Machine Translated by Google

11

Perencanaan dan Pengembangan Karir di

Perawatan
. . . setiap individu yang Anda pekerjakan untuk peran kepemimpinan harus memiliki kemampuan untuk tumbuh dalam
peran tersebut.

—Carolyn Harapan Smeltzer

. . . rencana karier adalah tentang posisi Anda saat ini dan, yang lebih penting, tujuan Anda
besok.
—Phil McPeck

Bab ini membahas:

BSN Esensial I: Pendidikan liberal untuk praktik keperawatan generalis sarjana muda
BSN Essential II: Dasar kepemimpinan organisasi dan sistem untuk pelayanan berkualitas dan keselamatan pasien
Esensial BSN VIII: Profesionalisme dan nilai-nilai profesi
BSN Esensial IX: Praktek Keperawatan Generalis Baccalaureate
MSN Essential I: Latar belakang praktik dari sains dan humaniora
MSN Essential II: Kepemimpinan organisasi dan sistem
MSN Essential IX: Praktik keperawatan tingkat master
Kompetensi III Perawat Eksekutif AONE : Kepemimpinan
Kompetensi Eksekutif Perawat AONE IV : Profesionalisme
Kompetensi V Perawat Eksekutif AONE: Keterampilan Bisnis
Standar Kinerja Profesional ANA 11: Kepemimpinan
Standar Kinerja Profesional ANA 12: Pendidikan
Standar Kinerja Profesional ANA 14: Kualitas praktik
Standar Kinerja Profesional ANA 15: Evaluasi praktik profesional

Pelajar akan:

menggambarkan dampak program pengembangan karier terhadap pengurangan karyawan, peluang kerja di
masa depan, kualitas kehidupan kerja, dan daya saing organisasi. Bedakan antara janji,
momentum, dan tahap panen karier seperti yang diidentifikasi oleh Shirey (2009) diskusikan perubahan dalam praktik

pengetahuan berdasarkan pengalaman klinis yang terjadi pada transisi dari perawat pemula ke perawat ahli (Benner,
2013) membedakan antara tanggung jawab
pemberi kerja dan karyawan untuk pengembangan karier, jelaskan tiga fase pembinaan jangka panjang untuk
pengembangan karier, identifikasi dukungan oleh manajemen puncak,
perencanaan sistematis dan implementasi, serta penyertaan kegiatan pembelajaran sosial sebagai komponen integral
program pengembangan manajemen mengenali pembelajaran seumur hidup sebagai harapan
dan tanggung jawab profesional menentukan kompetensi berkelanjutan dan
mengidentifikasi strategi untuk memastikan dan mengukurnya mengidentifikasi kekuatan
pendorong dan penahan untuk sertifikasi spesialisasi dalam keperawatan profesional mengidentifikasi
faktor-faktor yang menciptakan kebutuhan yang mendesak saat ini akan program transisi ke praktik untuk
mempertahankan lulusan perawat baru dan mempersiapkan mereka
agar berhasil dalam pekerjaan. Mengembangkan rencana karier pribadi

283
Machine Translated by Google

membuat dan/atau mengkritik resume untuk konten, format, tata bahasa, tanda baca, struktur kalimat, dan penggunaan bahasa
yang tepat

Perkenalan
Untuk menjadi seorang profesional yang terlibat penuh membutuhkan komitmen terhadap pengembangan karir. Pengembangan karir
adalah perencanaan karir yang disengaja dan harus dipandang sebagai proses kehidupan yang kritis dan disengaja yang melibatkan individu
dan pemberi kerja. Hal ini memberikan individu pilihan mengenai hasil karir daripada membiarkan hal tersebut terjadi secara kebetulan. Dengan
demikian, pengembangan karir adalah tentang eksplorasi karir, peluang, dan perubahan. Sebelum tahun 1970an, organisasi tidak berbuat
banyak untuk membantu karyawan merencanakan dan mengembangkan karir mereka. Sekarang, pengembangan karir bawahan
sangat penting untuk keberhasilan organisasi, dan sebagian besar organisasi menerima setidaknya beberapa tanggung jawab untuk membantu
karyawan dalam fungsi ini.
Namun, sebagian besar upaya pengembangan karier organisasi berpusat pada pengembangan manajemen daripada aktivitas yang
mendorong pertumbuhan karyawan non-manajemen. Mengingat lebih dari 80% karyawan suatu organisasi biasanya adalah non-manajemen,
hal ini sering kali merupakan bagian yang terabaikan dalam pengembangan karier.

Pengembangan karir dalam suatu organisasi harus mencakup lebih dari sekedar karyawan manajemen.

Bab ini mengkaji pembenaran organisasi untuk pengembangan karir karyawan, menyarankan adanya tahapan karir, dan menekankan perlunya
pembinaan karir. Penggunaan penilaian kompetensi, sertifikasi profesional, dan program transisi ke praktik diidentifikasi sebagai
strategi manajemen karier dengan tujuan akhir pembelajaran seumur hidup. Terakhir, resume profesional, refleksi, dan portofolio
dibahas sebagai alat perencanaan karir. Peran kepemimpinan dan fungsi manajemen yang melekat dalam perencanaan dan
pengembangan karir dalam keperawatan ditunjukkan pada Tampilan 11.1.

MENAMPILKAN 11.1 Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Perencanaan dan Pengembangan Karir Keperawatan

Peran Kepemimpinan
1. Menyadari nilai-nilai pribadi yang mempengaruhi pengembangan karir 2. Mendorong
karyawan untuk mengambil tanggung jawab atas perencanaan karir mereka sendiri 3. Mengidentifikasi,
mendorong, dan mengembangkan pemimpin masa depan 4.
Menunjukkan minat yang tulus dalam perencanaan karir dan pengembangan karir karyawan seluruh karyawan 5.
Mendorong dan mendukung pengembangan jalur karir di dalam dan di luar organisasi 6. Mendukung keputusan karir pribadi
karyawan berdasarkan kebutuhan dan nilai-nilai setiap karyawan 7. Menjadi teladan bagi pengembangan profesional
berkelanjutan melalui sertifikasi spesialisasi, berkelanjutan
pendidikan, dan pengembangan portofolio
8. Menekankan perlunya karyawan untuk mengembangkan keahlian yang diperlukan untuk praktik berbasis bukti . 9. Mendukung
perawat lulusan baru dalam transisi mereka ke praktik melalui teladan positif serta
penciptaan residensi perawat, magang, dan magang 10. Memberikan teladan
pembelajaran sepanjang hayat sebagai harapan dan tanggung jawab profesional 11. Mendorong orang lain
untuk melanjutkan pendidikan formal sebagai bagian dari jenjang karir dan profesionalnya
perjalanan

Fungsi Manajemen 1.
Mengembangkan kebijakan yang adil terkait peluang pengembangan karir dan mengkomunikasikannya dengan jelas
bawahan

2. Menyediakan sumber daya fiskal dan waktu pelepasan untuk pelatihan dan pendidikan bawahan

284
Machine Translated by Google

3. Menggunakan sistem pembinaan jangka pendek dan jangka panjang yang terencana untuk pengembangan karir dan mendokumentasikan semuanya

upaya pembinaan 4.
Menyebarkan informasi karir dan pekerjaan 5. Bekerja
sama dengan karyawan untuk menetapkan tujuan karir yang memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi 6. Bekerja sama dengan
departemen lain dalam mengatur pelepasan karyawan untuk mengambil pekerjaan lain
posisi dalam organisasi 7. Melihat program
transisi ke praktik sebagai strategi investasi untuk mengurangi pergantian perawat dan melakukan promosi
kepuasan karyawan 8.
Melatih karyawan untuk menciptakan portofolio profesional yang menunjukkan refleksi serta
pemeliharaan kompetensi lanjutan
9. Upaya untuk mencocokkan lowongan posisi dengan karyawan yang cakap dan mencari peluang belajar baru 10. Menciptakan
kemungkinan untuk kemajuan karir 11. Memberikan peluang
bagi dokter “warisan” untuk “menemukan kembali” diri mereka guna memperbarui nilai potensial mereka untuk
organisasi dan rekan kerja mereka

Tahapan Karir
Sebelum individu dapat merencanakan program pengembangan karir yang sukses, mereka perlu memahami tahapan karir normal individu.
Shirey (2009) mengemukakan bahwa ada tiga fase atau tahapan karir yang berbeda di kalangan perawat: janji, momentum, dan panen.
Janji adalah fase karir paling awal dan biasanya mencerminkan 10 tahun pertama pekerjaan sebagai perawat. Individu pada tahap ini kurang
berpengalaman dan sebagai akibatnya cenderung mengalami kenyataan yang berlebihan. Membuat pilihan karir awal yang bijaksana sangat
penting dalam fase ini. Milestone yang ingin dicapai antara lain sosialisasi peran keperawatan (menjadi insider); membangun pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, kredensial, dan basis pendidikan; mendapatkan paparan terhadap berbagai pengalaman; mengidentifikasi
kekuatan dan membangun kepercayaan diri; dan positioning untuk masa depan.

Benner (2013) menggambarkan fase awal ini sebagai transisi dari pemula menjadi ahli, dengan alasan bahwa perawat mengembangkan
keterampilan dan pemahaman tentang perawatan pasien dari waktu ke waktu melalui dasar pendidikan yang baik serta banyak pengalaman.
Seiring kemajuan perawat dari pemula, menjadi pemula tingkat lanjut, menjadi kompeten, mahir, dan akhirnya menjadi ahli, mereka memperluas
pengetahuan praktis mereka (know how) melalui penelitian dan pemahaman tentang “know how” dari pengalaman klinis (Benner, 2013).
Dengan kata lain, perawat baru beralih dari ketergantungan pada prinsip-prinsip abstrak masa lalu ke penggunaan pengalaman konkrit masa lalu
sebagai paradigma dan mengubah persepsinya terhadap situasi menjadi keseluruhan bagian, bukan bagian yang terpisah (Tampilan 11.2).

MENAMPILKAN 11.2 Tingkat Pengalaman Keperawatan Benner

Pemula

Pemula tanpa pengalaman

Mengajarkan aturan umum untuk membantu melakukan tugas

Aturan bersifat bebas konteks, tidak bergantung pada kasus tertentu, dan diterapkan secara universal
Namun, aturan tidak dapat mengungkapkan tugas mana yang paling relevan dalam kehidupan nyata atau kapan pengecualian diperlukan

Pemula Tingkat Lanjut

Menunjukkan kinerja yang dapat diterima Telah
memperoleh pengalaman sebelumnya dalam situasi aktual untuk mengenali komponen-komponen bermakna yang berulang
Prinsip-prinsip, berdasarkan pengalaman, mulai dirumuskan untuk memandu tindakan.

