REFORMASI KESEHATAN

1.Renewing HFA 2000.

2. New Paradigm of Health
3. Krisis ekonomi → debt crisis → IMF structural
adjustment & Paris Club.
4. AFTA/NAFTA → globalisasi.
5. Inflasi biaya.
6. Transisi epidemiologi.
7. Demand thd mutu yankes (= kemewahan).
8. Paradigma yankes: Sosial → bisnis
Perenc : pemrth dominan → PSM & swasta.
top down → kombinasi. + kemitraan
9. Otonomi daerah.
PARADIGM SHIFT
1. Needs → demand
2. Disease → market segmen.
3. Public → private.
4. Public goods → private goods.
5. Subsidy → user charge
6. Fee for services → pre payment.
7. Social function → economic function.
8. Centralized → decentralized.
9. Top down → bottom up.
10 Fragmented → integrated (program)
11. Participation → partnership.
12. Beaurocratic → entrepreuneur.
13. Short term vision → long term (HRD).
14. Medical care → health care.
15. Health consumtion → health invesment.
Masuk abad 21 → situasi RS di Indonesia:
1. Fungsi sosial menurun → fungsi ekonomi meningkat
- Kebutuhan (needs) → demand (pasar)
- Jasa umum (public goods) → komoditi individu (private g.)
2. Isolasi & elitisme RS (konsep wilayah rujukan (hospital without
wall).
3. Orientasi manajemen RS ke internal belum ke stakeholders.
4. Orientasi pada input belum ada output dan dampak.
5. Perenc belum mengarah pada perenc. strategis.
6. Pola kerja msh birokratis, belum ke arah manajerial.
7. Orientasi pelayanan masih kearah petugas belum kearah costumer.
 RUMAH SAKIT SEBAGAI SUATU SISTEM

PROSES LUARAN
MASUKAN
Pelanggan Yan medik Pasien sembuh/
(sehat & sakit) UGD, ICU, cacat/ mati
Dokter Ranap, Rajal Sistem rujukan HASIL AKHIR
Perawat Kamar operasi Rs pendidikan: Pasien puas/
Karyawan lain Laboratorium Lulusan. Tidak
Sarana Administrasi Upaya preventif RS maju/ tidak
Peralatan dll
promotif

LINGKUNGAN LUAR: keluarga. masy, asuransi, pemrh, organs profesi dll

 REFORMASI RUMAH SAKIT

ENAM KOMPONEN SISTEM KES:

1. Pemerintah → regulasi,biaya, pembeli & penyedia yankes
2. Penyedia yankes → milik pem, swasta, LSM & tradisional.
3. Inst. penyedia SDM kes → sekolah & Perguruan tinggi.
4. Inst. pembeli yankes → badan askes, dinas2 kes, ko.masy.
5. Masyarakat → perorangan/ko.→ penerima yankes & PSM.
6. Institusi sektor lain /non kes.

PIHAK BERKEPENTINGAN (STAKEHOLDERS) RS:

1. Lingkungan langsung :
a. Mitra didlm sistem yankes : pemilik RS, Dewan Penyantun, Direksi,
karyawan RS, RS lain (jaringan rujukan), Dinkes, yankes
tradisional.
b. Mitra diluar sistem yankes: masy , LSM, organs.profesi, lembaga
finasial, instansi sektor lain, RS lain, pemasok.
2. Lingk. Tidak langsung:
a. Sosial : krisis kes krn krisis ekon, krisis kepercayaan kpd pem, krisis etika &
sosial, masy madani, pelanggaran etika & malpraktek → UU no.8/1999 ttg
perlindungan konsumen.
b. Teknologi : perkemb.pengobatan alternatif /tradisional, one dya care, tekn
diagnosis, telemedik & rekayasa genetika.
c, Ekonomi: krisis ekonomi, globalisasi (AFTA/NAFTA).
d. Politik.:demokratisasi, desentralisasi (otoda), elite politik → euforia reformasi.

