MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

CHAPTER 1 MANAGEMENT AND CONTROL

MANAGEMENT CONTROL MERUPAKAN FUNGSI YANG KRITIS DALAM ORGANISASI. PERMASALAHANPERMASALAHAN DI BIDANG MANAGEMENT CONTROL MENGAKIBATKAN KERUGIAN YANG CUKUP BESAR,
BAHKAN SAMPAI KEPADA KEGAGALAN ORGANISASI.
BEBERAPA CONTOH :
PADA TAHUN 1995 UK BANK BARING BROTHERS (YANG DIDIRIKAN TAHUN 1817) DIUMUMKAN BANGKRUT
KARENA KERUGIAN DIAKIBATKAN KONTRAK UNAUTHORIZED TRADES OF FUTURES CONTRACTS YANG
DILAKUKAN OLEH NICHOLAS LEESON SEBAGAI TRADER YANG BERBASIS DI SINGAPURA.
PADA AWAL TAHUN 1996, BABY STORES, TOKO ECERAN PRODUK BAYI DAN ANAK2 DENGAN 63 TOKO DI 18
NEGARA BAGIAN USA, MENEMUKAN ADANYA ACCOUNTING ERROR DAN SEHINGGA TERJADI OVERSTATED
CASH. HAL INI UTAMANYA DISEBABKAN OLEH LEMAHNYA INTERNAL CONTROL SYSTEM.
PADA TAHUN 2002, PEGAWAI ARSIP NASIONAL AMERIKA SERIKAT MENGAKU TELAH MENGAMBIL BANYAK
DOKUMEN SEJARAH YANG BERHARGA ANTARA TAHUN 1996 SAMPAI DENGAN 1999 HANYA DENGAN
MENYIMPANNYA DI TAS KANTOR. DOKUMEN-DOKUMEN TERSEBUT KEMUDIAN DIJUAL KPD KOLEKTOR
SENILAI US$ 200,000. HAL INI TERJADI KARENA ARSIP NASIONAL TIDAK MENERAPKAN CONTROL SYSTEM
YANG MEMADAI.
WALAUPUN MEMILIKI MANAGEMANT CONTROL SYSTEM (MCS) YANG BAIK ITU SANGAT PENTING, TETAPI TIDAK
BERARTI BAHWA MENAMBAH CONTROL SYSTEM TIDAK SELALU MENJADIKAN MCS SELALU LEBIH BAIK.

 MEMAHAMI DAN MEMBANDINGKAN PANDANGAN BEBERAPA BUKU DAN ARTIKEL TENTANG MANAGEMENT
CONTROL ADALAH SULIT, SEBAB ISTILAH CONTROL TIDAK DAPAT DIDEFINISIKAN SECARA SEKSAMA. ISTILAH
CONTROL YANG BERLAKU DALAM FUNGSI MANAJEMEN BELUM MEMILIKI MAKNA YANG UNIVERSAL.
DALAM ARTI YANG SEMPIT MCS DIARTIKAN SEBAGAI SIMPLE CYBERNETIC SYSTEM YANG MEMILIKI SINGLE
FEEDBACK LOOP, SEPERTI HALNYA THERMOSTAT. THERMOSTAT YANG DI DALAMNYA TERDAPAT FEEDBACK LOOP
AKAN MENGUKUR TEMPERATUR, MEMBANDINGKANNYA DENGAN STANDAR YANG DIINGINKAN, DAN APABILA
PERLU AKAN DILAKUKAN TINDAKAN KOREKTIF BERUPA MENGHIDUPKAN ATAU MEMATIKAN SECARA OTOMATIS
BOILER ATAU AIR CONDITIONER. DALAM MCS, FEEDBACK LOOP MANAGERS AKAN MENGUKUR KINERJA,
MEMBANDINGKAN KINERJA AKTUAL DENGAN STANDAR, DAN MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF APABILA
DIPERLUKAN
DALAM ARTI YANG LEBIH LUAS, MANAGEMENT CONTROL TIDAK HANYA TERBATAS KEPADA PENGUKURAN KINERJA
SAJA, TETAPI MELIPUTI JUGA PENGAWASAN SECARA LANGSUNG (DIRECT SUPERVISION), PENETAPAN STANDAR
PEGAWAI DAN PEMBERLAKUAN CODE OF CONDUCT, TERMASUK DI DALAMNYA MENDORONG, MEMBERI
KESEMPATAN, SERTA MEMAKSA PARA PEGAWAI UNTUK BERTINDAK BAGI KEPENTINGAN TERBAIK ORGANISASI.
DALAM KONTEKS DEFINISI DI ATAS, MCS LEBIH BERSIFAT PROAKTIF KETIMBANG REAKTIF. PROAKTIF
MENGANDUNG MAKNA BAHWA MANAGEMENT CONTROL DIRANCANG UNTUK MENCEGAH MASALAH SEBELUM
ORGANISASI MENGALAMI EFEK YANG BURUK DARI KINERJA. CONTOH LAIN DARI PROACTIVE CONTROL ADALAH
REQUIRED EXPENDITURE APPROVALS, COMPUTER PASSWORDS, DAN SEGREGATION OF EMPLOYEES DUTIES.
JADI, MANAGEMENT CONTROL ADALAH ALL DEVICES OR SYSTEMS MANAGERS USE TO ENSURE THAT THE
BEHAVIORS AND DECISIONS OF THEIR EMPLOYEES ARE CONSISTENT WITH THE ORGANIZATIONS OBJECTIVES
AND STRATEGIES. THE SYSTEMS THEMSELVES ARE COMMONLY REFERRED TO AS MANAGEMENT CONTROL
SYSTEMS.

 MANAGEMENT AND CONTROL

MANAGEMENT CONTROL PADA DASARNYA MERUPAKAN PENYOKONG TERAKHIR DARI PROSES MANAJEMEN. HAL INI
BISA DILIHAT DARI BEBERAPA CARA BAGAIMANA MANAJEMEN DALAM ARTI LUAS DAPAT DIARTIKAN
TABLE 1.1 DIFFERENT WAYS OF BREAKING DOWN THE BROAD AREA MANAGEMENT INTO SMALLER ELEMENTS :
FUNCTION

RESOURCES

PROCESSES

PRODUCT (0R SERVICE)

DEVELOPMENT

PEOPLE

OBJECTIVE SETTING

OPERATIONS

MONEY

STRATEGY FORMULATION

MARKETING/SALES

MACHINES

MANAGEMENT CONTROL

FINANCE

INFORMATION

KOLOM PERTAMA MENGIDENTIFIKASIKAN FUNGSI-FUNGSI DASAR MANAJEMEN YAITU : PENGEMBANGAN PRODUK

ATAU JASA, KEGIATAN OPERASI (PROSES PRODUKSI ATAU PENYEDIAAN JASA), PEMASARAN/PENJUALAN, DAN
KEUANGAN.
KOLOM KEDUA MENGIDENTIFIKASIKAN BENTUK SUMBER DAYA AGAR PARA MANAJER DAPAT BEKERJA, YAKNI SUMBER
DAYA MANUSIA, KEUANGAN, PRODUKSI DAN SISTEM INFORMASI.
TERMINOLOGI MANAGEMENT CONTROL NAMPAK DI KOLOM KETIGA, YANG MEMISAHKAN FUNGSI-FUNGSI
MANAJEMEN DARI ASPEK PROSESNYA, YANG MELIPUTI : PENETAPAN TUJUAN (OBJECTIVE SETTING), PERUMUSAN
STRATEGI (STRATEGY FORMULATION) DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN (MANAGEMENT CONTROL).
PERKULIAHAN MANAJEMEN, TERMASUK BUSINESS POLICY, STRATEGIC MANAGEMENT DAN MANAGEMENT CONTROL
SYSTEM, MENITIKBERATKAN KEPADA ELEMEN-ELEMEN MANAGEMENT PROCESSES.

 PENETAPAN TUJUAN (OBJECTIVE SETTING)

PENETAPAN TUJUAN MERUPAKAN PRASYARAT UNTUK MERANCANG MCS. TUJUAN (OBJECTIVES) TIDAK SELALU
DALAM BENTUK KUANTITATIF ATAU FINANSIAL, SEPERTI 20% ANNUAL RETURN ON EQUITY, JUMLAH RUMAH
SINGGAH UNTUK MASYARAKAT KURANG MAMPU (NON PROFIT ORGANIZATION). DI SETIAP ORGANISASI, PARA
PEGAWAI HARUS MEMAHAMI TENTANG APA YANG INGIN DICAPAI OLEH ORGANISASI TERSEBUT.
PERUMUSAN STRATEGI (STRATEGY FORMULATION)
STRATEGI MENGANDUNG MAKNA BAGAIMANA ORGANISASI MENGGUNAKAN SUMBER-SUMBER DAYA UNTUK
MENCAPAI TUJUAN (OBJECTIVES) YANG TELAH DITENTUKAN.
STRATEGI YANG DISUSUN DENGAN BAIK, UMUMNYA DIHASILKAN DARI HASIL ANALISIS STRENGTH, WEAKNESSES,
OPPORTUNITIES DAN THREAT ORGANISASI, YANG AKAN MEMBERIKAN GUIDANCE KEPADA PARA MANAJER UNTUK
MERAIH TUJUAN ORGANISASI.
NAMUN PERLU DISADARI BAHWA PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG SPONTAN DI LAPANGAN KADANG CONFLICT
DENGAN STRATEGI FORMAL ORGANISASI. HAL INI BISA TERJADI BUKAN KARENA PERMASALAHAN MANAGEMENT
CONTROL, TETAPI LEBIH DISEBABKAN OLEH PERNYATAAN FORMAL STRATEGI YANG SUDAH TIDAK COCOK LAGI
DENGAN KONDISI AKTUAL SAAT INI.
MANAGEMENT CONTROL VS STRATEGIC CONTROL
DALAM ARTI YANG LUAS, CONTROL SYSTEMS MEMILIKI 2 (DUA) FUNGSI DASAR : STRATEGIC CONTROL DAN
MANAGEMENT CONTROL.
STRATEGIC CONTROL PADA DASARNYA AKAN MELIBATKAN PARA MANAJER UNTUK SENANTIASA BERTANYA
KARENA LINGKUNGAN (ENVIRONMENT) ORGANISASI YANG DINAMIS : APAKAH STRATEGI PERUSAHAAN MASIH
VALID? DAN APABILA TIDAK : APAKAH STRATEGI ORGANISASI HARUS DIUBAH?

 MANAGEMENT CONTROL PADA DASARNYA AKAN MELIBATKAN PARA MANAJER UNTUK SENANTIASA BERTANYA :
APAKAH PARA PEGAWAI ORGANISASI BERPERILAKU LAYAK/PANTAS? PERTANYAAN INI KEMUDIAN DAPAT
DIELABORASIKAN KE DALAM BEBERAPA PERTANYAAN :
APAKAH PARA PEGAWAI ORGANISASI FAHAM MENGENAI APA YANG DIHARAPKAN DARI MEREKA?
APAKAH PARA PEGAWAI ORGANISASI AKAN BEKERJA KERAS SECARA KONSISTEN DAN SENANTIASA MENCOBA UNTUK
MELAKUKANNYA SEPERTI YANG DIHARAPKAN?
APAKAH PARA PEGAWAI ORGANISASI MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK?
APABILA JAWABAN ATAS PERTANYAAN-PERTANYAAN DI ATAS TIDAK, MAKA APA YANG PERLU DILAKUKAN UNTUK
MENYELESAIKAN MASALAH MANAGEMENT CONTROL INI?

ALAT (TOOLS) YANG DIGUNAKAN UNTUK MENYELESAIKAN ISSUE-ISSUE STRATEGIC CONTROL BERBEDA DENGAN
MANAGEMENT CONTROL. PARA MANAJER, DALAM MENYELESAIKAN ISSUE STRATEGIC CONTROL, AKAN
BERFOKUS PADA MASALAH-MASALAH EKSTERNAL ORGANISASI. MEREKA AKAN MENELITI KONDISI INDUSTRI DAN
POSISI ORGANISASI PADA INDUSTRI DIMAKSUD. ANALISIS STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES DAN
THREAT AKAN DILAKUKAN AGAR DAPAT BERKOMPETISI DENGAN ORGANISASI LAIN DI INDUSTRI YANG SAMA.
SEBALIKNYA, DALAM MENYELESAIKAN ISSUE MANAGEMENT CONTROL, PARA MANAJER AKAN BERFOKUS PADA
MASALAH-MASALAH INTERNAL PERUSAHAAN, YAITU BAGAIMANA PARA MANAJER DAPAT MEMPENGARUHI PARA
PEGAWAI ORGANISASI UNTUK SENANTIASA BERPERILAKU SEPERTI YANG DIHARAPKAN.

 EFFECTS OF MANAGEMENT CONTROLS ON BEHAVIOR

SEBAGAIMANA DISEBUTKAN DI ATAS, MANAGEMENT CONTROL BERKAITAN DENGAN PENGAMBILAN TINDAKAN
OLEH PARA MANAJER UNTUK MEYAKINKAN BAWA PARA PEGAWAI ORGANISASI MEMBERIKAN KINERJA TERBAIK.
MANAGEMENT CONTROL SENANTIASA MENCEGAH DARI KEMUNGKINAN PARA PEGAWAI ORGANISASI
MELAKUKAN SESUATU YANG TIDAK DIINGINKAN ORGANISASI ATAU GAGAL MELAKUKAN SESUATU YANG
SEHARUSNYA DILAKUKAN.
HAL INI MENUNJUKKAN BAHWA MCS SANGAT ERAT KAITANNYA DENGAN PERILAKU. APABILA SELURUH PEGAWAI
ORGANISASI SELALU BERTINDAK TERBAIK SESUAI DENGAN YANG DIHARAPKAN ORGANISASI, KIRANYA
ORGANISASI TIDAK AKAN MEMERLUKAN MCS LAGI. NAMUN, PARA PEGAWAI ORGANISASI KADANG-KADANG
TIDAK MAMPU ATAU TIDAK MEMILIKI KEINGINAN UNTUK BERTINDAK SESUAI DENGAN YANG TERBAIK BAGI
ORGANISASI. OLEH KARENANYA, PARA MANAJER HARUS MENGAMBIL TINDAKAN UNTUK MENCEGAH TERJADINYA
TINDAKAN PARA PEGAWAI ORGANISASI YANG TIDAK SESUAI DENGAN TUJUAN YANG DICITA-CITAKAN.
CAUSES OF MANAGEMENT CONTROL PROBLEMS
MENGINGAT MCS LEBIH BANYAK BERFOKUS PADA ASPEK PERILAKU, MAKA TERDAPAT BEBERAPA PENYEBAB
TIMBULNYA MASALAH MANAGEMENT CONTROL :
LACK OF DIRECTION : PARA PEGAWAI ORGANISASI BERKINERJA BURUK KARENA MEREKA TIDAK MEMAHAMI APA YANG
ORGANISASI INGINKAN. HAL INI BISA TERJADI KARENA KURANGNYA ARAHAN DARI ATASAN. JADI, SALAH SATU FUNGSI
MANAGEMENT CONTROL ADALAH MEMBERITAHU PARA PEGAWAI BAGAIMANA MEREKA DAPAT MEMAKSIMALKAN
KONTRIBUSINYA KEPADA PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI.
MOTIVATIONAL PROBLEMS : WALAUPUN MEREKA MEMAHAMI APA YANG HARUS DILAKUKAN, NAMUN BANYAK PEGAWAI
YANG TIDAK BERKINERJA BAIK KARENA MASALAH MOTIVASI. MASALAH INI BIASA TERJADI, KARENA TUJUAN INDIVIDU
DAN TUJUAN ORGANISASI TIDAK SELAMANYA SELARAS. BAHKAN, ADA BEBERAPA PEGAWAI YANG MELAKUKAN TINDAKAN
KRIMINAL KARENA TIDAK ADANYA MOTIVASI.

 PERSONAL LIMITATION : MASALAH LAINNYA MENYANGKUT KETERBATASAN PRIBADI PEGAWAI. MEREKA TAHU APA YANG
DIINGINKAN ORGANISASI, MEREKA SANGAT TERMOTIVASI UNTUK BEKERJA DENGAN BAIK, TETAPI KARENA
KETERBATASAN PRIBADI SECARA SPESIFIK, SEPERTI KURANGNYA PENGALAMAN, PENGETAHUAN, TINGKAT KECERDASAN,
TRAINING, DAN STAMINA, AKAN MENIMBULKAN MASALAH BAGI MANAGEMENT CONTROL.

CHARACTERISTICS OF GOOD MANAGEMENT CONTROL

AGAR MEMILIKI KEMUNGKINAN TINGGI UNTUK MERAIH SUKSES, MAKA ORGANISASI HARUS MENGEMBANGKAN
DAN MEMELIHARA MANAGEMENT CONTROL YANG BAIK. CONTROL YANG BAIK (GOOD CONTROL) MENGANDUNG
MAKNA BAHWA MANAGEMENT MEMILIKI CUKUP KEYAKINAN BAHWA HAL-HAL SIGNIFIKAN YANG TIDAK
DIHARAPKAN TIDAK AKAN TERJADI.
TERDAPAT ISTILAH OUT OF CONTROL, BIASANYA DIGUNAKAN UNTUK MENJELASKAN SITUASI DI MANA
KEMUNGKINAN TERJADINYA KINERJA BURUK, BAIK SECARA KESELURUHAN MAUPUN AREA KINERJA TERTENTU,
WALAUPUN ORGANISASI TELAH MENERAPKAN STRATEGI YANG MEMADAI.
MANAGEMENT CONTROL YANG BAIK MASIH MEMBERIKAN KEMUNGKINAN TERJADINYA KEGAGALAN (FAILURE),
SEBAB PERFECT CONTROL TIDAK PERNAH ADA KECUALI DALAM KEADAAN YANG TIDAK BIASA (UNUSUAL
CIRCUMSTANCES). PERFECT CONTROL AKAN MEMERLUKAN JAMINAN SEMPURNA BAHWA SELURUH PHYSICAL
CONTROL SYSTEM BERJALAN AMAN SERTA SELURUH PEGAWAI SENANTIASA BETINDAK UNTUK KEPENTINGAN
TERBAIK ORGANISASI. KONDISI IDEAL SEPERTI INI AKAN BERAKIBAT KEPADA BIAYA ORGANISASI YANG TINGGI.
BIAYA YANG TIMBUL KARENA KETIADAAN PERFECT CONTROL DISEBUT CONTROL LOSS. TERDAPAT PERBEDAAN
ANTARA KINERJA TEORETIS DAN KINERJA YANG DIHARAPKAN BERDASARKAN MCS YANG DITERAPKAN. MCS YANG
LEBIH BAIK DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN APABILA PENGURANGAN CONTROL LOSS LEBIH BESAR DARI BIAYANYA.

 OPTIMAL CONTROL DAPAT DICAPAI APABILA CONTROL LOSSES YANG DIHARAPKAN LEBIH KECIL DARI COST UNTUK
MENERAPKAN MANAGEMENT CONTROL. OLEH KARENA CONTROL COST DARI PERFECT CONTROL ITU HAMPIR
TIDAK PERNAH MENGHASILKAN OUTCOME YANG OPTIMAL, MAKA PENGERTIAN OPTIMAL DI SINI ADALAH
CONTROL YANG CUKUP BAIK DENGAN BIAYA YANG MASUK AKAL (REASONABLE).
UNTUK MENILAI APAKAH CONTROL YANG BAIK ITU TELAH DICAPAI, MAKA PENILAIANNYA HARUS BERSIFAT
FUTURE-ORIENTED DAN OBJECTIVES-DRIVEN. BERSIFAT FUTURE-ORIENTED KARENA TUJUAN AKHIR (GOALS)
ORGANISASI BERORIENTASI KE MASA DEPAN. MASA LALU TIDAK LAGI RELEVAN KECUALI HANYA SEBAGAI
PENUNJUK JALAN KE MASA DEPAN. BERSIFAT OBJECTIVES-DRIVEN KARENA TUJUAN (OBJECTIVES)
MEREPRESENTASIKAN APA YANG INGIN DIRAIH ORGANISASI.
NAMUN DEMIKIAN, MENILAI APAKAH CONTROL YANG BAIK TELAH DICAPAI ATAU BELUM SANGAT SULIT DAN
SUBJEKTIF.
CONTROL PROBLEM AVOIDANCE
MENERAPKAN MCS SECARA UTUH DI ORGANISASI TIDAK SELALU MERUPAKAN CARA TERBAIK UTK MEMPEROLEH
CONTROL YANG BAIK; KADANG-KADANG BEBERAPA MASALAH DAPAT DIHINDARI. ORGANISASI PADA DASARNYA
TIDAK DAPAT MENGHINDARI SELURUH MASALAH CONTROL, NAMUN BEBERAPA JENIS MASALAH ATAU SUMBER
MASALAH DAPAT DIKURANGI, TERDAPAT 4(EMPAT) STRATEGI UTAMA UNTUK MENGHINDARI MASALAH CONTROL :
ACTIVITY ELIMINATION : PARA MANAJER DAPAT MENGHINDARI MASALAH CONTROL YANG BERKAITAN DENGAN ENTITAS

ATAU KEGIATAN TERTENTU DENGAN CARA MENYERAHKAN POTENTIAL RISK (BERSAMA DENGAN POTENTIAL PROFITS)
KEPADA PIHAK KE 3 MELALUI MEKANISME SUBCONTRACTS, LICENCING AGREEMENTS, ATAU DIVESTMENTS. BENTUK
PENGHINDARAN INI PADA HAKEKATNYA ADALAH ACTIVITY ELIMINATION.
AUTOMATION: PARA MANAJER KADANG-KADANG DAPAT MENGGUNAKAN KOMPUTER, ROBOT, EXPERT SYSTEMS, DAN
ALAT OTOMASI LAINNYA UNTUK MENGURANGI MASALAH CONTROL.

