MODEL GAYA KEPEMIMPINAN T RNSFORMATIF KEPALA

MADRASAH

(Penelitian di Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Kecamatan Leles

Kabupaten Garut)

‫نماذج أسلوب القيادة التحويلية لرؤساء المدرسة‬

)‫(دراسة في جميع المدارس المتوسطة اإلسالمية ليليس – غاروت‬

Models of Transformational Leadership Style for Islamic School Principals

(A Research in All Islamic Middle Schools at Leles-Garut)

TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Magister Pendidikan
Pada Program Studi Manajemen Pendidikan Islam

Oleh:
ENCEP SOPIAN
NIM: 2200060053

PASCASARJANA
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SUNAN GUNUNG DJATI BANDUNG
2022 M/ 1443 H
 LEMBAR PERSETUUAN TESIS

MODEL GAYA KEPEMIMPINAN TRASNFORMATIF KEPALA

MADRASAH
(Penelitian di Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Kecamatan Leles Kabupaten Garut)
‫نماذج أسلوب القيادة التحويلية لرؤساء المدرسة‬
)‫(دراسة في جميع المدارس المتوسطة اإلسالمية ليليس – غاروت‬
Models of Transformational Leadership Style for Islamic School Principals
(A Research in All Islamic Middle Schools at Leles-Garut)
MODEL OF THE TRADITIONAL LEADERSHIP STYLE OF THE HEAD OF THE
MADRASAH
(Research in Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Leles District, Garut Regency)
Menyetujui
Tim Pembimbing
No Nama Tanda Tangan
Dr. Aep Saepudin Firdaus, M.Pd.
1
NIP. 196606191999031006

s Dr. Wahyu Hidayat, MA

2
NIP. 197406042014111002

Mengetahui,
Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan Islam

Prof. Dr. Drs. H. Jaja Jahari, M.Pd

NIP. 195603071982031006

i
 SURAT PERNYATAAN TESIS

Bismilahirrahmanirrahim
Saya yang bertanda tangan di bawah ini,

Nama : Encep Sopian

Tempat/ Tgl. Lahir : Garut, 01 Agustus 1991
NIM : 2200060053
Jurusan/Prodi : Manajemen Pendidikan Islam
Judul Tesis : Model Gaya Kepemimpinan Transformatif Kepala
Madrasah (Penelitian di Madrasah Tsanawiyah Se-
KKM Kecamatan Leles Kabupaten Garut)
Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesisi yang saya susun sebagai sayarat
untuk memperoleh gelar Magister Manajemen Pendidikan Islam dari Pascasarjana
UIN Sunan Gunung Djati Bandung seluruhnya merupakan hasil karya sendiri.
Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan tesisi yang saya kutif dari hasil karya
orang lain dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika
penulisan ilmiah.
Bila dikemudian hari ditemukan seluruh dari tesis ini bukan hasil karya sendiri atau
adanya plagiat dalam tesis ini, saya bersedia menerima sanksi pencabutan gelar
akademik yang saya sandang dan sanksi lain sesuai dengan peraturan perundang-
undangan yang berlaku.
Bandung,
Yang membuat pernyataan

Encep Sopian
NIM. 2200060053

ii
 ABSTRAK

Encep Sopian, 2022. Model Gaya Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah

(Penelitian di Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Kecamatan Leles Kabupaten Garut)

Penelitian ini dilatarbelakangi oleh pertimbangan peneliti bahwa model gaya

kepemimpinan kepala madrasah merupakan sifat yang melekat pada pimpinan. Maju
mundurnya lembaga ditentukan oleh pemimpinnya. Di era perubahan ini
kepemimpinan sangat penting dalam memandu peningkatan prestasi dan
pengembangan madrasah. Dalam hal ini tentu diperlukan tipe pemimpin yang
transformasional karena tipe pemimpin ini mempunyai gambaran yang jelas
mengenai visi, misi, tujuan dan sasaran madrasah ke arah yang lebih baik. Tujuan
dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan mendekripsikan implementasi model
gaya kepemimpinan transformatif kepala madrasah dapat berkembang dan berinovasi
dengan baik serta motivasi yang diberikan pada Madrasah Tsanawiyah Se-KKM
Kecamatan Leles Kabupaten Garut khusunya Madrasah Tsanawiyah Al-Ma’arif
Cilageni, Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri, dan Madrasah Tsanawiyah Persis 160
Leles Kabupaten Garut. Penelitian ini dilakukan dengan cara pendekatan pendekatan
kualitatif metode deskriptif. Adapun untuk pengumpulan datanya melalui observasi,
wawancara, dan studi dokumentasi. Analisis data dilakukan dengan reduksi, display
hingga verifikasi, dan terakhir data diabsahkan melalui triangulasi sumber maupun
triangulasi teknik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ketiga kepala madrasah
tersebut menggunakan model kepemimpinan transformatif yang sesuai dengan
dimensi empat model kepemimpinan diantaranya: memiliki sifat kharismatik,
mampu menginspirasi guru dan karyawan, memberi dorongan atau motivasi untuk
berfikir lebih kreatif dan selalu berinovasi, serta memberikan perhatian melalui sikap
terbuka kepada mereka untuk bisa lebih baik lagi. Kemudian ketiga kepala madrasah
memiliki pengaruh ideal seperti rasa tanggung jawab, tegas, dan disipin baik kepada
para guru dan bawahan. Potret kepemimpinan tersebut peneliti dapatkan dari
implementasi yang sudah dilakukan oleh kepala madrasah, misalnya kepala madrasah
sudah mulai mewujudkan visi-misi madrasah dengan kemampuan manajerial yang
baik, selalu meningkatkan kinerja guru dan karyawan melalui motivasi yang
diberikan, dan memiliki inovasi dan kreatifitas dalam memajukan madrasahnya. Ini
terbukti dari adanya perkembangan sistem ICT, program unggulan bidang tahfdz,
mengutamakan kesejahteraan guru ,dan perlengkapan sarana ruang laboratorium yang
lengkap.
Kata kunci: Kepemimpinan; Transformatif, Kepala Madrasah

iii
 ‫ملخص البحث‬

‫إنشيف سوفيان‪. 2222 .‬نماذج أسلوب القيادة التحويلية لرؤساء المدرسة (دراسة في جميع‬
‫المدارس المتوسطة اإلسالمية ليليس – غاروت)‬

‫انطلق هذا البحث إلى اعتبار الباحث أن نموذج أسلوب القيادة لمدير المدرسة هو سمة متأصلة‬
‫في القائد‪ .‬يتم تحديد تقدم المؤسسة من قبل قائدها‪ .‬في عصر التغيير هذا‪ ،‬تعتبر القيادة مهمة جدًا‬
‫في توجيه تحسين إنجاز المدارس الدينية وتطويرها‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬بالطبع‪ ،‬هناك حاجة إلى نوع‬
‫من القادة التحوليين ألن هذا النوع من القادة لديه صورة واضحة عن رؤية المدرسة ورسالتها‬
‫وأهدافها في اتجاه أفضل‪ .‬ويهدف هذا البحث إلى تحديد ووصف تطبيق نموذج أسلوب القيادة‬
‫التحويلية لمديري المدارس اإلسالمية من أجل التطوير واالبتكار بشكل صحيح والدافعية المقدمة‬
‫لجميع المدارس المتوسطة اإلسالمية ليليس – غاروت‪ ،‬وخاصة مدرسة المعارف المتوسطة‬
‫اإلسالمية شيالغيني ومدرسة دار الفطر المتوسطة اإلسالمية ومدرسة فيرسيس ‪ 062‬ليليس –‬
‫غاروت‪ .‬استخدم هذا البحث المنهج الوصفي النوعي‪ .‬وأما لجمع البيانات من خالل المالحظة‬
‫والمقابالت ودراسات التوثيق‪ .‬تم إجراء تحليل البيانات عن طريق التخفيض والعرض والتحقيق‪،‬‬
‫وفي النهاية تصحيح البيانات من خالل تثليث المصادر والتقنيات‪ .‬أظهرت النتائج أن رؤساء‬
‫المدرسة الثالثة استخدمت نموذج القيادة التحويلية الذي يتوافق مع نماذج القيادة األربعة بما في‬
‫ذلك‪ :‬القيادة الكاريزمية والقدرة على إلهام المعلمين والموظفين والتشجيع أو الدافع للتفكير بشكل‬
‫عا واالبتكار دائ ًما وإيالء االهتمام من خالل موقف مفتو لهم للقيام بعمل أفضل‪ .‬ويكون‬ ‫أكثر إبدا ً‬
‫لرؤساء المدرسة الثالثة آثار مثالي مثل المسؤولية والحزم واالنضباط لكل من المعلمين‬
‫والموظفين‪ .‬وحصل الباحث على صورة القيادة هذه من التطبيقات التي قام بها رئيس المدرسة‪،‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬بدأ في إدراك رؤية المدرسة ورسالتها بقدرات إدارية جيدة‪ ،‬مما أدى دائ ًما إلى‬
‫تحسين أداء المعلمين والموظفين من خالل الدافعية‪ ،‬واالبتكار واإلبداع في النهوض بالمدرسة‪.‬‬
‫ويتضح هذا من تطوير نظام تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪ ،‬والبرامج المتفوقة في مجال‬
‫الحفظ‪ ،‬وإعطاء األولوية لرفاهية المعلمين‪ ،‬ومعدات المختبرات الكاملة‪.‬‬

‫الكلمات الرئيسية‪ :‬القيادة؛ التحويلية ‪ ،‬رئيس المدرسة‬

‫‪iv‬‬
 ABSRACT

Encep Sopian. 2022. Models of Transformational Leadership Style for Islamic

School Principals (A Research in All Islamic Middle Schools at Leles-Garut)

This research is motivated by the researcher's view that the leadership style
model of the Islamic school principal is an inherent feature of the leader. The
progress of the institution is determined by its leader. In this age of change,
leadership is very important in guiding the improvement and development of Islamic
school. In this case, of course, some kind of transformational leader is needed
because this type of leader has a clear picture of the school’s vision, mission, and
goals in a better direction. This research aims to identify and describe the application
of the transformational leadership style model for Islamic school principals in order
to properly develop and innovate and the motivation provided to all Islamic middle
schools at Leles-Garut, especially Al-Ma’arif Islamic School Cilageni, Dar Al-Fitr
Islamic Middle School and Islamic Middle School of Persis 160 at Leles-Garut. This
research used the qualitative descriptive method. As for collecting data through
observation, interviews and documentation studies. Data analysis was performed by
reduction, presentation, investigation, and finally data correction by triangulation of
sources and techniques. The results showed that the three of Islamic school
principals used a transformational leadership model that aligns with the four
leadership models including: charismatic leadership, the ability to inspire teachers
and staff, and encouragement or motivation to think more creatively, always
innovate, and pay attention with an attitude that is open to them to do better. The
three of Islamic school principals have exemplary effects such as responsibility,
firmness, and discipline for both teachers and staff. The researcher got this
leadership image from the applications made by the Islamic school principal, for
example, he began to realize the school’s vision and mission with good
administrative capabilities, which always led to improving the performance of
teachers and staff through motivation, innovation and creativity in the advancement
of the school. This is evidenced by the development of the information and
communication technology system, superior programs in the field of preservation,
prioritizing the welfare of teachers, and complete laboratory equipment.

Keywords: Leadership; Transformative; Islamic School Principal

v
 KATA PENGANTAR DAN UCAPAN TERIMAKASIH

Bismillahirahmanirahiim

Segala puji diperuntukan kepada Allah SWT, Tuhan seluruh alam yang telah
menciptakan manusia diatas nilai-nilai keadilannya. Shalawat dan salamsemoga tetap
tercurakan kepada Nabi Muhammad Rasulullah SAW, Kepada keluarga, para
sahabat dan pengikut yang tetap istiqomah dalam membumikan risalahnya. Sehingga
penulis dapat menyelesaikan penyusunan Tesis ini yang berjudul “Model Gaya
Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah (Penelitian di Madrasah Tsanawiyah
se-KKM Kecamatan Leles Kabupaten Garut)”. Tesis ini penulis susun dalam rangka
memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen
Pendidikan Islam pada Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri Sunan
Gunung Djati Bandung.
Dalam penyusunan Tesis ini, penulis mendapat bantuan dan motivasi dari berbagai
pihak, baik bantuan moril maupun materil, sehingga dapatmenyelesaikan tugas akhir
ini, maka patut dan sewajarnya pada kesempatan ini, penulis untuk menyampaikan
ucapan terimakasih kepada berbagai pihak yang telah membantu dalam penyusunan
Tesis ini.
Dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terimakasih kepada:
1. Prof. Dr. H. Mahmud, M.Si, Rektor UIN Sunan Gunung Djati Bandung
2. Prof. Dr. H. Supiana, M.Ag, Direktur Pascasarjana UIN Sunan
Gunung Djati Bandung
3. Prof. Dr. H. Jaja Jahari, M.Pd dan Dr. Dian, M.Ag sebagai Ketua
dan Skretaris Prodi MPI Pascasarjana UIN Sunan Gunung Djati
Bandung
4. Dr. Aep Saepudin Firdaus, M.Pd dan Dr. Wahyu Hidayat MA
sebagai Dosen Pembimbing I dan II yang selalu membimbbing dan
mengarahkan penulis dalam penyusunan Tesis ini.
5. Kepala Madrasah Al Ma’arif Cilageni, Kepala Madrasah Darul Fitri,

vi
 dan Kepala Madrasah Persis 160 Leles yang telah membantu dan
memotivasi dalam penyusunan tesis.
6. Keluarga besar Alm. Bapak Sarifudin dan Ibu tercinta yang bersusah
payah berusaha segalanya dalam perjalanan pendidikan dari nol
sampai tahap ini, semoga kesayangannya akan diganti kesayangan
Ilahi Rabbi yang abadi. Kakak tercinta Dewi Rosmiati dan Nia
Kurniawati yang selalu mendukung dan memotivasi dalam
penyusunan tesis.
7. Keluarga besar Alm. Abah Omo dan keluarga besar Alm abah
Bazari berkat doa dan dukungannya dalam penyusunan tesis.
8. Keluarga besar Yaysan Riyadhul Jannah AS-Shiddiqiyyah, TK Plus
Riyadhul Jannah, MDT Riyadhul Jannah, dan Ponpes Riyadhul
Jannah
Penulis menyadari bahwa penyusunan Tesis ini masih jauh dari
kesempurnaan baik dari segi isi maupun tata tulis dan penggunaan
bahasa. Oleh karena itu dengan senang hati penulis mengharap kritik dan
saran yang membangun dari berbagai pihak guna perbaikan di masa yang
akan datang.
Hanya Do’a yang dapat penulis panjatkan kepada hadirat Allah SWT,
semoga usaha ini senantiasa menjadi amal shaleh. Aaamiin.
Sekian dan Terimakasih.
Bandung,
Penulis

Encep Sopian
NIM. 2200060053

vii
 MOTTO

HIDUP ADALAH TENTANG BELAJAR JIKA ANDA BERHENTI, MAKA

ANDA MATI!

viii
 PEDOMAN TRANSLITERASI

Berdasarkan Surat Keputusan Bersama Menteri Agama RI dan Menteri

pendidikan dan Kebudayaan RI Nomor 158/1987 dan 0543 b/U/1987, tanggal 22
Januari 1988, sebagai berikut:
A. Konsonan Tunggal

Huruf Arab Nama Huruf Latin Keterangan

‫ا‬ Alif Tidak dilambangkan Tidak dilambangkan

‫ب‬ Ba’ B Be

‫ت‬ Ta’ T Te

‫ث‬ Sa’ S Es (dengan titik di atas)

‫ج‬ Jim J Je
Ha (dengan titik
Ha H
dibawah)

‫خ‬ Kha Kh Ka dan Ha

‫د‬ Dal D De

‫ذ‬ Dzal D Zet (dengan titik di

atas)
‫ر‬ Ra R Er

‫ز‬ Zal Z Zet

‫س‬ Sin S Es

‫ش‬ Syin Sy es dan ye

es (dengan titik
‫ص‬ Sad S
dibawah)

de (dengan titik
‫ض‬ Dad D
dibawah)
te (dengan titik
‫ط‬ Tha TH
dibawah)

ix
 zet (dengan titik
‫ظ‬ Zha ZH
dibawah)

‫ع‬ ‘Ain ...’... Koma terbalik di atas

‫غ‬ Gain G Ge

‫ف‬ Fa F Ef

‫ق‬ Qaf Q Qi

‫ك‬ Kaf K Ka

‫ل‬ Lam L ‘el

‫م‬ Mim M ‘em

‫ن‬ Nun N ‘en

‫ه‬ Ha H Ha

‫و‬ Waw W We

‫ء‬ Hamzah ..’.. Apostrof

‫ي‬ Ya Y Ye

B. Konsonan rangkap karena syaddah ditulis rangkap

‫متعقدي ن‬ Ditulis muta’aqqidin

‫عدة‬ Ditulis ‘iddah

C. Ta’ marbutah
‫هبة‬ Ditulis Hibbah

‫جزية‬ Ditulis Jizyah

x
(ketentuan ini tidak diperlukan bagi kata-kata Arab yang sudah terserap ke dalam
bahasa Indonesia, seperti shalat, zakat dan sebagainya, kecuali apabiladikehendaki
lafal aslinya). Bila diikuti dengan kata sandang “al” serta bacaan keduaitu terpisah,
maka ditulis dengan h.

‫كرمة األولياء‬ Ditulis Karāmah al auliyā’

Apabila ta’ marbutah hidup atau dengan harakat, fathah, kasrah dandhammah
ditulis t.

‫زكاة ال فطر‬ Ditulis Zakātul-fiṭri

D. Vokal pendek

ِ¸ ¸ Kasrah Ditulis I

ِ¸ ¸ fatḥah Ditulis A

ِ¸ ¸ ḍammah Ditulis U

E. Vokal panjang

Ā
1 Fathah + alif ‫جاه لية‬ Ditulis Jāhiliyyah

Ā
2 Fathah + ya’ mati ‫ي سعى‬ Ditulis yas’ā

Ī
3 Kasrah + ya’ mati ‫كريم‬ Ditulis Karīm

Dhammah + wawumati Ū
4 ‫فروض‬ Ditulis Furūd

xi
F. Vokal rangkap

1 Fathah + ya’ mati ‫بينكم‬ Ditulis ai Bainakum

2 Fathah + wawu mati‫قول‬ Ditulis au Qaulun

G. Vokal pendek yang berurutan dalam satu kata dipisahkan denganapostrof

‫أأنتم‬ Ditulis a’antum

‫أعدت‬ Ditulis u’iddat

‫لئن‬ la’in syakartum

Ditulis
‫ش ك ر تم‬

H. Kata sandang alif + lam

Apabila diikuti huruf qamariyyah ditulis dengan menggunakan huruf “al”

‫القرأن‬ Ditulis al-Qur’ān

‫القيا س‬ Ditulis al-Qiyās

Apabila diikuti huruf syamsiyyah ditulis dengan menggunakan huruf syamsiyyahyang

mengikutinya, dengan menghilangkan huruf “al”nya.

‫السماء‬ Ditulis as-Samā

‫الشمس‬ Ditulis asy-Syams

Penulisan kata-kata dalam rangkaian kalimat

‫ذوي‬
żawī al- furūd atau
‫ال ف ر و‬ Ditulis żawil furūd
‫ض‬

ahl as- Sunnah atau

‫أهل‬ Ditulis
‫ال س ن ة‬ ahlussunnah

xii
 DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN TESIS ...................................................................i

SURAT PERNYATAAN TESIS ........................................................................ii

ABSTRAK ............................................................................................................iii

KATA PENGANTAR DAN UCAPAN TERIMA KASIH ..............................vi

MOTTO ................................................................................................................viii

PEDOMAN TRANSLITERASI .........................................................................ix

DAFTAR ISI ........................................................................................................xiii

DAFTAR TABEL ................................................................................................x

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xvii

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xvii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1

A. Latar Belakang ........................................................................................1

B. Rumusan Masalah ...................................................................................5
C. Tujuan Penelitian....................................................................................5
D. Manfaat Penelitian...................................................................................5
E. Kerangka Pemikiran ................................................................................6
F. Hasil penelitian terdahulu........................................................................19
BAB II KAJIAN PUSTAKA .............................................................................22
A. Konsep Dasar Kepemimpinan ..................................................................22
1. Pengertian Kepemimpinan ..............................................................22
2. Jenis Kepemimpinan .......................................................................29
3. Teori Kepemimpinan ......................................................................30
4. Fungsi Kepemimpinan ....................................................................35
5. Model Kepemimpinan .....................................................................36
6. Gaya Kepemimpinan .......................................................................36
7. Tipe Kepemimpinan Rasululloh .....................................................38
8. Kepemimpinan Nabi Muhammad SAW dalamn Pendidikan ..........46
9. Kepemimpinan Kepala Madrasah ....................................................50
10. Visi Misi Kepala Madrasah .............................................................55
11. Kebijakan Kepala Madrasah ...........................................................60
12. Peserta Didik ...................................................................................63

xiii
 B. Kepemimpinan Transformatif ..................................................................70
1. Pengertian Kepemimpinan Transformatif ........................................70
2. Unsur- unsur Kepemimpinan Transformatif ....................................78
3. Prinsip Kepemimpinan Transformatif..............................................79
4. Dimensi Kepemimpinan Transformatif ..........................................81
C. Implementasi Kepemimpinan Transformatif ...........................................85
1. Pengaruh Ideal .................................................................................86
2. Motivasi Inspirasi ............................................................................86
3. Simulasi Intelektual .........................................................................86
4. Pertimbangan kebijakan individu ....................................................86
BAB III METODOLOGI PENELITIAN..........................................................88
A. Pendekatan dan Metode Penelitian ............................................................88
B. Jenis dan sumber Penelitian .......................................................................89
C. Teknik Pengumpulan Data ........................................................................89
D. Teknik Analisa Data ............................................................................... 118
E. Teknik Penentuan Keabsahan Data ........................................................ 119
F. Pengolahan dan Analisis Data ............................................................... 121
G. Tempat dan Waktu Penelitian ................................................................ 122
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................... 123
A. Deskripsi Data ........................................................................................ 123
1. Gambaran Umum MTS Al Maarif Cilageni .............................. 123
a. Profil MTS Al Maarif Cilageni ............................................... 123
b. Visi dan Misi dan strategi ........................................................ 124
c. Jumlah Pendidik dan Tenaga Kependidikan .......................... 125
d. Jumlah Peserta Dididk ............................................................. 128
e. Sarana dan Prasarana ............................................................... 128
f. Daftar Rencana Pengembangan sarana dan prasarana MTS Al
Maarif Cilageni......................................................................... 131
2. Deskripsi Hasil Penelitian ............................................................. 131
a. Implementasi Kepemimpinan Trasformatif kepala Madrasah MTs
Al Ma’arif Cilageni ................................................................... 131
b. Kemamuan Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Yang
menginspirasi .............................................................................. 134
c. Kemamuan Kepala Madrasah mengembangkanide kreatif ....... 137
3. Profil MTs Darul Fitri Leles Garut ............................................. 140
a. Sejarah Singkat MTs Darul fitri Garut ...................................... 140
b. Identitas Madrasah ...................................................................... 141
c. Status Kelembagaan .................................................................... 141
d. Visi, Misi dan Tujuan ................................................................ 141
e. Susunan Pengurus/ Pimpinan ..................................................... 144
f. Fasilitas sarana dan prasaran ...................................................... 145

xiv
 4. Deskripsi Hasil Penelitian ............................................................. 151
a. Implementasi Kepemimpinan Trasformatif Kepala Madrasah MTs
Darul Fitri Leles ...................................................................... 151
b. Kemamuan Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Yang
menginspirasi............................................................................ 155
c. Kemamuan Kepala Madrasah mengembangkan ide kreatif .... 159
5. Profil MTs Persis 160 .................................................................. 162
a. Sejarah Singkat MTs Persis 160 ............................................... 162
b. Profil MTs Persisi 160 ............................................................. 163
c. Rekavitulasi Daftar Peserta Dididk ( 3 Tahun terakhir ............ 164
d. Profil Data Pendidik dan kependidikan ................................... 165
e. Rekafitulasi Daftar Orang Tua Peserta Didik .......................... 165
f. Data Tamatan TP 2020 - 2021 ................................................ 167
g. Prestasi Madrasah TP 2018-2021 ............................................ 167
h. Visi, Misi MTs Persisi 160 ...................................................... 168
6. Deskripsi Hasil Penelitian .......................................................... 169
a. Implementasi Kepemimpinan Trasformatif Kepala Madrasah MTs
Persisi 160 ................................................................................ 169
b. Kemamuan Kepala Madrasah Memberikan DoronganYang
menginspirasi............................................................................ 170
c. Kemamuan Kepala Madrasah mengembangkan ide kreatif ..... 177
B. Hasil Penelitian dan Pembahasan ........................................................... 180
1. Implementasi Kepemimpinan transformative Kepala Madrasah Se KKm
Kecamatan Rancaekek ....................................................................... 180
2. Kemamuan Kepala Madrasah Memberikan DoronganYang
menginspirasi di MTs Se-KKM Kecamatan Leles ............................ 182
3. Kemamuan Kepala Madrasah mengembangkan ide kreatif di MTS Se-
KKM Kecamatan Rancaekek ............................................................ 184
C. Penawaran Gagasan ................................................................................ 188
BAB V PENUTUP ............................................................................................ 189
A. Kesimpulan ............................................................................................. 189
B. Implikasi ................................................................................................. 191
C. Rekomendasi .......................................................................................... 192
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 193
LAMPIRAN-LAMPIRAN ...............................................................................
RIWAYAT HIDUP ..........................................................................................

xv
 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Gaya Dasar Kepemimpinan ................................................................ 39

Tabel 2.2 Kompetensi Kepala Madrasah ............................................................ 65

Tabel 2.3 Indikator Kepemimpinan Transformatif ............................................. 81

Tabel 3.1 Kisi-kisi Penelitian ............................................................................. 91

Tabel 4.1 Data Tenaga Edukatif/PKM ............................................................... 126

Table 4.2 Data Tenaga Pendidik ......................................................................... 126

Table 4.3 Data Tenaga Administrasi .................................................................. 128

Table 4.4 Data Siswa Al Ma’arif Cilageni Tahun 2021-2022 ............................ 128

Table 4.5 Data Sarana Prasarana MTs Al Ma’ari Cilageni Garut ...................... 129

Table 4.6 Data Pengembangan Sarana Prasarana di MTs Al Ma’arif Cilageni . .131

Table 4.7 Data Sarana MTs. Da rul Fitri ............................................................ 145

Table 4.8 Data Koleksi Buku MTs. Darul Fitri .................................................. 147

Table 4.9 Daftar Guru MTs. Darul Fitri Leles.................................................... 148

Table 5.0 Data Profil Umum Madrasah ....................................................................... 163

Table 5.1 Data Kepemilikan Lahan ............................................................................. 164

Table 5.2 Data Rekapitulasi Peserta Didik .................................................................. 164

Tabel 5.3 Data Profil Pendidik dan Tenaga Kependidikan ........................................... 165

Table 5.4 Data Pekerjaan Orang Tua ........................................................................... 165

Table 5.5 Data Pendidikan Orang Tua ......................................................................... 166

Table 5.6 Data Penghasilan Orang Tua........................................................................ 166

Table 5.7 Data Tamatan Siswa 3 tahun terakhir .......................................................... 167

Table 5.8 Data Tamatan Siswa 3 Tahun terakhir ......................................................... 167

xvi
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Keragka Pemikiran ............................................................................ 18

Gambar 2.1 Prinsip Manajeria Kepemimpinan Nabi Muhammad SAW .............. 54

Gambar 2.2 Model Kepemimpinan Transformasional.......................................... 78

xvii
 DAFTAR LAMPIRAN

1. Kisi-kisi Penelitian
2. Pedoman Wawancara
3. Dokumentasi Observasi
4. Dokumentasi Wawancara
5. SK Pembingbing
6. Surat Izin Penelitian
7. Surat Keterangan telah Penelitian
8. Daftar Riwayat Hidup

xviii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Globalisasi menuntut manusia untuk mengikuti alur kehidupan secara
lebih luas dan terbuka, tidak terkecuai dunia pendidikan. Pendidikan sebagai alat
pencetak generasi penerus suatu bangsa menjadi sektor yang mampu
meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Sebgaimana tercatum dalam
Undang-undang No.22 Tahun 2003. Secara lebih luas dan terbuka, tidak
terkecuali dunia pendidikan. Pendidikan nasional berfungsi mengembangkan
kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat
dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk berkembangnya
potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada
Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri
dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggungjawab.1
Lembaga pendidikan mempunyai tugas yang tidak mudah, strategi
yang bagus saja tidak cukup untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Lembaga pendidikan dituntut untuk berhasil menciptakan orang-orang yang
mempunyai intelektual tinggi, serta mewujudkan pendidikan yang bermutu dan
sesuai dengan tuntunan zaman. Oleh karena itu, keberhasilan pendidikan di
sekolah salah satunya ditentukan oleh keberhasilan kepemimpinan kepala
madrasah.2Kepemimpinan masih menjadi isu sentral dalam kehidupan organisasi.
Pemimpin adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi
perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan mengunakan kekuasaan.
Kepemimpinan merupakan motor atau daya penggerak dari pada semua sumber-

1
Undang-undang RI No 20 Tahun 2003 Tentang sistem pendidikan Nasional.
2
Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. (Jakarta. PT.
2
Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. (Jakarta. PT.
Bumi Aksara. 2013) hlm.56

1
 2

sumber, dan alat- alat (resources) tersedia bagi organisasi.3

Kepala madrasah merupakan unsur vital bagi efektivitas lembaga
pendidikan. Kepala madrasah yang baik akan bersikap dinamis untuk
menyiapkan berbagai macam program pendidikan, dimana seorang pemimpin itu
dapat melakukan perubahan-perubahan yang positif terhadap lembaganya. Salah
satu gaya kepemimpinan kepala madarasah adalah gaya kepemimpinan
transformatif yaitu kepala madrasah yang selalu mengadakan terobosan-
terobosan baru sehingga setiap tahun selalu ada peningkatan dalam mutu
madarasah.4
Pemimpin yang mengaplikasikan model kepemimpinan
transformasional adalah pemimpin yang memiliki wawasan jauh kedepan dan
berupaya memperbaiki dan mengembangkan organisasi bukan untuk saat ini
tetapi dimasa mendatang, menciptakan kondisi organisasi madrasah yang baik,
yang pada akhirnya akan menghasilkan outcome organisasi yang sangat baik
pula. Adapun karakteristik model kepemimpinan transformatif menurut (Bass
& Avolio) dalam jurnal Tukiman & Cepi, “Akuntabilitas Manajemen
Pendidikan Volume Nomor,1 2014 meliputi idealized influence or carismatic,
inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized
consideration”5.
Empat karakteristik model kepemimpinan transformasi tersebut,
sering dikenal dengan “ the four i’s”, yaitu: Pertama, Idealized influence,
yakni kepala madrasah merupakan sosok ideal yang dapat dijadikan sebagai
panutan bagi guru dan karyawannya, dipercaya, dihormati dan mampu
mengambil keputusan yang terbaik untuk kepentingan madrasah. Kedua,
Inspirasional motivation, yakni seorang kepala madrasah dapat memotivasi
seluruh guru dan karyawannya untuk memiliki komitmen terhadap visi
organisasi dan mendukung semangat team dalam mencapai tujuan-tujuan
pendidikan di madrasah. Ketiga, Intellectual stimulation, yakni kepala
madrasah dapat menumbuhkan kreativitas dan inovasi di kalangan guru dan
staffnya dengan mengembangkan pemikiran kritis dan pemecahan masalah
untuk menjadikan madrasah kearah yang lebih baik. Keempat, Individuali
consideration, yakni kepala madrasah dapat bertindak sebagai pelatih dan

3
Baharuddin dan Umiarso. Kepemimpinan Pendidikan Islam. (Jogjakarta.Ar Ruzz Media.2012).hlm
65
4
Kartini, Kartono Pemimpin dan Kepemimpinan (apakah kepemimipinan abnormal itu ?),( Jakarta :
PT. RajaGrafindo Persada.2013).hal.55
5
Bass, B.M. (1994). “The implication of transsctional and transformasional leadership”: Journal of
European industrial training. Vol.14hlm, 21-47
 3

penasihat bagi guru dan Staffnya.6

Dalam rangka meneliti kepemimpinan kepala madrasah, maka
dilakukan studi pendahuluan ke beberapa madrasah se-KKM kecamatan Leles
Kabupaten Garut, dengan nama Madrasah Tsanawiyah (Mts) Darul Fitri Leles,
Mts Persis 160 Cangkuang, dan Mts Ma’arif. Berdasarkan pengamatan
langsung dan wawancara pada 05/12/2021 diperoleh kenyataan bahwa
Madrasah Tsanawiyah (Mts) tersebut memiliki ciri khas tersendiri
dibandingkan madrasah-madrasah yang setara di kecamatan tersebut. Hal itu
terlihat dari adanya perubahan dari segi sarana prasarana yang dijalankan oleh
kepala madrasah, Alasan pemilihan lokasi tersebut dijadikan tempat penelitian
ini karena Mts tersebut dalam menjalankan roda organisasinya sudah terbukti
dengan nilai kualitas akreditasi “A” dan menjadi madrasah pilihan masyarakat
untuk menyekolahkan anaknya dengan alasan jika dilihat dari pembiayaannya
terbilang minim, sehingga banyak masyarakat memilih madrasah tersebut untuk
anaknya. Serta kepemimpinannya sangat dikagumi oleh para guru dan
siswanya. Sebab pemimpinnya dekat dengan guru ataupun dengan para siswa.
Selain itu Madrasah tersebut mampu berdaya saing dengan madrasah lainnya
dibuktikan dengan mempunyai segudang prestasi yang mendukung pada kajian
yang peneliti fokuskan terkait model gaya kepemimpinan kepala madrasahnya.
Selain itu kepala madrasah tersebut dalam menjalankan budaya
sekolahnya selalu menerapkan budaya disiplin yang ketat, akan tetapi tetap
menjaga kebersamaan serta menjalin kekeluargaan yang harmonis, baik di
antara tenaga pendidik dan peserta didik. Hal ini senada dengan hasil
wawancara dengan salah satu wakil kepala madrasah yang selalu mendampingi
kepala dalam menjalankan tugas kepemimpinan di madrasah ini, menyatakan
bahwa kepala Madrasah Tsanawiyah (Mts) Darul Fitri Leles, kepala madrasah
Mts Ma’arif dan kepala madrasah Mts Persis 160 ini merupakan sosok
6
Muhammadi, dkk. (2015) Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Guru
Journal of Management and Sustainability. Vol.5, No.2 Hal 129- 145.
 4

pemimpin yang selalu berusaha melakukan perbaikan dan perubahan madrasah

menuju arah yang lebih baik. Kepemimpinan kepala madrasah sekarang, selama
6 tahun ini mengalami perubahan yang cukup baik, dimana kepala madrasah
tersebut sudah menjalankan tugasnya sesuai dengan visi misi madrasah,
sehingga kinerja kepala madrasah tersebut sudah sesuai dengan pencapaian
indikator yang telah ditetapkan oleh madrasah.7 Kepala Madrasah Tsanawiyah
(Mts) Darul Fitri Leles ini khususnya merupakan sosok pemimpin yang selalu
menghargai, dan selalu mengutamakan proses dibandingkan hasil, misalnya
dalam menentukan kebijakan atau pun aturan madrasah selalu mengutamakan
musyawarah untuk mencapai mufakat, begitupun dengan kepala Madrasah
Tsanawiyah Persis 160 dan Kepala Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif yang
notabene melaksanakan kepemimpinannya dengan baik dan terstruktur.
Interaksi dan komunikasi kepala madrasah tersebut terjalin secara baik. Hal itu
terlihat dari keakraban yang terbangun, seperti tidak adanya sekat antara atasan
dan bawahan serta semua warga madrasah.
Dari studi pendahuluan sebelumnya, terdapat beberapa ciri khas
kepemimpinan kepala Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Garut khususnya
dalam menjalankan roda organisasinya, yaitu dari segi pembelajarannya yang
mengkolaborasikan antara kurikulum nasional dan kurikulum madrasah,
contohnya yaitu adanya pelajaran fiqih melalui “kitab Safinah” yang diajarkan
oleh salah seorang guru kemudian dipraktikkan dengan media atau bahan ajar.
Sehingga dalam hal ini mendorong peneliti untuk mendalami lebih lanjut untuk
melaksanakan observasi awal dengan diformulasikannya judul berikut ini, yaitu
“Model Gaya Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah Tsanawiyah Se-
KKM kecamatan Leles Kabupaten Garut”

7 Wawancara dengan wakasek kesiswaan Bapak Tata Tajul, S.Pd pada tanggal 05 Desember 2021
 5

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang sudah dipaparkan di atas,
maka dapatlah dirumuskan permasalahan sebagai berikut
1. Bagaimana implementasi kepemimpinaan transformatif kepala madrasah se-
KKM Kecamatan Leles?
2. Bagaimana kemampuan kepala madrasah memberikan dorongan yang
menginspirasi di Madrasah Tsanawiyah se-KKM Kecamatan Leles?
3. Bagaimana kemampuan kepala madrasah mengembangkan ide kreatif di
Madrasah Tsanawiyah se-KKM Kecamatan Leles?
C. Tujuan
Tujuan dari penelitian ini antara lain untuk menjawab rumusan masalah
yang sudah ditentukan sebagai batasan penelitian, antara lain:
1. Untuk mengetahui implementasi kepemimpinaan transformatif kepala
madrasah di Madrasah Tsanawiyah se-KKM Kecamatan Leles
2. Untuk mengetahui kemampuan kepala madrasah memberikan dorongan
yang menginspirasi di Madrasah Tsanawiyah se-KKM Kecamatan Leles
3. Untuk mengetahui kemampuan kepala madrasah mengembangkan ide kreatif
di Madrasah Tsanawiyah se-KKM Kecamatan Leles
D. Manfaat Penelitian
1. Secara Teoritik
Kegunaan Teoritis hasil penelitian diharapkan menambah dan
memperluas pengetahuan tentang implementasi kepemimpinan
transformatif kepala madrasah dalam meningkatkan mutu madrasah
2. Secara Praktis
Secara Praktis hasil penelitian ini dapat berguna sebagai acuan bagi
kepala madrasah yang memiiki tanggung jawab dalam mengelola lembaga
pendidikan, seperti yang dilakukan kepala madrasah Tsanawiyah Se-KKM
Kecamatan Leles Kabupaten Garut.
 6

E. Kerangka Pemikiran
a. Kepemimpinan
Secara etimologi “kepemimpinan” berasal dari kata “pimpin” yang
mana dalam bahasa inggrisnya adalah leader bentuk kerja dari to lead, yang
berarti memimpin.8 Adapun pemimpin adalah seseorang yang menjadi
atasan dalam organisasi ataupun lembaga pendidikan dengan berlandaskan
nilai-nilai moral, budaya, keteladanan yang sesuai degan aturan,
kesepakatan, gaya, pendekatan dan perilaku kepemimpinan. Dengan kata
lain keberhasian dan kegagalan suatu lembaga ditentukan oleh pemimpinnya
itu sendiri. Sedangkan menurut Terry (Ardiyansah 2015), kepemimnan
adalah hubugan yang ada dalam diri seseorang atau pemimpin dalam
mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerjasama secara sadar dalam
hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara
bersama.9
Pemimpin sebagai pengendali dalam organisasi sangat berperan
penting dalam memajukan sebuah organisasi oleh karena itu peran pemimpin
sangatlah menjadi sorotan ketika membahas tentang kemajuan sebuah
organisasi. Pemimpin organisasi mempunyai kekuasaan tertentu yang
melekat padanya yang digunakan sebagai alat untuk menjalankan
kepemimpinannya.10
Kegagalan dan keberhasilan suatu organisasi maupun suatu komunitas
masyarakat dalam mencapai tujuannya, sangatlah bergantung pada
kemampuan pemimpin dalam mengatur dan mengendalikan roda
kepemimpinanya. Kepemimpinan kepala sekolah/madrasah mempunyai
peranan yang sangat besar dalam mencapai keberhasilan sekolah/madrasah.

8 Rusdiana, A. Pengelolaan Pendidian. (Bandung: Pustaka Setia, 2015), hlm 44

9 Andriansyah, Kepemimpinan Visioner Kepala Daerah, (Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik, 2015), hlm 1
10 Ara Hidayat dan Imam Machali, Pengelolaan Pendidikan, (Yogyakarta: Penerbit Kaukaba,

2012), hlm. 87.

 7

Sekolah/madrasah yang berhasil merupakan hasil dari kepemimpinan yang

disertai keahlian dalam menjalankan kepemimpinannya, artinya unsur yang
membawa keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah/madrasah adalah
pemahaman tentang teori-teori manajemen kepemimpinan serta tugasnya
sehingga kepala sekolah/madrasah dapat menerapkan apa saja yang mesti
dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan pendidikan pada umumnya.
Kepemimpinan yang baik merupakan suatu harapan bagi tiap
organisasi karena melalui kepemimpinan yang baik akan menciptakan suatu
kelancaran pelaksanaan program organisasi dan perwujudan tujuan secara
efektif an efisien. Dalam pelaksanaan berbagai fungsi kepemimpinan pada
komponen pendidikan tidak terlepas dari faktor penunjang dan penghambat.
Faktor penunjang adalah segala hal yang membantu dan mendukung
terhadap pelaksanaan kepemimpinan dalam mencapai tujuaan, sedangkan
faktor penghambat adalah segala hal yang dapat mempengaruhi,
memperlambat, dan menghambat pelaksanaan kepemimpinan dalam
mencapai tujuaan. Faktor penujang dan penghambat biasanya berkaitan
dengan; tujuan, pendidik, peserta didik, kurikulum, metode, lingkungan,
sarana dan prasrana serta lain sebagainya. Faktor penunjang dan penghambat
dijelaskan supaya dapat diketahui kelebihan dan kekurangan dari
pelaksanaan kepemimpinan. Dengan diketahuinya kelebihan dan kekurangan
maka institusi yang berkaitan mampu mengevaluasi dengan baik11.
Keberhasilan dari sebuah lembaga pendidikan merupakan suatu yang
sangat diharapkan dan menjadikan lembaga tersebut berkualitas. Salah satu
standar kualitas pendidikan adalah kualitas outputnya, sebuah lembaga
pendidikan bisa dianggap sukses jika hasil pelaksanaan kepemimpinan
pendidikannya sesuai dengan tujuan yang ditetapkan, sebaliknya dianggap
gagal jika pelaksanaan kepemimpinan pendidikannya bertolak belakang

11 Mulyasa , Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. (Jakarta. PT.

Bumi Aksara. 2013) hal. 220
 8

dengan tujuan yang telah dietapkan. Madrasah Tsnawiyah Darul Fitri Leles
Garut merupakan lembaga pendidikan islam formal yang merupakan salah
satu jenjang dasar tingkat atas. Madrasah Tsnawiyah Darul Fitri Leles Garut
ada yang diselenggarakan oleh negeri atau swasta yang pengelolanya
dibawah Departemen Agama.
Untuk menyeimbangkan pendidikan yang berkualitas agar peserta
didik memiliki pengoptimalan kognitif, afektif, dan psikomotorik maka
muncul madrasah tsanawiyah swasta atau negeri, yaitu sekolah/madrasah
yang memiliki nilai tambah dibandingkan dengan sekolah-sekolah lainnya,
dan semua ini bergantung kepada kepemimpinan kepala sekolah/madrasah
yang ada karena keadaan baik dan buruknya lembaga pendidikan salah
satunya dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah/madrasahnya.
b. Model Kepemimpinan
Terdapat banyak model-model kepemimpinan, beberapa diantaranya
ialah: (a) Kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian; (b) Kepemimpinan
kharismatik; (c) Kepemimpinan transformasional; (d) Model kepeimpinan
otokratis; (e) Model kepemimpinan demokratis; (f) Model kepemimpinan
Laissez-faire.12
a) kepemimpinan delegatif memiliki ciri-ciri yaitu pemimpin akan jarang
dalam memberikan arahan, pembuat keputusan diserahkan kepada
bawahan, dan anggota organisasi tersebut diharapkan bisa
menyelesaikan segala permasalahannya sendiri.
b) Kepemimpinan Karismatis Kelebihan dari kepemimpinan karismatis ini
ialah mampu menarik orang. Mereka akan terpesona dengan cara
berbicaranya yang akan membangkitkan semangat. Biasanya pemimpin
dengan memiliki gaya kepribadian ini akan visionaris. Mereka sangat
menyenangi akan perubahan dan adanya tantangan.

12
Umiarso dan Baharudin, Kepemimpinan Pendidikan Islam, Antara Teori Dan Praktik,( Jakarta:
2013), hlm 42
 9

c) Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu gaya

kepemimpinan terbaru. Pencetus teori kepemimpinan transformasional
(transformasional leadership) adalah James MacGregor Burns pada
tahun 1978 kemudian diperpanjang penelitiannya oleh peneliti lain yaitu
Bernard M. Basspada tahun 1985. Didefinisikan sebagai sikap seorang
pemimpin yang mampu mempengaruhi atau mengarahkan bawahan
dengan cara yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan secara bersama. Transformasi pemimpin ideal adalah mereka
yang menjadi percontohan moral dalam bekerja menuju kepentingan
tim, organisasi dan atau masyarakat.13
Komponen atau dalam pandangan lain disebut dimensi atau model.
Menurut Bass dan Aviola, dimensi kepemimpinan transformasional
yaitu: (1) Idealized Influenced (pengaruh ideal kepemimpinan). (2)
Inspirational Motivation (motivasi yang inspirasional). (3) Intellectual
Simulation (stimulasi intelektual).(4) Individualized consideration
(pertimbangan yang didasarkan pada individu).14
d) Kepemimpinan otokratis merupakan gaya yang terpusat pada diri
pemimpin atau direktif. Yaitu sosok pemimpin yang hanya menentukan
sendiri keputusan, dan perannya sebagai pemimpin tanpa peran para
anak buah dalm merancanankan semuanya.
e) Kepemimpinan demokratis adalah suatu kemampuan dalam
mempengaruhi orang lain agar dapat bersedia untuk bekerja sama dalam
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan dengan berbagai cara atau
kegiatan yang dapat dilakukan dimana ditentukan bersama antara
bawahan dan pimpinan.

