CHAPTER 13

USING FINANCIAL RESULTS CONTROLS IN THE PRESENCE OF

UNCONTROLLABLE FACTORS

PERHATIKAN KASUS BERIKUT INI : MANAJER SUATU DIVISI DIMINTA UNTUK DAPAT MERAIH
TARGET LABA TAHUNAN SEBESAR US $ 1 JUTA. NAMUN SETELAH ANGGARAN DISIAPKAN,
PARA PEGAWAI DARI PEMASOK UTAMA MELAKUKAN PEMOGOKAN, DAN MANAJER DIVISI TIDAK
DAPAT MELAKSANAKAN TUGAS UNTUK MENDAPATKAN ALTERNATIF PEMASOK SECARA CEPAT.
JADI PARA MANAJER HARUS MEMPERLAMBAT TINGKAT PRODUKSI, DAN DIVISI HAMPIR TIDAK
MAMPU UNTUK BREAK EVEN DI TAHUN YANG BERSANGKUTAN. SEBENARNYA SETIAP ORANG
SANGAT MENGENAL DENGAN SITUASI SEPERTI INI DI MANA PEMOGOKAN TIDAK DAPAT
DIRAMALKAN, SERTA TIDAK TERCAPAINYA TARGET YANG DIANGGARKAN BUKANLAH
KESALAHAN MANAGER DIVISI. APAKAH KITA AKAN MEMAAFKAN MANAJER DIVISI KARENA
KINERJANYA YANG BURUK? APAKAH PEMBERIAN MAAF DIMAKSUD TERMASUK MENGIZINKAN
DIA UNTUK TETAP MEMEGANG PEKERJAANNYA? MEMPEROLEH KENAIKAN GAJI YANG BAIK?
MENERIMA BONUS YANG CUKUP BESAR?
APABILA KITA MENERAPKAN PRINSIP KETERKENDALIAN (CONTROLLABILITY PRINCIPLE) DALAM
ARTIAN YANG SEKSAMA, SITUASI DI ATAS AKAN MENJADIKAN KITA TETAP MEMBERIKAN SEMUA
PENGHARGAAN YANG SUDAH DINYATAKAN KEPADA MANAJER DIVISI. HASIL YANG KURANG
MENCUKUPI (RESULT SHORTFALL) BUKAN MERUPAKAN KESALAHANNYA.
 PRINSIP KETERKENDALIAN, YANG TELAH DIBAHAS DI CHAPTER 2, MENYATAKAN
BAHWA ORANG-ORANG HARUS MEMIKUL TANGGUNG JAWAB HANYA TERHADAP APA
YANG MEREKA KENDALIKAN. SUATU PENGUKURAN SAMA SEKALI TERKENDALI OLEH
SEORANG PEGAWAI, JIKA HAL TERSEBUT HANYA DIPENGARUHI OLEH TINDAKANNYA.
LOGIKA DIBALIK CONTROLLABILITY PRINCIPLES ADALAH JELAS: PARA MANAJER TIDAK
BOLEH DIHUKUM KARENA NASIB YANG BURUK (BAD LUCK), TIDAK PULA DIBERIKAN
PENGHARGAAN UNTUK NASIB YANG BAIK (GOOD LUCK).
UNTUK MENERAPKAN PRINSIP KETERKENDALIAN, PENILAI KINERJA DAPAT
MENGURANGI, DAN KADANG-KADANG MENGHILANGKAN, BEBERAPA PENGARUH YANG
MENDISTORSI DARI UNCONTROLLABLE FACTORS. PARA PENILAI DAPAT
MENGHILANGKAN AREA-AREA KINERJA YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN DARI
DEFINISI MENGENAI PENGUKURAN HASIL (RESULTS MEASURES), ATAU SEBAGAIMANA
KASUS YANG DIURAIKAN DI ATAS, MENGESTIMASI DAN MENYESUAIKAN PENGARUH
DARI SETIAP PORSI FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN. PARA MANAJER DAPAT
MENGGUNAKAN PROSEDUR INI BERLAKU BAGI SEMUA ORANG, UNTUK
MEMPENGARUHI PEMBERIAN SELURUH REWARDS (ATAU PUNISHMENTS), ATAU
MEREKA DAPAT MENGGUNAKAN METODE YANG BERBEDA UNTUK BENTUK REWARDS
YANG BERBEDA PULA (CONTOH, JOB RETENTION, SALARY INCREASES, BONUSES).
NAMUN DEMIKIAN, PENGGUNAAN PROSEDUR UNTUK MENGHILANGKAN DISTORSI INI
TIDAK SELALU SEDERHANA. BANYAK RESULTS MEASURES PENTING, KHUSUSNYA PADA
MANAGERIAL ORGANIZATIONAL LEVELS, ADALAH PARTIALLY UNCONTROLLABLE.
 WALAUPUN PENGUKURAN DIPENGARUHI OLEH PERISTIWA DI LUAR KENDALI
PEGAWAI, SEPERTI KEKURANGAN PASOKAN, PERUBAHAN FAKTOR-FAKTOR
BIAYA, TINDAKAN PESAING, MALAPETAKA BISNIS, PARA MANAJER DAPAT
MENGAMBIL BERBAGAI TINDAKAN SEBAGAI REAKSI ATAS FAKTOR-FAKTOR
DIMAKSUD AGAR DIPEROLEH PENGARUH YANG POSITIF TERHADAP RESULTS
MEASURES. JIKA MELINDUNGI DIRINYA DARI HAL YANG TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN, PARA MANAJER TIDAK AKAN TERMOTIVASI UNTUK
MENGGUNAKAN PENGARUH YANG DIMILIKINYA. SEBAGAI TAMBAHAN,
SEKALIPUN FAKTOR TERTENTU SECARA JELAS SAMA SEKALI TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN, SAMPAI SEBERAPA JAUH DISTORSI TERHADAP RESULTS
MEASURES, SERING SULIT UNTUK DIUKUR ATAU DIESTIMASI.