Kompeten
Biasanya seorang perawat dengan pengalaman kerja 2 hingga 3 tahun di bidang yang sama atau dalam situasi sehari-hari
yang serupa

285
Machine Translated by Google

Lebih sadar akan tujuan jangka panjang

Mendapatkan perspektif dari perencanaan tindakan sendiri berdasarkan pemikiran sadar, abstrak, dan analitis dan membantu
mencapai efisiensi dan pengorganisasian yang lebih besar

Ahli

Melihat dan memahami situasi sebagai bagian yang utuh

Pemahaman yang lebih holistik meningkatkan pengambilan keputusan
Belajar dari pengalaman apa yang diharapkan dalam situasi tertentu dan bagaimana mengubah rencana

Pakar
Tidak lagi bergantung pada prinsip, aturan, atau pedoman untuk menghubungkan situasi dan menentukan tindakan
Lebih banyak latar belakang pengalaman
Memiliki pemahaman intuitif tentang situasi klinis
Performanya kini lancar, fleksibel, dan sangat mahir

Sumber: Benner, P. (1982). Dari pemula hingga ahli. Jurnal Keperawatan Amerika, 82(3), 402–407.

Shirey (2009) mengemukakan bahwa momentum adalah fase karir menengah dan biasanya mencerminkan perawat dengan
pengalaman 11 hingga 29 tahun. Perawat pada fase ini adalah dokter berpengalaman dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
kredensial, dan dasar pendidikan ahli. Ini adalah masa pencapaian, tantangan, dan tujuan, dan individu sering kali mencapai tingkat
keahlian yang cukup tinggi untuk menjadi teladan bagi orang lain. Tonggak pencapaian yang harus dicapai mencakup lebih
lanjut membangun kepercayaan terhadap kompetensi seseorang; mengembangkan pengalaman, memperoleh penguasaan, dan
membangun rekam jejak profesional; dan menemukan suara melalui penyelarasan kekuatan dengan semangat. Namun, tantangan
paling signifikan bagi perawat dalam fase ini adalah menciptakan kemungkinan kemajuan karier, bukan stagnasi. Komitmen
untuk belajar seumur hidup dan kesediaan untuk memanfaatkan peluang tak terduga yang mungkin muncul seiring berjalannya waktu
sering kali menjadi kunci perbedaan karier pada saat ini dalam kehidupan.
Shirey (2009) mencatat bahwa tahap terakhir, panen, dimulai pada akhir karir. Shirey memberi label pada perawat dengan angka 30 hingga 40
tahun sebagai memiliki pengalaman “utama” dan perawat dengan pengalaman lebih dari 40 tahun sebagai dokter “warisan” .
Meskipun dipandang sebagai dokter ahli, nilai pengalaman perawat pada fase panen mungkin mulai menurun jika orang lain
menganggap mereka sudah ketinggalan zaman. Para pemimpin perawat yang utama atau lama ini harus secara aktif berupaya
untuk melakukan “reinvention” yang berkelanjutan guna memperbarui nilai potensial mereka bagi rekan kerja mereka. Kesuksesan
kemudian didefinisikan tidak hanya dengan menjadi berpengetahuan tetapi juga dengan menjadi cerdas dan mudah beradaptasi.
Potensi divergensi karier pada fase ini beragam, bergantung pada pilihan yang diambil pada fase momentum. Tonggak
pencapaian yang harus dicapai termasuk meningkatkan penguasaan mereka pada praktik bijak untuk memajukan profesi dan
memposisikan diri sebagai negarawan profesional dan membangun warisan.
Akhirnya, argumen dapat dibuat bahwa ada tahapan karier lain dalam keperawatan—yaitu masuk kembali. Bersamaan
dengan kekurangan perawat, banyak perawat yang tidak lagi bekerja dalam profesinya tetapi memiliki pelatihan dan pengalaman
yang diperlukan untuk melakukannya dapat memasuki kembali dunia kerja.

LATIHAN BELAJAR 11.1

Menjelajahi Tahapan Karir

Dalam kelompok, diskusikan tahapan pekerjaan yang dijelaskan oleh Shirey (2009). Tahap manakah yang paling
mencerminkan situasi Anda saat ini? Pada tahapan karir apa saja perawat yang Anda kenal (rekan kerja, manajer, instruktur
keperawatan Anda)? Apakah Anda yakin bahwa perawat pria dan wanita memiliki tahapan karier yang serupa atau berbeda?

Pembenaran untuk Pengembangan Karir

Berikut yang dirangkum pada Tampilan 11.3 adalah daftar justifikasi program pengembangan karir:
Mengurangi pengurangan karyawan. Pengembangan karir dapat mengurangi keluarnya karyawan yang ambisius, yang
sebaliknya akan merasa frustrasi dan mencari pekerjaan lain karena kurangnya kemajuan pekerjaan.

286
Machine Translated by Google

Kesempatan kerja yang setara. Kelompok minoritas dan kelompok kurang terlayani lainnya akan memiliki peluang lebih baik untuk naik jabatan dalam

suatu organisasi jika mereka diidentifikasi dan dikembangkan sejak dini dalam karier mereka.

Peningkatan peluang untuk pertumbuhan karyawan. Ketika karyawan tetap berada pada pekerjaan yang sudah terlalu besar, produktivitas mereka

sering kali berkurang. Orang-orang akan berkinerja lebih baik ketika mereka ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan mereka dan

memberikan tantangan baru.

Peningkatan kualitas kehidupan kerja. Perawat semakin ingin mengendalikan kariernya sendiri. Mereka kurang bersedia menerima peran

atau posisi apa pun yang mereka inginkan. Mereka menginginkan kepuasan kerja yang lebih besar dan pilihan karier yang lebih banyak.

Peningkatan daya saing organisasi. Para profesional yang berpendidikan tinggi sering kali lebih memilih organisasi yang memiliki rekam jejak

pengembangan karier yang baik. Selama kekurangan perawat, program pengembangan karir yang diakui dapat menjadi faktor penentu bagi para

profesional dalam memilih suatu posisi.

Keusangan dihindari dan keterampilan baru diperoleh. Karena perubahan yang cepat dalam layanan kesehatan, khususnya di bidang tuntutan

konsumen dan teknologi, karyawan mungkin menyadari bahwa keterampilan mereka sudah ketinggalan zaman. Program pengembangan

karir yang sukses dimulai dengan melatih kembali karyawan secara proaktif, membekali mereka dengan keterampilan yang diperlukan agar tetap

terkini di bidangnya dan, oleh karena itu, berharga bagi organisasi.

Beberapa program pengembangan karir yang paling dasar, seperti perencanaan keuangan dan program diploma kesetaraan umum, dapat menjadi

program yang paling bermanfaat bagi staf.

Praktik berbasis bukti dipromosikan. Praktik berbasis bukti kini menjadi standar emas praktik keperawatan, namun banyak
perawat masih kurang memiliki keterampilan dan kepercayaan diri dalam mengetahui bagaimana menggunakan penelitian dan praktik
terbaik untuk menginformasikan praktik mereka. Pemimpin-manajer yang cerdik mengenali defisit pengetahuan ini dan menggunakan
perencanaan karir dan penetapan tujuan untuk memberikan waktu dan sumber daya yang dibutuhkan perawat untuk memperoleh
keterampilan ini.

MENAMPILKAN 11.3 Pembenaran untuk Pengembangan Karir

Mengurangi pengurangan karyawan

Memberikan kesempatan kerja yang setara

Meningkatkan peluang untuk pertumbuhan karyawan

Meningkatkan kualitas kehidupan kerja

Meningkatkan daya saing organisasi

Menghindari keusangan dan membangun keterampilan baru

Mempromosikan praktik berbasis bukti

Tanggung Jawab Individu untuk Pengembangan Karir

Meskipun banyak manfaat nyata dari program pengembangan karir, beberapa perawat tidak pernah membuat rencana karir pribadi atau menetapkan

tujuan yang ingin mereka capai selama karir mereka. Sebaliknya, keperawatan hanya menjadi sebuah pekerjaan dan bukan karier. Sudut pandang ini

membatasi peluang untuk kemajuan profesional dan pertumbuhan pribadi karena apa yang tidak dapat dibayangkan jarang menjadi kenyataan. Dampak

dari role modelling yang positif oleh pimpinan perawat dalam mempengaruhi persepsi ini tidak dapat diremehkan.

Pengembangan karir harus dimulai dengan penilaian terhadap diri sendiri dan lingkungan kerja, analisis pekerjaan, pendidikan, pelatihan,

pencarian dan perolehan pekerjaan, dan pengalaman kerja. Ini dikenal sebagai perencanaan karir. Perencanaan karir mencakup evaluasi

kekuatan dan kelemahan seseorang, menetapkan tujuan, memeriksa peluang karir, mempersiapkan peluang potensial, dan menggunakan kegiatan

pengembangan yang sesuai.

Perencanaan karir di bidang keperawatan harus dimulai dengan keputusan individu tentang tingkat pendidikan awal untuk praktik dan dengan

cepat berkembang hingga mengembangkan keterampilan tingkat lanjut di bidang praktik keperawatan. Bahkan untuk perawat tingkat pemula,

perencanaan karir harus mencakup, minimal, komitmen terhadap penggunaan praktik berbasis bukti, mempelajari keterampilan baru atau praktik yang

lebih baik dengan bantuan panutan dan mentor, tetap sadar dan

287
Machine Translated by Google

terlibat dalam masalah profesional, dan melanjutkan pendidikan seseorang. Yang terbaik, hal ini harus mencakup tujuan karir jangka
panjang serta rencana khusus untuk mencapai pembelajaran seumur hidup.

Setiap perawat harus secara proaktif mengembangkan rencana karir yang memberikan kesempatan untuk
pembelajaran baru, tantangan, dan peluang untuk perbedaan karir.

