ANALISA SWOT SEBAGAI DASAR KEPUTUSAN STRATEGI PADA PERUSAHAAN

DISTRIBUTOR LUBRICANT PADA PT XYZ

Solagratia Siringoringo S.E. dan Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA
Magister Management Universitas Mercu Buana
Email: Solagratiasiringoringo@gmail.com

Abstraksi: Pertumbuhan ekonomi di Indonesia mendorong tumbuh kembangnya sektor industri

dan perdagangan. Kondisi tersebut menimbulkan persaingan yang ketat diantara perusahaan-
perusahaan sejenis, yang menuntut perusahaan untuk menerapkan strategi yang tepat, guna
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang
penyalur, yang sekaligus juga perusahaan pemasaran obat, minuman suplemen, alat kecantikan
dan kosmetik, perusahaan juga mengalami tekanan dari kompetitornya yang mengakibatkan
volume penjualannyan menurun.
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan, dimana analisis yang
dihasilkan dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk menetapkan strategi pemasaran yang tepat
dalam upaya meningkatkan volume penjualan.
Teknik analisa data yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah analisa SWOT dan dibantu
dengan diagram SWOT untuk menentukan strateginya.
Dari penelitian ini diperoleh hasil Internal Factor Analysis Summary 2,610 yang menunjukkan
bahwa kekuatan perusahaan lebih besar dibanding dengan kelemahannya. Sedangkan dari hasil
External Factor Analysis Summary adalah 2,502 yang menunjukkan bahwa ancaman lebih besar
dari peluang yang ada. Pilihan strategis adalah S dan O, dimana S berupa kekuatan sebesar 1,721
dan O berupa ancaman sebesar 1,854, Sehingga pada diagram SWOT strategi S dan O terletak
pada Kuadran I (progresive strategy), yang artinya kekuatan perusahaan dalam kondisi prima ,
namun harus pandai dalam memilih peluang. Sehingga untuk dapat menguasai pasar, perusahaan
harus dapat menentukan peluang mana yang akan difokuskan supaya dapat bertahan dalam
kondisi ekonomi sekarang ini.

Kata Kunci: Strategi Perusahaan, SWOT

 PENDAHULUAN
Latar Belakang

Dalam keadaan dunia bisnis sekarang ini, banyak sekali competitor baru yang berdatangan
dalam sebuah unit usaha. Hal ini menyebabkan sebuah perusahaan dihadapkan pada sebuah
keadaan kompetisi yang semakin ketat, dimana perusahaan-perusahaan baru saat ini memiliki
keunggulan untuk dapat mempertahankan eksistensinya dalam sebuah persaingan. Hal ini pun juga
terjadi pada persaingan perusahaan distribusi, dimana mereka berlomba-lomba untuk memberikan
pelayanan yang terbaik bagi konsumennya, salah satunya dari segi harga / price. Fenomena
tersebut akhirnya berdampak pada perilaku konsumen (customer behaviour), dimana mereka telah
mengubah paradigmanya, yang mulanya berorientasi pada product quality menjadi lebih
berorientasi pada produk dengan harga yang lebih murah (low-cost). Salah satu perusahaan
distribusi pelumas yang dianalisa oleh Abisha (2015) adalah PT Bagong Dirgantara Niaga. PT
Bagong Dirgantara Niaga adalah sebuah perusahaan distributor yang saat ini fokus bergerak
dibidang distribusi produk Pelumas (lubricant) untuk wilayah Gresik, seperti berbagai macam
produk Oli dan Grease dari merk Fuchs yang berasal dari Jerman, dimana pada setiap produk
tersebut dilengkapi dengan sertifikat hasil uji internasional untuk menjamin keaslian dan baiknya
kualitas produk. Secara garis besar, aktivitas operasional pada PT. Bagong Dirgantara Niaga juga
sama dengan perusahan-perusahaan distribusi lainnya. Perbedaannya hanya terdapat pada strategi
pelayanan yang diterapkan oleh perusahaan ini, dimana perusahaan ini menggunakan strategi after
sales service setelah terjadinya jual beli produk, dengan memberikan jaminan perbaikan secara
gratis untuk gear yang memakai produk perusahaan jika dalam jangka waktu tertentu mengalami
kecacatan fisik.

Di pulau Kalimantan terdapat pula perusahaan yang serupa dengan aktivitas PT. Bagong
Dirgantara Niaga yaitu PT XYZ. PT XYZ merupakan perusahaan yang bergerak dibidang
distribusi pelumas yang ditunjuk oleh Lubricant bermerk Shell sebagai distributor resmi untuk
wilayah Kalimantan. Secara garis besar kegiatan PT XYZ tidak berbeda jauh dengan perusahaan
distribusi pelumas lainnya, yaitu membeli produk dari principal lalu menjualnya kepada pengecer
ataupun konsumen akhir. Namun terdapat beberapa keunggulan dari PT XYZ, yaitu selalu
memberikan maintenance program, pelatihan terhadap konsumen, analisa DVR, memberikan alat
bantu pelumas seperti pompa, lubestation, lubetruck, dan lain-lain, selain itu PT XYZ pun selalu
melakukan forecast ketersediaan yang baik dengan cara mengolah data pemakaian pelumas yang
diperoleh dari pelanggan. Namun terdapat beberapa kelemahan dari PT XYZ yaitu jangkauan ke
remote area seperti site tambang yang sulit dijangkau dengan waktu cepat, sehingga terkadang
pelanggan harus menunggu lama untuk dapat menerima pelumas tersebut. Maka dari itu penelitian
ini bertujuan untuk merumuskan competitive strategy pada PT XYZ supaya perusahaan ini tetap
memiliki keunggulan bersaing untuk bertahan serta menghadapi persaingan dalam jangka panjang.
Tinjauan Pustaka

