Tugas Kelompok Porter Five Model
Tugas Kelompok Porter Five Model
OLEH :
KELOMPOK 6
Abstrak - Dalam dunia bisnis perlu untuk meningkatkan cukup stabil. Oleh sebab itu, Perusahaan Plastik di Sidoarjo
efisiensi dan memaksimalkan pangsa pasar merek dengan
mengoptimalkan kesempatan yang tersedia di pasar
memerlukan menerapkan startegi yang tepat untuk mencapai
dikarenakan persaingan antar perusahaan sangat tajam, tujuan akhir perusahaan dan mempertahankan keunggulan
dimana pesaing baru dapat masuk dengan mudah serta yang dimiliki agar dapat mengungguli pesaingnya.
pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan tawar – menawar. Untuk mencapai keputusan strategi, maka diperlukan
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui : strategi apa manajemen strategis. Manajemen strategis terdiri dari
saja yang dapat dikembangkan PT. Srikandi Plastik saat ini, lingkungan internal yang meliputi kekuatan dan kelemhan
iklim persaingan perusahaan produsen plastik di Indonesia yang dimiliki oleh perusahaan serta lingkungan eksternal
dengan menggunakan analisis Porter Five Force, dan strategi yang meliputi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Jauch
alternatif yang dapat dikembangkan PT. Srikandi Plastik. Jenis
dan Glueck, (1998) mengemukakan bahwa untuk membantu
penelitian dalam penelitian ialah penelitian kualitatif deskriptif.
Subjek penelitian ini adalah PT. Srikandi Plastik dengan objek perencanaan strategi untuk pengembangan sistem peringatan
penelitian 5 kekuatan porter. Narasumber yang digunakan dini untuk menghindari ancaman atau mengembangkan
adalah Manajer PT. Srikandi Plastik, 1 ahli dalam industry biji strategi yang dapat mengubah ancaman menjadi keuntungan
plastik, dan 2 konsumen menggunakan FGD. Teknik bagi perusahaan tersebut. Oleh karena itu, untuk dapat
pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi dan bertahan di pasar atau untuk mengembangkan usahanya,
wawancara. Uji keabsahan data menggunakan uji Triangulasi. maka suatu perusahaan atau industri tergantung pada lima
Hasil dalam penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat kekuatan porter. Porter (2003) menyebutkan bahwa suatu
beberapa strategi yang dapat dikembangkan oleh PT. Srikandi perusahaan akan mempunyai keunggulan bersaing apabila
Plastik seperti menambah diferensiasi produk, harga yang lebih
perusahaan itu dalam kondisi yang menguntungkan dari lima
murah dari pesaing, sistem pengiriman yang baik, dan sistem
pembayaran yang lebih mudah. Iklim persaingan yang terjadi faktor persaingan pokok, yaitu masuknya pendatang baru,
pada perusahaan produsen plastik cenderung meningkat ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran tawar-
dengan dilihat dari jumlah industri sejenis di Wilayah Sidoarjo menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok
sebanyak 15 perusahaan, dimana peningkatan pesaing yang ada (suppliers), serta persaingan di antara para pesaing yang ada.
pertahunnya antara 1-2 industri baik skala kecil maupun skala Porter (1993) menyatakan, bahwa “persaingan adalah
besar dengan diiringi oleh permintaan pasar yang juga terus inti dari keberhasilan”. Persaingan antar perusahaan sejenis
meningkat sebesar 10-15%. Selain itu, hasil dalam penelitian ini yang sangat tajam, pesaing baru dapat masuk ke industri
menunjukkan bahwa strategi alternatif yang dapat dengan relatif mudah, serta pemasok dan pelanggan dapat
dikembangkan oleh PT. Srikandi Plastik adalah dengan
penambahan modal untuk pengembangan usaha, menambah
meningkatkan kekuatan tawar-menawar mereka (David,
mesin alat produksi, dan program pelatihan bagi karyawan. 2006). Agar dapat memenangkan setiap persaingan, setiap
Kata Kunci - Porter's Five Forces Model perusahaan harus memiliki strategi bersaing. Tujuan akhir
strategi bersaing adalah untuk menanggulangi kekuatan
I. PENDAHULUAN lingkungan demi kepentingan perusahaan. Menurut Hunger
& Wheelen (2001), strategi bersaing sering juga disebut
Persaingan antar perusahaan sangatlah tajam, pesaing dengan strategi bisnis, berfokus pada peningkatan posisi
baru dapat masuk ke industri dengan relatif mudah, serta bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau
pemasuk dan pelanggan dapat meningkatkan tawar menawar, segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi
seperti industri karet, barang dari karet dan barang dari bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang
plastic yang cukup pesat. Peningkatan industri pengolahan menguntungkan dalam suatu industri, arena fundamental di
biji plastik didukung oleh meningkatnya tingkat kebutuhan mana persaingan belangsung. Strategi bersaing bertujuan
masyarakat akan kebutuhan alat-alat rumah tangga yang membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam
memiliki bahan terbuat dari plastik. Salah satu perusahaan melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam
yang bergerak dalam pembuatan biji plastik adalah industri. Oleh karena itu, strategi bersaing bukan hanya
Perusahaan Plastik di Sidoarjo. Fenomena yang dihadapi oleh merupakan tanggapan terhadap lingkungan melainkan juga
Perusahaan Plastik di Sidoarjo adalah tidak mampu mencapai upaya membentuk lingkungan tersebut sesuai dengan
target produksi serta adanya pencapaian yang cenderung keinginan perusahaan (Porter, 2003).
mengalami penurunan paada tahun 2013 dan penjualan pada Tujuan penelitian ini ialah untuk menganalisis : a)
Perusahaan Plastikmengalami fluktuasi dan cenderung belum strategi apa saja yang dijalankan Perusahaan Plastiksaat ini,
b) iklim persaingan industri plastik di Indonesia dengan akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga,
menggunakan analisis Porter Five Force, dan c) strategi meningkatkan kualitas, penambahan fitur, penyediaan
alternatif yang dapat dikembangkan perusahaan plastic di
layanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan
Surabaya.