 CENTRALIZATION OF DECISION MAKING : ADALAH STRATEGI LAIN UNTUK MENGHINDARI MASALAH CONTROL.
SELURUH PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG PENTING HANYA DILAKUKAN OLEH PIMPINAN PUNCAK. HAL SEPERTI
INI BIASA DILAKUKAN PADA PERUSAHAAN YANG RELATIF KECIL DENGAN PEMIMIPIN YANG MEMILIKI STRONG
LEADERSHIP.
RISK SHARING : RISK SHARING DENGAN PERUSAHAAN LAIN JUGA DAPAT MENGHINDARI KERUGIAN YANG
MUNGKIN TERJADI YANG DIAKIBATKAN OLEH PERILAKU PEGAWAI YANG TIDAK BAIK. MEMBAYAR ASURANSI UTK
MELINDUNGI JENIS POTENSI KERUGIAN TERTENTU MERUPAKAN STRATEGI UNTUK MEHINDARI TIMBULNYA
MASALAH CONTROL. DEMIKIAN PULA , BANYAK PERUSAHAAN YANG MEMBELI FIDELITY BONDS UNTUK PARA
PEGAWAI YANG BERADA PADA POSISI YANG SENSITIF.
CONTROL ALTERNATIVES
UNTUK MASALAH CONTROL YANG TIDAK DAPAT DIHINDARI, ATAU APABILA KEPUTUSAN TELAH DIAMBIL BAHWA
MASALAH CONTROL TIDAK AKAN DIHINDARI, MAKA PARA MANAJER HARUS MENERAPKAN SATU ATAU LEBIH
CONTROL MECHANISMS ATAU ALAT-ALAT CONTROL YANG BIASANYA DISEBUT MANAGEMENT CONTROL.
KUMPULAN DARI CONTROL MECHANISMS YANG DIGUNAKAN DIISTILAHKAN SEBAGAI MANAGEMENT CONTROL
SYSTEM. MCS DI BERBAGAI PERUSAHAAN PADA UMUMNYA SANGAT BERAGAM DAN BERIKUT INI BEBERAPA
CONTOH SEDERHANA DARI CONTROL DEVICES YANG DIGUNAKAN DI PERUSAHAAN MANUFAKTUR DAN FASILITAS
KOMPUTER.

TABLE 1.2 EXAMPLES OF CONTROLS USED IN A MANUFACTURING FIRM

1. CASH PAYMENT AND CASH RECEIPT FUNCTIONS ARE SEGREGATED
2. A CHECK PROTECTOR IS USED, AND SIGNATURED PLATES ARE KEPT UNDER LOCK AND KEY
3. THE ACCOUNTING DEPARTEMENT MATCHES INVOICES TO RECEIVING REPORTS OR SPECIAL AUTHORIZATIONS PRIOR TO PAYMENT
4. CHECKS ARE MAILED BY SOMEONE OTHER THAN THE PERSON MAKING OUT THE CHECKS
5. THE ACCOUNTING DEPARTMENT MATCHES INVOICES TO COPIES OF PURCHASE ORDERS
6. THE BLANK STOCK OF CHECKS IS KEPT UNDER LOCK AND KEY
7. IMPREST ACCOUNTING IS USED FOR PAYROLL
8. BANK RECONCILIATIONS ARE TO BE ACCOMPLISHED BY SOMEONE OTHER THAN THE ONE HWO WRITES CHECKS AND HANDLES CASH
9. SURPRISE COUNTS OF CASH FUNDS ARE CONDUCTED PERIODICALLY
10. ORDERS CAN BE PLACED WITH APPROVED VENDORS ONLY
11. ALL PURCHASES MUST BE MADE BY THE PURCHASING DEPARTMENT.

TABLE 1.3 EXAMPLES OF CONTROLS USED IN A COMPUTER FACILITY

1. WRITTEN STANDARDS EXIST FOR DOCUMENTATION OF SYSTEMS, OPERATIONS AND ADMINISTRATION
2. ACCESS TO THE COMPUTER SYSTEM AND ALL ONLINE DATA TERMINALS IS RESTRICTED AT ALL TIMES TO AUTHORIZED PERSONNEL ONLY
3. DATA IS SECURED THROUGH TAPE FILE PROTECTION RINGS, FILE LABELS, CRYPTOGRAPHIC PROTECTION, DUPLICATION PROCEDURES AND REQUIREMENT OF
STORAGE OF DUPLICATS AT REMOTE SITE
4. HARDWARE CONTROLS INCLUDE DUPLICATE CIRCUITY, DUAL READING, ECHO CHECKS, PREVENTIVE MAINTENANCE, AND UNINTERRUTIBLE POWER SYSTEMS
5. MAJOR RISKS ARE INSURED AGAINST
6. BACKUP SYSTEMS AND PROCEDURES ARE DEVELOPED

CHAPTER 2
RESULT CONTROLS
CARA YANG PALING EFEKTIF UNTUK MEMPENGARUHI PERILAKU DI DALAM ORGANISASI ADALAH APA YANG
DISEBUT DENGAN PAY-FOR-PERFORMANCE. VICKY RIGHT, MANAGING DIRECTOR DI HAY GROUP MENYATAKAN :
THE COMPANIES ON THE MOST ADMIRED LIST (A LIST OF COMPANIES PRODUCED ANNUALY BY FORTUNE) HAVE
CHIEF EXECUTIVES WHO UNDERSTAND WHAT PERFORMANCE MEASUREMENT IS ALL ABOUT. ITS ABOUT
LEARNING HOW TO MOTIVATE PEOPLE-HOW TO LINK THOSE PERFORMANCE MEASURES TO REWARDS.
PAY-FOR PERFORMANCE ADALAH SATU CONTOH YANG MENARIK DARI TIPE MANAGEMENT CONTROL YANG
DIISTILAHKAN DENGAN RESULT CONTROL, SEBAB BERHUBUNGAN DENGAN PEMBERIAN HADIAH (REWARD)
UNTUK MECIPTAKAN HASIL YANG BAIK, ATAU PEMBERIAN HUKUMAN (PUNISHMENT) ATAS HASIL YANG BURUK.
PEMBERIAN HADIAH (REWARD) YANG BERKAITAN DENGAN HASIL DIMAKSUD TIDAK HANYA BERUPA
KOMPENSASI DALAM BENTUK UANG SAJA, MELAINKAN JUGA DALAM BENTUK YANG LAIN SEPERTI JAMINAN
PEKERJAAN (JOB SECURITY), PROMOSI, OTONOMI, DAN PENGAKUAN (RECOGNITION).
RESULT CONTROLS MENCIPTAKAN MERITOCRACIES. DALAM FAHAM MERITOCRACIES, PENGHARGAAN DIBERIKAN
KEPADA PARA PEGAWAI YANG BEKERJA PALING KERAS DAN MEMILIKI TALENTA KETIMBANG KEPADA MEREKA
YANG MEMILIKI MASA JABATAN PALING LAMA ATAU TINGKAT KONEKSI SOSIAL.
KOMBINASI PENGHARGAAN DIHUBUNGKAN DENGAN HASIL (RESULT) MEMBERITAHUKAN DAN MENGINGATKAN
PARA PEGAWAI MENGENAI AREA-AREA HASIL (RESULT) MANA YANG PENTING SERTA MEMOTIVASI MEREKA
UNTUK MENGHASILKAN RESULT UNTUK KEPENTINGAN ORGANISASI. RESULT CONTROLS AKAN
MEMPENGARUHI TINDAKAN, SEBAB RESULT CONTROLS MENYEBABKAN PARA PEGAWAI SANGAT MENARUH
PERHATIAN TERHADAP KONSEKWENSI DARI TINDAKAN YANG MEREKA LAKUKAN. ORGANISASI TIDAK LAGI
MENDIKTE PARA PEGAWAI TENTANG TIDAKAN APA YANG HARUS DILAKUKAN, TETAPI MEREKA DIBERDAYAKAN
UNTUK MENGAMBIL BERBAGAI TINDAKAN YANG MEREKA YAKINI AKAN MENGHASILKAN RESULT YANG
DIHARAPKAN.

 RESULT CONTROLS JUGA MENDORONG PARA PEGAWAI UNTUK MENEMUKAN DAN MENGEMBANGKAN BAKAT
(TALENT) SERTA DIPEKERJAKAN DI TEMPAT YANG MEMUNGKINKAN UNTUK BERKINERJA BAIK.
SEBAGAI CONTOH, PADA TAHUN 1995, WEST COMMUNICATION GROUP MENERAPKAN PAY-FOR-PERFORMANCE
SYSTEM YANG MEMBERIKAN KENAIKAN KOMPENSASI 20% BAGI SALES REPRESENTATIVES JIKA PERFORMACE
GOALS TERCAPAI. SELAMA 3 TAHUN BERTURUT-TURUT, PENDAPATAN PER PEGAWAI MENINGKAT 47%.
NAMUN DEMIKIAN, SEBAGAIMANA HALNYA BENTUK-BENTUK LAIN DARI MANAGEMENT CONTROL, RESULT
CONTROLS TIDAK DAPAT DITERAPKAN DALAM SETIAP SITUASI. RESULT CONTROLS AKAN EFEKTIF KETIKA RESULT
YANG DIINGINKAN DAPAT SEPENUHNYA (ATAU SEBAGIAN BESAR) DIKENDALIKAN OLEH PARA PEGAWAI SERTA
AREA-AREA RESULT YANG DAPAT DIKENDALIKAN TERSEBUT BISA DIUKUR SECARA EFEKTIF.
INSTANCES OF RESULT CONTROLS
RESULT CONTROLS MERUPAKAN ELEMEN YANG PENTING DALAM PENDEKATAN MANAJEMEN UNTUK
MEMBERDAYAKAN PARA PEGAWAI. TREN INI DIMULAI TAHUN 1990AN, DAN DITERAPKAN SECARA DOMINAN
UNTUK MENGENDALIKAN PERILAKU PARA PEGAWAI PROFESIONAL, YAITU MEREKA YANG BERTANGGUNG JAWAB
UNTUK MERAIH HASIL (RESULT), DAN TIDAK HANYA MELAKSANAKAN TUGAS.
RESULT CONTROL SANGAT DIPERLUKAN DAN KONSISTEN DENGAN IMPLEMENTASI KONSEP DESENTRALISASI
ORGANISASI, YANG UMUMNYA BERBENTUK PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN YANG OTONOM.
SEBAGAI CONTOH : DI GENERAL MOTORS, RESULT CONTROLS DIBANGUN MELALUI PENGUKURAN KINERJA
RETURN ON INVESTMENT (ROI PERFORMANCE MEASURE). DENGAN MENGGUNAKAN JENIS RESULT CONTROLS
SEPERTI INI, MANAJEMEN PUNCAK DAPAT MEREVIEW DAN MENILAI EFEKTIVITAS BERBAGAI ENTITAS
ORGANISASINYA, SEMENTARA KEGIATAN OPERASINYA BERADA PADA PARA PEGAWAI YANG BERTANGGUNG
JAWAB TERHADAP KINERJA DI MASING-MASING ENTITAS.

 DUPONT, COCA COLA, ALCOA DAN SUNRISE MEDICAL ADALAH BADAN-BADAN USAHA YANG TELAH
MENERAPKAN KONSEP DESENTRALISASI ORGANISASI DENGAN MENITIKBERATKAN KEPADA RESULT CONTROL.
PADA TAHUN 1993, CEO DUPONT MENGGANTI HIERARHI MANAJEMEN YANG RUMIT DENGAN MEMECAH
PERUSAHAAN MENJADI 21 STRATEGIC BUSINESS UNIT (SBU), YANG BEROPERASI SEBAGAI FREE-STANDING UNIT.
PARA MANAJER SBU DIBERIKAN TANGGUNG JAWAB YANG LEBIH BESAR DAN DITUNTUT UNTUK MENCIPTAKAN
ENTREPRENEURSHIP SERTA LEBIH FOKUS KEPADA PARA PELANGGAN. MEREKA JUGA DITUNTUT UNTUK
MENANGGUNG RISIKO YANG LEBIH BESAR, SEBAB PARA MANAJER SBU DIBERIKAN KOMPENSASI BERDASARKAN
KINERJA DENGAN PORSI YANG LEBIH BESAR.
NAMUN DEMIKIAN , RESULT CONTROLS JUGA DAPAT DITERAPKAN SAMPAI KE LEVEL ORGANISASI YANG PALING
BAWAH . SURVEY TERHADAP PERUSAHAAN MANUFAKTUR KELAS MENENGAH ( DENGAN TINGKAT PENJUALAN
TAHUNAN BERKISAR US$ 10 JUTA US$ 500 JUTA), MENUNJUKKAN BAHWA 80% RESPONDEN MENJALANKAN
PROGRAM DENGAN CARA MEMBERIKAN PARA PEGAWAI KEKUASAAN DAN TANGGUNG JAWAB YANG LEBIH
BESAR.
SEBAGAI CONTOH, ADALAH YANG UMUM BAHWA UNTUK PARA PEGAWAI YANG BERTUGAS MENGANTARKAN
HASIL PRODUK KE TOKO-TOKO DIBAYAR BERDASARKAN KOMISI. DI FRITO-LAY SALAH SATU DIVISI DARI PEPSICOLA, PARA PENGANTAR HASIL PRODUK MENERIMA SEDIKIT SAJA GAJI MINGGUAN, TETAPI KEMUDIAN AKAN
DIBERIKAN 10% KOMISI UNTUK SELURUH POTATO CHIPS YANG MEREKA JUAL. STUDI JUGA TELAH MENEMUKAN
FAKTA BAHWA SISTEM INI MENDORONG PARA PENGANTAR UNTUK MEMBERIKAN YANG TERBAIK BAGI
PERUSAHAAN.
PORSCHE, PERUSAHAAN MOBIL JERMAN, JUGA MENERAPKAN RESULT CONTROL SAMAPI KE LEVEL ORGANISASI
YANG PALING BAWAH. PERUSAHAAN YANG TERKENAL DENGAN KUALITAS PRRODUK YANG TINGGI INI,
MENCANTUMKAN NAMA PEGAWAI YANG BERTANGGUNG JAWAB UNTUK MEMASANG KOMPONEN UTAMA
MESIN MOBIL DALAM ENGINES LOG, SEHINGGA DAPAT DIKETAHUI SIAPA YANG BERTANGGUNG JAWAB APABILA
TERDAPAT MASALAH DI KEMUDIAN HARI.

 ELEMENTS OF RESULT CONTROLS

UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN RESULT CONTROLS DIPERLUKAN 4(EMPAT) TAHAPAN :
DEFINING PERFORMANCE DIMENSION. MENENTUKAN DIMENSI KINERJA MERUPAKAN HAL YANG KRITIS
KARENA TUJUAN YANG DITETAPKAN DAN DIIKUTI OLEH PENGUKURAN, DAPAT MEMBENTUK CARA PANDANG
PARA PEGAWAI TENTANG APA YANG PENTING. DALAM TERMINOLOGI BISNIS SERING DIDENGAR UNGKAPAN
WHAT YOU MEASURE IS WHAT YOU GET. APABILA DIMENSI PENGUKURAN INI TIDAK DIDEFINISIKAN
DENGAN TEPAT, (ARTINYA TIDAK SELARAS DENGAN TUJUAN ORGANISASI ATAU TIDAK SESUAI DENGAN
STRATEGI), RESULT CONTROLS AKAN MENDORONG PARA PEGAWAI UNTUK MELAKUKAN HAL-HAL YANG
KELIRU. (AKAN DIBAHAS DI CHAPTER 5 DAN 11).
MEASURING PERFORMANCE. PENGUKURAN (MEASUREMENT), YANG PADA HAKEKATNYA MERUPAKAN
PENETAPAN ANGKA-ANGKA KEPADA OBYEK TERTENTU, MERUPAKAN ELEMEN RESULT CONTROLS YANG
PENTING. OBYEK TERTENTU TERSEBUT ADALAH KINERJA (PERFORMANCE) DARI PEGAWAI (ATAU KELOMPOK
DARI PARA PEGAWAI) DALAM PERIODE WAKTU TERTENTU. BERBAGAI HASIL PENGUKURAN YANG BERBEDA
KEMUDIAN DAPAT DIHUBUNGKAN DENGAN PENGHARGAAN (REWARDS), BAIK YANG BERSIFAT FINANSIAL
MAUPUN NON-FINANSIAL.
SETTING PERFORMANCE TARGETS. TARGET KINERJA (PERFORMANCE TARGETS) ATAU STANDAR ADALAH
ELEMEN PENTING LAINNYA DARI RESULT CONTROL SYSTEM. DALAM RESULT CONTROL SYSTEM, TARGET
HARUS DIRINCI UNTUK SETIAP ASPEK DIMENSI KINERJA YANG DIUKUR. PERFORMANCE TARGETS DAPAT
MEMPENGARUHI PERILAKU MELALUI 2 CARA : (1) PERFORMANCE TARGETS MENDORONG TINDAKAN DAN
MENINGKATKAN MOTIVASI, MELALUI PEMBERIAN TUJUAN JELAS YANG HARUS DICAPAI OLEH PEGAWAI, DAN
BUKAN PERNYATAAN YANG KABUR. (2) PERFORMANCE TARGETS MENYEDIAKAN PARA PEGAWAI UNTUK
MENGARTIKAN KINERJA MEREKA SENDIRI. SETIAP ORANG PADA DASARNYA TIDAK AKAN MERESPON UMPAN
BALIK, KECUALI MEREKA MAMPU UNTUK MEMAHAMI ARTINYA.

 PROVIDING REWARDS (OR PUNISHMENT). REWARDS AND PUNISHMENT ADALAH ELEMEN PENTING
TERAKHIR DARI RESULT CONTROL SYSTEM. PENGHARGAAN YANG UMUMNYA DIMASUKKAN DI DALAM
KONTRAK DAPAT BERUPA KENAIKAN GAJI, BONUS, PROMOSI, JAMINAN PEKERJAAN, PENUGASAN PEKERJAAN,
KESEMPATAN TRAINING, KEBEBASAN, PENGAKUAN DAN KEKUASAAN. HUKUMAN (PUNISHMENT) ADALAH
KEBALIKAN DARI PENGHARGAAN, SEPERTI DEMOSI, TIDAK ADANYA APPROVAL DARI ATASAN, PUBLIC
EMBARRASSMENT, KEGAGALAN UNTUK MEMPEROLEH PENGHARGAAN SEPERTI YANG DITERIMA REKAN
KERJA, ATAU KEHILANGAN PEKERJAAN.
PEMBERIAN PENGHARGAAN (REWARD) DAPAT BERUPA EXTRINSIC REWARD YAITU REWARD YANG
DISEDIAKAN OLEH ORGANISASI SEPERTI PENGHARGAAN BERUPA TAMBAHAN KEWENANGAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DAN PENINGKATAN STATUS, ATAU PENGHARGAAN DALAM BENTUK UANG DAN SAHAM.
PENGHARGAAN (REWARD) BISA JUGA BERUPA INTRINSIC REWARD BERUPA KESADARAN UNTUK
MENYELESAIKAN (SENSE OF ACCOMPLISHMENT) PENCAPAIAN TUJUAN YANG DIINGINKAN. REWARD INI
BUKAN DIAKIBATKAN OLEH PAY-FOR-PERFORMANCE, TETAPI LEBIH DISEBABKAN OLEH MOTIVASI UNTUK
MEMBERIKAN KINERJA YANG TINGGI.