Strategi Bersaing
Strategi bersaing (Competitive Strategy) menurut Kotler (2012) strategi bersaing adalah
strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi
perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin. Menurut Michael Porter yang dikutip oleh
Abisha (2015), strategi bersaing adalah pencarian posisi bersaing yang menguntungkan di dalam
suatu industry dan arena fundamental tempat persaingan bisa terjadi. Sedangkan menurut Cravens
yang dikutip oleh Mutia (2017), strategi bisnis perusahaan berkaitan dengan persoalan bagaimana
harus bersaing di pasar khusus dalam satu unit usaha tertentu yang dimiliki perusahaan. Strategi
bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi
pasar, pengurangan bisnis, divestasi dan joint venture.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal menurut Ali (2019) adalah lingkungan yang berada di dalam
organisasi yang terdiri dari karyawan, manajemen dan budaya organisasi. Sedangkan menurut
Mary Coulter (2005), Value Chain Analysis merupakan alat analisa internal yang berguna untuk
memahami aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai suatu produk atau jasa dan digunakan untuk
menciptakan nilai bagi pelanggannya dalam mencapai suatu keunggulan yang kompetitif. Tujuan
Value Chain Analysis adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan
dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Value Chain Analysis
membantu perusahaan dalam mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas-
aktivitas yang ada dalam rantai nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas yang tidak
menciptakan nilai tambah pada sebuah produk atau jasa.

Distribusi
Distribusi menurut Karundeng (2018) adalah Distribusi adalah suatu proses penyampaian
barang atau jasa dari produsen ke konsumen dan para pemakai, sewaktu dan dimana barang atau
jasa tersebut diperlukan. Proses distribusi tersebut pada dasarnya menciptakan faedah (utility)
waktu dan tempat. Di era kompetitif yang dewasa pada saat ini yang menjadikan persaingan begitu
ketat antar perusahaan, membuat perusahaan bekerja keras untuk mengatur perusahaan mereka
mampu untuk tetap bertahan di tengah persaingan pada saat ini. Penerapan strategi yang tepat
merupakan bagian penting yang ada dalam suatu perushaan untuk tetap bertahan di tengah ketatnya
persaingan pasar.

Pengadaan Logistik
Pengadaan logistic terdiri dari 2 yaitu Pengadaan Dalam Logistik dan Pengadaan Luar
Logistik. Menurut Abisha (2015) pengadaan inbound adalah segala macam aktivitas atau kegiatan
yang dihubungkan dengan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran bahan baku, dengan
deskripsi pekerjaan meliputi penerimaan barang, penyimpanan barang, dan penyebaran bahan
baku seperti penangan bahan baku, pergudangan, control inventory, jadwal kendaraan dan
pengembalian kepada supplie. Pengadaan logistic luar perusahaan adalah kegiatan yang
diasosiasikan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk ke pembeli, seperti
pergudangan produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman, proses pemesanan dan
penjadwalan.
Strategi Pemasaran
Menurut swata, strategi pemasaran adalah adalah penganalisaan perencanaan. pelaksanaan
dan pengawasan program program yang ditujukan untuk mengadakan pertukaran dengan pasar
yang dituju dengan maksud mencapai tujuan organisasi, hal ini sangat tergantung dari penawaran
organisasi dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar tersebut serta menentukan harga,
mengadakan komunikasi dan distribusi yang efektif untuk melayani pasar. untuk berkembang, dan
mendapatkan laba.

Strategi Product
Menurut Tjiptono (2008:95) produk adalah pemahaman subyektif dari produsen atas
sesuatu yang bias ditawarkan sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemenuhan
kebutuhan dan keinginan konsumen.

Strategi Harga
Tujuan penetapan harga menurut Tjiptono (2008:152) ada empat jenis tujuan penetapan
harga yaitu:
1. Tujuan berorientasi pada laba
2. Tujuan berorientasi pada volume
3. Tujuan berorientasi pada citra
4. Tujuan Stabilisasi Harga
5. Tujuan Lain

Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Ali (2019), analisis lingkungan merupakan salah satu unsur penting dalam proses
manajemen strategi, sebab analisis lingkungan menghasilkan sejumlah informasi yang diperlukan
untuk menilai dan melihat masa depan perusahaan/ organisasi. Lingkungan merupakan sumber
yang sangat penting dan bermakna bagi perubahan dan strategi. Banyak perusahaan/ organisasi
menjadi korban perubahan, sedangkan yang lainnya menggunakan perubahan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. PEST (Political, Economic, Social, Technology) merupakan susunan
kekuatan lingkungan yang mempengaruhi aktivitas bisnis.

Analisis SWOT
Menurut Pearce dan Robinson seperti yang dikutip oleh Ali (2019), analisis SWOT adalah
suatu cara sistematik untuk mengidentifikasikan faktor-faktor kekuatan (Strength), kelamahan
(Weakness) dari internal perusahaan, peluang (Opportunity) yang mungkin dimiliki, dan ancaman
(Threat) di dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada asumsi
bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan
kelemahan dan ancaman.

Analisis SWOT Meliputi:

1. Kekuatan (Strength) Sumber Daya (Keuangan atau Financial, manusia, energy,
mesin, bangunan dan sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang di
miliki oleh individu atau organisasi lain. Strength atau kekuatan di sebut juga core
distinctive.
 2. Weakness (kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan,
kapabilitas yang menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja
(competency), profits income, improvement managerial & product.
3. Opportunity (peluang) Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan.
Kemungkinan peluang tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang
mampu melihat berbagai peluang baik dari kacamata bisnis, sangat berperan besar
dalam pencapaian targets dan goals perusahaan.
4. Threat (ancaman) Situasi yang penting tidak menguntungkan, dapat dihilangkan
dan dapat di perbaiki. Bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya. Hambatanm
tersebut tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan merupakan sesuatu
yang tidak menguntungkan.