Peran Organisasi dalam Pengembangan Karir Karyawan

Organisasi juga memiliki tanggung jawab untuk membantu karyawan dalam pengembangan karir mereka. Salah satu tanggung jawab
tersebut adalah penciptaan jalur karier dan kemajuan/ jenjang karier (urutan posisi pekerjaan terstruktur yang melaluinya seseorang dapat
maju dalam suatu organisasi) (BusinessDictionary.com, 2016a) untuk karyawan. Perusahaan juga harus berusaha mencocokkan
lowongan posisi dengan orang-orang yang tepat. Hal ini mencakup penilaian kinerja dan potensi karyawan secara akurat untuk memberikan
bimbingan karir, pendidikan, dan pelatihan yang paling tepat. Tanggung jawab organisasi lainnya meliputi hal-hal berikut:

Mengintegrasikan kebutuhan. Departemen sumber daya manusia, divisi keperawatan, unit keperawatan, dan departemen
pendidikan harus bekerja dan membuat rencana bersama untuk menyesuaikan lowongan pekerjaan dengan keterampilan dan
bakat karyawan saat ini.
Menetapkan jalur karir. Jalur karir tidak hanya harus dikembangkan tetapi juga harus dikomunikasikan kepada staf dan diterapkan
secara konsisten. Saat merancang jalur karier, setiap pekerjaan berturut-turut di setiap jalur harus berisi tanggung jawab dan tugas
tambahan yang lebih besar daripada pekerjaan sebelumnya di jalur tersebut.
Setiap pekerjaan yang berurutan juga harus berhubungan dan menggunakan keterampilan sebelumnya.

Setelah jalur karir ditetapkan, jalur tersebut harus dikomunikasikan secara efektif kepada semua staf terkait. Apa yang harus dilakukan
karyawan untuk maju dalam jalur tertentu harus sangat jelas. Meskipun berbagai bentuk jenjang karier telah ada selama beberapa waktu,
namun masih belum banyak digunakan. Masalah ini tidak hanya terjadi pada keperawatan.
Bahkan ketika organisasi layanan kesehatan merancang dan menggunakan struktur karier, sistem tersebut sering kali rusak setelah
perawat meninggalkan organisasi tersebut. Misalnya, perawat setingkat Perawat Klinis 3 di suatu rumah sakit biasanya akan
kehilangan status tersebut ketika meninggalkan organisasi untuk menempati posisi lain.
Menyebarkan informasi karir. Departemen pendidikan, departemen sumber daya manusia, dan manajer unit semuanya bertanggung
jawab untuk berbagi informasi karir; namun, karyawan tidak boleh didorong untuk mengejar tujuan yang tidak realistis.

Memposting lowongan pekerjaan. Meskipun hal ini biasanya merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia, manajer
harus mengomunikasikan informasi ini, meskipun hal ini berarti salah satu staf unit dapat dipindahkan ke area lain. Manajer yang efektif
tahu siapa yang perlu didorong untuk melamar lowongan pekerjaan dan siapa yang siap menghadapi lebih banyak tanggung jawab
dan tantangan.
Menilai karyawan. Salah satu manfaat sistem penilaian yang baik adalah adanya informasi penting yang diberikan kepada manajer
mengenai kinerja, potensi, dan kemampuan seluruh anggota staf. Penggunaan pembinaan jangka pendek dan jangka panjang akan
memberikan manajer wawasan mengenai kebutuhan dan keinginan karyawannya sehingga konseling karir yang tepat dapat dilakukan.

Memberikan tugas yang menantang. Pengalaman kerja yang direncanakan adalah salah satu alat pengembangan karier yang
paling ampuh. Hal ini mencakup pekerjaan-pekerjaan yang untuk sementara waktu membuat karyawan mencapai keterampilan
maksimumnya, proyek-proyek sementara, penugasan ke komite, rotasi shift, penugasan ke unit-unit yang berbeda, dan tugas-
tugas biaya shift.
Memberikan dukungan dan dorongan. Karena bawahan yang unggul membuat pekerjaan para manajer menjadi lebih mudah,
para manajer sering kali enggan mendorong bawahannya untuk naik jabatan di perusahaan atau mencari pengalaman yang lebih
menantang di luar rentang kendali manajer. Oleh karena itu, banyak manajer yang menimbun bakatnya. Peran kepemimpinan
mengharuskan manajer untuk melihat melampaui unit atau departemen terdekatnya dan mempertimbangkan kebutuhan seluruh
organisasi. Para pemimpin mengenali dan berbagi bakat.
Mengembangkan kebijakan personalia. Program pengembangan karir yang aktif sering kali menghasilkan pengakuan bahwa
kebijakan dan prosedur personalia tertentu menghambat keberhasilan program. Jika hal ini terjadi, organisasi harus mengkaji ulang
kebijakan tersebut dan melakukan perubahan yang diperlukan.
Memberikan pendidikan dan pelatihan. Dampak pendidikan dan pelatihan terhadap pengembangan karir dan retensi staf bawahan
dibahas lebih lengkap di Bab 16. Perlunya organisasi untuk mengembangkan

288
Machine Translated by Google

pemimpin dan manajer disajikan kemudian dalam bab ini.

Perbandingan peran dan tanggung jawab individu dan organisasi terhadap pengembangan karir karyawan ditunjukkan pada Tabel 11.1.

LATIHAN BELAJAR 11.2

Dorongan dan Pembinaan untuk Pencapaian Tujuan

Di dalam
pekerjaan Anda, pernahkah ada yang membina Anda, baik secara formal maupun informal, untuk mengembangkan karier Anda?

Misalnya, pernahkah pemberi kerja memberi tahu Anda tentang peluang karier atau pendidikan? Apakah mereka sudah menawarkan
penggantian biaya sekolah? Jika ya, bagaimana Anda mengetahui kebijakan tersebut? Pernahkah Anda melatih (sesuatu yang lebih dari
sekadar memberi semangat) seseorang untuk mengejar tujuan pendidikan atau karier? Bagikan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan ini di
kelas.

Pelatihan Karir
Organisasi juga memiliki tanggung jawab untuk membantu karyawan dengan pembinaan karir. Manajer unit terkadang mengambil peran
ini, namun peran ini juga dapat diberikan oleh pemimpin organisasi informal yang bersedia bertindak dalam kapasitas pendampingan. Pembinaan
karir melibatkan membantu orang lain untuk mengidentifikasi tujuan profesional dan pilihan karir dan kemudian merancang rencana karir untuk
mencapai tujuan tersebut. Executive Coaching Network (nd) menyarankan bahwa pelatih karier berfungsi sebagai “fasilitator, motivator,
konsultan, dan dewan suara yang menangani tujuan bisnis, interaksi manusia, dan masalah manajemen diri. Meskipun perubahan perilaku sering
kali menjadi fokus utama, peran pelatih bukanlah sebagai terapis. Ini bukan tentang mengungkap kepribadian, namun sering kali melibatkan
orang-orang yang melakukan sesuatu secara berbeda di tempat kerja” (paragraf 4). Raffals (nd) menyatakan bahwa pembinaan karier melibatkan
“memungkinkan orang lain untuk melihat perspektif baru, membuat keputusan baru, mengambil tindakan baru, dan bergerak maju 'secara
berkembang' dan produktif dari perspektif dan pilihan baru ini” (paragraf 14).

Pembinaan karir biasanya memiliki tiga langkah: 1.

Mengumpulkan data. Salah satu cara terbaik untuk mengumpulkan data tentang karyawan adalah dengan mengamati perilaku mereka. Ketika
manajer meluangkan waktu untuk mengamati karyawan, mereka dapat menentukan siapa yang memiliki keterampilan komunikasi yang
baik, siapa yang terorganisir dengan baik, siapa yang menggunakan keterampilan negosiasi yang efektif, dan siapa yang bekerja secara kolaboratif.
Manajer juga harus mencari informasi tentang pengalaman kerja karyawan di masa lalu, penilaian kinerja, dan
pengalaman pendidikan. Data juga harus mencakup kualifikasi akademik dan kredensial. Sebagian besar
informasi ini dapat diambil dalam arsip personalia karyawan. Terakhir, karyawan sendiri merupakan sumber informasi yang
bagus mengenai kebutuhan dan keinginan karir.
2. Menanyakan apa yang mungkin. Sebagai bagian dari perencanaan karir, manajer harus menilai departemennya
kemungkinan perubahan di masa depan, keterbukaan atau pengalihan, serta potensi tantangan dan peluang. Manajer harus mengantisipasi
jenis kebutuhan yang ada di depan, proyek apa yang direncanakan, dan perubahan staf dan anggaran apa yang akan terjadi. Setelah menilai
dengan cermat profil karyawan dan peluang masa depan,

289
Machine Translated by Google

manajer harus mempertimbangkan setiap anggota staf dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: Bagaimana karyawan ini dapat
dibantu sehingga dia lebih siap memanfaatkan masa depan? Siapa yang perlu didorong untuk kembali bersekolah,
mendapatkan kredensial, atau mengambil kursus khusus? Karyawan mana yang perlu didorong untuk dipindahkan ke posisi yang lebih
menantang, diberikan lebih banyak tanggung jawab di unitnya saat ini, atau dipindahkan ke shift lain? Manajer dapat menciptakan
lingkungan yang menstimulasi pengembangan karir dengan menyadari keunikan karyawannya.

3. Melaksanakan sesi pembinaan. Tujuan dari pembinaan karir termasuk membantu karyawan meningkatkan efektivitas mereka; mengidentifikasi
peluang potensial dalam organisasi; dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman mereka. Penting untuk tidak
mengintimidasi karyawan ketika bertanya tentang masa depan dan tujuan mereka. Meskipun tidak ada prosedur standar untuk
pembinaan karir, namun penekanan utamanya harus pada pertumbuhan dan perkembangan karyawan. Manajer dapat membantu
karyawan dalam mengeksplorasi pilihan masa depan. Sesi pembinaan memberikan kesempatan kepada manajer untuk menemukan
calon manajer masa depan—karyawan yang kemudian harus mulai dipersiapkan untuk peran manajerial di masa depan dalam sesi
pembinaan berikutnya.

Oleh karena itu, pembinaan karier dapat bersifat jangka pendek atau panjang. Dalam pembinaan karir jangka pendek, manajer secara
teratur mengajukan pertanyaan kepada karyawan untuk mengembangkan dan memotivasi mereka. Dengan demikian, pembinaan
jangka pendek merupakan bagian spontan dari repertoar manajer berpengalaman.
Sebaliknya, pembinaan karir jangka panjang adalah tindakan manajemen terencana yang terjadi selama masa kerja. Karena jenis
pembinaan ini mungkin mencakup waktu yang lama, maka sering kali diabaikan kecuali manajer menggunakan rencana penjadwalan yang
sistematis dan formulir dokumentasi. Karena karyawan dan manajer sering berpindah-pindah dalam suatu organisasi, kurangnya pencatatan
mengenai kebutuhan karir karyawan telah menghambat pengembangan karir keperawatan. Dalam iklim restrukturisasi dan perampingan
organisasi saat ini, staf manajer semakin membutuhkan pembinaan karier, dan dokumentasi pembinaan karier mengambil peran yang lebih
penting. Gambar 11.1 adalah contoh bentuk pembinaan jangka panjang.