CONDITIONS DETERMINING THE EFFECTIVENESS OF RESULT CONTROLS

RESULT CONTROLS AKAN BEKERJA SECARA EFEKTIF JIKA KONDISI-KONDISI BERIKUT INI ADA:
MANAGERS KNOW WHAT RESULTS ARE DESIRED IN THE AREAS BEING CONTROLLED
THE EMPLOYEES WHOSE BEHAVIORS ARE BEING CONTROLLED HAVE SIGNIFICANT INFLUENCE ON THE
RESULTS FOR WHICH THEY ARE BEING HELD ACCOUNTABLE
MANAGERS CAN MEASURE THE RESULTS EFFECTIVELY

 KNOWLEDGE OF DESIRED RESULTS

AGAR RESULT CONTROLS INI BEKERJA DENGAN BAIK, PARA MANAJER HARUS MEMAHAMI
HASIL YANG DIINGINKAN DI AREA YANG MEREKA KENDALIKAN, SERTA MENGKOMUNIKASIKAN
KEINGINAN DIMAKSUD SECARA EFEKTIF DENGAN PARA PEGAWAI YANG BEKERJA DI AREA YANG
DIKENDALIKAN TERSEBUT.
SECARA UMUM, TUJUAN UTAMA DARI PROFIT-MAKING-ORGANIZATION ADALAH
MEMAKSIMALKAN NILAI PEMANGKU KEPENTINGAN. NAMUN DEMIKIAN, TUJUAN UTAMA
TERSEBUT TIDAK SELALU DIKENAL ATAU DIKETAHUI OLEH PARA PEGAWAI DI BERBAGAI
JENJANG ORGANISASI, BAIK TINGKAT MENENGAH (INTERMEDIATE LEVEL) MAUPUN TINGKAT
BAWAH (LOW LEVEL). BAHKAN, ADANYA KETIDAKSERAGAMAN EKSPEKTASI PARA PEGAWAI DI
TINGKAT BAWAH TERHADAP TUJUAN UTAMA ORGANISASI MENAMBAH SULITNYA UNTUK
MENETAPKAN HASIL YANG DIINGINKAN.
SEBAGAI CONTOH, MANAJER PEMBELIAN MENENTUKAN NILAI: PENGADAAN DENGAN
KUALITAS BAIK, HARGA BAHAN YANG MURAH PADA SAAT YANG DIPERLUKAN ( PROCURING
GOOD-QUALITY, LOW-COST MATERIALS WHEN NEEDED). TIGA AREA HASIL (RESULT AREAS) INI
(QUALITY, COST, SCHEDULE) SERING SALING MENGHILANGKAN (TRADE-OFF) SATU SAMA LAIN,
DAN TUJUAN ORGANISASI BERUPA MEMAKSIMALKAN NILAI PEMANGKU KEPENTINGAN TIDAK
BANYAK MEMBERIKAN BANTUAN DALAM MENYELESAIKAN TRADE-OFF TERSEBUT.

 ABILITY TO INFLUENCE DESIRED RESULTS (CONTROLLABILITY)

KONDISI KEDUA YANG DIPERLUKAN AGAR RESULT CONTROLS DAPAT DITERAPKAN SECARA
EFEKTIF ADALAH PEGAWAI YANG PERILAKUNYA SEDANG DIKENDALIKAN HARUS MAMPU
MEMPENGARUHI HASIL-HASIL (RESULTS) DENGAN CARA SEDEMIKIAN BESAR (IN A MATERIAL
WAY) DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU. CONTROLLABILITY PRINCIPLE INI ADALAH SALAH
SATU DALIL PENTING DARI RESPONSIBILITY ACCOUNTING.
LOGIKA UTAMA DIBALIK CONTROLLABILITY PRINCIPLES ADALAH BAHWA PENGUKURAN HASIL
AKAN BERMANFAAT HANYA TERBATAS PADA SEJAUHMANA PENGUKURAN TERSEBUT
MENYEDIAKAN INFORMASI TENTANG KELAYAKAN ATAS BERBAGAI TINDAKAN YANG DIAMBIL.
APABILA AREA HASIL (RESULTS AREA) SAMA SEKALI TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN
(UNCONTROLLABLE), PENGUKURAN HASIL AKAN MEMBERITAHUKAN KITA BAHWA SAMA
SEKALI TIDAK ADA INFORMASI TENTANG TINDAKAN YANG DIAMBIL. PARTIAL CONTROLLABILITY
MENJADI SUSAH UNTUK MENARIK KESIMPULAN DARI PENGUKURAN HASIL APAKAH TINDAKAN
YANG TELAH DIAMBIL TERSEBUT BAIK ATAU TIDAK.
DI KEBANYAKAN ORGANISASI, FAKTOR-FAKTOR YANG UNCONTROLLABLE DAN PARTIALLY
CONTROLLABLE SANGAT MEMPENGARUHI PENGUKURAN YANG DIGUNAKAN UNTUK
MENGEVALUASI KINERJA MANAJERIAL. DALAM SITUASI DIMANA BERBAGAI PENGARUH YANG
UNCONTROLLABLE INI MEMPENGARUHI PENGUKURAN HASIL YANG TERSEDIA, RESULT
CONTROLS MENJADI TIDAK EFEKTIF

 ABILITY TO MEASURE CONTROLLABLE RESULT EFFECTIVELY

KEMAMPUAN UNTUK MENGUKUR HASIL YANG DAPAT DIKENDALIKAN (CONTROLLABLE
RESUTS) SECARA EFEKTIF MERUPAKAN KONDISI TERAKHIR DARI PENERAPAN RESULT CONTROLS
SECARA FEASIBLE. SERINGKALI HASIL YANG DAPAT DIKENDALIKAN, YANG BENAR-BENAR
DIINGINKAN ORGANISASI, TIDAK DAPAT DIUKUR SECARA EFEKTIF. PENGUKURANNYA SENDIRI
JARANG MENJADI MASALAH SESUNGGUHNYA SEMUA SITUASI SUATU WAKTU DAPAT DIUKUR;
TETAPI KADANG-KADANG AREA-AREA HASIL UTAMA (KEY RESULT AREAS) TIDAK DAPAT DIUKUR
SECARA EFEKTIF.
SALAH SATU KRITERIA YANG HARUS DIGUNAKAN UNTUK MENILAI EFEKTIVITAS PENGUKURAN
HASIL ADALAH KEMAMPUAN UNTUK MEMBANGKITKAN PERILAKU YANG DIINGINKAN.
KRITERIA INI BOLEH DIKATAKAN TIDAK MEMILIKI PENGARUH TERHADAP KEBENARAN
PENGUKURAN HASIL ( SEPERTI NET INCOME). APABILA PENGUKURAN MEMBANGKITKAN
PERILAKU-PERILAKU YANG BENAR PADA SITUASI TERTENTU MAKA ITU ADALAH PENGUKURAN
PENGENDALIAN YANG BAIK. SEBALIKNYA, APABILA PENGUKURAN DIMAKSUD
MEMBANGKITKAN PERILAKU BURUK, MAKA PENGUKURAN PENGENDALIANNYA MENJADI
TIDAK BAIK.
EVALUASI AKAN LEBIH DIPERCAYA APABILA SELURUH KRITERIA TERBAGI KE DALAM 4 (EMPAT)
BAGIAN DAN PENGUKURANNYA DINILAI BERDASARKAN MASING-MASING BAGIAN DIMAKSUD.
UNTUK MEMBANGKITKAN PERILAKU YANG BENAR, PENGUKURAN HASIL HARUS : (1) PRECISE,
(2) OBJECTIVE, (3) TIMELY, DAN (4) UNDERSTANDABLE.

 APABILA KUALITAS PENGUKURAN INI TIDAK DAPAT DICAPAI, RESULT CONTROL TDAK AKAN
EFEKTIF UNTUK MEMBANGKITKAN PERILAKU YANG DIINGINKAN.
PRECISION
KETEPATAN PENGUKURAN MENUNJUKKAN JUMLAH RANDOM DALAM UKURAN. AGAR KETEPATANNYA
TINGGI, DISPERSI DIANTARA NILAI-NILAI YANG DIGUNAKAN DI DALAM AREA HASIL (RESULT AREA) HARUS
KECIL. SEBAGAI CONTOH, JIKA 10 PENGUKURAN INDEPENDEN MENYIMPULKAN BAHWA KUANTITAS YANG
DIUKUR MENUNJUKKAN 120.3, MAKA PENGUKURAN TERSEBUT ADALAH TEPAT. JIKA SESORANG
MENYIMPULKAN BAHWA KUANTITAS YANG DIUKUR MENUNJUKKAN ANTARA 100 DAN 130, MAKA
PENGUKURAN TERSEBUT KURANG TEPAT. BEBERAPA ASPEK KINERJA (SEPERTI SOCIAL RESPONSIBILITY,
PERSONNEL DEVELOPMENT) ADALAH SULIT ATAU BAHKAN TIDAK MUNGKIN DAPAT DIUKUR SECARA TEPAT.
KETEPATAN MERUPAKAN KUALITAS PENGUKURAN YANG PENTING, SEBAB TANPA KETEPATAN MAKA UKURAN
AKAN KEHILANGAN BANYAK NILAI INFORMASI. UKURAN YANG TIDAK TEPAT MENGAKIBATKAN PARA
MANAJER MEMILIKI RISIKO YANG TINGGI DALAM MELAKSANAKAN PENGUKURAN KINERJA YANG KELIRU, DAN
BERAKIBAT KEPADA TIMBULNYA REAKSI NEGATIF DARI PARA PEGAWAI.

OBJECTIVITY
OBYEKTIVITAS, YANG BERMAKNA BEBAS DARI BIAS, ADALAH KUALITAS PENGUKURAN LAINNYA YANG PATUT
UNTUK DIPERHATIKAN. OBYEKTIVITAS PENGUKURAN RENDAH MENGANDUNG ARTI KEMUNGKINAN
BIASNYA TINGGI MANAKALA PEMILIHAN ATAS ATURAN PENGUKURAN ATAU PELAKSANAAN
PENGUKURANNYA DILAKUKAN OLEH ORANG YANG KINERJANYA SEDANG DIUKUR. SALAH SATU CONTOH
OBYEKTIVITAS YANG RENDAH ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN SELF-REPORTED ATAU PADA SAAT PARA
MANAJER MEMILIKI DISKRESI YANG TINGGI UNTUK MEMILIH METODE PENGUKURAN.

 PARA MANAJER MEMILIKI 2 ALTERNATIF UNTUK MENINGKATKAN OBYEKTIVITAS PENGUKURAN YAITU: (1)
PARA MANAJER DAPAT MEMPEROLEH HASIL PENGUKURAN YANG DILAKUKAN OLEH PIHAK INDEPENDEN,
SEPERTI CONTROLLER. (2) PARA MANAJER MEMPEROLEH PENGUKURAN YANG TELAH DIVERIFIKASI OLEH
PIHAK LAIN YANG INDEPENDEN, SEPERTI AUDITOR.

TIMELINESS
KETEPATAN WAKTU MENUNJUKKAN JARAK WAKTU (LAG) ANTARA KINERJA PEGAWAI DAN HASIL
PENGUKURANNYA (PENYIAPAN PENGHARGAAN). KETEPATAN WAKTU MERUPAKAN SALAH SATU KUALITAS
PENGUKURAN YANG PENTING , PALING TIDAK UNTUK 2 (DUA) ALASAN : (1). ALASAN MOTIVASI : PARA
PEGAWAI PADA PRINSIPNYA MEMERLUKAN KONSISTENSI, TEKANAN KINERJA YANG BERJANGKA PENDEK
AGAR MEREKA BERKINERJA BAIK. TEKANAN SEPERTI INI AKAN MEMBANTU MEREKA UNTUK TIDAK MALAS,
TIDAK TELEDOR, DAN TIDAK BOROS. (2) KETEPATAN WAKTU MENINGKATKAN NILAI CAMPURTANGAN
(INTERVENSI) YANG MUNGKIN DIPERLUKAN.

UNDERSTANDABILITY
TERDAPAT 2 (DUA) ASPEK TENTANG PENTINGNYA UNDERSTANDABILITY : (1) PARA PEGAWAI YANG
KINERJANYA DIKENDALIKAN MEMAHAMI TENTANG APA YANG MEREKA HARUS PERTANGGUNGJAWABKAN. (2)
PARA PEGAWAI YANG TERLIBAT MEMAHAMI TENTANG APA YANG HARUS DILAKUKAN UNTUK
MEMPENGARUHI PENGUKURAN.

CHAPTER 3
ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS
RESULT CONTROL ADALAH BUKAN SATU-SATUNYA BENTUK DARI MANAGEMENT CONTROL.
PARA MANAJER MELENGKAPI ATAU MENGGANTI RESULT CONTROL DENGAN BENTUK LAIN
DARI MANAGEMENT CONTROL UNTUK MEMENUHI TUJUAN YANG SAMA, YAKNI AGAR PARA
PEGAWAI BERTINDAK UNTUK KEPENTINGAN TERBAIK ORGANISASI.
SALAH SATU KATEGORI PENGENDALIAN PENTING ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN
ACTION CONTROL, YAKNI MENYANGKUT JAMINAN BAHWA PARA PEGAWAI MELAKSANAKAN
(ATAU TIDAK MELAKSANAKAN) TINDAKAN TERTENTU UNTUK MANFAAT (ATAU
MEMBAHAYAKAN) ORGANISASI. WALAUPUN UMUM DIGUNAKAN DI BERBAGAI ORGANISASI,
NAMUN ACTION CONTROLS TIDAK EFEKTIF DI SETIAP KEADAAN. ACTION CONTROLS DAPAT
DITERAPKAN DAN BERJALAN EFEKTIF HANYA APABILA PARA MANAJER MEMAHAMI
TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN (ATAU TIDAK DIINGINKAN), SERTA MEMILIKI
KEMAMPUAN UNTUK MENJAMIN BAHWA BERBAGAI TINDAKAN YANG DIINGINKAN TERSEBUT
TERJADI (ATAU TINDAKAN YANG TIDAK DIINGINKAN ITU TIDAK TERJADI).

 KATEGORI PENGENDALIAN YANG LAIN ADALAH PERSONNEL CONTROLS, YAKNI PENGENDALIAN

YANG BERISI SEGALA TINDAKAN YANG DILAKUKAN OLEH PARA MANAJER UNTUK MENJADIKAN
PARA PEGAWAINYA MELAKSANAKAN TUGAS SECARA SENDIRI DENGAN MEMUASKAN, KARENA
PARA PEGAWAINYA MELAKSANAKAN TUGASNYA DENGAN JUJUR, BEKERJA KERAS DAN
MEMILIKI PENGALAMAN.
KATEGORI PENGENDALIAN YANG TERAKHIR ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN CULTURAL
CONTROLS. CULTURAL CONTROLS AKAN ADA, PADA SAAT PARA MANAJER MENGAMBIL
BERBAGAI TINDAKAN UNTUK MENGARAHKAN KE NORMA PERILAKU ORGANISASI DAN
MENDORONG PARA PEGAWAINYA UNTUK MEMONITOR DAN MEMPENGARUHI PERILAKUNYA
SATU SAMA LAIN.
ACTION CONTROLS
ACTION CONTROLS MEMILIKI 4 (EMPAT) BENTUK DASAR : BEHAVIORAL CONSTRAINTS,
PREACTION REVIEWS, ACTION ACCOUNTABILITY, DAN REDUNDANCY.
BEHAVIORAL CONSTRAINTS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS MERUPAKAN BENTUK NEGATIF DARI ACTION CONTROL.
BEHAVIORAL CONTROLS DIMAKSUDKAN AGAR SESUATU MENJADI TIDAK MUNGKIN, ATAU
LEBIH SULIT BAGI PEGAWAI UNTUK MELAKUKAN SESUATU YANG TIDAK BOLEH DILAKUKAN.
BEHAVIORAL CONSTRAINTS DAPAT DITERAPKAN SECARA FISIK (PHYSICALLY) ATAU
ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVELY)

 BANYAK PERUSAHAAN MENERAPKAN BERBAGAI BENTUK DARI PHYSICAL CONSTRAINTS INI,

SEPERTI LOCKS ON DESK, COMPUTER PASSWORDS, DAN PEMBATASAN AKSES KE AREA YANG
MENYIMPAN PERSEDIAAN BERHARGA DAN INFORMASI YANG SENSITIF. BEBERAPA ALAT
BEHAVIORAL CONSTRAINTS SECARA TEKNIS SANGAT RUMIT DAN MAHAL SEPERTI MAGNETIC
IDENTIFICATION-CARDS READERS, VOICE-PATTERN DETECTORS, DAN FINGERPRINT ATAU
EYEBALL-PATTERN READERS.
ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS DAPAT JUGA DIGUNAKAN UNTUK MEMBATASI KEMAMPUAN
PEGAWAI UNTUK MELAKSANAKAN SELURUH ATAU SEBAGIAN TINDAKAN TERTENTU. SALAH
SATU BENTUK ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS YANG UMUM DIGUNAKAN ADALAH
PEMBATASAN KEWENANGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN. SEBAGAI CONTOH, PARA MANAJER
DI TINGKAT BAWAH HANYA DIBERI KEWENANGAN UNTUK MENYETUJUI PENGELUARAN
SAMPAI DENGAN BATAS US$ 100, DAN MANAJER DI TINGKAT YANG LEBIH TINGGI SAMPAI
DENGAN BATAS US$ 500.
BENTUK LAIN DARI ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS ADALAH PEMISAHAN TUGAS (SEPARATION
OF DUTIES). SEPARATION OF DUTIES INI MENYANGKUT PEMBAGIAN PEKERJAAN UNTUK
MENYELESAIKAN TUGAS PENTING TERTENTU KEPADA BEBERAPA PEGAWAI, SEHINGGA TUGAS
TERSEBUT TIDAK MUNGKIN UNTUK DISELESAIKAN OLEH SATU ORANG PEGAWAI.

 PREACTION REVIEWS
PREACTION REVIEWS ADALAH MENELITI RENCANA TIDAKAN (ACTION PLANS) DARI PARA
PEGAWAI YANG DIKENDALIKAN. PENELITI AKAN MENYETUJUI ATAU TIDAK MENYETUJUI
RENCANA TINDAKAN YANG DIAJUKAN, KEMUDIAN MEMINTA UNTUK DISESUAIKAN ATAU
MEMINTA RENCANA YANG LEBIH CERMAT LAGI SEBELUM PERSETUJUAN AKHIR DIBERIKAN.
PREACTION REVIEWS TERDIRI DARI BEBERAPA BENTUK BAIK YANG BERSIFAT FORMAL MAUPUN
INFORMAL. BENTUK FORMAL DARI PREACTION REVIEWS INI ADALAH PERLUNYA MEMPEROLEH
PERSETUJUAN ATAS PENGELUARAN UANG UNTUK JUMLAH TERTENTU. SECARA LEBIH RINCI
MASALAH INI AKAN DIBAHAS DI CHAPTER 8.
ACTION ACCOUNTABILITY
ACTION ACCOUNTABILITY MENYANGKUT PEMBEBANAN KEPADA PARA PEGAWAI SUATU
TANGGUNG JAWAB ATAS TINDAKAN-TINDAKAN YANG MEREKA AMBIL. PENERAPAN ACTION
ACCOUNTABILITY CONTROLS MEMERLUKAN LANGKAH-LANGKAH : (1) MENDEFINISIKAN
TINDAKAN-TINDAKAN APA YANG DITERIMA (ACCEPTABLE) ATAU YANG TIDAK DITERIMA
(UNACCEPTABLE), (2) MENGKOMUNIKASIKAN DEFINISI DIMAKSUD KEPADA PARA PEGAWAI, (3)
MELAKUKAN OBSERVASI ATAU PENYELIDIKAN TENTANG APA YANG TERJADI, DAN (4)
MEMBERIKAN PENGHARGAAN UNTUK TINDAKAN-TINDAKAN YANG BAIK ATAU MENJATUHKAM
HUKUMAN KEPADA MEREKA YANG MELAKUKAN PENYIMPANGAN.

 TINDAKAN-TINDAKAN APA SAJA YANG MENJADI TANGGUNG JAWAB PARA PEGAWAI DAPAT
DIKOMUNIKASIKAN BAIK SECARA ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVELY) MAUPUN SECARA
SOCIAL (SOCIALLY). HAL-HAL YANG DIKOMUNIKASIKAN SECARA ADMINISTRATIF ADALAH
ANTARA LAIN PENGGUNAAN ATURAN KERJA (WORK RULES), KEBIJAKAN DAN PROSEDUR
(POLICIES AND PROCEDURES), PERSYARATAN KONTRAK (CONTRACT PROVISIONS), SERTA KODE
ETIK PERUSAHAAN (COMPANY CODES OF CONDUCT). UNTUK MEMERINTAH ATAU
BERKOMUNIKASI, DI MC DONALD BIASANYA DILAKUKAN SECARA TERTULIS DAN DIJELASKAN
MELALUI PELATIHAN. HAL YANG SAMA, PERAWAT MENGGUNAKAN PREOPARATIVE CHECKLIST
UNTUK MEYAKINKAN BAHWA PERSIAPAN-PERSIAPAN TELAH DILAKUKAN SECARA CERMAT
SEBELUM PASIEN DIOPERASI.
TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN TENTUNYA TIDAK DIKOMUNIKASIKAN SECARA
ADMINISTRATIF. HAL DIMAKSUD DISAMPAIKAN SECARA LISAN, BAIK ITU MELALUI RAPATRAPAT, SECARA PRIBADI, MAUPUN MELALUI DISKUSI.
SECARA UMUM, ACTION ACCOUNTABILITY CONTROLS AKAN SANGAT EFEKTIF APABILA
TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DIKOMUNIKASIKAN DENGAN BAIK. NAMUN PADA
KENYATAANNYA HAL TERSEBUT TIDAKLAH CUKUP. SETIAP INDIVIDU PEGAWAI HARUS
MEMAHAMI TENTANG APA YANG PERLU DILAKUKAN DAN MERASA YAKIN UNTUK
MELAKUKANNYA, SEHINGGA TINDAKAN-TINDAKAN INDIVIDUAL TERSEBUT AKAN
DIPERHATIKAN, SERTA DIHARGAI ATAU DIHUKUM DENGAN CARA YANG BERARTI.