13
2 Aaron Kauppi, A. B., “Transformational Leadership,” accessed January 15, 2019,
https://www.langston.edu
14
Bahar Agus Setiawan and Abd. Muhith, Transformasional Leadership; Ilustrasi Di Bidang
Organisasi Pendidikan (Jakarta: Rajawali Pers, 2013), 154–83
 10

f) Kepemimpinan Laissez Faire ini akan mendorong kemampuan anggota

dalam mengambil inisiatif.
c. Kepemimpinan Transformasional
Dalam hal ini kepemimpinan meupakan proses pengelolaan,
pemberdayaan dan pengawasan yang dilakukan oleh pemimpin disuatu
organisasi, yang mana seorang pemimpin itu harus dapat mempengaruhi
para bawahan atau anggota, mengarahkan, mengontrol atau pengawasan
khususnya dalam tingkah laku dan emosi para anggota organisasi. 15 Kepala
madrasah harus mampu memberikan peran sebagai seorang inisiator,
inspirator, partisipator, dan mottivator kepada guru, siswa, dan karyawan
untuk sama-sama menciptakan sinegritas dalam meningkatkan kinerja
lembaga untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara bersama.16
Kepemimpinan transformasional, atau sering juga disebut
kepemimpinan kharismatik, pemimpin menciptakan visi dan lingkungan
yang memotivasi para anggotanya untuk berprestasi melalui harapan. Istilah
lain mendifinisikan bahwa kepemimpinan transormartif adalah upaya
perubahan yang dirancang untuk mempertahankan status organisasi yang
sedang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan.17
Perubahan tersebut mengharuskan bahwa seorang pemimpin itu harus
berinovasi dalam mengembangkan lembaganya, inovasi tersebut
meniscayakan pemimpin harus berkreasi sesuai kebutuhan masyarakat dan
perkembangan zaman.18 Secara humanis kepemimpinan transformatif ini

15 Agustinus Hermino, Kepemiminan Pendidikan di Era Globalisasi (Yogyakarta: Pustaka Pelajar,

2014), hlm 126
16 Mulyadi, Peran Kepemimpinan Kepala madrasah dalam Mengembangkan Budaya Madrasah, (Malang: el-

Hikmah, 2010), hlm 44

17 Hani Handoko dan Fandy Tjipono. “ Kepemimpinan Transformasional Dan Pemberdayaan” JUrnal

Ekonomi dan Bisnis Indonesia. 1:. 1 (Juni 1996), hlm 12

18 Ahmad Rusdiana Konsep Inovasi Pendidikan. (Bandung: Pustaka Setia, 2014), hlm 44
 11

akan memberikan perubahan dan adaftif terhadap perkembangan zaman.19

Sehigga upaya tersebut akan mempengaruhi anggota dan membawa
perubahan positif dari masa sebelumnya.20
d. Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Bass dan Aviola menyebutkan bahwa empat dimensi kepemimpinan
transformatif, meliputi: idealized influence, inspirational motivasion,
intellectual stimulation, dan individualized consideration.21 Sedangkan
menurut Bahar dan Muhith dimensi kepemimpinan transformatif itu ada
lima, diantaranya atribut yang ideal, perilaku ideal, motivasi inspiratif,
stimulasi intelektual, dan konsiderasi yang diindividualisasikan.22
Dari pernyataan di atas, dimensi kepemimpinan transformatif sejatinya ada
empat macam, hanya saja Bahar Agus dan Muhith mengembangkan menjadi
lima macam yaitu atribut yang ideal dan perilaku yang ideal. Terlebih
menurut Muhammad Shaleh Assingkily dimensi kepemimpinan
transformatif tersebut diperinci sebagai berikut:23
1. Ideliazed Influence (Kharisma atau Pengaruh Ideal)
Sifat ini memiliki khraisma atau pengaruh ideal, dimana seorang
pemimpin itu dipandang oleh bawahannya sebagai sosok teladan,
uswah, dan figur yang dipandang mampu memberikan kebijakan terbaik
bagi yang dipimpinnya.
2. Inspiratinal Motivation (Motivasi Inspirasional)
Sifat ini dipandang bahwa seorang pemimpin mampu menginspirasi dan

19 Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership: Menuju Sekolah Efektif (Jakarta: Bumi
Aksaraa, 2006), hlm 77
20 Ara Hidayat dan Imam Machali, Pengelolaan Pendidikan: Konsep, Prinsip, dan Aplikasi dalam

Mengeola Sekolah dan Madrasah (Yogyakarta: Kaukaba, 2012), hlm 93

21 Aan dan Cepi, Visionary Leadership…..,78
22 Bahar Agus dan Abd. Muhith Setiawan, Transformasional Leadership: Ilustrasi di Bidang Organisasi

Pendidikan (Jakarta: Rajawali Pers, 2013), hlm 150.

23 Muhammad Shaleh Assingkily, Mesiono, “Karakteristik Kepemimpinan Transformasional di

Madrasah Ibtidaiyah (MI) serta Relevansinya dengan Visi Pendidikan Abad 21 “Manageria: Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam. 4:1, (Mei 2019), 53-54
 12

mendukung para anggota untuk bekerjasama dalam mewujudkan tujuan

madrasah secara khusus dan tujuan seluruh komponen madrasah secara
umum.
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
Sifat ini memandang bahwa seorang pemimpin harus selalu
memberikan keluasan kesempatan kepada anggotanya untuk berkreasi
dan berpikir kritis bagi kemajuan lembaganya.
4. Indiviual Consideration (Pertimbangan Individu)
Sifat ini dipandang bahwa seorang pemimpin dipercaya para
bawahannya sebagai tempat berkonsultasi atas polemik pengajaran,
bahkan ia dapat bertindak sebagai pelatih para guru dalam menasehati
guna menunjang proses pendidika yang lebih baik.
Berdasarkan pernyataan di atas, bahwa seorang pemimpin itu harus
mampu dalam segala hal, baik dari karakter, administrasi dan sebagainya.
Selain itu seorang pemimpin harus aktif, kreatif, dan inovatif dalam berbagai
hal dan mampu memberikan stimulus yang positif antar sesama individu
maupun kelompok. Sehingga sosok pemimpin disini bisa menjadi panutan
bagi para anggotanya.
e. Visi Kepala Madrasah
Pemimpin transformasinal adalah pemimpin yang visioner, dimana
mereka dapat menyatakan visi dengan jelas dan menarik, serta dapat
menjalankan visi tersebut sebgaimana mestinya. Sehingga membuat para
pengikut menyadari pentingnya hasil tugas dalam mewujudkan tujuan
organisasi. Selain itu seorang pemimpin transformasional memiiki jiwa
sebagai agen perubahan, memiliki rasa percaya terhadap bawahan, optimis,
menjalankan proses secara terus menerus, dan memiliki visi dalam
 13

menjalankan kewajibannya sebagai seorang pemimpin24

Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau
membangun komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah visi yang jelas
mengenai apa yang dapat dicapai organisasi atau akan jadi apakah sebuah
organisasi itu akan membantu orang untuk memahami tujuan, sasaran dan
prioritas dari organisasi.
Tidak cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang menarik,
pemimpin juga harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu
memungkinkan.Amatlah penting untuk membuat hubungan yang jelas antara
visi itu dengan sebuah strategi yang dapat dipercaya untuk dapat
mencapainya.
Arti penting dari kepemimpinan transformasional adalah memberikan
kewenangan kepada para bawahan untuk mencapai visi itu. Pemberian
kewenangan dimaksud untuk memberikan keputusanterbaik dalam
menjalankan roda organisasi. Hal Ini berarti mendorong bawahan untuk
mengusulkan pendapat atau solusi tentang permasalahan yang terjadi pada
lembaga. Sehingga akan muncul rasa tanggung jawab disetiap bawahan
untuk menyelesaikan masalah tersebut secara bersama-sama, antara
pemimpin dan bawahannya. Menurut Burt Nanus, kepemimpinan yang
bervisi bekerja dapat memberikan perubahan. Pemimpin yang
transformasional yang memiliki visi dan misi untuk bekerja memiliki empat
peran yang bisa diterapkan dan mampu memberikan dampak perubahan.25
Sekolah adalah lembaga yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat
kompleks karena sekolah sebagai organisasi di dalamnya terdapat berbagai
dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan. Sedang
sifat unik, menunjukkan bahwa sekolah sebagai organisasi memiliki ciri–ciri
24Munandar Ashar Sunyoto, Psikologi Industri Dan Organisasi. Jakarta: Unversitas Indonesia Press,
2011 hal 200
25
Burt Nanus, Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization
(New York: Jossey-Bass, 1998), hlm. 12-14.
 14

tertentu yang tidak dimiliki oleh organisasi yang lain.26 Sekolah adalah suatu
organisasi pendidikan formal yang didalamnya terdapat sekelompok orang
(guru, staf, kepala sekolah, dan siswa) untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Pencapaian tujuan sekolah sangat tergantung pada orang–orang yang
terhimpun dalam lembaga (sekolah) itu. Keberhasilan sekolah banyak
ditentukan oleh para guru yang ada di sekolah tersebut, sedangkan guru itu
sendiri dipengaruhi oleh banyak faktor, dan salah satu faktor yang utama dan
berperan penting adalah dimainkan oleh kepala sekolah dan
kepemimpinannya yang dapat menentukan semangat (motivasi) tinggi
rendahnya kerja guru. Betapa penting peranan kepala sekolah dalam
menggerakkan kehidupan sekolah demi tercapainya tujuan kepala sekolah
dalam menjalankan roda kepemimpinannya atau organisasi guna
menunjang visi dan misi pendidikan.
Berdasarkan pernyataan di atas, seorang kepala sekolah dalam
meningkatkan kualitas sumber daya yang sekurang–kurangnya ada 3 (tiga)
aspek, yang harus diperhatkan27, daintaranya: (1) aspek guru yang
mencakup: kemapuan, latar belakang, pengalaman kerja, beban mengajar,
kondisi sosial ekonomi keluarga, motivasi kerja, komitmen terhadap tugas,
disiplin, dan kreatifitas. (2) aspek pengelolaan mencakup: pengelolaan kelas,
pengelolaan guru, pengelolaan siswa, dan pengelolaan sarana prasarana,
serta pengelolaan keuangan sekolah. (3) aspek proses belajar pembelajaran
yang mencakup: penampilan guru (performance), penguasaan materi
ajar/kurikulum, penguasaan metode mengajar, dan teknik evaluasi, serta
pelaksaan ekstra kurikuler.

26 Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya. Jakarta: Raja
Grafindo Persada, 2013.hal 21
27 Mantja, W Profesionalisme Tenaga Kependidikan: Manajemen Pendidkan dan Supervisi Pendidikan.

Malang: Elang Mas, 2007, hal 59-60

 15

f. Kebijakan Kepala Madrasah

Kebijakan pendidikan dalam hal ini dapat dikelompokkan menjadi
empat, diantaranya: Pertama, kebijakan yang berkenaan dengan fungsi
esensial seperti kurikulum, penetapan tujuan, rekruitmen, dan penerimaan
peserta didik. Kedua, kebijakan mengenai lembaga individual dan
keseluruhansistem kependidikan. Ketiga, kebijakan yang berkaitan dengan
penerimaan, dan penarikan tenaga kerja, promosi, pengawasan, dan
penggantian keseluruhan staf. Keempat, kebijakan yang berkaitan dengan
pengalokasian sumber daya non manusia seperti sumber finansial, gedung
dan perlengkapan.28
Dalam mengambil kebijakan tersebut seorang kepala madrasah tentu
mengacu kepada kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya,
seperti mengikuti kebijakan tingkat pusat, tingkat daerah maupun tingkat
kota. Selain itu dalam proses pengimplementasian kebijakan di atas, maka
seorang kepala madrasah harus melakukan evaluasi terhadap semua
komponen yang ada dilembaganya, evaluasi tersebut adalah penilaian atau
penafsiran,29 terhadap apa yang akan dicapai guna perbaikan selanjutnya.
Evaluasi terhadap seluruh hasil kinerja lembaga untuk dikelola dengan baik
agar kelemahan dari segala aspeknya dapat ditanggulangi dengan baik dan
benar. Kelemahan tersebut dapat terjadi pada guru-guru, pada pola
kepemimpinan kepala madrasah, permodalan, mekanisme kerja, dan pada
manajemennya. Oleh sebab itu evaluasi dan pengawasan harus dilaksanakan
secara rutin dan ditindaklanjuti dengan pemecahan masalah yang signifikan.
Kebijakan adalah terjemahan dari kata wisdom, yaitu suatu ketentuan
dari pimpinan yang berbeda dengan aturan yang ada, kemudian dikenakan

28 Syaiful Sagala, Kemampuan Profesional Guru dan Tenaga Kependidikan. Bandung: Alfabeta, 2009,
h.121
29 John m, Echolas dan Hasan Shadily, Kamus Inggris Indonesia An English-Indonesia Dictionary,

Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama, 2000, h. 220
 16

pada seseorang atau kelompok yang tidak dapat memenuhi aturan umum.30
Kebijakan juga diartikan sebagai suatu kearifan pimpinan atau kepala
madrasah kepada bawahan atau warga masyarakat yang ada disekitar
lembaga pendidikan.31 Sedangkan menurut Nichols dalam Syafaruddin
kebijakan adalah suatu keputusan yang dipikirkan secara matang dan hati
hati oleh pengambil keputusan serta bukan kegiatan yang berulang terkait
dengan aturan-aturan keputusan.32
Proses pembelajaran di lembaga pendidikan yang selalu berorientasi
pada penguasaan teori dan hapalan pada mata pelajaran yang terlihat pada
sekolah tersebut yaitu penekanan pembelajaran tahfidz sehingga
menyebabkan kemampuan belajar dan penalaran anak didik kurang
berkembang, pelaksanaan pembinaan profesi jabatan guru belum tersistem,
Pembiayaan pendidikan merupakan salah satu terpenting dalam
pembangunan pendidikan UU No 2o tahun 2003 telah mengamanatkan
anggaran pendidikan minimal 20% dari APBN atau APBD kedinasan,
namun kenyataannya hanya beberapa lembaga yang menggratiskan biaya
pendidikan.33
Berdasarkan pernyataan di atas, kebijakan adalah hasil keputusan-
keputusan yang dibuat secara arif dan bijaksana oleh kepala sekolah atau
madrasah dalam mengambil suatu keputusan baik berupa tujuan, prinsip
maupun aturan yang berkaitan dengan masa depan organisasi yang
berimplikasi bagi kehidupan masyarakat. Selain itu pengambilan keputusan
atau kebijakan tidak bisa dipisahkan dengan kepemimpinan. Kepemimpinan

30 Syaiful Sagala, Administrasi Pendidikan Kontemporer, (Cet. IV;Bandung:Alfabeta,2008),

hal 94
31 Ali Imron, Kebijaksanaan Pendidikan di Indonesia Proses, Produk & Masa Depannya

(Cet.III; Jakarta: Bumi Aksara, 2008), h.17

32 Syafaruddin Efektifitas Kebijakan Pendidikan :Konsep Strategi, dan Aplikasi
Kebijakan Menuju Organisasi Sekolah Yang Efektif ( Jakarta, PT Rineka Cipta 2008) h. 76
33 M Hasbullah Kebijakan Pendidikan dalam Perpektif Teori, Aplikasi danKondisi Objektif

Pendidikan di Indonesia ( Jakarta Raja wali Pers, 2016 ) h. 48

 17

adalah salah satu bagian terpenting dalam Manajemen. Tanpa adanya

pengambilan keputusan atau kebijakan tidak ada kepemimpinan, maka
manajemen tidak berfungsi sehingga untuk mencapai tujuan yang diinginkan
tercapai dengan melangkah lebih maju ke masa depan.
g. Kepemimpinan Kepala Madrasah
Kepala madrasah dapat didefinisikan sebagai seorang tenaga
fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah dimana
diselenggarakan proses belajar mengajar. Secara sederhana kepala madrasah
(madrasah) dapat didefinisikan sebagai seorang tenaga fungsional guru yang
diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah (madrasah) dimana
diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat dimana terjadi
interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima
pelajaran34.
Setiap kepala madrasah yang transformasional pastinya memiliki
manajemen yang baik karena manajemen adalah usaha sadar mencapai suatu
tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer
mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian.
Karena manajemen mempunyai tujuan yang ingin dicapai, perpaduan antara
ilmu dan seni, proses yang sistematis dan alat untuk mencapai tujuan.35
Tugas pokok kepemimpinan dalam konteks kepala madrasah meliputi:
Menyatupadukanorang-orang yang berbedabeda motivasinya itu dengan
motivasi yang sama, mengusahakan suatu kelompok dinamis secara sadar,
menciptakan suatu lingkungan dimana terdapat integrasi antara individu dan
kelompok dengan lembaga pendidikan, memberikan inspirasi dan
mendorong anggota-anggotanya bekerja seefektif mungkin dan
34
Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah, Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, (Jakarta:
PT Rajagrafindo Persada, 2013), h. 81
35
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah (Jakarta: Bumi Aksara, 2009),
hlm. 4
 18

menumbuhkan kesadaran pendidikan yang senantiasa mengalami perubahan

yang dinamis dan mengusahakan agar orang-orang yang dipimpinnya itu
dapat menyesuaikan dengan perubahan situasi.36
Tugas kepala madrasah pada sebuah lembaga pendidikan harus bisa
mengorganisasikan semua personil yang ada pada situasi efesien, demokratis
dan kerja sama institusional dengan mendasarkan kepada keahlian dan
profesionalisme para bawahan, begitu juga pada program pendidikan untuk
murid hendaknya direncanakan, diorganisasikan, serta diatur. Dalam
pelaksanaan program kepala madrasah harus memimpin sifatnya, bekerja
secara ilmiah, penuh perhatian, demokratis, dan senantiasa menekankan
perbaikan pada kegiatan pembelajaran. Kepala madrasah adalah seorang
tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah
dimana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang
menerima pelajaran.37
Untuk memperjelas penelitian, penulis menskemakan dan sempel berikut ini:

36
Ibnu Syamsi, Pokok-Pokok Lembaga dan Manajemen (Jakarta: Rineka Cipta, 2005), hlm. 138-139.
37
Shulhan, Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru (yogyakarta: Teras,
2013), hlm. 11
 19

F. Hasil Penelitian Terdahulu

Menghindari terjadinya unsur kesamaan dalam penelitian ini maka peneliti
berusaha mencari penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan tema
penelitian yang diambil dengan harapan daapat menjadikan sumber kebaruan
pada penelitian saat ini. Adapun beberapa penelitian itu antara lain:
Emy Putri Anandawati (2018), dalam jurnalnya yang berjudul
“Kepemimpinan Transformasional Kepala SDIT Muhammadiyah Al Kautsar
Gumpang Kartasura” hasil penelitian ini menunjukan bahwa penerapan
kepemimpinan transformasional kepala SDIT Muhammadiyah Al Kautsar
melakukan perubahan pada kebersihan, kedisiplinan guru dan karyawan serta
menjalankan visi misi sekolah serta meningkatkan kedisiplinan dan kebersihan
warga sekolah. Adapun visi dan misi menurut kepala SDIT Muhammadiyah Al
Kautsar adalah menyiapkan generasi yang unggul dalam keimanan dan
ketaqwaan dan berprestasi dalam ilmu pengetahuan dan teknologi serta
berkarakter islam.38
Maka penelitian ini berfokus pada kepemimpinan transformasional kepala
madrasah yang indikatornya terdiri dari; kharisma, motivasi, stimulasi
intelektual, dan perhatian secara individual. Perbedaannya, penelitian yang akan
dilakukan yaitu dari segi latar belakang yang menjadi bahan pertimbangan
mengapa peneliti mengambil lokasi tersebut utuk diteliti, diantaranya: isi latar
belakang jurnal tersebut membahas tentang kualitas sumber daya manusia atau
staff pengajarnya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan sekolah, sedangkan di
Mts darul Fitri terdapat beberapa guru yang tidak sesuai dengan kriteria atau
syarat mengajar di lembaga tersebut, selain itu jurnal Emy membahas juga
mengenai contoh kepala sekolah dalam menjaga kebersihan lingkungan sekolah,
sedangkan penelitian yang dilakukan di Mts ini tidak membahasnya.

38 Emy Putri Anandawati,“Kepemimpinan Transformasional Kepala SDIT Muhammadiyah Al

Kautsar Gumpang Kartasura”, (Tesis Program Studi Pendidikan Guru Sekolah Dasar Universitas
Muhammadiyah Surakarta , 2018).
 20

Kemudian dalam rumusan masalah jurnal tersebut disebutkan pula faktor

pendukug dan penghambat soerang kepala sekolah, sedangkan dalam penelitian
ini tidak dibahas. Adapun teori yang digunakan dalam jurnal tersebut mengacu
pada teori James Mac Gregor Burns yang intinya teori tersebut ahwa seorang
pemimpin itu harus menttransformasi, sedangkan dalam penelitian ini mengcau
kepada teori Bass dan Avolio dimana teori itu bahwa seorang pemimpin, harus
mengarahkan, memotivasi dan memberikan kebijakan yang sesuai dengan
dkesepakan bersama, sesuai denga visi misi kepala madrasah dalam memimpin
lembaganya, terkhusus di MTs darul Fitri Leles Garut.
Tukiman dan dkk. 2014. “Implementasi Kepemimpinan Kepala Sekolah
Dalam Meningkatkan Mutu Sekolah di SDN Kansinius Senkan Kabupaten
Sleman”. Jurnal Akutabilitas M anajemen Pendidikan Volume 2, Nomor 1,
2014. Ar-ruzz Media, Jogyakarta, 2012. Penelitian ini bertujuan untuk
mengungkapkan implementasi kepemimpinan transformasional kepala sekolah
dalam meningkatkan mutu sekolah SD, terbitan Kanisius Sengkan, Kabupaten
Sleman. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan jenis penelitian
studi kasus. Pengumpulan data menggunakan metode kajian dokumen, observasi,
dan wawancara. Analisis data menggunakan analisis model interaktif dari Miles
dan Huberman yang meliputi empat tahap analisis yaitu: pengumpulan data,
reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional kepala sekolah SD
Kanisius Sengkan mampu menciptakan perubahan dan membawa SD Kanisius
mencapai prestasi yang baik. Seperti halnya kepala madrasah menjadi tokoh
panutan yang dihormati, dihargai, dan dipercaya. Selain itu kepala madrasah
mampu membangun semangat kebersamaan dan kedisiplinan serta memotivasi
para guru dan karyawan untuk bekerja secara optimal. Perbedaannya dengan
penelitian yang akan dilakukan ialah dalam segi metode dan tenik penelitian,
dimana dalam jurnal tersebut tidak disebutkan mengenai teknik keabsahan data
dan triangulasi data, serta teknik yang digunakan jurnal tersebut yaitu teknik
 21

purposive yaitu penentuan subjek berdasarkan pertimbangan tertentu, sedangkan

dalam penelitian yang dilakukan di Mts ini disebutkan pula tenik keabsahan data
dan triangulasi data. Selain itu tidak disebutkan pula teori yang digunakan secara
detail, namun hanya mendeskripsikan dari teori yang digunakan. Kemudian hal
yang bisa dijadikan salah satu referensi dari jurnal tersebut yaitu, ada kesamaan
dari rumusan masalahnya.
Iwa Kuswaeri (2016), dalam jurnalnya yang berjudul “Kepemimpinan
Transformasional Kepala Sekolah” menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional kepala sekolah terlihat pada: kemampuan merumuskan visi
misi, dan program sekolah, menjadi agen perubahan, memiliki kharisma,
memiliki empatik, merangsang intelektualitas dan menumbuhkan kreativitas,
memberi kesempatan kepada semua unsur di sekolah. Penerapan kepemimpinan
transformasional kepala sekolah membawa pengaruh kepada penyelenggara
proses pembelajaran yang secara profesional, tercipta budaya dan iklim sekolah
yang kondusif, serta tercapainya prestasi belajar siswa yang tinggi. 39 erkaitan
dengan hal di perbedaannya adalah bahwa penelitian ini dalam segi metode
menggunakan pendekatan kuantitatif, sedangkan penelitian yang dilakukan di
Mts Darul Fitri tersebut dengan pendekatan kualitatif. Adapun teori yang
digunakan dalam jurnal itu adalah teori Kartini Kartono, sedangkan dalam
penelitian ini berdasarkan teori Bass dan Avolio. Selain itu jurnal tersebut tidak
disebutkan lokasi atau obyek penelitiannya secara detail, serta dalam segi
pembahasannya pun tidak membahas unsur inovasi dan sikap someah atau akrab
seorang kepala madrasah, sedangkan peneliti mengutarakan sikap akrab kepala
madrasah dalam hal kepemimpinannya.

39
Hanik Fauziyah, Manajemen Kepemimpinan Transformasional di Bidang Pendidikan Terhadap
Kedisiplinan Mutu Pendidikan. Jurnal Penelitian dan Kebudayaan Islam, Vol 15 No. 1 (Januari 2017)
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN
1. Pengertian Kepemimpinan
Secara etimologi “kepemimpinan” berasal dari kata “pimpin” yang
mana dalam bahasa inggrisnya adalah leader bentuk kerja dari to lead, yang
berarti memimpin.40 Adapun pemimpin adalah seseorang yang menjadi atasan
dalam organisasi ataupun lembaga pendidikan dengan berlandaskan nilai-
nilai moral, budaya, keteladanan yang sesuai degan aturan, kesepakatan, gaya,
pendekatan dan perilaku kepemimpinan. Dengan kata lain keberhasian dan
kegagalan suatu lembaga ditentukan oleh pemimpinnya itu sendiri. Sedangkan
menurut Terry, kepemimnan adalah hubugan yang ada dalam diri seseorang
atau pemimpin dalam mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerjasama
secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan secara bersama.41 Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang
atau sekelompok orang memainkan pengaruh atas orang lain, menginspirasi,
memotivasi, dan mengarahkan aktivitas mereka untuk menapai sasaran.42
Kepemimpinan merupakan pola tingkah yang dirancang untuk
mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai
suatu tujuan organisasi. Seorang pemimpin harus memberikan pengaruh yang
kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi
aktivitas dan hubungan di dalam kelompok atau organisasi.43 Kepemimpinan
adalah proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas bawahn dalam
kelompok. Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau
karyawan yang akan dipimpin, kepemimpinan juga melibatkan pembagian
40
Rusdiana, A. Pengelolaan Pendidian. (Bandung: Pustaka Setia, 2015), hlm 44
41
Andriansyah, Kepemimpinan Visioner Kepala Daerah, (Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik, 2015), hlm 1
42
Vincen Gaspersz, Organizational Excelence, (Jakarta: Gramedia, 2007), hlm. 35-36
43
Gary Yukl, op.cit., h. 305

22
 23

kekuasaan (power).44 Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang

mampu mewujudkan sasarannya, seperti mendelegasikan tugas, mengadakan
komunikasi yang efektif, memotivasi bawahannya, melaksanakan kontrol dan
seterusnya.45
Pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang mempunyai
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya
dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk
mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas
yang harus dilaksanakan. Menurut Stone, semakin banyak jumlah sumber
kekuasaan yang tersedia bagi pemimpin, akan makin besar potensi
kepemimpinan yang efektif. Jenis pemimpin ini bermacam-macam, ada
pemimpin formal, yaitu yang terjadi karena pemimpin bersandar pada
wewenang formal. Ada pula pemimpin nonformal, yaitu terjadi karena
pemimpin tanpa wewenang formal berhasil mempengaruhi perilaku orang
lain.46 Pemimpin sebagai pengendali dalam organisasi sangat berperan penting
dalam memajukan sebuah organisasi oleh karena itu peran pemimpin
sangatlah menjadi sorotan ketika membahas tentang kemajuan sebuah
organisasi. Pemimpin organisasi mempunyai kekuasaan tertentu yang melekat
padanya yang digunakan sebagai alat untuk menjalankan kepemimpinannya.47
Kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri seseorang atau
pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk bekerja secara sadar dalam
hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kepemimpinan
adalah suatu proses bagaimana menata dan mencapai kinerja untuk mencapai
keputusan seperti bagaimana yang diinginkannya. Kepemimpinan adalah

44
Mamduh M. Hanafi, Manajemen Risiko (Risk Management), UPP STIM YKPN, h. 328.
45
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara, 2009,hlm.
293
46
Fattah, Nanang, Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,
2013), hlm. 88.
47
Ara Hidayat dan Imam Machali, Pengelolaan Pendidikan, (Yogyakarta: Penerbit Kaukaba, 2012),
hlm. 87.
 24

suaturangkaian bagaimana mendistribusikan pengaturan dan situasi pada suatu

waktu tertentu.48
Adapun menurut Harbani mengemukakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain, melalui komunikasi baik
langsung maupun tidak langsung dengan maksud untuk menggerakkan orang-
orang agar dengan penuhpengertian, kesadaran dan senang hati bersedia
mengikuti kehendak pimpinannya.49 Dengan kata lain Kepemimpinan
diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan berbagai tugas yang
berhubungan dengan aktivitas anggota kelompok.
Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi
berbagai strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan
ketaatan terhadap tugas untuk mencapai tujuan bersama, dan kemampuan
mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi, memelihara, dan
mengembangkan budaya organisasi. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek
kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat,
arahan dan dukungan kerja pada bawahannya. Kepemimpinan dalam
organisasi memiliki peran yang sangat besar dalam membangun hubungan
antar individu dan pembentuk nilai organisasi yang dijadikan sebagai pondasi
dasar bagi pencapaian tujuan organisasi.50
Setiap kepemimpinan selalu menggunakan power atau kekuatan.
Kekuatan yang dimaksud dalam hal ini adalah kemampuan seseorang dalam
memepengaruhi orang lain.51 Kemampuan pemimpin untuk membina
hubungan baik, komunikasi dan interaksi dengan para bawahan dan seluruh
elemen perusahaan. Kegagalan dan keberhasilan suatu organisasi maupun
suatu komunitas masyarakat dalam mencapai tujuannya, sangatlah bergantung

48
Kristiadi. Kepemimpinan (Jakarta: LAN RI, 1996), hlm. 83
49
Harbani, Pasolong, Kepemimpinan Birokrasi (Bandung : CV. Alfabeta, 2008), hlm. 5
50
Hasan Baharun, Peningkatan Kompetensi Guru Melalui Sistem Kepemimpinan Kepala Madrasah,
AtTajdid: Jurnal Ilmu Tarbiyah, (2017), hlm. 1-25.
51
Pandji Anoraga, Manajemen Bisnis (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), hlm. 182
 25

pada kemampuan pemimpin dalam mengatur dan mengendalikan roda

kepemimpinanya.
Kepemimpinan kepala sekolah/madrasah mempunyai peranan yang
sangat besar dalam mencapai keberhasilan sekolah/madrasah.
Sekolah/madrasah yang berhasil merupakan hasil dari kepemimpinan yang
disertai keahlian dalam menjalankan kepemimpinannya, artinya unsur yang
membawa keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah/madrasah adalah
pemahaman tentang teori-teori manajemen kepemimpinan serta tugasnya
sehingga kepala sekolah/madrasah dapat menerapkan apa saja yang mesti
dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan pendidikan pada umumnya. Selain
itu kepala madrasah harus mampu mencari, menemukan, dan melaksanakan
berbagai pembaharuan (innovator) di sekolah terkait dengan pelaksanaan
kegiatan belajar mengajar. Gagasan baru tersebut antara lain guru tim (team
teaching), moving class, dan lain sebagainya. Kepala madrasah merupakan
“the key person” keberhasilan peningkatan kualitas pendidikan di madrasah,
harus memiliki visi dan misi, serta manajemen pendidikan yang utuh dan
menyeluruh.52
Kepemimpinan yang baik merupakan suatu harapan bagi tiap
organisasi karena melalui kepemimpinan yang baik akan menciptakan suatu
kelancaran pelaksanaan program organisasi dan perwujudan tujuan secara
efektif an efisien. Dalam pelaksanaan berbagai fungsi kepemimpinan pada
komponen pendidikan tidak terlepas dari faktor penunjang dan penghambat.
Faktor penunjang adalah segala hal yang membantu dan mendukung terhadap
pelaksanaan kepemimpinan dalam mencapai tujuaan, sedangkan faktor
penghambat adalah segala hal yang dapat mempengaruhi, memperlambat, dan
menghambat pelaksanaan kepemimpinan dalam mencapai tujuaan. Faktor
penujang dan penghambat biasanya berkaitan dengan; tujuan, pendidik,

52
W. Mantja, Manajemen Pendidikan dan Supervisi Pengajaran (Malang: Wineka Media, 2005), hal.
56
 26

peserta didik, kurikulum, metode, lingkungan, sarana dan prasrana serta lain
sebagainya. Faktor penunjang dan penghambat dijelaskan supaya dapat
diketahui kelebihan dan kekurangan dari pelaksanaan kepemimpinan. Dengan
diketahuinya kelebihan dan kekurangan maka institusi yang berkaitan mampu
mengevaluasi dengan baik.53
Keberhasilan dari sebuah lembaga pendidikan merupakan suatu yang
sangat diharapkan dan menjadikan lembaga tersebut berkualitas. Salah satu
standar kualitas pendidikan adalah kualitas outputnya, sebuah lembaga
pendidikan bisa dianggap sukses jika hasil pelaksanaan kepemimpinan
pendidikannya sesuai dengan tujuan yang ditetapkan, sebaliknya dianggap
gagal jika pelaksanaan kepemimpinan pendidikannya bertolak belakang
dengan tujuan yang telah dietapkan. Madrasah Tsnawiyah merupakan
lembaga pendidikan islam formal yang merupakan salah satu jenjang dasar
tingkat atas. Madrasah Tsnawiyah diselenggarakan oleh negeri atau swasta
yang pengelolanya dibawah Departemen Agama.
Untuk menyeimbangkan pendidikan yang berkualitas agar peserta
didik memiliki pengoptimalan kognitif, afektif, dan psikomotorik maka
muncul madrasah tsanawiyah swasta atau negeri, yaitu sekolah/madrasah
yang memiliki nilai tambah dibandingkan dengan sekolah-sekolah lainnya,
dan semua ini bergantung kepada kepemimpinan kepala sekolah/madrasah
yang ada karena keadaan baik dan buruknya lembaga pendidikan salah
satunya dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah/madrasahnya.
Menurut Reksohadiprdjo54 mengemukakan bahwa kepemimpinan
(leadership) adalah bagian tersendiri dari manajemen. Manajer melaksanakan
fungsi-fungsi penciptaan, perencanaan, pengorganisasian, memotivasi,
komunikasi, dan pengendalian (pengawasan). Termasuk dalam fungsi-fungsi

53
Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. (Jakarta. PT.
Bumi Aksara. 2013) hal. 220
54
Reksohadiprdjo, Pemimpin dan kepemimpinan. Jakarta : Raja Grafindo Persada, 2008. hlm 285
 27

itu adalah perlunya pemimpin untuk mengarahkan. Bagaimana juga,

kemampuan seorang manajer untuk memimpin secara efektif akan
mempengaruhi kemampuannya untuk mengelola, tetapi seorang pemimpin
hanya membutuhkan kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orangorang
lain.
Pendapat lain menurut Artana mengemukakan bahwa kepemimpinan55
adalah sifat, karakter atau cara seseorang dalam upaya membina dan
menggerakkan seseorang atau sekelompok orang agar mereka bersedia,
berkomitmen dan setia untuk melaksanakan kegiatan sesuai dengan tugas dan
tanggung jawabnya untuk mewujudkan tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Senada dengan pendapat Gaspersz mengemukakan
beberapa pemahaman tentang kepemimpinanan, yaitu56:
1. Kepemimpinan merupakan kemampuan positif mempengaruhi orang
dan sistem untuk memberikan dampak yang berguna dan mencapai
hasil-hasil yang di inginkan.
2. Kepemimpinan yang efektif akan meningkatkan kemampuan dan
keunggulan suatu perusahaan untuk memberikan inovasi nilai secara
terus-menerus kepada pasar dan pelanggan.
3. Kepemimpinan terdiri atas kepemimpinan diri (self leadership),
kepemimpinan tim (team leadership), dan kepemimpinan organisasi
(organizational leadership)
Menurut Covey seorang pemimpin itu tidak hanya menjadi leader
saja, akan tetapi harus mampu menjadi figur yang lainnya, seperti:
1) Pathfinding (pencarian alur); peran untuk menentukan visi dan
misi yang pasti;

55
Artana, Manajemen kepemimpinan. Teori dan Aplikasi. Alfabeta: Bandung, .2012. hlm 68-69
56
Gaspersz. Psikologi kepemimpinan dan inovasi. Jakarta: Erlangga. 2012. hlm 28
 28

2) Aligning (penyelaras); peran untuk memastikan

bahwa struktur, sistem dan proses operasional
organisasimemberikan dukungan pada pencapaian visi dan misi;
3) Empowering (pemberdaya); peran untuk menggerakkan
semangat dalam diri orang-orang dalam mengungkapkan bakat,
kecerdikan dan kreativitas, laten untuk mampu mengerjakan
apapun dan konsisten dengan prinsip-prinsip yang disepakati.
Adapun Sinamo dan Santosa merumuskan empat peran
pemimpin sebagai berikut:
1. Pembangkit motivasi. Dalam perspektif masa kini, seorang
pemimpin berperan sebagai motivator bagi konstituen
internalnya.
2. Penggalang dukungan (support-getterc). Dalam perspektif
masa kini,
pemimpin berperan sebagai penggalang dukungan dari
konstituen
eksternalnya sehingga dukungan diberikan.
3. Penjamin sukses (succes-guarantor). Dalam perspektif masa
depan, seorang pemimpin berperan sebagai penjamin sukses
di mata konstituen eksternalnya dengan menyediakan
kepastian akan masa depan yang lebih baik.
4. Pemandu jalan (path-finder). Dalam perspektif masa depan,
seorang pemimpin berperan sebagai pemandu jalan bagi
konstituen internalnya dengan menyediakan visi, tujuan,
sasaran yang jelas sebagai panduan menuju masa depan yang
lebih baik.57

57
Jansen H. Sinamo dan Agus Santosa, Pemimpin Kredibel, Pemimpin Visioner (Jakarta: Insitut
Dharma Mahardika, 2002), hal. 94-95.
 29

2. Jenis Kepemimpinan
Kemampuan mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan
sumber pengaruh dapat secara formal atau tidak formal. Dengan demikian,
seorang pemimpin sangat berpengaruh dan pengaruh pemimpin sangat
ditentukan oleh statusnya, yaitu sebagai pimpinan formal maupun nonformal
yang masing-masing di bedakan dalam hal :
1) Pimpinan formal ( lembaga eksekutif,legislatif,yudikatif ), artinya
seseorang ditunjuk sebagai pemimpin atas dasar keputusan dan
pengangkatan resmi untuk memangku suatu jabatan dalam struktur
organisasi dengan segala hak dan kewajiban yang melekat berkaitan
dengan posisinya, seperti :
a) Memiliki dasar legalitasnya diperoleh dari penunjukan pihak yang
berwenang, artinya memiliki legitimasi.
b) Mendapat dukungan dari organisasi formal maupun atasannya
c) Memperoleh balas jasa/kompensasi baik materil atau immaterial
tertentu.
d) Mendapatkan reward dan punishment
2) Pimpinan nonformal ( tokoh masyarakat, pemuka agama, adat, LSM,
guru, dan lain-lain ), artinya seseorang yang di tunjuk sebagai pemimpin
secara tidak formal, karena memiliki kualitas unggul, dia mencapai
kedudukan sebagai seorang yang mampu mempengaruhi kondisi psikis
dan perilaku suatu kelompok tertentu, seperti:
a) Sebagai tidak/belum memiliki acuan formal atau legitimasi sebagai
pimpinan
b) Masa kepemimpinan nya sangat tergantung pada pengakuan dari
kelompok atau komunitasnya
c) Tidak mendapatkan imbalan
d) Tidak ada reward dan punishment
 30

3. Teori kepemimpinan
1. Teori Sifat
Teori Sifat Teori sifat disebut juga teori genetik, karena
menganggap bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dibentuk. Teori ini
menjelaskan bahwa eksistensi seorang pemimpin dapat dilihat dan dinilai
berdasarkan sifat-sifat sejak lahir sebagai sesuatu yang diwariskan.58 Teori
ini mengatakan bahwa kepemimpinan diidentifikasikan berdasarkan atas
sifat atau ciri yang dimiliki oleh para pemimpin. Pendekatan ini
mengemukakan bahwa ada karakteristik tertentu seperti fisik, sosialisasi,
dan intelegensi (kecenderungan) yang esensial bagi kepemimpinan yang
efektif, yang merupakan kualitas bawahan seseorang.59
Berdasarkan teori kepemimpinan ini, asumsi dasar yang
dimunculkan adalah kepemimpinan memerlukan serangkaian sifat, ciri,
atau perangai tertentu yang menjamin keberhasilan setiap situasi.
Keberhasilan seorang pemimpin diletakkan pada kepribadian pemimpin
itu sendiri.Teori kepemiminan ini menyatakan bahwa keberhasilan
manajerial disebabkan oleh dimilikinya kemampuan ½emampuan luar
biasa clari seorang pemimpin.
a) Inteligensia
Dalam ulasan studi, Ralph Stogdill menemukan bahwa para
pemimpin lebih pintar dari pengikut-pengikutnya.60 Satu penemuan
yang signifikan adalah aclanya. perbedaan inteligensia yang ekstrim
antara pemimpin clan pengikut yang clapat menimbulkan gangguan.
Sebagai contoh, seorang pemimpin clengan IQ yang cukup tinggi
berusaha untuk mempengaruhi suatu kelompok yang anggotanya
memiliki IQ rata-rata kemungkinan tidak akan mengerti mengapa
58
Siagian (Umam, 1977)
59
Connie Chairunnisa, Manajemen Pendidikan dalam Multi Perspektif (Depok: PT. Rajagrafindo
Persada, 2016), hlm. 116
60
Gibson, lvancevich dan Donnelly, op. Tit, hlm. 11
 31

anggota-anggotanya tidak memahami persoalannya.

b) Kepribadian
Beberapa hasil penelitian menyiratkan bahwa sifat kepribadian
seperti kesiagaan, keaslian, integritas pribadi, dan percaya diri
diasosiasikan clengan kepemimpinan yang efektif.
c) Karakteristik fisik
Studi mengenai hubungan antara kepemimpinan yang efektif
clan karakteristik fisik seperti usia, tinggi baclan, berat baclan, clan
penampilan memberikan hasil-hasil yang bertolak belakang. Menjadi
lebih tinggi clan lebih berat dari rata-rata kelompoknya tentu saja
ticlak menguntungkan untuk meraih posisi pemimpin
2. Teori Perilaku
Teori ini berusaha menjelaskan apa yang dilakukan oleh seorang
pemimpin yang efektif, bagaimana mereka mendelegasikan tugas,
berkomunikasi dan memotivasi bawahan. Menurut teori ini, seseorang
bisa belajar dan mengembangkan diri menjadi seorang pemimpin yang
efektif, tidak tergantung pada sifat-sifat yang sudah melekat padanya. Jadi
seorang pemimpin bukan dilahirkan untuk menjadi pemimpin, namun
untuk menjadi seorang pemimpin dapat dipelajari dari apa yang dilakukan
oleh pemimpin yang efektif ataupun dari pengalaman.61 Teori ini
mengutarakan bahwa pemimpin harus dipandang sebagai hubungan
diantara orang- orang, bukan sifat-sifat atau ciri-ciri seorang individu.
Oleh karena itu, keberhasilan seorang pemimpin sangat ditentukan oleh
kemampuan pemimpin dalam hubungannya dan berinteraksi dengan
segenap anggotanya.
 32

3. Teori Lingkungan
Teori ini beranggapan bahwa munculnya pemimpin. Pemimpin itu
merupakan hasil dari waktu, tempat dan keadaan. Kepemimpinan dalam
perspektif teori lingkungan adalah mengacu pada pendekatan situasional
yang berusaha memberikan model normatif. Teori ini secara garis besar
menjelaskan bahwa keberhasilan seorang pemimpin dalam menjalankan
tugasnya sangat tergantung terhadap situasi dan gaya kepemimpinan yang
dipakainya. Untuk situasi yang berbeda, maka dipakai gaya yang berbeda
pula. Berdasarkan teori lingkungan, seorang harus mampu mengubah
model gaya kepemimpinannya sesuai dengan tuntutan dan situasi zaman.
Oleh karena itu, situasi dan kondisi yang berubah menghendaki gaya dan
model kepemimpinan yang berubah. Sebab jika pemimpin tidak
melakukan perubahan yang sesuai dengan kebutuhan zaman,
kepemimpinannya tidak akan berhasil secara maksimal.
Model gaya kepemimpinan trasnformatif mengacu kepada teori
Path-Goal menerangkan bagaimana perilaku seorang pemimpin
memengaruhi motivasi dan prestasi kerja para bawahannya, dalam situasi
kerja yang berbeda-beda. Teori ini lahir dari teori motivasi pengharapan
(espectancy), di mana motivasi seorang pekerja tergantung pada
pengharapannya bahwa prestasi tinggi merupakan alat untuk mendapatkan
hasil-hasil positif. Dan untuk menghindari diri dari hasil-hasil negatif.
Teori Path menerangkan bagaimana perilaku (gaya) seorang pemimpin
memengaruhi prestasi kerja bawahannya.Dalam teori Path-Goal
disebutkan empat gaya kepemimpinan:62
a) Directive leadership, Tipe ini sama dengan bentuk kepemimpinan
autokratis Lipit, dan White. Para anggota mengetahui secara pasti apa
yang diinginkan pemimpin terhadap dirinya dan pengarahan yang

62
Connie Chairunnisa, Loc. Cit, hlm.120-121
 33

diberikan. Anggota tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam

mengemukakan pendapat.
b) Supportive leadership, adalah gaya kepemimpinan yang
menunjukkan keramahan seorang pemimpin, mudah ditemui dan
menunjukkan sikap memerhatikan anggotanya.
c) Partisipative leadership, adalah gaya kepemimpinan yang
mengharapkan saran-saran atau pendapat para anggotanya, tetapi ia
yang menentukan dalam pengambilan keputusan.
d) Achievement oriented ledearship, artinya pemimpin memberikan
kepercayaan para anggota untuk mencapai tujuan atau hasil dan
prestasi yang baik.
Kesimpulan dari teori ini bahwa prestasi kerja adalah fungsi dari
motivasi untuk memproduksi dengan tingkatan tertentu. Motivasinya
ditentukan kebutuhan yang mendasari tujuan yang bersangkutan dan
merupakan alat dari tingkah laku produktif itu terhadap tujuan yang
dinginkan.
4. Teori Implisit
Teori kepemimpinan implisit merupakan keyakinan dan asumsi
tentang karakteristik dari pemimpin yang efektif. Teori implisit biasanya
melibatkan stereotipe dan prototipe tentang ciri, keterampilan atau
perilaku yang relevan. Tujuan utamanya bisa untuk membedakan para
pemimpin diantara berbagai jenis pemimpin (misalnya manajer, politikus,
perwira militer). Teori ini dikembangkan dan dimurnikan seiring waktu
sebagai hasil dari pengalaman aktual dengan para pemimpin,
keterpaparan terhadap literatur tentanng pemimpin yang efektif, dan
pengaruh sosial budaya lainnya.63
5. Teori Great Man

63
Gary Yuki, Kepemimpinan dalam Organisasi (Jakarta: PT. Macanan Jaya Cemerlang,
2005), hlm. 37
 34

Menurut teori ini seorang pemimpin besar terlahir sebagai

pemimpin yang memiliki berbagai ciri-ciri individu yang sangat berbeda
dengan kebanyakan manusia lainnya. Ciri-ciri individu tersebut
mencakup karisma, intelegensi, kebijaksanaan, dan dapat menggunakan
kekuasaan yang dimilikinya untuk membuat berbagai keputusan yang
memberi dampak besar bagi sejarah manusia. Karisma sendiri
menunjukkan kepribadian seseorang yang dicirikan oleh pesona pribadi,
daya tarik, yang disertai dengan kemampuan komunikasi interpersonal
dan persuasi yang luar biasa. Menurut Carlyle, pemimpin besar akan lahir
saat dibutuhkan oleh situasi sehingga para pemimpin ini tidak bisa
dibuat.64
6. Teori Transformasi
Teori ini didasari oleh hasil penelitian mengenai adanya perilaku
kepemimpinan dimana para pemimpin yang kemudian dikategorikan
sebagai pemimpin transformasi (transformational leader) memberikan
inspirasi kepada sumber daya manusia yang lain dalam organisasi untuk
mencapai sesuatu melebihi apa yang direncanakan oleh organisasi.
Pemimpin transformasi juga merupakan pemimpin visioner yang
mengajak sumber daya manusia organisasi bergerak menuju visi yang
dimiliki oleh pemimpin. Para pemimpin transformasi lebih mengandalkan
kharisma dan kewibawaan dalam menjalankan kepemimpinannya.65
7. Teori Karismatik
Teori kepemimpinan yang menekankan simbolisme daya tarik
emosional dan komitmen pengikut yang luar biasa. Teori kepemimpinan
kharismatik Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat

64
Ismail Solihin, Pengantar Manajemen (Jakarta: Erlangga, 2009), h. 142
65
Ibid, h. 150
 35

atribut dari kemampuan kepemimpinan yang heroik bila mereka

mengamati perilakuperilaku tertentu dari pemimpinnya.66
4. Fugsi Kepemimpinan
Tujuan dan fungsi seorang pemimpin, akan sangat menentukan
kemana dan akan menjadi apa organisasi yang dipimpinnya. Sehingga dengan
kehadiran seseorang pemimpin akan membuat organisasi menjadi satu
kesatuan yang memiliki kekuatan untuk berkembang dan tumbuh menjadi
lebih besar.67 Secara operasional, fungsi kepemimpinan dapat dibedakan
dalam lima pokok kepemimpinan. Hal ini sebagaimana yang dikemukakan
oleh Imam Wahyudi68 yaitu sebagai berikut :
1) Fungsi Intruksional Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah pemimpin
sebagai komunikasi pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana,
dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan
secara efektif. Kepemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan
untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain agar mau melaksanakan
perintah.
2) Fungsi Konsultasi Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh
masukkan berupa umpan balik (feed back) untuk memperbaiki dan
menyempurnakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan
dilaksanakan.
3) Fungsi Partisipatif Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha
mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan
mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya.
4) Fungsi Delegasi Fungsi ini dilaksanakan dengan memberi pelimpahan
wewenang membuat/menetapkan keputusan, baik melalui pesetujuan
maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya
66
Sondang P. Siagian, Teori dan Praktek Kepemimpinan (Jakarta: Rineka Cipta, 2003), h. 210
67
Imam Wahyudi, Pengembangan Pendidkan Strategi Inovatif & Kreatif dalam Mengelola
Pendidikan Secara Komprehensif, Jakarta: PT Prestasi Pustakarya, 2012, h.15.
68
Ibid, h. 16.
 36

berarti kepercayaan. orang-orang penerima delegasi itu harus diyakini

merupakan pembantu pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip,
persepsi, dan aspirasi.
5) Fungsi Pengendalian Fungsi pengendalian bermaksud kepemimpinan
yang sukses atau efektif mampu mengatur aktifitas anggotanya secara
terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan
tercapainya tujuan bersama secara dorongan, penghargaan secara efektif,
dan penyediaan pusat sumber belajar melalui pengembangan pusat
belajar.
5. Model Kepemimpinan
Terdapat banyak model-model kepemimpinan, beberapa
diantaranya ialah: (a) Kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian; (b)
Kepemimpinan kharismatik; (c) Kepemimpinan transformasional; (d)
Model kepeimpinan otokratis; (e) Model kepemimpinan demokratis; (f)
Model kepemimpinan Laissez-faire.69
1) kepemimpinan delegatif memiliki ciri-ciri yaitu pemimpin akan
jarang dalam memberikan arahan, pembuat keputusan diserahkan
kepada bawahan, dan anggota organisasi tersebut diharapkan bisa
menyelesaikan segala permasalahannya sendiri.
2) Kepemimpinan Karismatis Kelebihan dari kepemimpinan karismatis
ini ialah mampu menarik orang. Mereka akan terpesona dengan cara
berbicaranya yang akan membangkitkan semangat. Biasanya
pemimpin dengan memiliki gaya kepribadian ini akan visionaris.
Mereka sangat menyenangi akan perubahan dan adanya tantangan.
3) Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu gaya
kepemimpinan terbaru. Pencetus teori kepemimpinan
transformasional (transformasional leadership) adalah James

69
Umiarso dan Baharudin, Kepemimpinan Pendidikan Islam, Antara Teori Dan Praktik,( Jakarta:
2013), hlm 42
 37

MacGregor Burns pada tahun 1978 kemudian diperpanjang

penelitiannya oleh peneliti lain yaitu Bernard M. Basspada tahun
1985. Didefinisikan sebagai sikap seorang pemimpin yang mampu
mempengaruhi atau mengarahkan bawahan dengan cara yang efektif
untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan secara
bersama. Transformasi pemimpin ideal adalah mereka yang menjadi
percontohan moral dalam bekerja menuju kepentingan tim, organisasi
dan atau masyarakat.70
Komponen atau dalam pandangan lain disebut dimensi atau model.
Menurut Bass dan Aviola, dimensi kepemimpinan transformasional
yaitu: (1) Idealized Influenced (pengaruh ideal kepemimpinan). (2)
Inspirational Motivation (motivasi yang inspirasional). (3)
Intellectual Simulation (stimulasi intelektual).(4) Individualized
consideration (pertimbangan yang didasarkan pada individu).71
4) Kepemimpinan otokratis merupakan gaya yang terpusat pada diri
pemimpin atau direktif. Yaitu sosok pemimpin yang hanya
menentukan sendiri keputusan, dan perannya sebagai pemimpin
tanpa peran para anak buah dalm merancanankan semuanya.
5) Kepemimpinan demokratis adalah suatu kemampuan dalam
mempengaruhi orang lain agar dapat bersedia untuk bekerja sama
dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan dengan berbagai cara
atau kegiatan yang dapat dilakukan dimana ditentukan bersama
antara bawahan dan pimpinan.
6) Kepemimpinan Laissez Faire ini akan mendorong kemampuan
anggota dalam mengambil inisiatif.