SEJUMLAH KESALAHAN MUNGKIN TERJADI KETIKA BERURUSAN DENGAN
PENGARUH ATAS FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN. KADANG-
KADANG ORGANISASI GAGAL UNTUK MEMPROTEKSI PARA MANAJER DARI
PENGARUH ATAS FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN, KETIKA
MEREKA HARUS DIPROTEKSI, DAN KADANG-KADANG ORGANISASI
MEMPROTEKSI PARA MANAJER KETIKA MEREKA TIDAK MEMERLUKAN.
CHAPTER INI MEMBERIKAN DISKUSI SECARA LEBIH RINCI MENGENAI MASALAH
TENTANG MENGEVALUASI KINERJA KETIKA PENGUKURAN DIPENGARUHI OLEH
PENGARUH-PENGARUH YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN.
 THE CONTROLLABILITY PRINCIPLE
BEBERAPA ARGUMEN YANG BERTALIAN MENJELASKAN MENGAPA PARA PEGAWAI
TIDAK DIMINTA UNTUK MENANGGUNG BEBAN RISIKO-RISIKO ATAS BISNIS YANG
TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN (UNCONTROLLABLE BUSINESS RISKS). ORGANISASI
YANG MEMPERTAHANKAN PARA PEGAWAINYA UNTUK BERTANGGUNG JAWAB
TERHADAP UNCONTROLLABLE FACTORS, AKAN MENANGGUNG BIAYA-BIAYA ATAS
TINDAKAN TERSEBUT KARENA MAYORITAS PARA PEGAWAI ADALAH MENOLAK
RISIKO (RISK AVERSE), YAKNI PARA PEGAWAI LEBIH MENGHENDAKI PERFORMANCE-
DEPENDENT REWARDS-NYA SECARA LANGSUNG BERASAL DARI UPAYA-UPAYA
MEREKA DAN TIDAK DIPENGARUHI OLEH KEJADIAN-KEJADIAN YANG TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN.
UNTUK MENGILUSTRASIKAN PENOLAKAN RISIKO (RISK AVERSION), DIASUMSIKAN
TERDAPAT 2 (DUA) KONTRAK KOMPENSASI BERIKUT INI. PERTAMA, MENYEDIAKAN
FIXED SALARY SEBESAR US$ 100,000 PER TAHUN. KEDUA, MENYEDIAKAN
KESEMPATAN UNTUK MEMPEROLEH US$ 200,000 JIKA TARGET KINERJA TERPENUHI.
ESTIMASI KEMUNGKINAN TERPENUHINYA TARGET ADALAH 50%. NAMUN, APABILA
TARGET TIDAK TERCAPAI, TIDAK AKAN ADA KOMPENSASI. EXPECTED VALUE DARI
KEDUA KONTRAK TERSEBUT ADALAH US$ 100,000. TETAPI MAYORITAS ORANG-
ORANG (MUNGKIN LEBIH DARI 90%) AKAN MEMILIH FIXED SALARY, ADANYA
JAMINAN US$ 100,000 PER TAHUN. MEREKA TIDAK MAU MENANGGUNG RISIKO
UNTUK TIDAK MEMPEROLEH PENDAPATAN. INI ADALAH RISK AVERSION.
 RISK AVERSION ADALAH DASAR BAGI ARGUMEN UTAMA UNTUK MENDUKUNG
CONTROLLABILITY PRINCIPLE. PERUSAHAAN YANG MEMILIKI RISK-AVERSION EMPLOYEES
YANG HARUS BERTANGGUNG JAWAB ATAS PENGARUH DARI FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK
TERKENDALI, AKAN MENANGGUNG BEBERAPA BIAYA KARENA TINDAKAN TERSEBUT.
PERTAMA, UNTUK MENYESUAIKAN RISIKO, PERUSAHAAN HARUS MENYEDIAKAN
KOMPENSASI DENGAN NILAI YANG LEBIH TINGGI BAGI PARA PEGAWAINYA. APABILA GAGAL
MELAKUKAN HAL INI, PERUSAHAAN AKAN MENANGGUNG BEBERAPA BENTUK ALTERNATIF
BIAYA LAINNYA, SEPERTI KETIDAKMAMPUAN UNTUK MEMPEROLEH PEGAWAI YANG
MEMILIKI TALENTA, HILANGNYA MOTIVASI PEGAWAI, DAN MUNGKIN AKHIRNYA BERAKIBAT
KEPADA TURNOVER PEGAWAI.
KEDUA, PERUSAHAAN AKAN MENANGGUNG BIAYA ATAS PERILAKU BEBERAPA PEGAWAI
YANG MERANCANG UNTUK MEMINDAHKAN TANGGUNG JAWABNYA KE UNCONTROLLABLE
FACTORS, DENGAN MENGORBANKAN NILAI PERUSAHAAN. PARA PEGAWAI MUNGKIN
GAGAL UNTUK MENGEMBANGKAN ATAU MENGIMPLEMENTASIKAN IDE DARI INVESTASI
YANG TERBAIK BAGI KEPENTINGAN PERUSAHAAN, NAMUN MENGANDUNG BEBERAPA
RISIKO. PARA PEGAWAI JUGA MUNGKIN TERLIBAT DENGAN GAMEPLAYING BEHAVIORS,
SEPERTI MENGELOLA EARNINGS ATAU MENCIPTAKAN BUDGETARY SLACK, UNTUK
MELINDUNGI MEREKA DARI PENGARUH FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN.
KETIGA, PERUSAHAAN MUNGKIN MENANGGUNG BIAYA KEHILANGAN WAKTU (COST OF
LOST TIME), SEPERTI PARA PEGAWAI YANG KINERJANYA DIEAVALUASI DENGAN
PENGUKURAN YANG TERDISTORSI OLEH UNCONTROLLABLE INFLUENCES, CENDERUNG
UNTUK MENCARI DAN MEMBANGUN ALASAN-ALASAN.