 REDUNDANCY
REDUNDANCY, MELIPUTI PENUNJUKAN LEBIH BANYAK PEGAWAI (ATAU, ATAU PALING TIDAK
MENYIAPKAN TAMBAHAN PEGAWAI (ATAU MESIN), UNTUK PELAKSANAAN TUGAS YANG SANGAT
PERLU. HAL INI MASIH DAPAT DIANGGAP SEBAGAI PENGENDALIAN (CONTROL) SEBAB BENTUK
PENGENDALIAN INI DAPAT MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA TUGAS DISELESAIKAN SECARA
MEMUASKAN. REDUNDANCY UMUMNYA DITERAPKAN PADA COMPUTER FACILITIES, SECURITY
FUNCTIONS DAN CRITICAL OPERATIONS LAINNYA. NAMUN BENTUK CONTROL INI TDK DITERAPKAN DI
AREA LAINNYA KARENA SANGAT MAHAL.
ACTION CONTROLS AND THE CONTROL PROBLEMS
ACTION CONTROL, SEBAGAIMANA BENTUK CONTROL YANG LAIN, DITUJUKAN UNTUK
MENGHILANGKAN SATU ATAU LEBIH DARI 3 (TIGA) CONTROL PROBLEMS :
TABLE 3.1 CONTROL PROBLEMS ADDRESSED BY EACH OF THE ACTION CONTROL TYPES
CONTROL PROBLEMS
TYPES OF ACTION CONTROL

LACK OF DIRECTION

BEHAVIORAL CONSTRAINTS

MOTIVATIONAL PROBLEMS

PERSONAL LIMITATIONS

PREACTION REVIEWS

ACTION ACCOUNTABILITY

REDUNDANCY

 BEHAVIORAL CONSTRAINTS PALING EFEKTIF UNTUK MENGHILANGKAN MOTIVATIONAL

PROBLEMS. PREACTION REVIEWS DAPAT MEMBENAHI KETIGA CONTROL PROBLEMS.
SEPANJANG KOMUNIKASI ANTARA PARA ATASAN DENGAN PARA PEGAWAI YANG SEDANG
DIKENDALIKAN BERJALAN DENGAN BAIK, PREACTION REVIEWS DAPAT MENGURANGI
MASALAH YANG BERKAITAN DENGAN LACK OF DIRECTION. PARA ATASAN JUGA DAPAT
MEMBERIKAN MOTIVASI KEPADA PARA PEGAWAI PADA SAAT PENYIAPAN EXPENDITURE
PROPOSAL, BUDGET ATAU ACTION PLAN YANG LEBIH SEKSAMA. JUGA MEREKA DAPAT
MEMITIGASI POTENTIALLY COSTLY EFFECTS DARI PERSONAL LIMITATIONS, MELALUI REVIEW
YANG BAIK OLEH AHLI APABILA DIPERLUKAN. REVIEW INI DAPAT MENCEGAH KEKELIRUAN ATAU
TERJADINYA TINDAKAN YANG MEMBAHAYAKAN
ACTION ACCOUNTABILITY CONTROL JUGA DAPAT MEMBENAHI KETIGA CONTROL PROBLEMS.
PERATURAN TERTULIS TENTANG TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DAPAT BERFUNGSI
SEBAGAI ARAHAN (DIRECTION) DAN MENGURANGI PERSONAL LIMITATIONS BERUPA
KURANGNYA PENGALAMAN DAN KEAHLIAN.
REDUNDANCY RELATIF TERBATAS DALAM PENERAPANNYA. REDUNDANCY INI AKAN SANGAT
EFEKTIF UNTUK MENYELESAIKAN TUGAS-TUGAS TERTENTU JIKA TERDAPAT KERAGUAN KEPADA
PARA PEGAWAI YANG MELAKSANAKAN TUGAS DIMAKSUD, KARENA MASALAH MOTIVASI ATAU
KAPABILITASNYA.

 PREVENTION VERSUS DETECTION

ACTION CONTROLS DAPAT JUGA DIKLASIFIKASIKAN APAKAH BERSIFAT MENCEGAH (PREVENT)
ATAU MENDETEKSI (DETECT) PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN. PEMBEDAAN INI PENTING
KARENA PENGENDALIAN (CONTROLS) YANG MENCEGAH TERJADINYA KESALAHAN DAN
KEKELIRUAN YANG TIDAK DIINGINKAN, MERUPAKAN BENTUK PENGENDALIAN YANG PALING
KUAT, SEBAB BIAYA SEBAGAI AKIBAT DARI PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN TIDAK TERJADI.
DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS BERBEDA DENGAN PREVENTION-TYPE ACTION
CONTROLS, KARENA DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS DITERAPKAN SETELAH PERILAKU
YANG TIDAK DIINGINKAN TERSEBUT TERJADI. NAMUN, DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS
DAPAT BERJALAN EFEKTIF APABILA PENDETEKSIAN DILAKSANAKAN SECARA TEPAT WAKTU DAN
MENGHASILKAN PENGHENTIAN PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN SERTA KOREKSI TERHADAP
PENGARUH TINDAKAN YANG MEMBAHAYAKAN.
KEBANYAKAN ACTION CONTROLS DITUJUKAN UNTUK PENCEGAHAN (PREVENTING), KECUALI
ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS. WALAUPUN ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS
DIRANCANG UNTUK MEMOTIVASI PARA PEGAWAI AGAR BERPERILAKU BAIK, TIDAK DAPAT
DIBUKTIKAN APAKAH TINDAKAN-TINDAKAN YANG BAIK TERSEBUT TELAH DILAKUKAN, SAMPAI
PEMBUKTIAN ATAS TINDAKAN TERSEBUT DIKUMPULKAN. NAMUN APABILA PENGUMPULAN
BUKTI-BUKTI BERSAMAAN WAKTUNYA DENGA TINDAKAN-TINDAKAN YANG DILAKUKAN, MAKA
ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS DAPAT MENDEKATI KEPADA PENCEGAHAN DARI
TINDAKAN YANG TIDAK DIINGINKAN. TABLE 3.2 MENYAJIKAN CONTOH-CONTOH DARI BENTUK
UMUM ACTION CONTROLS YANG DIKLASIFIKASIKAN BERDASARKAN KEPADA SIFAT UNTUK
MENCEGAH ATAU MENDETEKSI MASALAH.

TABLE 3.2 EXAMPLES OF ACTION CONTROLS CLASSIFIED BY PURPOSE

CONTROL PURPOSE
TYPE OF ACTION CONTROL

PREVENTION

DETECTION

BEHAVIORAL CONSTRAINTS LOCKS ON VALUABLE ASSETS

SEPARATION OF DUTIES

N/A

PREACTION REVIEWS

EXPENDITURE APPROVALS; BUDGET REVIEWS

N/A

ACTION ACCOUNTABILITY

PRESPESIFIED POLICIES LINKED TO EXPECTATIONS

OF REWARDS AND PUNISHMENTS

REDUNDANCY

ASSIGNING MULTIPLE PEOPLE TO IMPORTANT TASK

COMPLIANCE-ORIENTED INTERNAL AUDITS;

CASH RECONCILIATIONS; PEER REVIEWS
N/A

 CONDITIONS DETERMINING THE EFFECTIVENESS OF ACTION CONTROLS

ACTION CONTROLS TIDAK DAPAT DITERAPKAN SECARA EFEKTIF DI SETIAP SITUASI. ACTION
CONTROLS AKAN EFEKTIF APABILA KEDUA KONDISI BERIKUT INI ADA :
MANAGERS KNOW WHAT ACTIONS ARE DESIRABLE (OR UNDESIRABLE);
MANAGERS ARE ABLE TO ENSURE THAT THE DESIRABLE ACTIONS OCCUR (OR UNDESIRABLE ACTIONS DO
NOT OCCUR).

KNOWLEDGE OF DESIRED ACTIONS

KURANGNYA PENGETAHUAN TENTANG TINDAKAN APA YANG DIINGINKAN MERUPAKAN
KETERBATASAN DARI PENERAPAN ACTION CONTROLS. PENGETAHUAN SEPERTI INI SULIT
DIDAPAT. MENDEFINISIKAN TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN PADA SITUASI YANG
KOMPLEKS DALAM LINGKUNGAN YANG PENUH KETIDAKPASTIAN SEPERTI BAGI SALESPEOPLE,
RESEARCH ENGINEERS, ATAU TOP-LEVEL MANAGERS, TIDAK DAPAT DIDEFINISIKAN SECARA
CERMAT DAN LENGKAP. BANYAK ORGANISASI PERUSAHAAN YANG TIDAK MEMILIKI IDE BAIK
BAGAIMANA SEHARUSNYA PARA PEGAWAI DIMAKSUD MENGGUNAKAN WAKTU KERJANYA.
PENGETAHUAN TENTANG TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DAPAT DIPEROLEH ATAU
DIPELAJARI MELALUI DUA CARA : (1) DENGAN MENGANALISIS POLA-POLA TINDAKAN/HASIL
PADA SITUASI TERTENTU ATAU SITUASI YANG SERUPA SEPANJANG WAKTU UNTUK
MEMPELAJARI TINDAKAN-TINDAKAN APA YANG MEMBERIKAN HASIL TERBAIK. (2) DENGAN
CARA DIBERITAHU ORANG LAIN (SEPERTI KONSULTAN), KHUSUSNYA UNTUK PENGAMBILAN
KEPUTUSAN YANG BERSIFAT STRATEGIS.

 ABILITY TO ENSURE THAT DESIRED ACTIONS ARE TAKEN

AGAR ACTION CONTROLS BERJALAN SECARA EFEKTIF, PARA MANAJER TIDAK CUKUP HANYA
MENGETAHUI TENTANG TINDAKAN YANG DIINGINKAN, TETAPI MEREKA JUGA HARUS
MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MEYAKINI ATAU MENELITI BAHWA TINDAKAN YANG
DIINGINKAN TERSEBUT TERJADI. KEMAMPUAN INI TENTUNYA AKAN SANGAT BERAGAM UNTUK
BERBAGAI ACTION CONTROLS.
EFEKTIVITAS DARI BEHAVIORAL CONSTRAINTS DAN PREACTION REVIEWS SANGAT
BERGANTUNG PADA KEANDALAN DARI PHYSICAL DEVICES ATAU ADMINISTRATIVE PROCEDURES
YANG DITERAPKAN ORGANISASI UNTUK MEYAKINI BAHWA TINDAKAN YANG DIINGINKAN
(ATAU YANG TIDAK DIINGINKAN) TERJADI (ATAU TIDAK TERJADI). DALAM BEBERAPA KASUS
DEVICES DAN PROCEDURES DIMAKSUD TIDAK BERJALAN SECARA EFEKTIF. SEBAGAI CONTOH :
PERUSAHAAN ALLFIRST FINANCIAL (CURRENCY TRADER), TELAH KEHILANGAN US$700 JUTA
DALAM TRANSAKSI PERDAGANGAN FOREIGN EXCHANGE. PADA SAAT MANAJER MENANYAKAN
TENTANG TERLAMPAUINYA TRADING LIMITS, SEORANG TRADER PROTES BAHWA
COMPUTERIZED-RISK MONITORING SYSTEM YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGECEK
PENGUKURAN RISIKONYA SETIAP HARI SULIT UNTUK DIGUNAKAN. PROTES TERSEBUT
DITERIMA OLEH MANAJERNYA. KEMUDIAN, UNTUK MENUTUP KERUGIAN YANG TERJADI,
TRADER TERSEBUT DIDUGA KERAS MULAI MEMBUAT KONTRAK PEJUALAN PALSU. PRKATEK INI
TIDAK TERDETEKSI SECARA TEPAT WAKTU, KARENA YANG BERTANGGUNG JAWAB UNTUK
MEMONITOR DAN MELAPORKAN TRADERS FOREIGN EXCHANGE RISKS ADALAH PETUGAS
JUNIOR YANG BELUM MEMILIKI PENGALAMAN.

 PERSONNEL CONTROLS
PERSONNEL CONTROLS MEMBANGUN KECENDERUNGAN ALAMIAH PARA PEGAWAI UNTUK
MENGENDALIKAN DAN ATAU MEMOTIVASI DIRI MEREKA SENDIRI. PERSONNEL CONTROLS
MEMILIKI 3 (TIGA) TUJUAN DASAR : (1) PERSONNEL CONTROLS MENGKLARIFIKASI EKSPEKTASI,
KARENA PENGENDALIAN DIMAKSUD MEMBERIKAN PEMAHAMAN KEPADA SETIAP PEGAWAI
TENTANG APA YANG DIINGINKAN ORGANISASI. (2) PERSONNEL CONTROLS DAPAT MEYAKINKAN
SETIAP PEGAWAI MAMPU MELAKSANAKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK. (3) PERSONNEL
CONTROLS DAPAT MENINGKATKAN KECENDERUNGAN SETIAP PEGAWAI UNTUK MELAKUKAN
SELF-MONITORING. SELF-MONITORING ADALAH KEKUATAN ALAMIAH YANG MENDORONG
SELURUH PEGAWAI MEMILIKI KEINGINAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK,
SERTA SECARA ALAMIAH MEMILIKI KOMITMEN TERHADAP TUJUAN ORGANISASI. SELFMONITORING INI SANGAT EFEKTIF KARENA HAMPIR SELURUH PEGAWAI MEMILIKI KESADARAN
YANG MENGARAHKAN UNTUK MELAKUKAN HAL YANG BENAR SERTA MAMPU MENGHASILKAN
PERASAAN POSITIF DARI SELF-RESPECT DAN SELF-SATISFACTION PADA SAAT MEREKA
MELAKUKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK DAN MELIHAT KEBERHASILAN ORGANISASI.
IMPLEMENTASI DARI PERSONNEL CONTROLS INI DAPAT DILAKUKAN MELALUI 3 METODE:
SELECTION AND PLACEMENT. MEMPEROLEH PEGAWAI YANG TEPAT DALAM MELAKUKAN PEKERJAAN
TERTENTU, DENGAN DIBERIKANNYA LINGKUNGAN KERJA YANG BAIK SERTA ALAT-ALAT YANG DIBUTUHKAN,
AKAN MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA PEKERJAAN TERSEBUT AKAN DIKERJAKAN DENGAN BAIK
PULA. BANYAK PERUSAHAAN YANG MENYIAPKAN WAKTU DAN UPAYANYA UNTUK MENYELEKSI DAN
MENEMPATKAN PEGAWAI.

 TRAINING. TRAINING MERUPAKAN METODE YANG UMUM UNTUK MEMBUAT PARA PEGAWAI MELAKUKAN
PEKERJAANNYA DENGAN BAIK, KARENA TRAINING MENYEDIAKAN BERBAGAI INFORMASI YANG BERMANFAAT
MENGENAI HASIL (RESULTS) DAN TINDAKAN YANG DIHARAPKAN SERTA BAGAIMANA TUGAS YANG
DIBEBANKAN DAPAT DILAKUKAN SEBAIK-BAIKNYA. SELAIN ITU, TRAINING DAPAT MEMBERIKAN PENGARUH
POSITIF KEPADA MOTIVASI, KARENA PARA PEGAWAI DAPAT DIBERIKAN PENGERTIAN YANG LEBIH BESAR
TENTANG PROFESIONALISME.
JOB DESIGN AND PROVISION OF NECESSARY RESOURCES. CARA LAIN AGAR PARA PEGAWAI BERTINDAK
SECARA LAYAK ADALAH ADANYA JAMINAN BAHWA PEKERJAAN DIRANCANG SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA
PARA PEGAWAI YANG MEMILIKI KUALIFIKASI TINGGI SERTA TERMOTIVASI, KEMUNGKINAN BESAR DAPAT
MERAIH SUKSES. BEBERAPA PERUSAHAAN TIDAK MEMBERIKAN PEGAWAINYA UNTUK MERAIH SUKSES.
PETUGAS PENJUALAN DIBERIKAN TUGAS TERLALU BANYAK UNTUK MENANGANI PELANGGAN, ATAU MEREKA
TIDAK DIPERLENGKAPI DENGAN ALAT DAN SUMBER DAYA YANG MEMADAI.

CULTURAL CONTROLS
CULTURAL CONTROLS DIRANCANG UNTUK MENDORONG PEMANTAUAN TIMBAL-BALIK
(MUTUAL MONITORING), YAITU BENTUK TEKANAN KELOMPOK (GROUP PRESSURE) YANG
SANGAT KUAT TERHADAP INDIVIDU YANG MENYIMPANG DARI NORMA DAN NILAI KELOMPOK.
CULTURAL CONTROLS SANGAT EFEKTIF KETIKA PARA ANGGOTA KELOMPOK MEMILIKI
HUBUNGAN EMOSIONAL SATU SAMA LAIN. DI JEPANG, MISALNYA, ADANYA DORONGAN
UNTUK MENGHINDARKAN DIRI DARI SEGALA SESUATU YANG DAPAT MENIMBULKAN AIB DIRI
SENDIRI ATAU KELUARGA.

 PARA MANAJER DAPAT BERUPAYA UNTUK MENCIPTAKAN DAN MENGARAHKAN BUDAYA

ORGANISASI (ORGANIZATIONAL CULTURES) MELALUI BERBAGAI CARA, ANTARA LAIN:
CODES OF CONDUCT. BANYAK PERUSAHAAN YANG MENGARAHKAN BUDAYA ORGANISASINYA MELALUI APA
YANG DISEBUT DENGAN CODES OF CONDUCT, CODES OF ETHICS, CORPORATE CREDOS, ATAU STATEMENT OF
MISSION, VISION, ATAU MANAGEMENT PHILOSOPHY. DOKUMEN FORMAL DAN TERTULIS INI MERUPAKAN
PERNYATAAN YANG BERSIFAT UMUM DARI NILAI PERUSAHAAN, KOMITMEN KEPADA PEMANGKU
KEPENTINGAN, DAN CARA-CARA BAGAIMANA PIMPINAN PUNCAK MENGINGINKAN ORGANISASI ITU
BERFUNGSI. SETIAP KODE ATAUPUN PERNYATAAN DIRANCANG UNTUK MEMBANTU PARA PEGAWAI
MEMAHAMI PERILAKU-PERILAKU SEPERTI APA YANG DIHARAPKAN, SEKALIPUN TIDAK ADA ATURAN ATAU
PRINSIP YANG MENGATUR.
GROUP-BASED REWARDS. PEMBERIAN REWADS DIDASARKAN KEPADA PENCAPAIAN KOLEKTIF JUGA
MENDORONG CULTURAL CONTROLS. PERENCANAAN REWARDS BERDASARKAN PENCAPAIAN KOLEKTIF INI
BISA DALAM BERBAGAI BENTUK SEPERTI BONUS, PROFIT-SHARING YANG MENYEDIAKAN KOMPENSASI
BERDASARKAN KINERJA PERUSAHAAN ATAU DIVISI.
INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS. OPSI LAIN UNTUK MEMINDAHKAN BUDAYA ADALAH MELALUI
KEBIJAKAN INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS. PEMINDAHAN (TRANSFER) CENDERUNG UNTUK
MEMPERBAIKI PERGAULAN DI DALAM ORGANISASI, DAN DENGAN DEMIKIAN, DAPAT MENCEGAH
KETIDAKSESUAIAN PERSPEKTIF DAN TUJUAN. SATU STUDI TENTANG PEMINDAHAN PARA EKSEKUTIF DI
ANTARA DIVISI DARI SEBUAH PERUSAHAAN MULTINASIONAL, DIPEROLEH HASIL BAHWA TRANSFER
MENINGKATKAN APA YANG DISEBUT DENGAN ISTILAH EXECUTIVESORGANIZATIONAL IDENTIFICATION
(SEBAGAI LAWAN DARI EXECUTIVES SUBUNIT IDENTIFICATION), SERTA MEMBERIKAN PEMAHAMAN YANG
LEBIH BAIK TERHADAP MASALAH-MASALAH YANG DIHADAPI OLEH BERBAGAI BAGIAN PERUSAHAAN.