290
Machine Translated by Google

Pembinaan jangka panjang adalah langkah besar dalam membangun tim yang efektif dan strategi yang sangat baik untuk ditingkatkan
produktivitas dan retensi. Manajer yang efektif harus mengadakan setidaknya satu sesi pembinaan dengan setiap karyawan setiap
tahunnya, di samping pembinaan apa pun yang mungkin terjadi selama wawancara penilaian. Meskipun beberapa pembinaan harus dilakukan
selama wawancara penilaian kinerja, pembinaan tambahan harus direncanakan pada waktu yang tidak terlalu menegangkan. Pembinaan
memberikan kesempatan untuk membantu karyawan dalam pertumbuhan dan perkembangan yang diperlukan untuk memperluas peran
dan tanggung jawab. Peran kepemimpinan utama adalah pengembangan staf bawahan. Ketertarikan terhadap masa depan masing-masing
karyawan memainkan peran penting dalam retensi dan produktivitas.

LATIHAN BELAJAR 11.3

Pembinaan Karir Karyawan yang Bosan

Anda adalah pemimpin tim perawat terdaftar (RN) di unit perawatan kritis yang sibuk. Salah satu yang bersertifikat

asisten perawat (CNA) yang ditugaskan di tim Anda secara teknis sangat kompeten, selalu menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu, namun
sering kali tampak bosan. Satu-satunya saat dia tampak bersemangat dalam bekerja adalah ketika dia membantu Anda atau RN lain dengan
keterampilan yang lebih kompleks seperti penggantian balutan garis sentral, kateter sentral yang dimasukkan secara perifer
(PICC), dan pembalutan luka yang rumit. Dia kadang-kadang berbagi bahwa tujuan karir jangka panjangnya adalah menjadi seorang RN
tetapi tidak pernah mengungkapkan rencana spesifik apa pun untuk mencapai hal ini.

291
Machine Translated by Google

Meski berkemampuan tinggi, pendidikan formalnya hingga saat ini hanya sebatas ijazah SMA yang diperolehnya 3 tahun lalu. Dia saat ini
memberikan dukungan keuangan penuh waktu untuk dirinya dan putrinya yang berusia 3 tahun.

PENUGASAN:

1. Identifikasi pertanyaan yang mungkin Anda ajukan kepada CNA yang dapat menjadi bagian dari pelatihan karier jangka
pendek dan jangka panjang bagi karyawan ini.
2. Sumber daya apa yang dapat dieksplorasi untuk mendukung karyawan ini mencapai pendidikan tinggi?
3. Teladan kepemimpinan apa yang dapat diberikan kepada karyawan tersebut untuk mendorongnya melakukan hal tersebut
memajukan tujuan karirnya?

Pengembangan Manajemen
Pengembangan manajemen adalah sistem pelatihan dan pengembangan orang yang terencana sehingga mereka memperoleh keterampilan,
wawasan, dan sikap yang diperlukan untuk mengelola orang dan pekerjaan mereka secara efektif dalam organisasi.
Pengembangan manajemen sering disebut dengan perencanaan suksesi. Banyak perawat merasa tidak yakin bahwa mereka memiliki
keterampilan yang diperlukan untuk menjadi manajer yang efektif, dan mereka kurang yakin bahwa keterampilan pengambilan
keputusan, interpersonal, dan organisasi yang mereka pelajari sebagai staf perawat dapat diterapkan pada peran manajemen.

Banyak perawat merasa bahwa mereka kurang memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk menjadi a
Pengelola.

Meskipun banyak dari keterampilan ini yang dapat ditransfer, menjadi manajer yang efektif umumnya tidaklah intuitif. Dengan semakin meratanya
hierarki organisasi, perkiraan peningkatan lowongan manajemen keperawatan karena pensiun, dan terus meningkatnya tanggung jawab
manajerial, pemimpin-manajer baru kemungkinan akan memerlukan pendidikan dan pelatihan formal yang merupakan bagian dari program
pengembangan manajemen. Program tersebut harus mencakup sarana pengembangan sikap yang sesuai melalui teori pembelajaran
sosial serta konten teori manajemen yang memadai.

Keahlian yang dibutuhkan oleh pemimpin-manajer pada tahun 2020 akan menjadi lebih kompleks dibandingkan saat ini dan organisasi
keperawatan dan layanan kesehatan kontemporer harus mulai sekarang untuk menciptakan model pendidikan dan program pengembangan
manajemen yang diperlukan untuk mempersiapkan pemimpin generasi berikutnya. -manajer. Huston (2008) mengemukakan bahwa kompetensi
pemimpin perawat yang penting untuk tahun 2020 mencakup memiliki perspektif atau pola pikir global mengenai masalah perawatan
kesehatan dan keperawatan profesional; keterampilan teknologi yang memfasilitasi mobilitas dan portabilitas hubungan, interaksi, dan proses
operasional; keterampilan pengambilan keputusan ahli yang berakar pada ilmu empiris; kemampuan untuk menciptakan budaya organisasi
yang mencakup layanan kesehatan berkualitas dan keselamatan pasien/pekerja; memahami dan melakukan intervensi secara
tepat dalam proses politik; keterampilan kolaboratif dan membangun tim yang sangat berkembang; kemampuan untuk menyeimbangkan
keaslian dan ekspektasi kinerja; dan mampu membayangkan dan secara proaktif beradaptasi dengan sistem layanan kesehatan yang ditandai
dengan perubahan dan kekacauan yang cepat.
Dukungan terhadap program pengembangan manajemen oleh organisasi harus dilakukan dalam dua cara. Pertama, manajemen tingkat atas
harus melakukan lebih dari sekadar menanggung biaya kelas pengembangan manajemen. Mereka harus menciptakan struktur organisasi yang
memungkinkan manajer menerapkan pengetahuan baru mereka. Oleh karena itu, agar program tersebut efektif, organisasi harus bersedia
menerapkan gaya manajemen yang menggabungkan prinsip-prinsip manajemen yang baik.

Kedua, hasil pelatihan meningkat jika eksekutif keperawatan aktif dalam perencanaan dan pengembangan sistematika
dan program terpadu. Bila memungkinkan, administrator keperawatan harus mengajar beberapa kelas dan, paling tidak, memastikan bahwa
program tersebut mendukung filosofi manajemen puncak. Sama seperti perawat yang diwajibkan untuk mendapatkan sertifikasi dalam perawatan
kritis sebelum mereka menerima posisi di unit perawatan kritis (CCU), perawat juga harus diwajibkan untuk mengambil bagian dalam program
pengembangan manajemen sebelum mereka diangkat ke posisi manajemen. Hal ini memerlukan identifikasi awal dan penyiapan calon-
calon manajemen potensial.
Langkah pertama dalam proses ini adalah penilaian terhadap tim manajemen saat ini dan analisisnya

292
Machine Translated by Google

kemungkinan kebutuhan di masa depan. Langkah kedua adalah pembentukan program pelatihan dan pengembangan.
Hal ini memerlukan keputusan seperti berikut: Seberapa sering kursus manajemen formal harus ditawarkan? Apakah pendidik dari luar
harus dilibatkan, atau haruskah staf internal yang mengajar? Siapa yang harus dilibatkan dalam pengajaran bagian didaktik? Apakah sebaiknya
ada dua tingkat kelas, satu untuk tingkat pertama dan satu lagi untuk manajer tingkat menengah? Haruskah kursus pengembangan
manajemen terbuka untuk semua orang, atau haruskah peserta direkomendasikan oleh seseorang dari manajemen? Selain isi
kursus formal, metode lain apa yang harus digunakan untuk mengembangkan manajer? Haruskah metode lain digunakan, seperti rotasi
pekerjaan melalui sistem pengganti yang memasangkan orang-orang terpilih dengan seorang manajer dan pembinaan manajemen?

Dimasukkannya kegiatan pembelajaran sosial juga merupakan bagian berharga dari pengembangan manajemen. Pengelolaan
Pengembangan tidak akan berhasil kecuali peserta didik memiliki kesempatan yang luas untuk mencoba keterampilan baru. Memberikan
teori manajemen didaktik saja kepada calon manajer tidak cukup mempersiapkan mereka untuk memiliki sikap, keterampilan, dan wawasan yang
diperlukan untuk manajemen yang efektif. Studi kasus, permainan manajemen, analisis transaksional, dan pelatihan kepekaan juga efektif
dalam mengubah sikap dan meningkatkan kesadaran diri. Semua teknik tersebut tepat menggunakan strategi teori pembelajaran sosial.

Kompetensi Berkelanjutan sebagai Bagian dari Pengembangan Karir

Kompetensi yang berkelanjutan juga merupakan bagian dari manajemen karir. BusinessDictionary.com (2016b) mengemukakan bahwa definisi
profesional adalah “seseorang yang secara formal disertifikasi oleh badan profesional atau termasuk dalam profesi tertentu berdasarkan telah
menyelesaikan program studi dan/atau praktik yang disyaratkan, dan yang kompetensinya biasanya dapat diukur berdasarkan seperangkat
standar yang ditetapkan” (paragraf 1).
Huston (2017) mencatat bahwa sayangnya, di banyak negara, seorang praktisi bertekad untuk menjadi kompeten pada saat yang bersamaan
pada awalnya dilisensikan dan setelahnya, kecuali terbukti sebaliknya. Namun, yang jelas, lulus ujian lisensi dan terus bekerja
sebagai dokter tidak menjamin kompetensi sepanjang karier. Kompetensi memerlukan pembaruan pengetahuan dan praktik secara terus-
menerus, dan hal ini sulit dilakukan dalam lingkungan layanan kesehatan yang ditandai dengan teknologi baru yang berkembang pesat,
perubahan yang kacau, dan kemajuan klinis yang tiada henti.
Laporan Institute of Medicine (IOM, 2010) yang berjudul The Future of Nursing juga sejalan dengan hal tersebut, dan menyatakan
bahwa lulusan keperawatan kini memerlukan kompetensi di berbagai bidang, termasuk peningkatan berkelanjutan terhadap kualitas dan
keamanan sistem layanan kesehatan; informatika; praktik berbasis bukti; pengetahuan tentang sistem yang kompleks; keterampilan dan metode
kepemimpinan dan manajemen perbaikan berkelanjutan; kesehatan penduduk dan manajemen perawatan berbasis penduduk; dan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap kebijakan kesehatan. Setidaknya kita harus mempertanyakan berapa banyak perawat yang saat ini
berpraktik yang mampu menunjukkan kompetensi di semua bidang ini.
Menilai, memelihara, dan mendukung pemeliharaan kompetensi berkelanjutan merupakan tantangan dalam keperawatan
profesional. Misalnya, Huston (2017) mencatat bahwa beberapa perawat mengembangkan kompetensi tingkat tinggi dalam bidang praktik
keperawatan tertentu sebagai hasil dari pengalaman kerja dan spesialisasi dengan mengorbankan kemampuan untuk tetap mengikuti bidang
praktik lainnya. Selain itu, pemberi kerja sering kali meminta perawat untuk memberikan perawatan di bidang praktik di luar bidang keahliannya
karena kekurangan perawat mendorong mereka untuk melakukan hal tersebut. Selain itu, banyak penilaian kompetensi saat ini yang lebih berfokus
pada keterampilan dibandingkan pengetahuan (Huston, 2017). Masalah ini juga diperumit oleh kenyataan bahwa tidak ada standar nasional
untuk mendefinisikan, mengukur, atau memerlukan kompetensi berkelanjutan dalam bidang keperawatan.