70
2 Aaron Kauppi, A. B., “Transformational Leadership,” accessed January 15, 2019,
https://www.langston.edu
71
Bahar Agus Setiawan and Abd. Muhith, Transformasional Leadership; Ilustrasi Di Bidang
Organisasi Pendidikan (Jakarta: Rajawali Pers, 2013), hal 154–83
 38

6. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian
sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang
menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut
biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya
kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang
disampaikan oleh Davis dan Newstrom pada tahun 1995. Keduanya
menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti
yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya
kepemimpinan.
Gaya artinya sikap, gerakan, tingkahaku, sikap yang elok, gerak-
gerik yang bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Sedangkan
gaya kepemimpinan adalah ciri yang digunakan pimpinan untuk
mempengaruhi bawahan agar tujuan dan sasaran organisasi dapat tercapai.
Artinya gara kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil
kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, dan sikap yang sering
diterapkan pemimpin kita akan mencoba ingin mempengaruhinya.
Dengan kata ain seorang pemimpin dalam meingplementasikan gaya
kepemimpinannya akan berusaha semakismal mungkin untuk membawa
perubahan organisasinya bersama dengan para bawahannya. Sehingga
gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah gaya yang memaksimalkan
produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan, dan mudah menyesuaikan
dengan situasi dan kondisi. Terdapat beberapa hasil studi yang
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terdapat dalam setiap
organisasi merupakan faktor yang berhubungan dengan produktifitas dan
 39

evektivitas organisasi.72
Gaya kepemimpinan transformasional pada era sekarang ini sangat
diperlukan, berhubung setiap lembaga pendidikan atau organisasi
membutuhkan sosok pemimpin yang ahir dalam segala bidang, terutama
dalam pendekatan emosional. Selain itu gaya kepemimpinan tersebut
dianggap paling efektif untuk diterapkan pada organisasi madrasah
terutama dalam meningkatkan kinerja organisasi, dimana gaya
kepemimpinan ini memiliki makna mengubah sesuatu dalam aksi nyata,
dengan kata lain mampu melakukan perubahan pada lembaganya.
Tabel 2.1 Gaya Dasar Kepemimpina
Gaya Dasar Perhatian Manajerial
Kepemimpinan Produksi Manusia
73
Manajemen Tugas Tinggi Rendah
Manajemen Countri Club Rendah Tinggi
Manajemen Miskin Rendah Rendah
Manajemen Tim Tinggi Tinggi
Sumber: diambil dari buku Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi dan
dikembangkan oleh penulis
Berdasarkan uraian tabel di atas, bahwa seorang peimimpin alah
hal kepemimpinannya bahwa gaya manjemen menujukkan perhatian
tinggi terhadap produksi akan tetapi perhatian rendah terhadap manusia,
manajemen country club menunjukkan bahwa perhatian tinggi terhadap
manusia dan rendah terhadap produsksi, kemudian manajemen miskin
melihat realita tidak terlalu menunjukkan perhatian, baik terhadap
manusia ataupun produksi, dan manajemen tim memandang bahwa

72
Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, konsep, Strategi, dan Implementasi, (Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2002), hlm. 117.
73
Veithzal Rivai. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. (Jakarta :Raja Grafindo Persada. 2006),
hlm .64
 40

pemimpin menunjukkan perhatian baik terhaap manusia dan produksi.

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat
diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini :
a. Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader
are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya
dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya
bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah
dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang
bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan
menjadi pemimpin, sesekali kel74ak ia akan timbul sebagai
pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini
tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis.
b. Teori Sosial, teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu
sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti
aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born”
(pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini
merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini
mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa
menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman
yang cukup.
c. Teori Ekologis, selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang
timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard tahun
1992 berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya
merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu
sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut
diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard

74
Veithzal Rivai. hlm .67
 41

pada tahun 1992 mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan

merupakan suatu fungsi dari pimpinan bawahan dan situasi tertentu.
Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung
kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah
aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya
berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik
apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian
dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang
memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini
menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga
dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran.
Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan
untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan
timbulnya sosok pemimpin yang baik.Menurut Hersey dan Blanchard,
pimpinan adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau
kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan
sesuai dengan tujuan organisasi.
Setiap Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan
mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai
keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan
konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang
yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang
setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati
bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan
mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya
seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab
itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan
secermat mungkin.
Adapun situasi menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu
 42

keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat

tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti
kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi
misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak
sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang
situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan
dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya
sebagai berikut:
1) Gaya Kepemimpinan Demokratis
Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai
faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Gaya
kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku
sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung
memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Di samping
itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai
pelaksana (eksekutif). Dengan didominasi oleh ketiga perilaku
kepemimpinan tersebut, berarti gaya ini diwarnai dengan usaha
mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human
relationship) yang efektif, berdasarkan prinsip saling menghormati
dan menghargai antara yang satu dengan yang lain75
Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang
dipimpinnya sebagai subjek, yang memiliki kepribadian dengan
berbagai aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak,
kemampuan, buah pikiran, pendapat, minat/perhatian, kreativitas,
inisiatif, dan lain-lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan
yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. Berdasarkan
75
Mulyadi, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengembangkan Budaya Mutu,
(Malang: UIN Maliki Press, 2010), hlm. 8.
 43

prinsip tersebut di atas, dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat

usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Proses
kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan
yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi
dalam setiap kegiatan. Partisipasi itu disesuaikan dengan
posisi/jabatan masing-masing, di samping memperhatikan pula
tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi76.
Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan,
memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab, yang sama
atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Sedang
bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan
dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-
masing, dengan mendorong terwujudnya kerja sama, baik antara
anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Dengan demikian
berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif, tetapi
juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya
memimpin. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk
dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang,
bilamana terjadi kekosongan karena pensiun, pindah, meninggal
dunia, atau sebab-sebab lain. Kepemimpinan dengan gaya demokratis
dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah,
yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-
masing. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak
dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan, justru sebaliknya semua
merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab
bersama. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif

76
Didin Kurniadi, Manajemen Pendidikan, Konsep dan Prinsip Pengelolaan Pendidikan, (Jogjakarta:
Ar-Ruz Media, 2012), hlm. 316.
 44

bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu, tetapi

untuk kepentingan bersama.
Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan
partisipasi, yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan
kelompok/organisasi secara keseluruhan. Tidak ada perasaan tertekan
dan takut, namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara
wajar.
2) Gaya Kepemimpinan Otoriter
Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang
paling tua dikenal manusia. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini
menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil
orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa.
Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Orang-orang yang
dipimpin yang jumlahnya lebih banyak, merupakan pihak yang
dikuasai, yang disebut bawahan atau anak buah. Kedudukan bawahan
semata-mata sebagai pelaksana keputusan, perintah, dan bahkan
kehendak pimpinan. Pemimpin memandang dirinya lebih, dalam
segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Kemampuan bawahan
selalu dipandang rendah, sehingga dianggap tidak mampu berbuat
sesuatu tanpa perintah. Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh
dibantah, karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar.
Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya.
Oleh karena itu tidak ada pilihan lain, selain harus tunduk dan patuh
di bawah kekuasaan sang pemimpin. Kekuasaan pimpinan digunakan
untuk menekan bawahan, dengan mempergunakan sanksi atau
hukuman sebagai alat utama.
Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa
takut dan kepatuhan yang bersifat kaku. Kepemimpinan dengan gaya
otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut,
 45

sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan

hukum yang mengikat. Di samping itu sering pula terlihat gaya
dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di
masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter.
3) Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap
Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya
kepemimpinan otoriter. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya
kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku
kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku
kepemimpinan pembelot (deserter). Dalam prosesnya ternyata
sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai
rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota
kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Pemimpin
berkedudukan sebagai simbol. Kepemimpinannya dijalankan dengan
memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam
mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut
kehendak dan kepentingan masing-masing, baik secara perseorangan
maupun berupa kelompok-kelompok kecil.
Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat,
yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi
atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya.
Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota
yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu
kegiatan. Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu, karena
untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana
keputusan atau kegiatan, tergantung sepenuhnya pada orang-orang
yang dipimpin. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan
atau kesalahan, maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa
tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan
 46

yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Pemimpin melepaskan

diri dari tanggung jawab (deserter), dengan menuding bahwa yang
salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau
melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Oleh karena itu
bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban
telah berbuat kekeliruan atau kesalahan.
Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang
dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan
suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan, maka
kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/ organisasi menjadi tidak
berfungsi. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau
melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan
sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Oleh karena setiap
manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri, maka akan
berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta, kegiatan menjadi tidak
terarah dan simpang siur. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab
menjadi kacau, setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling
salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban.
7. Tipe Kepemimpinan Rasulullah SAW
1) Nabi Muhammad sebagai Pemimpin
Nabi Muhammad adalah seorang pemimpin spiritual yang berjaya,
sebaliknya merupakan ketua negara dan pentadbiryang berjaya. Manakala
dalam konteks pembawa perubahan baginda telah berjaya menghasilkan
revolusi yang signifikan dalam cara hidup dan pemikiran masyarakat
Arab. Sifat kepemimpinan pendidikan Nabi Muhammad Saw.
diantaranya: disiplin wahyu, mulai dari diri sendiri, memberikan
keteladanan, komunikasi yang efektif, dekat dengan umatnya, selalu
 47

bermusyawarah, memberikan pujian.77

2) Sifat-Sifat Keistimewaanan Nabi Muhammad Saw.
Nabi Muhammad Saw. memiliki nama lengkap Muhammad bin
Abdullah bin Abdul Muththalib bin Hasyim bin Abdu Manaf bin Qushay
bin Kilab bin Murrah bin Ka’ab bin Lu’ay bin Ghalib bin Fihr bin Malik
bin An Nadhr bin Kinanah bin Khuzaimah bin Mudrikah bin Ilyas bin
Mudhar bin Nizar bin Ma’ad bin Adnan.78Muhammad Saw. lahir di
Mekkah pada Senin pagi 9 Rabiul Awwal permulaan tahun peristiwa
gajah atau bertepatan 20 atau 22 April 571M. Rasulullah diangkat sebagai
nabi utusan Allah pada umur empat puluh tahun. Sifat dan akhlaknya
yang sempurna menjadi penopang diutusnya sebagai Rasul.
Kesempurnaan fisik menjadikan semua mata terpesona. Segala kebaikan
ada dalam diri Rasulullah Saw. dalam menerima wahyu dari Allah, Rasul
selalu menyampaikannya kepada umat. Kepemimpinannya tak lagi
diragukan, berbagai perang ditaklukkan, bahkan negara juga dipimpin
dengan baik.Diusianya yang ke enam puluh tiga (63), Senin 12 Rabiul
Awwal 11 H, Nabi Muhammad meninggal dunia.
Islam memiliki seorang pemimpin yang dapat dijadikan tauladan.
Pemimpin tersebut adalah Nabi Muhammad SAW, dan kualitas baiknya
membuat Nabi Muhammad SAW dihormati, berwibawa, dan menjadi
teladan umat Islam.79 Secara umum, Nabi Muhammad SAW adalah
gudangnya sifat-sifat kesempurnaan yang sulit dicari bandingannya. Sifat
tersebut dapat menjadi figur untuk umat Islam, diantaranya adalah:

77
Imron Fauzi, Manajemen Pendidikan Ala Rasulullah (Yogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2012), 217–30
78
Shafiyyurrahman Al-Mubarakfuri, Sirah Nabawiyah, ed. Ferry Irawan (Jakarta: Ummul Qura,
2011), hlm. 95
79
Ahmad Yasser Mansyur, "Personal Prophetic Leadership Sebagai Model Pendidikan Karakter
Intrinsik Atasi Korupsi", Jurnal Pendidikan Karakter (Vol. 3, No. 1, 2013), hal 18.
 48

a) Jujur
Perkataan yang sesuai dengan perbuatan dapat menimbulkan
penghormatan dan kepercayaan oleh orang lain. Hal ini disebutkan
bahwa Nabi menghimpun kebaikan dalam dirinya yaitu: Rasulullah
memiliki sifat yang menonjol karena perkataan yang lemah lembut,
akhlak yang utama, sifat mulia, berkepribadian baik, paling terhormat
dalam pergaulan dengan tetangga, paling lemah lembut, paling jujur
perkataannya, paling terjaga jiwanya, paling terpuji kebaikannya,
paling baik amalnya, paling banyak memenuhi janji, paling bisa
dipercaya hingga dijuluki Al-Amin.80Gelar Al-Amin menjadikannya
dapat dipecaya oleh kalangan Quraish.
b) Amanah
Amanah dapat diartikan benar-benar menyampaikan sesuatu
yang dia tugaskan untuk menyampaikannya. Diantara bukti Nabi
Muhammad bersifat amanah adalah menyebarluaskan risalah yang
dipercayakan kepada beliau oleh Allah Swt.
c) Tabligh
Nabi Muhammad Saw.seorang penyampai risalah Tuhan.
Rasulullah menyampaikan pesan kepada umatnya dengan diawali
adanya perintah dari Allah Swt. Beliau tidak berbicara kecuali sesuai
wahyu dari Allah. Perintah berdakwah datang dari wahyu Allah.
Dakwah sembunyi-sembunyi dilakukan selama tiga tahun dilanjutkan
dengan dakwah terang-terangan. Wahyu yang diturunkan melalui
malaikat Jibril yang kemudian disampaikan kepada umat.

80
Al-Mubarakfuri, 127.
 49

d) Fathonah
Nabi Muhammad yang mendapat karunia dari Allah dengan
memiliki kecakapan luar biasadan kepemimpinan yang agung.
Kesuksesan Nabi Muhammad sebagai seorang pemimpin umat telah
dibekali kecerdasan oleh Allah Swt. Kecerdasan itu tidak saja
diperlukan untuk memahami dan menjelaskan wahyu Allah Swt yang
sudah termaktub seperti berikut ini:
a) Kharismatik
Kepemimpinan Rasulullah merupakan kepemimpinan yang
digandrungi oleh setiap hati. Sosoknya bertubuh ideal, berjiwa
sempurna, berakhlak luhur, dan sifat yang terhormat.
Kesempurnaanya yang tidak dimiliki siapapun bahkan diakui
oleh musuh-musuhnya. Hal tersebut menyebabkan hati tertawan
dan rela untuk berjuang sampai titik darah penghabisan.81
b) Kedudukan Rasulullah ibarat ruh dan jiwa. Keterpikatan hati
umat terhadap beliau laksana tarikan magnet terhadap besi.82
c) Keyakinan Diri yang Kuat.
Nabi Muhammad berasal dari bangsa Arab. Orang Arab dikenal
sebagai orang yang memiliki tekad yang tak pernah pudar. Bila
mereka sudah bertekad untuk melakukan sesuatu yang mereka
anggap suatu kemuliaan dan kebanggaan maka tak ada satupun
yang dapat menyurutkan tekad mereka tersebut, bahkan mereka
akan nekat menerjang bahaya demi hal itu.83
d) Komitmen Tinggi.
Komitmen yang tinggi memberikan pengaruh yang kuat dalam
kepemimpinan. Nabi memberikan teladan bahwa beliau selalu

81
Al-Mubarakfuri,228.
82
Al-Mubarakfuri, 231.
83
Al-Mubarakfuri, Sirah Nabawiyah, 93.
 50

bangkit dalam keadaan apapun, bangkit untuk berdakwah kepada

Allah, memanggul beban yang berat di pundaknya, tidak
mengeluh dlam melaksanakan beban dan amanat, memikul
beban kehidupan semua manusia, beban akidah, perjuangan dan
jihad di berbagai medan.84
e) Tekun, Pekerja Keras dan Militan.
Dalam diri nabi memiliki jiwa pekerja keras, terbukti ketika awal
masa remaja, beliau bekerja menggembalakan kambing di
kalangan Bani Sa’ad bin Bakar dan di Mekkah dengan imbalan
uang beberapa dinar. Dan ketika berusia dua puluh lima tahun,
beliau berdagang ke Negeri Syam dengan modal dari Khadijah,
Nabi berdagang dengan jujur dan amanah sehingga dipercaya
oleh Khadijah.85
8. Kepemimpinan Nabi Muhammad SAW dalam Pendidikan
Sifat yang dimiliki Rasulullah merupakan sifat yang bersinggungan
dengan orang lain. Dalam hal ini dapat dikatakan termasuk sifat
kepemimpinan yang dimiliki Nabi Muhammad Saw. karena dalam
kepemimpinan juga bersinggunga dengan orang lain.
a) Mulai dari Diri Sendiri
Menerjemahkan dari sifat nabi tersebut, dunia pendidikan memerlukan
pemimpin yang dapat mempengaruhi orang lain dan menjadikan dirinya
lebih baik. Mencontohkan dari diri sendiri akan memudahkan anggota
melakukan sesuai contoh yang diberikan pimpinan. Pemimpin pendidikan
dapat mempersiapkan diri untuk memberikan contoh yang dimulai dari
dirinya sendiri untuk ditiru para anggotanya. Memulai dari diri sendiri
merupakan upaya yang tidak mudah bagi pemimpin, akan tetapi memiliki
dampak yang besar pada anggota. Kepemimpinan pendidikan identik

84
Al-Mubarakfuri, 145
85
Al-Mubarakfuri, 121.
 51

dengan kepala sekolah, maka dalam hal ini seorang kepala sekolah harus
memulai dari diri sendiri sebelum menyuruh bawahan/anggotanya dalam
lembaga pendidikan. Dalam memilih pemimpin pendidikan, dapat dipilih
orang yang memiliki kharisma tinggi sehingga dalam kepemimpinannya
bisa mempengaruhi anggota dengan mudah. Tanpa perlu banyak
memerintah, seorang pemimpin akan mampu mempengaruhi anggota
dengan kharisma dan kemauan untuk memulai terlebih dahulu sebelum
anggotanya melakukan suatu hal.
b) Memberikan Keteladanan
Transformasi sifat teladan dalam dunia pendidikan dapat dilakukan
dengan berbagai hal, keteladanan pemimpin memberikan suntikan efektif
yang dapat menumbuhkan pribadi-pribadi anggota yang baik. Ketika nabi
mencontohkan tetap lemah lembut terhadap orang lain meskipun telah
berbuat kesalahan, maka pemimpin pendidikan boleh lemah lembut
kepada anggota jika mereka telah berbuat kesalahan walaupun sulit
namun sebagai pemimpin pendidikan sudah seharusnya menjadi teladan
untuk anggota. Namun, tidak berarti semua dilakukan dengan lemah
lembut, harus ada ketegasan jika diperlukan. Melihat sifat nabi lain yang
dapat dijadikan teladan adalah memiliki komitmen tinggi. Komitmen
yang tinggi memberikan pengaruh yang kuat dalam kepemimpinan.
Sebagai pemimpin pendidikan, memiliki komitmen tinggi dibutuhkan
agar anggota mampu memiliki komitmen tinggi dalam bekerja dan
mencapai visi misi tujuan lembaga, anggota yang berkomitmen tinggi,
loyal, militan, tekun dan pekerja keras dapat membantu kemajuan
lembaga pendidikan.
c) Komunikasi yang Efektif .
Menerjemahkan dalam dunia pendidikan bahwa komunikasi ibarat
jembatan penghubung yang mempengaruhi jalannya suatu organisasi.
Pemimpin sebagai puncak komunikasi harus dapat berbicara dengan
 52

melibatkan hati, perasaan, pikiran, dan tindakan nyata. Komunikasi yang

melibatkan hati akan sampai pada anggota dengan baik. Perbincangan
ringan, jelas, lancar dapat membantu tersampaikannya pesan dengan
efektif. Komunikasi yang baik akan berpengaruh pada organisasi.
Komunikasi sangat penting untuk mencapai tujuan lembaga sekolah. Visi,
misi, tujuan dapat mengarahkan lembaga pendidikan dalam membawa
lembaganya menuju lembaga yang baik. Seorang pemimpin pendidikan
harus mampu merumuskan, melaksanakan, mengevaluasi visi yang dibuat
sehingga lembaganya terarah untuk mencapai tujuan yang dijadikan
target.Komunikasi menjadi bagian penting dalam upaya mewujudkan
sekolah yang bermutu. Tanpa adanya komunikasi, mustahil suatu
lembaga dapat terorganisir dengan baik.
Sifat jujur dan cerdas juga terdapat dalam pribadi Nabi Muhammad
Saw. Beliau memiliki sifat siddiq dan fatonah yang selalu mengiringi
kepemimpinannya. Dalam kepemimpinan pendidikan, sifatsiddiq dan
fatonah harus tertanam pada pribadi setiap pemimpin pendidikan
dikarenakan untuk menumbuhkan kepercayaan anggota dibutuhkan
komunikasi yang jujur.
d) Dekat dengan Umat
Transformasi kedekatan dengan umat dalam dunia pendidikan
bahwa pemimpin/kepala sekolah yang dekat dengan anggota akan
memudahkan pendekatannya kepada bawahan. Pemimpin pendidikan
yang dekat dengan anggota dapat merekatkan pribadi mereka dan
menumbuhkan komunikasi yang baik sehingga tidak timbul
kecanggungan dalam komunikasi. Kedekatan pemimpin yang
dicontohkan nabi dengan memperhatikan kebutuhan, mendengar
keinginan dan keluhan, serta memperhatikan potensi mereka.Seperti
dalam kepemimpinan transformasional bahwa memberikan perhatian
dalam mendengarkan dan menindaklanjuti keluhan, ide, harapan, dan
 53

masukan orang yang dipimpinnya merupakan perilaku kepemimpinan

dengan mendekatkan diri pada karyawan (anggota) secara emosi, dengan
adanya komunikasi akan menguatkan emosi antara pimpinan dan
anggota. Bimbingan, arahan, kesediaan mendengarkan keluhan anggota
dapat menguatkan hubungan emosional pemimpin dan bawahan serta
meningkatkatkan kepercayaan kepada pemimpin.
Kepemimpinan nabi juga sering mengutus seseorang untuk
melakukan suatu hal, misalnya dalam peperangan, beliau mendelegasikan
beberapa sahabat untuk menjadi komandan dan membagi tugas dengan
baik. Pemimpin memiliki unsur pendelegasian yaitu memiliki hak dan
wewenang memindahkan tugasnya kepada anggota. Hal ini dapat
diterjemahkan bahwa dalam pendidikan, seorang pemimpin/ kepala
sekolah dapat mengutus dan membagi tugas organisasi kepada
anggotanya agar dapat terselesaikan dengan penuh tanggung jawab.
Pembagian tugas akan memudahkan dan mempercepat kinerja organisasi
sehingga lembaga sekolah akan bermutu. Pembagian tugas dan
wewenang dapat dilakukan dengan membuat struktur bagan
kepengurusan sekolah, misalnya waka humas, waka kurikulum, waka
kesiswaan, dan waka sarana prasarana bahkan petugas kebersihan
sekalipun untuk memudahkan tugas-tugas yang harus dilakukan, dengan
pembagian tersebut memudahkan kinerja anggota dan mencapai visi misi
lembaga sekolah.
e) Selalu Bermusyawarah
Dalam memimpin nabi selalu menggunakan musyawarah sebagai
alat untuk mengumpulkan pendapat dari para sahabat sehingga didapat
keputusan yang terbaik. Transformasi sifat selalu bermusyawarah dalam
pendidikan dapat diwujudkan pada setiap pengambilan keputusan yang
memerlukan tingkat dekat dengan kebenaran, karena musyawarah dapat
mendekatkan seseorang pada kebenaran. Musyawarah menjadi faktor
 54

yang dapat mendorong pola kepemimpinan (kolektif) untuk menentukan

pengambilan keputusan terbaik untuk pemecahan suatu masalah.86
f) Memberikan Pujian (Motivasi)
Dalam kepemimpinan nabi memberikan pujian yang baik kepada
sahabat-sahabatnya. Transformasi sifat memberikan pujian dalam
pendidikan adalah dengan memberikan dukungan berupa pujian kepada
anggota. Kepala sekolah memberikan pujian dan penghargaan setiap
keberhasilan yang dilakukan anggota, namun tidak menyalahkan dengan
keras jika anggota berbuat kesalahan. Pujian sekecil apapun dapat
menentramkan hati dan memberikan motivasi untuk bekerja lebih baik.
Dalam sekolah, biasanya pujian atau penghargaan diberikan melalui
kompensasi, diberikan kepada yang telah berhasil melakukan suatu hal
yang diperintah. Pujian bisa dilakukan dengan hal-hal kecil pula bahkan
ketika berbincang-bincang dengan anggota. Kompensasi dapat berupa
keuangan langsung seperti gaji, upah, bonus, hadiah dan komisi ataupun
kompensasi non-keuangan. Berikut tiga prinsip manajerial kepemipinan
Nabi Muhammad SAW.87
Gambar 2.1 Prinsip Manajeria Kepemimpinan Nabi Muhammad SAW

86
Luthfi Noor Muntafi’ah, “Sistem Pengambilan Keputusan Dalam Model Kepemimpinan Kolektif Di
Bamrung Islam School Pattani Thailand,” Jurnal Muslim Heritage 3(2) (2018)
87
Ismail Noor, Manajemen Kepemimpinan Muhammad SAW: Mencontoh Teladan Kepemimpinan
Rasul Untuk Kesempurnaan Manajemen Modern. (Bandung: Mizan. 2011), hlm. 23.
 55

9. Kepemimpinan Kepala Madrasah

Kata kepala sekolah terdiri dari “kepala” dan “sekolah”. Kata “kepala”
dapat diartikan sebagai seorang pemimpin dalam suatu organisasi atau sebuah
lembaga. Kata “kepala” atau pemimpin tersebut didefinisikan seseorang yang
memiliki suatu kemampuan dan kesiapan seseorang untuk mempengaruhi,
membimbing, dan menggerakkan atau mengelola orang lain agar mereka
bersedia untuk berbuat sesuatu demi tercapainya tujuan bersama88.
Kepala madrasah dapat didefinisikan sebagai seorang tenaga
fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah dimana
diselenggarakan proses belajar mengajar. Secara sederhana kepala madrasah
(madrasah) dapat didefinisikan sebagai seorang tenaga fungsional guru yang
diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah (madrasah) dimana
diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat dimana terjadi interaksi
antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran89.
Kepala Madrasah sebagai pimpinan madrasah memikul tanggung
jawab yang amat besar untuk memenuhi harapan dari berbagai pihak yang
terkait.90 Dengan mengemban tugas pokok Pendidikan Nasional, maka kepala
madrasah dituntut untuk mampu mengarahkan, mengatur, memberi teladan
anak buahnya untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan.
Keberhasilan dan ketidakberhasilan madrasah dalam mencapai tujuan sangat
ditentukan oleh berhasil tidaknya kepala madrasah mengatur atau mengelola
madrasah atau seluruh potensi madrasah agar berfungsi optimal dalam
mendukung tercapainya tujuan madrasah. Sedang kan “madrasah (madrasah)”
adalah sebuah lembaga dimana menjadi tempat menerima dan memberi
88
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan
(Jakarta: Bumi Aksara, 2011), hlm. 62
89
Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah, Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya,
(Jakarta: PT Rajagrafindo Persada, 2013), h. 81
90
Prof. H.E. Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. (Jakarta:Bumi
Aksara, 2012). h. 181
 56

pelajaran. Jadi dapat diambil kesimpulan bahwa kepala madrasah (madrasah)

merupakan seseorang yang diberi tugas oleh bawahannya untuk memimpin
suatu madrasah dimana di dalam madrasah diselenggarakan proses belajar
mengajar. Di dalam menjalankan tugasnya kepala madrasah bertanggung
jawab terhadap kualitas sumber daya manusia yang ada. Hal ini bertujuan agar
mereka mampu menjalankan tugas-tugas yang telah diberikan kepada mereka.
Selain itu seorang kepala madrasah juga bertanggung jawab tercapainya
pendidikan. Ini dilakukan dengan menggerakkan bawahan ke arah tercapainya
tujuan pendidikan yang telah ditetapkan.
Setiap kepala madrasah yang transformasional pastinya memiliki
manajemen yang baik karena manajemen adalah usaha sadar mencapai suatu
tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer
mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian.
Karena manajemen mempunyai tujuan yang ingin dicapai, perpaduan antara
ilmu dan seni, proses yang sistematis dan alat untuk mencapai tujuan.91
Tugas pokok kepemimpinan dalam konteks kepala madrasah meliputi:
Menyatupadukanorang-orang yang berbedabeda motivasinya itu dengan
motivasi yang sama, mengusahakan suatu kelompok dinamis secara sadar,
menciptakan suatu lingkungan dimana terdapat integrasi antara individu dan
kelompok dengan lembaga pendidikan, memberikan inspirasi dan mendorong
anggota-anggotanya bekerja seefektif mungkin dan menumbuhkan kesadaran
pendidikan yang senantiasa mengalami perubahan yang dinamis dan
mengusahakan agar orang-orang yang dipimpinnya itu dapat menyesuaikan
dengan perubahan situasi.92

91
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah (Jakarta: Bumi Aksara, 2009),
hlm. 4
92
Ibnu Syamsi, Pokok-Pokok Lembaga dan Manajemen (Jakarta: Rineka Cipta, 2005), hlm. 138-139.
 57

Tugas kepala madrasah pada sebuah lembaga pendidikan harus

bisa mengorganisasikan semua personil yang ada pada situasi efesien,
demokratis dan kerja sama institusional dengan mendasarkan kepada
keahlian dan profesionalisme para bawahan, begitu juga pada program
pendidikan untuk murid hendaknya direncanakan, diorganisasikan, serta
diatur. Dalam pelaksanaan program kepala madrasah harus memimpin
sifatnya, bekerja secara ilmiah, penuh perhatian, demokratis, dan
senantiasa menekankan perbaikan pada kegiatan pembelajaran. Kepala
madrasah adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk
memimpin suatu madrasah dimana terjadi interaksi antara guru yang
memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.93
Selain itu kepala sekolah atau madrasah adalah orang yang diberi
wewenang dan diberi kepercayaan untuk memimpin, membina dan
mengembangkan lembaganya, baik sekolah negeri ataupu swasta agar
sekolah tersebut maju, berkembang, berjalan sesuai dengan harapan orang
tua murid, masyarakat maupun pemerintah sehingga tujuan pendidikan
yang telah ditetapkan tercapai dengan baik dan efektif. Untuk menjadi
kepala sekolah yang baik, tentu harus memiliki keikhlasan dalam
memimpin sekolah, seperti membina dan mengembangkan sekolah,
dimana keahlian tersebut menjadi salah satu syarat dalam menjalankan
roda organisasinya.94
Adapun , Berdasarkan Surat Keputuan Mentri Pendidikan Nasional
Nomor 13 Tahun 2007 syarat-syarat untuk menjadi kepala sekolah diatur sebagai
berikut:
a. Kualifikasi Umum Kepala Sekolah/Madrasah adalah sebagai berikut:

93
Shulhan, Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru (yogyakarta: Teras,
2013), hlm. 11
94
Rusyan, H. A. Tabrani, Profesionalisme Kepala Sekolah, ( Jakarta: PT. Pustaka Dinamika, 2013),
hlm 23
 58

1) Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (DIV)

kependidikan atau nonkependidikan pada perguruan tinggi yang
terakreditasi;
2) Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggitingginya
56 tahun;
3) Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun
menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di Taman
Kanakkanak /Raudhatul Athfal (TK/RA) memiliki pengalaman
mengajar sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun di TK/RA;
4) Dan Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi pegawai negeri
sipil (PNS) dan bagi non-PNS disetarakan dengan kepangkatan yang
dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang
10. Visi Kepala Madrasah
Visi merupakan sekumpulan kata bahkan kalimat yang
menggambarkan mimpi, aspirasi, rencana, harapan untuk masa depan asosiasi,
perusahaan, dan organisasi. Visi juga dapat digambarkan sebagai apa yang
benar-benar dibutuhkan suatu organisasi untuk menjamin keberhasilan dan
keberlanjutan jangka panjang suatu organisasi/perusahaan. Dengan kata lain
visi adalah suatu yang diinginkan dalam organisasi dengan tujuan untuk
mencapai indikator lembaga dalam perkembangannya.95
Visi menurut pandangan Islam adalah point mutlak yang harus
diperhatikan dalam organisasi, sebab visi itu dijadikan pedoman atau acuan
bagi lembaga.96 Pemimpin transformasinal adalah pemimpin yang visioner,
dimana mereka dapat menyatakan visi dengan jelas dan menarik, serta dapat
menjalankan visi tersebut sebgaimana mestinya. Sehingga membuat para
pengikut menyadari pentingnya hasil tugas dalam mewujudkan tujuan
95
Ahmad Calam, A. Q. (2016). Merumuskan Visi dan Misi Lembaga Pendidikan, Jurnal Ilmiah
SAINTIKOM Sain dan Komputer. Jurnal Ilmiah Saintik, 15(1).
96
Khori, Ahmad. Mei 2016. Manajemen Strategik Dan Mutu Pendidikan Islam. Vol. I. No. I.
Universitas Islam Nusantara.
 59

organisasi. Selain itu seorang pemimpin transformasional memiiki jiwa

sebagai agen perubahan, memiliki rasa percaya terhadap bawahan, optimis,
menjalankan proses secara terus menerus, dan memiliki visi dalam
menjalankan kewajibannya sebagai seorang pemimpin97
Adapun Visi dalam hal ini menjadi inspirasi dan motivasi bagi setiap
orang di lembaga untuk mewujudkan ide, dan menjadi inspirasi bagi gerakan
prestasi warga sekolah melalui pelayanan yang ditawarkan dan kebutuhan yang
bisa ditanggulangi, Visi pendidikan merupakan pernyataan dalam bentuk tertulis
yang menjelaskan Identitas institusi atau lembaga dimana beberapa tantangan
dan peluang yang akan dihadapi nanti.98 Selain itu visi adalah sikap moral yang
menggambarkan profil institusi masa depan yang diinginkan. Visi masa depan
ini selalu dibentuk oleh peluang dan tantangan yang terjadi di masa sekarang
sebagai cambuk bagi orgnisasi. Dengan demikian setiap lembaga pendidikan
akan memikirkan pentingnya berkoordinasi, bekerjasama, dengan para bawahan
untuk sama-sama menciptakan tujuan yang telah ditetapkan.99
Indikator visi tersebut akan menjadikan kualitas baik siswa dan para guru.
Model lembaga pendidikan Islam tidak boleh memiliki nilai komersial dan
tidak boleh diarahkan pada pengejaran keuntungan atau kemaslahatan materi.
Penyesuaian visi tersebut dijadikan suatu program pendidikan dengan
kebutuhan perkembangan zaman dan pengajaran dengan menggunakan nilai-
nilai Islam ,bermoral, dan dapat berinteraksi dengan masyarakat dan dapat
mengatasi perubahan organisasi.100 Selan itu visi adalah sebuah pandangan
jangka panjang yang memikirkan masa depan lembaga. Dengan kata lain visi

97Munandar Ashar Sunyoto, Psikologi Industri Dan Organisasi. (Jakarta: Unversitas Indonesia Press,
2011), hlm. 200
98
Calam, A., & Qurniati, A. (2016). Merumuskan Visi dan Misi Lembaga Pendidikan. Jurnal Ilmiah
Saintik, 15(1).
99
Purnomo, S. (2017). PENGEMBANGAN SASARAN, VISI DAN MISI HUBUNGAN MASYARAKAT
DI LEMBAGA PENDIDIKAN BERBASIS KEPUASAN PELANGGAN. Jurnal Kependidikan, 3(2).
https://doi.org/10.24090/jk.v3i2.899
100
Anisa, C., & Rahmatullah, R. (2020). Visi Dan Misi Menurut Fred R. David Perspektif Pendidikan
Islam. Journal EVALUASI, 4(1). https://doi.org/10.32478/evaluasi.v4i1.356
 60

adalah pernyataan tujuan organisasi yang telah direncanakan secara bersama-

sama guna menciptakan lembaga yang maju da berkembang secara dinamis.101
11. Kebijakan Kepala Madrasah
Kebijakan pendidikan dalam hal ini dapat dikelompokkan menjadi
empat, diantaranya: Pertama, kebijakan yang berkenaan dengan fungsi
esensial seperti kurikulum, penetapan tujuan, rekruitmen, dan penerimaan
peserta didik. Kedua, kebijakan mengenai lembaga individual dan
keseluruhansistem kependidikan. Ketiga, kebijakan yang berkaitan dengan
penerimaan, dan penarikan tenaga kerja, promosi, pengawasan, dan
penggantian keseluruhan staf. Keempat, kebijakan yang berkaitan dengan
pengalokasian sumber daya non manusia seperti sumber finansial, gedung dan
perlengkapan.102
Senada dengan hal di atas, maka kebijakan merupakan implementasi
dari pengelolaan sumber daya manusia dalam upaya pertahanan yang meliputi
pengabdian dalam pelaksanaan pertahanan negara yang bersifat sukarela
melalui aksi mobilisasi dalam rangka menguatkan peran komponen utama
dalam menghadapi ancaman pertahanan negara.103
Dalam mengambil kebijakan tersebut seorang kepala madrasah tentu
mengacu kepada kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya,
seperti mengikuti kebijakan tingkat pusat, tingkat daerah maupun tingkat kota.
Selain itu dalam proses pengimplementasian kebijakan di atas, maka seorang
kepala madrasah harus melakukan evaluasi terhadap semua komponen yang

101
Moh Muslim dan Sururin: “Kepemimpinan Kharismatik yang Visioner” dalam jurnal Esensi. Vol
19. No.2/2016. http//ibn.ac.id/journal/19-2/ESENSIIV19N2.235
102Syaiful Sagala, Kemampuan Profesional Guru dan Tenaga Kependidikan. Bandung: Alfabeta, 2009,
h.121
103
Nugroho, T., & Khuriyana, E. (2021). Pengukuran Kualitas Layanan Pendidikan Metode Servqual
dalam Rangka Menciptakan Loyalitas Peserta pada Pelaksaan Latsar CPNS. Jurnal Widyaiswara
Indonesia, 2(4), 201–202. http://ejournal.iwi.or.id/ojs/index.php/iwi/article /view/106/57
 61

ada dilembaganya, evaluasi tersebut adalah penilaian atau penafsiran,104

terhadap apa yang akan dicapai guna perbaikan selanjutnya. Evaluasi terhadap
seluruh hasil kinerja lembaga untuk dikelola dengan baik agar kelemahan dari
segala aspeknya dapat ditanggulangi dengan baik dan benar. Kelemahan
tersebut dapat terjadi pada guru-guru, pada pola kepemimpinan kepala
madrasah, permodalan, mekanisme kerja, dan pada manajemennya. Oleh
sebab itu evaluasi dan pengawasan harus dilaksanakan secara rutin dan
ditindaklanjuti dengan pemecahan masalah yang signifikan.
Kebijakan adalah terjemahan dari kata wisdom, yaitu suatu ketentuan
dari pimpinan yang berbeda dengan aturan yang ada, kemudian dikenakan
pada seseorang atau kelompok yang tidak dapat memenuhi aturan umum.105
Kebijakan juga diartikan sebagai suatu kearifan pimpinan atau kepala
madrasah kepada bawahan atau warga masyarakat yang ada disekitar lembaga
pendidikan.106 Sedangkan menurut Nichols dalam Syafaruddin kebijakan
adalah suatu keputusan yang dipikirkan secara matang dan hati hati oleh
pengambil keputusan serta bukan kegiatan yang berulang terkait dengan
aturan-aturan keputusan.107
Proses pembelajaran di lembaga pendidikan yang selalu berorientasi
pada penguasaan teori dan hapalan pada mata pelajaran yang terlihat pada
sekolah tersebut yaitu penekanan pembelajaran tahfidz sehingga
menyebabkan kemampuan belajar dan penalaran anak didik kurang
berkembang, pelaksanaan pembinaan profesi jabatan guru belum tersistem,
Pembiayaan pendidikan merupakan salah satu terpenting dalam pembangunan

104 John m, Echolas dan Hasan Shadily, Kamus Inggris Indonesia An English-Indonesia Dictionary,
Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama, 2000, hlm. 220
105 Syaiful Sagala, Administrasi Pendidikan Kontemporer, (Cet. IV;Bandung:Alfabeta,2008),

hlm.94
106 Ali Imron, Kebijaksanaan Pendidikan di Indonesia Proses, Produk & Masa Depannya