Interaksi ant. Lingk. Langsung & tdk langsung → perubahan:

1. Perubahan struktural → bersifat kualitatif & permanen, contoh: krisis
kesehatan.
2. Perubahan siklis → bersifat kuantitatif & temporer, Contoh : krisis ekonomi.
Perubahan pd mitra diluar sistem yankes di Kab/kota:
1. Masy : transisi demo/epid, masy sbg mitra.
2. LSM : auditor thd pelay.pem
3. Lembaga finansial pem : perimb.keuangan pusat & daerah,
penganggran terpadu (blockgrant).
4. Kreditur PLN : tuntutan kredibilitas, integritas & profesionalisme →
keberhasilan investasi jk.panj.
5. Instansi2 sektor lain → swastanisasi UPT pem (mis: RSPP menj. PT
& go public).
6. Depkes : RS “proaktif”, pelayanan prima, paradigma sehat, SOT
jajaran kes baru/merger, penyerahan RS vertikal Depkes ke Pemda,
Perenc strat.RS, dikotomi RSUD- Dinkes, subsidi utk si miskin,
pembiayaan pra upaya/ askes sosial, integrated planning, peran sbg
regulator & pengarah,
Perubahan2 tsb → perlu dipahami manajer RS → analisis SWOT
→ perubahan struktural atau siklis, implikasinya thd RS dan
kemampuan RS utk adaptasi.
1. Pandangan produksi perusahaan:
❖ Perbedaan fungsi & peran pemilik, manajer & staf → kabur → sebag.besar
ditentukan oleh pemilik (Pemerintah, BUMN, swasta).
❖ Perhatian pd manajemen sgt minim -→ menerima sb daya dr pemilik, diubah
jadi pelayanan → jual ke konsumen.
❖ Pola manajemen sentralistis, kreativitas & inisiatif rendah.
❖ Pemilik merangkap pengelola → sentralistik (terpusat).
❖ Pengelolaan SDM → etos jabatan – bukan etos prestasi, rekruitmen &
pendayagunaan SDM – sentralistik, blm “costumer oriented” .
❖ Pengelolaan keuangan → sistem anggaran terkotak2, DIP & DIK tdak
berkaitan, tak ada anggaran pemeliharaan di DIP, sulit melaks evaluasi keu RS
pem, RS pem blm “sadar biaya”.
❖ Sebag besar RS pem berpandangan produksi perusahaan.
PANDANGAN PRODUKSI PERUSAHAAN
TERHADAP RUMAH SAKIT

PEMILIK

RUMAH
PEMASOK SAKIT PELANGGAN
2. PANDANGAN MANAJERIAL PERUSAHAAN:
❖ Ada pemisahan fungsi & paran ant.pemilik, manajer & karyawan RS.
❖ RS (Pem) swadana merup perubh dari pandangan produksi menuju
pandangan manajerial perusahaan. Di USA, pand. Manajerial perush
diterapkan pada dekade 60-70 an.
❖ RS swadana → otonomi lebih banyak utk kelola RT RS.
❖ Wewenagn Dewan Penyantun RS → menambah/mengurangi
pelayanan ttt, anggaran operasional & investasi, hak staf medis,
perenc.strategis RS, pengangkatan direktur/CEO, evaluasi kinerja
manajer RS.
❖ SK Menkes 983/1993 ttg Pedoman Organisasi RSU → Dewan
Penyantun RSU swadana ad kelompok penasehat/pengarah (unsur
pemilik RSU, Pem & tokoh masy) → Mengarahkan direktur RS – misi
RS, masa kerja 3 thn 7 ditetapkan oleh pemilik RS.
❖ SK Menkes 157/1999 → direktur RSU tidak harus seorang dokter,
profesionalisme , pemisahan fungsi manajer & karyawan
❖ Semua RSU vertikal → unit swadana pusat.
❖ UU no.20/1997 ttg PNBP – berlaku utk jenis2 pungutan pem. Pusat →
kemunduran konsep RSU swadana→ RS vertikal wajib setor pendapatannya ke
kas negara. Hal ini juga berlaku bagi RSUD krn UU no.18/1997 ttg Retribusi
Daerah.
- RSUD di daerah “minus” → sumber PAD 930%-45%).
- RSUD hrs mengajukan permohonan biaya kpd Pemda →
berdampak pd pelayanan, shg “pelayanan prima”
(SK.Menkowasbang/PAN no.145/1999) sulit dilaksanakan.
❖ Banyak peraturan kontraproduktif utk wujudkan pandangan manajerial
perusahaan menj. Pand.produksi perusahaan.
❖ Orientasi pandangan ini → hasil/keuntungan sebesar2nya, dengan manajemen yg
profesional & kebebasan kelola RT.
PANDANGAN MANAJERIAL PERUSAHAAN
TERHADAP RUMAH SAKIT
PEMILIK