 TYPES OF UNCONTROLLABLE INFLUENCES
SEBELUM MENGURAIKAN METODE-METODE TENTANG BAGAIMANA PARA MANAJER DAPAT
MENGENDALIKAN DISTORSI DARI PENGARUH UNCONTROLLABLE FACTORS, ADALAH
BERMANFAAT UNTUK MENGKATEGORIKAN JENIS-JENIS FAKTOR YANG MENJADI TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN : (1) ECONOMIC DAN COMPETITIVE FACTORS, (2) ACTS OF NATURE, DAN (3)
INTERDEPENDENCE.
UNCONTROLLABLE FACTOR PERTAMA ADALAH BERBAGAI HAL YANG BERKAITAN DENGAN
ECONOMIC DAN COMPETITIVE FACTORS YANG MEMPENGARUHI SATU ATAU LEBIH RESULTS
MEASURES. SATU RESULT MEASURE PENTING (PROFITS) DIPENGARUHI OLEH BANYAK
FAKTOR : PERMINTAAN DAN/ATAU HARGA DARI PRODUK ATAU JASA PERUSAHAAN, ATAU
BIAYA-BIAYA DARI MELAKSANAKAN BISNIS. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
PERMINTAAN KONSUMEN DAN HARGA ADALAH SIKLUS BISNIS, TINDAKAN PESAING,
PERUBAHAN SELERA KONSUMEN, BOIKOT OLEH KONSUMEN, PERUBAHAN ATURAN DAN
KETENTUAN, DAN NILAI TUKAR MATA UANG ASING. SEMENTARA, FAKTOR-FAKTOR YANG
MEMPENGARUHI BIAYA-BIAYA ADALAH PENAWARAN DAN PERMINTAAN BAHAN BAKU,
BURUH DAN MODAL, NILAI TUKAR MATA UANG ASING, KETENTUAN SERTA PERPAJAKAN.
SEBENARNYA SETIAP RESULTS MEASURE DAPAT DIPENGARUHI OLEH BANYAK
UNCONTROLLABLE ECONOMIC DAN COMPETITIVE FACTORS. HARGA SAHAM PERUSAHAAN
DIPENGARUHI OLEH SIKLUS PASAR, RUMOR, DAN SELERA PARA INVESTOR. ON-TIME
DELIVERY MEASURES DAPAT DIPENGARUHI SECARA MERUGIKAN OLEH KEKURANGAN
PENAWARAN DAN PERUBAHAN PERMINTAAN PELANGGAN. DAN CUSTOMER SATISFACTION
MEASURES DIPENGARUHI OLEH TINDAKAN PESAING, PERUBAHAN BIAYA, DAN PERUBAHAN
PERMINTAAN PELANGGAN.
 PERUBAHAN PADA ECONOMIC DAN COMPETITIVE FACTORS MERUPAKAN KESULITAN
YANG DIHADAPI OLEH EVALUATOR KINERJA, KARENA HAMPIR SELURUH FAKTOR INI
KELIHATANNYA SEBAGAI UNCONTROLLABLE, DAN PARA MANAJER BIASANYA
MEMBUAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN INI MENGAKIBATKAN PENGARUH ATAS
RESULTS MEASURES YANG POSITIF. KETIKA HARGA BAHAN BAKU MENINGKAT, PARA
MANAJER KADANG DAPAT MENGGANTI DENGAN BAHAN BAKU ALTERNATIF. KETIKA
COST OF CAPITAL MENINGKAT PARA MANAJER AKAN MENUNDA CAPITAL
INVESTMENT DAN MENGURANGI PERSEDIAAN. KETIKA NILAI TUKAR MATA UANG
BERUBAH, MEREKA KADANG MENCARI BAHAN ATAU MENJUAL PRODUK KE NEGARA
LAIN. KETIKA SELERA KONSUMEN BERUBAH, PARA MANAJER DAPAT MENGUBAH
RANCANGAN PRODUK ATAU MENGUBAH STRATEGINYA. TENTU SAJA RESPON-
RESPON SEPERTI INI ADALAH BAGIAN PENTING DARI SESEORANG YANG MENJADI
MANAJER. NAMUN, HAMPIR SEMUA EVALUATOR TIDAK DAPAT MENGUKUR SECARA
PASTI SAMPAI SEJAUHMANA ECONOMIC DAN COMPETITIVE FACTORS INI
MEMPENGARUHI KINERJA MANAJER.
JENIS KEDUA DARI UNCONTROLLABLE TERMASUK TAKDIR ALAM (ACTS OF NATURE).
ACT OF NATURE ADALAH KEJADIAN YANG BESAR, TIDAK DAPAT DIPERKIRAKAN,
SERTA SAMASEKALI TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN, SEPERTI TORNADO, ERUPSI
GUNUNG BERAPI, GEMPA BUMI, BANJIR, HURU-HARA, KEMATIAN KEY EXECUTIVES
APABILA BUKAN DISEBABKAN OLEH KELALAIAN, KEBAKARAN, KECELAKAAN,
KERUSAKAN MESIN, PENCURIAN, PERUSAKAN, DAN KERACUNAN.
 BANYAK ORGANISASI CENDERUNG MELINDUNGI PARA KARYAWANNYA DARI
RISIKO YANG DISEBABKAN OLEH TAKDIR ALAM, TETAPI HANYA KEJADIAN-
KEJADIAN YANG DIANGGAP TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN SECARA JELAS.
JENIS KETIGA DARI UNCONTROLLABLE ADALAH DISEBABKAN OLEH KEADAAN
SALING KETERGANTUNGAN (INTERDEPENDENCE). INTERDEPENDENCE ADALAH
LAWAN DARI INDEPENDENCE. INTERDEPENDENCE MENANDAKAN BAHWA AREA
ORGANISASI ATAU AREA INDIVIDUAL TIDAK DAPAT BERDIRI SENDIRI (SELF-
CONTAINED) SECARA UTUH. RESULTS YANG DIUKUR AKAN DIPENGARUHI OLEH
PIHAK LAIN DI DALAM ORGANISASI.
