Jumlah karyawan yang bekerja

di PT X secara keseluruhan
pada Desember 201x
mencapai 6.719 karyawan. Hal
ini naik dari tahun sebelumnya
yang berjumlah 6.447
karyawan. Jumlah karyawan
yang banyak ini tentu saja
membutuhkan perhatian ekstra
dari perusahaan dalam
mengembangkan dan melatih
SDM yang dimiliki.
PT X memberikan kesempatan
untuk memperoleh posisi yang
lebih baik dengan
gaji yang lebih baik yang
sangat tergantung pada
performa kerja masing-masing
karyawan. Perusahaan
menggunakan sistem reward
yang diberikan kepada
karyawan
yang telah berhasil
memberikan kontribusi terbaik
bagi perusahaan. Sementara
karyawan yang under
performed (low-performer)
akan memperoleh reward
yang
rendah. Sistem ini membuat
setiap manajer di PT X
berusaha memberikan performa
terbaiknya untuk mencapai
target perusahaan.
PT X juga menggunakan
sistem remunerasi yang
dinilai sangat atraktif dan
kompetitif, dan mampu memacu
karyawan untuk maju dan
berkembang. Oleh karena
itu, persaingan antar
karyawan menjadi sangat
kompetitif dan bahkan
menimbulkan
konflik internal antar karyawan.
Analisis kasus Manajemen SDM

Kasus 1
PT XYZ yang bergerak di bidang pangan secara telah memiliki karyawan dengan total keseluruhan pada
Oktober 2023 mencapai 5.720 karyawan. Hal ini naik pada periode sebelumnya yang berjumlah 5.460
karyawan pada tahun 2021. Jumlah karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra
dari perusahaan dalam mengembangkan dan melatih SDM yang dimiliki. PT XYZ memberikan
kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji yang lebih baik yang sangat
tergantung pada performa kerja masing-masing karyawan. Perusahaan menggunakan sistem reward
yang diberikan kepada karyawan yang telah berhasil memberikan kontribusi terbaik bagi
perusahaan. Sementara karyawan yang under performed (low performer) akan memperoleh reward
yang rendah. Sistem ini membuat setiap manajer di PT XYZ berusaha memberikan performa
terbaiknya untuk mencapai target perusahaan. PT XYZ juga menggunakan sistem remunerasi yang
dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Oleh karena itu, persaingan antar karyawan menjadi sangat kompetitif dan bahkan menimbulkan
konflik internal antar karyawan.

Kasus 2
Andri bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel. Perusahaan
tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5 (lima) divisi. Dia sudah bekerja
di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan. Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan
penerbangan International yang sangat terkenal dengan jabatan sebagai "Reservation & Ticketing
Supervisor". Tergiur oleh gaji yang tinggi, Andri tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk
bekerja di perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai "Sales Supervisor". Apa yang dialaminya
kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam karena merasa pekerjaan yang
dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu
ia merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia
tidak mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya, sehingga
evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan. Setiap kali ia mempertanyakan
uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima adalah perusahaan tidak merasa perlu
untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karenamengganggap bahwa semua karyawan
pasti tahu apa yang harus dikerjakan. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani
oleh Andri di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan
sangat jelasruang lingkup pekerjaannya. Karena merasa sangat sulit untuk menyesuaikan diri dengan
kondisi tersebut maka John dengan berat hati akhirnya mengundurkan diri dari perusahaan setelah
bekerja selama 7 (tujuh) bulan.

Kasus 3
Kasus PT Unilever Indonesia (ULI) merupakan cabang dari perusahaan multinasional asal Inggris-Belanda.
Sejak berdiri sampai saat ini ULI menunjukkan perkembangan yang pesat dilihat dari skala usaha dan
hasil usaha. Salah satu kunci sukses ULI terdapat pada strategi perencanaan dan
pengembangan karirnya. PT Unilever pada tahun 2013 memiliki total keseluruhan karyawan
sebanyak 6.719 orang. Dikarenakan jumlah karyawan yang sebanyakini, tentu saja dibutuhkan perhatian
ekstra dari perusahaan Unilever tersebut untuk melatih serta mengembangkan para SDMnya. Pada
perusahaan ini, tentu saja sangat dibutuhkan pembinaan karir yang tepat. Karena program
pembinaan karir yang tidak tepat dapat menimbulkan keresahan dalam suatu organisasi. Mulai dari
munculnya rasa tidak aman oleh karyawan, merasa diperlakukan tidak jujur dan merasa tidak diberi
kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya untuk kepentingan perusahaan yang akan
menimbulkan rasa kurang puas akan kebijakan yang dibuat perusahaandan akhirnya berdampak pada
efektifitas dan efisiensi perusahaan.