(David, 2006).
Perusahaan Keluarga Intensitas persaingan diantara perusahaan sejenis yang
Perusahaan keluarga menurut Alfiyah, dkk (2013) bersing cenderung meningkat karena jumlah pesiang semakin
adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan bertambah karena pesaing semakin seragam dalam hal
dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. ukuran dan kemampuan dan permintaan untuk produk industr
Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja menurun, dan karena pemotongan harga semakin umum.
dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah
Banyak perusahaan keluarga, terutama perusahaan- merek dengan mudah ketika produk mudah rusak,
perusahaan kecil, mempekerjakan orang lain untuk perusahaan pesiang berbeda dalam hal strategis, tempat
menentukan posisi rendahan, sementara posisi tinggi (top mereka berasal dan budaya, merger dan akuisisi menjadi
manager) dipegang oleh dari dalam keluarga pemilik umum dalam suatu industry, serta persaingan antar
perusahaan. perusahaan sejenis semakin intensif, laba perusahaan
menurun, dalam beberapa kasus bahkan membuat suatu
Strategi industri menjdi sangat tidak menarik (David, 2006).
David (2011) mengemukakan bahwa strategi adalah Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing
sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah
dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi ukuran dan kemampuan, permintaan produk industri
pasar, pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture. menurun, dan potongan harga menjadi biasa. Strategi yang
Strategi adalah rencana pelaksanaan dari suatu perusahaan. dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya
Rencana tersebut memberikan kerangka untuk keputusan- sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing
keputusan manajerial. Dan aspek utama dari lingkungan atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing (David,
perusahaan adalah industri, Sebuah perusahaan harus 2011).
berjuang mencapai keuntungan kompetitif secara
berkelanjutan, berupa (1) terus beradaptasi untuk berubah Masuknya Pesaing Baru
dalam tren eksternal dan kapasitas internal, kemampuan dan Menurut Porter (1987) menyatakan bahwa ancaman
sumber daya; dan (2) perencanaan efektif, implemetasi, dan masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada
evaluasi strategi yang berperan besar. (Robinsoon, 2009; rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para
M.Porter, 2008; David, 2011). Michael Porter (2007), inti pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si
dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan pendatang baru. Jik rintangan atau hambatan ini besar
perusahaan dengan lingkungannya. dan/atau pendatang baru memperkirkan akan ada perlawanan
yang keras dari muka-muka lama, maka ancaman masuknya
Analisis Lima Kekuatan Porter pendatang baru akan rendah. Ada enam sumber utama
Kodrat (2009) mengatakan bahwa tujuan dari analisis rintangan yang masuk yaitu Porter (1987) yaitu : skala
lima kekuatan Porter adalah untuk menentukan keunggulan ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya
bersaing dan keunggulan kompetitif perusahaan. Menurut beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tak
David (2006), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis menguntungkn terlepas dari skala
kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Menurut Pengembangan Produk Substitusi
Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai Semua perushaan dalam suatu industri bersaing, dalam
kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan
perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba
potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar- potensial dari industri dengan menetpkan harga pagu (ceiling
menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri.
pembeli/konsumen (David, 2009). Makin menarik alternative harga yang ditawarkan oleh
produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Mengenali produk-produk subtitusi (pengganti) adalah
Persaingan antar perusahaan saingan (Rivalry Among persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan
Existing Firms) biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Posisi dalam
lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoaln
perusahaan dapat berhasil jika ia memberikan keunggulan tindakan industri secara kolektif.
kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan Produk pengganti menempatkan batas atas dari harga
pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan peindah ke
produk pengganti. Kekuatan persaingan dari produk - Melakukan penilaian untuk masing-masing dari lima
pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang kekuatan porter untuk mengetahui faktor eksternal mana
direbut oleh produk tersebut, di samping rencana perusahaan yang paling berpengaruh
itu yang meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar (David, - Melakukan content analysis terhadap hasil wawancara
2011). yang akan digunakan sebagai dasar dari analisis lima
kekuatan porter.
- Menyusun strategi pemasaran perusahaan.
Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok - Menyusun simpulan atas penelitian
Daya Tawar Pemasok (Bargaining power of supplier)
dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan yang selama Kerangka Berpikir
ini memperoleh input dari pemasok apabila terjadi
ketergantungan perusahaan pada salah satu pemasok yang
menjadi semakin besar dari waktu ke waktu. Indikator yang
dapat digunakan untuk melihat ketergantungan perusahaan
kepada salah satu pemasok adalah indikator rasio konsentrasi
(concentration ratio) yang dapat menunjukkan rasio antara
jumlah nilai pasokan dari pemasok tertentu dengan
keseluruhan nilai persediaan yang dipasok oleh berbagai
pemasok.
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar
terhadap para peserta industri dengan mengamcam akan
menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa
yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangu
kenaikan hargnya (Porter, 1987).