 PHYSICAL AND SOCIAL ARRANGEMENTS. PENGATURAN-PENGATURAN FISIK SEPERTI OFFICE PLANS,

ARCHITECTURE, DAN INTERIOR DECOR, SERTA PENGATURAN-PENGATURAN YANG BERSIFA SOSIAL SEPERTI
SERAGAM, PERBANDAHARAAN BAHASA, DAPAT JUGA MENGARAHKAN BUDAYA ORGANISASI. BEBERAPA
ORGANISASI SEPERTI TECHNOLOGY FIRMS IN SILICON VALLEY, TELAH MENCIPTAKAN BUDAYA INFORMAL,
DENGAN CARA PENGATURAN RUANG KANTOR TERBUKA DAN SERAGAM DALAM BENTUK CASUAL, YANG
MEMBERIKAN PESAN TENTANG PENTINGNYA INOVASI DAN PERSAMAAN HAK PEGAWAI.
TONE AT THE TOP. AKHIRNYA, PARA MANAJER DAPAT MENGARAHKAN BUDAYA MELALUI PENGATURAN TONE
AT THE TOP. PERNYATAAN-PERNYATAAN PARA MANAJER HARUS KONSISTEN DENGAN BUDAYA YANG MEREKA
SEDANG CIPTAKAN, DAN YANG LEBIH PENTING, PERILAKU MEREKA KONSISTEN DENGAN PERNYATAANNYA.
PARA MANAJER ADALAH ROLE MODELS, YANG AKAN MENJADI SURI TAULADAN BAGI PARA PEGAWAI
LAINNYA.

PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AND THE CONTROL PROBLEMS.

DALAM BENTUK KELOMPOK, PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AKAN MAMPU MENEKAN
SELURUH MASALAH PENGENDALIAN, WALAUPUN SEBAGAIMANA TERGAMBAR DI TABLE 3.3,
TIDAK SETIAP JENIS PENGENDALIAN BERMANFAAT UNTUK MENEKAN SETIAP JENIS MASALAH
PENGENDALIAN. MASALAH LACK-OF-DIRECTION DAPAT DIMINIMALISIR MELALUI PENERIMAAN
PEGAWAI YANG BERPENGALAMAN, PENYEDIAAN PROGRAM PELATIHAN, ATAU PENUGASAN
PEGAWAI BARU PADA KELOMPOK-KELOMPOK KERJA YANG AKAN MEMBERIKAN ARAHAN YANG
BAIK. MASALAH YANG BERSIFAT MOTIVASI DAPAT DIMINIMALISIR MELALUI PENERIMAAN
PEGAWAI YANG MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MEMOTIVASI ORANG LAIN.

 TABLE 3.3 CONTROL PROBLEMS ADDRESSED BY THE VARIOUS WAYS OF EFFECTING PERONNEL AND CULTURAL CONTROLS
LACK OF
DIRECTION

MOTIVATIONAL
PROBLEMS

PERSONAL
LIMITATIONS

SELECTION AND PLACEMENT

TRAINING

WAYS OF EFFECTING PERSONNEL CONTROLS

JOB DESIGN AND PROVISION OF NECESSARY RESOURCES

WAYS OF EFFECTING CULTURAL CONTROLS

CODES OF CONDUCT

GROUP-BASED REWARDS

INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS

PHYSICAL ARRANGEMENTS
TONE AT THE TOP

X
X

X
X
X

CHAPTER 4
CONTROL TIGHTNESS (OR LOOSENESS)
MANFAAT DARI SETIAP MANAGEMENT CONTROL SYSTEM DIPEROLEH DARI ADANYA
PENINGKATAN KEMUNGKINAN BAHWA TUJUAN PERUSAHAAN BISA DICAPAI RELATIF
TERHADAP EKSPEKTASI APABILA MANAGEMENT CONTROL SYSTEM TIDAK DITERAPKAN.
MANFAAT INI DAPAT DIJELASKAN DALAM HUBUNGANNYA DENGAN KETATNYA ATAU
LONGGARNYA PENGENDALIAN (MCS TIGHTNESS OR LOOSENESS), KARENA SEMAKIN KETAT
MCS AKAN DAPAT MEMBERIKAN TINGKAT KEPASTIAN YANG LEBIH TINGGI BAHWA PARA
PEGAWAI AKAN BERTINDAK SEPERTI YANG DIHARAPKAN ORGANISASI. SEBERAPA KETAT
MANAGEMENT CONTROL DITERAPKAN MERUPAKAN KEPUTUSAN UTAMA MANAJEMEN.
KONSEP PENGENDALIAN YANG KETAT SECARA PASTI DAPAT DITERAPKAN PADA RESULT
CONTROLS. SEBAGAI CONTOH, RESULT CONTROLS YANG KETAT DAPAT DITERAPKAN TERHADAP
KINERJA-KINERJA PENTING MELALUI REVIEW BUDGET YANG RINCI (LINE BY LINE) DENGAN
PERIODE YANG LEBIH PENDEK (BULANAN). NAMUN DEMIKIAN, MASIH BANYAK CARA LAIN
YANG DAPAT MEMPENGARUHI TERHADAP KETATNYA MANAGEMENT CONTROL. SECARA
KONSEPTUAL, PENERAPAN KETATNYA PENGENDALIAN YANG EFEKTIF MEMERLUKAN
PENGETAHUAN MANAJEMEN YANG MEMADAI TENTANG BAGAIMANA OBYEK PENGENDALIAN
(RESULT, ACTION, ATAU PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS) BERHUBUNGAN DENGAN TUJUAN
ORGANISASI SECARA KESELURUHAN.

 TIGHT RESULT CONTROLS

PENCAPAIAN RESULT CONTROLS YANG KETAT BERGANTUNG KEPADA KARAKTERISTIK DARI
DEFINISI DESIRED RESULT AREAS, PERFORMANCE MEASURES, DAN REINFORCEMENTS
PROVIDED.
DEFINITION OF DESIRED RESULTS
AGAR MANAGEMENT CONTROL DIANGGAP SEBAGAI RESULT CONTROL SYSTEM YANG KETAT,
MAKA DIMENSI HASIL (RESULT) HARUS SELARAS (CONGRUENT) DENGAN TUJUAN ORGANISASI;
TARGET KINERJA (PERFORMANCE TARGET) HARUS SPESIFIK, DENGAN UMPAN BALIK
(FEEDBACK) DALAM WAKTU YANG SINGKAT; HASIL YANG DIINGINKAN HARUS SECARA EFEKTIF
DIKOMUNIKASIKAN DAN DIINTERNALISASI KEPADA SIAPA SAJA YANG PERILAKUNYA SEDANG
DIKENDALIKAN; DAN JIKA RESULT CONTROL DIGUNAKAN SECARA TERPISAH DARI YANG LAIN
(EXCLUSIVE), PENGUKURAN-PENGUKURANNYA HARUS LENGKAP.
CONGRUENCE. SEBAGAIMANA DIBAHAS DI CHAPTER 2, KESELARASAN (CONGRUENCE) MERUPAKAN SALAH
SATU FAKTOR UTAMA DARI RESULT CONTROLS YANG EFEKTIF. RESULT CONTROL SYSTEMS BISA MENDAPAT
MASALAH PADA KESELARASAN, KARENA PARA MANAJER TIDAK MEMAHAMI SECARA BAIK TUJUAN
ORGANISASI YANG SEBENARNYA, ATAU DIMENSI KINERJA (PERFORMANCE DIMENSION) YANG DIPILIH PARA
MANAJER UNTUK DIUKUR HASILNYA, TIDAK MENCERMINKAN TUJUAN ORGANISASI SECARA BAIK.
DI BANYAK ORGANISASI (KHUSUSNYA NOT-FOR-PROFIT ORGANIZATION), TIDAK BOLEH BERASUMSI BAHWA
SETIAP PEGAWAI DAN MASYARAKAT MEMILIKI PEMAHAMAN YANG BAIK TENTANG TUJUAN ORGANISASI
SEHINGGA CONGRUENCE DAPAT TERCIPTA. BANYAK MASYARAKAT YANG TIDAK SEPENDAPAT DENGAN
TUJUAN ORGANISASI, APAKAH LEBIH MENGUTAMAKAN PELAYANAN, ATAU MENEKAN BIAYA, ATAU
MENGURANGI BEBAN PAJAK.

 SPECIFICITY AND TIMELINESS. RESULT CONTROL YANG KETAT JUGA BERGANTUNG KEPADA APAKAH
ORGANISASI MEMILIKI TARGET KINERJA (PERFORMANCE TARGETS) YANG DIGAMBARKAN DENGAN
TERMINOLOGI YANG SPESIFIK DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU. CONTOH : $2.21 LABOR COST PER UNIT OF
PRODUCTION, 15% RETURN ON ASSETS PER YEAR, ATAU LESS THAN 1% CUSTOMER COMPLAINTS.
COMMUNICATION AND INTERNALIZATION. RESULT CONTROL YANG KETAT JUGA MEMERLUKAN KOMUNIKASI
DAN INTERNALISASI YANG EFEKTIF MENGENAI TARGET-TARGET KINERJA (PERFORMANCE TARGETS) KEPADA
SIAPA SAJA YANG MEMILIKI BEBAN UNTUK PENCAPAIANNYA. SEJAUHMANA KOMUNIKASI DAN INTERNALISASI
INI DAPAT MEMBERIKAN PEMAHAMAN MENGENAI TUJUAN ORGANISASI DIMAKSUD, SANGAT DIPENGARUHI
OLEH BEBERAPA FAKTOR, ANTARA LAIN KUALIFIKASI PEGAWAI, JUMLAH PEGAWAI YANG BERPARTISIPASI
DALAM PROSES PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI, TINGKAT KETERKENDALIAN, SERTA KELAYAKAN DARI
TUJUAN. HASIL INTERNALISASI RELATIF AKAN RENDAH, KETIKA PARA PEGAWAI MEYAKINI BAHWA TUJUAN
TIDAK AKAN TERCAPAI, KETIKA MEREKA MEMILIKI PERTIMBANGAN BAHWA HASIL YANG DIINGINKAN TIDAK
DAPAT DIKENDALIKAN, ATAU KETIKA PARA PEGAWAI TIDAK DIRKENANKAN UNTUK BERPARTISIPASI DALAM
MENYUSUN TUJUAN ORGANISASI.
COMPLETENESS. COMPLETENESS MERUPAKAN PERSYARATAN TERAKHIR BAGI RESULT CONTROL YANG KETAT.
PERSYARATAN INI AKAN BERPENGARUH PADA PENERAPAN RESULT CONTROL SECARA EKSKLUSIF DAN TIDAK
DITERAPKAN SECARA LUAS. COMPLETENESS MENGANDUNG ARTI BAHWA AREA-AREA HASIL (RESULT AREAS)
YANG DIDEFINISIKAN DI DALAM MCS ADALAH AREA-AREA YANG DIHARAPKAN MEMILIKI KINERJA BAIK SERTA
PARA PEGAWAI YANG TERLIBAT DAPAT MEMBERIKAN PENGARUHNYA. AREA-AREA YANG TIDAK DIUKUR
MENJADI KURANG NYATA ATAU TIDAK NYATA SAMA SEKALI. SEBAGAI CONTOH, MANAJER PENGADAAN YANG
KINERJANYA HANYA UNTUK MEMENUHI STANDAR BIAYA, MAKA IA BOLEH MENGABAIKAN KUALITAS, KARENA
KUALITAS BAHAN BUKAN MERUPAKAN KINERJA YANG TIDAK DIUKUR DAN KURANG NYATA.

 MEASUREMENT OF PERFORMANCE
RESULT CONTROL YANG KETAT JUGA BERGANTUNG KEPADA EFEKTIVITAS DARI PENGUKURAN
KINERJA. SEBAGAIMANA DIDISKUSIKAN DI CHAPTER 2, RESULT CONTROL SANGAT
MENGANDALKAN KEPADA PENGUKURAN YANG CERMAT (PRECISE), OBYEKTIF (OBJECTIVE),
TEPAT WAKTU (TIMELY), SERTA DAPAT DIMENGERTI (UNDERSTANDABLE). RESULT CONTROL
SYSTEM YANG DITERAPKAN SECARA KETAT MEMERLUKAN KUALITAS YANG SANGAT BAIK DI
SELURUH PENGUKURANNYA. APABILA PENGUKURAN TERSEBUT GAGAL DILAKUKAN DI SALAH
SATU AREA SAJA, MAKA CONTROL SYSTEM TIDAK MEMILIKI KARAKTERISTIK YANG KETAT, SEBAB
MASALAH PERILAKU MUNGKIN TERJADI.
REWARDS OR PUNISHMENTS
RESULT CONTROLS CENDERUNG AKAN SEMAKIN KETAT APABILA REWARDS (ATAU
PUNISHMENTS) DIKAITKAN SECARA LANGSUNG (DIRECTLY) DAN PASTI (DEFINITELY) KEPADA
PENCAPAIAN (ACCOMPLISHMENT) ATAU KETIDAKCAPAIAN (NON-ACCOMPLISHMENT) KINERJA
PARA PEGAWAI YANG TERLIBAT UNTUK MERAIH TUJUAN ORGANISASI. KETERKAITAN SECARA
LANGSUNG (DIRECT LINK) DI SINI MENGANDUNG ARTI BAHWA HASIL (RESULTS)
DITERJEMAHKAN SECARA OTOMATIS KE DALAM REWARDS ATAU PUNISHMENT, TANPA
BANTAHAN ATAU AMBIGU. KETERKAITAN SECARA PASTI (DEFINITE LINK) ANTARA RESULTS DAN
REWARDS MENGANDUNG ARTI BAHWA TIDAK ADA PENGECUALIAN YANG DITOLERIR.

 EXAMPLE OF TIGHT RESULT CONTROLS

SISTEM YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGENDALIKAN PARA PENGEMUDI DI UNITED PARCEL
SERVICE (UPS) MEMBERIKAN CONTOH YANG BAIK SEBAGAI RESULT CONTROLS YANG KETAT.
UPS MEMBAYAR GAJI YANG BAIK DAN MENDORONG PARA PENGEMUDINYA UNTUK BEKERJA
KERAS. MANAJEMEN MEMBANDINGKAN KINERJA SETIAP PENGEMUDI ( BERAPA MILES,
BERAPA BANYAK HANTARAN, BERAPA BANYAK PENGAMBILAN BARANG), SETIAP HARI DENGAN
PROYEKSI KINERJA YANG DIHARAPKAN SECARA TERKOMPUTERISASI. PARA PENGEMUDI YANG
TIDAK DAPAT MEMENUHI STANDAR, DIBERI TUGAS BERSAMA SUPERVISOR UNTUK
MEMBERIKAN MASUKAN DALAM UPAYA PENYEMPURNAAN, DAN BAGI MEREKA YANG TETAP
TIDAK DAPAT MEMPERBAIKI KINERJANYA DAPAT DIBERIKAN PERINGATAN, DIBERHENTIKAN
SEMENTARA, DAN BAHKAN DIBERHENTIKAN SECARA TETAP.
TIGHT ACTION CONTROLS
KARENA JENIS-JENIS ACTION CONTROLS INI BERBEDA SATU SAMA LAIN, MAKA CARA UNTUK
MENERAPKAN PENGENDALIAN YANG KETAT HARUS DIBAHAS SECARA TERPISAH. SECARA
KESELURUHAN, ACTION CONTROL SYSTEMS DIKATAKAN KETAT, JIKA PARA PEGAWAI
SENANTIASA TERLIBAT DI SELURUH TINDAKAN (ACTIONS) YANG KRITIS SECARA KONSISTEN
DALAM UPAYA UNTUK KESUKSESAN OPERASI, DAN TIDAK MENGAMBIL TINDAKAN YANG
MEMBAHAYAKAN.

 BEHAVIORAL CONSTRAINTS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS, BAIK BERSIFAT FISIK MAUPUN ADMINISTRATIF, DAPAT MENGHASILKAN
PENGENDALIAN YANG KETAT DI BEBERAPA AREA ORGANISASI. PHYSICAL CONSTRAINTS HADIR DALAM
BERBAGAI BENTUK DARI MULAI YANG SEDERHANA SEPERTI MENGUNCI MEJA KERJA SAMPAI KEPADA
BENTUK PERANGKAT LUNAK KOMPUTER DAN SISTEM PENGAMANAN ELEKTRONIK. PENGENDALIAN
YANG DITERAPKAN OLEH SEBAGIAN BESAR BANK DI AREA LEMARI BESI ADALAH CONTOH YANG BAIK
DARI CONTROL SYSTEM YANG KETAT, MEMPERLIHATKAN SEBAGAIN BESAR PENERAPAN PHYSICAL
CONSTRAINTS. DEMIKIAN PULA HALNYA, ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS DAPAT MENCIPTAKAN
PENGENDALIAN YANG KETAT. PEMBAGIAN TUGAS YANG SENSITIF KEPADA BEBERAPA PEGAWAI DAPAT
MENGURANGI KEGIATAN YANG MEMBAHAYAKAN, DAN OLEH KARENA ITU PENGENDALIAN DAPAT
DIKATAKAN LEBIH KETAT.
PREACTION REVIEWS
PREACTION REVIEWS DAPAT MENYEBABKAN MCS LEBIH KETAT JIKA REVIEW DIMAKSUD DILAKSANAKAN
SECARA SERING DAN RINCI, SERTA DILAKUKAN OLEH ORANG YANG MEMILIKI PENGETAHUAN DAN
TEKUN. PREACTION REVIEWS YANG KETAT BIASANYA DITERAPKAN TERHADAP KEGIATAN YANG
MENGGUNAKAN ALOKASI SUMBER DAYA YANG BESAR, SEBAB BANYAK INVESTASI YANG TIDAK DENGAN
MUDAH DIKEMBALIKAN, DAN TETUNYA DAPAT MEMPENGARUHI KEBERHASILAN ATAU KEGAGALAN
USAHA ORGANISASI. PREACTION REVIEWS YANG KETAT TERMASUK DI DALAMNYA ADALAH PENELITIAN
YANG CERMAT DAN SEKSAMA TERHADAP BUSINESS PLANS SERTA PENELAAHAN YANG TELITI DAN
DILAKUKAN SECARA BERJENJANG UNTUK PERMINTAAN MODAL

 ACTION ACCOUNTABILITY
ACTION ACCOUNTABILITY YANG KETAT DIPENGARUHI OLEH HAL-HAL YANG RELATIF SAMA
DENGAN YANG MEMPENGARUHI RESULT CONTROLS. JUMLAH PENGENDALIAN YANG
DIHASILKAN OLEH ACTION ACCOUNTABILITY BERGANTUNG KEPADA KARAKTERISTIK DARI
DEFINISI DESIRABLE (ATAU UNDESIRABLE) ACTIONS, EFEKTIVITAS DARI ACTION-TRACKING
SYSTEM, DAN PENYIAPAN REINFORCEMENT (REWARDS ATAU PUNISHMENTS).
DEFINITIONS OF ACTIONS. UNTUK MEMPENGARUHI PENGENDALIAN YANG KETAT, DEFINISI DARI ACTIONS
PADA ACTION ACCOUNTABILITY CONTROL SYSTEM HARUS SELARAS (CONGRUENT), SPESIFIK,
DIKOMUNIKASIKAN DENGAN BAIK, DAN PARIPURNA (COMPLETE). KESELARASAN (CONGRUENCE)
MENGANDUNG ARTI BAHWA KINERJA DARI TINDAKAN YANG DIDEFINISIKAN DI DALAM CONTROL SYSTEM
TENTU SAJA MENGARAH KE PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI YANG BENAR. SPESIFIK BERARTI
MENDEFINISIKAN PERILAKU-PERILAKU YANG DIHARAPKAN DALAM BENTUK WORK RULES (SEPERTI DILARANG
MEROKOK), ATAU SPECIFIC POLICIES (SEPERTI KEBIJAKAN UNTUK MENDAPATKAN 3 PENAWAR SEBELUM
DITERBITKANNYA ORDER PEMBELIAN) SECARA KHAS, DAN TIDAK BERSIFAT UMUM ATAU KABUR (SEPERTI
KODE ETIK BERTINDAK PROFESIONAL). MENGKOMUNIKASIKAN DENGAN BAIK MENGENAI ACTION YANG
DIDEFINISIKAN JUGA AKAN MEMPENGARUHI ACTION CONTROL YANG KETAT. DENGAN KOMUNIKASI YANG
BAIK DIHARAPKAN PARA PEGAWAI YANG PERILAKUNYA SEDANG DIKENDALIKAN AKAN MEMILIKI
PEMAHAMAN (UNDERSTANDING) SERTA MEBERIKAN DUKUNGAN (ACCEPTANCE) TERHADAP SELURUH
ACTION DIMAKSUD. KEPARIPURNAAN (COMPLETENESS) MENGANDUNG ARTI BAHWA SELURUH TINDAKAN
PENTING YANG ACCEPTABLE DAN UNACCEPTABLE DIDEFINISIKAN DENGAN BAIK.

 ACTION TRACKING. PENGENDALIAN PADA ACTION ACCOUNTABILITY CONTROL SYSTEM JUGA DAPAT MENJADI
LEBIH KETAT DENGAN CARA MENINGKATKAN EFEKTIVITAS ACTION-TRACKING SYSTEM. PARA PEGAWAI YANG
TINDAKANNYA SELALU DIPERHATIKAN CENDERUNG AKAN BEKERJA LEBIH KERAS DIBANDING DENGAN
MEREKA YANG KESEMPATAN UNTUK DIAWASINYA KECIL. PENGARAHAN LANGSUNG (DIRECT SUPERVISION)
SECARA KONSTAN ADALAH SLAH SATU METODE DARI ACTION-TRACKING YANG KETAT. AUDIT ATAS ACTION
REPORTS YANG RINCI, REVIEW DARI EXPENSE REPORTS YANG RINCI ADALAH CONTOH-CONTOH LAIN DARI
ACTION-TRACKING YANG KETAT.
REWARDS OR PUNISHMENTS. PENGENDALIAN JUGA DAPAT LEBIH KETAT DENGAN MEMBUAT REWARDS ATAU
PUNISHMENTS LEBIH SIGNIFIKAN BAGI PEGAWAI YANG DIKENDALIKAN.