Manajer harus menilai tingkat kompetensi setiap karyawan tidak hanya sebagai bagian dari penilaian kinerja tetapi juga sebagai bagian dari
pengembangan karir. Penilaian ini harus mengarah pada pengembangan rencana yang menguraikan apa yang harus dilakukan karyawan untuk
mencapai kompetensi yang diinginkan baik pada posisi saat ini maupun di masa depan. Namun seringkali, penilaian kompetensi hanya berfokus
pada apakah karyawan telah mencapai tingkat kompetensi minimal yang disyaratkan untuk memenuhi standar federal, negara bagian, atau
organisasi saat ini dan bukan pada bagaimana cara melampaui tingkat kompetensi tersebut. Oleh karena itu, penilaian kompetensi dan
penetapan tujuan dalam perencanaan karier bersifat proaktif, dengan karyawan mengidentifikasi area potensi pertumbuhan di masa depan
dan manajer membantu mengidentifikasi strategi yang dapat membantu karyawan mencapai tujuan tersebut.

Penilaian kompetensi dan penetapan tujuan dalam perencanaan karir harus membantu karyawan mengidentifikasi
bagaimana cara melampaui tingkat kompetensi minimum.

293
Machine Translated by Google

Tentu saja, beberapa tanggung jawab individu untuk mempertahankan kompetensi dan mengejar pembelajaran seumur hidup
disarankan oleh Kode Etik Perawat American Nurses Association (ANA) dengan Pernyataan Interpretasi dalam pernyataannya bahwa
perawat berkewajiban untuk memberikan asuhan keperawatan yang memadai dan kompeten (ANA, 2015). Undang-undang Praktik
Perawat Negara juga meminta pertanggungjawaban perawat untuk bersikap wajar dan bijaksana dalam praktik mereka. Kedua
standar tersebut mengharuskan perawat untuk memiliki setidaknya beberapa tanggung jawab pribadi untuk terus menilai kompetensi
profesionalnya melalui praktik reflektif (Huston, 2017). Selain itu, laporan IOM (2010) Masa Depan Keperawatan menyerukan sekolah
keperawatan dan perawat untuk melakukan pembelajaran seumur hidup.

Individu RN memiliki kewajiban profesional untuk mengupayakan pembelajaran seumur hidup dan
mempertahankan kompetensi.

Pendidikan Berkelanjutan Wajib untuk Mendorong Kompetensi Berkelanjutan

Banyak asosiasi profesional dan negara bagian telah mengamanatkan pendidikan berkelanjutan (CE) untuk pembaruan lisensi RN
dalam upaya untuk meningkatkan kompetensi berkelanjutan. Memang benar, sebagian besar negara bagian di Amerika Serikat memiliki
semacam persyaratan CE untuk pembaruan lisensi perawat profesional. Persyaratan ini biasanya bervariasi dari beberapa jam hingga
30 jam, setiap 2 tahun.
Pendekatan CE terhadap kompetensi berkelanjutan masih menjadi kontroversi karena terbatasnya penelitian yang menunjukkan
korelasi antara CE, kompetensi berkelanjutan, dan peningkatan outcome pasien. Selain itu, banyak organisasi profesional telah
menyatakan keprihatinannya terhadap kualitas kursus CE yang diamanatkan dan kurangnya kursus untuk para ahli dan spesialis.
Demikian pula, tidak ada kesepakatan mengenai jumlah kredit tahunan optimal yang diperlukan untuk memastikan kompetensi, dan
jenis CE yang dibutuhkan tampaknya sangat bervariasi berdasarkan usia dan tahapan karier (Pool, Poell, Berings, & Cate, 2015) (lihat
Memeriksa Bukti 11.1). Sampai konsensus dapat dicapai mengenai bagaimana CE harus diberikan, apa dan berapa banyak yang
dibutuhkan, dan sampai temuan penelitian menunjukkan hubungan empiris antara CE dan kompetensi penyedia layanan, sulit untuk
menyebut CE sebagai ukuran kompetensi berkelanjutan yang valid dan dapat diandalkan.

MEMERIKSA BUKTI 11.1

Sumber: Pool, IA, Poell, RF, Berings, MG, & Cate, OT (2015). Strategi untuk melanjutkan
pengembangan profesional di kalangan perawat muda, paruh baya, dan lebih tua: Pendekatan biografi.
Jurnal Internasional Studi Keperawatan, 52(5), 939–950. doi:10.1016/ j.ijnurstu.2015.02.004

Psikologi masa hidup menunjukkan bahwa motif yang berhubungan dengan pekerjaan
berubah seiring bertambahnya usia, sehingga mengarah pada harapan bahwa motif untuk
melanjutkan pengembangan profesional juga berubah. Untuk lebih memahami strategi
pengembangan profesional berkelanjutan perawat berdasarkan kelompok umur, para peneliti
melakukan penelitian kualitatif menggunakan wawancara semi terstruktur dari perspektif biografi.
Dua puluh satu perawat dalam tiga kelompok umur dari rumah sakit umum dan akademik di
Belanda berpartisipasi. Di semua kelompok umur, pekerjaan sehari-hari merupakan
pemicu penting bagi pengembangan profesional. Melakukan tugas-tugas tambahan atau baru
tampaknya menjadi pemicu tambahan untuk melakukan kegiatan belajar.
Data tersebut mengungkapkan perbedaan dalam melanjutkan strategi pengembangan
profesional terkait dengan tahapan usia: “Mendapatkan pengalaman dan membangun karier”
penting bagi perawat muda, “keseimbangan pekerjaan-kehidupan” dan “menjaga
pekerjaan tetap menarik dan bervariasi” adalah prioritas bagi perawat paruh baya. perawat, dan
“konsistensi di tempat kerja” penting bagi perawat yang lebih tua. Para peneliti mencatat bahwa
perbedaan dalam strategi ini tampaknya berkaitan dengan kepemilikan lahan, perspektif terhadap
masa depan, dan situasi di negara asal. Perawat yang lebih muda memandang masa
depan sebagai hal yang terbuka, dan mempertimbangkan berbagai kemungkinan pengembangan
karier, sedangkan perawat yang lebih tua cenderung untuk tetap melakukan pekerjaan yang sama
selama mereka mampu secara fisik. Pentingnya pengembangan karir dan pendidikan
pascasarjana tampaknya menurun seiring bertambahnya usia. Temuan ini juga menunjukkan penurunan terkait usia

294
Machine Translated by Google

preferensi untuk pertumbuhan, meskipun motif pengembangan profesional yang berkelanjutan, seperti

meningkatkan pengetahuan atau mengikuti perkembangan terkini tetap menjadi hal yang penting.

LATIHAN BELAJAR 11.4

Apakah Wajib Pendidikan Berkelanjutan Menjamin Kompetensi Keperawatan?

Mayoritas negara bagian di Amerika Serikat memiliki semacam persyaratan CE untuk perawat profesional

perpanjangan lisensi meskipun faktanya hanya ada penelitian terbatas yang menunjukkan korelasi antara CE, kompetensi berkelanjutan,
dan peningkatan hasil pasien. Selain itu, CE yang diambil tidak diharuskan berhubungan dengan bidang praktik RN, juga tidak ada kesepakatan
mengenai jumlah kredit tahunan optimal yang diperlukan untuk memastikan kompetensi.

PENUGASAN:

Dalam kelompok kecil, diskusikan penggunaan CE sebagai ukuran kompetensi berkelanjutan dalam keperawatan yang valid dan dapat
diandalkan.

Sertifikasi Spesialisasi Profesional

Sertifikasi spesialisasi profesional adalah salah satu cara seorang karyawan dapat menunjukkan pencapaian kompetensi tingkat lanjut. Untuk
mencapai sertifikasi profesional, perawat harus memenuhi kriteria kelayakan yang mungkin mencakup tahun dan jenis pengalaman kerja, serta
tingkat pendidikan minimum, lisensi keperawatan aktif, dan keberhasilan menyelesaikan ujian yang diselenggarakan secara nasional (Huston,
2017). Sertifikasi biasanya berlangsung 5
bertahun-tahun.

Asosiasi profesi memberikan sertifikasi spesialisasi sebagai proses formal namun sukarela untuk menunjukkan keahlian dalam bidang
keperawatan tertentu. Misalnya, ANA mendirikan Program Sertifikasi ANA pada tahun 1973 untuk memberikan pengakuan nyata atas pencapaian
profesional dalam bidang keperawatan fungsional atau klinis tertentu. American Nurses Credentialing Center (ANCC), anak perusahaan ANA,
menjadi perusahaannya sendiri pada tahun 1991 dan sejak itu telah mensertifikasi ratusan ribu perawat di seluruh Amerika Serikat dan
wilayahnya di lebih dari 40 bidang praktik keperawatan khusus dan lanjutan. Beberapa organisasi lain yang menawarkan sertifikasi khusus untuk
perawat adalah American Association of Critical-Care Nurses, American Association of Nurse Anesthetists, American College of Nurse-
Midwives, Board of Certification for Emergency Nursing, dan Rehabilitation Nursing Certification Board. .

Huston (2017) mencatat bahwa manajer perawat tingkat menengah dan ataslah yang memainkan peran paling signifikan dalam
menciptakan lingkungan kerja yang menghargai dan menghargai sertifikasi. Misalnya, manajer perawat dapat memberikan penggantian biaya
sekolah atau insentif gaji kepada pekerja yang ingin mendapatkan sertifikasi. Manajer juga dapat menunjukkan dukungan mereka terhadap sertifikasi
profesional dengan memberikan karyawan waktu istirahat untuk mengikuti ujian sertifikasi dan dengan memberikan pengakuan publik kepada karyawan
yang telah memperoleh sertifikasi khusus.