DEWAN
PENYANTUN

MANAJEMEN
PEMASOK PELANGGAN
RUMAH SAKIT

KARYAWAN
3.PANDANGAN PIHAK BERKEPENTINGAN (STAKEHOLDERS):
❖ Dekade 80-90an perubahan lingkungan sgt cepat.
❖ Stakeholders merup mitra RS (partnership).
❖ Pandangan ini menuntut manajer RS utk visioner, antisipatif &
proaktif.
❖ Pemikiran & penerapan “RS proaktif” al. lewat penerapan manajemen
strategis RS.
❖ Orientasi tidaks ekedar hasil/keuntungan yang besar ttp juga
kelangsungan hidup RS dimasa depan.
❖ Di Indonesia → pandangan ini masih bersifat wacana, belum
diterapkan sec. sistematis.

SITUASI PERUMAHSAKITAN DI INDONESIA SAAT INI:

❖ SOT RSU vertikal Depkes (SK Menkes 983/1992) dan SOT RSUD
(Permendagri No.22/1993) → kurang cerminkan fungsi & peran RSU.
PANDANGAN PIHAK BERKEPENTINGAN
TERHADAP RUMAH SAKIT

PEMERINTAH
ORMAS
PENDUKUNG
LOKAL
KONSUMEN

RUMAH SAKIT
ORGANS
PEMASOK PROFESI

MEDIA
MASSA PENYOKONG
KARYAWAN LINGK SEHAT
❖ RS ad. Tipe organisasi matriks → SBU (Strategic Bussiness Unit) yg
ada dlm RS modern sulit dikemb dlm RS pem sat ini → Instalasi RS
sbg penghasil pelayanan ad jabatan fungsional, seharusnya manajer
SBU/ jabatan struktural.
❖ RSU tipe C dan D → miskin struktur dan fungsi” → tdk punya Wadir
→ organs.matriks butuh min. seorang Wakil Direktur.
❖ Kinerja RSU pemerintah 10 thn terakhir sbb:
- BOR RSU tipe A → 75% menj.59,5%
- BOR RSU tipe C → 58% menj.53,3%.
- BOR rendah pd klas VIP & I → subsidi utk pasien mampu.
- Jml TT RSU pem meningkat, ttp jml.RS & TT RS swasta naik.
- Jlm TT RSU pem utk pasien miskin → 67,2% (1993) → 59,8%
(1997).
- Rujukan RS → 22,8% rujukan dr bawah.
RS tipe A & B terima 85,7% dan 86% rujukan Puskesmas,
rujukan dr RS lain hanya 2,3% dan 11,3%.
RSU tipe A & B sbg “top refferal” belum berfungsi.
❖ Kesenjangan needs & demand → contoh : AMP RS → dari 10% - 25% kehamilan
resti & komplikasi obstetrik oleh nakes hanya 2% - 7% yg dirujuk sampai RS
Kab/kota.
❖ Penyebaran RS, dokter, dokter spesialis, dokter gisi & sarjana kes lain terpusat di
P.Jawa & Bali.
❖ Propinsi dgn GNP/kap yg tinggi → memiliki jml TT RS pem lebih banyak.
❖ RS swadana → Cost Recovery utk RSU Kab/Kota lebih bagus drpd RSU vertikal
( 83% dibandingkan 48% di thn 1997/98).
❖ Perlu telaah lebih dalam utk menjadikan RSU vertikal sbg Perusahaan Jawatan
(Perjan) dan berbagai produk hukum yg kontraproduktif.
* Secara etis → layakkah Depkes mtetap memiliki & mengelola RS sendiri tanpa
kriteria yg bisa dipertanggungjawabkan akuntabilitasnya dlm penggunaan sumber
daya milik rakyat di 30 propinsi?.
5 (LIMA) PONDASI REFORMASI:
1. Law enforcement.
2. Predictability of government policy.
3. Tranparancy of political process.
4. Accountablity of the elite.
5. Rationality of the mass.
Bisakah Reformasi (kesehatan) berhasil?.
1. Political will.
2. Civil Society.
3. Courage & streght to accept change.
4. Sense of crisis.
5. Hati nurani.