EXAMPLES OF TIGHT ACTION CONTROLS.

CARA PERUSAHAAN PENERBANGAN KOMERSIAL MELAKUKAN PENGENDALIAN KEPADA PARA PILOT
MERUPAKAN CONTOH YANG BAIK DARI PENERAPAN ACTION ACCOUNTABILITY CONTROL SYSTEM YANG KETAT.
PARA PILOT DIBERIKAN CHECKLIST DARI SELURUH TINDAKAN YANG DIPERLUKAN SECARA TERINCI, TIDAK
HANYA PADA OPERASI NORMAL TETAPI JUGA DALAM SITUASI DARURAT (SEPERTI MESIN MATI, KEBAKARAN
DALAM PENERBANGAN, DAN PEMBAJAKAN). TRAINING YANG INTENSIF DAPAT MEMBANTU UNTUK MEYAKINI
BAHWA PROSEDUR-PROSEDUR DIFAHAMI, SERTA PENGECEKAN DA PEMUTAKHIRAN YANG SERING DAPAT
MEMBANTU PARA PILOT UNTUK MENGINGATNYA DALAM MEMORI. KEMUDIAN, PENYELIDIKAN (TRACKING)
DARI SETIAP TINDAKAN YANG MENYIMPANG SECARA CERMAT DAN TEPAT WAKTU HARUS DILAKUKAN OLEH
INVESTIGATOR SECARA SUNGGUH-SUNGGUH. TERAKHIR, REINFORCEMENTS KEPADA PILOT YANG
MELANGGAR JUGA PERLU DITEGAKAN.
PROSEDUR PENGADAAN DI BEBERAPA INSTANSI PEMERINTAH JUGA MERUPAKAN CONTOH DARI ACTION
CONTROL YANG KETAT. PROSEDUR PENGADAAN MENGHARUSKAN PARA KONTRAKTOR/PEMASOK UNTUK
MENGAJUKAN PENAWARAN SECARA TERTULIS BAIK MENGENAI HARGA MAUPUN PERYARATAN LAINNYA
YANG DIPERLUKAN, UNTUK KEMUDIAN DISELEKSI OLEH PANITIA PENGADAAN.

 TIGHT PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS

MCS YANG SEBAGIAN BESAR DIDOMINASI OLEH PERSONNEL/CULTURAL CONTROL DAPAT PULA DIKATAKAN
KETAT. PADA ORGANISASI SUKARELA (VOLUNTARY ORGANIZATIONS), PERSONNEL CONTROLS BIASANYA
MEMEGANG PERANAN PENTING, SEPERTI KEBANYAKAN SUKARELAWAN MEMILIKI RASA KEPUASAN YANG
TINGGI HANYA UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK, DAN MEREKA TERMOTIVASI KARENANYA.
PERSONNEL/CULTURAL CONTROL YANG KETAT JUGA HADIR DI BEBERAPA ORGANISASI BISNIS. PADA
PERUSAHAAN KELUARGA YANG RELATIF KECIL (SMALL FAMILY-RUN BUSINESS), INDIVIDUAL PERSONNEL
CONTROLS MUNGKIN AKAN SANGAT EFEKTIF, SEBAB INDIVIDU-INDIVIDU (ANGGOTA KELUARGA) DAN
KEINGINAN-KEINGINAN ORGANISASI SALING MELENGKAPI.
BEBERAPA PERUSAHAAN MENERAPKAN BENTUK PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS YANG BERLAPIS YANG
DAPAT MEMBERIKAN PENGARUH KEPADA PENGENDALIAN YANG KETAT. SEBAGAI CONTOH, PENGENDALIAN
YANG DITERAPKAN PADA AREA PRODUKSI OLEH WABASH NATIONAL CORPORATION, PERUSAHAAN PEMBUAT
TRUCK-TRAILER, ANTARA LAIN :
WALK AND TALK INTERVIEWS DI MANA PARA PELAMAR DIMINTA UNTUK MENGAMATI SUASANA PABRIK YANG
HINGAR BINGAR
GROUP INCENTIVE PLANS
REQUIRED TRAINING

DALAM BANYAK KASUS, TINGKAT PENGENDALIAN DARI PERSONNEL/CULTURAL CONTROL KURANG BEGITU
KETAT. SEBAGAI CONTOH, DI BANYAK PRODUSEN MIGAS TERDAPAT TRADISI YANG SUDAH BERJALAN LAMA
BERUPA KEPERCAYAAN (TRUST) BAHWA PARA PEGAWAI DAPAT MEMELIHARA PENGENDALIAN YANG TELITI
(STRICT). SALAH SATUNYA ADALAH MITCHELL ENERGY, TIDAK PERNAH MELAKUKAN AUDIT TERHADAP PARA
PEMASOKNYA DAN JARANG MEMINTA PENAWARAN YANG TERTUTUP. PADA SAAT PARA PEGAWAI DIKETAHUI
MELAKUKAN SUAP-MENYUAP YANG SUDAH BERJALAN CUKUP LAMA, REAKSI PENGACARA PERUSAHAAN
HANYALAH : WE TRUSTED THE EMPLOYEES. WE THOUGHT EVERYONE WOULD BE TOO PROUD OF THE
COMPANY TO DO SOMETHING LIKE THAT.

 TABLE 4.1 A SUMMARY OF THE CHARACTERISTICS THAT MAKE A CONTROL TIGHT

TYPES OF CONTROLS
RESULTS OR ACTION ACCOUNTABILITY

WHAT MAKES IT TIGHT

DEFINITION OF DESIRED RESULTS OR ACTIONS :

CONGRUENT WITH TRUE ORGANIZATIONAL SKILLS

SPECIFIC

EFFECTIVELY COMMUNICATED AND INTERNALIZED

COMPLETE (IF ACCOUNTABILITY EMPHASIZED)

MEASUREMENT OF RESULTS OR TRACKING OF ACTIONS :

CONGRUENT

PRECISE

OBYECTIVE

TIMELY

UNDERSTANDABLE

REWARDS AND PUNISHMENTS :

BEHAVIORAL CONSTRAINTS

SIGNIFICANT TO PERSON (S) INVOLVED

DIRECT AND DEFINITE LINK TO RESULTS OR ACTIONS

RELIABLE
RESTRICTIVE

PREACTION REVIEWS

FREQUENT
DETAILED
PERFORMED BY INFORMED PERSON (S)

PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS

CERTAINTY AND STABILITY OF KNOWLEDGE LINKING PERSONNEL/CULTURAL CHARACTERISTICS WITH DESIRED ACTIONS

CHAPTER 5
DIRECT AND INDIRECT CONTROL SYSTEM COSTS
PARA MANAJER MENGELUARKAN OUT-OF-POCKET COST YANG RIIL UNTUK MENERAPKAN
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM DALAM RANGKA MEMPEROLEH MANFAAT UTAMA BERUPA
TINGKAT PROFITABILITAS TINGGI, KARENA PARA PEGAWAI BEKERJA KERAS SERTA
MENGARAHKAN ENERGINYA UNTUK KEPENTINGAN TERBAIK ORGANISASI. NAMUN KADANGKADANG MCS JUGA MENYEBABKAN INDIRECT COST (SERINGKALI KURANG JELAS) YANG
BEBERAPA KALI LEBIH BESAR DARI DIRECT COST. BEBERAPA INDIRECT COST INI DICIPTAKAN
OLEH PENGARUH-PENGARUH SAMPINGAN NEGATIF (NEGATIVE SIDE EFFECTS) YANG MELEKAT
DARI PENERAPAN JENIS PENGENDALIAN TERTENTU. YANG LAINNYA, DAPAT DISEBABKAN OLEH
LEMAHNYA RANCANGAN (DESIGN) MCS ATAU KEKELIRUAN DALAM MENERAPKAN JENIS
PENGENDALIAN UNTUK SITUASI TERTENTU. AGAR COST-BENEFIT JUDGEMENT DAPAT
DILAKSANAKAN SECARA BAIK, PARA MANAJER HARUS MEMAHAMI PENGARUH-PENGARUH
SAMPINGAN INI, PENYEBAB-PENYEBABNYA, DAN BIAYA-BIAYA YANG DITIMBULKANNYA.
CHAPTER 5 INI MEMBAHAS OUT-OF-POCKET COSTS DAN BEBERAPA BIAYA YANG PALING
UMUM DAN SANGAT MEMBAHAYAKAN YANG DIAKIBATKAN OLEH EFEK SAMPINGAN DARI
PENERAPAN SATU ATAU BEBERAPA BENTUK CONTROL SYSTEM.

 OUT-OF-POCKET COSTS
TERMINOLOGI OUT-OF-POCKET COSTS BERKENAAN DENGAN BIAYA MONETER (DALAM
BENTUK PENGELUARAN UANG) DAN LANGSUNG SEBAGAI AKIBAT DARI PENERAPAN MCS.
BIAYA-BIAYA INI AKAN MEMPENGARUHI PENGAMBILAN KEPUTUSAN TENTANG APAKAH
MANFAAT DARI JENIS PENGENDALIAN TERTENTU LEBIH BESAR DARI BIAYANYA ATAU BENTUK
PENGENDALIAN LAINNYA DAPAT DITERAPKAN.
BEBERAPA OUT-OF-POCKET COST DARI MANAGEMENT CONTROLS, SEPERTI COST OF CASH
BONUSES, BIAYA PIAGAM PENGHARGAAN, DAN BIAYA STAFF AUDIT INTERNAL, SANGAT
MUDAH UNTUK DIUKUR. NAMUN, UNTUK YANG LAINNYA, SEPERTI BIAYA DARI WAKTU
PEGAWAI YANG DIGUNAKAN UNTUK KEGIATAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN ATAU
PREACTION REVIEWS, UMUMNYA HANYA BISA DIESTIMASI.
UMUMNYA BIAYA SECARA TOTAL (FULL) YANG DIPERHITUNGKAN SEBAGAI OUT-OF-POCKET
COST DARI MCS, DAN BUKAN BIAYA MARJINAL (MARGINAL). SEBAGAI CONTOH, DALAM KASUS
PREACTION REVIEWS DARI PROPOSAL INVESTASI YANG DILAKUKAN OLEH KOMITE
MANAJEMEN SENIOR, MARGINAL COST DARI REVIEWS TERSEBUT MUNGKIN NOL, KARENA
MUNGKIN SELURUH ANGGOTA KOMITE ADALAH PEGAWAI, ATAU BIAYANYA SANGAT MINIMAL
APABILA PERTEMUAN KOMITE MEMERLUKAN TELEPON ATAU PERJALANAN. TETAPI BIAYA
SECARA TOTAL (FULL COST) DARI WAKTU YANG DIGUNAKAN UNTUK MEREVIEW DAN
BERDISKUSI MENGENAI PROPOSAL MUNGKIN BESAR. JIKA PREACTION REVIEW TIDAK
PENTING, WAKTU PARA MANAJER DAPAT DIMANFAATKAN UNTUK HAL-HAL LAIN, ATAU
BANYAKNYA STAFF MANAJEMEN DAPAT DIKURANGI.

 BEHAVIORAL DISPLACEMENT
BEHAVIORAL DISPLACEMENT BERKAITAN DENGAN BIAYA-BIAYA TIDAK LANGSUNG (INDIRECT
COSTS) SIGNIFIKAN YANG DISEBABKAN OLEH PENGARUH SAMPINGAN MCS. BEHAVIORAL
DISPLACEMENT TERJADI PADA SAAT MCS MENGHASILKAN, DAN BENAR-BENAR MENDORONG,
PERILAKU-PERILAKU YANG TIDAK KONSISTEN DENGAN TUJUAN ORGANISASI, ATAU PALING
TIDAK DENGAN STRATEGI YANG TELAH DITETAPKAN.
BEHAVIORAL DISPLACEMENT UMUMNYA TERJADI PADA ACCOUNTABILITY-TYPE CONTROLS
(BAIK RESULT MAUPUN ACTION ACCOUNTABILITY CONTROLS), DI MANA SPESIFIKASI DARI
HASIL (RESULTS) ATAU TINDAKAN YANG DIINGINKAN (DESIRED ACTIONS) TIDAK SELARAS ATAU
TIDAK LENGKAP. BENTUK-BENTUK TERTENTU DARI PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS JUGA
DAPAT MENCIPTAKAN MASALAH.
BEHAVIORAL DISPLACEMENT AND RESULT CONTROLS
PADA RESULT CONTROLS, BEHAVIORAL DISPLACEMENT TERJADI KETIKA ORGANISASI MENDEFINISIKAN
PERANGKAT-PERANGKAT PENGUKURAN HASIL (RESULT MEASURES) TIDAK SELARAS DENGAN TUJUAN
ORGANISASI SEBENARNYA. BERIKUT INI ADALAH BEBERAPA CONTOH :
PADA SAAT PERUSAHAAN MENENTUKAN KUOTA PENJUALAN BULANAN, PARA PETUGAS PENJUALAN
CENDERUNG UNTUK BEKERJA DENGAN CARA MENJUAL YANG PALING MUDAH (ASAL TERJUAL), DAN TIDAK
MENJUAL DENGAN CARA YANG PALING MENGUNTUNGKAN ATAU DENGAN PRIORITAS TERTINGGI.

 KETIKA PERUSAHAAN MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA PARA PENELITI BERDASARKAN JUMLAH PATENT
YANG DIDAFTARKAN, MEREKA CENDERUNG UNTUK BERUSAHA MENINGKATKAN JUMLAH PATENT YANG
DIDAFTARKAN. INSENTIF SEPERTI INI HANYA DAPAT MENGHASILKAN PENAMBAHAN JUMLAH PATENT YANG
BANYAK, YANG PADA AKHIRNYA TIDAK MENINGKATKAN PERHATIAN PARA PENELITI TERHADAP TEMUANTEMUAN YANG BERHASIL SECARA KOMERSIAL.
PADA SAAT PERUSAHAAN PERANTARA (BROKERAGE FIRMS) MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA PARA
BROKERNYA BERUPA KOMISI BERDASARKAN TRANSAKSI PERDAGANGAN DENGA PARA PELANGGAN. BANYAK
BROKER YANG MERESPON DENGAN APA YANG DISEBUT CHURNING-ACCOUNTS MEMASUKKAN LEBIH
BANYAK TRANSAKSI KETIMBANG KEPENTINGAN TERBAIK PARA PELANGGAN.
KETIKA PERUSAHAAN MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA PARA COMPUTER PROGRAMMER TERHADAP
OUTPUTNYA YANG DIUKUR BERDASARKAN JUMLAH BARIS KODE PER HARI, PARA PROGRAMMER
CENDERUNG UNTUK MENCIPTAKAN PROGRAM-PROGRAM KOMPUTER DENGAN KODE YANG PANJANG
WALAUPUN MASALAH PERUSAHAAN DAPAT DISELESAIKAN DENGAN PROGRAM KOMPUTER YANG LEBIH
SEDERHANA ATAU DENGAN OFF-THE-SHELF APPLICATIONS.

MENGAPA BANYAK PERUSAHAAN MENGGUNAKAN PENGUKURAN-PENGUKURAN YANG TIDAK

SELARAS DENGAN TUJUAN YANG SESUNGGUHNYA? HAL INI LEBIH BANYAK DISEBABKAN OLEH
LEMAHNYA PEMAHAMAN (POOR UNDERSTANDING) PARA MANAJER TERHADAP HASIL YANG
DIINGINKAN (DESIRED RESULTS) ATAU MEREKA TERLALU BERGANTUNG KEPADA HASIL-HASIL
YANG TERUKUR DENGAN MUDAH (OVER-RELY ON EASILY QUANTIFIED RESULTS).

 POOR UNDERSTANDING OF DESIRED RESULTS

SATU CONTOH DARI PEMAHAMAN YANG KELIRU TERHADAP HASIL (RESULTS) DARI PERAN TERTENTU YANG
SANGAT PENTING TERJADI DI PERUSAHAAN GATEWAY COMPUTERS. PADA AWAL TAHUN 2000, TIDAK LAMA
SETELAH JEFF WEITZEN MENJADI CEO, PERUSAHAAN MULAI MEMBAYAR INSENTIF KEPADA PARA SALES
REPRESENTATIVE-NYA KOMISI YANG LEBIH BESAR UNTUK TAMBAHAN JASA-JASA DARIPADA PERANGKAT
PCNYA. DIKARENAKAN ADANYA PERUBAHAN KOMISI SEPERTI INI, PARA SALES REPRESENTATIVE MENJADI
LALAI TERHADAP PENJUALAN KOMPUTER YANG TANPA EMBEL-EMBEL (NO-FRILLS COMPUTERS). BAHKAN
KADANG MEREKA TIDAK MELAYANI PARA PELANGGAN YANG MEMESAN KOMPUTER TANPA TAMBAHAN JASA
LAINNYA. AKIBATNYA, BISNIS PERUSAHAAN YANG TADINYA BERKISAR 50% DARI TOTAL PENJUALAN, TURUN
MENJADI 30%.
RESULT CONTROLS JUGA DAPAT MENYEBABKAN DISPLACEMENT APABILA TERDAPAT SPESIFIKASI YANG TIDAK
LENGKAP (INCOMPLETE SPECIFICATION) DARI HASIL (RESULTS) YANG DIINGINKAN. WALAUPUN PARA
PEGAWAI YANG TELITI DIPAKSA UNTUK MENGKONSENTRASIKAN ENERGI MEREKA TERHADAP HASIL
(RESULTS) YANG DIMONITOR ATAU YANG DITEKANKAN OLEH CONTROL SYSTEM, NAMUN PADA
KENYATAANNYA RESULT AREA YANG TIDAK TERUKUR MUNGKIN JUGA CUKUP PENTING. BERIKUT INI
BEBERAPA CONTOH DARI BEHAVIORAL DISPLACEMENT YANG DISEBABKAN OLEH INCOMPLETE SPECIFICATION
OF THE RESULTS DESIRED :
MANAJER PRODUKSI TIDAK MAU UNTUK MEMODIFIKASI JADWAL PRODUKSI UNTUK MENGAKOMODASI PESANAN
MENDESAK (RUSH ORDER) YANG SANGAT MENGUNTUNGKAN. HAL INI DISEBABKAN OLEH CARA MENGEVALUASI
KINERJA MANAJER PRODUKSI YANG DIDASARKAN KEPADA KEMAMPUANNYA MENGENDALIKAN BIAYA, DAN DIA
MEMILIKI SEDIKIT INSENTIF UNTUK MENGUBAH JADWAL PRODUKSI DI PENGHUJUNG WAKTU.
PERUSAHAAN PRODUSEN TRAILER MEMUTUSKAN UNTUK MEMONITOR JUMLAH TRAILER YANG TERJUAL OLEH PARA
PETUGAS PENJUAL. PERUBAHAN TERSEBUT MENGHASILKAN PERBAIKAN SECARA DRAMATIS PADA PENJUALAN,
NAMUN BANYAK PENJUALAN YANG MENGABAIKAN RISIKO KREDIT, DAN BANYAK TRANSAKSI PENJUALAN DIPENUHI
OLEH OVERPRICED TRADE-INS

 DEPARTMENT STORE MENERAPKAN RESULT CONTROL SYSTEM MELALUI PEMBERIAN REWARD ATAS VOLUME
PENJUALAN YANG DIHASILKAN UNTUK PARA PETUGAS PENJUALNYA. SEGERA SETELAH CONTROL SYSTEM TERSEBUT
DITERAPKAN, PENJUALAN MENINGKAT TETAPI HAL INI MENGHASILKAN PERBAIKAN DALAM JANGKA PENDEK SAJA.
KETIKA PARA PETUGAS PENJUALAN MEMPELAJARI BAGAIMANA MEMAKSIMALKAN KINERJANYA BERDASARKAN
ATURAN MAIN DIMAKSUD, PARA PETUGAS PENJUALAN MULAI BERSAING SATU SAMA LAIN UNTUK MERAIH
PELANGGAN, SERTA MENGABAIKAN KEGIATAN-KEGIATAN PENTING LAIN YANG TIDAK DIBERIKAN PENGHARGAAN,
SEPERTI MENYIAPKAN PERSEDIAAN DAN MENATA BARANG DAGANGAN.
PIMPINAN PERUSAHAAN TEMPAT PEMBAKARAN SAMPAH KOMERSIAL MENERAPKAN KEBIJAKAN SECARA TEGAS ATAS
PENCAPAIAN LABA TERHADAP ANAK-ANAK PERUSAHAANNYA. PARA MANAJER ANAK PERUSAHAAN TIDAK DIBERIKAN
PENGHARGAAN SECARA LANGSUNG TERHADAP MASALAH KEAMANAN (SAFETY). BEBERAPA MANAJER MULAI
MELAKUKAN PENGHEMATAN ATAS PERALATAN KEAMANAN (SEPERTI SARUNG TANGAN DAN MASKER), MEMATIKAN
ALAT MONITOR POLUSI, DAN MEMASUKKAN SAMPAH-SAMPAH BERACUN KE DALAM ALAT PEMBAKARAN MELEBIHI
DARI YANG DIATUR DALAM PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN.