(Cet.III; Jakarta: Bumi Aksara, 2008), h.17

107 Syafaruddin Efektifitas Kebijakan Pendidikan :Konsep Strategi, dan Aplikasi
Kebijakan Menuju Organisasi Sekolah Yang Efektif ( Jakarta, PT Rineka Cipta 2008) h. 76
 62

pendidikan UU No 2o tahun 2003 telah mengamanatkan anggaran pendidikan

minimal 20% dari APBN atau APBD kedinasan, namun kenyataannya hanya
beberapa lembaga yang menggratiskan biaya pendidikan.108 Selain itu
kebijakan publik. Adalah suatu proses yang harus ditaati oleh seluruh lapisan
masyarakat dalam tahap perencanaan program sampai dengan pada tahap
evaluasi program yang telah diaksanaka, kemudia diharapkan menjadi
dampak positif bagi seua pihak atau stakeholder yang terlibat.109
Secara istilah kebijakan publik merupakan terjemahan istilah bahasa
Inggris, yaitu public policy. Kata policy ada yang menerjemahkan menjadi
“kebijakan”. Sedangkan Samodra Wibawa, Muhadjir Darwin, dan Abdul
Wahab yang menerjemahkan menjadi “kebijaksanaan”. Meskipun belum ada
kesepakatan bahwa policy diterjemahkan menjadi “kebijakan” atau
kebijaksanaan”, kecenderungan untuk policy digunakan istilah kebijakan.
Dimana kebijakan adalah suatu aturan yag dikeluarkan oleh pemerintah dalam
menentukan aturn atau pun rencana yang telah disepakati secara bersama.110
Berdasarkan pernyataan di atas, kebijakan adalah hasil keputusan-
keputusan yang dibuat secara arif dan bijaksana oleh kepala sekolah atau
madrasah dalam mengambil suatu keputusan baik berupa tujuan, prinsip
maupun aturan yang berkaitan dengan masa depan organisasi yang
berimplikasi bagi kehidupan masyarakat. Selain itu pengambilan keputusan
atau kebijakan tidak bisa dipisahkan dengan kepemimpinan. Kepemimpinan
adalah salah satu bagian terpenting dalam Manajemen. Tanpa adanya
pengambilan keputusan atau kebijakan tidak ada kepemimpinan, maka

108 M Hasbullah Kebijakan Pendidikan dalam Perpektif Teori, Aplikasi danKondisi Objektif
Pendidikan di Indonesia ( Jakarta Raja wali Pers, 2016 ) h. 48
109
Fastyaningsih, A., Priyantika, D., Widyastuti, F. T., Kismartini, K., & Herawati, A. R. (2021).
Keberhasilan Aplikasi PeduliLindungi terhadap Kebijakan Percepatan Vaksinasi dan Akses Pelayanan
Publik di Indonesia. GEMA PUBLICA: Jurnal Manajemen Dan Kebijakan Publik, 6(2), 95–109.
110
Waworuntu, C. (2019). Efektivitas Pemakaran Dalam Meningkatkan Pelayanan Publik (suatu studi
di desa kolongam-atas kecamatan sonder). Fisip Unsrat vol.1 no 3, 1- 11.
 63

manajemen tidak berfungsi sehingga untuk mencapai tujuan yang diinginkan

tercapai dengan melangkah lebih maju ke masa depan.
Berdasarkan pernyataan di atas, kebijakan adalah hasil keputusan-
keputusan yang dibuat secara arif dan bijaksana oleh kepala sekolah atau
madrasah dalam mengambil suatu keputusan baik berupa tujuan, prinsip
maupun aturan yang berkaitan dengan masa depan organisasi yang
berimplikasi bagi kehidupan masyarakat. Selain itu pengambilan keputusan
atau kebijakan tidak bisa dipisahkan dengan kepemimpinan. Kepemimpinan
adalah salah satu bagian terpenting dalam Manajemen. Tanpa adanya
pengambilan keputusan atau kebijakan tidak ada kepemimpinan, maka
manajemen tidak berfungsi sehingga untuk mencapai tujuan yang diinginkan
tercapai dengan melangkah lebih maju ke masa depan.
12. Peserta Didik
Peserta didik merupakan sekumpulan orang yang ada di satu lembaga
dengan latar belakang yang berbeda, tetapi mempunyai suatu tujuan yang
sama. Setiap peserta didik beruasaha mengembangkan potensi dirinya melalui
proses pembelajaran yang tersedia pada jalur, jenjang, dan jenis
pendidikan tertentu. Oemar hamalik mendefinisikan peserta didik sebagai
suatu komponenmasukan dalam system pendidikan, yang selanjutnya
diproses dalam proses pendidikan, sehingga menjadi manusia yang
berkualitas sesuai dengan tujuan pendidikan nasional.111
Sedangkan menurut Roqib peserta didik adalah makhluk Allah yang
diberi tugas untuk memakmurkan bumi, justru diberi kelebihan dan juga
keistimewaan yang tidak diberikan kepada makhluk lain, yakni kecerdesan
akal, dan kepekaan hati yang mampu berpikir rasional dan merasakan sesuatu
di balik materi dan perbuatan. Keutamaan yang lain yang diberikan Allah

111
Pendidikan Islam et al., “TIPOLOGI KEPEMIMPINAN DALAM PENINGKATAN MUTU
PENDIDIKAN ISLAM DI MADRASAH,” Adaara: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam 10, no. 1
(February 28, 2020): 1–10, https://jurnal.iain-bone.ac.id/index.php/adara/article/view/852
 64

kepada manusia adalah fitrah, yakni potensi manusawi yang educable. Dengan
bekal itulah memungkinkan bagi manusia untuk mencapai taraf kehidupan
yang amat tinggi dalam aspek peradaban dan kedekatan dengan Allah.112
Demikian pula menurut pendidikan Islam, peserta didik adalah
orang- orang yang tumbuh dan berkembang baik secara lahir, batin, sosial
dan religius, mengorientasikan diri dalam kehidupan di dunia dan kehidupan
akhirat. Peserta didik mempunyai jangkauan yang lebih luas daripada
siswa karena melibatkan antara anak-anak dan orang dewasa. Bahkan guru
pun disebut murid, karena tidak ada yang berilmu lebih tinggi dari Allah
SWT.113
Berdasarkan pernyataan di atas, peserta didik disebut juga sebagai
“murid” berasal dari kata “arada-yuridu-iradatan-muridun” bermakna
orang yang bersungguh-sungguh dalam mencari ilmu. Sebutan “anak didik”
berarti bahwa guru menyayangi murid seperti anaknya sendiri. Sedangkan
sebutan “peserta didik” menekankan pada pentingnya partisipasi murid
dalam proses pembelajaran. Setiap orang harus berpijak pada paradigma
belajar sepanjang masa, disebutkan bahwa individu yang menuntut
ilmu disebut sebagai peserta didik. Peserta didik dianggap memiliki
cakupan yang jauh lebih luas, karena bukan sekedar anak-anak tetapi
114
juga orang dewasa yang menuntut ilmu.
Menurut Maragustam peserta didik adalah seorang anggota
masyarakat yang berkehendak untuk mengembangkan dirinya melalui
proses pendidikan, yang bertujuan menjadi manusia yang berilmu,

112
Esensi Peserta Didik dalam Perspektif Pendidikan Islam: Jurnal Al-Thariqah Vol. 1, No. 2,
Desember 2016. 194, https:///C:/Users/user/Downloads/625-Article%20Text-1376-1-10-20170824.pdf
113
Konsep Pendidik Dan Peserta Didik Dalam Paradigma Profetik: Jurnal Pendidikan Agama Islamp-
ISSN: 2407-4616e-ISSN:2654-3575 Vol. 8, No.01(Januari-Juni) 2021.270
114
Pendidikdan Peserta Didik Dalam Perspektif Islam: Jurnal Kajian dan Penelitian Pendidikan
IslamVol. 14,No. 2, Desember 2020, h. 205-
217,https://journal.uinmataram.ac.id/index.php/elhikmah/article/view/2620/1405 dikases 13 Juli 2022
 65

beriman, dan bertaqwa serta berakhlaqul karimah dalam menjalankan

kewajibannya terhadap perintah Allah.115
Berdasarkan paparan di atas, bahwa peserta didik adalah individu yang
sedang mencari ilmu baik ilmu agama, imu umum dan sebagainya, dengan
tujuan mengharap ridho Allah dan menjalankan perintah-Nya.
1) Kompetensi Kepala Sekolah/Madrasah
Tabel 2.2 kompetensi kepala Madrasah
No Dimensi Kompetensi
Kompetensi
1. Kepribadian 1.1 Berakhlak mulia, mengembangkan
budaya dan tradisi akhlak mulia, dan menjadi
teladan akhlak mulia bagi komunitas
sekolah/madrasah.
1.2 Memiliki Integritas kepribadiaan
sebagai pemimpin.
1.3 Memiliki keinginan yang kuat dalam
pengembangan diri sebagai kepala madrasah
1.4 Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas
fungsi pokok dan fungsi
1.5 Mengendalikan diri dalam menghadapi
masalah dalam pekerjaan sebagai kepala
madrasah
1.6 memiliki minat dan jabatan sebagai pemimpin
pendidikan
2. Manajerial 2.1 Menyusun perencanaan madrasah untuk
berbagai perencanaan madrasah
2.2 Mengembaangkan organisasi seklah atau
madrasah sesuai kebutuhan
2.3 Memimpin sekolah atau madrasah dalam
pendayagunaan sumber daya madrasah

115
Peserta Didik Ideal Dalam Perspektif Pendidikan Islam, Aulada:Jurnal Pendidikandan
Perkembangan Anak. e-ISSN:2656-1638,Volume III, (2),2021.237. https://e-
journal.ikhac.ac.id/index.php/aulada/article/view/2007/822
 66

No Dimensi Kompetensi
Kompetensi
secara optimal
2.4 Mengelola perubahan dan pengembangan
madrasah menuju organisasi pembelajaran
efektif
2.5 Menciptakan budaya dan iklim madrasah
yang kondusif dan inovatif bagi
pembelajaran peserta didik
2.6 Mengelola guru dan staff dalam rangka
pendayagunaan sumber daya manusia secara
optimal
2.7 Mengelola sarana dan prasarana sekoah
atau madrasah dalam rangka pendayagunaan
secara optimal
2.8 Mengelola hubunga sekolah dan masyarakat
dalam rangka pencarian ide, sumber belajar,
dan pembiayaan madrasah
2.9 Mengelola penerimaan peserta didik baru
dan penempatan serta pengembangan
kapasitas peserta didik
2.10 Mengelola kurikulum dan kegiatan
pembelajaran sesuai dengan arahan dan
tujuan pendidikan nasional
2.11 Mengelola keuangan madrasah sesuai
dengan prinsip pengelolaan yang
dipertanggungjawabkan, transparaan, dan
efisien
2.12 Mengelola ketata usahaan sekolah atau
 67

No Dimensi Kompetensi
Kompetensi
madrasah daam mendukung tujuan
pencapaian madrasah.
2.13 Mengelola unit layanan usaha dalam
medukung pembelajaran kegiatan peserta
didik di sekoah atau madrasah
2.14 Mengelola sistem informasi sekolah atau
madrasah dalam pengeambilam keputusan
2.15 Memanfaatkan kemajuan teknologi dan
informasi bagi peningkatan pembelajaran
dan manajemen madrasah atau sekolah
2.16 Melakukan monev dan pelaporan
pelaksanaan kegiatan program madrasah
dengan prosedur yang tepat dan
merencaakan tindak lanjut.
3. Kewirausahaan 3.1 Menciptakan inovasi yang berguna bagi
pengembangan madrasah
3.2 Bekerja keras untuk mencapai keberhasian
madrasah sebagai pembelajaran organisasi
yang aktif
3.3 Memiliki motivasi yang kuat untuk
sukses dalam melaksanakan tugas pokok
dan fungsinya sebagi pemimpin
sekolah/madrasah.
3.4 Pantang menyerah dan selalu mencari
solusi terbaik dalam menghadapi
kendala yang dihadapi
sekolah/madrasah.
 68

No Dimensi Kompetensi
Kompetensi
3.5 Memiliki naluri kewirausahaan dalam
mengelola kegiatan produksi/jasa
sekolah/madrasah sebagai sumber
belajar peserta didik
4 Supervisi 4.1 Merencakan program supervisi
akademik dalam rangka peningkatan
profesionalisme guru.
4.2 Melaksanakan supervisi akademik
terhadap guru dengan menggunakn
pendekatan dan teknik supervise yang
tepat.
4.3 Menindaklanjuti hasil supervisi
akademik terhadap guru dalam rangka
peningkatan profesionalisme guru
5. Sosial 5.1 Bekerja sama dengan pihak lain untuk
kepentingan sekolah/madrasah.
5.2 Berpartisipasi dalam kegiatan sosial
kemasyarakatan.
5.3 Memiliki kepekaan sosial terhadap
orang atau kelompok lain

Sumber: Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13

Tahun 2007 di akses pada tanggal 17 April 2022 Tentang
Standar Kepala Sekolah.

Pedoman kepala madrasah trasnsformatif yaitu kepala madrasah yang

berusaha menginspirasi dan memotivasi bawahannya agar tercpaiya tujuan
lembaga, seperti berikut ini:
 69

1) Menyatakan visi yang jelas dan menarik.

Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau
membangun komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah visi yang
jelas mengenai apa yang dapat dicapai organisasi atau akan jadi apakah
sebuah organisasi itu akan membantu orang untuk memahami tujuan,
sasaran dan prioritas dari organisasi. Menjelaskan visi tersebut dapat
tercapai.
Tidak cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang menarik,
pemimpin juga harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu
memungkinkan.Amatlah penting untuk membuat hubungan yang jelas
antara visi itu dengan sebuah strategi yang dapat dipercaya untuk dapat
mencapainya.
2) Bertindak secara rahasia dan optimis
Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali pemimpinnya
memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Keyakinan
diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan. Kurangnya
keyakinan diri pada tubuh organisasi akan mengakibatkan visi dan
tujuan organisasi tersebut pincang dan tidak akan berjalan
sebagaimana mestinya.
3) Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut
Sudah selayaknya seorang pemimpin harus memberikan motivasi dari
sebuah visi bergantung pada batasan dimana bawahan yakin akan
kemampuan mereka untuk mencapainya. Para bawahan akan memiliki
kinerja yang lebih baik jika seorang pemimpin memiliki harapan yang
tinggi dan selalu bersikap optimis.
4) Memimpin dengan memberikan contoh
Seorang pemimpin dapat mempengaruhi komitmen bawahan dengan
menetapkan sebuah contoh dari perilaku keseharian pemimpin
tersebut. Dalam artian pemimpin itu tidak hanya menyuruh kepada
 70

bawahan, akan tetapi mencontohkan dengan aksinyata atau langsung

terjun kelapangan.
5) Memberikan kewenangan kepada anggota untuk mencapai visi
Arti penting dari kepemimpinan transformasional adalah memberikan
kewenangan kepada para bawahan untuk mencapai visi itu. Pemberian
kewenangan dimaksud untuk memberikan keputusanterbaik dalam
menjalankan roda organisasi. Hal Ini berarti mendorong bawahan
untuk mengusulkan pendapat atau solusi tentang permasalahan yang
terjadi pada lembaga. Sehingga akan muncul rasa tanggung jawab
disetiap bawahan untuk menyelesaikan masalah tersebut secara
bersama-sama, antara pemimpin dan bawahannya. Menurut Burt
Nanus, kepemimpinan yang bervisi bekerja dapat memberikan
perubahan. Pemimpin yang transformasional yang memiliki visi dan
misi untuk bekerja memiliki empat peran yang bisa diterapkan dan
mampu memberikan dampak perubahan.116
B. KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF
1. Pengertian Kepemimpinan Transformatif
Kepemimpinan transformatif berasal dari dua kata, yaitu
kepemimpinan atau leadership dan transformatif atau tranformasional.
Istilah transformatif berinduk kepada kata to transfrom, yang bermakna
mentranformatifkan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang
berbeda.117 Menurut Raihan, dalam bukunya Kepemimpinan Sekolah
Transformatif, menyatakan bahwa tahun 1980-an menjadi saksi lahirnya
konsep baru tentang transformatif.
Konsep awal kepemimpinan trasnformasional ini dikemukakan oleh
Burn bahwa kepemimpinan ini adalah sebuah proses dimana pimpinan dan
116
Burt Nanus, Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your
Organization (New York: Jossey-Bass, 1998), hlm. 12-14.
117
Didin Kurniadi, Manajemen Pendidikan, Konsep dan Prinsip Pengelolaan Pendidikan,
Jogjakarta: Ar-Ruz Media, 2012, hlm. 316
 71

para bawahannya berusaha untuk mencapai tingkat moralitas dan motivasi

ang lebih tinggi.118 Dalam artian pemimpin transformasional mencoba untuk
membangun kesadaran bawahanya dengan menyerukan cita-cita yang besar
dan moralitas tinggi seperti, kebersamaan dan kemanusiaan. Pemimpin yang
transformasional ini diukur dari tingkat kepercayaan, kesetiaan, dan rasa
hormat para pengikutnya. Pengikut tersebut selalu termotivasi untuk
melakukan hal yang lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu
kepemimpinan transfromatif menyatakan bahwa untuk menjadi pemimpin
yang sukses, dia harus membangkitkan komitmen bawahann dengan
kesadarannya melalui nilai-nilai organisasi, mengembangkan visi organisasi,
melakukan perubahan, da mencari terobosan-teorobosan baru untuk
meningkatkan produktivitas organisasi.119
Menurut Undang-Undang No. 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan
Daerah, mengakibatkan adanya salah satu perubahan yang mendasar dalam
organisasi pendidikan yaitu sistem manajemen yang sentralistik menjadi
sistem manajemen desentralistik. Hal ini menuntut adanya berbagai
penyesuaian dan perubahan dalam berbagai aspek organisasi dan juga pola
dan gaya kepemimpinannya. Hal ini berarti bahwa perubahan manajemen
pendidikan tersebut memberikan peluang bagi para manajer pendidikan
untuk mengaktualisasikan kemampuan dirinya khususnya dalam
meningkatkan kinerja kepemimpinannya.120 Dalam situasi yang penuh
perubahan dan ketidakpastian tersebut diperlukan suatu keahlian manajerial
yang baik, serta pengembangan kemampuan dalam kepemimpinan. Oleh
karenanya pola dan gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam setiap
organisasi sekolah akan berbeda-beda sesuai dengan kemampuan pemimpin
masing-masing dalam mengembangkan nilai-nilai kepemimpinanya. Dalam
118
Gary Yuki, Kepemimpinan Dalam Organisasi (Leadership in Organization), Edisi Bahasa
Indonesia, Jakarta Universitas Katolik Indonesia, 1994, hlm. 29
119
Wuradji, The Educational Leadership , (Yogyakarta: Gama Media, 2008), hlm 30-31
120
Ali Hasyim.. Organisasi dan Manajemen 2.( Jakarta : Bumi Aksara, 2007),hlm 125
 72

kondisi yang penuh tantangan dan ancaman seperti ini, dibutuhkan

keteguhan sikap dan kecerdasan seorang pemimpin untuk menangkap
peluang dan merancang masa depan bagi kinerja organisasinya. Salah satu
gaya kepemimpinan yang cukup efektif untuk mengakomodasi perubahan
tersebut adalah gaya kepemimpinan transformasional.121
Teori ini sering dirujuk sebagai model kepemimpinan yang efektif,
yang disusun berdasarkan perspektif hubungan leader-follower.
Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses dimana
pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkankesadaran
rekan kerja mereka tentang apa yang penting, untuk meningkatkan
kematangan motivasi rekan kerja mereka serta mendorong mereka untuk
melampaui minat pribadi mereka demi mencapai kemaslahatan kelompok,
organisasi, atau masyarakat.122
Adapun teori mengenai kepemimpinan transformatif yaitu teori
relasional kepemimpinan (relational theoriesof leadership). Teori ini
berfokus pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan pengikutnya.
Pemimpin memotivasi dan mengilhami atau menginspirasi bawahan dengan
membantu anggota kelompok memahami potensinya untuk kemudian di
transformasikan menjadi perilaku nyata dalam rangka penyelesaian tugas
pokok dan fungsi dalam kebersamaan. Pemimpin transformasional berfokus
pada kinerja anggota kelompok, dan biasanya memiliki etika yang tinggi dan
standar moral.123
Kepemimpinan transformatif adalah salah satu tipe kepemimpinan
yang sangat sesuai untuk menghadapi era globalisasi. Beberapa pengertiaan

121
Undang-Undang RI No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah.
122
Raihan, Kepemimpian Sekolah Transformasional, Yojakarta: PT. LKS Printing
Cemerlang. hlm. 20
123
Mulyono, Educational Leadership. Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan (Malang :
UIN Malang Press. 2009), hlm. 131.
 73

kepemimpinan transformatif telah dijelaskan salah satunya dari Tim Dosen

Administrasi Pendidikan Indonesia yang menjelaskan:
“Kepemimpinan transformasional di bangun dari dua kata, yaitu
kepemimpinan (leadership) dan transformational (transformational).
Istilah transformasi berasal dari kata to transform, yang bermakna
mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang
berbeda, misalnya mentransformasikan visi menjadi realita atau mengubah
sesuatu yang potensial menjadi aktual”.
Menurut Pribadi Siska, dalam Jurnal Inspirasi Manajemen
Pendidikan, Vol.3 No.3, Januari 2014. hlm. 60. “transformasional
leadership is seen to be sensitive to organization building developing shared
vision, distributing leadership and building school culture necessary to
current restructuring efforts in school”. Adapun Burns (1978) , orang yang
disebut-sebut sebagai yang pertama kali menggagasnya, mendefinisikan
kepemimpinan transformasional sebagai “a process in which leadersand
followers raise to higher levels of morality and motivation”
Adapun kepemimpinan transformatif menurut Burns bahwa
kepemimpinan transforamasional adalah sebagai sebuah proses dimana para
pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan
motivasi yang lebih tinggi. Kepemipinan transformatif ini harus memiliki
kemampuan untuk bertindak sebagai agen perubahan ( agent of change )124
bagi organisasi, sehingga dapat menumbuhkan dan mengembangkan
strategi-strategi aru dan praktik oranisasi yang relevan. Pemimpin yang
transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan
mengartikulasikan visi orgaisasi secara jelas dan tegas. Keberadaan
pemimpin transformasional ini mempunyai efek pembaharu baik pada
tingkat organisasi maupun pada tingkat individu, selain itu pemimpin
transformasional itu mencoba menimbulkan keasadaran para bawahan agar
selalu sadar akan kepentingan organisasi demi cita-cita dan tujuan bersama

124
Nanus, Burns. Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense Of Direction For Your
Organization. San Francisco, CA: 1992 Jossey-Bass Publishers.
 74

tentu degan visi organisasi.

Kepemimpinan tranformasional merupakan kepemimpinan yang
masih terbilang baru yang dipandang efektif untuk mendedikasikan
perubahan, terutama pada situasi lingkungan yang bersifat transional.
Model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan
seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan
tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin
transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan
mengartikulasikan visi organisasi.125
Dimensi kepemipinan transformasional meliputi: visioner, agen
perubahan, percaya diri, kharismatik, empatik, membangkitkan inspirasi, dan
merangsang intelektual. Visioner adalah memeliki pandangan jauh ke depan
tentang apa yang harus dilakukan dan hendak dijadikan apa organisasi
sekolah. Dimensi visioner memiliki indikator: merumuskan visi, menyusun
program, mengembangkan nilai organisasi, menjunjung tingi nilai
organisasi. Menurut James McGregor Burns merupakan seorang ilmuan
yang pertama kali mengemukakan tentang konsepsi kepemimpinan
transformasional. Bernard Bass dalam kaitannya dengan kepemimpinan
transformasional mengatakan bahwa: “Transformational leaders transform
the personal values of followers to support the vision and goals of the
organization by fostering an environment where relationships can be formed
and by establishing a climate of trust in which visions can be shared”.126
Berdasarkan pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa Seorang
pemimpin transformasional harus mampu mentransformasikan secara
optimal tentang sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang

125
Dwi Ari Wibawa, Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional,
2012, hlm. 4
126
Suarga, Suarga. 2017. “Efektivitas Penerapan Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Kepala Sekolah
Terhadap Peningkatan Mutu Layanan Administrasi Pendidikan.” Idaarah: Jurnal Manajemen
Pendidikan 1(1):23–33. doi: 10.24252/idaarah.v1i1.4081.
 75

bermakna sesuai dengan target yang telah ditentukan. Seperti: Sumber daya
manusia, Fasilitas, dana, dan faktor eksternal organisasi. Sedangkan dalam
indikatornya, dengan cara memberikan pembaharuan, memberi teladan,
mendorong kinerja bawahan, mengharmoniskan lingkungan kerja,
memberdayakan bawahan, bertindak atas sistem nilai, serta meningkatkan
kemampuan dan mampu menghadapi dalam situasi yang rumit.
Agen perubahan adalah kemampuan pemimpin untuk selalu berada di
depan untukmengadakan perubahan-perubahan dan mengembangkan sumber
daya yang ada dalam organisasi ke arah yang lebih baik. Dimensi agen
perubahan memiliki indikator: mengembangkan SDM, mengembangkan
sistem, pengembangan organisasi, dan alih teknologi. Percaya diri adalah
keyakinan seorang pemimpin akan kemampuan dan kelebihan yang dimiliki
untuk dapat dimanfaatkan dalam menggerakkan organisasi guna mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
Kharismatik adalah kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi,
memberikan semangat, optimisme, dan dijadikan teladan serta diikuti oleh
para bawahn dengan sukarela. Dimensi karismatik memiliki inidkator:
membangkitkan semangat kerja, membangkitkan optimisme, menjadi
teladan. Empatik adalah sifat seorang pemimpin yang selalu dapat
memberikan perhatian kepada bawahan, serta dapat merasakan perasaan,
kesedihan, kegembiraan serta harapan dan keinginan dan kebutuhan
bawahan. Membangkitkan inspirasi adalah kemampuan seorang pemimpin
memberikan kepercayaan, mempengaruhi atau mendorong para pengikut
untuk bekerja keras dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang
ditetapkan.
Merangsang intelektual adalah kemampuan pemimpin menumbuhkan
kreativitas, inovasi, sikap kritis, memberikan isnpirasi dan dukungan kepada
bawahan melakukan hal-hal yang tebaik guna tercapainya tujuan
 76

organisasi127. Pemimpin dengan kepemimpinan transformasional adalah

kepemimpinan yang memiliki visi kedepan dan mampu mengidentifikasi
perubahan tersebut kedalam organisasi, memelopori perubahan dan
memberikan motivasi dan inspirasi kepada individu-individu karyawanuntuk
kreatif dan inovatif, sertamembangun team work yang solid, membawa
perubahan dalam etos kerja dan kinerja manajemen. Sifat-sifat seorang
pemimpin yang transformasional, mencakup beberapa diantaranya,
kecerdasan, urutan kelahiran, dan status ekonomi. Pendekatan
kepemimpinan menimbulkan berbagai kritik dikarenakan teori sifat
yang sering kali tidak sesuai dengan kondisi, dan situasi yang
dihadapi. Apalagi pemimpin tidak hanya berperan sebagai pengambil
kebijakan, namun juga harus dapat bersikap lebih fleksibel, dan inklusif.128
Seorang pemimpin yang transformasional adalah pemimpin yang
mengubah energi sumber daya maupun situasi untuk mencapai tujuan. Sifat-
sifat kepemimpinan transformasional kharismatik, membangkitkan inspirasi,
merangsang, tenggang rasa secara individu. Ciri-ciri kepemempinan
transformasinal meliputi: memiliki visi, konsidearsi individu, inspirasi
motivasi, menstimulasi intelektual. Kepala sekolah trasnformasional
memiliki visi, agen perubahan,kharismatik, empatik, merangsang
intelektualitas dan menumbuhkan kreativitas. Penerapan kepemimpinan
transformasional mengantarkan kepada profesionalisme pembelajaran.
Terciptanya budaya dan iklim sekolah efektif, tercapainya prestasi belajar
siswa yang memuaskan129.
Kepemimpinan Transformatif ini terbentuk dari hubungan antara
pemimpin dan pengikutnya sebagaimana dijelaskan oleh Danim Sudarwan,

127
Lesley. Professional Development for Educational Management. (Jakarta:
K,
Grasindo.2004), hlm.95
128
Susanne Tavelin, The Transformational Leadership Process Antecedents, Mechanisms, and
Outcomes in the Social Services (Sweden: Print & Media Umea, 2013). hlm 157
129
P, Harbani. (2008). Kepemimpinan Birokrasi. (Bandung: Alfabeta, 2008), hlm. 77
 77

pada tahun 2010 yaitu:

“Teori Transformational sering disebut sebagai teori-teori
relasional kepemimpinan (relation theoris of leadership). Teori ini
berfokus pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan pengikut.
Pemimpin memotivasi dan mengilhami atau menginspirasi orang dengan
membantu anggota kelompok memahami potensinya untuk kemudian
ditransformasikan menjadi perilaku nyata dalam rangka penyelesaian
tugas
pokok dan fungsi dalam kebersamaan. Pemimpin transformasional
terfokus pada kinerja anggota kelompok, tapi juga ingin setiap orang
untuk memenuhi potensinya. Pemimpin transformasional biasanya
memiliki etika yang tinggi dan standar moral”.
Teori di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformatif adalah kepemimpinan yang mampu menciptakan perubahan
mendasar dan dilandasi oleh nilai-nilai agama, sistem dan budaya
untuk menciptakan inovasi dan kreatifitas pengikutnya dalam rangka
mencapai visi yang telah ditetapkan. Kepemimpinan transformatif
memang harus ada bagi seorang pemimpin karena pemimpin bukan hanya
berperan sebagai manajer tetapi juga sebagai motivator dan inovator.
 78

Gambar 2.2 Model Kepemimpinan Transformasional

(Bass dan Avolio, 1994 dalam buku Manajemen Pendidikan , 2012:15)

2. Unsur-unsur Kepemimpinan Transformatif

Unsur-unsur kepemimpinan trasnfornatif dalam organisasi menurut
hemat peneliti adalah sebagai berikut :
a. Unsur Pemimpin
a) Pemimpin mempunyai unsur karisma di mata pengikut.
b) Pemimpin mempunyai visi atau idealisme yang sesuai dengan
harapan pengikut.
c) Pemimpin mampu memberikan pengaruh kepada pengikut
 79

b. Unsur Pengikut
a) Pengikut mempunyai inspirasi dari dirinya dan memandang
pemimpin mampu membawanya untuk mewujudkan inspirasi
tersebut
b) Pengikut mempunyai motivasi dan pemimpin mennagkap motivasi
tersebut untuk diarahkan sehingga menjadi tujuan bersama.
c. Unsur kerja sama
Dalam melaksanakan pekerjaannya, pemimpin mampu meransang
atau memicu kreativitas intelektual dari para pengikut.
d. Unsur Keputusan
Dalam kerja sama transformasional, pengikut bebas mengambil
keputusan dan bukan karena ada tekenan130.
e. Karakteristik kepemimpinan transformasional
1) Mempunyai misi yang besar dan mempunyai intuisi
2) Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubaha
3) Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matan
4) Memberikan kesadaran kepada bawahan akan pentingnya hasil
pekerjaan
5) Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan
6) Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru
7) Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar
motivasi yang bersifat materi
8) Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi
di atas kepentingan pribadi dan golongan
9) Mampu mengartikulasikan nilai inti/budaya tradisi untuk
membimbing tradisi mereka bawahan.131
3. Prinsip Kepemimpinan Transformatif
Tujuh prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional
yang sinergis yang terdiri dari:

130
Supardi, Sekolah Efektif Konsep dasar dan Praktiknya. (Jakarta: Rajawali Pers 2013), hlm 53
131
Bharudin, Kepemimpinan Pendidikan Islam, Yogjakarta: Ar-Ruz Media, 2012, hlm. 223
 80

a. Simplifikasi, keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan

sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama.
Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara
jelas, dan praktis.
b. Motivasi, kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap
orang yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal
kedua yang perlu kita lakukan.
c. Fasilitasi, dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif
memfasilitasi pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi secara
kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan
berdampak pada semakin bertambahnya modal intelektual dari
setiap orang yang terlibat di dalamnya.
d. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung
jawab melakukan sesuatu perubahan bilamana diperlukan dan
menjadi suatu tuntunan dengan perubahan yang terjadi. Dalam
suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat
perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula mereka tidak
takut aka adanya perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu,
pemimpin transformasional harus siap untuk merespon perubahan
tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah
dibangun.
e. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk
melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya
dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan
selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab.
f. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri
mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru
yang positif.
 81

g. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat
untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini
tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spritualitas,
emosi, dan fisik serta komitmen.
4. Dimensi Kepemimpinan Transformatif
Tabel 2.3 Indikator Kepemimpinan Transformatif
Nama Tokoh Tahun Indikator
Suryanto 2007 a. Pembaru
b. memberi teladan
c. mendorong kinerja bawahan
d. mengharmoniskan hubungan kerja
e. memperdayakan bawahan
f. bertindak atas sistem nilai
g. meningkatkan kemampuan terus-menerus
h. mampu menghadapi situasi yang sulit
Tim Dosen Administrasi 2012 a. Secara signifikan meningkatkan kinerja
Pendidikan Universitas
organisasi
Pendidikan Indonesia
b. Secara positif dihubungkan dengan
orientasi pemasaran jangka panjang dan
kepuasan pelanggan
c. Membangkitkan komitmen yang lebih
tinggi para anggotanya terhadap
organisasi
d. Meningkatkan kepercayaan pekerja
dalam
manajemen dan perilaku keseharian
organisasi
e. Meningkatkan kepuasan pekerja melalui
pekerjaan dan pemimpin
 82

Nama Tokoh Tahun Indikator

f. Mengurangi stres para pekerja dan
meningkatkan kesejahteraan.
Covey & Peters 1992 a. Visi yang jelas
b. Memiliki gambaran holistis tentang
bagaimana organisasi di masa depan
ketika semua tujuan dan sasarannya telah
dicapai.
Karim 2013 a. Mempunyai visi yang besar dan
memercayai intuisi;
b. Menempatkan diri sebagai motor
penggerak perubahan;
c. Berani mengambil resiko dengan
pertimbangan yang matang;
d. Memberikan kesadaran pada bawahan
e. akan pentingnya hasil pekerjaan;
f. Memiliki kepercayaan akan kemampuan
bawahan;
g. Fleksibel dan terbuka terhadap
pengalaman baru;
h. Berusaha meningkatkan motivasi yang
lebih tinggi daripada sekedar motivasi
yang bersifat material
i. Mendorong bawahan untuk
menempatkan kepentingan organisasi
diatas kepentingan pribadi atau
golongan;
j. Mampu mengartikulasikan nilai inti
 83

Nama Tokoh Tahun Indikator

(budaya/tradisi) untuk membimbing
perilaku mereka.
Bass & Aviola 1994 Dimensi dari teori ini menggunakan Konsep
“4I” Yaitu:
1. Idealized influence, meliputi:
a. Menunjukkan keyakinan diri yang kuat
b. Menghadirkan diri dalam saat-saat yang
sulit
c. Menunjukkan nilai-nilai yang penting
d. Menumbuhkan kebanggaan
e. Meyakini visi, membanggakan
keutamaan visi
itu, dan secara pribadi bertanggung
jawab penuh
pada tindakan
f. Menunjukkan sense of purpose
g. Meneladani ketekunan alam semesta
2. Individualized consideration, meliputi:
a. Merenung, memikirkan, dan
mengidentifikasi
kebutuhan individual
b. Mengidentifikasi kemampuan bawahan
c. Memberi kesempatan belajar
d. Mendelegasikan wewenang
e. Melatih dan memberikan umpan balik
pengembangan diri
f. Mendengarkan dengan perhatian penuh
 84

Nama Tokoh Tahun Indikator

g. Memberdayakan bawahan
3. Inspirational motivation, meliputi:
a. Menginspirasi bawahan mencapai
kemungkinan-kemungkinan yang tidak
terbayangkan
b. Menyelaraskan tujuan individu dan
organisasi
c. Memandang ancaman dan persoalan
sebagai
kesempatan untuk belajar dan berprestasi
d. Menggunakan kata-kata yang
membangkitkan semangat
e. Menggunakan simbol-simbol
f. Menampilkan visi yang menggairahkan
g. Menantang bawahan dengan standar
yang tinggi
h. Berbicara optimis dan antusias
i. Memberikan dukungan terhadap apa
yang perlu dilakukan
j. Memberikan makna pada apa yang
dilakukan
k. Menjadi role model bagi bawahan
l. Menciptakan budaya bahwa kesalahan
yang terjadi dipandang sebagai
pengalaman belajar
m. Menggunakan metafora
n. Menjadi mentor
 85

Nama Tokoh Tahun Indikator

4. Intellectual stimulation, meliputi:
a. Memberdayakan status quo
b. Mendorong pemanfaatan imajinasi
c. Mendorong penggunaan intuisi yang
dipandu dengan logika
d. Mengajak melihat perspektif baru
e. Memakai simbol-simbol pendukung
inovasi
f. Mempertanyakan asumsi lama
g. Mempertanyakan tradisi using
h. Mempertanyakan kepercayaan yang
melekat pada organisasi
Sumber: dikembangakan oleh peneliti
Dari berbagai tokoh di atas, bahwa dalam hal ini kebutuhan peneliti pada
penelitian tentang kepemimpinan transformatif hanya mengambil salah satu
tokoh yaitu Bass dan Avolia (1994:203) dalam jurnal Tukiman & Cepi,
Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume Nomor,1 2014 mengusulkan
empat dimensi dalam dasar kepemimpinan transformasional dengan konsep
“4I” meliputi:
1. Idealized influence (Pengaruh Ideal)
2. Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
4. Individualized concideration or individualized attention (pertimbangan
individu).
C. IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF
Dalam mengimplementasikan kepemimpinan transformatif, maka seorang kepala
madrasah harus dapat memahami akan dimensi dan indikator dari kepemimpinan
tersebut, diantaraya:
 86

a. Idealized influence (Pengaruh Ideal)

Perilaku idealized influence dalam dimensi kepemimpinan
transformasional memiliki ciri-ciri : a) menunjukkan keyakinan diri yang
kuat b) menghadirkan diri dalam saat sulit c) menunjukkan nilai penting d)
menumbuhkan kebanggaan e) meyakini visi, membanggakan keutamaan
visi dan secara pribadi bertanggung jawab kepada tindakan f)
menunjukkan kepatuhan pada tujuan g) meneladani ketekunan alam
semesta. Pemimpin transformasional dengan perilaku Idealized influence
akan terus berusaha membawa pengikutnya kea rah suatu idealisme yang
tidak hanya sekedar sebagai jalan, akan tetapi mampu dan dapat
meyakinkan pengikutnya bahwa yang di cita-citakannya tersebut pasti
tercapai.132 Sifat ini memiliki khraisma atau pengaruh ideal, dimana seorang
pemimpin itu dipandang oleh bawahannya sebagai sosok teladan, uswah, dan
figur yang dipandang mampu memberikan kebijakan terbaik bagi yang
dipimpinnya.
b. Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
Perilaku Inspirational motivation merupakan salah satu dari
perilaku pemimpin transformatif yang menginspirasi, memotivasi dan
memodifikasi perilaku para komponen oraganisasi pendidikan
memandang acaman sebagai kesempatan untuk belajar dan berpretasi
individual. Sifat ini dipandang bahwa seorang pemimpin mampu
menginspirasi dan mendukung para anggota untuk bekerjasama dalam
mewujudkan tujuan madrasah secara khusus dan tujuan seluruh komponen
madrasah secara umum.
c. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin Intellectual stimulation merupakan salah satu bentuk
perilaku dari kepemimpinan transformatif yang berupa upaya
meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah diri dan
organisasi serta upaya memengaruhi untuk memandang masalah tersebut
dari perpektif yang baru untuk mencapai sasaran organisasi, meningkatkan
intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara seksama. Sifat ini
memandang bahwa seorang pemimpin harus selalu memberikan keluasan
kesempatan kepada anggotanya untuk berkreasi dan berpikir kritis bagi
kemajuan lembaganya.
d. Individualized concideration or individualized attention (pertimbangan
kebijakan individu).133
Pemimpin hadir ketika pengikut membutuhkan, pimpinan ini
bertindak sebagai mentor, mendengar apa yang menjadi perhatian dan

132
Agus Setiawan Bahar & Muhith. Leadership Tranformatif. ( Bandung: Alfabeta, 2013 ). hlm. 55
133
Dwi Ari Wibawa, Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional,
2012, hlm. 5
 87

kebutuhan pengikut, termasuk kebutuhan dihormati dan menghargai

kontribusi individual terhadap organisasi. Dalam perilaku pertimbangan
individu ini meliputi: a) merenung, memikirkan dan mengidentifikasi
kebutuhan individu b) mengidentifikasi kemampuan pegawai c) memberi
kesempatan belajar d) mendelegasikan wewenang e) melatih dan member
umpan balik pengembangan diri f) mendengar dengan perhatian penuh g)
memberdayakan bawahan Bass dan Avolio (1994:203) dalam jurnal
64 Tukiman & Cepi, Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume
Nomor,1,2, 2014.

Beberapa hasil penelitian telah membuktikan bahwa

perilaku mendekatkan emosi seperti memberikan perhatian secara
individual dapat memberikan daya pengaruh besar serta kontributif
terhadap timbulnya pola hubungan antara pimpinan dan komponen
organisasi pendidikan. Dengan demikian, dalam dimensi ini, pemimpin
transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau
mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan
secara khusus mau memerhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan
pengembangan karier dan juga peningkatan sumber daya manusia
komponen organisasi pendidikan. Sifat ini dipandang bahwa seorang
pemimpin dipercaya para bawahannya sebagai tempat berkonsultasi atas
polemik pengajaran, bahkan ia dapat bertindak sebagai pelatih para guru
dalam menasehati guna menunjang proses pendidikan yang lebih baik.134

Berdasarkan pernyataan di atas, bahwa seorang pemimpin itu harus

mampu dalam segala hal, baik dari segi karakter, administrasi dan
sebagainya. Selain itu seorang pemimpin harus aktif, kreatif, dan inovatif
dan mampu memberikan stimulus yang positif antar sesama individu
maupun kelompok. Sehingga sosok pemimpin disini bisa menjadi panutan
bagi para anggotanya. Selain itu seorang pemimpin harus memiliki visi dan
misi yang jelas. Outcame atau hasil kejelasan visi dan misi tersebut akan
mampu memberikan arah bagi kelanjutan suatu organisasi dimasa yang akan
datang.135

134
Muhammad Shaleh Assingkily, Mesiono, “Karakteristik Kepemimpinan Transformasional di
Madrasah Ibtidaiyah (MI) serta Relevansinya dengan Visi Pendidikan Abad 21 “Manageria: Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam. 4:1, (Mei 2019), 53-54
135
Irham Fahmi,Manajemen kepemimpinan,Teori dan Aplikasi (Bandung: Alfabeta,2012),hlm. 8.
 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Pendekatan dan Metode Penelitian

Pendekatan yang peneliti gunakan pendekatan kualitatif, alasan

peneliti menggunakan pendekatan kualitatif yaitu karena penelitian ini akan
dilakukan dengan mengamati objek. Dalam paradigma ini kenyataan sosial
dianggap sebagai sesuatu yang utuh, kompleks, dapat berubah, serta penuh
makna, digunakan untuk meneliti pada suatu objek yang alamiah.136 Metode
penelitian deskriptif kualitatif adalah metode penelitian yang berlandaskan
filsafat postpositivisme yang biasa digunakan untuk meneliti kondisi objek
yang alamiah, di mana peneliti berperan sebagai instrumen kunci dan
melakukan melukiskan suatu keadaan secara objektif atau berdasarkan fakta-
fakta yang tampak.137 Selain itu metode deskriptif adalah adalah metode yang
digunakan untuk mendeskripsikan dan menggambarkan fenomena-fenomena
yang ada, baik bersifat alamiah maupun rekayasa manusia, yang lebih
memperhatikan mengenai karakteristik, kualitas, keterkaitan antar kegiatan.138

Selain itu Penelitian ini mengggunakan metode penelitian kualitatif.

Penggunaan metode ini dikarenakan cara pengamatan dan pengumpulan data
dalam penelitian ini dilakukan dalam setting alamiah, artinya tanpa
memanipulasi subjek yang diteliti. Menurut Lincoln dan Guba perencanan
penelitian kualitatif adalah skema atau program dari penelitian yang berisi
outline tentang apa yang harus dilakukan oleh peneliti mulai dari pertanyaan
sampai pada analisis dan data final yang dilakukan.139 Jenis pendekatan

136
Kuswana, D. (2011). Metode Penelitian Sosial. Bandung: Pustaka Setia. Hlm. 43
137
Sugiono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.(Bandung: Alfabeta, 2018), hlm. 121
138
Sukmadinata dan Nana Syaodih. Metode Penelitian Pendidikan. (Bandung : Remaja Rosdakarya.
2017) hlm 22
139
Linclon, Y.S. dan Guba, E.G, Naturalistic Inquiry (London: Sage Publication, 1985) hlm.27 .

88
 89

penelitan yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif analisis.