Manfaat Sertifikasi Spesialisasi

Perawat bersertifikat sering kali mendapatkan banyak keuntungan pribadi terkait dengan pencapaian status tersebut, termasuk promosi yang lebih
cepat dalam jenjang karier, peluang kemajuan, dan perasaan berhasil. Selain itu, perawat bersertifikat sering kali memperoleh penghasilan lebih besar
dibandingkan rekan mereka yang tidak bersertifikat.
Selain itu, banyak penelitian dalam dekade terakhir menunjukkan bahwa sertifikasi dapat meningkatkan hasil pasien dan menciptakan
lingkungan kerja yang positif. Misalnya, Boyle, Cramer, Potter, Gatua, dan Stobinski (2014) meneliti dampak sertifikasi keperawatan khusus terhadap
outcome pasien di unit perawatan intensif bedah dan unit perioperatif dan menemukan tingkat infeksi aliran darah terkait jalur sentral yang lebih
rendah ketika perawat memiliki spesialisasi. sertifikasi. Fitzpatrick, Campo, dan Gacki-Smith (2014) ditemukan

295
Machine Translated by Google

perbedaan yang signifikan dalam persepsi pemberdayaan antara staf perawat gawat darurat yang memiliki sertifikasi khusus dan
mereka yang tidak. Selain itu, Boyle, Cramer, Potter, dan Staggs (2015) menemukan hubungan terbalik kecil yang signifikan secara
statistik antara tingkat sertifikasi spesialisasi keperawatan nasional RN dan tingkat kegagalan total; peningkatan tingkat sertifikasi spesialisasi
dari waktu ke waktu cenderung dikaitkan dengan peningkatan tingkat penurunan total dari waktu ke waktu. Ringkasan manfaat yang terkait
dengan sertifikasi profesi ditunjukkan pada Tampilan 11.4.

MENAMPILKAN 11.4 Manfaat Sertifikasi Profesi

Memberikan rasa pencapaian dan prestasi

Validasi pengetahuan khusus dan kompetensi kepada teman sebaya dan pasien
Peningkatan kredibilitas
Meningkatkan rasa percaya diri

Mempromosikan otonomi praktik yang lebih besar

Memberikan peningkatan peluang karir dan daya saing yang lebih besar di pasar kerja
Dapat menghasilkan insentif gaji
Peningkatan hasil pasien
Peningkatan tingkat pemberdayaan yang dirasakan menciptakan budaya kerja yang lebih positif

Sumber: Huston, CJ (2017). Menjamin kompetensi penyedia melalui lisensi, pendidikan berkelanjutan, dan sertifikasi. Dalam CJ Huston (Ed.),
Masalah profesional dalam keperawatan: Tantangan & peluang (edisi ke-4, hlm. 317–331). Philadelphia, PA: Lippincott Williams & Wilkins.

Praktek Reflektif dan Portofolio Profesional

Praktik reflektif juga telah disarankan sebagai strategi untuk meningkatkan pertumbuhan pribadi dan kompetensi berkelanjutan
dalam keperawatan. Praktik reflektif didefinisikan oleh Dewan Keperawatan Carolina Utara (NCBN, 2016) sebagai “suatu proses penilaian
praktik seseorang untuk mengidentifikasi dan mencari peluang pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi berkelanjutan” (paragraf 8).
Yang melekat dalam proses ini adalah evaluasi dan penggabungan pembelajaran ini ke dalam praktik seseorang. Penilaian diri seperti ini
semakin populer sebagai cara untuk meningkatkan praktik profesional dan mempertahankan kompetensi. Seringkali, hal ini dilakukan
melalui penggunaan portofolio profesional untuk kompetensi
penilaian.

Misalnya, North Carolina sekarang mengharuskan RN untuk menggunakan pendekatan praktik reflektif untuk melakukan penilaian mandiri.
penilaian praktiknya dan mengembangkan rencana untuk mempertahankan kompetensi (NCBN, 2016). Penilaian ini bersifat
individual pada area praktik perawat berlisensi. RN yang meminta perpanjangan atau pemulihan lisensi harus membuktikan
telah menyelesaikan kegiatan pembelajaran yang diperlukan untuk melanjutkan kompetensi dan bersiap untuk menyerahkan bukti
penyelesaian jika diminta oleh dewan dalam audit acak (NCBN, 2016).
Portofolio profesional, yang harus dipelihara oleh semua perawat, dapat digambarkan sebagai kumpulan materi yang mendokumentasikan
kompetensi perawat dan menggambarkan keahlian perawat. Portofolio profesional biasanya berisi sejumlah komponen inti, seperti informasi
biografi; latar belakang pendidikan; sertifikasi dicapai; Riwayat pekerjaan; sebuah ringkasan; catatan kompetensi atau daftar
periksa; tujuan pribadi dan profesional; pengalaman pengembangan profesional, presentasi, konsultasi, dan publikasi; kegiatan
profesional dan komunitas; penghargaan dan penghargaan; dan surat ucapan terima kasih dari pasien, keluarga, teman sejawat,
organisasi, dan lain-lain.

Semua perawat harus memelihara portofolio untuk mencerminkan pertumbuhan profesional mereka sepanjang masa kerja mereka
karier.

Mempertahankan portofolio profesional menghindari hilangnya kesempatan untuk menyimpan dokumen karena perawat profesional harus
selalu memiliki dokumentasi yang tersedia untuk mengejar promosi, untuk mempertimbangkan posisi baru, atau untuk

296
Machine Translated by Google

melamar posisi lain dalam pekerjaan mereka saat ini. Namun Sinclair, Bowen, dan Donkin (2013) mencatat bahwa agar portofolio
profesional benar-benar memiliki nilai, portofolio tersebut harus lebih dari sekadar kumpulan bukti pencapaian; hal ini harus
mencakup refleksi dan digunakan secara aktif sebagai alat untuk mendorong pertumbuhan profesional sepanjang karier
seseorang. Hanya dengan demikian, hal ini akan mendorong proses siklus pengembangan profesional yang berkesinambungan
yang mendukung pemeliharaan kompetensi berkelanjutan.

LATIHAN BELAJAR 11.5

Membuat Portofolio Profesional

PENUGASAN:

1. Identifikasi kategori bukti yang akan Anda gunakan untuk menyusun portofolio profesional jika Anda ingin
membuatnya hari ini.
2. Identifikasi bukti spesifik yang dapat Anda sertakan dalam masing-masing kategori tersebut. Bukti apa yang
ada saat ini dan apa yang perlu dibuat?
3. Bagaimana Anda memasukkan refleksi dalam menciptakan portofolio profesional pribadi?

Perencanaan Karir dan Perawat Pascasarjana Baru

Selama krisis ekonomi baru-baru ini, banyak lulusan baru yang terburu-buru mencari “pekerjaan”—pekerjaan apa pun—di
bidang keperawatan, lupa bahwa keputusan awal untuk bekerja pun sangat penting untuk mencapai rencana karier jangka panjang mereka.
Lulusan baru harus memilih pekerjaan pertama mereka dengan bijak dan mencari pekerjaan di fasilitas dengan reputasi yang kuat
dalam tata kelola bersama, budaya kerja yang positif, dan reputasi keunggulan di berbagai bidang.
Mencari pekerjaan di fasilitas dengan program orientasi, magang, residensi, dan fellowship juga penting bagi lulusan baru
karena memerlukan waktu untuk mendapatkan keahlian dan kepercayaan diri yang merupakan bagian dari menjadi perawat ahli.
Mentor dan pembimbing juga harus tersedia untuk mendukung lulusan perawat baru dan menjadi teladan dalam pengambilan
keputusan dan praktik klinis yang berkualitas tinggi dan berbasis bukti. Jika lulusan baru memiliki pengalaman kerja pertama yang
positif dan membina, ia akan lebih mungkin mengambil risiko karier di masa depan, mengejar pembelajaran seumur hidup, dan
memiliki energi serta komitmen untuk terlibat dalam isu-isu yang lebih besar dalam profesinya.

Lulusan baru juga memiliki tanggung jawab selama beberapa tahun pertama kerja untuk mendapatkan keahlian yang
mereka perlukan agar memiliki lebih banyak peluang untuk perbedaan karir di masa depan. Hal ini termasuk menjadi ahli dalam satu
atau lebih bidang praktik, memperoleh sertifikasi profesional, dan mendapat informasi lengkap tentang masalah keperawatan
dan layanan kesehatan profesional. Ini juga merupakan masa di mana partisipasi dalam asosiasi profesional memiliki nilai yang besar
karena adanya peluang untuk pendampingan dan jaringan. Terakhir, semua lulusan baru harus mempertimbangkan pada titik
mana pendidikan formal lanjutan akan menjadi bagian dari jenjang karir dan perjalanan profesional mereka.

Program Transisi ke Praktik/Residensi untuk Perawat Pascasarjana Baru

Argumen telah berkembang selama dekade terakhir mengenai perlunya program transisi ke praktik (juga dikenal sebagai
residensi, magang, atau magang) bagi lulusan baru program keperawatan. Jones dan West (2017) mencatat bahwa perawat
lulusan baru sering kali mulai bekerja dengan masa orientasi kurang dari beberapa minggu, berbeda dengan sebagian besar profesi
lain, yang memerlukan magang atau residensi formal dan sering kali terstandarisasi.
Hal ini sebagian besar merupakan hasil sisa dari sistem pendidikan keperawatan tradisional yang didasarkan pada
program magang dan pelatihan berbasis rumah sakit, yang menyebabkan siswa menerima diploma keperawatan.
Jones dan West (2017) berpendapat bahwa sistem pemberian layanan kesehatan yang terus berubah, dengan meningkatnya
kompleksitas perawatan pasien, teknologi yang berkembang, dan fokus pada keselamatan pasien, telah meningkatkan standar
harapan bagi lulusan perawat baru. Lulusan baru kini harus mulai berjalan dengan berkembang dengan baik

297
Machine Translated by Google

keterampilan berpikir kritis dan pemecahan masalah, kemampuan untuk melakukan penilaian klinis dengan pengetahuan untuk berlatih
dari perspektif berbasis bukti dan berorientasi pada hasil, dan kemampuan untuk berkembang secara efektif dari pemula hingga ahli dalam
kompetensi.
Harapan yang tinggi tersebut disertai dengan pelatihan pemagangan tingkat lanjut yang tidak memadai sering kali berujung pada tingginya
tingkat turnover untuk perawat lulusan baru. Selain itu, keselamatan pasien dan kualitas layanan berisiko jika lulusan baru tidak memiliki
keterampilan berpikir kritis atau kompetensi yang diperlukan untuk menerapkan penilaian kritis terhadap situasi pasien. Jones dan West (2017)
menyarankan agar program transisi ke praktik menjembatani kesenjangan tersebut dengan memberikan kesempatan bagi lulusan baru untuk
mengambil pembelajaran dari sekolah perawat dan menerapkannya dalam situasi pembelajaran klinis yang diperluas, intensif, dan terintegrasi
sambil memberikan perawatan pasien langsung— sama seperti magang dokter didasarkan pada penerapan pembelajaran akademis dalam
perawatan pasien yang sebenarnya dan transisi ke peran profesional.