INTERDEPENDENCIES PADA AREA PRODUKSI ATAU PENYEDIAAN JASA DAPAT
DIKLASIFIKASIKAN KE DALAM 3 TIPE : POOLED, SEQUENTIAL, DAN RECIPROCAL.
POOLED INTERDEPENDENCIES ADA KETIKA ENTITAS PERUSAHAAN
MENGGUNAKAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN ATAU GABUNGAN SUMBER DAYA
SECARA BERSAMA, SEPERTI SHARED STAFFS (SEBAGAI CONTOH
ADMINISTRATIVE AND SALES), ATAU SHARED FACILITIES (CONTOH
MANFACTURING AND RESEARCH).
SEQUENTIAL INTERDEPENDENCIES ADA KETIKA OUTPUT DARI SATU ENTITAS
MERUPAKAN INPUT DARI ENTITAS LAINNYA. ORGANISASI YANG MEMILIKI
SEQUENTIAL INTERDEPENDENCIES TINGGI ADALAH PADA PERUSAHAAN YANG
TERINTEGRASI SECARA VERTIKAL, SEPERTI PERUSAHAAN KERTAS ATAU BAJA.
 RECIPROCAL INTERDEPENDENCIES ADALAH SEQUENTIAL INTERDEPENDENCIES DUA ARAH.
YAITU, ENTITAS-ENTITAS ORGANISASI MEMPRODUKSI OUTPUTS YANG DIGUNAKAN OLEH
ENTITAS LAINNYA SERTA MENGGUNAKAN INPUTS DARI MEREKA. RECIPROCAL
INTERDEPENDENCIES YANG TINGGI AKAN TERJADI PADA ORGANISASI YANG
TERDIVERSIFIKASI.
KEBANYAKAN PERUSAHAAN MENGHADAPI MASALAH SEQUENTIAL DAN RECIPROCAL
INTERDEPENDENCIES INI DENGAN MENETAPKAN INTERNAL TRANSFER PRICE SYSTEMS YANG
MENCOBA UNTUK MEMPERKIRAKAN KONDISI-KONDISI YANG DITEMUI DI EXTERNAL MARKETS.
TIPE LAIN DARI INTERDEPENDENCY ADALAH BERASAL DARI INTERVENSI HIGHER-LEVEL
MANAGEMENT. HIGHER-LEVEL MANAGERS DAPAT MEMAKSA KEPUTUSAN DI LOWER-LEVEL
MANAGER SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA MEMPENGARUHI SECARA SIGNIFIKAN KEPADA
PENGUKURAN RESULTS YANG BERDAMPAK KEPADA SATU ATAU BEBERAPA BENTUK
PENGHARGAAN. ATASAN DAPAT MEMERINTAHKAN BAWAHAN UNTUK MENERIMA PEGAWAI
TERTENTU ATAU MENJUAL PRODUK KE PELANGGAN TERTENTU DENGAN HARGA YANG
MERUGIKAN. PARA ATASAN SECARA SEDERHANA DAPAT PULA MEMPENGARUHI PENGUKURAN
RESULTS DENGAN TIDAK MENYETUJUI KEPUTUSAN YANG DIPRAKARSAI OLEH LOWER-LEVEL
MANAGER. MEREKA BISA JUGA TIDAK DIPERKENANKAN UNTUK MENERIMA ATAU
MEMBERHENTIKAN PEGAWAI, PENGELUARAN BIAYA BARU, ATAU PERUBAHAN JADWAL
PRODUKSI. JIKA KEPUTUSAN SECARA JELAS TERPAKSA DILAKUKAN OLEH LOWER-LEVEL
MANAGER, BEBERAPA PERUSAHAAN AKAN MEMBUAT PENYESUAIAN TERHADAP KEJADIAN-
KEJADIAN YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN SEPERTI INI. NAMUN, PERUSAHAAN LAIN
BERPENDAPAT BAHWA KEJADIAN-KEJADIAN DIMAKSUD TIDAK SELURUHNYA TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN.
 CONTROLLING FOR THE DISTORTING EFFECTS OF UNCONTROLLABLES
PARA MANAJER DAPAT MENGURANGI (KADANG MENGHILANGKAN) BEBERAPA
PENGARUH YANG MENYIMPANG DARI BEBERAPA UNCONTROLLABLE FACTORS
DENGAN MENGGUNAKAN SALAH SATU ATAU KEDUA-DUANYA DARI DUA
PENDEKATAN YANG SALING MELENGKAPI. SEBELUM PERIODE PENGUKURAN
BERJALAN, PARA MANAJER DAPAT MENETAPKAN PENGUKURAN RESULTS UNTUK
HANYA MENETAPKAN ITEM-ITEM YANG BENAR-BENAR DAPAT DIKENDALIKAN OLEH
PARA PEGAWAI ATAU PALING TIDAK YANG BERPENGARUH SECARA SIGNIFIKAN.
SETELAH PERIODE PENGUKURAN BERAKHIR, PARA MANAJER DAPAT MENGHITUNG
(ATAU MENGESTIMASI) DAN MENYESUAIKAN UNTUK PENGARUH-PENGARUH DARI
UNCONTROLLABLE RISK FACTORS YANG TERSISA DENGAN MENGGUNAKAN TEHNIK
SEPERTI VARIANCE ANALYSIS, FLEXIBLE BUDGETING, ATAU SUBJECTIVE
PERFORMANCE ASSESSMENTS. KEDUA METODE INI MEMILIKI BIAYA, DAN BIAYA-
BIAYA INI HARUS DIIMBANGI DENGAN MANFAAT DARI BERKURANGNYA RISIKO YANG
HARUS DITANGGUNG OLEH PARA PEGAWAI.