SEBAGAIMANA DIILUSTRASIKAN DI ATAS, MENGANDALKAN KEPADA RESULT CONTROL TANPA SPESIFIKASI

YANG LENGKAP ATAS DESIRED RESULT DAPAT MENIMBULKAN BIAYA YANG SANGAT MAHAL. APABILA
ORGANISASI MENGGUNAKAN BERBAGAI INDIKATOR RESULT, PARA PEGAWAI YANG SEDANG DIKENDALIKAN
HARUS MEMILIKI PEMAHAMAN YANG LENGKAP ATAS ADANYA TRADE-OFF DARI INDIKATOR-INDIKATOR
DIMAKSUD. APABILA PENTINGNYA BERBAGAI FAKTOR RESULT INI TIDAK DINYATAKAN SECARA EKSPLISIT, PARA
PEGAWAI MUNGKIN TIDAK AKAN MENGALOKASIKAN SEGALA UPAYANYA SECARA LAYAK, DAN HASILNYA TIDAK
AKAN OPTIMAL.
OVERQUANTIFICATION
PENYEBAB UTAMA LAINNYA DARI DISPLACEMENT IN RESULT CONTROL SYSTEMS ADALAH KECENDERUNGAN
UNTUK BERKONSENTRASI KEPADA MASALAH-MASALAH YANG KONKRIT DAN DAPAT DIKUANTIFIKASI,
DIBANDINGKAN DENGAN KONSEP-KONSEP YANG TIDAK BERWUJUD (INTANGIBLE) TETAPI MUNGKIN LEBIH
PENTING. (NON-FINANCIAL MEASURES AKAN DIBAHAS SECARA RINCI DI CHAPTER 12).

 BEHAVIORAL DISPLACEMENT AND ACTION CONTROLS

BEHAVIORAL DISPLACEMENT DAPAT JUGA TERJADI PADA ACTION CONTROL YANG DITERAPKAN. SALAH SATU
BENTUK DARI ACTION-RELATED DISPLACEMENT SERING DIISTILAHKAN SEBAGAI MEANS-ENDS INVERSION, SEBAB
PARA PEGAWAI SENANTIASA LEBIH MEMPERHATIKAN APA YANG MEREKA KERJAKAN (THE MEANS) DAN
KEHILANGAN PENGLIHATAN TENTANG APA YANG HARUS DICAPAI (THE ENDS). SEBAGAI CONTOH, PARA MANAJER
YANG DIBERIKAN LIMIT TERTENTU UNTUK MEMBERIKAN PERSETUJUAN ATAS CAPITAL EXPENDITURES CENDERUNG
UNTUK MELAKUKAN INVESTASI PADA BEBERAPA PROYEK INVESTASI KECIL, YANG NILAI CAPITAL EXPENDITURES-NYA
JAUH DI BAWAH LIMIT YANG MENJADI KEWENANGANNYA. PROSEDUR INI SEBENARNYA TIDAK MELANGGAR
PERSYARATAN DARI SUDUT PANDANG ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS, TETAPI HASIL YANG DIPEROLEH DARI
INVESTASI DIMAKSUD TIDAK OPTIMAL.
KADANG-KADANG ACTION-RELATED DISPLACEMENT TERJADI KARENA RANGKAIAN TINDAKAN (ACTION SETS) YANG
DIDEFINISIKAN TIDAK SELARAS (INCONGRUENT). KETIDAKSELARASAN TERJADI KETIKA KINERJA DARI TINDAKAN
TERTENTU BUKAN MERUPAKAN PENDIRIAN (KEHENDAK) ORGANISASI YANG PALING DIINGINKAN, DALAM ARTIAN
BAHWA HASIL YANG OPTIMAL TIDAK DAPAT DIHARAPKAN DARI TINDAKAN-TINDAKAN YANG DILAKUKAN. CONTOH,
JEFF WEITZEN, CEO GATEWAY COMPUTERS, MENERAPKAN KEBIJAKAN UNTUK MEMBATASI WAKTU TELEPON DI
CUSTOMER SERVICE. PETUGAS CUSTOMER SERVICE YANG BERBICARA LEBIH DARI 13 MENIT TIDAK AKAN
MENERIMA BONUS BULANAN. TIDAK HERAN APABILA PARA PETUGAS CUSTOMER SERVICE BERUPAYA AGAR PARA
PELANGGAN MENUTUP TELEPON KURANG DARI 13 MENIT, SEPERTI BERPURA-PURA LINE TELEPON RUSAK ATAU
SIBUK. AKIBATNYA TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN ATAS PELAYANAN GATEWAY TURUN SECARA DRAMATIS.
DISPLACEMENT AND PERSONNEL/CULTURAL CONTROL
BEHAVIORAL DISPLACEMENT JUGA DAPAT DICIPTAKAN OLEH PERSONNEL ATAU CULTURAL CONTROL. HAL INI
TERJADI KETIKA PERUSAHAAN MENERIMA PEGAWAI YANG SALAH UNTUK JENIS PEKERJAAN TERTENTU ATAU
MENYIAPKAN TRAINING YANG TIDAK SESUAI DENGAN KEBUTUHAN. BUDAYA YANG KUAT JUGA DAPAT
MENGAKIBATKAN DISPLACEMENT APABILA NORMA-NORMA YANG DITERAPKAN DI DALAM KELOMPOK, ATAU
PENGUKURAN UNTUK MENENTUKAN GROUP-BASED REWARD TIDAK SEJALAN DENGAN KEINGINAN ORGANISASI.

 SOLUTIONS TO THE BEHAVIORAL DISPLACEMENT PROBLEMS

MENGENALI MASALAH DAN MENDIAGNOSIS SEBAB-SEBAB SECARA CEPAT DAN AKURAT ADALAH KUNCI
UNTUK MENGURANGI MASALAH-MASALAH BEHAVIORAL DISPLACEMENT. PROSES INI MEMERLUKAN
PEMIKIRAN APAKAH TERDAPAT PERBEDAAN ANTARA APA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH PARA PEGAWAI
DENGAN APA YANG SISTEM PENGENDALIAN HARAPKAN DARI MEREKA.
SEBAGAIMANA CONTOH DI DEPARTMENT STORE YANG DIURAIKAN DI ATAS, DI MANA PARA PETUGAS
PENJUALAN MENGABAIKAN UNTUK MENYIAPKAN PERSEDIAAN DAN MENATA BARANG DAGANGAN, PARA
MANAJER SECARA SEDERHANA DAPAT MENGAMBIL KEBIJAKAN BERUPA PEMBERIAN PENGHARGAAN UNTUK
PENYEDIAAN DAN PENATAAN BARANG DAGANGAN YANG RAPI KEPADA PARA PETUGAS PENJUAL, DISAMPING
PEMBERIAN PENGHARGAAN ATAS PENCAPAIAN PENJUALAN. ALTERNATIF LAINNYA, PARA MANAJER
MUNGKIN DAPAT MEREDEFINISI AREAS OF RESPONSIBILITY (ORGANIZATION STRUCTURE), SEHINGGA AREA
PENJUALAN MENJADI INDEPENDEN SECARA PENUH. KEMUNGKINAN KETIGA YANG DAPAT DILAKUKAN
ADALAH DITERAPKANNYA PENGENDALIAN TAMBAHAN LAINNYA ATAS RESULT-ORIENTED CONTROL INI.
ACTION CONTROL, DALAM BENTUK ATURAN KERJA ATAU PENGARAHAN LANGSUNG (DIRECT SUPERVISION)
DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MENJAMIN ADANYA PERSEDIAAN DAN PENATAAN BARANG DAGANGAN YANG
RAPI. DEMIKIAN PULA HALNYA DENGAN PENGENDALIAN TAMBAHAN BERUPA PERSONNEL CONTROL,
PERUSAHAAN DAPAT MENYELENGGARAKAN TRAINING YANG DAPAT MEBANTU PARA PETUGAS PENJUAL
UNTUK MEMAHAMI PENTINGNYA PERSEDIAAN DAN PENATAAN BARANG DAGANGAN SECARA RAPI.

GAMESMANSHIP
ARTI GAMESMANSHIP DIGUNAKAN UNTUK MENUNJUKKAN BERBAGAI TINDAKAN YANG
DIAMBIL OLEH PARA PEGAWAI DIMAKSUDKAN UNTUK MENINGKATKAN INDIKATOR KINERJA
TANPA MENGHASILKAN PENGARUH EKONOMIS SECARA POSITIF.

 GAMESMANSHIP ADALAH PENGARUH SAMPINGAN LAZIM DAN MEMBAHAYAKAN YANG

DIHADAPI PADA SITUASI DIMANA BENTUK-BENTUK ACCOUNTABILITY CONTROLS, BAIK RESULT
CONTROL MAUPUN ACTION ACCOUNTABILITY, DITERAPKAN. TERDAPAT 2 (DUA) BENTUK
UTAMA DARI GAMEMANSHIP YAITU CREATION OF SLACK DAN DATA MANIPULATION.
CREATION OF SLACK RESOURCES
SLACK MELIPUTI PENGGUNAAN SUMBER-SUMBER DAYA ORGANISASI OLEH PARA PEGAWAI MELEBIHI DARI
APA YANG DIPERLUKAN, YAKNI PENGGUNAAN SUMBER-SUMBER OLEH PARA PEGAWAI YANG TIDAK DAPAT
DIBENARKAN DIHUBUNGKAN DENGAN KONTRIBUSINYA TERHADAP TUJUAN ORGANISASI. HAL INI
MENYANGKUT TAKTIK YANG DIRESPON OLEH PARA PEGAWAI AGAR MCS TIDAK MERUGIKAN MEREKA.
PENCIPTAAN SLACK SERING TERJADI KETIKA RESULT CONTROLS YANG KETAT DITERAPKAN, YAKNI KETIKA PARA
PEGAWAI (KEBANYAKAN PADA MANAGEMENT ORGANIZATION LEVES) DIEVALUASI TERUTAMA APAKAH
MEREKA TELAH ATAU TIDAK MENCAPAI TARGET YANG DIANGGARKAN. PARA MANAJER YANG TIDAK DAPAT
MEMENUHI TARGET KEMUNGKINAN BESAR PEKERJAANNYA AKAN DIINTERVENSI, KEHILANGAN SUMBER
DAYA ORGANISASI, KEHILANGAN BONUS TAHUNAN DAN KENAIKAN GAJI, SERTA DAPAT PULA KEHILANGAN
PEKERJAAN. DALAM SITUASI SEPERTI INI, PARA MANAJER BERUPAYA MENCARI JALAN UNTUK MELINDUNGI
DIRINYA DARI RISIKO TIDAK TERCAPAINYA TARGET YANG DIANGGARKAN DAN STIGMA YANG MELEKAT BERUPA
SEBAGAI UNDER-ACHIEVERS. SALAH SATU CARA AGAR PARA MANAJER TIDAK DIRUGIKAN OLEH RESULT
CONTROL YANG KETAT INI IALAH DENGAN MENEGOSIASIKAN TARGET YANG KEMUNGKINAN BESAR DAPAT
DICAPAI (HIGHLY ACHIEVABLE TARGETS), YAITU LEBIH RENDAH DARI TARGET BERDASARKAN PRAKIRAAN YANG
TERBAIK (BEST FORECAST). INI ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN BUDGET SLACK, YANG DAPAT
MELINDUNGI PARA MANAJER DARI KEMUNGKINAN-KEMUNGKINAN YANG TIDAK DAPAT DIPERKIRAKAN DAN
MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA TARGET DAPAT DICAPAI, SEHINGGA MEMUNGKINKAN UNTUK
DIPEROLEHNYA PENILAIAN YANG MENGUNTUNGKAN.

 SLACK DAPAT MENGAKIBATKAN TERJADINYA PENGARUH YANG MENGUNTUNGKAN DAN PENGARUH YANG
NEGATIF. PENGARUH YANG POSITIF DARI SLACK ANTARA LAIN MENGURANGI KETEGANGAN, MENINGKATKAN
KETAHANAN ORGANISASI TERHADAP PERUBAHAN, DAN MEMUNGKINKAN TERSEDIANYA SUMBER-SUMBER
DAYA BAGI INOVASI. SEDANGKAN PENGARUH NEGATIF DARI SLACK ANTARA LAIN ADANYA KETIDAKEFISIENAN
DALAM ALOKASI SUMBER DAYA, DAN KONSEKUENSINYA ADALAH OPERATING PERFORMANCE YANG
INFERIOR. SLACK JUGA DAPAT MENGAKIBATKAN ADANYA DISTORSI INFORMASI, YANG MEMBUAT KESULITAN
UNTUK MEMISAHKAN OPERATING PERFORMANCE UTAMA YANG BENAR DARI PENGGUNAAN SUMBER DAYA
YANG BERLEBIHAN.
DATA MANIPULATION
MANIPULASI DATA ADALAH BENTUK LAIN DARI GAMESMANSHIP YANG LAZIM YANG DILAKUKAN SEBAGAI
SIDE EFFECT DARI ACCOUNTABILITY-TYPE CONTROL SYSTEMS. MANIPULASI MENCAKUP UPAYA DARI
SEBAGIAN PEGAWAI YANG DIKENDALIKAN AGAR TERLIHAT BAGUS (LOOK GOOD) DENGAN CARA
MEMALSUKAN (FUDGING) INDIKATOR-INDIKATOR PENGENDALIAN. HAL INI DAPAT TERJADI DALAM 2(DUA)
BENTUK : FALSIFICATION DAN DATA MANAGEMENT. PEMALSUAN (FALSIFICATION) MENYANGKUT
PELAPORAN DATA YANG KELIRU, DAN MANAJEMEN DATA (DATA MANAGEMENT) BERKAITAN DENGAN
TINDAKAN YANG DIRANCANG UNTUK MENGUBAH HASIL (RESULTS) YANG DILAPORKAN (SEPERTI SALES,
EARNINGS, ATAU DEBT/EQUITY RATIO), PADAHAL TIDAK MENUNJUKKAN KEUNGGULAN SECARA EKONOMIS
TERHADAP ORGANISASI, BAHKAN KADANG-KADANG MEMBAHAYAKAN.

OPERATING DELAYS
PENUNDAAN KEGIATAN (OPERATING DELAYS) SERING MENJADI KONSEKUENSI YANG TIDAK
DAPAT DIHINDARKAN DALAM PENERAPAN PREACTION REVIEW TYPES OF ACTION CONTROLS
DAN BEBERAPA BENTUK DARI BEHAVIORAL CONSTRAINTS.

 PENUNDAAN-PENUNDAAN (DELAYS) SEPERTI YANG DIAKIBATKAN OLEH TERBATASNYA AKSES KE

GUDANG PERSEDIAAN, TERLAMBATNYA PERSETUJUAN DARI PIMPINAN, ATAU PERLUNYA
MEMASUKKAN PASSWORD SEBELUM MENGGUNAKAN COMPUTER SYSTEM, UMUMNYA
BERSIFAT MINOR. NAMUN DEMIKIAN, PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN YANG LAIN DAPAT
MENYEBABKAN MUNCULNYA PENUNDAAN (DELAY) YANG BESAR.
SETELAH EKSEKUTIF HARLEY-DAVIDSON MOTOR COMPANY MEMBELI PERUSAHAAN DARI AMF, DIRECTOR
OF MARKETING SERVICES MEMBANGGAKAN BAHWA PROGRAM POTONGAN HARGA (REBATE PROGRAM)
DILAKUKAN DALAM WAKTU 10 HARI, DAN BUKAN 6 SAMPAI DENGAN 8 MINGGU SEBAGAIMANA DILAKUKAN
OLEH AMF.
DI XEROX SEORANG MANAJER PROTES BAHWA CHECKS AND BALANCES YANG DIPERLUKAN UNTUK
MENGUSULKAN PERUBAHAN TAHAPAN CONCEPTUAL ENGINEERING MENJADI DETAILED ENGINEERING DARI
PENGEMBANGAN PRODUK BARU MEMERLUKAN WAKTU 2 TAHUN, DAN BUKANNYA 2 MINGGU SAMPAI
DENGAN 1 BULAN SEBAGAIMANA YANG DITENTUKAN.
DI DUPONT, STRUKTUR ORGANISASI BARU YANG TERDESENTRALISASI MEMUNGKINKAN PENGEMBANGAN
BUMPER PLASTIK BARU UNTUK LAMPU MOBIL CHRYSLER HANYA 9 BULAN. APABILA DUPONT MASIH
MENGGUNAKAN STRUKTUR ORGANISASI YANG LAMA, DIPERKIRAKAN AKAN MEMAKAN WAKTU BEBERAPA
TAHUN, KARENA HARUS MENGIRIM MEMO SECARA BERJENJANG UNTUK MEMPEROLEH PERSETUJUAN.

OLEH KARENA ITU DIPERLUKAN TINDAKAN YANG CEPAT, KARENA DI BERBAGAI INDUSTRI,
PENUNDAAN (DELAY) SEPERTI DI ATAS SANGAT MAHAL. PENUNDAAN (DELAY) ADALAH SEBAB
UTAMA DARI KONOTASI NEGATIF YANG BERKAITAN DENGAN ISTILAH BIROKRASI. DALAM
ORGANISASI YANG MENERAPKAN DAN MENEKANKAN ACTION CONTROL, AKAN MEMILIKI
KONSEKUENSI BIROKRATIS SEHINGGA KEMUNGKINAN TERJADI OPERATING DELAYS.

 NEGATIVE ATTITUDES
SEKALIPUN DIRANCANG DENGAN BAIK, SEPERANGKAT PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN
DIMAKSUD KADANG-KADANG DAPAT MENGAKIBATKAN PENGARUH NEGATIF TERHADAP
PERILAKU (ATTITUDES), TERMASUK KETEGANGAN KERJA (JOB TENSION), KONFLIK, FRUSTASI,
DAN RESISTENSI. PENYEBAB DARI PERILAKU NEGATIF SANGATLAH KOMPLEKS, DAN MUNGKIN
DITIMBULKAN OLEH BERBAGAI FAKTOR SEPERTI KONDISI EKONOMI, STRUKTUR ORGANISASI,
DAN PROSES ADMINISTRASI.
NEGATIVE ATTITUDES PRODUCED BY ACTION CONTROLS
KEBANYAKAN ORANG, KHUSUSNYA PARA PROFESIONAL, BEREAKSI SECARA NEGATIF TERHADAP PENERAPAN
ACTION CONTROLS. PREACTION REVIEWS DAPAT MENGAKIBATKAN FRUSTASI JIKA PARA MANAJER YANG
SEDANG DIREVIEW TIDAK MERASA BAHWA REVIEW DIMAKSUD MERUPAKAN BAGIAN DARI TUJUAN YANG
BERMANFAAT. SITUASI INI TERJADI DI FAIRCHILD CAMERA AND INSTRUMENT SETELAH DIBELI OLEH
SCHLUMBERGER. MANAJER YANG MENINGGALKAN PERUSAHAAN MENGAMATI : HAL YANG MEMBUAT
FRUSTASI UNTUK MEMPEROLEH IDE-IDE BARU YANG DIDUKUNG OLEH SEBUAH PERUSAHAAN MIGAS YANG
TIDAK MENGETAHUI SEDIKITPUN TENTANG APA SEBENARNYA TEKNOLOGI TINGGI.
DI 7-ELEVEN, CONVENIENCE STRORE CHAIN YANG DIKENDALIKAN OLEH PERUSAHAAN JEPANG ITO-YOKADO
CO., ACTION CONTROLS YANG DITERAPKAN DI WILAYAH JEPANG TERKESAN SEPERTI DRACONIAN BAGI
BEBERAPA MANAJER. POINT-OF-SALES COMPUTER SYSTEM DIPASANG SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA
PEGAWAI KANTOR PUSAT DAPAT MELIHAT SETIAP SAAT TRANSAKSI PENJUALAN YANG DIBUAT OLEH SETIAP
LOKASI TOKO.