Didalam penelitian SWOT, perusahaan ingin memperoleh hasil berupa kesimpulan-

kesimpulan berdasarkan ke 4 faktor diatas. Faktor tersebut sudah disesuaikan dengan kondisi dari
masing-masing kuadran, yang digambarkan dalam diagram berikut:

Gambar 1. SWOT

Strategi Kuadran 1 Expansion, merupakan strategi yang memanfaatkan keunggulan kekuatan

perusahaan untuk menangkap dan mengambil peluang yang dimiliki oleh perusahaan. Strategi
ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam
perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih
lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

Strategi Kuadran II Stability, Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya
produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di
segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah
resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa
(maturity).

Strategi Kuadran III Retrenchment, merupakan strategi penciutan untuk melakukan pengurangan
atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow)
negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun
(decline).
Strategi Kuadran IV Combination, Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir
secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product
line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak
seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di
atas secara bersama.

Hubungan Analisis SWOT dengan Strategi Perusahaan

Antara analisis SWOT dengan strategi perusahaan terdapat hubungan yang sangat erat,
sebab dengan analisis SWOT perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
serta peluang dan ancaman yang dihadapi sehingga perusahaan dapat menentukan strategi
perusahaan yang tepat. Untuk mengetahui peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan
yang terdapat pada saat sebelum merumuskan sasaran bisnis, tepat setelah merumuskan visi dan
misi dari perusahaan.

Hubungan Analisis SWOT dengan Variabel Penelitian

Penerapan strategi perusahaan yang tepat, berhubungan peningkatan volume penjualan,

peningkatan sumber daya perusahaan, peningkatan kualitas pelayanan perusahaan. Sehingga
perusahaan dapat berjalan secara visible sesuai dengan kemampuan perusahaan tersebut.
METODE PENGUMPULAN DATA

1. Dalam penelitian ini, data yang digunakan adalah data primer yang bersifat kualitatif yang
kemudian diubah menjadi data kualitatif dengan memberikan bobot pada setiap jawaban
yang diberikan.
2. Teknik Pengumpulan Data
Metode dan teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
dokumentasi, wawancara (interview), observasi (observasion).
a. Dokumentasi
Pengumpulan data dengan cara membaca dan mencatat data dari arsip atau
dokumentasi yang ada diperusahaan atau tempat lain yang berhubungan dengan
masalah yang diteliti.
b. Wawancara
Pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab dengan pihak – pihak yang
berwenang dalam perusahaan guna memperoleh data atau informasi yang berhubungan
dengan masalah yang diteliti.
c. Observasi
Pengumpulan data yang dilakukan dengan membaca dan mencatat data dari arsip atau
dokumentasi yang ada di perusahaan atau tempat lain yang berhubungan dengan
masalah yang diteliti.

TEKNIK ANALISIS DATA

Teknik analisis data yang digunakan adalah
1. Matrik Evaluasi IFAS
Analisis IFAS digunakan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan, melalui
pendekatan fungsional sehingga dapat diidentifikasi kekuatan dan kelemahan.

2. Matrik Evaluasi EFAS

Alat untuk mengumpulkan data dan menganalisis berbagai hal yang menyangkut
persoalan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, tehnologi,
informasi, tentang persaingan pasar industri dimana perusahaan itu berada.

3. Matrik SWOT
Matrik SWOT merupakan alat pencocokan (alat analisis) yang membantu menajer
mengembangkan empat tipe strategi: kekuatan (strengths), kelemahan (weakness),
peluang (opportunities), dan ancaman (threaths).

4. Langkah langkah dalam merumuskan strategi

a. Mengidentisifikasi misi bisnis
b. Menganalisis lingkungan eksternal
c. Menganalisis lingkungan internal
d. Memilih tujuan dan sasaran bisnis
e. Mengembangkan strategi bisnis
f. Merinci rencana program
g. Mengimplementasikan rencana program
h. Mengumpulkan umpan balik serta menguji pengendalian
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

PT XYZ adalah perusahan yang bergerak dalam bidang distribusi lubricant yang khusus untuk
melayani penjualan B to B (Business to Business) dan ditunjuk oleh merk Shell sebagai distributor
resmi. Perusahaan berdiri pada tahun 1997 dan berdomisili di Cideng Timur, Petojo Gambir,
Jakarta Pusat.

PT XYZ merupakan distributor resmi yang dipercaya untuk melayani permintaan pelanggan setia
Shell Lubricant khusus untuk Area Kalimantan, Jawa Bali, Lombok, Papua, Banten dan Lampung.
Dalam perkembangnya, perusahaan tergolong sebagai perusahaan yang jatuh bangun dan sempat
ingin ditutup dikarenakan kesulitan mendapatkan debitur yang dipengaruhi dari kondisi ekonomi
Indonesia.

Krisis yang dialami oleh perusahaan tambang pada tahun 2013 – 2014 memiliki dampak kepada
PT XYZ yang 50% pelanggannya memang berasal dari sector pertambangan. Perusahaan memiliki
gudang penyimpanan barang untuk area Kalimantan tepatnya di kota Balikpapan, Berau, Tarakan,
Satui, dan Banjarmasin.

Visi Perusahaan adalah memberikan solusi khas dengan berbagai produk-produk yang terbaik,
sekaligus meningkatkan nilai dan akuntabilitas melalui berbagai bentuk layanan dan kinerja bisnis
yang luar biasa.

Misi Perusahaan adalah

1. Memberikan pelayanan, mutu dan kepuasan kepada konsumen, serta memberikan
kepuasan lebih kepada mitra usaha dalam memasarkan produknya.
2. Komitmen terhadap target yang disepakati bersama dengan mitra kerja.
3. Membangun serta menciptakan citra terbaik perusahaan.
4. Turut berpartisipasi dalam pembangunan Republik Indonesia dalam mempengaruhi
perusahaan.