CONTROLLING FOR UNCONTROLLABLES BEFORE THE MEASUREMENT
PERIOD
DUA METODE DAPAT DITERAPKAN UNTUK MENGENDALIKAN UNCONTROLLABLES
SEBELUM PERIODE PENGUKURAN BERJALAN : PEMBELIAN ASURANSI DAN
PERANCANGAN STRUKTUR PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY
STRUCTURES)
 INSURANCE
BANYAK KEJADIAN YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN SEPERTI KERUSAKAN FISIK
ASSETS PERUSAHAAN, KERUSAKAN KARENA PARA PEGAWAI, GUGATAN ATAS
KEKURANGAN PRODUK, KESALAHAN DAN PENGGELAPAN UANG OLEH PEGAWAI,
HURU-HARA, DAN PERUSAKAN ADALAH DAPAT DIASURANSIKAN. ASURANSI
ADALAH MENTRANSFER RISIKO DARI PEMBELI KEPADA PERUSAHAAN ASURANSI.
DESIGN OF RESPONSIBILITY STRUCTURES
PRINSIP KETERKENDALIAN HAKEKATNYA MENDASARI LOGIKA YANG
MENGARAHKAN PERENCANAAN DARI STRUKTUR PERTANGGUNGJAWABAN. DI
CHAPTER 7, YANG BERFOKUS PADA FINANCIAL RESPONSIBILITY STRUCTURES,
ATURAN DASAR MENYATAKAN : BIARKAN PARA PEGAWAI BERTANGGUNGJAWAB
UNTUK AREA-AREA KINERJA YANG ANDA INGINKAN UNTUK MENJADI PERHATIAN
MEREKA.
ATURAN UMUM INI DITERAPKAN SECARA LUAS. ORGANISASI TIDAK MENGANGGAP
BAHWA PETUGAS PENJUAL ATAU MANAJER PRODUKSI HARUS
BERTANGGUNGJAWAB TERHADAP HASIL-HASIL DARI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
ATAS CORPORATE FINANCING ATAU COMPUTER ACQUISITION. TIDAK PERLU LAGI
BAGI PARA MANAJER INI UNTUK MEMPERHATIKAN KEPUTUSAN-KEPUTUSAN YANG
SECARA JELAS DI LUAR KENDALI MEREKA.
 PELAPORAN KINERJA SERING MEMISAHKAN ANTARA CONTROLLABLE DAN
UNCONTROLLABLE ITEMS. TABLE 13.1 MEMPERLIHATKAN PELAPORAN KINERJA YANG
DIPISAHKAN DENGAN EMPAT PENGUKURAN LABA. SISTEM PENGENDALIAN YANG DIBANGUN
PADA PELAPORAN INI ADALAH MEMPERTAHANKAN PROFIT CENTER MANAGER
BERTANGGUNG JAWAB ATAS CONTROLLABLE PROFIT. SEGALA SESUATU DI BAWAH
CONTROLLABLE PROFIT LINE DIANGGAP SEBAGAI ITEM YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN.
TABLE 13.1 DIVISIONAL INCOME STATEMENT SEGREGATING CONTROLLABLE AND NON-
CONTROLLABLE ITEMS US$

SALES XXX
LESS: VARIABLE COST (XXX)
SALES MARGIN XXX
LESS: CONTROLLABLE DIVISION EXPENSES (XXX)
CONTROLLABLE PROFIT XXX
LESS: NON-CONTROLLABLE DIVISION EXPENSES (XXX)
LESS: ALLOCATIONS OF CENTRAL EXPENSES (XXX)
NET PROFIT XXX

NAMUN DEMIKIAN,APAKAH ITEM-ITEM DI BAWAH CONTROLLABLE PROFIT LINE ADALAH

BENAR-BENAR TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN? BIASANYA JAWABANNYA ADALAH: TIDAK
SELURUHNYA.
 CONTROLLING FOR UNCONTROLLABLES AFTER THE MEASUREMENT PERIOD
KADANG-KADANG PENGARUH PENYIMPANGAN DARI UNCONTROLLABLE FACTORS
DAPAT DIHILANGKAN DARI PENGUKURAN RESULTS SETELAH PERIODE PENGUKURAN
BERAKHIR (TETAPI SEBELUM PEMBERIAN REWARDS). PENGHILANGAN INI KADANG
DAPAT DILAKUKAN SECARA OBJEKTIF (MELALUI PENGHITUNGAN NUMERIK) MELALUI
VARIANCE ANALYSES, FLEXIBLE PERFORMANCE STANDARDS, ATAU RELATIVE
PERFORMANCE EVALUATIONS. ALTERNATIF LAIN, PENGARUH UNCONTROLLABLE
EFFECTS INI KADANG DAPAT DIHILANGKAN SECARA SUBJEKTIF MELALUI EXERCISE OF
JUDGEMENT. TENTUNYA ADA COST DAN BENEFIT DARI MASING-MASING PENDEKATAN
INI.
VARIANCE ANALYSES
VARIANCE ANALYSIS ADALAH TEHNIK YANG DIKEMBANGKAN UNTUK MENJELASKAN
MENGAPA 2 BILANGAN BERBEDA. DALAM MENERAPKAN PENGENDALIAN, SANGAT
BERGUNA UNTUK MENJELASKAN MENGAPA HASIL YANG SEBENARNYA BERBEDA DARI
STANDAR YANG DITETAPKAN TERLEBIH DAHULU, ANGGARAN ATAU EKSPEKTASI-
EKSPEKTASI. HAL INI DAPAT MEMBANTU MEMISAHKAN CONTROLLABLE VARIANCES
DARI UNCONTROLLABLE VARIANCES DAN MENJELASKAN SIAPA YANG HARUS
BERTANGGUNGJAWAB TERHADAP CONTROLLABLE VARIANCES, YANG MUNGKIN BISA
POSITIF ATAU NEGATIF.