Program transisi ke praktik yang dirancang dengan baik akan memperkuat keterampilan dan kompetensi lulusan baru
mempersiapkan perawat baru untuk tuntutan merawat pasien. Selain itu, pendekatan transisi yang sistematis tidak hanya memfasilitasi
“on-boarding” (integrasi ke dalam staf di unit keperawatan untuk memberikan perawatan pasien langsung) namun juga mengurangi
pergantian lulusan baru yang tidak siap dan tidak puas.
Jones dan West (2017) menyatakan bahwa pemberi kerja dan akademisi sama-sama mempunyai kewajiban untuk menjembatani pelajar
hingga perawat praktik dan bahwa penyertaan program transisi ke praktik semakin dianggap sebagai harapan dalam proses pendidikan
keperawatan dan pengembangan karier. Memang benar, laporan IOM (2010) Masa Depan Keperawatan mengidentifikasi program transisi/
residensi sebagai salah satu dari delapan rekomendasi utama untuk mewujudkan kontribusi keperawatan terhadap tuntutan
reformasi layanan kesehatan. IOM menyarankan “Dewan Keperawatan negara bagian, badan akreditasi, pemerintah federal, dan organisasi
layanan kesehatan harus mengambil tindakan untuk mendukung penyelesaian program transisi ke praktik (residensi perawat) setelah mereka
menyelesaikan pra-lisensi atau program lanjutan. program gelar praktik atau ketika mereka sedang bertransisi ke bidang praktik klinis baru” (hal.
280).

Ada berbagai jenis program transisi ke praktik (Jones & West, 2017). Ada program yang dimulai
di tahun terakhir sekolah perawat dan dilanjutkan melalui lisensi, meskipun program ini umumnya tidak dimaksudkan untuk menggantikan
residensi berbasis pemberi kerja, yang sering kali diperpanjang hingga 1 tahun dan memiliki pengalaman yang terstruktur dan dibimbing
secara terencana. Sebagian besar program transisi ke praktik adalah “kelas lulusan baru” berbasis pemberi kerja di rumah sakit atau
program berbasis pemberi kerja (rumah sakit) yang memerlukan waktu penyelesaian hingga satu tahun. Namun ada pula yang
diperuntukkan bagi lulusan baru yang belum mendapatkan pekerjaan, sehingga mereka dapat memperoleh keterampilan agar lebih siap
kerja.
Program transisi ke praktik tradisional (residensi) didanai dan disediakan oleh pemberi kerja (biasanya rumah sakit). Rumah sakit
mempekerjakan sekelompok RN lulusan baru dan menyediakan kurikulum selama 6 bulan hingga 1 tahun pertama masa kerja mereka. Penerima
lulusan baru mungkin menerima gaji sebagian atau penuh, meskipun mereka tidak menerima pasien penuh selama beberapa waktu selama
masa residensi mereka. Namun, program transisi ke praktik juga ditemukan di lingkungan nonakut, seperti klinik perawatan primer, klinik
kesehatan perilaku, perawatan jangka panjang, kesehatan rumah, lembaga pemasyarakatan, sekolah keperawatan, dan kesehatan
masyarakat, dan program tersebut memberikan paparan terhadap karir. jalur yang mungkin belum pernah dipertimbangkan oleh lulusan baru
dan juga memberikan peluang bagi pemberi kerja non-akut untuk mempertimbangkan mempekerjakan perawat lulusan baru (Jones & West,
2017).

LATIHAN BELAJAR 11.6

Mengatasi Masalah Residensi Perawat

Jones dan West (2017) mencatat bahwa meskipun banyak kelompok yang secara aktif bekerja untuk menjamin perawat tersebut

tempat tinggal ada untuk memberikan landasan yang kuat bagi pengembangan karir yang sukses di bidang keperawatan, banyak pertanyaan
yang terus muncul tentang alokasi sumber daya (manusia dan fiskal).

PENUGASAN:

Pilih salah satu dari empat pertanyaan berikut dan tulis esai satu halaman untuk mempertahankan jawaban Anda.

298
Machine Translated by Google

1. Sekolah telah menyuarakan keprihatinan bahwa program transisi ke praktik mengambil slot preseptor yang
secara historis dialokasikan kepada siswa yang memiliki pralisensi. Apakah Anda mendukung realokasi
sumber daya ini?
2. Apakah program transisi/residensi harus menjadi persyaratan penyelesaian
pendidikan keperawatan?
3. Residensi secara historis merupakan biaya yang ditanggung oleh rumah sakit atau pemberi kerja. Apakah biaya ini harus
ditanggung bersama dan mengapa?
4. Apakah Anda akan berpartisipasi dalam program transisi ke praktik berbasis sekolah tanpa tunjangan terkait jika program tersebut
dapat membantu Anda memperoleh pengalaman? Apakah Anda akan membayar untuk berpartisipasi?

Persiapan Resume
Meskipun terdapat upaya terbaik organisasi untuk membantu bawahan mengidentifikasi kebutuhan, keinginan, dan peluang karier, cara karyawan
menampilkan diri mereka sering kali menentukan apakah peluang karier yang diinginkan menjadi kenyataan. Menciptakan citra positif sering kali
bergantung pada keterampilan wawancara yang dikembangkan dengan baik (lihat Bab 15) dan resume yang dipersiapkan dengan baik. “Hanya
sedikit dokumen yang lebih penting bagi karir profesional Anda dibandingkan resume, karena resume berkualitas tinggi diperlukan untuk
membedakan diri Anda dari banyak pelamar, dan mengungkapkan kepada pemberi kerja apa yang membuat Anda istimewa dan mengapa
Anda akan sukses” (Resumé 2015, 2015 /2016a, para.
1). Resume juga merupakan alat penyaringan yang digunakan oleh pemberi kerja untuk memilih pelamar dan membuat keputusan promosi; oleh
karena itu, mempertahankan resume profesional terkini merupakan kebutuhan perencanaan karir bagi para profesional layanan
kesehatan dan tidak boleh dianggap enteng.

Format Resume
Ada berbagai gaya dan format resume yang dapat diterima. Namun, karena resume mewakili profesionalisme pelamar dan perekrut
menggunakannya untuk merangkum kualifikasi pelamar, resume harus disiapkan secara profesional, berkesan, dan cepat menarik perhatian
pembaca. Pedoman umum persiapan resume ditunjukkan pada Tampilan 11.5. Contoh resume ditunjukkan pada Gambar 11.2.

MENAMPILKAN 11.5 Pedoman Umum Persiapan Resume

Simpan resume sepanjang 1 hingga 2 halaman (Slack, nd).

Usahakan tulisan Anda singkat dan jelas.
Targetkan pekerjaan yang Anda inginkan dan kualifikasi Anda dengan apa yang Anda tulis. Resume rata-rata hanya mendapat perhatian
beberapa detik dari perekrut, jadi buatlah poin-poin penting menonjol.
Ketik dokumen dalam format font tunggal yang mudah dibaca (disarankan font 12 poin atau lebih besar).
Gunakan poin-poin atau kalimat-kalimat.
Meliputi latar belakang pendidikan, riwayat pekerjaan, penghargaan atau kehormatan yang diterima, prestasi ilmiah seperti publikasi dan
presentasi, dan kegiatan pengabdian kepada masyarakat.
Jangan sertakan informasi pribadi seperti status perkawinan, usia, apakah Anda memiliki anak, etnis, atau afiliasi agama.

Maksimalkan kelebihan Anda dan minimalkan kelemahan Anda.

Jangan melebih-lebihkan pencapaian Anda karena hal itu akan membahayakan kredibilitas Anda.
Gunakan tata bahasa yang baik, tanda baca yang benar, dan struktur kalimat yang tepat. Kesalahan ketik menunjukkan bahwa Anda
mungkin tidak serius dalam melamar pekerjaan atau kualitas pekerjaan Anda di bawah standar.
Cobalah untuk menghindari penggunaan kata-kata yang “menginspirasi kepercayaan diri” secara berlebihan seperti penuh semangat, terdorong,

atau berorientasi pada hasil karena kata-kata tersebut tidak mempunyai arti apa-apa tanpa konteks. Sebaliknya, buatlah resume Anda langsung dan to

the point dan tunjukkan, jangan katakan bagaimana Anda mencapai sesuatu (Slack, nd).

299
Machine Translated by Google

Gunakan kertas berkualitas tinggi, berwarna putih tebal, atau putih pucat untuk mencetak resume.

Pertimbangkan untuk menambahkan percikan warna pada resume hitam-putih Anda untuk membuatnya “menonjol” dari pesaing Anda

tetapi jangan berlebihan (Slack, nd). Hitam dan warna lain sudah cukup. Gunakan warna pada judul Anda dan pertahankan poin-poin Anda tetap

hitam.

Sertakan surat lamaran (baik melalui surat atau email), yang ditujukan kepada individu tertentu jika memungkinkan, untuk memperkenalkan

diri, menyoroti secara singkat poin-poin penting dari resume, dan memberikan kesan pertama yang positif.

Sertakan tujuan profesional atau pernyataan sasaran khusus untuk pekerjaan yang Anda inginkan.

Pastikan hanya untuk mencantumkan orang-orang yang mengenal Anda dengan baik selama beberapa waktu seperti 3 tahun sebagai daftar wasit

Anda (Resume 2015, 2015/2016b). Anda juga harus memberi tahu para wasit bahwa Anda telah mencantumkan mereka di resume Anda

sebagai wasit Anda sehingga ketika mereka dihubungi, mereka tidak bertanya-tanya siapa orang yang ditanyai.