Hasil analisis terhadap faktor internal perusahaan, yaitu kekuatan dan kelemahan dan faktor
eksternal meliputi peluang dan ancaman, seperti tabel dibawah ini:

Tabel 1. Faktor Internal Kunci PT XYZ

Faktor Internal Kunci PT XYZ Skor
Kekuatan:
1. Memiliki Kualitas Pengelolaan Logistik yang memadai karena 4
banyaknya gudang penyimpanan dan konsinyasi
2. Sumber Daya Manusia yang handal di setiap departement 3
3. Produk yang ditawarkan sudah teruji di dunia Internasional (merk Shell) 4

4. Pendanaan yang stabil karena didukung oleh beberapa perbankan 3

nasional
5. Sudah memenuhi kualitas Standar ISO : 95000 yang didukung oleh 3
kualitas ERP, untuk menunjang operasional yang efektif dan efisien
 Kelemahan
1. Ketergantungan pada Supplier tunggal yaitu PT Shell Indonesia 1
2. Pelanggan Kunci merupakan perusahaan sektor pertambangan yang 2
rentan oleh permasalahan ekonomi dan politik negara
3. Tempo pembayaran yang diajukan oleh customer melebihi tempo 2
pembayaran kepada Supplier
4. Pencapaian target dibeberapa area belum tercapai maksimal 2
5. Tingginya tingkat turn over karyawan di bagian pemasaran dan logistik 2

** Faktor Internal : 1 = Sangat Lemah; 2 = Lemah ; 3 = Kuat ; 4 = Sangat Kuat

Tabel 2. Faktor Eksternal Kunci PT XYZ

Faktor Eksternal Kunci PT XYZ Skor
Peluang:
1. Meningkatnya industri manufktur dan pertambangan dari tahun ke 3
tahun
2. Peraturan pemerintah yang menguntungkan bagi produk pelumas 4
asing yang dapat bersaing
3. Menggaet beberapa retailer untuk dapat menggapai pelanggan yang
terletak di remote area 3
4. Memiliki beberapa list hot pipe line yang mengiginkan kontrak supply 4
jangka panjang
5. Produk yang dimiliki oleh Principal semakin bervariasi dari waktu ke
waktu 3
Ancaman:
1. Beberapa pesaing dari Non Principal yang memiliki permodalan
massive 1
2. Persaingan harga dengan merk pelumas lain 1
3. Persaingan harga antar distributor pelumas Shell 1
4. Customer yang berorientasi terhadap harga 2
5. Kondisi politik Indonesia yang dapat berubah sewaktu-waktu 2

** Faktor Eksternal : 1 = Sangat Lemah; 2 = Lemah ; 3 = Kuat ; 4 = Sangat Kuat

Tahap 1. Matrik Evaluasi IFAS

Matrik Internal Factor Evaluation menggunakan pembobotan dengan perhitungan menggunakan

Analytic Hierarchy Process, yang hasilnya diuraikan pada tabel berikut.

Tabel 3. Pembobotan IFE

Rata-Rata
Faktor Internal Kunci PT XYZ Bobot Peringkat
Tertimbang
Kekuatan:
1. Memiliki Kualitas Pengelolaan Logistik yang memadai karena 0.120 4 0.479
banyaknya gudang penyimpanan dan konsinyasi
2. Sumber Daya Manusia yang handal di setiap departement 0.080 3 0.239
Produk yang ditawarkan sudah teruji di dunia Internasional (merk 0.101 4 0.405
3. Shell)
4. Pendanaan yang stabil karena didukung oleh beberapa perbankan 0.110 3 0.331
nasional
5. Sudah memenuhi kualitas Standar ISO : 95000 yang didukung oleh 0.089 3 0.267
kualitas ERP, untuk menunjang operasional yang efektif dan efisien
Kelemahan
1. Ketergantungan pada Supplier tunggal yaitu PT Shell Indonesia 0.110 1 0.110
2. Pelanggan Kunci merupakan perusahaan sektor pertambangan yang 0.104 2 0.209
rentan oleh permasalahan ekonomi dan politik negara
3. Tempo pembayaran yang diajukan oleh customer melebihi tempo 0.077 2 0.153
pembayaran kepada Supplier
4. Pencapaian target dibeberapa area belum tercapai maksimal 0.104 2 0.209
5. Tingginya tingkat turn over karyawan di bagian pemasaran dan logistik 0.104 2 0.209

1.000 2.610

Berdasarkan hasil dari hasil Matriks IFE di atas, diketahui bahwa faktor internal PT XYZ
mempunyai nilai 2,610. Menurut David (2009), berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan
dalam Matriks IFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi
4,0, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah
secara internal, sedangkan total nilai yang jauh di atas 2,5 menunjukkan ciri organisasi yang kuat
secara internal. PT XYZ dengan total nilai rata-rata tertimbang 2,610 menunjukkan strategi
perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan berada di atas rata-rata
dan kondisi internal perusahaan cenderung kuat.