Dengan demikian, metode kualitatif dengan pendekatan deskriptif analisis
merupakan pendekatan yang tepat untuk mengungkap fakta dilapangan terkait
dengan kesesuaian antara teori dan potret nyata di tempat penelitian yakni
tentang kepemimpinan transformatif kepala madrasah.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini ialah deskriptif karena

bermaksud akan menggambarkan secara objektif, sistematik dan aktual
mengenai fakta yang ada di Madrasah Tsanawiyah KKM se-Kecamatan Leles
dalam mengimplementasikan gaya kepemimpinan kepala madrasah terhadap
warga madrasahnya. Khususnya dalam memotivasi serta mengarahkan ataupun
memberikan keleluasaan kepada para anggotanya dalam berorganisasi agar
sama-sama dapat mewujudkan visi misi madrasah tersebut140

B. Jenis dan Sumber Data

Dalam Penelitian ini, jenis data yang digunakan adalah data kualitatif, dalam
penelitian kualitatif, data yang dipakai adalah data lunak, yakni berupa kata-kata
yang diperoleh melalui wawancara, observasi dan analisis dokumen. Data yang
dihimpun penulis mencangkup data-data tentang masalah yang akan dibahas,
yakni kepemimpinan kepala Madrasah, kinerja guru, profesionalisme guru dan
output pendidikan.
C. Teknik Pengumpulan Data
1. Untuk mendapatkan informasi dan data yang tepat serta sesuai dengan
fokus penelitian, maka dalam penelitian ini digunakan triangulasi
meliputi observasi, wawancara dan studi dokumen sebagai teknik
pengumpulan data. Secara rinci akan dipaparkan sebagai berikut:
a. Observasi
Nasution (1988) menyatakan bahwa observasi adalah dasar semua ilmu
pengetahuan. Para ilmuan hanya dapat bekerja berdasarkan data, yaitu
fakta mengenai dunia kenyataan yang diperoleh melalui observasi. Data
dikumpulkan dan sering dengan bantuan berbagai alat yang sangat canggih,

140
Sadiah, D. (2015). Metode Penelitian Dakwah. Bandung: Remaja Rosdakarya. hlm. 19
 90

sehingga benda-benda yang sangat kecil (proton dan elektron) maupun

yang sangat jauh (benda ruang angkasa) dapat diobservasi dengan jelas.141
Teknik observasi atau pengamatan memungkinkan peneliti meihat dan
mengamati sendiri, kemudian mencatat perilaku dan peristiwa yang terjadi
pada keadaan sebenarnya.142Obervasi yang akan dilakukan oleh peneliti
yaitu menentukan tempat penelitian, dengan cara survai lokasi kemudian
observasi awal mengenai setuju atau tidaknya madrasah tersebut akan
dijadikan obyek Peneliti dengan observasi ini mencatat peristiwa dalam
situasi yang berkaitan dengan pengetahuan proporsional maupun
pengetahuan yang langsung diperoleh dari data-data yang ada. Selanjutnya
setelah mendapatkan persetujuan peneliti melakukan obervasi mendalam
terkait judul yang sudah disiapkan sebelumnya, tentu mengacu kepada teori
dan fenomena serta fakta-fakta yang ada dilapangan, khususnya yang
terjadi di Madrasah Tsanawiyah KKM se-kecamatan Leles.
b. Wawancara
Esterberg menyatakan bahwa wawancara adalah merupakan pertemuan
dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab, sehingga
dapat dikontruksikan makna dalam suatu topik tertentu. Teknik wawancara
ini berupa tanya jawab secara sistematik dengan mengacu pada masalah dan
tujuan penelitian. Hal ini untuk mengetahui secara detail dan mendalam dari
sumber yang ada terhadap fokus masalah yang diteliti. Penulis dalam hal ini
melakukan wawancara dengan kepala madrasah dengan tujuan dapat
mengetahui kinerja kepala madrasah dalam memimpin organisasinya, dan
melakukan evaluasi terhadap guru dan staff lainnya serta stakekholder yang
sama-sama menjadi pemangku pendidikan khususnya madrasah tersebut.
Selain itu peneliti melakukan wawancara terhadap beberapa guru untuk

141
Sugiono, Metode Penelitian Pendidikan (Bandung: Alfabeta, 2019), hlm. 411
142
Lexy J. Moleong, Metode Penelitian Kualitatf (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2002), hlm.
126
 91

mendapatkan infromasi mengenai bagaimana kepala madrasah Tsanawiyah

KKM se-kecamatan Leles ini dalam memberikan motivasi, inspirasi atau
kebebasan berpikir dalam mengambil keputusan mengenai kebijakan-
kebijakan kepala madrasah yang dimusyawarahkan dalam forum dengan
tujuan supaya musyawarah itu mufakat.
c. Dokumentasi
Dokumentasi merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen
bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari
seseorang.143 Metode dokumentasi digunakan untuk memperoleh data
melalui beberapa arsip dan dokumentasi, dan benda-benda tertulis lain yang
relevan.144 Dokumentasi ini untuk memperoleh data yang bersifat
dokumenter seperti profil MTs yang dijadikan obyek penelitian, terdiri dari
letak geografis, sejarah berdirinya, visi misi, struktur organisasi, serta
keadaan guru dan siswanya.
1) Kisi-kisi penelitian
Teknik
No Dimensi Indikaor Sumber data
Pengumpulan Data
1. RM 1 Bagaimana Keteladanan Kepala 1. Wawancara
madrasah
implementasi
Jujur Kepala 1. wawancara
kepemimpinaan madrasah
transformatif
Berwibawa Kepala 1. wawancara
(Kharisma) Madrasah
kepala
madrasah Bersemangat Kepala 1. Wawancara
tsanawiyah se- Madrasah
KKM

143
Sugiono, Metode Penelitian Pendidikan (Bandung: Alfabeta, 2019), hlm. 430
144
Suharsini Arikunto, Prosedur Penelitian; Suatu Pendekatan Praktek (Jakarta: Rineka Cipta, 1997),
hlm. 126
 92

Teknik
No Dimensi Indikaor Sumber data
Pengumpulan Data
Kecamatan
Leles
Kabupaten
Garut
2. RM 2 Bagaimana Memberika Kepala 1. Wawancara
Madrasah
kemampuan motivasi
kepala Memberikan Kepala 1. Wawancara
Madrasah
madrasah inspirasi
memberikan kepada
dorongan yang pengikut
menginspirasi Meningkatka Kepala 1. Wawancara
Madrasah
di Madrasah n Optimisme
Tsanawiyah se- Memberikan Kepala
KKM Madrasah
semangat 1. Wawancara
Kecamatan pada
Leles kelompok
Kabupaten
Garut
3. RM 3 Bagaimana Inovatif Kepala 1. Wawancara
Madrasah
kemampuan
Profesional Kepala 1. Wawancara
kepala Madrasah
madrasah Mengemban Kepala 1. Wawancara
Madrasah
mengembangka gkan ide
n ide kreatif di baru
Madrasah Menjadi Kepala 1. Wawancara
Madrasah
Tsanawiyah se- pemimpin
yang
 93

Teknik
No Dimensi Indikaor Sumber data
Pengumpulan Data
KKM melibatkan
Kecamatan bawahan
Leles Kreatif Kepala 1. Wawancara
Madrasah
Kabupaten
Garut
 94

2) Pedoman Wawancara
No :
Responden : Kepala Madrasah Tsanawiyah
Hari/Tanggal : …………………………………………………
Tempat : …………………………………………………
No Pertanyaan Jawaban
1. Apakah Bapak/Ibu menjadi teladan untuk
bawahan anda?
2. Apakah sifat jujur itu penting dimiliki oleh
seorang pemimpin?
3. Apabila Bapak/Ibu memiliki gagasan atau ide,
apakah pendidik dan tenaga kependidikan mudah
menerima?
4. Apakah Bapak/Ibu selalu bersemangat dan
optimis dalam menjalankan roda organisasi di
lembaga yang Bapak/Ibu pimpin?
5. Menurut Bapak/Ibu apakah pujian dan sanksi itu
penting diberikan kepada guru dan yang lainnya?
Apakah Bapak/Ibu pernah memberikan pujian
atau pun sanksi kepada guru dan yang lainnya
secara langsung?
Apakah Bapak/Ibu memberikan pujian itu ketika
guru dan yang lainnya mencapai target atau
tujuan yang telah ditetapkan?
Apakah Bapak/Ibu termasuk orang yang
6. ekspresif? Murah senyum, ramah, dan
sebagainya.
7. Apakah Bapak/Ibu melakukan inovasi terhadap
 95

No Pertanyaan Jawaban
lembaga yang anda pimpin! Jika ia dalam bidang
apa?
8. Apakah Bapak/Ibu melakukan pekerjaan sesuai
tupoksi?
Apakah Bapak/Ibu memisahkan kepentingan
pribadi dan kepentingan lembaga?
9. Apakah Bapak/Ibu sudah melakukan inovasi atau
pembaharuan terhadap lembaga yang Bapak/Ibu
pimpin?
Apakah Bapak/Ibu ikut berpartisipasi dalam
inovasi tersebut?
10. Apakah Bapak/Ibu memberikan kesempatan bagi
guru dan tenaga kependidikan untuk
berpendapat?
Apakah Bapak/Ibu melibatkan guru dan tenaga
kependidikan dalam perencanaan dan
pengambilan keputusan?
11. Apakah Bapak/ Ibu selalu memikirkan hal-hal
baru atau ciri khas terhadap lembaga yang anda
pimpin?
Apakah Bapak/Ibu sanggup
mengimplementasikan kreasi baru untuk
lembaga?
12. Apakah Bapak/Ibu memberikan toleransi terhdap
guru dan tenaga kependidikan yang melakukan
kesalahan?
Apakah ada batasan dalam meberikan toleransi
 96

No Pertanyaan Jawaban
terhadap guru atau staff lainnya yang melakukan
kesalahan?
13. Apakah Bapak/Ibu memperlakukan guru dan
yang lainnya secara adil tanpa membeda-
bedakan?
Bagaimana cara Bapak/Ibu melakukan semua
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala
madrasah dapat menyelesaikan masalah yag
sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan
dari kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru
dan staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
keluhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah
satu guru atau staf melakukan kesalahan dengan
alasan yang logis? ketika salah satu guru/staf di
tengah jam kerja, apakah kepala madrasah akan
mengizinkannya pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah
untuk meningkatkan prestasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur
budaya/ kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan
 97

No Pertanyaan Jawaban
untuk lebih mengutamakan kepentingan
organisasi?
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk
perubahan organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan
staf dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?
 98

No :
Responden : Wakamad Kurikulum
Hari/Tanggal :
Tempat :
…………………………………………………………………….
No Pertanyaan Jawaban
1. Apakah dalam pengambilan keputusan kepala
madrasah selalu melibatkan guru dan staf?
2. Apakah para guru dan staf bersedia menerima
keputusan yang telah ditetapkan oleh kepala
madrasah?
3. Bagaimana cara kepala madrasah bekerjasama
dengan para guru dan staf dalam memajukan
madrasah?
4. Apakah para guru dan staf selalu dilibatkan ikut
serta dalam agenda rapat?
5. Apakah kepala madrasah selalu besrsikap jujur
dalam menjalankan tugasnya?
6. Bagaimana cara kepala madrasah menerapkan
kedisiplinan kepada guru dan staf?
7. Bagaimana cara kepala madrasah memotivasi para
guru dan staf untuk memperhatikan kerapihannya?
8. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah
dalam membangun motivasi para guru dan staf
untuk bekerja secara optimal?
9. Apakah kepala madrasah memberikan para guru
dan staf untuk mengikut pelatihan guna
meningkatkan jenjang karirnya?
 99

No Pertanyaan Jawaban
10. Apakah kepala madrasah menyarankan para guru
dan staf untuk mengikuti pelatihan, jika ada
pelatihan apa saja?
11. Apakah kepala madrasah selalu menginformasikan
segala hal kepada guru dan staf?
12. Apakah kepala madrasah selalu
mengkomunikasikan setiap masalah yang sedang
dihadapi kepada guru dan staf?
13. Apakah kepala madrasah selalu memberikan ide-
ide baru kepada guru dan staf terhadap
pengembangan dn kemajuan madrasah?
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala
madrasah dapat menyelesaikan masalah yag
sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan dari
kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru dan
staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
keluhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah
satu guru atau staf melakukan kesalahan dengan
alasan yang logis? ketika salah satu guru/staf di
tengah jam kerja, apakah kepala madrasah akan
mengizinkannya pulang?
 100

No Pertanyaan Jawaban
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah
untuk meningkatkan prestasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur
budaya/ kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan
untuk lebih mengutamakan kepentingan
organisasi?
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk perubahan
organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan staf
dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja para
guru dan staf di organisasi?

No :3
Responden : Wakamad Kesiswaan
Hari/Tanggal :
Tempat :
No Pertanyaan Jawaban
1. Apakah dalam pengambilan keputusan kepala
madrasah selalu melibatkan guru dan staf?
2. Apakah para guru dan staf bersedia menerima
 101

keputusan yang telah ditetapkan oleh kepala

madrasah?
3. Bagaimana cara kepala madrasah bekerjasama
dengan para guru dan staf dalam memajukan
madrasah?
4. Apakah para guru dan staf selalu dilibatkan ikut
serta dalam agenda rapat?
5. Apakah kepala madrasah selalu besrsikap jujur
dalam menjalankan tugasnya?
6. Bagaimana cara kepala madrasah menerapkan
kedisiplinan kepada guru dan staf?
7. Bagaimana cara kepala madrasah memotivasi
para guru dan staf untuk memperhatikan
kerapihannya?
8. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah
dalam membangun motivasi para guru dan staf
untuk bekerja secara optimal?
9. Apakah kepala madrasah memberikan para guru
dan staf untuk mengikuti pelatihan guna
meningkatkan jenjang karirnya?
10. Apakah kepala madrasah menyarankan para guru
dan staf untuk mengikuti pelatihan, jika ada
pelatihan apa saja?
11. Apakah kepala madrasah selalu
menginformasikan segala hal kepada guru dan
staf?
12. Apakah kepala madrasah selalu
mengkomunikasikan setiap masalah yang sedang
 102

dihadapi kepada guru dan staf?

13. Apakah kepala madrasah selalu memberikan ide-
ide baru kepada guru dan staf terhadap
pengembangan dan kemajuan madrasah?
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala
madrasah dapat menyelesaikan masalah yag
sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan
dari kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru
dan staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
keluhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah
satu guru atau staf melakukan kesalahan dengan
alasan yang logis? ketika salah satu guru/staf di
tengah jam kerja, apakah kepala madrasah akan
mengizinkannya pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah
untuk meningkatkan presasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur
budaya/ kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan
untuk lebih mengutamakan kepentingan
organisasi?
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk perubahan
 103

organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan
staf dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?
 104

No :
Responden : Guru Madrasah Tsanawiyah
Hari/Tanggal :
Tempat :
NoPertanyaan Jawaban
1. Apakah dalam pengambilan keputusan kepala
madrasah selalu melibatkan guru dan staf?
2. Apakah para guru dan staf bersedia menerima
keputusan yang telah ditetapkan oleh kepala
madrasah?
3. Bagaimana cara kepala madrasah bekerjasama
dengan para guru dan staf dalam memajukan
madrasah?
4. Apakah para guru dan staf selalu dilibatkan ikut serta
dalam agenda rapat?
5. Apakah kepala madrasah selalu besrsikap jujur dalam
menjalankan tugasnya?
6. Bagaimana cara kepala madrasah menerapkan
kedisiplinan kepada guru dan staf?
7. Bagaimana cara kepala madrasah memotivasi para
guru dan staf untuk memperhatikan kerapihannya?
8. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah dalam
membangun motivasi para guru dan staf untuk
bekerja secara optimal?
9. Apakah kepala madrasah memberikan para guru dan
staf untuk mengikuti pelatihan guna meningkatkan
jenjang karirnya?
10. Apakah kepala madrasah menyarankan para guru dan
staf untuk mengikuti pelatihan, jika ada pelatihan apa
saja?
 105

11. Apakah kepala madrasah selalu menginformasikan

segala hal kepada guru dan staf?
12. Apakah kepala madrasah selalu mengkomunikasikan
setiap masalah yang sedang dihadapi kepada guru
dan staf?
13. Apakah kepala madrasah selalu memberikan ide-ide
baru kepada guru dan staf terhadap pengembangan
dan kemajuan madrasah?
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala madrasah
dapat menyelesaikan masalah yag sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan dari
kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru dan
staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
keluhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah satu
guru atau staf melakukan kesalahan dengan alasan
yang logis? ketika salah satu guru/staf di tengah jam
kerja, apakah kepala madrasah akan mengizinkannya
pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah untuk
meningkatkan prestasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur budaya/
kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan untuk
lebih mengutamakan kepentingan organisasi?
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk perubahan
 106

organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan staf
dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?
 107

No :
Responden : Guru Madrasah Tsanawiyah
Hari/Tanggal :
Tempat :

No Pertanyaan Jawaban
1. Apakah dalam pengambilan keputusan kepala
madrasah selalu melibatkan guru dan staf?
2. Apakah para guru dan staf bersedia menerima
keputusan yang telah ditetapkan oleh kepala
madrasah?
3. Bagaimana cara kepala madrasah bekerjasama
dengan para guru dan staf dalam memajukan
madrasah?
4. Apakah para guru dan staf selalu dilibatkan ikut serta
dalam agenda rapat?
5. Apakah kepala madrasah selalu besrsikap jujur dalam
menjaankan tugasnya?
6. Bagaimana cara kepala madrasah menerapkan
kedisiplinan kepada guru da staf?
7. Bagaimana cara kepala madrasah memotivasi para
guru dan staf untuk memperhatikan kerapihannya?
8. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah dalam
membangun motivasi para guru dan staf untuk
bekerja secara optimal?
9. Apakah kepala madrasah memberikan para guru dan
staf untuk mengikut pelatihan guna meningkatkan
jenjang karirnya?
10. Apakah kepala madrasah menyarankan para guru dan
staf untuk mengikuti pelatihan, jika ada pelatihan apa
 108

No Pertanyaan Jawaban
saja?
11. Apakah kepala madrasah selalu menginformasikan
segala hal kepada guru dan staf?
12. Apakah kepala madrasah selalu mengkomunikasikan
setiap masalah yang sedang dihadapi kepada guru
dan staf?
13. Apakah kepala madrasah selalu memberikan ide-ide
baru kepada guru dan staf terhadap pengembangan
dn kemajuan madrasah?
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala madrasah
dapat menyelesaikan masalah yag sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan dari
kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru dan
staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
kelhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah satu
guru atau staf melakukan kesalahan dengan alasan
yang logis? ketika salah satu guru/staf di tengah jam
kerja, apakah kepala madrasah akan mengizinkannya
pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah untuk
meningkatkan presasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur budaya/
kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan untuk
 109

No Pertanyaan Jawaban
lebih mengutamakan kepentingan organisasi?
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk perubahan
organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan staf
dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?
 110

No :
Responden : Guru Madrasah Tsanawiyah
Hari/Tanggal :
Tempat :
No Pertanyaan JaJ Jawaban
1. Apakah dalam pengambilan keputusan kepala
madrasah selalu melibatkan guru dan staf?
2. Apakah para guru dan staf bersedia menerima
keputusan yang telah ditetapkan oleh kepala
madrasah?
3. Bagaimana cara kepala madrasah bekerjasama
dengan para guru dan staf dalam memajukan
madrasah?
4. Apakah para guru dan staf selalu dilibatkan ikut serta
dalam agenda rapat?
5. Apakah kepala madrasah selalu besrsikap jujur dalam
menjaankan tugasnya?
6. Bagaimana cara kepala madrasah menerapkan
kedisiplinan kepada guru da staf?
7. Bagaimana cara kepala madrasah memotivasi para
guru dan staf untuk memperhatikan kerapihannya?
8. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah dalam
membangun motivasi para guru dan staf untuk
bekerja secara optimal?
9. Apakah kepala madrasah memberikan para guru dan
staf untuk mengikut pelatihan guna meningkatkan
jenjang karirnya?
10. Apakah kepala madrasah menyarankan para guru dan
staf untuk mengikuti pelatihan, jika ada pelatihan apa
saja?
 111

No Pertanyaan JaJ Jawaban

11. Apakah kepala madrasah selalu menginformasikan
segala hal kepada guru dan staf?
12. Apakah kepala madrasah selalu mengkomunikasikan
setiap masalah yang sedang dihadapi kepada guru
dan staf?
13. Apakah kepala madrasah selalu memberikan ide-ide
baru kepada guru dan staf terhadap pengembangan dn
kemajuan madrasah?
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala madrasah
dapat menyelesaikan masalah yag sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan dari
kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru dan
staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
kelhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah satu
guru atau staf melakukan kesalahan dengan alasan
yang logis? ketika salah satu guru/staf di tengah jam
kerja, apakah kepala madrasah akan mengizinkannya
pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah untuk
meningkatkan presasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur budaya/
kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan untuk
lebih mengutamakan kepentingan organisasi?
 112

No Pertanyaan JaJ Jawaban

23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk perubahan
organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan staf
dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?
 113

No :
Responden : Ketua Tata Usaha Madrasah Tsanawiyah
Hari/Tanggal :
Tempat :
No Pertanyaan Jawaban
1. Apakah dalam pengambilan keputusan kepala
madrasah selalu melibatkan guru dan staf?
2. Apakah para guru dan staf bersedia menerima
keputusan yang telah ditetapkan oleh kepala
madrasah?
3. Bagaimana cara kepala madrasah bekerjasama
dengan para guru dan staf dalam memajukan
madrasah?
4. Apakah para guru dan staf selalu dilibatkan ikut serta
dalam agenda rapat?
5. Apakah kepala madrasah selalu besrsikap jujur dalam
menjaankan tugasnya?
6. Bagaimana cara kepala madrasah menerapkan
kedisiplinan kepada guru da staf?
7. Bagaimana cara kepala madrasah memotivasi para
guru dan staf untuk memperhatikan kerapihannya?
8. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah dalam
membangun motivasi para guru dan staf untuk
bekerja secara optimal?
9. Apakah kepala madrasah memberikan para guru dan
staf untuk mengikut pelatihan guna meningkatkan
jenjang karirnya?
10. Apakah kepala madrasah menyarankan para guru dan
staf untuk mengikuti pelatihan, jika ada pelatihan apa
saja?
 114

No Pertanyaan Jawaban
11. Apakah kepala madrasah selalu menginformasikan
segala hal kepada guru dan staf?
12. Apakah kepala madrasah selalu mengkomunikasikan
setiap masalah yang sedang dihadapi kepada guru
dan staf?
13. Apakah kepala madrasah selalu memberikan ide-ide
baru kepada guru dan staf terhadap pengembangan dn
kemajuan madrasah?
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala madrasah
dapat menyelesaikan masalah yag sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan dari
kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru dan
staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
kelhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah satu
guru atau staf melakukan kesalahan dengan alasan
yang logis? ketika salah satu guru/staf di tengah jam
kerja, apakah kepala madrasah akan mengizinkannya
pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah untuk
meningkatkan presasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur budaya/
kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan untuk
lebih mengutamakan kepentingan organisasi?
 115

No Pertanyaan Jawaban
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk perubahan
organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan staf
dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?
 116

No :
Responden : Staf Tata Usaha Madrasah Tsanawiyah
Hari/Tanggal :
Tempat :
No Pertanyaan Jawaban
1. Apakah dalam pengambilan keputusan kepala
madrasah selalu melibatkan guru dan staf?
2. Apakah para guru dan staf bersedia menerima
keputusan yang telah ditetapkan oleh kepala
madrasah?
3. Bagaimana cara kepala madrasah bekerjasama
dengan para guru dan staf dalam memajukan
madrasah?
4. Apakah para guru dan staf selalu dilibatkan ikut serta
dalam agenda rapat?
5. Apakah kepala madrasah selalu besrsikap jujur dalam
menjaankan tugasnya?
6. Bagaimana cara kepala madrasah menerapkan
kedisiplinan kepada guru da staf?
7. Bagaimana cara kepala madrasah memotivasi para
guru dan staf untuk memperhatikan kerapihannya?
8. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah dalam
membangun motivasi para guru dan staf untuk
bekerja secara optimal?
9. Apakah kepala madrasah memberikan para guru dan
staf untuk mengikut pelatihan guna meningkatkan
jenjang karirnya?
10. Apakah kepala madrasah menyarankan para guru dan
staf untuk mengikuti pelatihan, jika ada pelatihan apa
saja?
 117

No Pertanyaan Jawaban
11. Apakah kepala madrasah selalu menginformasikan
segala hal kepada guru dan staf?
12. Apakah kepala madrasah selalu mengkomunikasikan
setiap masalah yang sedang dihadapi kepada guru
dan staf?
13. Apakah kepala madrasah selalu memberikan ide-ide
baru kepada guru dan staf terhadap pengembangan dn
kemajuan madrasah?
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala madrasah
dapat menyelesaikan masalah yag sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan dari
kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru dan
staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
kelhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah satu
guru atau staf melakukan kesalahan dengan alasan
yang logis? ketika salah satu guru/staf di tengah jam
kerja, apakah kepala madrasah akan mengizinkannya
pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah untuk
meningkatkan presasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur budaya/
kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan untuk
lebih mengutamakan kepentingan organisasi?
 118

No Pertanyaan Jawaban
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk perubahan
organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan staf
dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?

D. TEKNIK ANALISIS DATA

1. Seleksi merupakan proses untuk memilih dan memilah data yang relevan
dengan penelitian ini seseuai dengan sistematika pembahasan. Klasifikasi
merupakan proses dimana data-data yang sudah terpilih dikelompokkan
menjadi tema-tema yang sesuai dengan rincian dalam rumusan masalah.
Setelah terkumpulnya data dari berbagai survei lapangan wawancara,
observasi dan dokumentasi, selanjutnya akan dilakukan penganalisisan
dengan menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif. Tujuan utama dari
penelitian ini, berfokus pada kepemimpinan kepala madrasah dalam
mengayomi kinerja dan profesionalisme guru, kedisiplinan guru dan
sikap/perilaku siswa terhadap guru, orang tua dan masyarakat agar
menyeluruh sehingga sesuai dengan tujuan madrasah. Penggunaan cara
yang dipakai untuk menganalisis realita di madrasah ini yaitu dengan
menguraikannya dalam bentuk deskripsi. Terlepas dari itu tujuan yang
dicapai dalam penelitian ini memerlukan suatu langkah yang harus ditempuh
 119

dalam melakukan analisis data, di antaranya:

2. Pendeskripsian data, merupakan suatu bentuk penjabaran dari semua data
yang terkumpul dari hasil survei lapangan dan dokumentasi berupa kalimat-
kalimat dari hasil wawancara ataupun gambar dari dokumentasi serta data-
data lain yang ada pada lembaga, ditafsirkan pada kepemimpinan kepala
madrasah dalam mengayomi kinerja dan profesionalisme guru, kedisiplinan
guru dan sikap/perilaku siswa terhadap guru, orang tua dan masyarakat.
3. Penganalisisan data, hasil dari bentuk pengelompokan data-data yang
berkaitan dengan kepemimpinan, kinerja serta profesionalisme, kemudian
diteliti secara ilmiah dengan teori kepemimpinan. Teori ini dipilih karena
selaras dengan judul penelitian, kemudian gejala-gejala mengenai realita
kepemimpinan kepala madrasah dalam mengayomi kinerja dan
profesionalisme guru, kedisiplinan guru dan sikap/perilaku siswa terhadap
guru, orang tua dan masyarakat ditafsirkan kembali lebih mendalam. Terkhir
data tersebut akan diberikan interpretasi berdasarkan teori kepemimpinan
pada ranah pendidikan. Berbagai teknik analisis di atas diharapkan bisa
menjadi serangkaian upaya yang mampu untuk menemukan jawaban atas
ketiga rumusan masalah yang menjadi fokus dari penelitian ini, yaitu
bagaimana kinerja pendidik, profesionalime pendidik, faktor pendukung dan
penghambat, usaha yang dilakukan kepala madrasah dan dampaknya.
E. TEKNIK PENENTUAN KEABSAHAN DATA
1. Teknik penentuan keabsahan data dalam penelitian ini menggunakan teknik
triangulasi atau pengumpulan dan analisa data terhadap beberapa informasi
yang terkait dan melakukan pemeriksaan secara langsung terhadap aktivitas
kegiatan yang diselenggarakan. Rahardjo menuturkan bahwa triangulasi
adalah upaya untuk mengecek kebenaran data atau informasi yang diperoleh
peneliti dari berbagai sudut pandang yang berbeda dengan cara mengulangi
sebanyak mungkin bias yang terjadi pada saat pengumpulan data dan analisa
 120

data.145 Adapun teknik triangulasi yang digunakan dalam penelitian ini

meliputi: triangulasi sumber, triangulasi teknik, dan triangulasi waktu.
2. Dalam triangulasi sumber peneliti mengecek data yang diperoleh dari
beberapa sumber, contohnya adalah dengan mengetahui pelaksanaan atau
implementasi kepemimpinan kepala madrasah terhadap para bawahannya
sesuai dengan yang diharapkan, maka pengumpulan dan pengujian data yang
diperoleh dilakukan ke bawahan yang dipimpin, ke atasan yang menguasai,
dan ke teman kerja yang merupakan kelompok kerjasama. Sehingga dapat
ditarik kesimpulan dari hasil analisis dengan cara member chek.
3. Sedangkan dalam triangulasi tenik peneliti melakukan uji kredibilitas
dilakukan dengan mengecek data kepada sumber yang sama dengan teknik
yang berbeda. Misalnya data diperoleh dengan wawancara, lalu dicek dengan
observasi dan dokumentasi, apabila dari tiga teknik tersbeut menghasilkan
data yang berbeda maka peneliti melakukan diskusi mendalam kepada sumber
data yang bersangkutan yaitu kepala madrasah dan guru agar mendapatkan
data yang valid.
4. Selain itu penelitian ini menggunakan triangulasi waktu, sebab waktu dapat
mempengaruhi kreadibillitas data. Penelitian yang dilakukan yaitu pada waktu
pagi hari dengan teknik wawancara agar mendapatkan sumber data dari
narasumber yang valid, yaitu kepala madrasah, wakil kepala madrasah dan
guru agar masih dalam keadaan segar sehingga akan mendapatkan data lebih
kredibel. Untuk itu dalam rangka pengujian kreadibilitas data, maka dapat
dilakukan pengecekan hasil wawancara, observasi atau teknik lainya dalam
waktu atau situasi yang berbeda.
5. Bila hasil uji menghasilkan data yang berbeda, maka dilakukan secara
berulang-ulang sehingga dapat ditemukan kepastian datanya serta data hasil
penelitian tersebut diuji keabsahan datanya dengan teknik triangulasi data

145
Imam Gunawan, Metode Penelitian Kualitatif. (Jakarta: Bumi Aksara, 2013). 218
 121

dimana peneliti dalam hal ini memperbanyak referensi yang akan mendukung
dalam penelitian ini dan membandingkan hasil penelitian pada waktu pagi,
siang maupun sore dan terakhir membandingkan informasi dari beberapa
narasumber. Setalah dibandingkan baru mencari kecocokan data yang sudah
diperoleh.

F. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

Setelah melakukan observasi, wawancara dan studi dokumentasi selanjutnya

adalah pengolahan data, data yang sudah diperoleh dari teknik pengumpulan
data kemudian dikumpulkan dan disusun secara jelas146. Langkah-langkah
dalam analisis data secara kualitatif menurut M.B. Milles & A.M dalam
Sadiah, 2015 meliputi reduksi data (rangkuman), display (kategorisasi) dan
terakhir mengambil kesimpulan serta verifikasi, berikut uraian lebih jelas
mengenai analisis data:
a) Reduksi data. Merupakan proses pencatatan hal-hal yang penting yang
diperoleh dari lapangan, kemudian dituangkan dalam bentuk tulisan
dengan menyaring informasi atau memfokuskan pada data pokok
dalam penelitian.
b) Display (kategorisasi). Setelah data terkumpul dan terseleksi
diperlukan juga kategorisasi data untuk memperoleh kesimpulan pada
akhir data, kemudian setelah pengambilan kesimpulan dan verifikasi
maka data dapat disajikan.
c) Mengambil kesimpulan dan verifikasi. Langkah terakhir dari analisis
data adalah menyimpulkan dan verifikasi (dibuktikan). Dari data yang
diperoleh peneliti mencoba mengambil kesimpulan yang sangat
tentatif dan kabur tetapi dengan bertambahnya data selama penelitian
berlangsung maka kualitas data yang diperoleh akan semakin jelas.

146
Sadiah, D. Metode Penelitian Dakwah. (Bandung: Remaja Rosdakarya. 2015) hlm. 93
 122

G. TEMPAT DAN WAKTU PENELITIAN

Lokasi Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan di Madrasah Tsanawiyah KKM se-
kecamatan Leles. Diantaranya Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri, Mts persis
160 Cangkuang, dan Mts Ma’arif. Alasan pemilihan lokasi tersebut dijadikan
tempat penelitian ini karena Mts tersebut merupakan madrasah yang unggul
diantara madrasah lainnya. Ini terbukti dengan nilai kualitas akreditasi “A”
dan menjadi madrasah pilihan masyarakat untuk menyekolahkan anaknya
dengan alasan jika dilihat dari pembiayannya terbilang minim, Selain itu
Madrasah tersebut mampu berdaya saing dengan madrasah lainnya dibuktikan
dengan mempunyai segudang prestasi yang mendukung pada kajian yang
peneliti fokuskan terkait gaya kepemimpinan kepala madrasahnya.
 BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Data
1. Gambaran Umum Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni
a. Profil Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni

Nama Madrasah : MTs Al – Ma’arif Cilageni

Nama Yayasan/Penyelenggara : LP Ma’arif NU

Nomor Statistik Madrasah : 121232050130

Alamat Madrasah : Jl. Raya Rancasalak No. 217 Cilageni

Kadungora
Garut Telp. ( 0262 ) 2850142

Nama Yayasan/Penyelenggara : LP Ma’arif NU

Jenjang Akreditasi :A

No Surat Keputusan : 02.00/111/BAP-SM/SK/X/2015

Ditandatangani oleh : Ketua Badan Akreditasi Provinsi

Jawa Barat

Tahun Pendirian : 1976

Tahun Beroperasi : 1976

Status Bangunan : Milik sendiri

Status Tanah : Wakaf

a. Surat Kepemilikan Tanah : Surat Keterangan Bukti

Kepemilikan Tanah
b. LuasTanah : 3.000 m²

123
 124

c. Luas Bangunan : 1.400 m²

d. Luas Tanah Yang Kosong : 1.600 m²
e. Kepala Madrasah
f. Nama : Drs. Aceng D. Usnaeni, S.Pd.I
g. Tempat, Tgl. Lahir : Garut, 15 September 1967
h. Pangkat/Golongan : IV/a
i. Pendidikan Terakhir : S1
j. Jurusan : 1. PPI (Pidana Perdata Islam)
b. Visi, Misi Dan Strategi Mts Al-Ma’arif Cilageni

1) Visi Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni

Terwujudnya Insan Unggulan yang beriman, berilmu, dan beramal di
era global.

2) Misi Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni

Membentuk insan yang kuat akidah dan taat beribadah serta memiliki
kompetensi dalam persaingan global.

3) Strategi Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni

a. Menata dan memantapkan pengelolaan Sekolah.
(a) Memperdayakan ketahanan sekolah melalui penyempurnaan
fisik dan operasional
(b)Menyempurnakan administrasi sekolah melalui penataan dan
pemantapan administrasi program pengajaran, pembelajaran,
ketatausahaan dan hubungan dengan masyarakat.
b. Meningkatkan Kualitas Sistem Pengajaran.
(a) Mengefektifkan urusan kurikulum dan kesiswaan melalui
pemberdayaan program pengajaran, teknik pelaksanaan
pembelajaran dan pembinaan kesiswaan.
 125

(b)Memperdayakan supervisi pendidikan secara

berkesinambungan melalui pemeriksaan administrasi PBM,
kunjungan kelas, pemeriksaan kegiatan ekstrakuikuler,
administrasi keuangan, administrasi TU dan pemantapan K7.
(c) Mengembangkan kreativitas pengelola sekolah melalui
pelatihan, lokakarya, seminar, saresehan dan izin belajar
sesuai dengan tuntutan zaman.
c. Meningkatkan Kualitas Pendidikan
(a) Mengembangkan profesionalitas pengelolaan madrasah
melalui penelitian ilmiah.
(b) Mengembangkan sistem belajar terpadu, kelas unggulan,
ekstrakurikuler unggulan dan bimbingan lanjutan.
(c) Mengembangkan sistem belajar unggulan untuk membentuk
lulusan yang berkualitas dan mandiri.147
c. Jumlah Pendidik dan Tenaga Kependidikan
Adapun jumlah data tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di
Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni sebagai berikut:

147
Wawancara dengan Ridwan Hermansah (bidang kurikulum MTs Al Ma’arif Cilageni), Garut 11
Mei 2022.
 126

Daftar Tabel 4.1

Data Tenaga Edukatif/PKM

Pendidikan Gol Masa Kerja

Jabatan Nama
D >
S2 S1 D2 D1 II III IV 1 2 3
3 4

1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13
1 2 4

U. Ridwan Hermansah,   
Kurikulum S.Pd.I.

U. Kesiswaan Agus M. Hidayat, S.Pd.I.  

U. Prasarana Nurul Ramdani, S.Pd.  

U. Humas Evi Sovia Nursifa, S.Ag.  

Kaur TU Asep Koswara, S.Pd.

Sumber: Portal Website MTs Al Ma’rif Cilageni Garut

Table 4.2
Data Tenaga Pendidik

Mata Pendidikan Sesuai Gol Masa Kerja

No Jml
Pelajaran S2 S1 D3 D2 S TS II III IV >12 8-12 4-8 1-4

1 Qur’an 2 √ √ √ √
Hadits

2 Aqidah 2 √ √ √ √
Akhlak

3 Fiqih 3 √ √ √ √ √ √ √
 127

4 SKI 2 √ √ √ √ √

5 Bahasa 3 √ √ √ √ √ √ √
Arab

6 PKn 2 √ √ √ √ √

7 B. 4 √ √ √ √ √
Indonesia

8 Matematika 3 √ √ √ √ √ √ √

9 IPA 3 √ √ √ √ √
Terpadu

10 Bahasa 3 √ √ √ √ √ √ √ √ √
Inggris

11 Penjaskes 3 √ √ √ √ √ √

12 Seni 3 √ √ √ √ √
Budaya

13 IPS 4 √ √ √ √ √ √
Terpadu

14 TIK 2 √ √ √ √

15 Bahasa 2 √ √ √ √
Sunda

16 Aswaja 1 √ √ √

Sumber: Portal Website MTs Al Ma’rif Cilageni Garut

 128

Table 4.3
Data Tenaga Administrasi

No Bagian PT PTT Jumlah Pendidikan

1 Kepala Tata Usaha 1 1 S1

2 Pelaksana 6 6 S1, SMA/MA

Sumber: Portal Website MTs Al Ma’rif Cilageni Garut

d. Jumah Peserta Didik Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni

Jumlah Siswa MTs Al Ma’arif Cilageni Garut tahun pelajaran 2021/2022
adalah sebagai berikut:
Table 4.4
Data Siswa Al Ma’arif Cilageni Tahun 2021-2022

Jenis Kelamin Jml Jumlah

No Kelas
Laki-laki Perempuan Siswa Rombel

1 VII 100 92 192 6

2 VIII 96 100 196 6

3 IX 101 90 191 6

Jumlah 297 282 579 18

Sumber: wawancara dengan bidang Kurikulum Mts Al Ma’arif Cilageni Garut

e. Sarana dan Prasarana Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni

Adapun sarana dan prasarana di Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif
Cilageni sebagai berikut:
 129

Table 4.5
Data Sarana Prasarana MTs Al Ma’ari Cilageni Garut

NO JENIS Ada Tidak Ada Ket

1 R. Kepala Madrasah 

2 R. Guru 

3 R. Tata Usaha 

4 R. Kelas  18 kelas

5 R. Pertemuan 

6 R. Tamu 

7 R. Perpustakaan 

8 R. Kesenian 

9 R. Piket 

10 R. Olah Raga 

11 R. Ganti 

12 R. Perlengkapan 

13 R. OSIS 

14 R. Pramuka 

15 R. PMR 

16 R. KIR 
 130

NO JENIS Ada Tidak Ada Ket

17 R. BP-BK 

18 R. Pecinta Alam 

19 R. Lab IPA 

20 R. Lab Komputer 

21 R. Lab Bahasa 

22 Mesjid 

23 Lapangan Upacara 

24 Lapangan Olah Raga 

25 Halaman Parkir 

26 WC Kepala Madrasah 

27 WC Guru 

28 WC Siswa 

29 Taman 

30 R. Hasil Karya Siswa 

Sumber: Portal Website MTs Al Ma’rif Cilageni Garut

Sumber: wawancara dengan bidang Kurikulum Mts Al Ma’arif Cilageni Garut
 131

f. Daftar Rencana Pengembangan Sarana Dan Prasarana MTs Al–

Ma’arif Cilageni Tahun 2021-2022
Table 4.6
Data Pengembangan Sarana Prasarana di MTs Al Ma’arif Cilageni

No Jenis Kebutuhan Jumlah Keterangan

1 Ruang Kelas Baru 2 Lengkap dengan isinya

2 Laboratorium IPA 1 Lengkap dengan isinya

3 Laboratorium Komputer 1 Komputer sudah ada 36

4 Laboratorium Bahasa 1 Lengkap dengan isinya

6 Ruang Perpustakaan 1 Buku ada Sebagian

7 Ruang Piket 1 Lengkap dengan meubeler

8 Ruang Kesenian 1 Alat seni ada Sebagian

9 Ruang Pramuka 1 Lengkap dengan meubeler

10 Ruang Karya Siswa 1 Lengkap dengan meubeler

Sumber: wawancara dengan bidang Kurikulum Mts Al Ma’arif Cilageni Garut

2. Deskripsi Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan rumusan masalah
dan desain penelitian dalam bagian ini dideskripsikan hasil sebagai berikut:
a. Implementasi Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah Al
Ma’arif Cilageni
Perilaku kepemimpinan transformatif merupakan perilaku pemimpin
yang memiliki ciri-ciri : a) menunjukkan keyakinan diri yang kuat b)
menghadirkan diri dalam saat sulit c) menunjukkan nilai penting d)
menumbuhkan kebanggaan e) meyakini visi, membanggakan keutamaan visi,
 132

dan secara pribadi bertanggung jawab kepada tindakan f) menunjukkan

kepatuhan pada tujuan g) meneladani ketekunan alam semesta.
Pemimpin transformasional dengan perilaku Idealized influence akan
terus berusaha membawa pengikutnya kearah suatu idealisme yang tidak
hanya sekedar sebagai jalan, akan tetapi mampu dan dapat meyakinkan
pengikutnya bahwa yang di cita-citakannya tersebut pasti tercapai.
Kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala madrasah tsanawiyah Al Ma’arif
Cilageni dalam menjalankan roda organisasinya sudah sesuai dengan
kebijakan-kebijakan yang telah disepakati bersama. Dalam menerapkan
kebijakan tersebut beliau lebih menekankan kepada kedisiplinan dan
memberikan teladan yang baik kepada guru dan staf yang lainnya.
Pada tataran ini, kharisma dari kepemimpinan transformatif
menjadi bagian subtantif untuk memengaruhi atau memberikan stimulus
komponen organisasi pendidikan dengan taken for granted. Dalam hal ini
kharisma dan pemimpin transformatif tidak ada ruang yang memisahkan,
karena dua entitas tersebut merupakan suatu bagian yang utuh, sehingga bisa
dikatakan bahwa kepemimpinan transformatif merupakan kepemimpinan
kharismatik. Pemimpin yang demikian merupakan pemimpin yang dapat
menginspirasi para komponen organisasi yang memengaruhi pada proses
idealitas organisasi. Hal tersebut senada dengan pernyataan dari Kepala MTs
Al Ma’arif Cilageni memaparkan bahwa:
Dalam mengimplementasikan kepemimpinan ini saya selaku kepala
madrasah tentu selalu memikirkan jauh ke depan akan perkembangan dan
kemajuan lembaga, sebab pada hakikatnya amanah ini adalah ruh bagi
kehidupan lembaga. Terutama dalam segi kedisiplinan, baik dari segi
kedisiplinan waktu ataupun dari segi administrasi. Sebagai contoh saya
selalu ontime ketika penyambutan siswa di waktu pagi hari dan selalu
mengontrol ke setiap kelas apakah ada guru yang mengajar ataupun tidak
ada. Selain itu saya juga bertanggung jawab atas segala fenomena yang
terjadi di madrasah, seperti peningkatan pelayanan pendidikan, dan
 133

perbaikan out put.148

Pernyataan yang senada juga dikemukakan oleh Wakil Kepala
Madrasah Bidang Kurikulum, bapak Ridwan Hermansah, S.Pd berdasarkan
hasil studi wawancara menyatakan bahwa
“Kepemimpinan beliau dalam hal ini sebagai seorang kepala madrasah
dapat diakui oleh saya khususnya, bahwa beliau dalam menjalankan
organisasi dapat terlihat dari segi kedisiplinan dan perilakunya sehari-hari
yang notabene terlihat segan dalam penampilannya baik dari tuturkata, sopan
santun, dan selalu memberikan wejangan-wejangan terhadap kemajuan
lembaga serta bijak dalam pengambilan keputusan tentu dengan keputusan
bersama”149

Menanggapi hal di atas, bahwa kepemipinan kepala madrasah Al

Ma’arif cilageni tentu tidak lepas dari sumbangsih para bawahannya yang
selalu melibatkan dan mengajak secara bekerjasama dalam hal memajukan
lembaga serta meningkatkan kualitas lembaga dimasa yang akan datang.
Selain itu sosok beliau dimata para bawahannya menjadi pigur yang diikuti
atau dijadikan panutan dalam kehidupan sehari-hari terkhusus dilingkungan
madrasah.
Selain itu pernyataan senada yang dikemukakan oleh Risman,
S.Pd bahwa “kepemimpinan kepala madrasah tersebut dalam menjalankan
roda organisasinya sangat berpengaruh dan cukup signifikan, ini terlihat
dari gaya beliau dalam mencontohkan kedisipilinan waktu yang selalu
ontime dan stay dari awal penyambutan siswa sampai dengan waktu
pulang. Sehingga hal ini yang menjadi tolak ukur bagi saya, umumnya bagi
semua tenaga pendidik. Menurut beliau kita sebagai guru tidak cukup
hanya mengajar saja, akan tetapi harus mengajarkan menghargai waktu
kepada semua siswa dan diharapkan dapat hidup mandiri dalam roda
kehidupan khususnya dalam proses belajar mengajar, serta dapat
mengaplikasikannya baik dilingkungan madrasah maupun diluar
madrasah”.150
148
Wawancara dengan Aceng D. Usnaeni, (Kepala Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni) Garut,
15 Mei 2022.
149
Wawancara dengan Ridwan Hermansah, (Wakil Kepala Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni
Bidang Kurikulum) Garut 15 Mei 2022
150
Wawancara dengan Risman (Guru Mata Pelajaran Bahasa Inggris Madrasah Tsanawiyah Al
Ma’arif Cilagei) Garut, 15 Mei 2022
 134

Hal senada juga dikemukakan oleh Neneng, S.Pd bahwa: “sosok

pemimpin yang ideal sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya, kepala
madrasah Al Ma’arif Cilageni menurut saya sudah baik dalam menjalankan
kepimimpinannya, sebab beliau tidak hanya mencontohkan saja dalam
artian selalu action dalam berbagai bidang, seperti dalam pengembangan
IT, administrasi guru, standby di gerbang dalam penyambutan siswa,
bersikap terbuka, transparan, serta selalu mengecek ke setiap kelas dan
selalu mengingatkan kepada setiap guru terhadap tugas guru”.151
Berdasarkan pernyataan di atas, sikap seorang pemimpin dalam
organisasi tentu harus besikap terbuka terhadap para bawahannya, agar tujuan
dan visi yang telah disepakati dapat berjalan sesuai yang diharapkan,
khususnya dalam mengembangkan dan memajukan madrasah. Panutan dalam
hal ini adalah bahwa seorang pemimpin itu tidak hanya menjadi seorang
leader akan tetapi harus menjadi seorang motivator, inovator dan kreatif serta
dapat mengambil keputusan yang tepat.
b. Kemampuan Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Yang
Menginspirasi Di Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni
Dimensi yang dimaksud dalam hal ini yaitu kepala madrasah Al
Ma’arif Cilageni memberikan dorongan atau motivasi kepada seluruh
komponen madrasah yang menginspirasi, dan memodifikasi perilaku para
komponen organisasi pendidikan Dengan demikian, pemimpim
transformasional mencoba untuk mengidentifikasi segala fenomena yang ada
dalam organisasi pendidikan dengan tubuh, pikiran, dan emosi yang luas.
Perilaku ini diimplikasikan pada seluruh komponen organisasi
pendidikan dengan cara yang bersifat inspirasional terhadap ide-ide atau
gagasan yang tinggi sebagai motivasi dan pemimpin mengartikulasikan visi
yang mendorong pengikutnya.
Pada perilaku ini pemimpin memberi tantangan kepada pengikut untuk
memenuhi standar yang lebih tinggi, mengkomunikasikan optimisme tentang

151
Wawancara dengan Neneng, S.Pd (Guru Mata Pelajaran PKN Madrasah Tsanawiyah
Al Ma’arif Cilagei) Garut, 15 Mei 2022
 135

pencapaian tujuan masa depan dan memberi tugas yang berarti. Perilaku
Motivasi inspirasi ini memiliki beberapa ciri, diantaranya menginspirasi
pegawai mencapai kemungkinan yang tidak terbayangkan, menyelaraskan
tujuan individu dan organisasi, memandang ancaman dan persoalan sebagai
kesempatan belajar utuk berprestasi, menggunakan kata membangkitkan
semangat, menampilkan visi yang menggairahkan, memberikan makna
terhadap pekerjaan yang dilakukan, dan menciptakan budaya dimana
kesalahan yang terjadi dipandang sebagai pengalaman belajar. Hal senada
juga dikumukakan oleh kepala madrasah tsanawiyah Al Ma’rif Cilageni
bahwa:
“Lembaga merupakan wadah bagi semua orang yang mempunyai
tujuan bersama, dimana di dalam lembaga tersebut harus ada penggerak
atau pemimpin yang selalu memberikan motivasi atau dorongan kepada
setiap anggotnya, dengan tujuan agar tujuan yang dijalankan tentu sesuai
visi organiasi. Cara saya memberikan motivasi kepada bawahan tidak
hanya bersifat verbal akan tetapi selalu memberikan contoh secara
langsung, seperti dalam hal administrasi ataupun yang lainnya saya selalu
memberikan arahan-arahan terhadap tugas masing-masing guru, sebab
menurut saya menjadi seorang pemimpin itu tidak hanya menyuruh saja.
Dengan demikian para bawahan akan mengikuti tanpa disadari apa yang
menjadi tugasnya.152
Hal senada juga dikemukakan oleh Ridwan Hermansah, S.Pd
bahwa “motivasi yang diberikan oleh kepala madrasah dalam hal proses
pembelajaran ataupun yang lainnya tentu sangat membangun dan tergerak
akan kewajiban saya sebagai kurikulum untuk mengatur semua jadwal
proses pengajaran kepada setiap siswa oleh pengampu mata peajaran.
Dalam hal ini kepala madrasah memberikan wejangan atau arahan dengan
cara sharing, bertukar pendapat bahkan melihat realita madrasah yang lain
untuk dijadikan bahan acuan agar lembaga kami dapat berkembang secara
dinamis baik dari segi kualias dan kuantitas.153
Berdasarkan pernyataan di atas bahwa pemberian motivasi yang
dilakukan oleh kepala madrasah Al Ma’arif Cilageni tidak hanya bersifat
verbal, tetapi dengan sigap dan bijak selalu terjun langsung dalam praktiknya,

152
Wawancara dengan Aceng . D Usnaeni
153
Wawancara dengan Ridwan Hermansah
 136

sehingga para bawahan merasa malu dan terbangun untuk mengikuti arahan
serta jejak kepala madrasahnya dengan tujuan kinerja atau tugas tenaga
pendidik dan staf lainnya dapat dilaksankan secara terperinci tentu sesuai
dengan tugas dan fungsinya masing-masing. Selain itu dalam hal yang lainnya
kepala madrasah memberikan motivasi kepada seluruh guru dan staf lainnya
denga sikap terbuka seperti openminded dalam menuangkan ide-ide baru yang
menyangkut tentang kemajuan lembaga.
Menanggapi pernyataan di atas bahwa “menurut
Agus….bahwa setiap arahan yang diberikan oleh bapak kepala madrasah
dalam hal pengembangan motivasi tidak hanya bersifat verbal atau
omongan saja, akan tetapi berdasarkan kebutuhan masing-masing guru
yang menyangkut tentang visi lembaga akan perkembangan dan
kemajuannya. Demikian pula dalam hal proses belajar mengajar bapak
kepala selalu mengingatkan kepada setiap guru yang kelak akan masuk
kelas dan selalu mengingatkan akan pentingnya shalat lima waktu dan
dilaksanakan tepat pada waktunya.154
Hal senada juga dikemukakan oleh kepala Tata Usaha bahwa:
“perilaku motivasi yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam hal
apapun tentu menjadi tolak ukur bagi kami selaku staf di madrasah,
karena motivasi merupakan dorongan yang positif agar semua fenomena
baik yang bersifat internal maupun eksternal menjadi acuan kita bersama,
tentu sesuai visi misi yang telah ditetapkan. Selain itu kedekatan
emosional kepala madrasah yang saya rasakan tentu membuat saya
tergerak untuk melakukan tugas saya secara maksimal.155
Menanggapi hal di atas, hal senada yang dikemukakan oleh
Risman, S.Pd bahwa motivasi yang diberikan oleh bapak kepala
madrasah kepada kami tidak hanya bersifat moril saja, akan tetapi
memberikan contoh secara langsung dengan terjun dilapangan bahkan
selalu sigap menggantikan guru yang berhalangan hadir baik sakit atau
izin untuk mengajar di kelas tersebut156.
Hal senada juga dikemukakan oleh Neneng, S.Pd pernyataan
beliau selaku kepala madrasah dalam hal memberikan motivasi tersebut
bahwa apapun yang menjadi keputusan kepala madrasah saya selalu
menerima dengan bersikap terbuka tentu dengan kesepakatan bersama.