Mengintegrasikan Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Karir

Perencanaan dan Pengembangan
Jelas bahwa manajemen karir yang tepat harus mendorong perencanaan dan pengembangan karir yang positif, mengurangi kelelahan,

mengurangi pengurangan karyawan, dan meningkatkan produktivitas. Fungsi manajemen dalam perencanaan dan pengembangan karir termasuk

menyebarkan informasi karir dan memposting lowongan pekerjaan. Manajer harus memiliki sistem pengembangan karir yang dikembangkan dengan baik

dan terencana bagi semua karyawan; sistem ini harus mencakup pembinaan jangka panjang, penggunaan transfer yang tepat, dan cara menangani

promosi. Kebijakan ini harus adil dan dikomunikasikan secara efektif kepada seluruh karyawan.

Dengan integrasi kepemimpinan, manajer menjadi lebih sadar bagaimana nilai-nilai mereka membentuk pribadi

keputusan karir. Selain itu, pemimpin-manajer menunjukkan minat yang tulus terhadap pengembangan karir seluruh karyawan. Perencanaan karir

didorong, dan pemimpin potensial diidentifikasi dan dikembangkan. Para pemimpin saat ini dihargai ketika mereka melihat orang-orang yang telah mereka

bantu kembangkan, maju dalam karir mereka dan pada gilirannya mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen pada orang lain.

Manajer yang efektif menyadari bahwa dalam semua keputusan karier, karyawan harus memutuskan kapan dia siap

untuk mengejar promosi, kembali ke sekolah, atau mengambil tanggung jawab yang lebih besar. Para pemimpin menyadari bahwa setiap orang

memandang kesuksesan secara berbeda. Meskipun program pengembangan karir bermanfaat bagi seluruh karyawan dan organisasi,

terdapat bonus tambahan bagi perawat profesional. Ketika perawat profesional memiliki

300
Machine Translated by Google

kesempatan untuk mengalami program pengembangan karir yang terencana, kelangsungan hidup yang lebih besar dan peningkatan
komitmen terhadap profesi sering terlihat.

KONSEP UTAMA

Ada banyak hasil dari program pengembangan karir yang membenarkan penerapannya.
Urutan pekerjaan karir harus membantu manajer dalam manajemen karir.
Program pengembangan karir terdiri dari serangkaian tanggung jawab pribadi yang disebut perencanaan karir dan
serangkaian tanggung jawab manajemen yang disebut manajemen karir.
Karyawan sering kali perlu didorong untuk membuat rencana karir jangka panjang yang lebih formal.
Perencanaan karir harus mencakup, minimal, komitmen terhadap penggunaan praktik berbasis bukti, mempelajari
keterampilan baru atau memperbaiki praktik melalui penggunaan panutan dan mentor, tetap sadar dan terlibat dalam
masalah profesional, dan melanjutkan pendidikan.
Merancang jalur karir merupakan bagian penting dari manajemen karir organisasi.
Manajer harus merencanakan intervensi spesifik yang mendorong pertumbuhan dan perkembangan pada setiap
bawahannya.

Kebanyakan individu mengalami kemajuan melalui tahapan karir yang normal dan dapat diprediksi. Shirey (2009)
menggambarkan tahapan ini sebagai janji, momentum, dan panen.
Benner (2013) menyarankan bahwa dalam transisi dari pemula ke ahli, perawat mengembangkan keterampilan dan
pemahaman tentang perawatan pasien dari waktu ke waktu melalui dasar pendidikan yang baik serta banyak
pengalaman. Dengan demikian, perawat baru beralih dari ketergantungan pada prinsip-prinsip abstrak masa lalu ke
penggunaan pengalaman konkret masa lalu dan mengubah persepsinya terhadap situasi menjadi bagian-bagian
yang utuh dan bukan bagian-bagian yang terpisah.
Pembinaan karir melibatkan membantu orang lain untuk mengidentifikasi tujuan profesional dan pilihan karir dan
merancang rencana karir untuk mencapai tujuan tersebut. Pembinaan ini harus bersifat jangka pendek dan jangka panjang.
Penilaian kompetensi dan penetapan tujuan dalam perencanaan karier harus membantu karyawan mengidentifikasi
cara melampaui tingkat kompetensi minimum yang disyaratkan oleh standar federal, negara bagian, atau organisasi.

Sertifikasi spesialisasi profesional adalah salah satu cara agar seorang karyawan dapat menunjukkan pencapaian
kompetensi tingkat lanjut.
Agar berhasil, pengembangan manajemen harus direncanakan dan didukung oleh manajemen tingkat atas.
Jenis program terencana ini disebut perencanaan suksesi.
Jika sikap dan wawasan manajemen yang tepat merupakan tujuan dari program pengembangan manajemen,
maka teknik pembelajaran sosial perlu menjadi bagian dari strategi pengajaran yang digunakan.
Ada berbagai jenis program transisi menuju praktik, namun semuanya terfokus pada membantu mahasiswa
keperawatan beralih dari sekolah ke dunia kerja.
Mempertahankan resume profesional terkini adalah kebutuhan perencanaan karir bagi profesional layanan
kesehatan dan tidak boleh dianggap enteng.
Surat pengantar (baik melalui surat atau email) harus selalu digunakan saat mengirimkan resume.
Tujuannya adalah untuk memperkenalkan pelamar, menyoroti secara singkat poin-poin penting dari resume, dan
memberikan kesan pertama yang positif.
Semua perawat harus memelihara portofolio profesional (kumpulan materi yang mendokumentasikan kompetensi
perawat dan menggambarkan keahlian perawat) untuk mencerminkan pertumbuhan profesional mereka sepanjang
karier mereka.

Latihan dan Penerapan Pembelajaran Tambahan

LATIHAN BELAJAR 11.7

301
Machine Translated by Google

Mengembangkan Rencana Karir 20 Tahun yang Realistis

Kembangkan rencana karir 20 tahun, dengan mempertimbangkan batasan tanggung jawab keluarga seperti
pernikahan, anak-anak, dan orang tua lanjut usia. Kritiklah rencana karier Anda untuk menentukan apakah rencana tersebut
layak dan apakah jadwal serta sasarannya realistis.

LATIHAN BELAJAR 11.8

Kebijakan Pencatatan Terkait Penggantian Biaya Pendidikan untuk Karir

Kemajuan

Anda telah ditunjuk menjadi komite staf perawat di lembaga kesehatan rumah Anda untuk membantu
mengembangkan serangkaian kebijakan mengenai penggantian biaya karyawan untuk pendidikan atau kemajuan karir.
Para karyawan berpendapat bahwa dukungan untuk kemajuan pendidikan tidak diberikan secara seragam dan tidak ada
kriteria untuk menentukan siapa yang memenuhi syarat.

PENUGASAN:

Kembangkan daftar lima sampai tujuh kebijakan mengenai siapa dan apa yang harus memenuhi syarat untuk biaya
pendidikan untuk kemajuan karir. Mampu membenarkan kriteria dan kebijakan Anda.

LATIHAN BELAJAR 11.9

Mempersiapkan Resume

Pusat medis tempat Anda melamar suatu posisi telah meminta Anda mengirimkan resume
dengan lamaran Anda. Siapkan resume profesional menggunakan pengalaman dan pendidikan Anda yang sebenarnya. Anda
dapat menggunakan gaya dan format apa pun yang Anda inginkan. Resume akan dikritik berdasarkan tampilan profesionalnya
dan kesesuaian konten yang disertakan.

LATIHAN BELAJAR 11.10

302
Machine Translated by Google

Menyusun Program Pengembangan Manajemen

Anda bertugas di komite ad hoc untuk menyusun program pengembangan manajemen. Milikmu

Organisasi telah meminta agar perawat penanggung jawab bekerja dengan pengembangan staf dan merencanakan program
pelatihan dan pendidikan selama 1 minggu yang akan diwajibkan bagi semua perawat penanggung jawab baru sebelum pengangkatan
mereka. Karena organisasi akan menanggung biaya program (misalnya, membayar waktu pendidik dan karyawan), Anda diharuskan
memilih konten dan metode pendidikan yang sesuai yang tidak akan melebihi 40 jam, termasuk waktu orientasi sebenarnya
oleh perawat yang bertanggung jawab.

PENUGASAN:

Kembangkan dan tuliskan rencana tersebut dan bagikan kepada kelas. Rencana Anda harus menggambarkan jam
kerja, konten, dan metode pendidikan.

LATIHAN BELAJAR 11.11

Pemetaan Karir

Perencanaan karir seringkali menjadi lebih mudah ketika peta karir dibuat untuk membantu dalam pengembangan jangka panjang

rencana utama. Gunakan panduan karir yang ditunjukkan pada Gambar 11.3, bersama dengan tanggung jawab individu untuk
pengembangan karir yang diuraikan pada Tabel 11.1, untuk membantu mengembangkan rencana pribadi yang dijelaskan dalam
Latihan Pembelajaran 11.7.

303
Machine Translated by Google

LATIHAN BELAJAR 11.12

Pembimbing yang Enggan (Marquis & Huston, 2012)

Anda adalah perawat lulusan baru dalam pekerjaan pertama Anda sebagai staf perawat di unit onkologi. Anda telah

ditugaskan untuk orientasi bersama Steve, seorang RN berpengalaman dan karyawan lama di unit tersebut. Namun ini adalah
pengalaman pertama Steve sebagai pembimbing. Steve adalah seorang dokter ahli, dan Anda mengagumi penilaiannya yang
berkualitas tinggi dan betapa intuitifnya diagnosis keperawatannya. Steve adalah teladan bagi Anda dalam hal tingkat keterampilan klinis
yang ingin Anda capai.
Steve, bagaimanapun, tampaknya mengalami kesulitan mengajar dalam peran pembimbing. Dia menyelesaikan pekerjaannya
dengan cepat dan sering, tanpa penjelasan—meskipun Anda berada di sisinya. Dia juga menolak untuk mengizinkan Anda
mempraktikkan banyak keterampilan dasar dan tugas yang memenuhi syarat untuk Anda lakukan, dan sebaliknya menyarankan agar Anda
hanya melihatnya melakukannya dan belajar dengan membayangi. Ketika Anda bertanya kepada Steve tentang praktik ini, dia meyakinkan
Anda bahwa dia yakin Anda kompeten dan bahwa Anda akan menjadi perawat yang baik, namun dia menyatakan bahwa dia belum
merasa nyaman untuk “membiarkan Anda melakukan segala sesuatunya sendiri.”
Anda menjadi semakin frustrasi dengan gaya preceptorship ini dan khawatir bahwa Anda tidak mendapatkan pengalaman yang
Anda perlukan untuk berfungsi secara mandiri sebagai RN ketika orientasi Anda berakhir dalam 4 minggu. Namun, Anda juga
menghargai kesempatan untuk bekerja sama dengan dokter yang terampil dan luar biasa

304