Tahap 2. Matrik Evaluasi EFAS

Matrik Eksternal Factor Evaluation menggunakan pembobotan dengan perhitungan menggunakan

Analytic Hierarchy Process, yang hasilnya diuraikan pada tabel berikut.
 Tabel 4. Pembobotan EFE
Rata-Rata
Faktor Eksternal Kunci PT XYZ Bobot Peringkat
Tertimbang
Peluang:
1. Meningkatnya industri manufktur dan pertambangan dari tahun ke 0.108 3 0.325
tahun
2. Peraturan pemerintah yang menguntungkan bagi produk pelumas 0.085 4 0.339
asing yang dapat bersaing
3. Menggaet beberapa retailer untuk dapat menggapai pelanggan yang 0.108 3 0.325
terletak di remote area
4. Memiliki beberapa list hot pipe line yang mengiginkan kontrak supply 0.122 4 0.488
jangka panjang
5. Produk yang dimiliki oleh Principal semakin bervariasi dari waktu ke 0.125 3 0.376
waktu
Ancaman:
1. Beberapa pesaing dari Non Principal yang memiliki permodalan 0.071 1 0.071
massive
2. Persaingan harga dengan merk pelumas lain 0.068 1 0.068
3. Persaingan harga antar distributor pelumas Shell 0.115 1 0.115
4. Customer yang berorientasi terhadap harga 0.105 2 0.210
5. Kondisi politik Indonesia yang dapat berubah sewaktu-waktu 0.092 2 0.183
1.000 2.502

Berdasarkan hasil dari hasil Matriks EFE di atas, diketahui bahwa faktor eksternal PT XYZ
mempunyai nilai 2,502. Seperti pada matriks IFE, berapapun jumlah peluang dan ancaman utama
yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah
1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Walaupun nilai faktor eksternal PT XYZ di atas rata-
rata 2,5 walaupun tidak signifikan, PT. XYZ harus tetap berupaya maksimal untuk memanfaatkan
peluang eksternal dan menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan.

Tahap 3. Analisis SWOT

Dari analisis IFAS dan EFAS didapatkan hasil perhitungan guna menentukan strategi yang dapat
dipergunakan oleh perusahaan. Dari tabel IFAS diperoleh hasil S>W yaitu 1,721>0,890. Ini
menunjukan bahwa kekuatan perusahaan lebih besar dari kelemahan perusahaan. Sedangkan dari
tabel EFAS terlihat bahwa O<T (1,854<0,647) hal ini menunjukan bahwa peluang atau
kesempatan yang dimiliki perusahaan lebih besar dari pada hambatan atau ancaman yang ada.
Atas dasar pilihan strategis yang ada dinyatakan bahwa S dan T memiliki kelebihan dimasing
masing faktor, sehingga S berupa peluang sebesar 1,721 dan T berupa ancaman sebesar 0,647.
Kesimpulan bahwa dari hasil analisis internal dan eksternal dapat dirangkum hasil sebagai berikut:

a. Skor Total Strength (S) = 1,721

b. Skor Total Weakness (W) = 0,890
c. Skor Total Opportunity (O) = 1,854
d. Skor Total Threat (T) = 0,647
Berdasarkan total skor diatas maka dapat diasumsikan koordinat dari diagram analisis SWOT
sebagai berikut :

Koordinat IFAS = (Skor Total Kekuatan + Skor Total Kelemahan)

2
= 1.721 + 0.890
2
= 1.305

Koordinat EFAS = (Skor Total Peluang + Skor Total Ancaman)

2
= 1.854 + 0.647
2
= 1.251

Sehingga titik koordinatnya menjadi sebagai berikut:

1,5
(1.3 , 1.25)
1

1 1,5 2
-1

-1.5

Gambar 2.
Koordinat SWOT

Dari diagram analisis SWOT di atas maka dapat diartikan bahwa perusahaan tersebut adalah
perusahaan yang kuat, akan tetapi menghadapi tantangan atau ancaman yang cukup besar. Dari
hasil analisis tersebut maka rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif Strategi, yang
artinya perusahaan dalam kondisi mantap dan memiliki banyak peluang untuk mengembangkan
usaha, namun kondisi ini harus diimbangi oleh strategi yang tepat supaya perusahaan tidak
menghabiskan biaya besar dalam memanfaatkan peluang tersebut. Untuk itu disarankan agar
perusahaan segera memilih peluang mana yang paling memungkinkan untuk mengembangkan
usaha.

Tahap 4.a: Threats- Opportunities- Weakness- Strength - TOWS

Tahap berikutnya adalah tahap pencocokan, akan digunakan beberapa metode, metode tersebut
adalah TOWS, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy.

Matriks TOWS bertujuan untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT XYZ, yang didasarkan
pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluang dan ancaman yang datang.
Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 5 dibawah ini