154
Wawancara dengan Agus, (Wakil Kepala Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni Bidang
Kesiswaan) Garut 15 Mei 2022
155
Wawancara dengan TU , (Kepala Tata Usaha Madrasah Tsanawiyah Al Ma’arif Cilageni Bidang
Kurikulum) Garut 15 Mei 2022
156
Wawancara dengan Risman
 137

Demikian pula motivasi atau dorongan yang dilakukan oleh kepala

madrasah adalah degan memebrikan arahan untuk mengikuti kegiatan
pelatihan, seminar dan workshop guna meningkatkan kompetensi guru.157
Berdasarkan pemaparan dari para narasumber bahwa dalam hal
ini memiliki beberapa ciri yang pertama Kepala madrasah mampu
membangkitkan semangat warga sekolah melalui amanat di saat rapat
bulanan, mengingatkan tentang pentingnya melaksanakan shalat tepat
pada waktunya serta harus istiqomah. Kedua kepala madrasah memberi
perhatian kepada warga madrasah seperti nasihat secara langsung baik itu
yang berhubungan dengan dunia ataupun akhirat. Ketiga Kepala madrasah
selalu berpartisipasi dalam setiap acara yang ada di madrasah tetapi jika
Kepala madrasah berhalangan hadir saat acara kepala madrasah selalu
memantau melalui group whatsapp atau melalui telepon . Keempat Kepala
madrasah memberi kepercayaan kepada staf dalam melaksanakan tugas
madrasah maupun dinas .
c. Kemampuan Kepala Madrasah Mengembangkan Ide Kreatif Di
Madrasah Al Ma’arif Cilageni
Pemimpin yang mentransformasikan dalam hal ini adalah perilaku
dari kepemimpinan transformasional yang berupaya meningkatkan kesadaran
para pengikut terhadap masalah diri dan organisasi serta upaya memengaruhi
untuk memandang masalah tersebut dari perpektif yang baru untuk mencapai
sasaran organisasi, meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan
masalah secara saksama. Dimensi ini juga mengandung makna bahwa
seoarang pemimpin transformasional perlu dan mampu berperan sebagai
penumbuh kembang ide-ide yang kreatif sehingga dapat melahirkan inovasi,
maupaun sebagai pemecahan masalah (problem solver) yang kreatif, sehingga
dapat melahirkan solusi terhadap berbagai permasalahan yang muncul dalam
organisasi pendidikan.

157
Wawancara dengan Neneng
 138

Setiap Pemimpin yang berprilaku ini berani mengambil resiko dan

meminta ide pengikutnya dengan membangkitkan semangat dan mendorong
kreativitas pengikutnya. Visi pemimpin yang dilandasi dengan sikap terbuka
dan selalu memberikan stimulus positif maka akan melahirkan para pengikut
yang mementingkan organisasi sesua degan tujuan yang disepakati. Stimulasi
intelektual ini meliputi : a) mempertanyakan status quo b) mendorong
pemanfaatan imajinasi c) mendorong penggunaan intuisi yang dipadu dengan
logika d) mengajak melihat perspektif baru e) memakai simbol pendukung
inovasi. Hal tersebut senada dengan pernyataan dari Kepala MTs Al Ma’arif
Cilageni memaparkan bahwa:
Peran pemimpin bagi saya tidak hanya menjadi pigur yang
disegani akan tetapi harus memberikan stimulus-stimulus positif terhadap
para bwahannya, yang notabene stimulus tersebut akan menjadikan para
bawahan saya akan sadar terhadap kepentingan organisasi dibandingkan
dengan kepentingan pribadi. Selain itu saya bekerjasama dengan bidang
kurikulum menuntut kepada semua guru untuk melek teknologi. Karena
dalam hal ini saya dan bidang kurikulum sudah menerapkan sistem ICT
bagi setiap siswa ataupun guru dalam segi administrasi. Maka diharapkan
semua guru dan staf lainnya untuk terus aktif, inovatif, dan kreatif
terhadap proses belajar mengajar dan proses yang lainnya. 158
Hal senada dikemukakan oleh Ridwan Hermansah, S.Pd bahwa:
“stimulus yang diberikan oleh bapak kepala madrasah memang sangat
signifikan terlebih dalam bidag IT, karena di era abad 21 ini semua guru
yang ada di madrasah Al Ma’arif Cilageni dituntut untuk melek
teknologi, terlebih madrasah kami dijadikan madrasah percontohan
dilingkungan KKM se-kecamatan Leles ini terlihat dari jumlah siswanya
yang banyak dan berkat kerjasama kepala madrasah dan kurikulum
khususnya dalam bidang IT guna mengembangkan lembaga.159
Berdasarkan pernyataan di atas, bahwa dalam pengaplikasian stimulus
yang diberikan oleh kepala madrasah Al Ma’arif Cilageni dalam hal ini
terlihat Nampak jelas, diantaranya bidang pengembangan IT diwajibkan untuk
semua guru dan staf lainnya guna meningkatkan pengetahuan atau knowledge
dan kompetensi guru. Selain itu pernyataan yang senada dipaparkan oleh

158
Wawancara dengan Aceng. D Usnaeni
159
Wawancara dengan Ridwan Hermansah
 139

bidang kurikulum di atas, bahwa dalam penerapan sistem ICT ini semua guru
dan staf wajib mengikuti sosialisasi terlebih dahulu dan setelah itu masuk ke
dalam tahap pendampingan yang kemudian semua guru terbiasa menggunakan
sistem tersebut.

Hal senada yang dikemukakan oleh Risman Zainal Mustapa,

S.Pd bahwa perilaku kepala madrasah dalam memberikan stimulus
intelektual kepada saya yaitu dalam hal ide-ide baru seperti mengadakan
pertukaran dewan pendidik dengan madrasah lain gunanya untuk
memodifikasi hal-hal baru yang berkaitan dengan kualitas madrasah
dalam perkembangannya. Karena sejatinya guru dan kepala madrasah itu
harus bekerjasama dalam bidang apapun dan tidak bisa berdiri sendiri,
selain itu beliau selalu menyarankan untuk mengikuti pelatihan MGMP
sesuai dengan bidangnya atau seminar yang menyangkut tentang
pengembangan kurikulum atau PTK agar wawasan keilmuan bertambah
tidak stak disatu bidang saja.160

Menanggapi pernyataan di atas, hal senada juga dikemukakan

oleh Ibu Neneng Siti Marwati, S.Pd bahwa “stimulus yang diberikan oleh
bapak kepala madrasah dalam hal ini yang saya rasakan adalah dalam
bentuk verbal yang notabene beliau selalu mengingatkan saya untuk terus
mengikuti seminar atau workshop terhadap pengembangan keimuan
dibidang PKN, seperti pelatihan penanaman nilai-nilai pancasila dan lain
sebagainya. Selain itu juga diharuskan untuk melek dibidang IT dengan
tujuan di era sekarang ini segala bentuk administrasi tidak lepas dari
teknologi”.161
Pernyataan yang senada dikemukakan oleh Bapak Asep
Koswara, S.Pd bahwa “kepemimpinan kepala madrasah Al Ma’arif
cilageni dalam proses stimulus yang diberikan khsusunya kepada saya
selaku tata usaha beliau selalu mengingatkan akan pentingnya up to date
dengan segala hal terutama dalam bidang IT yang mana kita dituntut akan
perkembangan zaman yang serba digital. Terlebih tugas bidang tataa
usaha ini untuk mengelola baik dari segi administrasi atau pun hal-hal
lainnya. Selain itu bapak kepala madrasah selalu menyuruh saya untuk
mengikuti pelatihan yang ada kaitannya dengan ketatausahaan”.162

Berdasarkan pernyataan dari setiap nara sumber di atas, bahwa

160
Wawancara dengan Risman Zainal Mustapa
161
Wawancara dengan Neneng Siti Marwati
162
Wawancara dengan Asep Koswara
 140

Dalam memberikan stimulasi intelektual kepala madrasah memberikan

stimulus yang positif terhadap warga madrasah dan memberikan inovasi
baru kepada bawahan disaat terjadi kemadegan dalam pengembangan
madrasah dengan cara melakukan evaluasi, sharing and
caring serta menggunakan simbol-simbol yang inovatif teiutama dalam
pengembangan bidang IT yang menerapkan sistem ICT. Selain itu kepala
madrsah Al Ma’arif Cilageni dalam memberikan stimulasi intelektual
memiliki kekhasan tersendiri, diantaranya Kepala Madarasah
memberikan kepercayaan staf dan guru dalam melaksanakan tugas dari
yayasan, maupun dinas, Kepala Madarasah memberi penghargaan diri
kepada guru yang melakukan inovasi dan kreatifitas dalam pembelajaran,
Kepala Madrasah memberi kesempatan staf maupun guru yang
melakukan kesalahan untuk menyelesaikan sendiri, namun bila dirasa
masalah yang terjadi tidak dapatdiselesaikan Kepala Madarsah akan
menindak lanjuti melalui musyawarah/rapat.
3. Profil Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Garut
a. Sejarah Singkat MTs. Darul Fitri Leles
Lahirnya gagasan pendirian Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri
dilatarbelakangi oleh masih rendahnya kualitas sumber daya manusia di
Kecamatan Leles khususnya yang mendalami Ilmu Agama Islam di
tingkat Sekolah Menengah Pertama. Di samping itu, banyaknya siswa
siswi yang tidak diterima di Sekolah Menengah Pertama yang berbasis
Negeri sejumlah tokoh yang menjadi sesepuh daerah ini terpanggil dan
mengambil langkah cepat untuk segera merintis berdirinya Madarasah
Tsanawiyah ini. Sebagai langkah awal, dirintislah Madrasah Tsanawiyah
ini. Darul Fitri adalah Madrasah Tsanawiyah (MTs.) pertama yang ada di
Leles. MTs. Darul Fitri berdiri pada tahun 1983, awalnya bernama Al-
Fitrah, lalu pada tahun 1986 mengubah nama menjadi Madrasah
Tsanawiyah Darul Fitri sejak saat itu. Sampai dengan perkembangannya
 141

sekarang, tiada lain merupakan hasil perjuangan keras yang dilakukan

sejumlah tokoh umat Islam yang ada di daerah Leles.
b. Identitas Madrasah
Nomor Statistik : 121232050114
Nama Madrasah : MTs. Darul Fitri
Singkatan Madrasah : MTs. DF Leles
Jenis : Sekolah Madrasah Tsanawiyah
Pimpinan : Drs. H. Tamdjid
Alamat : Jl. Raya Leles Belakang Mesjid Besar
Leles RT/RW 03/03 Desa Salamnunggal
Nomor Telepon/fax : (0262) 2458058
Provinsi : Jawa Barat
Kabupaten/Kota : Garut
Kode Pos : 44152
Alamat Web :www.mtsdarulfitrileles.blogspot.com
Alamat email : mtsdarulfitri@gmail.com
Tahun Berdiri : 1983
No Izin SK. Operasional : 2/10/17/13/052
c. Status Kelembagaan

Status Madrasah : Swasta

Status Akreditas : Terakreditasi "A"

d. Visi, Misi, Tujuan

1. Visi Madrasah
Untuk mewujudkan tujuan pendidikan baik tujuan pendidikan
nasional maupun kelembagaan maka Madrasah Tsanawiyah Darul
Fitri Lelestelah menetapkan visi madrasah dengan rumusan visi
yaitu;
 142

“Membentuk lulusan Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri

Lelesyang Cerdas, Aktif, Kompetitif, Ramah, Agamis, dan
Menyenangkan (CAKRAM) “.
Untuk memudahkan pencapaian visi tersebut maka dirumuskan
indikator visi sebagai berikut :
a. Peserta didik memiliki kecerdasan intelektual, emosional,
sosialdan spiritual
b. Peserta didik memiliki kemampuan untuk berpartisipasi dalam
berbagai kegiatan baik disekolah maupun diluar sekolah
c. Peserta didik memiliki prestasi dalam bidang akademik dan non
akademik
d. Peserta didik mampu mengamalkan akhlakul karimah
e. Peserta didik dapat melanjutkan pendidikan ke jenjang yang
lebihtinggi sesuai dengankeinginan masing-masing
f. Peserta didik memiliki bekal kemampuan untuk hidup
bermasyarakat dan berinteraksi serta diterima berbagai kalangan
2. Misi Madrasah
Dalam rangka mewujudkan visi di atas, maka sejumlah
langkah akan dilakukan oleh Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles
yang dinyatakan dalam rumusan misi sebagai berikut:
a. Melaksanakan kegiatan pembelajaran bidang pengetahuan
umum dan pengetahuan agama islam secara bermutu
b. Melaksanakan kegiatan pengembangan diri sesuai standar
c. Memfasilitasi pengembangan bakat dan minat
d. Menumbuhkan semangat keunggulan kepada semua warga
madrasah
e. Meningkatkan profesionalisme dan akuntabilitas dalam
pengelolaan madrasah
 143

f. Memberdayakan peran serta masyarakat dan orangtua/wali

murid dalam penyelenggaraan pendidikan di madrasah
g. Memotivasi siswa untuk melanjutkan ke jenjang pendidikan
yang lebih tinggi.
3. Tujuan Madrasah
Sejalan dengan visi dan misi sebagaimana dinyatakan di atas maka
tujuan yang ingin dicapai oleh MTs DarulFitriLeles adalah sebagai
berikut:
a. Tersusunnya buku I Kurikulum 2013 sesuai pedoman
b. Tersusunnya silabus semua mata pelajaran yang dikembangkan oleh
guru sesuai pedoman.
c. Tersusunnya RPP semua mata pelajaran yang dikembangkan oleh
guru sesuai pedoman
d. Tingkat pemenuhan administrasi perencanaan pembelajaran oleh
guru sebesar 90 %
e. Terlaksananya kegiatan pembelajaran oleh guru sesuai standar
proses dengan rata-rata nilai tingkat kesesuian sebesar 80%
f. Terlaksananya kegiatan penilaian proses dan hasil belajar sesuai
standar dengan rata-rata nilai tingkat kesesuaian sebesar 80%
g. Tingkat pencapaian KKM untuk setiap mata pelajaran rata-rata di
atas 70 %
h. Tingkat pencapaian nilai rata-rata UAMBN lebih dari 75
i. Tingkat pencapaian nilai rata-rata USBN lebih dari 70
j. Tingkat pencapaian nilai rata-rata UN lebih dari 55
k. Tingkat pencapaian kelulusan sebesar 100%
l. Terlaksananya kegiatan bimbingan konseling sesuai pedoman
dengan tingkat kesesuaian sebesar 80 %
m. Terlaksananaya kegiatan bimbingan TIK bagi seluruh peserta didik
kelas IX
 144

n. Terlaksanya kegiatan pembinaan ekstrakurikuler sebanyak 6 jenis

ekstrakurikuler.
o. Masuk 10 besar dalam kegiatan KSM tingkat Kabupaten
p. Masuk 10 besar dalam kegiatan AKSIOMA tingkat Kabupaten
q. Setiap lulusan mampu membaca al Quran dengan baik
(menggunakan tajwid dengan benar)
r. Setiap lulusan memiliki hafalan Al Quran minimal juz ’amma (juz
30)
s. Setiap lulusan memiliki hafalan hadits dari hadits Ar Baiin minimal
sebanyak 20 hadits
t. Menyelenggarakan bimbingan baca Al Quran bagi siswa yang
belum mampu membaca Al Quran
u. Terselenggaranya kegiatan Usaha Kesehatan Sekolah (UKS) sesuai
pedoman
v. Terselenggaranya kegiatanpembiasaan pelaksanaan ibadah bagi
siswa
w. Terlaksananaya Pemberianpenghargaankepadaguru, karyawan dan
siswa yang berprestasi
e. Susunan Pengurus/ Pimpinan
Kepala Madrasah : Dra. Hj. Ani Farida
Wakil Kepala Madrasah : H. Atjeng Z.A., S.Ag
Kepala Tata Usaha : Agus Bunyamin, S.Pd.I
Staff Tata Usaha : Ai Khoerunnisa, S.Pd, M.Pd
Hidayat, S.Pd
Nurul Siti Nurlatifah
Taryono
Kepala Perpustakaan : Kiki Nurul Huda, S.Pd.I
Staff Perpustakaan : Novi Siti Soviati, S.Pd.I
Nurul Aliatul Hasanah
 145

PKM Kurikulum : Agus Bunyamin, S.Pd.I

Wakabid Kurikulum : Yuni Apriyanti, S.Pd., M.Pd
PKM Humas : Juarsa, S.Ag
PKM Sarana Prasarana : Erni Juniarni, S.Pd
PKM Kesiswaan : H. Rudi Sirojudin A. S.Sn
f. Fasilitas Sarana Dan Prasarana MTs. Darul Fitri
a. Jenis Sarana dan Prasarana yang dimiliki
Tanah MTs. Darul Fitri kecamatan Leles Kabupaten Garut seluas :
1419 m2 milik penyelenggara Yayasan Pendidikan Islam Darul Fitri.
Kondisi ruang kelas untuk menunjang kegiatan belajar memadai dan
letak bangunan MTs. Darul Fitri Leles Kabupaten Garut sangat
strategis.
Adapun penjabaran sarana dan prasarana yang jadi penunjang
proses pembelajaran secara lebih rinci pada tabel berikut:

Daftar Tabel 4.7

Data Sarana MTs. Da rul Fitri
Status Kepemilikan
No Uraian Jumlah Sendiri Bukan Milik Sendiri
1 Ruangan Kepala 1 
Madrasah
2 Ruangan Guru 1 
3 Ruangan Tata Usaha 1 
4 Ruangan Perpustakaan 1 
5 Ruang UKS 1 
6 Ruangan BK 1 
7 Ruangan OSIS 1 
 146

Status Kepemilikan
No Uraian Jumlah Sendiri Bukan Milik Sendiri
8 Ruangan Pramuka 1 
9 Gedung Aula 1 
10 Mesjid/Mushola 1 
11 Laboratorium IPA 1 
12 Laboratorium Komputer 1 
13 Toilet Guru 1 
14 Toilet Siswa 3 
15 Ruangan Kelas 17 
16 Sarana Olahraga 2 
17 Kantin 1 
18 Fasilitas Teknologi 
Informasi
a. Website ada
b. Internet/Wifi

19 Fasilitas Belajar:
a. OHP

b. Lap Top 
c. LCD poyektor 3 buah 

d. Televisi 
e. Wirelist 1 buah 
f. Soundsistem 1 buah 
g. Keyboard 1 set 
h. Keyboard 1 buah 
Sumber: Portal MTs Darul Fitri Leles Garut
 147

a. Perpustakaan
Perputakaan MTs. Darul Fitri kecamatan Leles Kabupaten Garut
mempunyai koleksi buku yang cukup banyak mulai dari buku yang sesuai
pelajaran, Kitab kitab penunjang pembelajaran khususnya mata pelajaran
PAI, Sampai kepada buku-buku motivasi, novel islami, bahkan buku-
buku cerita yang lainnya. Secara rinci daftar buku dan jumlah buku yang
ada di perpustakaan MTs. Darul Fitri Kecamatan Leles Kabupaten Garut
adalah sebagai berikut:
Daftar Tabel 4.8
Data Koleksi Buku MTs. Darul Fitri
No Nama Buku Jumlah
1 Buku Aqidah Akhlak 635
2 Buku Sejarah Kebudayaan Islam 685
3 Buku Fikih 650
4 Buku Al-Quran Hadits 680
5 Buku Bahasa Arab 800
6 Buku Bahasa Inggris 1935
7 Buku Bahasa Indonesia 1950
8 Buku Bahasa Sunda 267
9 Buku IPA 1950
10 Buku IPS 1920
11 Buku Matematika 1935
12 Buku Seni Budaya 265
13 Buku Keterampilan 195

14 Buku Pendidikan Kewarganegaraan 850

15 Pendidikan Jasmani dan Kesehatan 265
16 Juz Amma 150
 148

17 Kitab Safinah 125

18 Buku BTQ 645

19 Buku Lainnya 545
Sumber: Website MTs Darul Fitri Leles Garut

b. Personal
Daftar Tabel 4.9
Daftar Guru MTs. Darul Fitri Leles
No Nama Guru Bidang Study JTM
1 Dra. H. Ani Farida Kepala Sekolah24
NIP.196310091993032002
2 Wawan Hidayat. S.R BTQ 12
NUPTK.7050 7326 3420 0023
3 Agus Bunyamin, S.Pd.I IPS 24
NUPTK.1157 7516 6520 0003
4 Evi Nurlia Hidayati, S.Pd Bahasa Inggris8
5 Dra. Ida Farida SKI 36
NUPTK.2847 7456 4730 0122
6 Yuni Apriyanti, S.Pd Matematika 35
NUPTK.2756 7596 6030 0132
7 Iim Maryani, S.Pd Bahasa 36
NUPTK.6155 7586 6030 0043 Indonesia
8 Sri Permanawati, S.Pd Bahasa Inggris16
9 Kiki Nurul Huda, S.Pd.I Aqidah Akhlak24
NUPTK.5663 7606 6130 0062
10 Erni Juniarni, S.Pd. Bahasa Inggris24
NUPTK.2960 7626 6330 0052
11 H.Rudi Sirojudin. A, S.Sn. Kr Seni Budaya 33
 149

No Nama Guru Bidang Study JTM

NUPTK.1042 7616 6220 0033
12 Ela Milawati, S.Pd IPA 25
NUPTK.5044 7596 6021 0153
13 Herman A.Rahman, S. Ud Bahasa Arab 9
14 Hidayat, S.Pd Penjaskes 18
NUPTK.1140 7686 6701 0013
15 Dini Antika, S.Pd Bahasa 24
Indonesia
16 Didin Saefudin, S.Ag Bahasa Arab 9
17 Darul Salam. N, S. Pd.I Al-Quran Hadits
24
NUPTK.6155 7686 6920 0003
18 Yanti Sri Lisnasari, S.Pd Matematika 15

19 Hilman Kamalirodad, S.Pd.I Bahasa Arab 18

20 Nurul Aliatul Hasanah Bahasa Arab 18
21 Desy Sugianti, S.E IPS 16
22 Dini Nurmayatin, S.Pd Matematika 25
23 Novi Siti Soviati, S.Pd.I BTQ 32
B.Indonesia
24 Guanawan, S.Pd IPS 32
25 Nurul Siti Nurlatifah. K Pkn 18
26 Yini Fitriyamin, S.Pd IPA 15
27 Ai Khoerunnisa Safinah 10
Al-Quran Hadits
28 Aupa Sopiah, S.Pd IPA 35
29 Taryono Pkn 18
 150

No Nama Guru Bidang Study JTM

30 Dian Eka Yulianti, S.Pd Bahasa Sunda 27
Prakarya
31 Siti Nurhalimah, S.Pd B.Indonesia 30
32 Daris Suryana, S.Pd Seni Budaya 25
Pkn
33 Ririn n Diansari, S.Pd Bahasa Inggris20

34 Imas Linda BTQ 10

35 Nana Sutisna, S.Pd Safinah 8
36 Muhammad Ekki Narizki Bahasa Arab 12

37 Eva Lilis Sumarni, S.Pd IPA 20

Matematika

38 Sri Mulyani IPA 32

39 Haryany Fiqih 24
Sumber: Website MTs Darul Fitri Leles Garut
c. Proses Kegiatan Belajar Mengajar MTs. Darul Fitri
Proses kegiatan belajar mengajar di MTs. Darul Fitri Leles- Garut
pada tahun 2019/2020 dilaksanakan secara efektip setiap hari senin,
selasa, rabu, kamis, jumat, sabtu. Setiap kelas melakukan kegiatan
permbelajarannya dilaksanakan sesuai jadwal yang sudah ditentukan
ketua kurikulum madrasah. Proses kegiatan belajar mengajar di MTs.
Darul Fitri Leles Garut ini bisa dikatakan berjalan dengan kedisiplinan
yang cukup tinggi. Hal ini dikarenakan setiap guru dan siswa
menjalankan tugas nya dengan baik. Misalnya ketika pembelajarannya
dimulai para siswa mengikuti pembelajaran dengan baik, guru selalu
memberikan ketegasan kepada siswa yang dalam proses belajarnya tidak
baik.
 151

1. Deskripsi Hasil Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan rumusan masalah dan
desain penelitian dalam bagian ini dideskripsikan hasil sebagai berikut:
a. Implementasi Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah Darul Fitri
Leles
Subtansi dan Esensi kepemimpinan transformatif adalah mengubah potensi
menjadi energi nyata, mengubah potensi institusi menjadi energi untuk
meningkatkan mutu proses dan hasil belajar. Dalam hal ini kepemimpinan
kepala madrasah Darul Fitri Leles dapat didefenisikan sebagai bentuk (gaya)
yang diterapkan dalam mempengaruhi bawahan terdiri dari guru, tenaga
administrasi, para siswa, dan orang tua peserta didik, dengan tujuan untuk
sama-sama mencapai akan perkembangan lemabaga dan kemajuannya terhadap
visi yang telah disepakati bersama.163
Gaya kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang
merangasang dan menginspirasi para pengikut dan merasakan kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, serta mereka
termotivasi untuk melaksanakan lebih daripada yang diharapkan.164 Seorang
pemimpin harus mempergunakan strategi yang paling tinggi dalam
menggunakan kemampuannya untuk dapat mencapai tujuan organisasi. Strategi
seperti itu menuntut kemampuan pemimpin mengimplementasikan fungsi-
fungsi kepemimpinan secara efektif dan efisien. Sehubungan dengan itu strategi
utama dalam kepemimpinan adalah kemampuan pemimpin menjalankan fungsi
sebagai anggota organisasi. Pemimpin harus memiliki kemampuan
mengimplementasikan fungsi-fungsi kepemimpian agar mendapat dukungan,
tanpa kehilangan rasa hormat, rasa segan dan kepatuhan dari semua anggota

163
Sujanto Bejdo, Manajemen Pendidikan Berbasis Sekolah, (Jakarta: Sagung Seto, 2007), hlm.35
164
Usman dan Husaini, Manajemen: Teori Praktik dan Riset Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara,
2008),hlm. 55
 152

organisasi.165 Hal tersebut senada dengan pernyataan dari Kepala MTs Darul
Fitri Leles Garut memaparkan bahwa:

Kepemimpinan yang saya lakukan khususya di MTs Darul Fitri

yaitu dengan sikap terbuka, akuntabel, dan transparan dengan tujuan
agar semua warga belajar di MTs ini tidak merasa tertekan ataupun malu
dalam segala aspek, kecuali ada beberapa yang memang tidak bisa di
posting/diberitahukan karena dengan alasan hal yang bersifat privasi.
Selain itu memusyawarahkan segala hal yang berkaitan dengan
perkembangan lembaga.166
Hal senada juga dikemukakan oleh Bapak Atjeng Z.A.,S.Ag,
bahwa “kepemimpinan beliau dalam memimpin lembaga memang
bersifat jujur dan selalu mencotohkan dengan aksinyata, misalnya tepat
waktu atau datang lebih awa di madrasah, kemuian bersikap humoris
dan selalu terbuka dalam hal apapun, serta adanya sikap terbuka dalam
forum rapat yang notabene menampung aspirasi dari setiap guru
kemudian dengan bijak beliau mengambil saran tersebut dengan
keputusan bersama. Kemudian hal yang lainnya yaitu selalu melibatkan
semua guru daa staf untuk terlibat dalam memajukan madrasah, seperti
PPDB dan kegitan lainnya”.167

Menanggapi pernyataan di atas, bahwa kepemimpinan kepala madrasah Darul

Fitri ini bisa terlihat dari gaya kepemimpinannya yang notabene bersikap adil,
jujur, dan yang paling nampak adalah selalu terjun langsung dalam kegiatan
apapun dan selalu mencontohkan dengan aksinyata tidak hanya pembicaraan
semata. Terutama dalam hal disiplin waktu. Selain itu kepala madrasah
Tsanawiyah darul Fitri ini menjadi sosok yang disegani oleh sebagian guru ini
terlihat karena sebagian guru merasa malu ketika telat datang ke madrasah.
Indikator dari kepemimpinannya ada ciri khas yang menjadi kewajiban bagi
para guru dan semua siwa, yaitu ada pembiasaan shalat dhuha setiap pagi
sebelum pembelajaran dimulai. diikuti oleh semua stakeholder yang ada
165
Azis Abdul Wahab, Anatomi Organisasi Kepemimpinan Pendidikan, (Bandung: Alfabeta,
2008),hlm.28
166
Wawancara dengan Atjeng, Z.A, (Wakil Kepala Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles) Garut 15
Mei 2022
167
Wawancara dengan Agus Bunyamin, (Wakil Kepala Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Kepala
Tata Usaha) Garut 15 Mei 2022
 153

dilembaga tersebut.
Pernyataan senada yang dikemukakan oleh Ibu Yuni bahwa
dalam implemnetasi atau pelaksanaan kepala madrasah yang saya
rasakan adalah dalam pengambilan keputusan beliau selalu melibatkan
semua guru dan staf bahkan wajib berpendapat dalam forum rapat
tersebut, yang nantinya semua saran itu difilter kembali untuk dijadikan
suatu keputusan bersama sesuai visi madrasah. Di sisi lain adapula hal
yang menjadikan saya segan dalam menyampaikan keluhan ataupun
saran secara langsung kepada kepala madrasah didasari dengan rasa
malu, dan tidak berani dikarenaka ada beberapa hal yang terkadang
pendapat kami disepelekan, sehingga kami menerimanya dengan
terapaksa karena memang sudah menjadi keputusan bersama.168
Hal yang senada juga dikemukakan oleh Bapak Rudi bahwa
“inti dari kepemimpinan kepala madrasah Darul Fitri ini yaitu untuk
memajukan lembaga baik dari segi kualitas dan kuantitas lembaga.
Tebukti dengan segudang prestasi baik tingkat KKM Kecamatan Leles
atau pun tingkat kabupaten, diantaranya kegiatan AKSIOMA lari
maraton juara 1 dan sebagainya. Kemudian hal lainnya yaitu ketika ada
guru yag mempunyai unek-unek atau keluhan kepala madrasah tidak
langsung merespon akan tetapi ditanggulangi dengan seksama.
Keberhasilan suatu lemabga itu ditentukan oleh kepala madrasah
begitupun sebaliknya, jadi daam hal ini yang saya rasakan pemimpin
madrasah selalu bekerjasama dengan semua guru dan staf untuk
mencapai visi yang telah ditetapkan bersama.169

Berdasarkan pernyataan dari narasumber bahwa kepemimpinan

seorang kepala madrasah tersebut, tidak semuanya bijak atau tepat, karena
ada beberapa guru yang masih ragu dan malu ketika akan menyampaikan
pendapat dan keluhannya, ini terjadi karena guru tersebut sering
kesiangan dan tidak tepat waktu ketika jam pelajaran sudah dimulai. Hal
yang fundamental dalam kepemimpinan kepala madrasah tsanawiyah
Darul Fitri Leles ini yaitu dengan adanya sikap terbuka bahkan
mengatakan lembaga ini milik bersama untuk kita bersama, maka dalam
hal apapun baik buruknya lembaga maju dan berkembangnya lembaga ini
oleh kita bersama. Sehingga kata-kata tersebut selalu terbenak dalam hati
dan pikiran para tenaga pendidik dan staf lainnya karena mengingat dari
perjuangan para pendiri terdahulu yang mempunyai jiwa optimis serta
semangat juang yang tinggi pula. Menanggapi pernyataan tersebut, hal
168
Wawancara dengan Yuni Apriyanti, (Wakil Kepala Madrasah Tsanawiyah Drul Fitri Leles Bidang
Kurikulum) Garut 15 Mei 2022
169
Wawancara dengan Rudi Siroudin, (Waki Kepala Madrsah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Bidang
Kesiswaan). Garut 15 Mei 2022
 154

senada juga dikemukakan oleh Bapak Nana Sutisna, M.Pd bahwa

“implikasi dari kepemimpinan kepala madrasah Darul Fitri Leles ini
sangat berpengaruh atau terbesit dalam jiwa saya, karena beliau selalu
mengingatkan akan pentingnya organisasi dan kemajuan suatu organisasi,
yang notabene kemajuan suatu lembaga itu harus saling terbuka,
menganggap kepala madrasah dan guru itu sebagai teman atau patner atau
sering disbeut dengan teamwork sehingga dalam hal pekerjaan dan
kegiatan lainnya selalu terlaksana dengan baik”.170
Hal senada juga dikemukakan oleh Ibu Iim Maryani, S.Pd bahwa “ yang
menjadi tolak ukur bagi saya khususnya bahwa kepala madrasah daru
Fitri Leles ini sangat perfek dalam segala bidang, apalagi dalam hal segi
administrasi, walaupun jika dilihat sarana di madrasah ini belum
maksimal tetapi kita sebagai guru dituntut untuk kreatif dalam
melaksanakan kegiatan belajar mengajar yang notabene agar semaksimal
mungkin untuk memanfaatkan barang yang ada disekitar menjadi alat
penunjang untuk kegiatan KBM tersebut. Seliain itu selalu mengingatkan
saya dalam memakai seraga sesuai dengan aturan ang telah ditetapkan
lembaga, dan jika ada salah satu guru yang tidak turut kepada aturan
maka kepala madrasah tidak segan untuk menasehatinya secara face to
face.
Berdasarkan paparan di atas, bahwa kepala madrasah Darul Fitri Leles
dalam meingplemetasikan kepemimpinannya sudah baik dan sesuai
dengan tugasnya, ini terlihat dari cara ia mengingatkan semua guru dan
staf serta keberhasilannya dengan para wakamadrasah dalam segala hal,
dibuktikan denganseguang prestasi dan mempunyai ciri khas yang unik
bahwa setiap guru yang mengajar di madrasah Darul Fitri ini ketika akan
melaksanakan penerimaan Peserta didik baru (PPDB) maka guru yang
ada diwilayahya masing-masing diwajibkan unuk sosiliasi di mesjid atau
majelis taklim dimana guru tersebut itu tinggal, namun tidak hanya
besosialisai saja akan tetapi harus menjadi pemateri atau penceramah di
majelis taklim tersebut. Proses tersebut dihadiri atau ada perwakilan dari
pihak lembaga.

170
Wawancara dengan Nana Sutisna (Guru Muatan Lokal Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles).
Garut 15 Mei 2022
 155

b. Kemampuan Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Yang Menginspirasi

Di Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Garut
Indikator dari kepemimpinan di atas setiap pemimpin tidak hanya menjadi
sosok atau pigur yang selalu disegani akan tetapi sosok pemimpin disisni harus
bisa mempengaruhi hal yang positif seperti memotivasi para bawahan baik dalam
psikis atau pun kinerjanya terutama dalam memajukan visi lembaga yang telah
ditetapkan. Sebagaimana motivasi yang diberikan oleh kepala madrasah kepada
semua guru dan staf lainnya yaitu dengan cara selalu menasehati baik secara
verbal ataupun dengan aksinyata. Sehingga dalam kepemimpinannya
membingkai perilaku pada kontinuitas yang kemudian menjadi suatu nilai dan
moral selayaknya budaya organisasi.
Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi
sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang sama.
Motivasi yang inspiratif menggambarkan sosok pemimpin bergairah dalam
mengkomunikasikan masa depan organisasi yang idealis. Pemimpin
menggunakan komunikasi verbal atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan
untuk memacu semangat bawahan.. Kesamaan visi ini memacu bawahan untuk
bekerja sama mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga
pemimpin tidak saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat
tim.171 Berdasarkan pernyataan di atas, hal senada juga dikemukakan oleh Dra.
Hj. Ani Farida bahwa:
Dalam memotivasi para guru dan staf saya selaku kepala
madrasah saya menyadari akan pentingnya kerjasama, maka hal itu yang
menjadi kewajiban bagi saya agar semua guru dan staf selalu semangat
dalam tugasnya dengan cara memberikan arahan atau peluang bagi setiap
guru yang akan menyampaikan ide atau gagasan yang notabene untuk
kepentingan dan kemajuan lembaga, hal yang saya perhatikan yaitu
kesejahteraan guru karena memang tidak dipungkiri sisi finansial pun
mnenjadi faktor primer bagi keberlangsungan hidupnya. Selain dari pada

171
Dzikrillah Rizqi Amalia. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja
Karyawan (Bandung, AlFabeta 2016), hlm 75
 156

itu saya selalu menyerankan kepada semua guru untuk mengikuti

pelatihan ataupun seminar berkaitan dengan bidang keilmuannya melalui
MGMP ataupun bidang yang lainnya. Selain itu saya juga memperhatikan
bagi guru yang kinerjanya bagus dan baik dengan memberikan reward
berupa penambahan honorarium atau insentif kepada guru tersebut.172
Hal senada juga dikemukakan oleh Bapak Rudi Sirojudin
bahwa perilaku motivasi yang diberikan oleh kepala madrasah kepada
semua guru yaitu dalam pemberian tugas dan tanggung jawab agar
terlaksana dengan baik dan disipilin, dengan artian kepala madrasah
selalu mengingatkan kepada setiap guru maupun staf untuk tetap
medahulukan atau mementingkan kepentingan lembaga. Motivasi
tersebut tidak hanya besifat verbal akan tetapi berupa reward berlaku
untuk semua guru dan staf yang kinerjanya baik, yaitu berupa umroh
gratis yang telah bekerjasama dengan alumni dengan KBIH setempat.173
Menanggapi hal di atas, maka perilaku seorang pemimpin dalam hal
demikian patut menjadi sosok dalam segala bidang, tidak hanya menjadi
pemimpin yang bebas leluasa menggunakan kekuasaannya. Istilah lain disbeut
dengan uswah, hal yang fundamental bahwa seorang pemimpin tranformasional
ini adalah pemimpin yang selalu memberikan motivasi baik secara verbal
ataupun bentuk lainnya teutama dalam hal mendorong, memberikan ide, dan
inspirasi terbaru kepada bawahannya agar tetap konsisten dan tanggung jawab
akan tugas yang diberikan dengan tujuan agar visi yang direncanakan bisa
diaplikasikan sebagaimana mestinya.
Hal senada juga dikemukakan oleh Ibu Iim Mayani, S.Pd. “dalam
memotivasi para guru dan staf yang lain kepala madrasah selalu
memberikan arahan ataupun dorongan baik secara verbal ataupun secara
langsung. Motivasi tersebut mengarahkan kepada saya agar tetap eksis
dan konsisten dalam tugas dan kewajiban guru baik dari administrasi,
manajerial dan sebagainya. Kemudian yang saya ketahui motivasi itu
tidak hanya bersifat verbal saja akan tetapi kepala madrasah selalu
memberikan kesempatan atau reward kepada guru yang kinerjanya baik,
seperti adanya penambahan jam mengajar dan menjadikan guru tersebut
menjadi walikelas. Otomatis ketika jam mengajaarnya bertambah maka
honornya pun bertambah pula.174
Menanggapi pernyataan di atas, hal yang senada juga dikemukakan
172
Wawancara dengan Ani Farida
173
Wawancara dengan Rudi Sirojudin
174
Wawancara dengan Iim Maryani
 157

oleh Ibu Yuni Apriyanti, S.Pd., M.Pd kepemimpinan kepala madrasah

Darul Fitri dalam memebrika motivasi idak hanya bersifat verbal atau
kata-kata saja akan tetapi beliau selalu mengambil ibrah atau
perbandingan dengan lembaga lainnya, yang pada intinya bahwa kita
selaku guru tidak cukup dengan mengajar saja kepada siswa tetapi harus
membuat inovasi atau ide-ide kreatif yang upatodate dengan
perkembangan zaman terhadap proses pembelajaran agar tidak kaku dan
monoton walaupun jika dilihat dari segi sarana prasarana belum
maksimal. Selain itu motivasi yang diberikan kepada saya khususnya
beliau selalu merangkul semua guru terhadap keluhan ataupun kendala
yang dihadapinya. Terutama kepala madrasah itu selalu mengingatkan
saya terhadap perjuangan para pendiri terdahulu yang telah berkiprah
dan berusaha semaksimal mungkin untuk mendirikan MTs Darul Fitri
ini yang notabene menyediakan lembaga formal erat kaitannya dengan
agama dan disesuaikan dengan ekonomi masyarakat menengah ke
bawah.175

Berdasarkan pernyataan yang dikemukakan oleh Ibu Iim Maryani dan Ibu
Yuni Apriyanti, bahwa kepala madrasah Darul Fitri tesebut dalam memberikan
motivasi intelektual tidak hanya dengan pembicaraan saja namun dengan isi dan
makna yang mendalam, karena hakikatnya kita sebagai guru harus lebih aktif dan
kreatif dalam pelaksanaan proses belajar mengajar serta menumbuhkan gairah
semangat belajar baik terhadap diri sendiri maupun para siswa. Makna tesebut
adalah semua guru yang ada dilembaga itu harus selalu ingat akan perjuangan
para pendiri terdahulu agar tidak keluar dari aturan maksud dan tujuan yang telah
ditentukan, teutama sesuai visi MTs Darul Fitri Leles Garut. Dalam hal ini
penulis teringat dengan wejangan kepala madrasah tersebut yaitu kita mengajar
itu tidak semata-mata dengan honor yang memang hak para guru dan staf
lainnya, akan tetapi niat kita yang tulus dan mengharap rido Allah agar tenaga
dan pikiran yang dikeluarkan oleh kita menjadi ladang pahala didunia dan
diakhirat kelak.
Motivasi pada dasarnya muncul pada diri sendiri tergantung cara kita
bagaimana untuk mengemasnya dan bisa mengaplikasikannya sesuai koridor
175
Wawancara dengan Yuni Apriyanti
 158

yang telah ditentukan. Hal lainnya yang memicu motivasi tesebut adalah adanya
dorongan atau stimulus dari eksternal yang menjadikan kita untuk berubah atau
aktif dalam segala hal. Pekerjaan yang dikerjakan karena ada motivasi akan
membuat orang senang mengerjakannya. Setiap orang akan merasa dihargai dan
diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang
yang termotivasi. Seorang pemimpin harus mampu memberikan motivasi atau
penghargaan kepada bawahan. Motivasi dapat berupa pujian karena hasil
pekerjaan. Motivasi dapat muncul dari faktor internal dan dapat pula muncul
karena faktor eksternal. Motivasi internal akan muncul pada dirinya karena
memiliki tanggung jawab. Motivasi eksternal akan muncul karena pengaruh
atasan atau rekan kerja.
Berdasarkan pernyataan di atas, hal senada juga dikemukakan
oleh Bapak Agus Bunyamin, S.Pd bahwa “ motivasi pada dasarnya
dibutuhkan oleh semua orang karena tanpa adanya motivasi orang
tersebut tidak akan berkembang bahkan cenderung pasif. Oleh karena itu
motivasi sangat dibutuhkan dalam kehidupan sehari-hari. Motivasi
tersebut akan mendorong saya kearah yang lebih positif. Kaitannya
dengan motivasi yang diberikan oleh kepala madrasah terhadap saya
dibidang tata usaha yaitu harus menguasai IT dan memahami akan
keadministrasian yang memang hampir semua data-data lembaga ada di
tata usaha. Maka beliau selaku kepala madrasah selalu mendorong saya
untuk mengikuti pelatihan atau seminar yang berkaitan angsung dengan
kinerja tata usaha dilembaga yang kemudian hasil dari pelatihan tersebut
disosialisasikan kepada semua guru dan staf lainnya.176