TEHNIK VARIANCE ANALYSIS YANG DITERAPKAN DI OPERASI PRODUKSI DIURAIKAN
SECARA RINCI DI BUKU COST ACCOUNTING.
 UNTUK MENJELASKAN MENGAPA ACTUAL MANUFACTURING COST BERBEDA DARI
STANDARD MATERIALS, LABOR DAN OVERHEAD, PERBEDAAN-PERBEDAANNYA
(VARIANCES) DIPISAHKAN DAN BAHKAN DIRINCI LEBIH LANJUT KE DALAM PRICE
(ATAU RATE) VARIANCES, MIX VARIANCES, YIELD (ATAU USAGE) VARIANCES, DAN
VOLUME VARIANCES.
TEHNIK VARIANCE ANALYSIS INI DAPAT DITERAPKAN JUGA PADA BERBAGAI HAL
SELAIN KEGIATAN PRODUKSI. VARIANCE ANALYSISIS ADALAH METODE SISTEMATIS
YANG MELIBATKAN PERUBAHAN SATU FAKTOR KINERJA PADA SAAT TERTENTU DARI
TINGKAT YANG DIHARAPKAN KEPADA TINGKAT YANG SEBENARNYA, DALAM SUATU
MODEL PENGHITUNGAN, UNTUK MELIHAT APA PENYEBAB DARI SELURUH KINERJA
YANG SEBENARNYA INI BERBEDA DENGAN YANG DIHARAPKAN. INI IBARAT
SENSITIVITY ANALYSIS.
SEBAGAIMANA ILUSTRASI, TABLE 13.2 MEMPERLIHATKAN BAGAIMANA VARIANCE
ANALYSIS DAPAT DITERAPKAN TERHADAP SALES TERRITORY DI NEGARA ASING.
DIASUMSIKAN PARA MANAJER TELAH MENENTUKAN BAHWA PENJUALAN SANGAT
BERGANTUNG KEPADA EMPAT FAKTOR : INDUSTRY VOLUME, MARKET SHARE, PRICE
(IN LOCAL CURRENCY), DAN FOREIGN EXCHANGE RATE. PARA MANAJER
MENYIAPKAN SALES PLAN ( A MODEL) DIDASARKAN KEPADA ESTIMASI DARI
MASING-MASING FAKTOR. PADA AKHIR PERIODE PENGUKURAN, TIDAK DAPAT
DIHINDARI, BAHWA ACTUAL SALES AKAN BERBEDA DENGAN PERENCANAAN. UNTUK
MEMAHAMI PENYEBAB DARI SALES VARIANCE, PARA MANAJER DAPAT MENYIAPKAN
SATU ANALISIS SEPERTI NAMPAK PADA TABLE 13.2.
 TABLE 13.2 APPLICATION OF VARIANCE ANALYSIS TO A MARKETING AND SALES SETTING

SALES PLAN ANALYSIS ANALYSIS ANALYSIS ACTUAL

#1 #2 #3 SALES
EXPECTED INDUSTRY VOLUME 1.4 million 1.4 million 1.4 million 1.4 million
(IVp)
PLANNED MARKET SHARE (MSp) 10% 5% 5% 5%
PLANNED PRICE (LOCAL 1.00 1.00 1.10 1.10
CURRENCY) (PLCp)
PLANNED FOREIGN EXCHANGE 1 home 1 home 1 home 2 home
RATE (FXp) currency : 1 currency : 1 currency : 1 currency : 1
foreign foreign foreign foreign
currency currency currency currency
Sales (in home currency) Variances (in home
currency)
IVp = 1 million;
Planned MSp = 10%; PLCp
= 100,000 Industry Market share SalesIndustry
price Exchange
volume
= 1.00; FXp
variance == 1 home
40,000 currency : 1
favorable volume variance variance rate variance
foreign currency variance
Actual = 154,000 Market share variance
= 70,000 unfavorable
Total sales variance = 54,000 favorable Price variance = 7,000
favorable
Foreign exchange
variance = 77,000 favorable
 RENCANA PENJUALAN SEMULA DICERMINKAN DI SEBELAH KIRI KOLOM DARI TABLE 13.2,
YANG MEMPERLIHATKAN NILAI YANG DIRENCANAKAN UNTUK MASING-MASING FAKTOR
UTAMA. ANALISIS PERTAMA MENYANGKUT BERUBAHNYA NILAI AKTUAL SALAH SATU
FAKTOR UTAMA DARI YANG DIRENCANAKAN. TABLE 13.2 PERTAMA KALI MEMISAHKAN
PENGARUH DARI VOLUME INDUSTRI. PERBEDAAN DENGAN RENCANA PENJUALAN DAN
JUMLAHNYA DIPERLIHATKAN DI ANALYSIS # 1 SEBAGAI INDUSTRY VOLUME VARIANCE.
ANALISIS KEDUA ADALAH ADANYA PERUBAHAN FAKTOR KE DUA YAKNI MARKET SHARE,
YAITU ADANYA PERBEDAAN ANTARA YANG DIRENCANAKAN DENGAN AKTUALNYA,
SEMENTARA NILAI YANG BERUBAH SEBELUMNYA (INDUSTRY VOLUME) ADALAH SAMA
DENGAN NILAI AKTUALNYA. ANALISIS INI MENGIDENTIFIKASIKAN MARKET SHARE
VARIANCE. PROSES INI TERUS BERLANJUT UNTUK KE DUA FAKTOR UTAMA LAINNYA,
UNTUK MENGIDENTIFIKASIKAN SALES PRICE VARIANCE DAN EXCHANGE RATE VARIANCE.
JUMLAH KESELURUH EMPAT FAKTOR TERSEBUT AKAN SAMA DENGAN TOTAL SALES
VARIANCE ( YAITU JUMLAH DIMANA PENJUALAN SEBENARNYA BERBEDA DARI RENCANA
PENJUALAN).