O (OPPORTUNITIES) / PELUANG
1. Meningkatnya industri manufktur
dan pertambangan dari tahun ke
tahun
2. Peraturan pemerintah yang
menguntungkan bagi produk
pelumas asing yang dapat bersaing
3. Menggaet beberapa retailer untuk
dapat menggapai pelanggan yang
terletak di remote area
4. Memiliki beberapa list hot pipe
line yang mengiginkan kontrak
supply jangka panjang
5. Produk yang dimiliki oleh Principal
semakin bervariasi dari waktu ke
waktu
T (THREAT) / ANCAMAN
1. Beberapa pesaing dari Non
Principal yang memiliki
permodalan massive
2. Persaingan harga dengan merk
pelumas lain
3. Persaingan harga antar distributor 2. Melakukan uji produk berkala yang
pelumas Shell
4. Customer yang berorientasi
terhadap harga
5. Kondisi politik Indonesia yang
dapat berubah sewaktu-waktu
S (STRENGTH) / KEKUATAN W (WEAKNESS) / KELEMAHAN
1. Memiliki Kualitas Pengelolaan Logistik 1. Ketergantungan pada Supplier tunggal
yang memadai karena banyaknya yaitu PT Shell Indonesia
gudang penyimpanan dan konsinyasi
2. Sumber Daya Manusia yang handal di 2. Pelanggan Kunci merupakan
setiap departement perusahaan sektor pertambangan yang
rentan oleh permasalahan ekonomi
dan politik negara
3. Produk yang ditawarkan sudah teruji di 3. Tempo pembayaran yang diajukan
dunia Internasional (merk Shell) oleh customer melebihi tempo
pembayaran kepada Supplier
4. Pendanaan yang stabil karena 4. Pencapaian target dibeberapa area
didukung oleh beberapa perbankan belum tercapai maksimal
nasional
5. Sudah memenuhi kualitas Standar ISO : 5. Tingginya tingkat turn over karyawan
95000 yang didukung oleh kualitas ERP, di bagian pemasaran dan logistik
untuk menunjang operasional yang
efektif dan efisien
1. Melihat Kebutuhan Customer lebih 1. Memperbanyak retailer yang memiliki
dalam supaya mengetahui kira-kira kemampuan finansial bagus untuk
pelayanan apa yang bisa ditambahkan mengalihkan beberapa customer yang
untuk diberikan kepada customer. memiliki pembayaran agak lama.
Strategi Pengembangan Produk Strategi Integrasi Horizontal (Strategi
(Strategi SO) S1 + O1 WO) W3 + O3
2. Menawarkan beberapa produk yang
menjadi kebutuhan dari customer-
customer kecil untuk mengejar volume
dan penjualan yang belum tercapai.
Strategi Pengembangan Pasar (Strategi
WO) W4 + O5
1. Mencari beberapa kemudahan 1. Melakukan negosiasi dengan supplier
pembayaran untuk customer yang tunggal atas tempo pembayaran yang
memiliki orientasi terhadap harga. disesuaikan dengan kemampuan
Strategi Penetrasi Pasar (Strategi ST) S4 customer kunci.
+ T3 Strategi Integrasi Horizontal (Strategi
WT) W1 + T2
menjadi pelayanan untuk customer
unuk membandingkan kualitas produk
dengan kompetitor.
Strategi Pengembangan Produk
(Strategi ST) S3 + T1
Tabel 5. Tabel TOWS
Tahap 4.b: Strategic Position and Action Evaluation-SPACE Matrix

Dari hasil analisis matriks TOWS dapat diketahui bahwa ada empat strategi yang yang dapat
dijalankan, yaitu strategi pengembangan pasar, strategi integrasi horizontal, strategi
pengembangan produk, dan strategi penterasi pasar. Matriks SPACE dianalisis berdasarkan faktor
kekuatan keuangan, kekuatan industri, stabilitas lingkungan dan keunggulan kompetitif. Analisis
Matriks SPACE dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Matrik SPACE

KEKUATAN KEUANGAN (Finance Strength / FS) = y Nilai

- Profit / laba bersih meningkat 5 % di tahun 2015 dibandingkan
tahun sebelumnya 4
- Pendapatan naik 10% di tahun 2009 dibandingkan tahun
sebelumnya 4
Jumlah 8

KEKUATAN INDUSTRI (Industry Strength / IS) = x

- Potensi laba pada industri 2
- Potensi pertumbuhan yang tinggi 3
Jumlah 5

STABILITAS LINGKUNGAN (Environment Strength / ES) = y

- Resiko bisnis yang tinggi -4
- Tingkat inflasi yang cenderung naik -3
Jumlah -7

KEUNGGULAN KOMPETITIF (Competitivr Advantage / CA) = x

- Harga Bersaing -1
- Prioritas space -1
- Relasi dengan pemasok -1
Jumlah -3

KESIMPULAN
Rata - Rata ES adalah -7 : 2 = -3,5
Rata - Rata CA adalah -3 : 3 = -1
Rata - Rata IS adalah 5 : 2 = 2,5
Rata - Rata FS adalah 8 : 2 = 4
Sumbu x (CA + IS) = -1 + 2,5 = 3,5
Sumbu y (ES + FS) = -3,5 + 4 = 0,5
Berikut hasil matrik SPACE pada Gambar 3 dibawah

5
Konsevatif 4 Agresif
3
2
1

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5

-1
-2
-3
-4
Defensif -5 Kompetitif
Gambar 3. Matrik SPACE

Dari Tabel 8 dan Gambar 3 Matrik SPACE PT XYZ di atas, diketahui bahwa koordinat vektor
arah pada sumbu x sebesar 3,5, dan pada sumbu y sebesar 0,5. Dengan demikian, dapat dilihat
bahwa perusahaan berada pada kuadran agresif. Pada kuadran ini, perusahaan berada pada posisi
yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya. Strategi yang cocok digunakan, antara lain:
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, backward intergration, forward
integration, horizontal integration, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal. Dilihat dari keadaan perusahaan, strategi yang bisa diterapkan: penetrasi
pasar, pengembangan produk, dan backward integration.

Tahap 4.c: Matrix Internal – External (IE)

Rata-rata Tertimbang IFE

Kuat 3,00 - 4,00 Rata-Rata 2,00-2,99 Lemah 1,00 - 1,99
Tinggi
tertimbang EFE

3,00 - 4,00
Rata-rata

Menengah
2,00 - 2,99
Rendah PT XYZ
1,00 - 1,99 (1,305 ; 1,251)*
*IFE = 1,305 & EFE = 1,251

Gambar 4. Matriks Internal dan Eksternal

Berdasarkan hasil IFE 1,305 dan hasil EFE 1,251 yang menunjukan bahwa posisi internal maupun
eksternal PT XYZ bernilai sedang atau rata-rata. Dalam hasil matrik Internal-Eksternal pada
Gambar 4, PT XYZ berada dalam sel nomor IX, yaitu dalam sel tuai dan divestasi. Hal tersebut
merupakan suatu keadaan di mana perusahaan sudah patent dan sudah siap untuk ditarik dividen
oleh pemegang saham.

Tahap 4.d: Matrix Strategi Besar (Grand Strategy)

Pertumbuhan Pasar yang Tinggi

Posisi Posisi
Kompetitif Kompetitif
yang Lemah yang Kuat

Pertumbuhan Pasar yang Rendah

Gambar 5. Matriks Grand Strategy

Hasil Matriks Grand Strategy pada Gambar 5 menandakan bahwa posisi yang ditempati PT XYZ
merupakan kuadran I. Ini berarti beberapa pilihan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan,
yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Perusahaan memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mampu memanfaatkan
peluang eksternal dalam banyak bidang.