Menanggapi hal di atas, bahwa motivasi yang diberikan oleh kepala madrasah
Darul Fitri yaitu dengan cara mengarahkan agar semua guru dan staf lainnya
mengikuti pelatihan atau seminar yang berhubungan dengan bidnag keilmuan
masing-masing guru agar tidak puas dengan ilmu yang telah dimiliki dengan
terbatas, akan tetapi harus mempunyai ilmu lainnya yang dapat menunjang
proses kegiatan belajar secara efektif dan efisien serta dapat mengembangkan
ilmu tersebut dengan aksinyata yang mengkolaborasikan antara kurikulum

176
Wawancara dengan Agus Bunyamin
 159

nasional dengan kurikulum khas di Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles

Garut.
c. Kemampuan Kepala Madrasah Mengembangkan Ide Kreatif Di
Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Garut
Ide seorang pemimpin yang sukses sejatinya adalah pemimpin yang
inovatif.177 Dimana era globalisasi seperti sekarang ini, sangat dibutuhkan
pemimpin yang kreatif dan inovatif, seperti halnya kepala madrasah dalam
mengembangkan dan memajukan lembaganya harus memiliki passion, fokus
pada hal-hal yang ingin diubah, berani mengambil resiko dan strategi untuk
menghadapi tantangan-tangangan tersebut. Pada dasarnya seorang pemimpin
harus mampu menjalankan visi dan tujuan organisasi serta memandang
perubahan sebagai tantangan pemimpin yang inovatif, memiliki ambisi dan tak
pernah puas dengan kondisi “nyaman”, tidak takut gagal, dan mau berkolaborasi
menjadi kunci bagi banyak pemimpin untuk sukses dengan inovasi. Dengan
demikian pemimpin yang selalu berniovasi akan membawa pengaruh besar baik
kepada guru ataupun pada lembaga, denga tujuan berani mengambl risiko, tidak
takut gagal dan yang paling utama mau mencoba kembali terhadap kegagalan
tersebut. Berdasarkan pernyataan di atas, maka hal senada juga dikemukakan
oleh Ibu Dra. Ani Farida bahwa:
Kreatifitas merupakan aksi dari inovasi yang mana semua guru
pada saat ini khususnya di Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri ini dituntut
untuk aktif dan kreatif dalam hal apapun tertutama dalam proses belajar
mengajar. Selain itu saya menerapkan inovasi tersebut dengan cara
mencontohkan dari mulai hal terkecil sampai hal yang besar, misalnya
kerapihan administrasi, disiplin waktu, mengembangkan kurikulum
dengan mengkolaborasikan kurikulum nasional dan kurikulum khas yaitu
dalam segi mata pelajaran dan muotan lokal bercirikan “semi pesantren”.
Semi pesantren yang dimaksud adalah adanya kajian-kajian seperti kitab
kuning, pembiasaan shalat dhuha berjamaah, praktik ibadah, dan tahfidz
bagi kelas VIII dan kelas IX. Dimana setiap siswa yang akan lulus dari

177
M. Arifin, Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja, (Yogyakarta: Teras, Cet ke I, 2010), hlm 67
 160

madrasah ini sudah dibekali dengan ilmu agama dan ilmu-ilmu lainnya.178
Hal senada dikemukakan oleh Ibu Yuni Apriyanti, S.Pd, M.Pd
bahwa “ide-ide yang diberikan oleh kepala madrasah kepada saya
khususnya dalam segi pengembangan prestasi guru dengan cara
membingbing, menasehati saya untuk ikut andil dalam memajukan
madrasah, dan beliau menyarankan saya untuk ikut workshop dan
seminar melalui MGMP ataupun webinar yang berkaitan dengan bidang
keilmuan saya. Saya menyadari bahwa kemajuan dan kemunduran
lembaga tergantung dari kepala madrasah, akan tetapi jika tidak
bekerjasama dengan bawahan maka tidak akan terjadi perubahan yang
signifikan. Dengan demikian ide dan inovasi itu sangat diperlukan bagi
kemajuan dan perkembangan lembaga.179
Menanggapi hal di atas, pernyataan berikut dikemukakan oleh
Bapak Rudi Sirojudin, bahwa “ dalam mengembangkan ide dan kreatifitas
seorang pemimpin harus rela mengorbankan waktu, tenaga, dan pikiran.
Sebab seorang pemimpin itu tidak hanya menjadi leader saja akan tetapi
harus bisa menjadi inovator yang notabene inovasi-inovasi tersebut sangat
urgent. Salah satu inovasi yang dilakukan oleh kepala Madrasah Darul
Fitri ini adalah pengembangan fasilitas sekolah, dimana yang sebelumnya
tidak ada ruang laboratorium sekarang sudah ada dan lengkap dengan
peralatannya walaupun belum maksimal. Pengembangan inovasi lainnya
yaitu berkoordinasi dan bekerjasama dengan komite, orang tua murid,
masyarakat sekitar untuk mengadaka halaman sekolah atau lapang yang
luas, karena memang selama ini belum ada halaman atau lapang yang
ideal.180

Berdasarkan pernyataan di atas, bahwa proses inovasi yang dilakukan kepala

madrasah tesebut tidak hanya dari segi kurikulum saja, akan tetapi ada
pengembangan inovasi lainnya, seperti, pengembangan dalam bidang agama
yang menyangkut kompetensi kepribadian. Yang dimaksud dengan kompetensi
kepribadian adalah kepala madrasah harus mampu mengembangkan budaya dan
tradisi akhlak mulia di lingkungan madrasah dan menjadi teladan yang baik.
Selain itu adanya pengembangan sarana prasarana, pengembangan pembelajaran
dan perecanaan pengadaaan lapangan atau halaman yang ideal dengan adanya
kerjasama antara pihak madrasah, komite, orang tua murid, dan masyarakat

178
Wawancara dengan Ani Farida
179
Wawancara dengan Yuni Apriyanti
180
Wawancara dengan Rudi Sirojudin
 161

sekitar.
Hal senada juga dikemukakan oleh Bapak Nana Sutisna, M.Pd
bahwa “inovasi pengembangan yang becirikan keagamaan menjadi ciri
khas di madrasah tersebut, karena madrasah Darul Fitri ini memadukan
antara kurikulum nasional dan kurikulum madrasah yang menjadi ikonik
madrasah darul fitri ini dengan sebutan semi pesantren. Hal yang menarik
kurikulum khas tersebut adalah adanya praktik langsung proses
pemandian jenazah yang dilakukan oleh siswa dengan bimbingan guru
dan adanya kajian kitab kuning yaitu “kitab safinah” yang didalamnya
membahas tentang kehidupan sehari-hari seperti tatacara wudhu, shalat,
puasa, dan sebagainya.181
Pernyataan berikut dikemukakan oleh Ibu Erni Juniarti, S.Pd
bahwa “implementasi atau pelaksanaan ide kreatif kepala madrasah yang
saya rasakan adalah dalam bidang pengembangan kompetensi sosial,
karena disitulah saya sebagai guru di madrasah tersebut harus bisa
mengabdikan diri kepada madrasah atau masyarakat tempat saya tinggal
untuk berkecimpung dalam kegiatan keagamaan seperti majelis taklim
yang notabene saya dituntut oleh lembaga untuk menjadi pemateri dalam
pengajian tersebut sekaligus mengenalkan budaya lingkungan madrasah
dan program madrasah kepada audien yang hadir di majelis taklim.
Walaupun dengan berat hati saya jujur kurang siap dalam melakukan hal
tersebut. Akan tetapi itu menjadi tanggung jawab saya dan proses
pendewasaan diri sekaligus proses pembelajaran dimasa sekarang dan
masa yang akan datang.182
Menanggapi pernyataan di atas, hal senada juga dikemukakan
oleh Bapak Agus Bunyamin, S.Pd bahwa “inovasi yang diberikan oleh
kepala madrasah menurut saya hanya sebatas verbal dengan artian beliau
membawa informasi dari lembaga lain atau eksternal tentang inovasi-
inovasi perkembangan lembaga yang kemudian disosialisasikan kepada
semua stakeholder. Setelah disosialisasikan ada beberapa pertimbangan
akan inovasi tersebut apakah layak atau tidak untuk diadopsi dan
dilaksanakan oleh semua warga belajar Madrasah Tsanawiyah Darul
Fitri”.183

Berdasarkan paparan di atas, terdapat beberapa inovasi-inovasi yang

dilakukan oleh kepala Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Garut. Sesuai
dengan pernyataan dari beberapa narasumber, yang notabene upaya pembaharuan

181
Wawancara dengan Nana Sutisna
182
Wawancara dengan Erni Juniari
183
Wawancara dengan Agus Bunyamin
 162

atau inovasi tersebut dikembangkan untuk kemajuan dan perkembangan lembaga

demi masa ke masa. Seorang innovator mempunyai tugas yang berat untuk
melakukan perubahan. Seseorang atau bawahan dapat menerima inovasi bahwa
hal tersebut akan memberikan manfaat yang lebih besar dari apa yang diperoleh
atau dicapai dengan cara sebelumnya. Karakteristik tersebut dapat membantu
dalam memahami bagaimana suatu inovasi dapat diimplementasikan dan
dikembangkan dalam suatu kehidupan masyarakat, baik dalam tataran individu
maupun tataran organisasi terutama di dunia pendidikan yaitu madrasah.184
d. Profil Madrasah Tsanawiyah Persis 160 Leles
1. Latar Alamiah Madrasah Tsanawiyah Persis 160 Leles
a. Sejarah Singkat MTs Persis 160
Lahirnya gagasan pendirian Madrasah Tsanawiyah Persis 160
Leles dilatarbelakangi oleh masih rendahnya kualitas sumber daya
manusia dan diawali dengan madrasah diniyah sejak tahun 1972
dengan mengandalkan bangunan hanya dua rombel saja, pada waktu
itu para tokoh masyarakat atau sesepuh di madrasah diniyah tersebut
berjihad atau memiliki keinginan untuk mendirikan sekolah formal
yang bernuansakan Islam, dan pada tahun 1999 keinginan orang tua
santri diniyah pula agar anak-anaknya bisa bersekolah di lembaga yang
formal dan diakui oleh pemerintah, terlebih untuk menunjang
kesekolah formal itu yang jaraknya lumayan jauh, sehingga para tokoh
diniyah terdorong dan berinisiatif untuk mendirikan MTs Persis yang
berada di bawah naungan organisasi masyarakat dengan surat
keputusan dan izin operasinal pada tahun 2000 sampai dengan
perkembangannya sekarang ini. Berkat perjuarang para tokoh
terdahulu Madrasah Tsnawiyah Persis ini mengalami kemajun dan
perkembangan yang cukup signifikan dibuktikan dengan adanya nilai

184
Deni Darmawan. Inovasi Pendidikan.( Bandung : Remaja Rosdakarya. 2012),hlm.103
 163

akreitasi dengn nilai “B”.

b. Profil Madrasah Mts. Persis 160 Leles
a) Identitas/Data Umum Madrasah
Tabel 5.0
Data Profil Umum Madrasah
1. NSM : 121232050116
2. NPSN : 20278321
3. Nama Madrasah : MTs. Persis 160 Leles
4. Status Madrasah : Swasta
5. No. SK Pendirian : 0660/K.160-C.1/PP/2001
6. Tanggal SK Pendirian : 12 Juli 2001
7. No. SK Ijin Operasional : Wi/PP.005/1522/2002
8. Tanggal SK Ijin Operasional : 28 Juni 2002
9. Status Akreditasi Terakhir : B “Baik”
10. No. SK Akreditasi Terakhir : 782/BAN-S/M/SK/2019
11. TMT SK Akreditasi Terakhir : 17 September 2019
12. Tanggal Berakhir Akreditasi : 17 September 2023
13. Alamat Madrasah
- Jalan : Cangkuang Kp. Ciakar
- RT/RW : 02 / 11
- Desa/Kel/Desa : Cangkuang
- Kecamatan : Leles
14. Data Kepala Madrasah
- Nama Lengkap : Syaeffulloh, S.Ag, M.M.Pd
- Jenis Kelamin : Laki-Laki
- Status Kepegawaian : PNS
- NIP : 197103032005011003
- Pendidikan Terakhir : S2 Manag. Pendidikan
- Status Sertifikasi : Sudah
15. Data Ketua Komite
 164

- Nama Lengkap : H. Ikin Gunawan

- Jenis Kelamin : Laki-Laki
- Pekerjaan : Pensiunan PNS
- Pendidikan Terakhir : SMA
Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles
b) Data Kepemilikan lahan, bangunan dan sarana prasarana
Daftar Tabel 5.1
Data Kepemilikan Lahan
Luas Tanah (m2) Menurut Status
Sertifikat
No. Status Kepemilikan
Belum
Bersertifikat Total
Bersertifikat
1. Hak Milik Sendiri
2. Wakaf 694 m2 700 m2
3. Hak Guna Bangunan 1200 m2
4. Sewa/Kontrak
5. Pinjam/Menumpang
Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles

c. Rekapitulasi Data Peserta didik (3 tahun terakhir)

Daftar Tabel 5.2

Data Rekapitulasi Peserta Didik
Kelas VII Kelas VIII Kelas IX
No Tahun Pelajaran Jumlah
Lk Pr Lk Pr Lk Pr

1 2019/2020 34 14 22 16 12 15 113

2 2020/2021 26 21 36 14 22 14 133

3 2021/2022 30 14 21 25 35 14 139

Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles

 165

d. Profil Pendidik dan Tenaga Kependidikan

Daftar Tabel 5.3

Data Profil Pendidik dan Tenaga Kependidikan
PNS GBPNS
No Uraian
Lk Pr Lk Pr
1 Jumlah Kepala 1
2 Jumlah Wakil Kepala 4
3 Jumlah (Pendidik di luar Kepala & wakil) 4 7
4 Jumlah Pendidik sudah sertifikasi 1 3 3
5 Jumlah Pendidik Inpassing 1 2

6 Jumlah Pendidik berkualifikasi belum S1

7 Jumlah Pendidik berkualifikasi S2/S3 1

Jumlah Tenaga Kependidikan (Khusus tidak

8 3 1
menjabat sebagai pendidik)
Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles
e. Rekapitulasi data orang tua peserta didik meliputi pekerjaan,
pendidikan, penghasilan

i. Data Pekerjaan Orangtua Peserta Didik

Daftar Tabel 5.4
Data Pekerjaan Orang Tua
Persentase
No Jenis Pekerjaan Jumlah Keterangan
(%)
1 Buruh 47 41,59
2 Petani 11 9,735
3 Wiraswasta 48 42,48
4 PNS/TNI/POLRI 5 4,425
5 Lainnya 8 1,77
Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles
 166

ii. Data Pendidikan Orangtua Peserta Didik

Daftar Tabel 5.5
Data Pendidikan Orang Tua
Persentase
No Jenjang Pendidikan Jumlah Keterangan
(%)
1 SMA ke Bawah 93 82,3
2 D2
3 D3
4 D4/S1 10 8,85
5 S1 6 3,00
6 S2
7 S3
Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles
iii. Data Penghasilan Orangtua Peserta Didik
Daftar Tabe 5.6
Data Penghasilan Orang Tua
No Besaran Penghasilan (Rp) Jumlah % Keterangan
1 < 500.0000,00 5 4,425
2 500.000,00 s.d. < 1.000.000,00 70 61,95
3 1.000.000,00 s.d. < 2.000.000,00 25 22,12
4 2.000.000,00 s.d. < 3.000.000,00 13 11,5
5 3.000.000,00 atau lebih 6 3,00
Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles
 167

f. Data tamatan Tahun Pelajaran 2019/2020 s.d Tahun Pelajaran 2020/2021

Daftar Tabel 5.7
Data Tamatan Siswa 3 tahun terakhir

Banyak Melanjutkan ke
Tahun
No Jml MA MA SM SM SM SM
Pelajaran Lk Pr TM
S N AS AN KS KN

1 2018/2019 10 16 26 16 5 1 4

2 2019/2020 12 15 27 22 1 4

3 2020/2021 22 14 36 28 4 3 1

Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles

g. Prestasi Madrasah dari Tahun Pelajaran 2018/2019 sampai dengan Tahun
Pelajaran 2020/2021
Daftar Tabel 5.8
Data Tamatan Siswa 3 Tahun terakhir
Tingkat Prestasi
Tahun (KKM/Kec/Kab/
No Jenis Pretasi Keterangan
Perolehan Provinsi/
Nasional)
1 Juara 2 Karate 2018 Provinsi Kejuaran
Perguruan Funakoshi
2 Juara Harapan 1 2019 Nasional IPPI Persis
Pidato Bhs.
Indonesia Jamnas
Pelajar Persis
Sumber: Portal MTs Persis 160 Leles
 168

h. VISI DAN MISI MTS. PERSIS 160 LELES

1. Visi Madrasah
Untuk mewujudkan tujuan pendidikan baik tujuan pendidikan nasional
maupun kelembagaan maka Madrasah Tsanawiyah Persis 160 Leles telah
menetapkan visi madrasah dengan rumusan visi yaitu; "Terwujudnya
Siswa/Santri yang TAKTIS (Taqwa, BerAkhlakul Karimah, Kreatif,
Teladan Umat, Inovatif dan Skill Full)"
Untuk memudahkan pencapaian visi tersebut maka dirumuskan indikator visi
sebagai berikut:
a. Peserta didik memiliki kecerdasan spritual, emosional dan intelektual
b. Peserta didik memilki akhlakul karimah
c. Peserta didik memiliki perestasi dalam bidang akademik dan non
akademik
d. Peserta didik dapat melanjutkan pendidikan ke jenjang menengah
sesuai harapan masing-masing
e. Peserta memiliki bekal kemampuan untuk hidup bermasyarakat
2. Misi Madrasah
Dalam rangka mewujudkan visi di atas, maka sejumlah langkah akan
dilakukan oleh Madrasah Tsanawiyah Persis 160 Leles yang dinyatakan
dalam rumusan misi MTs Persis 160 Leles sebagai berikut:
Misi MTs. Persis 160 Leles adalah ”Mewujudkan Pemanusiaan “Insan Ulul-
Albab” selaku muslim Kaaffah yang tafaqquh Fid-Dien”. Sebagaimana
firman Allah SWT.) Al-Baqarah: 208)” dengan indikator misi:
a. Memiliki Aqidah Salimah (Keyakinan yang selamat)
b. Melaksanakan Ibadah Shahihah (Ibadah yang benar)
c. Memiliki Akhlakul Karimah (Akhlak yang mulia)
d. Memiliki Fikrah Fathanah (Pemikiran yang cerdas.
3. Tujuan Madrasah MTs. Persis 160 Leles
Sejalan dengan visi dan misi sebagaimana dinyatakan di atas maka tujuan yang
 169

ingin dicapai oleh MTs Persis 160 Leles adalah sebagai berikut:
a. Menumbuh kembangkan kecerdasan Spritual, Emosional, dan
intelektual peserta didik.
b. Melahirkan peserta didik yang memiliki keunggulan prestasi dalam
bidang akademik dan non akademik.
c. Mewujudkan peserta peserta didik yang memilki akhlakul karimah.
d. Mendorong dan memfasilitasi peserta didik untuk melanjutkan
pendidikan ke jenjang menengah sesuai harapan masing-masing.
e. Membekali peserta didik dengan sikap, pengetahuan dan keterampilan
dasar keagamaan untuk keperluan pergaulan dalam kehidupan
bermasyarakat.
6. Deskripsi Hasil Penelitian
a. Implementasi Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah Persis
160 Leles
Eksistensi seorang pemimpin dalam organisasi tentu sangat
dieprlukan, sebab sejatinya seorang pemimpin itu adalah sosok atau pigur
yang menjadi panutan bagi para pengikutnya. Dalam hal ini keberhasilan
sebuah lembaga akan ditentukan oleh pemimpinnya, maka seorang pemimpin
selain bisa mempengaruhi harus bisa menyadarkan dan mengarahkan
bawahannya sesuai dengan visi dan tujuan yang telah ditetapkan. Berdasarkan
pernyataan di atas, maka hal senada juga dikemukakan oleh kepala madrasah
Bapak Syaefulloh, S.Ag, M.MP.d sebagai berikut:
Menurut saya seorang pemimpin itu harus menjadi uswah
dalam artian seorang pemimpin itu tidak hanya menyuruh saja, akan
tetapi bisa menjadi sosok teladan bagi para pengikutnya, sesuai dengan
tugas dan fungsinya . Selain itu bisa mencontohkan pula dan praktik
langsung dilapangan. Dalam hal ini saya sebagai pemimpin di lembaga
selalu menerapkan disiplin waktu baik kepada guru ataupun staf yang
lainnya. Saya mencotohkan bawahan untuk datang lebih awal setengah
jam sebelum masuk ke madrasah. Jika dilihat dari tugas setiap guru
terkhusus dalam disiplin waktu tentu jelas berbeda, maka darisitulah akan
kelihatan atau nampak sikap jujur dari setiap orang. Untuk meningkatkan
 170

dan menciptakan kejujuran saya selalu mengingatkan guru dan staf

lainnya untuk mengingat yang termaktub dalam surat keputusan, isinya
setiap guru harus mewakifkan dirinya kepada lembaga, dengan kata lain
semua guru harus profesional dalam tugas dan kinerjanya.185
Hal senada juga dikemukakan oleh Bapak Hamdani Rahman,
S.Pd.I bahwa kepemimpinan kepala madrasah yang saya rasakan yaitu
dalam hal emosional, karena beliau sosok yang sangat ramah, karismatik,
dan humoris. Sehingga membuat saya segan dan kagum terhadap beliau.
Selama ini beliau mencontohkan semua guru dan staf dari segi disiplin
waktu, terjun langsung kelapangan, dan berusaha mensejahterkan
honorium guru disetiap bulannya. Sehingga kami merasa betah dan
nyaman utuk ikut berkecimpung di MTs tersebut. Hal yang lainnya
adalah beliau merupakan sosok pemimpin yang terbuka, mengajak, dan
mengarahkan kepada setiap guru dan staf.186

Berdasarkan pernyataan di atas, sosok pemimpin di MTs Persis 160

merupak pemimpin yang dapat mempengaruhi para bawahannya terbukti dengan
adanya pengakuan dari guru yang notabene pemimpin tersebut selalu berusaha
menunaikan kewajibannya dalam hak priogatif guru (kesejahteraan) yaitu
mengenai honorium diberikan setiap satu buan sekali tepat pada waktunya. Hal
yang signifikan dari kepemimpinannya yaitu dari segi disiplin waktu yang
langsung dibuktikan dengan aksinyata. Sehingga dalam hal ini akan
memunculkan karakter atau sikap guru dan staf lainnya dari segi kejujuran.
Menanggapi pernyataan di atas, hal senada juga dikemukakan
oleh Ibu Wulan Nurdianti Ningsih bahwasannya kepeimpinan merupakan
aplikasi yang inovatif dari seorang pemimpin atau dengan kata lain sikap
dan sifat serta ide seorang pemimpin itu dituangkan di dalam organiasi.
Hal inilah yang menjadi tolak ukur keberhasilan dan kemajuan sebuah
lembaga. Menurut saya kepemimpinan kepala madrasah di MTs Persis ini
sangat membantu saya dalm bidang kesiswaan, terlebih saya baru
beberapa tahun bergabung dilembaga ini, kebetulan saya salah satu
alumni dari MTs ini yang alhamdulillah bisa mengabdikan diri di MTs
ini. Sehubungan dengan implementasi kepemimpinan kepala madrasah
saya meraskan bahwa beliau itu pigur yang menjadi panutan khususnya

185
Wawancara dengan Syaefulloh, (Kepala Madrasah Tsanawiyah Persis 160 Leles), tanggal 15 Mei
2022
186
Wawacara dengan Hamdani Rahman (Wakil Kepala Madrasah Persis 160 Bidang Kurikulum),
tanggal 15 Mei 2022
 171

bagi saya, karena beliau selalu mengarahkan, mengingatkan akan

kepentingan lembaga dan bersikap terbuka. Hal lainnya adalah beliau
selalu membingbing saya baik dari tugas dan kewajiban saya selaku
kesiswaan dalam hal adminitrasi, menangani siswa yang bermasalah, dan
sebagainya.187
Pernyataan lainnya, hal senada juga dikemukakam oleh Ibu Evi
Nurlia Hidayat, S.Pd bahwa dalam pengimplementasian kepemimpinan
kepala madrasah persis 160 menurut saya pribadi yaitu dalam segi nilai,
dimana niai tersebut diaaplikasikan baik oleh kepala madrasah ataupun
guru dan staf lainnya dari segi keterbukaan, kedisiplinan, rasa memiliki,
kerjasama, kesabaran, kejujuran, dan menciptakan suasana nyaman. Dala
kepemimpinannya kepala madrasah membangun rasa percaya diri dan
saling percaya antara kepala madrasah, guru dan staf yang lainnya. Untuk
menciptakan kepercayaan tersebut kepala madrasah memberikan
kesempatan kepada setiap guru dan staf lainnya untuk mengeluarkan
pendapat dalam forum rapat tentu menyesuaikan dengan agenda rapat
yang sedang dimusyawarahkan terkait dengan visi lembaga dan
kemajuannya.188
Hal senada juga dikemukakan oleh Ibu Siti Hajar, S.Pd.I sosok
pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang selalu bersikap terbuka
terhadap bawahannya, dengan catatan tidak ada rasa malu atau hal
lainnya. Menurut pribadi saya kepala madrasah selalu membingbing,
mengingatkan, dan menegur saya baik dari segi administrasi ataupun hal
ainnya, karena saya selaku ketua tata usaha maka saya sangat bangga
ketika kepala madrasah membingbing saya akan tugas dan kewajiban
saya. Selain itu kepala madrasah selalu memberikan kepercayaan dan
wewenang kepada semua guru dan staf yang lain yang mengandung
tanggun jawab akan kinerjanya.189

Berdasarkan pemaparan di atas, tentang implementasi kepemimpinan

kepala madrasah tersebut dalam hal upaya membangun kepercayaan kepada
bawahan, kerjasama, dan menciptakan kenyamanan adaah hal yang memang
sudah seharusnya dilakukan antara kepala madrasah, guru, dan staf yang lainnya
agar sama-sama terciptanya visi dan tuuan yang teah ditetapkan sebelumnya.

187
Wawancara dengan Wulan Nuardianti NIngsih (Wakil Kepala Madrasah Persis 160 Bidang
Kesiswaan), tanggal 15 Mei 2022
188
Wawancara dengan Evi Nurlia Hidayat (Guru Madrasah Tsanawiyah Persis 160 Bidang Mata
Pelajaran Bahasa Indonesia), tanggal 15 Mei 2022
189
Wawancara dengan Siti Hajar. (Kepala Tata Usaha Madrasah Tsanawiyah Persis 160), tanggal 15
Mei 2022
 172

Demikian pula untuk menciptakan hal tersebut seorang pemimpin dan bawahan
harus membangun relasi yang utuh, terakomodir, dan yang paling utama adalah
menganggap antara atasan atau kepala madrasah dan para guru itu sebagai teman
dan sahabat yang berjalan bersama untuk meraih prestasi. Dengan kata seorang
pemimpin itu sebagai agent off change yang membawa perubahan kearah yang
lebih baik terhadap visi dan tujuan organisasi serta memiliki komunikasi yang
baik, tindakan kreatif, dan selalu berinovasi terhadap hal-ha yang baru dan selalu
berfikir jauh kedepan demi terwujudnya lembaga yang berkualitas.190
b. Kemampuan Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Yang
Menginspirasi Di Madrasah Tsanawiyah Persis 160 Leles
Menurut Hamzah B. Uno Motivasi semangat kerja disuatu lembaga
adalah suatu proses yang dilakukan untuk menggerakkan guru agar perilaku
mereka dapat diarahkan pada upaya-upaya yang nyata untuk mencapai tujuan yang
telah diucapkan.191 Begitupun di MTs Persis 160 Leles motivasi semangat kerja ini
diaplikasikan melalui pemberian penghargaan, memberikan bimbingan atau saran, seperti
pembinaan, rapat musyawarah, dan mengadakan pengajian umum, Pelaksanaannya
dilaksanankan melalui pembuatan jadwal kegiatan dilaksanakannya program tersebut, bisa
di lingkungan sekolah dan juga di luar lingkungan sekolah. Tujuannya untuk
mengembangkan pengetahuan para guru. Adapun beberapa motivasi yang dilakukan oleh
kepala madrasah tsanawiyah persis 160 sebagai berikut:
1. Menciptakan Kebersamaan
Menciptakan kebersamaan merupakan pendukung meningkatnya motivasi
kerja. di MTs Persis 160 Leles sangat di butuhkan, hal ini memerlukan
kegiatan khusus agar terciptanya kebersamaan di antara guru-guru dan staf,
oleh karena itu kepala madrasah sangat konsisten melakukan kegiatan-
kegiatan yang dapat menciptakan kebersamaan, seperti membantu guru yang
sedang mendapatkan musibah, seperti sakit atau yang lainnya seperti ada

190
Usman Husaini, Manajemen, Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara, 2008),
hlm. 95
191
H. B Uno,. Teori Motivasi dan Pengukuran. (Jakarta: PT Bumi Aksara. 2008), hlm.24
 173

masalah dalam hal mengajar atau pembuatan bahan ajar maka disitulah
kepala madrasah selalu memberikan contoh terhadap guru-guru supaya ikut
berkontribusi dalam kebaikan tujuannnya yaitu untuk menciptakan
kebersamaan.
2. Pembinaan Disiplin
Esensi pengertian pembinaan itu sendiri bisa berupa suatu tindakan, proses,
atau pernyataan dari suatu tujan, dan kedua pembinaan itu bisa menunjukan
kepada “Perbaikan” atas sesuatu. Disiplin adalah prosedur yang mengkoreksi
atau menghukum pegawai karena melanggar peraturan atau prosedur.
penulis dapat menyimpulkan bahwa kepala MTs Persis 160 Leles sudah
meneggakan pembinaan disiplin, implementasinya adalah kepala madrasah
sering mengadakan rapat pembinaan atau musyawarah tentang masalah-
masalah yang ada dilembaga, tujuannya yaitu untuk giri dan staf memahami
tentang tata tertib dan aturan-aturan yang berlaku dilingkungan lembaga,
selain itu juga ada teguran atau peringatan dari kepala madrasah kepada guru
da staf yang kurang disiplin.
3. Pemberian Penghargaan
Penghargaan diberikan untuk memotivasi para guru dan staf agar
produktivitasnya tinggi. selain itu reward adalah imbalan balas jasa yang
diberikan oleh lembaga kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja
tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan
lembaga guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pemberian
penghargaan atau reward yang diterapkan di MTs Persis 160 Leles, dimana
para guru di berikan sebuah penghargaan kepada guru yang dianggap
memiliki prestasi dalam kerjanya, hal itu dapat menarik perhatian guru-guru
yang lain sehingga dengan cara itu seorang guru akan termotivasi karena
adanya dorongan dari kepala madrasah melalui pemberian hadiah tersebut.
4. Menciptakan Keamanan Dilingkunngan Madrasah
Lingkungan kerja yang baik meliputi beberapa aspek yang harus
 174

diperhatikan misalnya ruangan kerja yang nyaman, kondisi lingkungan yang

aman, suhu ruangan yang tetap terdapat percahayaan yang memadai, warna
cat ruangan, dan hubungan dengan rekan kerja yang baik. Sehingga guru-
guru dapat merasakan ketenangan dalam berkerja dan tidak ada timbul
pikiran-pikiran yang dapat menggangu berkurangnya kualitas kerja sehingga
dapat melaksanakan tugasnya secara maksimal.

5. Membangun Kelompok Kerja Aktif dan Kreatif

Kreativitas merupakan kemampuan untuk membuat kombinasi baru, atau
kombinasi dari hal-hal yang sudah ada sebelumnya.192 Hal tersebut serupa dengan
guru yang ada di MTs Persis 160 Leles. Guru memiliki dorongan untuk menjadi
publik figur yang kreatif sebab akan mempengaruhi kinerja seorang guru tersebut.
Misalnya dalam menguasai bahan pembelajaran guru senantiasa memotivasi dirinya
sendiri supaya mampu menguasai tanpa harus memberikan informasi yang salah
kepada siswa dalam penyampaian materi.
6. Mengembangkan Profesi Guru
Guru adalah pendidik dan pengajar pada satuan pendidikan yang tugasnya
mengajar disesuaikan dengan bidang keilmuannya. Berkaitan dengan profesi, guru
adalah suatu pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, keahlian dan ketelatenan untuk menciptakan anak memilki prilaku
yang sesuai dengan harapan. Hal yang krusial bagi guru dalam mengembangkan
potensinya yaitu dalam bidang pedagogik, dimana seorang guru memiliki
kemampuan mengelola pembelajaran peserta didik yang meliputi
pemahaman terhadap peserta didik, perencanaan dan pelaksanaan
pembelajaran, evaluasi hasil belajar, dan pengembangan peserta didik untuk
mengikutsertakan berbagai potensi yang dimiliki, selain itu dengan di
laksanakanya pelatihan-pelatiahan oleh para ahli sehingga hal itu dapat
menambah wawasan pengetahuan, keterampilan dan mampu

192
Utamai munandar, mengembangkan bakat dan kreativitas anak sekolah (Jakarta: Rineka Cipta
2015), hlm. 17
 175

mengembangkan profesinya.
Berdasarkan pernyataan di atas, hal senada dikemukakan oleh Bapak
Syaefulloh, S.Ag, M.M.Pd bahwa hal yang saya lakukan ketika para guru
dan staf sudah tidak semangat atau loyo maka saya melakukan terobosan
baru yaitu dengan memotivasi bawahan baik secara verbal ataupun dengan
wujud nyata, seperti penambahan insentif kepada guru yang loyalitas dan
profrseional, reward diberikan kepada guru senior yang sudah lama
mengajar, dan penambahan insentif (uang pengabdian) bagi guru tersebut
dan untuk anaknya ada tunjangan anak sekolah, berupa uang yang mana
dibayarkan atau diberikan sesuai jadwal yang telah ditentukan.193 Selain itu
saya melakukan pembinaan-pembinaan kepada semua guru dan saya
berusaha dalam hal kesejahteraan guru dengan usaha semaksimal mungkin.
Kemudian hal yang saya lakukan adalah mengarahkan guru agar ketika
proses belajar mengajar tidak monoton dan berusaha agar siswa itu betah
belajar di kelas dan menyuruh guru dan staf untuk mengikuti pelatihan atau
seminar yang dapat menunjang bidang keilmuannya.
Hal senada juga dikemukakan oleh Bapak Hamdani Rahman,
S.Pd.I menyatakan bahwa motivasi adalah hal yang mendorong bagi saya
untuk bangkit dan aktif terhadap kewajiban dan tugas saya selaku
pendidik di MTs ini. Motivasi yang diberikan kepala madrasah kepada
saya ada yang bersifat verbal seperti wejangan dan arahan adapula yang
bersifat nyata seperti adanya touring atau wisata yang diikuti oleh seluruh
guru dan staf dengan alasan untuk membangkitkan kembali rasa semangat
dan optimis terhadap perkembangan lembaga.194
Menanggapi hal di atas, hal senada dikemukakan oleh Ibu
Wulan Nurdianti Ningsih “motivasi intelektual yang selama ini saya
rasakan dari bapak kepala madrasah yaitu dalam hal merekomendasikan
dan membingbing saya untuk terus mengikuti dan belajar baik mengikuti
seminar. Workshop dan pelatihan sesuai dengan bidang keilmuan saya,
dan dituntut untuk belajar psikolog untuk menangani setiap siswa yang
bermasalah terutama dalam karakter setiap siswa.195

Berdasarkan paparan di atas, bahwa motivasi itu sangat diperlukan di

setiap lembaga baik dari diri sendiri ataupun dari luar. Motivasi timbul
karena adanya keinginan untuk berubah. Setiap kepala madrasah tentu harus
memberikan motivasi yang mendorong agar kelak para pengikut selalu
berusaha untuk meningkatkan kulitas kerjanya terhadap perkembangan dan
193
Wawancara dengan Saefulloh
194
Wawancara dengan Hamdani Rahman
195
Wawancara dengan Wulan Nurdianti Ningsih
 176

kemajuan lembaga, terutama dalam hal kesejahteraan yang notabene menjadi

kebutuhan yang krusial dan bahkan menjadi prioritas utama.
Pernyataan lain dikemukakan oleh Ibu Siti Hajar, S.Pd.I bahwa
“seorang pemimpin yang mengaplikasikan dirinya terhadap lembaga
dengan penuh loyalitas adalah pemimpin yang bijaksana. Kaitannya
dengan motivasi bahwa pemimpin harus bisa memotivasi bawahnnya baik
secara verbal berupa wejangan, arahan, bimbingan, rekomendasi dan
sebagainya. Atau bahkan motivasi tersebut berupa reward yang berbentuk
fisik seperti penambahan insentif, penambahan jam mengajar, dan
wisata”.196
Hal senada juga dikemukakan oleh Ibu Evi Nurlia Hidayat,
S.Pd yang menyatakan “bapak kepala madrasah dalam memberikan
motivasi menurut saya hampir sama dengan kepala madrasah lainnya,
mungkin ada sedikit perbedaan atau menjadi ciri khas dari
kepemimpinannya, sebagaimana yang dipaparkan beliau bahwa motivasi
yang diberikan lebih menekankan kepada kesejahteraan guru dan staf,
karena memang yang saya rasakan sampai saat ini Alhamdulillah
mengenai honor selalu lancar. Sehingga saya betah dan nyaman berada
dilingkungan madrasah tersebut. Hal lainnya yaitu bapak kepaa selalu
mengarahkan saya untuk mengikuti pelatihan-pelatihan atau seminar
mengenai MGMP ataupun rumpun bidang keilmuan lainya, selain itu
saya dan guru yang lainnya dituntut untuk paham tentang sistem
informasi”.197

Berdasarkan pernyataan di atas, penulis mengambil kesimpulan bahwa

eksistensi dan esensi adanya pemimpin disini adalah untuk mempengaruhi,
memanaje, dan mengaktualisasikan diri baik dilembaga ataupun pada
lingkungan sekitar. Sebab seorang pemimpin itu harus menjadi contoh suri
tauladan yang baik bagi para pengikutnya. Dalam hal ini motivasi tidak
hanya berbentuk verbal saja akan tetapi ada wujud nyata yang dapat
dirasakan oleh para guru dan staf yang ada di Madrasah Tsanawiyah Persis
tersebut. Terbukti dengan adanya pernyataan dari kepala madrasah yang
berusaha semaksimal mungkin utuk tetap memenuhi kewajibanya akan
kesejahteraan guru dan staf daam bdiang honorium. Novelty atau kebaruan

196
Wawancara dengan Siti Hajar
197
Wawancara dengan Evi Nurlia Hidayat
 177

pemimpin yang ada dliembaga tersebut khususnya dalam bidang

kesejahteraan yang selalu mengedepankan hak asasi terhadap guru dan staf.
Hal lainnya mengenai reward bagi guru senior dengan adanya penambahan
uang pengabdian dan tunjangan anak sekolah.

c. Kemampuan Kepala Madrasah Mengembangkan Ide Kreatif Di

Madrasah Tsanawiyah Darul Fitri Leles Garut
Kepala madrasah merupakan pemimpin yang ada disuatu lembaga
dimana pemimpin itu harus memiliki inovasi yang mendukung kesuksesan dalam
kepemimpinannya. Pemimpin yang sukses sejatinya adalah pemimpin yang
inovatif. Di era globalisasi seperti sekarang ini, sangat dibutuhkan pemimpin
yang kreatif dan inovatif untuk mewujudkan perubahan pada lembaganya.198
Setiap kepala sekolah/madrasah harus mampu menguasai tugas-
tugasnya dengan baik. Kepala sekolah harus bertanggung jawab terhadap seluruh
kegiatan sekolah, seperti mengatur proses belajar mengajar, mengatur hal-hal
yang menyangkut kesiswaan, personalia, sarana dan prasarana yang dibutuhkan
dalam pelajaran, ketatausaahan, keuangan dan mengatur hubunagan masyarakat.
Selain itu, bahwa kepala madrasah dituntut dan diharapkan agar kreatif dan
mampu memiliki ide-ide dan inisiatif yang menunjang perkembangan sekolah.
Berdasarkan pernyataan di atas, hal senada dikemukakan oleh Bapak Syaefulloh,
S.Ag. M.M.Pd bahwa:
Ide adalah suatu hal yang harus dimiliki oleh setiap orang,
namun dalam hal ini saya selaku kepala madrasah sangat menekankan
kepada semua guru untuk mempunyai ide-ide kreatif tehadap
perkembangan dan kemajuan lembaga. Ide tersebut dituagkan dalam
forum rapat. Selama saya menjadi kepala madrasah di MTs ini saya lebih
memikirkan tentang perkembangan lembaga, diantaranya penambahan
ruang belajar, kesejahteraan guru, dan mengembangkan kurikulum khas
atau muatan lokal di MTs ini, karena di lembaga kami kurikulum khas

198
Suryana. Kewirausahaan Pedoman Praktis: Kiat dan Proses Menuju Sukses. (Jakarta: Penerbit
Salemba Empa), hlm. 44
 178

tersebut dipecah lagi kedalam beberapa cabang, misalnya pelajaran fiqih

cabangnya ada ushul fiqih, mata pelajaran akidah akhlak ada tauhidnya,
bahasa arab ada nahwu shorof, quran hadits ada hajjul rasul dengan cara
dihafal dan mempelajari juga tafsirnya”.199
Hal senada juga dikemukakan oleh Bapak Hamdani Rahman,
S.Pd.I bahwa “dalam menanggapi hal ide kepala madrasah tentu selalu
melibatkan semua guru dan staf. Adapun ide yang diberikan kepala
madrasah kepada saya selaku kurikulum yaitu dengan mengarahkan dan
menyarankan saya untuk mengikuti pelatihan atau seminar diluar lembaga
tentu dengan bidang kelimuan dan tugas saya selaku kurikulum, selain itu
bapak kepala madrasah dalam hal inovasi atau kebaruan dilembaga ini
yaitu dibidang sarana prasarana, kesejahteraan guru dan kurikulum khas
yang bermuatan lokal, bahkan kurikulum khaslah yang menjadi acuan
atau keunikan di pesantren kami, karena hampir berbanding seimbang
antara kurikulum nasional dan kurikulum khas pesantren.
Menanggapi pernyataan di atas, hal senada dikemukakan oleh
Ibu Wulan Nurdianti Ningsih, bahwa “ide dari semua guru dan staf di
pesantren kami tentu sangat membangun diri pribadi untuk terus aktif dan
kreatif terhadap tugas saya sebagai guru bidang kesiswaan, terutama
inovasi yang diberikan oleh bapak kepala madrasah atau mudir kepada
saya dan guru-guru yang lainnya yaitu untuk menerapkan kurikulum khas
pesantren kepada semua santri tahap demi tahap karena sekarang ini
menjadi tuntutan setiap orang tua santri kepada pihak lembaga. Selain itu
mudir selalu merekomendasikan atau mengikutsertakan siswa dalam
lomba-lomba yang diselenggarakan ditingkat kecamatan atau tingkat
kabupaten walaupun hasilnya tidak memuaskan, dengan alasan agar siswa
dan guru pembingbing itu merasakan proses yang memang harus
dilalui”.200

Berdasarkan pernyataan di atas, inovasi-inovasi atau ide yang

dilakukan oleh kepala madrasah persis 160 tentu mengacu kepada visi yang telah
ditentukan, dimana kepala madrasah melakukan pembaharuan dan
perkembangan lembaganya, baik dari segi kurikulum khas, sarana prsarana, dan
kesejahteraan guru yang berusaha semaksimal mungkin agar insentif guru
tersebut bisa diberikan setiap bulannya dengan tepat waktu. Perilaku tersebut
mencerminkan sikap seorang pemimpin yang bertanggung jawab dan selalu

199
Wawancara dengan Syaefulloh
200
Wawancara dengan Wulan Nurdianti Ningsih
 179

memikirkan perubahan serta perkembangan lembaganya dari masa ke masa.