VARIANCE ANALYSES SEPERTI INI MEMILIKI DUA TUJUAN. PERTAMA ADALAH MEMISAHKAN
BEBERAPA FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN DARI YANG DAPAT DIKENDALIKAN,
YANG MENYEBABKAN ADANYA PERBEDAAN ANTARA HASIL YANG SEBENARNYA DENGAN
YANG DIRENCANAKAN. DALAM CONTOH DI ATAS, INDUSTRY VOLUME VARIANCE DAPAT
DIANGGAP SEBAGAI FAKTOR YANG SAMASEKALI TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN. TUJUAN
LAIN DARI VARIANCE ANALYSIS INI ADALAH UNTUK MEMISAHKAN CONTROLLABLE
PERFORMANCE FACTORS TERTENTU DARI YANG LAINNYA, SEHINGGA INDIVIDUAL (ATAU
KELOMPOK) TERTENTU DAPAT BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP VARIANCE YANG TERJADI.
 DALAM CONTOH DI ATAS, MARKETING AND SALES DEPARTMENT NAMPAKNYA
HARUS BERTANGGUNG JAWAB ATAS TERJADINYA MARKET SHARE DAN PRICE
VARIANCES. NAMUN DEMIKIAN, ANALISIS LANJUTAN DAPAT MEMPERLIHATKAN
BEBERAPA TANGGUNG JAWAB HARUS DIBAGI DENGAN DEPARTEMEN LAIN,
SEPERTI ENGINEERING (ATAU PRODUCT DESIGN) ATAU PRODUCTION (KUALITAS
PRODUK, PEMENUHAN JADWAL).
FLEXIBLE PERFORMANCE STANDARD
FLEXIBLE PERFORMANCE STANDARD, SEPERTI YANG DIBAHAS DI CHAPTER 9,
DAPAT JUGA DIGUNAKAN UNTUK MELINDUNGI PARA MANAJER DARI PENGARUH-
PENGARUH UNCONTROLLABLE FACTORS. FLEXIBLE STANDARD DIDEFINISIKAN
SEBAGAI KINERJA YANG DIHARAPKAN DAPAT DICAPAI OLEH PARA PEGAWAI DALAM
KONDISI-KONDISI AKTUAL DAN SELAMA PERIODE PENGUKURAN TERTENTU.
FLEXIBLE PERFORMANCE STANDARDS DAPAT DITETAPKAN BERBEDA PADA SETIAP
UNCONTROLLABLE FACTORS, SEBAGAI CONTOH INDUSTRY SALES VOLUME,
PLANT PRODUCTION VOLUMES, ATAU LEVELS OF INTEREST OR EXCHANGE
RATES.
FLEXIBLE BUDGETS, YANG MERUPAKAN FLEXIBLE PERFORMANCE STANDARDS
YANG DINYATAKAN DALAM ISTILAH FINANSIAL, DAPAT DIPERGUNAKAN HANYA
APABILA TERDAPAT INDIKATOR VOLUME KEGIATAN YANG DOMINAN, SERTA KETIKA
BANYAK BIAYA YANG TERJADI SANGAT ERAT HUBUNGANNYA DENGAN INDIKATOR
KEGIATAN DIMAKSUD (YAKNI, KETIKA BIAYA-BIAYA ADALAH BIAYA VARIABEL).
 RELATIVE PERFORMANCE EVALUATION
METODE LAIN UNTUK MELINDUNGI PARA PEGAWAI DARI PENYIMPANGAN
PENGARUH UNCONTROLLABLE FACTORS ADALAH RELATIVE PERFORMANCE
EVALUATION (RPE). RPE MENGANDUNG MAKNA BAHWA KINERJA PARA
PEGAWAI TIDAK DIEVALUASI PADA TINGKAT ABSOLUT HASIL YANG MEREKA
RAIH, TETAPI PADA TINGKAT HASIL RELATIF YANG DIBANDINGKAN DI ANTARA
MEREKA, ATAU DIBANDINGKAN DENGAN PESAING YANG PALING DEKAT/MIRIP.
AGAR RPE INI EFEKTIF, SELURUH PIHAK DI KELOMPOK YANG
DIPERBANDINGKAN HARUS MELAKSANAKAN KURANG LEBIH JENIS
PEKERJAAN YANG SAMA SERTA HARUS MENGHADAPI PELUANG DAN
KETERBATASAN YANG SAMA PULA. PARA PEKERJA DI BAGIAN PRODUKSI
DIEVALUASI DENGAN MENGGUNAKAN RPE HARUS MELAKSANAKAN
BERBAGAI PEKERJAAN YANG SAMA, MENGHADAPI KONDISI OPERASI YANG
SAMA, DAN GENERAL MANAGERS HARUS BEROPERASI SEPERTI UNIT-UNIT DI
DALAM SATU INDUSTRI DAN MENGHADAPI KONDISI BISNIS YANG SAMA PULA.
PERUSAHAAN-PERUSAHAAN DENGAN BANYAK ENTITAS YANG DAPAT
DIPERBANDINGKAN, SEPERTI PERBANKAN, PERUSAHAAN ASURANSI DENGAN
PARA AGEN, TOKO-TOKO FAST-FOOD, ADALAH CONTOH PERUSAHAAN YANG
DAPAT MENGGUNAKAN RPE.