Tahap 4.e: Matrix Boston Consulting Group (BCG)

Setelah melakukan analisis dan mengetahui alternatif strategi yang muncul pada tahap analisis
melalui empat macam teknik, yaitu Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks Internal – Eksternal
dan Matriks Grand Strategy. Langkah selanjutnya adalah membuat kesimpulan tentang alternatif
strategi yang paling cocok untuk dijalankan oleh PT. XYZ untuk meningkatkan daya saingnya.
Dalam matriks Quantitative Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang dapat dilihat
pada tabel 9 untuk faktor internal dan tabel 10 untuk faktor eksternal, terdapat empat alternatif
strategi yang dimasukkan, yaitu strategi pengembangan pasar, integrasi horizontal, pengembangan
produk, dan penetrasi pasar. Keempat alternatif strategi BCG tersebut selalu muncul dalam tahap
pencocokkan.
Dalam Tabel 7, dapat dilihat bahwa total nilai daya tarik faktor internal dari strategi penetrasi pasar
adalah sebesar 2,9724, strategi pengembangan produk adalah sebesar 3,2025, strategi integrasi
horizontal adalah sebesar 2,2761, dan strategi pengembangan pasar adalah sebesar 3,3160. Dalam
Tabel 8, dapat dilihat bahwa total nilai daya tarik faktor eksternal dari strategi penetrasi pasar
adalah sebesar 3,2780, strategi pengembangan produk adalah sebesar 3,1153, strategi integrasi
horizontal a dalah sebesar 2,8034, dan strategi pengembangan pasar adalah sebesar 2,8610. Hasil
keseluruhan matriks QSPM didapat dari penjumlahan total nilai daya tarik faktor internal dan
faktor eksternal yang mana dalam Tabel 11 dapat dilihat total nilai daya tarik dari keempat
alternatif strategi. Dari tabel tersebut dapat dilhat strategi mana yang daya tariknya paling besar.

TAHAP 5: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE):

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

ALTERNATIF STRATEGI**
Pengembangan Pengembangan
Penetrasi Pasar Integrasi Horizontal
Produk Pasar
Faktor - Faktor Internal Kunci PT XYZ BOBOT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT
Kekuatan :
S1 Memiliki Kualitas Pengelolaan Logistik 0.1196 2 0.2393 4 0.4785 2 0.2393 3 0.3589
yang memadai karena banyaknya gudang
penyimpanan dan konsinyasi
S2 Sumber Daya Manusia yang handal di 0.0798 3 0.2393 4 0.3190 2 0.1595 4 0.3190
setiap departement
S3 Produk yang ditawarkan sudah teruji di 0.1012 3 0.3037 4 0.4049 2 0.2025 2 0.2025
dunia Internasional (merk Shell)
S4 Pendanaan yang stabil karena didukung 0.1104 3 0.3313 1 0.1104 2 0.2209 4 0.4417
oleh beberapa perbankan nasional
S5 Sudah memenuhi kualitas Standar ISO : 0.0890 2 0.1779 4 0.3558 3 0.2669 4 0.3558
95000 yang didukung oleh kualitas ERP,
untuk menunjang operasional yang
efektif dan efisien
Kelemahan :
W1 Ketergantungan pada Supplier tunggal 0.1104 3 0.3313 4 0.4417 3 0.3313 4 0.4417
yaitu PT Shell Indonesia
W2 Pelanggan Kunci merupakan perusahaan 0.1043 3 0.3129 2 0.2086 2 0.2086 4 0.4172
sektor pertambangan yang rentan oleh
permasalahan ekonomi dan politik negara

W3 Tempo pembayaran yang diajukan oleh 0.0767 4 0.3067 2 0.1534 3 0.2301 2 0.1534
customer melebihi tempo pembayaran
kepada Supplier
W4 Pencapaian target dibeberapa area belum 0.1043 4 0.4172 3 0.3129 2 0.2086 2 0.2086
tercapai maksimal
W5 Tingginya tingkat turn over karyawan di 0.1043 3 0.3129 4 0.4172 2 0.2086 4 0.4172
bagian pemasaran dan logistik
Jumlah 1 2.9724 3.2025 2.2761 3.3160
Tabel 7. Hasil QSPM Faktor Internal PT XYZ
 ALTERNATIF STRATEGI**
Pengembangan Pengembangan
Penetrasi Pasar Integrasi Horizontal
Produk Pasar
Faktor - Faktor Eksternal Kunci PT XYZ BOBOT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT
O1 Meningkatnya industri manufktur dan 0.1085 4 0.4339 3 0.3254 4 0.4339 2 0.2169
pertambangan dari tahun ke tahun
O2 Peraturan pemerintah yang 0.0847 4 0.3390 3 0.2542 2 0.1695 3 0.2542
menguntungkan bagi produk pelumas
asing yang dapat bersaing
O3 Menggaet beberapa retailer untuk dapat 0.1085 4 0.4339 2 0.2169 2 0.2169 4 0.4339
menggapai pelanggan yang terletak di
remote area
O4 Memiliki beberapa list hot pipe line yang 0.1220 4 0.4881 2 0.2441 2 0.2441 3 0.3661
mengiginkan kontrak supply jangka
panjang
O5 Produk yang dimiliki oleh Principal 0.1254 2 0.2508 4 0.5017 3 0.3763 4 0.5017
semakin bervariasi dari waktu ke waktu
Kelemahan :
T1 Beberapa pesaing dari Non Principal yang 0.0712 4 0.2847 3 0.2136 4 0.2847 3 0.2136
memiliki permodalan massive
T2 Persaingan harga dengan merk pelumas 0.0678 2 0.1356 3 0.2034 4 0.2712 2 0.1356
lain
T3 Persaingan harga antar distributor 0.1153 2 0.2305 4 0.4610 2 0.2305 3 0.3458
pelumas Shell
T4 Customer yang berorientasi terhadap 0.1051 3 0.3153 4 0.4203 2 0.2102 2 0.2102
harga
T5 Kondisi politik Indonesia yang dapat 0.0915 4 0.3661 3 0.2746 4 0.3661 2 0.1831
berubah sewaktu-waktu
Jumlah 1 3.2780 3.1153 2.8034 2.8610
Tabel 8. Hasil QSPM Faktor Eksternal PT XYZ