Selain itu perilaku inovasi kepala madrasah tersebut termasuk kedalam ciri-ciri
inovasi karena mempunyai hal unik dalam mengembangkan lembaganya tentu
sesuai dengan passion yang dimiliki oleh pemimpin.
Hal senada juga dikemukakan oleh Ibu Evi Nurlia, S.Pd bahwa
“kemampuan kepala madrasah dalam memberikan ide kreatifnya yaitu
melaui forum musyawarah yang mana setiap guru diharuskan mempunyai
ide untuk perkembangan lembaga, misalnya membandingkan ide dari
madrasah lain dengan tujuan sebagai pembanding jika dirasa bagus
kemudian lembagapun mengadopsi ide terebut. Ide yang lainnya yaitu
adanya program unggulan dibidang tahfidz, dalam pengaplikasiannya
program tahfidz tersebut melibatkan guru pembingbing dan orang tua
santri, dimana proses penghapalannya dipantau langsung oleh orang tua
santri ketika berada dirumahnya, begitupun jika sedang berada dalam
lingkungan pesantren langsung dipantau oleh guru pembingbing”.201
Menanggapi pernyataan di atas, hal senada juga dikemukakan
oleh Ibu Siti Hajar, S.Pd, bahwa “kreativitas dan ide disuatu lembaga itu
sangat diperlukan karena untuk keberlagsungan dan kemajuan lembaga,
maka hal yang dilakukan bapak kepala madrasah atau mudir dalam hal ini
yaitu menyarankan saya selaku kepala tata usaha agar sigap dan cepat
dalam masalah pengadministrasian, terkhusus dalam masa PPDB
sekarang ini yang notabene bapak kepala selalu mengarahkan saya untuk
kreatif dalam pembuatan pamphlet, banner dan sebagainya. Selain itu hal
yang saya rasakan juga yaitu dala perkembangan lembaga dibidang
sarana, kurikulum pesantren yang belum tentu ada di madrasah lainnya.
Di pesantren kami ada ciri khas tersendiri dalam hal berpakaian seperti
perempuan memakai khoas dan laki-laki memakai peci serta adanya bai’at
santri sebelum masuk ke kelas diikuti oleh seluruh santri atau siswa”.202

Berdasarkan pemamaparan dari narasumber di atas, bahwa novelty

atau kebaruan dari MTs Pesis 160 tersebut tidak hanya berbiacara inovasi
terhadap sarana prasarana, akan tetapi ada ciri khas kurikulum madrasah yang
dikolaborasikan dengan kurikulum nasional serta adanya program unggulan
dibidang tahfidz yang dalam pelaksanaannya melibatkan antara guru dan orang
tua siswa, selain itu ada pembiasaan janji siswa yang disebut dengan

201
Wawacara dengan Evi Nurlia
202
Wawancara dengan Siti Hajar
 180

“bai’at”dilakukan setiap hari diikuti oleh seluruh siswa dan didampingi oleh guru
sebelum masuk kelas.
B. Pembahasan Hasil Penelitian
1. Implementasi Kepemimpinaan Transformatif Kepala Madrasah Se-
KKM Kecamatan Leles
Berdasarkan teori Bass dan Avolio bahwa Kepemimpinan
transformatif Idealized influence kepala madrasah se-KKM kecamatan Leles
memiliki beberapa ciri diantaranya, pertama kepala madrasah mampu
menjadi teladan yang baik bagi warga sekolahnya karena kepala madarasah
selalu datang ke sekolah tepat waktu, atau dengan kata lain datang lebih awal
ke sekolah, dan menanamkan rasa percaya baik kepala madrasah dengan guru,
staf, dan peseta didik. Kedua kepala madrasah menumbuhkan kebanggan
kepada pesarta didik dan guru karena semangat dan kegigihan kepala
madrasah memberi contoh dan menyadarkan langsung warga madrasah bahwa
disiplin waktu sangatlah penting. Selain itu indikator kepala madrasah
tansformatif akan menjadi sosok ideal yang dapat dijadikan sebagai panutan
bagi guru dan karyawannya, serta dapat menumbuhkan rasa percaya,
dihormati oleh bawahan, dan mampu mengambil keputusan yang terbaik
untuk kepentingan madrasah.
Hasil penelitian ini senada dengan pendapat Aydin Balyer dalam
penelitiannya yang berjudul Transformational Leadership Behaviors of
School Principals: A Qualitative Research Based on Teachers’
Perceptions, melihat kepala sekolah merupakan sosok ideal yang dapat
dijadikan panutan bagi guru dan karyawan. Dalam dimensi ini perilaku
kepala sekolah dapat menumbuhkan rasa kagum, hormat dan dipercaya dari
orang-orang yang dipimpinnya. “Idealized influence is defined as meeting the
needs of others before their own personal needs, avoiding the use of power for
personal gain, demonstrating high moral standards, and setting challenging
goals for their followers Here, managers are exemplary role models for
 181

associates. They can be trusted and respected by associate”.203

Temuan dilapangan hal senada juga dikemukakan oleh Bass dan
Avolio dalam jurnal Tukiman & Cepi, Akuntabilitas Manajemen Pendidikan
Volume Nomor,1 2014 idealiced influence, yang dijelaskan sebagai perilaku
yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari orang
yang dipimpinya. Perilaku idialized influence mengacu pada perilaku
pimpinan yang dapat diteladani oleh bawahan. Pimpinan diakui sebagai
model peranan, pimpinan menunjukkan nilai- nilai pelayanan, dan produk
ideal, mendemonstrasikan komitmen dengan standar moral yang
tinggi, serta memiliki pengaruh terhadap bawahan.204

Ciri kepemimpinan transformasional idialized influence, meliputi; (1)

menunjukkan keyakinandiri yang kuat; (2) menghadirkan diri disaat-saat sulit;
(3) menunjukkan nilai yang penting; (4) menunjukkan kebanggaan; (5)
meyakini visi, membanggakan keutamaan visi, dan secara pribadi bertanggung
jawab penuh pada tindakan; (6) menunjukkan sense of purpose; dan (7)
meneladani ketekunan alam semesta.

Berdasarkan teori di atas, ada kecocokan dengan beberapa pendapat

ahli tersebut. Karena inti dari idialized influence seorang kepala sekolah harus
menjadi model atau figur bagi guru-guru dalam bertindak jujur, memberikan
contoh yang baik dalam melaksanakan tugas, lebih mementingkan kepentingan
organisasi daripada kepentingan pribadi, dan mendapatkan kepercayaan serta
pengakuan dari bawahan. Dengan demikian kepala sekolah akan memiliki
pengaruh yang kuat terhadap anggota dan dapat menggerakkan semua anggota,
untuk sama-sama mewujudkan tujuan organisasi sekolah. Dengan demikian,
203
Aidin Balyer. (2012). Transformational leadership behavior of school principals a
quali-tative research based on teachers’ perception. diakses tgl 15 Mei
2022 dari http://www.iojes.netuserfile. hal. 586-587
204
Bass, B. M. & Avolio, B.J. (1994). “The implication of transactional and transformational
leadership” : 1994 and beyond. Journal of European industrial Training. hlm.203
 182

bisa dipastikan bahwa gaya kepemimpinan semacam ini akan mampu

membawa kesadaran pengikut (followers) dengan memunculkan ide-ide
produktif, hubungan atau relasi yang bersinergi, kebertanggung jawaban,
kepedulian edukasional, dan memiliki nilai moral (moral values). Ciri keunikan
kepemimpinan transformasional, bahwasannya seorang pemimpin akan tampil
sebagai sosok yang menjadi panuta dan akan membawa komponen organisasi
pendidikan pada idealisme tingkat tinggi sebagai bentuk dari perwujudan
idealitas kepemimpinannya. Kondisi ini akan memunculkan suatu implikasi
pada diri komponen organisasi pendidikan akan pentingnya mencapai tujuan
kolektif .205

Kepemimpinan pada tataran ini, erat kaitannya dengan kharisma dari

seorang pemimpinan yang menjadi bagian subtantif untuk “memengaruhi”
komponen organisasi pendidikan dengan taken for granted. Kedua entitas
tersebut merupakan suatu bagian yang utuh dan tidak dapat dipisahkan.
Sehingga dapat dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan
kepemimpinan kharismatik yang dapat menginspirasi para komponen organisasi
untuk memengaruhi pada proses idealitas organisasi.206

2. Kemampuan Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Yang

Menginspirasi Di Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Kecamatan Leles
Dimensi Inspirational motivation merupakan salah satu perilaku
pemimpin disuatu lembaga yang selalu menginspirasi, memotivasi dan
memodifikasi perilaku komponen oraganisasi pendidikan dan memandang
ancaman sebagai kesempatan untuk belajar dan berpretasi. Dengan demikian,
pemimpin transformatif mencoba untuk mengidentifikasi peristiwa atau
fenomena yang ada dalam organisasi pendidikan dengan tubuh, pikiran, dan

205
Setiawan Agus Bahar & Muhith. Leadership Tranformatif. (Bandung: Alfabeta.2013), hlm.155
206
Supardi (2013). Sekolah Efektif , Konsep dasar dan Praktiknya. (Jakarta: Rajawali
Pers. 2013), 97
 183

emosi yang luas. Perilaku tersebut diimplikasikan pada seluruh komponen

organisasi pendidikan dengan cara ide-ide atau gagasan yang tinggi sebagai
motivasi kemudian pemimpin itu mengartikulasikan visi yang mendorong dan
memberi inspirasi pengikutnya207
Temuan dilapangan hal senada juga dikemukakan oleh Balyer dalam
penelitiannya yang berjudul “Transformational Leadership Behaviors of School
Principals: A Qualitative Research Based on Teachers’ Perceptions” melihat
kepala madrasah dapat memotivasi seluruh guru dan staf lainnya untuk
memiliki komitmen terhadap visi organisasi dan mendukung semangat team
dalam mencapai tujuan-tujuan pendidikan di madasah. “Inspirational
motivation is to motivate and inspire those around them by displaying
enthusiasm and optimism, involv-ing the followers in envisioning attractive
future states, communicating high expecta-tions, and demonstrating
commitment to the shared goals. It describes managers who motivate associates
to commit to the vision of the organization. Managers with inspirational
motivationencourage team spirit to reach goals.
Temuan di atas, hal senada juga dikemukakan dengan pendapat Bass
dan Aviola (1994:203) dalam jurnal Tukiman & Cepi, Akuntabilitas
Manajemen Pendidikan Volume Nomor,1 2014 inspirational motivation,
tercermin dalam perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan bagi
pekerjaan yang dilakukan staf dan memerhatikan makna pekerjaan bagi staf.
Pemimpin menunjukkan atau mendemonstrasikan komitmen terhadap sasaran
organisasi melalui perilaku yang dapat diobservasi staf. Pemimpin adalah
seorang motivator yang bersemangat untuk terus membangkitkan antusasme
dan optimisme staf.
Selain itu menurut Suryanto ciri kepemimpinan transformasional
inspirational motivation meliputi; (1) menginspirasi bawahan mencapai

207
Bahar & Muhith. (2013).Leadership Tranformatif... hlm.163.
 184

kemungkinan-kemungkinan yang tidak terbayangkan; (2) menyelaraskan tujuan

individu dan organisasi; (3) memandang ancaman dan persoalan sebagai
kesempatan untuk belajar dan berprestasi; (4) menggunakan katakata yang
membangkitkan semangat; (5) menggunakan simbol-simbol; (6) menampilkan
visi yang menggairahkan; (7) menantang bawahan dengan standar yang tinggi;
(8) berbicara optimis dan antusias; (9) memberikan dukungan terhadap apa
yang perlu dilakukan; (10) memberikan makna pada apa yang dilakukan; (11)
menjadi role mode bagi bawahan; (12) menciptakan budaya bawahan kesalahan
yang terjadi dipandang sebagai pengalaman belajar; (13) menggunakan
metafora, dan; (14) menjadi mentor. Ketiga belas tersebut sudah beberapa ciri
yang mencangkup pada temuan peneliti sehingga dapat dikatakan bahwa kepala
sekolah sudah memberikan motivasi tinggi kepada anggota sekolah, yakni
dengan menerapkan nilai-nilai dan cita-cita yang tinggi selain itu
mengembangkan visi, misi dan tujuan organisasi sekolah, serta meningkatkan
optimis warga sekolah dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi.
3. Kemampuan Kepala Madrasah Mengembangkan Ide Kreatif Di
Madrasah Tsanawiyah Se- KKM Kecamatan Leles
Dimensi kepemimpinan trasnformatif mengenai intellectual stimulation
merupakan salah satu bentuk perilaku dari kepemimpinan transformasional
yang berupaya untuk meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah
diri dan organisasi serta upaya memengaruhi untuk memandang masalah
tersebut dari perspektif yang baru untuk mencapai sasaran organisasi,
meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara
saksama.208 Dimensi ini juga mengandung makna bahwa seoarang pemimpin
transformasional perlu dan mampu berperan sebagai pelopor atau
penumbuhkembang terhadap ide-ide yang kreatif sehingga dapat melahirkan
inovasi, maupaun sebagai pemecahan masalah (problem solver) yang kreatif,

208
Bahar & Muhith. (2013).Leadership Tranformatif... hal.172
 185

sehingga dapat melahirkan solusi terhadap berbagai permasalahan yang muncul

dalam organisasi pendidikan.
Pemimpin yang mengaplikasikan dimensi tersebut berani dalam
mengambil resiko dan meminta ide pengikutnya untuk membangkitkan
semangat dan mendorong kreativitas pengikutnya. Visi pemimpin menjadi
kerangka pikir pengikut untuk menghubungkannya dengan pimpinan,
organisasi dan sesama mereka serta tujuan organisasi. Stimulasi intelektual ini
meliputi : a) mempertanyakan status quo b) mendorong pemanfaatan imajinasi
c) mendorong penggunaan intuisi yang dipadu dengan logika d) mengajak
melihat perspektif baru e) memakai simbol pendukung inovasi f)
mempertanyakan asumsi lama.
Berdasarkan penelitian di atas, hal senada juga dikemukakan dengan
pendapat Balyer dalam penelitiannya yang berjudul “Transformational
Leadership Behaviors of School Principals: AQualitative Research Based on
Teachers’ Perceptions” melihat kepala madrasah dapat menumbuhkan krea-
tivitas dan inovasi dalam diri para guru dan karyawan dengan mengembangkan
pemikiran kritis dan pemecahan masalah untuk menjadikan sekolah ke arah
yang lebih baik. “Intellectual stimulation means the leader’s consistent effort to
stimulate followers to be innovative and creative as well as the leader’s effort
to encourage followers to question assumptions and to reframe problems and
approach them in new ways. Managers with intellectual stimulation promote
critical thinking and problem solving to make the organization better”.
Temuan dilapangan juga hal senada sesuai dengan pendapat Bass dan
Avolio (1994:203) dalam jurnal Tukiman & Cepi, Akuntabilitas Manajemen
Pendidikan Volume Nomor,1 2014 intellectual stimulation, yaitu pemimpin
yang mempraktikkan inovasi-inovasi. Sikap dan perilaku kepemimpinanya
didasarkan pada ilmu pengetahuan yang berkembang secara intelektual ia
mampu menerjemahkannya dalam bentuk kinerja yang produktif. Sebagai
intelektual, pemimpin senantiasa menggali ide-ide baru dan solusi yang kreatif
 186

dari para staf dan tidak lupa selalu mendorong staf untuk mempelajari dan
mempraktikkan pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan. Menurut Bell dan
Cheng dikemukakan bahwa intellectual stimulation menunjukkan pada
kemampuan pimpinan untuk menstimulasi bawahan agar lebih kreatif dalam
berfikir dan dapat memecahkan masalah. Pendapat lainnya dalam Hoy dan
Miskel intellectual stimulation209 berkaitan dengan masalah kreatifitas, yang
mana seorang pemimpin harus mampu menstimulasi anggota untuk aktif,
kreatif, dan inovatif dalam segala bidang terutama yang berkaitan dengan
kemajuan lembaga, sesuai dengan visi yang telah ditetapkan Seorang pemimpin
perlukiranya selalu berusaha untuk mengembangkan program-program baru,
metode atau cara, dan strategi yang lebih baik, sehingga dapat mendorong
anggota untuk kreatif dalam melaksanakan tugas atau memecahkan masalah.
Pimpinan juga bersikap terbuka terhadap anggota dalam melaksanakan
perubahan lembaga kearah yang lebih baik. Pendapat di atas, sudah mencankup
semua penemuan peneliti dilapangan, sehingga temuan peneliti tersebut sudah
sesuai. Untuk melengkapi pendapat di atas, maka menurut Suryanto dalam
Asmani, menyatakan bahwa ciri kepemimpinan transformasional intellectual
stimulation meliputi; (1) mempertanyakan status quo; (2) mendorong
pemanfaatan imajinasi; (3) mendorong penggunaan intuisi yang dipandu
dengan logika; (4) mengajak melihat prespektif baru; (5) memakai simbol-
simbol pendukung inovasi; (6) mempertanyakan asumsi lama; (7)
mempertanyakan tradisi usang; dan (8) mempercayakan kepercayaan yang
melekat pada organisasi.
Berdasarkan pendapat di atas, bahwa seorang pemimpin yang
mengaplikasikan dimensi intellectual stimulation menekankan pada stimulasi,
sehingga kepala madrasah diharuskan mampu menstimulasi bawahan agar
dapat mengekspresikan ide-idenya dalam mencapai tujuan organisasi. Kepala

209
Hoy K. Wayne dan Miskel. G Cecil, Educational Administration, New York: The McGrawHill
Companies, Inc.2008, h. 418
 187

madrasah mengenalkan metode atau cara-cara baru yang lebih baik, terutama
dalam memecahkan masalah pada lembaga. . Hal yang lainnya seorang
pemimpin harus bersikap terbuka kepada semua guru dan staf serta
memberikan dorongan kepada bawahan untuk mengembangkan program atau
metode baru yang kemudian dapat menunjang atas kemajuan dan
perkembangan lembaga.
Kepala madrasah yang menerapkan gaya kepemimpinannya dalam
bentuk inisiatif, kreatif, mandiri, dan profesional tentunya akan menstimulir
guru untuk meneladani perilaku kepala sekolah. Mereka akan semakin
berhasrat, memiliki semangat kerja yang tinggi serta berpikir positif dalam
menyelenggarakan proses pembelajaran yang menjadi tanggung jawab
profesionalnya. Sehingga, akan terciptnya budaya dan iklim sekolah yang
kondusif bagi terselenggaranya proses pembelajaran berkualitas di
sekolah/madrasah dan bermuara pada tercapainya prestasi belajar siswa yang
tinggi sebagaimana diharapkan oleh semua pemangku kepentingan sistem
pendidikan
Potret kepemimpinan transformatif kepala madrasah tsanawiyah se-
KKM Kecamatan Leles dalam menjalankan organisasinya bervariasi, misalnya
kepemimpinan kepala madrasah tsanawiyah Ma’arif Cilageni dengan
inovasinya terciptalah sistem ICT dimana semua siswa dalam melaksanakan
ulangan dengan menggunaka sistem tersebut, termasuk guru dan staf lainnya
menggunakan sistem itu dalam hal keadministrasian. Adapun kepemimpinan
trasnformatif kepala madrasah tsanawiyah Darul Fitri Leles berkat inovasi yang
dikembangkannya menghasilkan suatu sumber daya manusia yang aktif tidak
hanya di sekolah saja,akan tetapi aktif juga di luar sekoah dengan bergaul dan
bserpartisipasi dimasyarakat, serta adanya sarana yang menunjang untuk
kegiatan pembelajaran dengan hadirnya ruang laboratorium yang lengkap.
Sedangkan kepala madrasah tsnawiyah Persis 160 Leles dalam
mengaplikasikan kepemimpinan transformatifnya yaitu dalam bidang
 188

honorarium guru atau kesejahteraan guru sangat diutamakan. Dan adanya

kerjasama tempat parking kendaraan antara pihak wisata setempat dengan Mts
Persis yang hasilnya digunakan untuk kepentingan lembaga.
C. Penawaran Gagasan
Atas dasar penelitian yang telah dilakukan, untuk terciptanya
manajemen Kepemimpinan Transformatif yang baik. Selanjutnya peneliti
memberikan penawaran gagasan tentang Model Gaya Kepemimpinan
Transformatif di Madrasah sebagaimana berikut ini:
1. Model gaya kepemimpinan transformatif merupakan gaya kepemimpinan
dalam organisasi, kepemimpinan transformatif ini sangat dibutuhkan oleh
seorang pemimpin di era modern ini, sebab pemimpin yang transformatif
ini selalu memikirkan perubahan, perkembangan, dan kemajuan
lembaganya, baik dari kualitas dan kuantitas lembaga. Demikian pula
pemimpin yang trasnformatif ini selalu menanamkan nilai kepercayaan
kepada bawahannya, memotivasi, menjadi inovator, dan bersikap terbuka
dalam pengambilan keputusan serta menjalankan visi sesuai tujuan
lembaganya.
2. Implikasi dari kepemimpinan trasnformatif akan berdampak bagi semua
pihak, baik guru, staf, siswa, orangtua siswa, dan stakeholder. Dampak
tersebut, diantaranya kemajuan dan perkembangan lembaga,
kesejahteraan guru, loyalitas, dan solidaritas bawahan kepada kepala
madrasah yang notabene secara disadari selalu mementingkan dan
memikirkan perubahan pada lembaga.
3. Hasil dari kepemimpinan transformatif akan menciptakan sumber daya
manusia yang unggul, berpikir kritis, solidaritas tinggi, membangun
teamwork yang utuh, dan mampu menjungjung visi lembaga sebagaimana
mestinya. Dengan demikian akan terwujudnya suatu kesatuan yang utuh
dalam roda organisasi
 BAB V
PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan kajian analisis, dan pembahasan terdapat temuan hasil

penelitian tentang Model Gaya Kepemimpinan Transformtaif Kepala
Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Kecamatan Leles Garut, dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:

1. Implementasi Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah Se-KKM

Kecamatan Leles Garut
Kepemimpinan transformatif Kepala Madrasah Tsanawiyah se-kkm
kecamatan leles tercermin dari perilaku seorang pemimpin yang pada
dasarnya selalu melaksanakan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya
serta adanya sikap terbuka terhadap aspirasi bawahan dalam penyusunan
program untuk kemajuan pendidikan. Selain itu kepala madrasah senantiasa
memperhatikan kebutuhan bawahan dengan berusaha menciptakan suasana
saling percaya dan mempercayai, berusaha menciptakan saling menghargai,
simpati terhadap sikap bawahan, memiliki sifat bersahabat, menumbuhkan
peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan. Kepala Madrasah
Tsanawiyah se-kkm kecamatan Leles Garut merupakan sosok pemimpin yang
menjadi panutan bagi bawahannya melalui sikap kekharismaaan,
kedisiplinan, tanggungjawab, komitmen, dan selalu optimis dalam
mewujudkan visi, misi madrasah kearah yang lebih baik, serta terjalinnya
komunikasi yang baik dalam menyampaikan intruksi ataupun dalam
memberikan nasihat dan selalu berusaha semaksimal mungkin dalam
mengedepankan kesejahteraan guru dari segi honornya.

189
 190

2. Kemampuan Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Yang

Menginspirasi Di Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Kecamatan Leles
Garut
Kepemimpinan kepala madrasah se-kkm kecamatan Leles dalam hal
ini terlihat dari uapaya kepala madrasah yang rata-rata selalu memberikan
motivasi atau arahan, semaangat, sikap optimis kepada setiap anggotanya
untuk selalu mengikuti pelatihan-pelatihan MGMP, seminar, workshop dan
sebagainya. Selain itu adanya penambahan reward bagi guru yang kinerjanya
baik, dengan cara penambahan insentif, penambahan jam mengajar, dan
selalu mengingatkan kepentingan organisasi. Kemudian adanya rasa
kebersamaan atau partisipasi antara guru dan kepala madrasah dalam
memajukan perkembangan lembaga sesuai dengan visi yang telah ditentukan.
3. Kemampuan Kepala Madrasah Mengembangkan Ide Kreatif Di
Madrasah Se-KKM Kecamatan Leles Garut
Dimensi yang dimaksud dalam kepemimpinan trasnformatif yaitu
kepala madrasah harus mampu menciptakan ide atau gagasan-gagasan baru
terhadap perkembangan lembaga. Ide tersebut berupa pikiran yang dituangkan
kedalam wujud atau fisik yang kemudian menjadi bahan atau acuan terhadap
keberlangsungan organisasi. Seperti yang dilakukan oleh kepala madrasah se-
kkm kecamatan Leles Garut pada kenyataannya ide yang dituangkan
dilembaganya secara keseluruhan cukup baik, karena tujuannya sama-sama
untuk memajukan lembaga. Ide dari setiap kepala madrasah mempunyai ciri
khas masing-masing, diantaranya terciptanya pengembangan sistem
pembelajaran berbasis komputer ICT, program unggulan seperti Tahfidz , dan
pengabdian kepada masyarakat, serta adanya kurikulum khas yang disebut
dengan semi pesantren di madrsah tsnawiyah tersebut.
 191

B. Implikasi
Implikasi dirumuskan berdasarkan temuan penelitian yang merupakan
konsekuensi logis untuk mencapai kondisi yang ideal dalam pelaksanaan
manajemen Model Gaya Kepemimpinan Transformatif Kepala Madrasah,
agar perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik, maka implikasi
dari penelitian tentang Manajemen Model Gaya Kepemimpinan
Transformatif di Madrasah dapat menjadi salah satu dasar pengambilan
kebijakan selanjutnya, antara lain:
4. Seorang peimpin dilembaga pendidikan harus memiliki sikap yang
berkualitas demi kemajuan organisasi. Bertanggung jawab akan tugas
yang diberikan sesuai dengan tupoksi, memiliki visi dan tujuan yang jelas
serta bersikap jujur dan loyalitas. Selain itu bersikap terbuka antara
pemimpin dan bawahan, serta selalu melibatkan para bawahan dalam
menentukan kebijakan. Pemimpin yang cerdas dan kritis akan
memberikan motivasi atau dorongan kepada setiap anggota untuk selalu
optimis dan semangat dalam menjalankan roda organiasi. Selain itu selalu
memperioritaskan kepentingan organisasi dibandingkan dengan
kepentingan pribadi. Dengan demikian hasil dari kepemimpinan
transformatif akan menciptakan sumber daya manusia yang unggul,
berpikir kritis, solidaritas tinggi, komitmen, membangun tim yang utuh,
dan terwujudnya suatu kesatuan yang utuh dalam kemajuan dan
perkembangan organisasi.
5. Pemimpin tidak hanya menjadi figur, akan tetapi harus mampu
menciptakan hal-hal baru dengan mengembangkan ide kreatifnya
terhadap perkembangan lembaga baik dari segi kualitas dan kuantitas
lembaga. Keberhasilan suatu lembaga atau organisasi tergantung kepada
pemimpinnya. Selain itu seorang pemimpin harus mampu menjadi
seorang penggerak atau dinamisator yang mana menjadi penggerak
 192

sumber daya manusia, sumber dana, dan sarana prasarana yang saling
bekerjasama dalam mencapai tujuan organisasi.
C. Rekomendasi
1. Lembaga Pendidikan Madrasah
Penelitian ini merupakan potret dari perilaku kepemimpinan
transformasional di Madrasah Tsanawiyah Se-KKM Kecamatan Leles
Kabupaten Garut. Oleh karena itu, hendaknya dapat dijadikan sebagai
sumber informasi untuk mengembangkan lembaga dengan
mempertahankan berbagai perilaku transformasional yang sudah ada dan
selalu berkreasi dengan perilaku tersebut seiring perubahan dan
perkembangan zaman.
2. Kepala Madrasah
Hendaknya dalam meingplementasikan kepemimpinan
transformatif, tidak hanya memberikan motivasi secara verbal saja akan
tetapi alangkah baiknya langsung mencontohkan dengan aksinyata.
Begitupun dengan ide yang diberikan atau stimulus yang diberikan
kepada pengikut jangan hanya menyuruh atau mengarahkan untuk ikut
pelatihan, tanpa adanya sharing atau mensosialisasikannya kepada
anggota yang lain. Dan terus berkoordinasi dengan bawahan untuk sama-
sama mewujudkan visi, misi dan tujuan madrasah.
3. Peneliti Selanjutnya
Bagi peneliti selanjutnya yang hendak melakukan penelitian
tesis terkait dengan Model Gaya Kepemimpinan Transformatif Kepala
Madrasah disarankan untuk melakukan penelitian dengan lokasi
penelitian yang lebih luas dan teori yang berbeda. sehingga didapatkan
data yang lebih komprehensif terkait kelebihan di masing-masing lokasi
penelitian.
 DAFTAR PUSTAKA

Aan Komariah dan Cepi Triatna, 2006 Visionary Leadership: Menuju

Sekolah Efektif (Jakarta: Bumi Aksara)

Abdul, Azis, Wahab. Anatomi Organisasi Kepemimpinan Pendidikan.

Bandung: Alfabeta, 2008.
Agustinus Hermino, 2014 Kepemiminan Pendidikan di Era Globalisasi
Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Ahmad Rusdiana, Konsep Inovasi Pendidikan. 2014 (Bandung: Pustaka

Setia)

Amalia, Dzikrillah Rizqi. 2016. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan.

Ara Hidayat dan Imam Machali, 2012 Pengelolaan Pendidikan: Konsep,

Prinsip, dan Aplikasi dalam Mengeola Sekolah dan Madrasah (Yogyakarta:
Kaukaba)
A. Hasymi Ali. 2007. Organisasi dan Manajemen 2. Jakarta : Bumi Aksara.
Ahmad Calam, A. Q. (2016). Merumuskan Visi dan Misi Lembaga Pendidikan,
Jurnal Ilmiah SAINTIKOM Sain dan Komputer. Jurnal Ilmiah Saintik, 15(1).
Bahar Agus dan Abd. 2013Muhith Setiawan, Transformasional Leadership:
Ilustrasi di Bidang Organisasi Pendidikan Jakarta: Rajawali Pers

Baharuddin dan Umiarso. (2012). Kepemimpinan Pendidikan Islam.

Jogjakarta. Ar-Ruzz Media.

Balyer. A. (2012). Transformational leadership behavior of school principals

aquali-tative research based on teachers’ perception. diakses tgl 12
November 2021 dari http://www.iojes.netuserfile. hal. 586-587.

193
 Bass, B.M. (1994). “The implication of transsctional and transformasional
leadership”: 1994 and beyond. Journal of European industrial training.14, 21-47.

Burhanuddin, 2016 Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan

Pendidikan Jsakarta: Bumi Aksara
Bharudin, Kepemimpinan Pendidikan Islam, Yogjakarta: Ar-Ruz Media, 2012,
hlm. 223
Calam, A., & Qurniati, A. (2016). Merumuskan Visi dan Misi Lembaga Pendidikan.
Jurnal Ilmiah Saintik, 15(1).
Connie Chairunnisa, 2016. Manajemen Pendidikan dalam Multi Perspektif
Depok: PT. Rajagrafindo Persada
Darmawan, Deni. 2012. Inovasi Pendidikan. Bandung : Remaja Rosdakarya.

Emy Putri Anandawati,“Kepemimpinan Transformasional Kepala SDIT

Muhammadiyah Al Kautsar Gumpang Kartasura”, (Skripsi Program Studi Pendidikan
Guru Sekolah Dasar Universitas Muhammadiyah Surakarta , 2018).

Fahmi, Irham. 2012 Manajemen kepemimpinan, Teori dan Aplikasi.

Bandung: Alfabet.
Gunawan, I. Metode Penelitian Kualitatif. Jakarta: Bumi Aksara, 2012.

Hanik Fauziyah, Manajemen Kepemimpinan Transformasional di Bidang

Pendidikan Terhadap Kedisiplinan Mutu Pendidikan. Jurnal Penelitian dan
Kebudayaan Islam, Vol 15 No. 1 (Januari 2017)

Hidayat Ara dan Machali Imam, Pengelolaan Pendidikan, Yogyakarta:

Penerbit Kaukaba, 2012.

Harbani, Pasolong, 2008 Kepemimpinan Birokrasi (Bandung : CV. Alfabeta,)

Hasan Baharun, Peningkatan Kompetensi Guru Melalui Sistem Kepemimpinan
Kepala Madrasah, AtTajdid: Jurnal Ilmu Tarbiyah, (2017), hlm. 1-25.
 Imron, Ali, 2008 Kebijaksanaan Pendidikan di Indonesia Proses,Produk,dan
Massa Depannya Jakarta, Bumi Aksara

Jamal Ma‘mur Asmani, Tips Menjadi Kepala Sekolah Profesional

Yogyakarta: Diva Press, 2012

John m, Echolas dan Hasan Shadily, Kamus Inggris Indonesia An English-

Indonesia
Dictionary, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2000.

Jansen H. 2002 Sinamo dan Agus Santosa, Pemimpin Kredibel,

Pemimpin Visioner. Jakarta: Insitut Dharma Mahardika
Kartono, Kartini. Pemimpin dan Kepemimpinan ( apakah kepemimipinan abnormal
itu ?), Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2013

Kuswana, D. 2011 Metode Penelitian Sosial. Bandung: Pustaka Setia

Kurniadi, Didin 2012 Manajemen Pendidikan, Konsep dan Prinsip

Pengelolaan Pendidikan, Jogjakarta: Ar-Ruz Media

Khori, Ahmad. Mei 2016. Manajemen Strategik Dan Mutu Pendidikan Islam.
Vol. I. No. I. Universitas Islam Nusantara
Konsep Pendidik Dan Peserta Didik Dalam Paradigma Profetik: Jurnal
Pendidikan Agama Islamp-ISSN: 2407-4616e-ISSN:2654-3575 Vol. 8,
No.01(Januari-Juni) 2021.270

Lesley, K.dkk.(2004). Professional Development for Educational Management.

Jakarta
Grasindo.

Luthfi Noor Muntafi’ah, “Sistem Pengambilan Keputusan Dalam Model

Kepemimpinan Kolektif Di Bamrung Islam School Pattani Thailand,” Jurnal
Muslim Heritage 3(2) (2018)
 Mantja, W. Profesionalisme Tenaga Kependidikan: Manajemen Pendidkan
dan Supervisi Pendidikan. Malang: Elang Mas, 2007

Mansyur, A. Y. (2013). Personal Prophetic Leadership Sebagai Model

Pendidikan Karakter Intrinsik Atasi Korupsi. Jurnal Pendidikan Karakter, 3(1),
18.
M Hasbullah 2016 Kebijakan Pendidikan dalam Perpektif Teori, Aplikasi dan
Kondisi Objektif Pendidikan di Indonesia Jakarta Raja wali Pers

Moleong, Lexy, Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung. PT Remaja

Rosda Karya, 2014

Moh Muslim dan Sururin: “Kepemimpinan Kharismatik yang Visioner” dalam

jurnal Esensi. Vol 19. No.2/2016. http//ibn.ac.id/journal/19-
2/ESENSIIV19N2.235
Mulyono, 2009. Educational Leadership. Mewujudkan Efektivitas
Kepemimpinan Pendidikan (Malang : UIN Malang Press.
Muhammadi, dkk. Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja Guru
Journal of Management and Sustainability. Vol.5, No.2 , (2015)

Muhammad Shaleh Assingkily, Mesiono, “Karakteristik Kepemimpinan

Transformasional di Madrasah Ibtidaiyah serta Relevansinya dengan Visi Pendidikan
Abad 21” Manageria: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam. 4:1, (Mei 2019).

Mulyasa E, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta.

PT.Bumi Aksara, 2013.

Mulyadi, Peran Kepemimpinan Kepala madrasah dalam Mengembangkan

Budaya Madrasah, Malang: el-Hikmah, 2010.

Munandar Ashar Sunyoto. 2011. Psikologi Industri Dan Organisasi. Jakarta:

Unversitas Indonesia Press.
 Nugroho, T., & Khuriyana, E. (2021). Pengukuran Kualitas Layanan
Pendidikan Metode Servqual dalam Rangka Menciptakan Loyalitas Peserta
pada Pelaksaan Latsar CPNS. Jurnal Widyaiswara Indonesia, 2(4), 201–202.
http://ejournal.iwi.or.id/ojs/index.php/iwi/article /view/106/57 diakses, Juni
2022
Nugroho, T., & Khuriyana, E. (2021). Pengukuran Kualitas Layanan
Pendidikan Metode Servqual dalam Rangka Menciptakan Loyalitas Peserta
pada Pelaksaan Latsar CPNS. Jurnal Widyaiswara Indonesia, 2(4), 201–202.
http://ejournal.iwi.or.id/ojs/index.php/iwi/article /view/106/57 diakses, Juni
2022
Pendidikdan Peserta Didik Dalam Perspektif Islam: Jurnal Kajian dan
Penelitian Pendidikan IslamVol. 14,No. 2, Desember 2020, hlm. 205
217,https://journal.uinmataram.ac.id/index.php/elhikmah/article/view/2620/140
5 dikases 13 Juli 2022

Peserta Didik Ideal Dalam Perspektif Pendidikan Islam, Aulada:Jurnal

Pendidikandan Perkembangan Anak. e-ISSN:2656-1638,Volume III,
(2),2021.237.https://e-
journal.ikhac.ac.id/index.php/aulada/article/view/2007/822. diakses, Juni 2022

Purnomo, S. (2017). Pengembangan Sasaran, Visi Dan Misi Hubungan

Masyarakat Di Lembaga Pendidikan Berbasis Kepuasan Pelanggan. Jurnal
Kependidikan, 3(2).
https://doi.org/10.24090/jk.v3i2.899 diakses, Juni 2022
Qomar, Mujamil (2012). Manajemen Pendidikan Islam. Jakarta :
Erlangga.111

Raihan, 2016 Kepemimpian Sekolah Transformasional, Yojakarta: PT. LKS

Printing
Cemerlang
 Rusyan, H. A. Tabrani, 2013 Profesionalisme Kepala Sekolah,Jakarta: PT.
Pustaka Dinamika
Sadiah, D. (2015). Metode Penelitian Dakwah. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Saefulloh. 2012. Manajemen Pendidikan Islam, Bandung : Pustaka Setia

Sagala, Saiful, Kemampuan Profesional Guru, Bandung: Alfabeta. 2012.

Sugiono, 2019. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: Alfabeta

Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung: Alfabeta.
Suharsini Arikunto, 1997. Prosedur Penelitian; Suatu Pendekatan Praktek .
Jakarta: Rineka Cipta
Sukamto. 1999. Kepemimpinan Pendidikan, Jakarta : LP3S

Suarga, Suarga. 2017. “Efektivitas Penerapan Prinsip-Prinsip Kepemimpinan

Kepala Sekolah Terhadap Peningkatan Mutu Layanan Administrasi
Pendidikan.” Idaarah: Jurnal Manajemen Pendidikan 1(1):23–33. doi:
10.24252/idaarah.v1i1.4081.
Sukmadi. 2012. Dasar-dasar Manajemen, Bandung : Humaniora
Susanne Tavelin. The Transformational Leadership Process Antecedents,
Mechanisms, and Outcomes in the Social Services.Sweden: Print & Media
Umea, 2013.
Sukmadinata, Nana Syaodih. (2017). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung
: PT Remaja Rosdakarya.
Supardi (2013). Sekolah Efektif (Konsep dasar dan Praktiknya).Jakarta:
Rajawali Pers.

Syafaruddin 2008 Efektifitas Kebijakan Pendidikan :Konsep Strategi, dan

Aplikasi Kebijakan Menuju Organisasi Sekolah Yang Efektif Jakarta, PT
Rineka Cipta
Shafiyyurrahman Al-Mubarakfuri, 2011 Sirah Nabawiyah, ed. Ferry Irawan .Jakarta:
Ummul Qura, 2011

Terry R. George & Winardi. (2012). Asas-asa Manajemen. Bandung: PT

Alumni.Tim Dosen Administrasi Pendidikan Uiversitas Pendidikan Indonesia.
(2012). Manajemen Pendidikan.Bandung: Alfabeta.
Tukiman & Cepi. Implementasi Kepemimpinan Kepala Sekolah di MAN
Jambi: Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume Nomor,1.

Undang-undang RI No 20 Tahun 2003 Tentang system pendidikan Nasional.

Wahjosumidjo. 2013. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Wahyudi, Imam. 2012 Pengembangan Pendidkan Strategi Inovatif & Kreatif

dalam Mengelola Pendidikan Secara Komprehensif, Jakarta: PT Prestasi
Pustakarya,
Waworuntu, C. (2019). Efektivitas Pemakaran Dalam Meningkatkan Pelayanan
Publik (suatu studi di desa kolongam-atas kecamatan sonder). Fisip Unsrat
vol.1 no 3, 1- 11.
Wayne, Hoy K., dan Miskel G. Cecil, Educational Administration, New York:
The McGraw-Hill Companies, Inc.2008.
W. Mantja, Manajemen Pendidikan dan Supervisi Pengajaran.
Malang: Wineka Media, 2005.
Wawancara dengan wakasek kesiswaan Bapak Tata Tajul, S.Pd pada tanggal
05 Desember 2021

Winarno, Surahmad 1998, Pengantar Penelitian Sosial Dasar Metode Tehnik,

Penerbit Tarsito, Bandung.
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kisi-kisi penelitian

Teknik
No Dimensi Indikaor Sumber data Pengumpulan
Data
1. RM 1 Bagaimana Keteladanan Kepala 2. Wawancara
madrasah
implementasi
Jujur Kepala 2. wawancara
kepemimpinaan madrasah
transformatif
Berwibawa Kepala 2. wawancara
(Kharisma) Madrasah
kepala
madrasah Bersemangat Kepala 2. Wawancara
tsanawiyah se- Madrasah
KKM
Kecamatan
Leles
Kabupaten
Garut
2. RM 2 Bagaimana Memberika Kepala 2. Wawancara
Madrasah
kemampuan motivasi
kepala Memberikan Kepala 2. Wawancara
Madrasah
madrasah inspirasi
memberikan kepada
dorongan yang pengikut
menginspirasi Meningkatka Kepala 2. Wawancara
Madrasah
di Madrasah n Optimisme
Tsanawiyah se- Memberikan Kepala
KKM Madrasah
semangat 2. Wawancara
Kecamatan pada
 Teknik
No Dimensi Indikaor Sumber data Pengumpulan
Data
Leles kelompok
Kabupaten
Garut
3. RM 3 Bagaimana Inovatif Kepala 2. Wawancara
Madrasah
kemampuan
Profesional Kepala 2. Wawancara
kepala Madrasah
madrasah Mengemban Kepala 2. Wawancara
Madrasah
mengembangka gkan ide
n ide kreatif di baru
Madrasah Menjadi Kepala 2. Wawancara
Madrasah
Tsanawiyah se- pemimpin
KKM yang
Kecamatan melibatkan
Leles bawahan
Kabupaten Kreatif Kepala 2. Wawancara
Madrasah
Garut
Lampiran 2. Pedoman Wawancara

Responden : Kepala Madrasah Tsanawiyah

Hari/Tanggal : …………………………………………………

Tempat : …………………………………………………

No Pertanyaan Jawaban
1. Apakah Bapak/Ibu menjadi teladan untuk
bawahan anda?
2. Apakah sifat jujur itu penting dimiliki oleh
seorang pemimpin?
3. Apabila Bapak/Ibu memiliki gagasan atau ide,
apakah pendidik dan tenaga kependidikan mudah
menerima?
4. Apakah Bapak/Ibu selalu bersemangat dan
optimis dalam menjalankan roda organisasi di
lembaga yang Bapak/Ibu pimpin?
5. Menurut Bapak/Ibu apakah pujian dan sanksi itu
penting diberikan kepada guru dan yang lainnya?
Apakah Bapak/Ibu pernah memberikan pujian
atau pun sanksi kepada guru dan yang lainnya
secara langsung?
Apakah Bapak/Ibu memberikan pujian itu ketika
guru dan yang lainnya mencapai target atau
tujuan yang telah ditetapkan?
Apakah Bapak/Ibu termasuk orang yang
6. ekspresif? Murah senyum, ramah, dan
sebagainya.
7. Apakah Bapak/Ibu melakukan inovasi terhadap
No Pertanyaan Jawaban
lembaga yang anda pimpin! Jika ia dalam bidang
apa?
8. Apakah Bapak/Ibu melakukan pekerjaan sesuai
tupoksi?
Apakah Bapak/Ibu memisahkan kepentingan
pribadi dan kepentingan lembaga?
9. Apakah Bapak/Ibu sudah melakukan inovasi atau
pembaharuan terhadap lembaga yang Bapak/Ibu
pimpin?
Apakah Bapak/Ibu ikut berpartisipasi dalam
inovasi tersebut?
10. Apakah Bapak/Ibu memberikan kesempatan bagi
guru dan tenaga kependidikan untuk
berpendapat?
Apakah Bapak/Ibu melibatkan guru dan tenaga
kependidikan dalam perencanaan dan
pengambilan keputusan?
11. Apakah Bapak/ Ibu selalu memikirkan hal-hal
baru atau ciri khas terhadap lembaga yang anda
pimpin?
Apakah Bapak/Ibu sanggup
mengimplementasikan kreasi baru untuk
lembaga?
12. Apakah Bapak/Ibu memberikan toleransi terhdap
guru dan tenaga kependidikan yang melakukan
kesalahan?
Apakah ada batasan dalam meberikan toleransi
No Pertanyaan Jawaban
terhadap guru atau staff lainnya yang melakukan
kesalahan?
13. Apakah Bapak/Ibu memperlakukan guru dan
yang lainnya secara adil tanpa membeda-
bedakan?
Bagaimana cara Bapak/Ibu melakukan semua
14. Apakah solusi yang diberikan oleh kepala
madrasah dapat menyelesaikan masalah yag
sedang dihadapi?
15. Apakah guru dan staf selalu menerima arahan
dari kepala madrasah?
16. Apakah saran, kritik yang diberikan oleh guru
dan staf diterima oleh kepala madrasah?
17. Apakah kepala madrasah selalu mendengarkan
keluhan dari guru dan staf?
18. Apakah fasilitas yang tersedia sudah menunjang
kegiatan guru dan staf?
19. Bagaimana reaksi kepala madrasah ketika salah
satu guru atau staf melakukan kesalahan dengan
alasan yang logis? ketika salah satu guru/staf di
tengah jam kerja, apakah kepala madrasah akan
mengizinkannya pulang?
20. Cara apa saja yang dilakukan kepala madrasah
untuk meningkatkan prestasi kerja guru dan staf?
21. Apakah kepala madrasah menerapkan kultur
budaya/ kekhasan di Mts ini?
22. Apakah kepala madrasah selalu mengingatkan
No Pertanyaan Jawaban
untuk lebih mengutamakan kepentingan
organisasi?
23. Apakah guru dan staf dilibatkan untuk
perubahan organisasi?
24. Apakah kepala madrasah melibatkan guru dan
staf dalam pembentukan visi madrasah?
25. Apakah kepala madrasah sangat menekankan tujuan
dan rencana dalam memimpin organisasi?
26. Apakah kepala madrasah memberlakukan sistem
reward punishment pada guru dan staf dalam
menyelesaikan tugasnya? Bagaimana pemimpin
menerapkan hal tersebut di organisasi?
27. Kapan kepala madrasah melakukan evalusi kinerja
para guru dan staf di organisasi?
Lampiran 3. Dokumentasi Kegiatan Observasi
Dokumentasi kegiatan wawancara di MTs Al Ma’arif Cilageni

Kepala Madrasah Bidang Kurikulum

Guru Bidang Kesiswaan

Tata Usaha
 Dokumentasi kegiatan wawancara di MTs Darul Fitri

Bidang Kurikulum Bidang Kesiswaan

Guru Tata Usaha

Guru
 Dokumentasi kegiatan wawancara di MTs Persis 160

Bidang Kurikulum

Guru Bidang Tata Usaha

Bidang Kesiswaan
Lampiran. 4. SK Pembingbing
Lampiran 5. Surat Izin Penelitian
Lampiran 6. Surat Keterangan telah Penelitian
 RIWAYAT HIDUP

Encep Sopian, Lahir di Garut, tanggal 01 Agustus 1994.

Merupakan anak ke tiga dari tiga bersaudara pasangan dari
Alm Bapak Sarifudin denga Ibu Juariyah.

Alamat tempat tinggal saya di Kp. Bongkor Rt 013 Rw 005

Desa Lembang Kecaamatan Leles Kabupaten Garut, Provinsi
Jawa Barat, Negara Indonesia. Kontak saya No Tlp/WA:
082190114249, Email: shopianncep95@gmail.com, Instagram:
@Shopianncep

Pendidikan Sekolah Dasar di SDN Lembang I Lulus Tahun

2006, MTs Riyadhul Jannah Lulus Tahun 2009, Madrasah Aliyah Ma’arif Cilageni
Lulus Tahun 2012 S1 UIN Bandung Lulus Tahun 2017, dan Sekarang melanjutkan
Kuliah S2 di UIN Sunan Gunung Djati Bandung Prodi Manajemen Pendidikan Islam.

Riwayat Organisasi:

1. Himpunan Mahasiswa Jurusan Pengembangan Masyarakat Islam Periode

2015-2016 sebagai Ketua bidang Kewirausahaan.

2. UKM Lembaga Pembinaan Bahasa angkatan 2013 UIN Sunan Gunung Djati

Bandung