 SUBJECTIVE PERFORMANCE EVALUATIONS
BANYAK SUBJECTIVE PERFORMANCE EVALUATION DIPERTIMBANGKAN SEBAGAI
HAL YANG LOGIS UNTUK DITAMBAHKAN KE DALAM METODE OBJEKTIF DALAM
MENYESUAIKAN FAKTOR FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN. NAMUN,
KETIMBANG MEMBUAT PERHITUNGAN NUMERIK DAN FORMAL, EVALUATOR
MEMBUAT PERTIMBANGAN (JUDGMENT) APAKAH HASIL-HASIL YANG DIRAIH
MENCERMINKAN KINERJA YANG BAIK ATAU BURUK. SUBJECTIVE EVALUATION
YANG DILAKUKAN SECARA BAIK MEMILIKI BEBERAPA MANFAAT. YANG PALING
PENTING, EVALUASI SEPERTI INI DAPAT MEMPERBAIKI BERBAGAI KEKURANGAN
DALAM RESULTS MEASURES. RESULTS MEASURES JARANG MENCERMINKAN
KINERJA YANG DAPAT DIKENDALIKAN SECARA LENGKAP DAN AKURAT.
DENGAN KATA LAIN, HUBUNGAN YANG KAKU (RIGID) ANTARA EVALUASI DENGAN
RESULT MEASURES MUNGKIN AKAN MEMBERIKAN PENGHARGAAN KARENA NASIB
BAIK (GOOD LUCK) DAN MEMBERIKAN HUKUMAN KARENA NASIB BURUK (BAD
LUCK). EVALUATOR DAPAT MENGGUNAKAN KEDUA RESULTS MEASURES
TERSEBUT DAN DENGAN PEMAHAMAN SITUASI YANG DIHADAPI, SECARA
SUBYEKTIF MEBUAT PERTIMBANGAN APAKAH PARA PEGAWAI BERKINERJA BAIK
SELAMA PERIODE TERTENTU.
SUBYEKTIVITAS DALAM EVALUASI DAPAT JUGA MENCIPTAKAN MASALAH-
MASALAH. PERTAMA, SUBJECTIVE EVALUATIONS CENDERUNG BIAS. SALAH SATU
BIASNYA DIKENAL SEBAGAI OUTCOME EFFECT.
 EXPERIMENTAL STUDY DI AREA INI MENEMUKAN BAHWA MENENTUKAN
RESULTS YANG DIKENAL OLEH EVALUATOR DAPAT MEMPENGARUHI EVALUASI
KINERJA SECARA SIGNIFIKAN WALAUPUN RESULTS MEASURES DITETAPKAN
TIDAK INFORMATIF BAGI KINERJA INDIVIDUAL. BIAS LAINNYA DIKENAL SEBAGAI
HINDSIGHT EFFECT. PENELITIAN HINDSIGHT EFFECT MENUNJUKKAN BAHWA
PARA EVALUATOR, DENGAN PEMAHAMANNYA MENGENAI RESUTS, CENDERUNG
UNTUK MENGASUMSIKAN INFORMASI MENGENAI PRERESULTS
CIRCUMSTANCES TIDAK TERSEDIA BAGI MEREKA YANG DIEVALUASI. ASUMSI-
ASUMSI INI DAPAT MENJADIKAN PERTIMBANGAN YANG BIAS ATAS PRERESULT
PROBABILITIES, DAN TENTU SAJA BIAS TERHADAP SELURUH EVALUASI.
KEDUA, SUBYEKTIVITAS SERING MENGHASILKAN UMPAN BALIK YANG TIDAK
MEMADAI, BAHKAN TIDAK ADA SAMASEKALI, MENGENAI BAGAIMANA KINERJA
DIEVALUASI. KEKURANGAN UMPAN BALIK INI MENGHALANGI PEMBELAJARAN
DAN MEMBATASI MOTIVASI DIPERIODE KINERJA BERIKUTNYA.
KETIGA, SEKALIPUN EVALUASINYA ADIL, PARA PEGAWAI SERING TIDAK DAPAT
MEMAHAMI ATAU MEMPERCAYAINYA. PERSEPSI MENGENAI BIAS, APAKAH
AKURAT ATAU TIDAK, DAPAT MENCIPTAKAN MASALAH MORAL DAN MOTIVASI.
KEEMPAT, SUBYEKTIVITAS SERING MENGHASILKAN PENCIPTAAN EXCUSE
CULTURE. MANUSIA CENDERUNG MEMILIKI SIFAT MELEKAT YANG
MENGAKIBATKAN UNTUK MENCARI ALASAN TERHADAP KINERJA YANG BURUK.
 OTHER UNCOTROLLABLE FACTOR ISSUES
PARA MANAJER SEHARUSNYA MEMIKIRKAN TENTANG ISSUES KETIKA
MEMPERTIMBANGKAN PENYESUAIAN-PENYESUAIAN UNTUK
UNCUNTROLLABLES. PERTAMA ADALAH TUJUAN MENGAPA PENYESUAIAN
DILAKUKAN. KEBANYAKAN MANAJER TIDAK MEMPERLAKUKAN
UNCONTROLLABLES SECARA SAMA UNTUK SELURUH TUJUAN PEMBERIAN
PENGHARGAAN. MEREKA CENDERUNG MEMBERIKAN MAAF PADA SAAT
MEMPERTIMBANGKAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN TENTANG JOB RETENTION.
KEBANYAKAN MANAJER JUGA CENDERUNG UNTUK KURANG MEMBERIKAN
MAAF KETIKA MEMPERTIMBANGKAN ISSUE KOMPENSASI, KHUSUSNYA
BONUS.
ISSUE KEDUA BERKAITAN DENGAN DIRECTION OF THE ADJUSTMENTS.
KEBANYAKAN MANAJER CENDERUNG UNTUK MENYESUAIKAN
UNCONTROLLABLES SETELAH PERIODE PENGUKURAN SECARA ASIMETRIS.
YAKNI, MEREKA HANYA MELAKUKAN PENYESUAIAN SATU ARAH : UNTUK
MELINDUNGI PARA PEGAWAI DARI KEJADIAN AKIBAT NASIB BURUK (BAD
LUCK), TETAPI TIDAK MELINDUNGI PEMILIK (SHAREHOLDERS) DARI
PELEPASAN SESUATU YANG TIDAK SEMESTINYA (BERUPA LUCKY REWARDS).