ALTERNATIF STRATEGI**
Pengembangan Integrasi Pengembangan
Penetrasi Pasar
Produk Horizontal Pasar
QSPM FAKTOR
INTERNAL 2.9724 3.2025 2.2761 3.3160
QSPM FAKTOR
EKSTERNAL 3.2780 3.1153 2.8034 2.8610
TOTAL 6.2504 6.3177 5.0795 6.1770
Tabel 9. Hasil QSPM Total Faktor Internal dan Eksternal PT XYZ

Dari Tabel 9, terlihat bahwa dari empat alternatif strategi, jika diurutkan dari total nilai daya tarik
terbesar, maka strategi pengembangan produk adalah urutan teratas dengan total nilai daya tarik
6,3177, lalu strategi penetrasi pasar dengan total nilai daya tarik 6,2504, kemudian strategi
pengembangan pasar dengan total nilai daya tarik 6,1770, dan urutan terakhir strategi integrase
horizontal dengan total nilai daya tarik 5,0795.
KESIMPULAN DAN SARAN

PT XYZ merupakan distributor pelumas terbesar dibawah naungan PT Shell Indonesia. Target
pasar dari PT XYZ adalah perusahaan yang bergerak di sector tambang, manufaktur, transportasi,
pembangkit tenaga listrik. Perusahaan dapat mengembangkan bisnisnya dengan memberikan jasa
pelayanan pemeliharaan unit/ mesin secara berkala yang dapat menaikkan harga jual produk. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa faktor yang kuat dimiliki oleh perusahaan adalah dari sisi
keunggulan produk, kualitas system logistic, dan juga permodalan yang kuat karena ditunjang oleh
beberapa bank dan juga supplier yang berkualitas, untuk peluang perusahaan masih memiliki
beberapa area yang belom tersupply dengan baik di beberapa daerah dan juga sector bisnis. Selain
perluasan area perusahaan juga memiliki peluang untuk melakukan cross selling atau menawarkan
beberapa varian produk baru yang lebih berkualitas dan terjangkau bagi calon pelanggan. Dari
semua peluang tersebut perusahaan diyakini mampu menaikkan laba usaha.

Berdasarkan Matriks IFE, diperoleh total skor sebesar 2,610. Nilai tersebut menandakan bahwa
perusahaan sudah mempunya strategi yang relatif baik dalam mengantisipasi kelemahan internal
dan mengoptimalkan kekuatan yang ada. Sedangkan untuk Matriks EFE, diperoleh total skor
sebesar 2,502. Nilai tersebut menandakan bahwa perusahaan sedikit mampu dalam mengatasi
hambatan-hambatannya. Perusahaan juga mempunyai kemampuan yang relatif baik untuk meraih
peluang yang ada. Selanjutnya hasil pengolahan data-data dan informasi menggunakan matriks
TOWS dapat diketahui bahwa perusahaan sebaiknya menggunakan strategi pengembangan pasar,
strategi integrasi horizontal, strategi pengembangan produk, dan strategi penetrasi pasar. Hasil
pengolahan data Matriks IE dan SPACE diketahui bahwa alternatif strategi yang baik untuk PT
XYZ adalah strategi agresif, yakni strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, dan integrasi
horizontal. Hasil analisis matriks Grand Startegy, perusahaan berada pada kuadran I di mana
perusahaan berada pada posisi persaingan yang relative kuat dan dilihat dari kondisi bisnis saat ini
perusahaan berada dalam posisi paten yang sudah bisa diambil dividend atau keuntungan dari para
pemegang saham. Berdasarkan hal tersebut, perusahaan dapat melakukan pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan integrasi horizontal. Dari hasil analisis matriks QSPM, strategi yang
tepat yang dapat dijalankan untuk PT SNL adalah dengan melakukan pengembangan produk, yang
diikuti dengan melakukan penetrasi pasar. Dari hasil studi tentang perumusan strategi perusahaan
yang telah dipaparkan pada penelitian ini, diharapkan akan turut mendorong kajian lebih
mendalam tentang bidang manajemen strategi, khususnya dalam bidang perumusan strategi
perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA
Abisha. (2015). Analisa Strategi Bersaing Pada Perusahaan Distribusi PT Bagong Dirgantara Niaga.
Pendahuluan dan Latar Belakang
Ali . (2019). Modul Perkuliahan Stategic Management Univesitas Mercubuana. Internal and
External Macro Environment
Ali . (2019). Modul Perkuliahan Stategic Management Univesitas Mercubuana. Overview Strategic
Management
David, F.R (2009). Strategic Management, 12th ed., New Jersey : Pearson Prentice Hall.
Karundeng (2018). Analisis Saluran Disttribusi Kayu (Studi Kasus pada CV Karya Abadi). Latar
Belakang Penelitian
Kotler, Philip. (2012). Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets. Simon
and Schuster. USA
Swata, Basu, dan Irawan, (2008). Manajemen Pemasaran Modern. Liberty Yogyakarta
Tjiptono. Fandi, 2008. Strategi Pemasaran. Jakarta.