 NEGATIVE ATTITUDES PRODUCED BY RESULT CONTROLS

RESULT CONTROLS JUGA DAPAT MENGAKIBATKAN TERJADINYA PERILAKU NEGATIF. SATU SEBABNYA ADALAH
KURANGNYA KOMITMEN DARI PARA PEGAWAI TERHADAP TARGET KINERJA YANG DITETAPKAN DI MCS.
KEBANYAKAN PEGAWAI YANG TIDAK MEMILIKI KOMITMEN TERSEBUT MENGANGGAP BAHWA TARGET
DIMAKSUD TERLALU SULIT, TIDAK BERMAKNA, TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN, TIDAK BIJAKSANA, TIDAK LEGAL,
ATAU TIDAK ETIS. CONTOH KONKRIT ADALAH SISTEM YANG DIGUNAKAN OLEH UPS YANG TELAH DIBAHAS DI
CHAPTER 4.
PERILAKU NEGATIF DAPAT JUGA BERASAL DARI MASALAH DALAM SISTEM PENGUKURAN. ADALAH HAL YANG
LAZIM UNTUK MENDENGARKAN KOMPLAIN DARI PARA MANAJER YANG EVALUASI KINERJANYA TIDAK FAIR,
KARENA MEREKA DIMINTAI PERTANGGUNGJAWABAN UNTUK HAL-HAL YANG MEREKA TIDAK DAPAT ATAU
SEDIKIT DAPAT KENDALIKAN. SEBAGAI CONTOH, KELUH-KESAH DARI SEORANG MIDDLE MANAGER :
SUNGGUH SANGAT FRUSTASI DIEVALUASI SEBAGAI PROFIT CENTER KETIKA SAYA TIDAK MEMILIKI
PENGENDALIAN YANG UTUH TERHADAP REVENUES.
PENYEBAB-PENYEBAB POTENSIAL LAIN DARI PERILAKU NEGATIF DAPAT JUGA BERKAITAN DENGAN REWARDS
(ATAU PUNISHMENT) YANG DIIMPLEMENTASIKAN DALAM MCS. REWARDS YANG TIDAK DIRASAKAN SECARA
SAMA , DAN MUNGKIN BISA DIANGGAP SEBAGAI PUNISHMENT, AKAN MENIMBULKAN EFEK NEGATIF.

TABLE 5.1 MENUNJUKKAN NEGATIVE SIDE EFFECT YANG MEMBAHAYAKAN DARI BENTUKBENTUK PENGENDALIAN.

 TABLE 5.1 CONTROL TYPES AND POSSIBLE HARMFUL SIDE EFFECTS

TYPE OF CONTROL

BEVAHIORAL
DISPLACEMENT

GAMESMANSHIP OPERTING
DELAYS

NEGATIVE
ATTITUDES

RESULT CONTROLS
RESULTS ACCOUNTABILITY

ACTION CONTROLS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS

PREACTION REVIEWS

ACTION ACCOUNTABILITY

REDUNDANCY

X
X

PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS
SELECTION AND PLACEMENT

TRAINING

PROVISION OF NECESSARY RESOURCES

CREATION OF A STRONG ORGANIZATIONAL CULTURES

GROUP-BASED REWARDS

CHAPTER 6
DESIGNING AND EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
BAB-BAB SEBELUMNYA TELAH MENGURAIKAN BERBAGAI HAL TENTANG MANAGEMENT
CONTROLS YANG DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN SERTA BAGAIMANA PENGARUHNYA TERHADAP
PERILAKU. BAB INI MENDISKUSIKAN TENTANG KERANGKA UMUM YANG DAPAT DITERAPKAN
OLEH PARA PIHAK YANG TERTARIK DENGAN PERANCANGAN MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
ATAU PERBAIKAN DARI SISTEM YANG ADA.
PROSES PERANCANGAN DAN PERBAIKAN MCS MEMERLUKAN JAWABAN ATAS 2 (DUA)
PERTANYAAN MENDASAR. PERTAMA ADALAH : APA YANG DIINGINKAN? (WHAT IS DESIRED?)
PERAN MASIG-MASING INDIVIDU, DARI MULAI PIMPINAN PUNCAK SAMPAI KEPADA PEGAWAI
TERENDAH, HARUS DIANALISIS UNTUK MEMBANGUN PEMAHAMAN DARI FAKTOR-FAKTOR
KRITIS YANG MENENTUKAN KESUKSESAN. PERTANYAAN KEDUA ADALAH : APAKAH MUNGKIN
TERJADI? (WHAT IS LIKELY TO HAPPEN?). APABILA APAKAH MUNGKIN TERJADI BERBEDA DARI
APA YANG DIINGINKAN, KEMUDIAN PARA MANAJER HARUS MENGALAMATKAN
PERTANYAAN-PERTANYAAN MENDASAR TENTANG PERANCANGAN MCS : PENGENDALIAN APA
YANG HARUS DIGUNAKAN? DAN SEKETAT APA HARUS DITERAPKAN?.

 UNDERSTANDING WHAT IS DESIRED AND WHAT IS LIKELY

MCS TIDAK DAPAT DIRANCANG ATAU DIEVALUASI TANPA MEMAHAMI PERMINTAAN
(TUNTUTAN) DARI PERAN YANG DIKENDALIKAN : APAKAH ITU YANG MENJADI KEINGINAN
ORGANISASI DARI YANG DILAKUKAN PARA PEGAWAINYA. TUJUAN (OBJECTIVES), DAN LEBIH
PENTING LAGI, STRATEGI (STRATEGIES) YANG DIPEROLEH DARI PEMAHAMAN YANG BAIK DARI
TUJUAN ORGANISASI, SERING MEMBERIKAN ARAH YANG PENTING KEPADA TINDAKANTINDAKAN YANG DIHARAPKAN. LEBIH BANYAK PENGETAHUAN, LEBIH BAIK : LEBIH BESAR DAN
LEBIH KHUSUS PENGETAHUAN MENGHASILKAN LEBIH BANYAK PERANGKAT ALTERNATIF
PENGENDALIAN YANG LAYAK, MENYEDIAKAN LEBIH BANYAK KESEMPATAN YANG BAIK UNTUK
MAMPU MENERAPKAN ALTERNATIF-ALTERNATIF DIMAKSUD SECARA KETAT, SEHINGGA BISA
DIHARAPKAN DAPAT MENEKAN KESEMPATAN UNTUK TERCIPTANYA MASALAH BEHAVIORAL
DISPLACEMENT. PEMAHAMAN TENTANG APA YANG DIINGINKAN MERUPAKAN HAL YANG
SANGAT BERHARGA APABILA DIDEFINISIKAN DALAM BENTUK TINDAKAN YANG DIINGINKAN
(ACTIONS DESIRED), KARENA TUJUAN DARI MANAGEMENT CONTROL ADALAH
MEMPENGARUHI TINDAKAN (ACTIONS).
CONTOH NON-SPECIFIC STATEMENTS : THE OBJECTIVE OF THE CORPORATION IS TO SERVE THE LONG-TERM
INTERESTS OF ITS SHAREHOLDERS, ITS EMPLOYEES, AND SOCIETY ATAU THE STRATEGY OF THE
CORPORATION IS TO BE A LEADER IN THE CONSUMER DURABLES INDUSTRY.
CONTOH A SPECIFIC OBJECTIVE : WE ARE SEEKING A 15% RETURN ON INVESTED CAPITAL AFTER TAXES AND
20% GROWTH IN SALES.

 MEMAHAMI APA YANG DIINGINKAN, SANGAT BERMANFAAT UNTUK TUJUAN PENGENDALIAN

MANAJEMEN APABILA DAPAT DITERJEMAHKAN KE DALAM PEMAHAMAN TENTANG TUNTUTAN SECARA
SPESIFIK (SPECIFIC DEMANDS) DARI PERAN PARA PEGAWAI DI ORGANISASI. ELABORASI DAN
PENERJEMAHAN MENGENAI APA YANG DIINGINKAN DILAKUKAN PADA TAHAPAN PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN. PERAN TUNTUTAN-TUNTUTAN (ROLE DEMANDS) DIMAKSUD DAPAT DITENTUKAN
DALAM BENTUK TINDAKAN YANG HARUS DILAKUKAN ( ACTIONS THAT MUST BE PERFORMED) ATAU
HASIL YANG MENENTUKAN BERHASIL ATAU GAGALNYA PERAN DIMASUD (THE RESULTS THAT
DETERMINE SUCCESS OR FAILURE IN THAT ROLE).
UNDERSTANDING THE KEY ACTIONS OR RESULTS
SALAH SATU CARA MEMAHAMI APA YANG HARUS DIKENDALIKAN ADALAH MENGIDENTIFIKASI
TINDAKAN-TINDAKAN UTAMA (KEY ACTIONS) YANG HARUS DILAKUKAN DALAM UPAYA UNTUK
MEMBERIKAN KEMUNGKINAN KESUKSESAN TERBESAR. TINDAKAN-TINDAKAN SEPERTI INI SANGAT
BERBEDA DI ANTARA PERUSAHAAN DAN DIANTARA BERBAGAI PERAN DI DALAM SUATU PERUSAHAAN.
TIDAK SELALU MUDAH UNTUK MENYUSUN SECARA SENDIRI DAFTAR DARI KEY ACTIONS, TETAPI
KADANG DAPAT DILAKUKAN KHUSUSNYA UNTUK TINDAKAN-TINDAKAN YANG SERINGKALI BERULANG
(OFT-RECURRING ACTIONS), ATAU PETER DRUCKER MENYEBUTNYA SEBAGAI REGULAR PROCESS.
UNTUK LOWER-LEVEL PERSONNEL, SEPERTI PEKERJA DI BAGIAN PRODUKSI (PRODUCTION LINE
WORKERS), TINDAKAN-TINDAKAN UTAMANYA MUNGKIN MUDAH DIPAHAMI SEBAB TINDAKAN
DIMASUD SANGAT RUTIN DAN KEBANYAKAN DIKERJAKAN DENGAN MESIN (HIGHLY MECHANICAL). BAGI
PROFESSIONAL SERVICE FIRM, TINDAKAN UTAMANYA MUNGKIN PADA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
PENERIMAAN PEGAWAI.

 TETAPI KEBANYAKAN TINDAKAN UTAMA UNTUK HIGHER-LEVEL MANAGERS TIDAK DAPAT

DIFAHAMI DENGAN MUDAH. TINDAKAN-TINDAKAN UTAMA PADA HIGHER-LEVEL MANAGERS
INI TERMASUK PEMECAHAN MASALAH, PENGEMBANGAN PEGAWAI, MEMBANGUN TIM, DAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN INVESTASI. JENIS-JENIS TINDAKAN SEMACAM INI MEMERLUKAN
PERTIMBANGAN PROFESIONAL YANG SUNGGUH-SUNGGUH, DAN HAMPIR TIDAK MUNGKIN
UNTUK DAPAT MEMBERIKAN PERTIMBANGAN APAKAH TINDAKAN-TINDAKAN DIMAKSUD
TELAH DILAKUKAN DENGAN LAYAK, KECUALI MELALUI PEMANTAUAN YANG KETAT OLEH
SESEORANG YANG MEMILIKI KUALIFIKASI PROFESIONALISME YANG LEBIH TINGGI ATAU PALING
TIDAK SAMA. SAMA HALNYA, PERTIMBANGAN TENTANG EFEKTIVITAS DARI TINDAKANTINDAKAN UTAMA HIGHER-LEVEL STAFF PROFESSIONALS, SEPERTI MARKET ANALYSTS,
ECONOMISTS, ATAU LAWYERS, REVIEWNYA HANYA DAPAT DILAKUKAN OLEH TEMAN SEJAWAT
(PEERS) ATAU ATASANNYA.
CARA LAIN UNTUK MEMAHAMI ROLE DEMANDS ADALAH DALAM BENTUK HASIL-HASIL
UTAMA (KEY RESULTS). HASIL UTAMA (KEY RESULT) DAPAT DIDEFINISIKAN SEBAGAI BEBERAPA
AREA UTAMA DIMANA SEGALA SESUATUNYA HARUS BERJALAN DENGAN BAIK BAGI BISNIS
YANG BERKEMBANG (THE FEW KEY AREAS WHERE THINGS MUST GO RIGHT FOR THE
BUSINESS TO FLUORISH. APABILA HASIL DI AREA-AREA INI (RESULTS IN THESE AREAS) TIDAK
MEMADAI, UPAYA-UPAYA ORGANISASI UNTUK PERIODE DIMAKSUD AKAN KURANG DARI YANG
DIINGINKAN.

 DALAM KEBANYAKAN SITUASI, PARA MANAJER HARUS MEMPERTIMBANGKAN JUMLAH KEY RESULT
SEDIKIT SAJA, PALING TIDAK 6 SAMPAI DENGAN 8 PALING BANYAK. SEBAGAI CONTOH, RYDER SYSTEM,
PERUSAHAAN PENYEWAAN DAN LEASING TRUK, HANYA MEMILIKI 2 KEY RESULTS PADA LEVEL
PERUSAHAAN : YAITU UTILIZATION ASSETS DAN MARKET SHARE. PIMPINAN RYDER MENYATAKAN
BAHWA JIKA ANDA TEMPATKAN KEDUA FAKTOR DIMAKSUD SECARA BERSAMAAN, ANDA AKAN
MENGAKHIRINYA DENGAN KENAIKAN PROFITABILITAS. NAMUN DEMIKIAN, PADA LEVEL ORGANISASI
DAN FUNGSI YANG BERBEDA DI RYDER, DAFTAR DARI KEY RESULTS BISA LEBIH PANJANG. BAGI PARA
MANAJER YANG BERTUGAS PADA ARMADA LOGISTIK DI RYDER AKAN EFEKTIF, APABILA MEREKA DAPAT
MENJAMIN KUANTITAS YANG TEPAT DAN BAURAN KUALITAS KENDARAAN SESUAI, TEPAT WAKTU DAN
DENGAN HARGA YANG LAYAK.
KEY RESULTS MUNGKIN DAPAT STABIL (TETAP) ATAU TIDAK. UNTUK BEBERAPA PERUSAHAAN KEY
RESULTS SECARA RELATIF TETAP STABIL UNTUK KURUN WAKTU TERTENTU; TETAPI UNTUK YANG
LAINNYA MUNGKIN BERUBAH SEIRING DENGAN PERUBAHAN KONDISI LINGKUNGAN ATAU PERUBAHAN
STRATEGI YANG DIPILIH.
UNDERSTANDING THE LIKELY ACTIONS OR RESULTS
CARA KEDUA DALAM MELAKUKAN ANALISIS ADALAH MENYANGKUT KEMUNGKINAN DARI TINDAKAN
(ACTIONS) DAN HASIL (RESULTS). PARA MANAJER HARUS MENELITI POTENSI-POTENSI DARI CONTROL
PROBLEMS YAITU : LACK OF DIRECTION, MOTIVATIONAL PROBLEMS, ATAU PERSONAL LIMITATIONS.
ARTINYA, PARA MANAJER HARUS BERTANYA APAKAH PARA PEGAWAI MEMAHAMI TINDAKANTINDAKAN APA YANG DIHARAPKAN DARI MEREKA (KEY ACTIONS) ATAU APA YANG HARUS DICAPAI (KEY
RESULTS), APAKAH MEREKA CUKUP TERMOTIVASI, DAN APAKAH MEREKA MAMPU MEMENUHI PERAN
YANG DIINGINKAN.

 APABILA APA YANG DIINGINKAN TIDAK JAUH BERBEDA DENGAN KEMUNGKINAN TERJADINYA,
MAKA ORGANISASI DIMAKSUD MEMILIKI MCS YANG EFEKTIF. DILAIN PIHAK, APABILA
KEMUNGKINAN TERJADINYA KEY ACTIONS ATAU KEY RESULTS BERBEDA SAMASEKALI DENGAN
KEY ACTION DAN KEY RESULT-NYA, DIPERLUKAN BIAYA UNTUK MENYELESAIKAN CONTROL
PROBLEM DIMAKSUD. DALAM SITUASI SEPERTI INI, PARA MANAJER HARUS MEMUSATKAN
PERHATIANNYA PADA SEKETAT APA MCS HARUS DITERAPKAN.
DECISION 1 : CHOICE OF CONTROLS
JENIS-JENIS MANAGEMENT CONTROL YANG BERBEDA TIDAK MEMILIKI EFEKTIVITAS YANG
SAMA UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH-MASALAH PENGENDALIAN. TABLE 6.1 MENYAJIKAN
RINGKASAN DARI MANAGEMENT CONTROL UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH-MASALAH
PENGENDALIAN. SEBAGAI CONTOH, BEHAVIORAL CONSTRAINTS TIDAK DAPAT MEMBANTU
DALAM MENYELESAIKAN MASALAH LACK-OF DIRECTION; JADI KALAU LACK-OF DIRECTION
MERUPAKAN MASALAH YANG SIGNIFIKAN, PARA MANAJER DAPAT MEMPERTIMBANGAN
BENTUK PENGENDALIAN YANG LAIN. OLEH KARENA ITU, MEREKA SENANTIASA HARUS
MEMFOKUSKAN KEPADA MCS APA YANG DIGUNAKAN SERTA SEBERAPA KETAT PENERAPANNYA.
SEPERANGKAT MEKANISME MANAGEMENT CONTROL TERTENTU YANG HARUS DIPILIH DARI
SEKIAN BANYAK ALTERNATIF YANG LAYAK, ADALAH YANG MEMBERIKAN MANFAAT YANG
TERBESAR (ARTINYA MANFAAT LEBIH BESAR DARI BIAYANYA). MANFAAT MCS ADALAH
DIPEROLEH DARI ADANYA PENINGKATAN KEMUNGKINAN KEBERHASILAN (PROBABILITY OF
SUCCESS).

 TABLE 6.1 CONTROL TYPES AND CONTROL PROBLEMS

CONTROL PROBLEMS

CONTROL PROBLEMS
LACK OF
DIRECTION

MOTIVATIONAL
PROBLEMS

PERSONAL
LIMITATIONS

RESULTS CONTROLS
RESULTS ACCOUNTABILITY
ACTION CONTROLS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS

PREACTION REVIEWS

ACTION ACCOUNTABILITY

REDUNDANCY

PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS
SELECTION AND PLACEMENT

TRAINING

X
X

PROVISION OR NECESSARY RESOURCES

CREATION OF A STRONG ORGANIZATIONAL CULTURE

GROUP-BASED REWARDS

 PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AS AN INITIAL CONSIDERATION

UNTUK MEMUTUSKAN DI ANTARA ALTERNATIF-ALTERNATIF BERBAGAI MANAGEMANT
CONTROL, PARA MANAJER HARUS MEMULAI DENGAN MEMPERTIMBANGKAN APAKAH
PERSONNEL ATAU CULTURAL CONTROL AKAN CUKUP. PERSONNEL/CULTURAL CONTROL
SANGAT MENGUNTUNGKAN PADA PERTIMBANGAN PERTAMA SEBAB PENGARUH
SAMPINGANNYA (SIDE EFFECT-NYA) RELATIF TIDAK MEMBAHAYAKAN DAN OUT-OF-POCKET
COST-NYA RENDAH. DALAM BEBERAPA KASUS, SEPERTI ORGANISASI KECIL,
PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS MUNGKIN MENYEDIAKAN CUKUP MANAGEMENT CONTROL
YANG EFEKTIF. SEBAGAI CONTOH, BERIKUT INI PENDAPAT CHAIRMAN DARI PERUSAHAAN KECIL
HIGH-TECHNOLOGY START-UP COMPANY DALAM MENJAWAB PERTANYAAN TENTANG MAKNA
CONTROL DI PERUSAHAANNYA:
WE DONT HAVE A NEED FOR MOST OF THE CONTROLS THAT LARGE COMPANIES HAVE. WERE STILL SMALLJUST 3 PROFESSIONALS AND 20 PEOPLE IN OUR ORDER TAKING, ASSEMBLY, AND PACKING AREAS AND
WERE ALL WORKING AS HARD AS WE CAN, SOME OF US 12-14 HOURS A DAY, SEVEN DAYS A WEEK. WE
UNDERSTAND WHAT WE WANT TO DO, AND WERE HIGHLY MOTIVATED TO DO IT. WE DONT ANY HAVE ANY
BONUS SYSTEM, AND THE ONLY BUDGET WE HAVE IS A SIMPLE CASH FORECAST. I GUES YOU COULD SAY THE
MOST IMPORTANT PART OF OUR CONTROL SYSTEM IS THE INFORMATION WE COLLECT, PARTICULARLY ABOUT
WHERE THE MARKET IS HEADED AND HOW OUR PRODUCTS STACK UP AGAINST THOSE OF OUR
COMPETITORS.

SANGAT JELAS, PERUSAHAAN INI SEDIKIT SEKALI MEMBUTUHKAN RESULT ATAU ACTION
CONTROL PADA TAHAP PENGEMBANGANNYA.

 SAMA HALNYA, KETIKA MARC BROWNSTEIN, PRESIDENT OF THE BROWNSTEIN GROUP, A

SMALL FAMILY-RUN ADVERTISING AND PUBLIC RELATIONS FIRM DI PHILADELPHIA,
MEMUTUSKAN UNTUK MEMBERIKAN ARAHAN KEPADA PARA MANAJERNYA AGAR DAPAT
MENINGKATKAN TURNOVER YANG TINGGI (30% PER TAHUN DI ANTARA 20 PESAINGNYA) SERTA
MENANGANI MORAL PEGAWAI YANG RENDAH, SANGATLAH KAGET KETIKA DIA MEMPELAJARI
APA YANG DIMINTA PARA PEGAWAINYA. SEPERTI YANG DISAMPAIKAN OLEH PARA
MANAJERNYA, TIDAK BANYAK HAL YANG BERKAITAN DENGAN GAJI ATAU BONUS, NAMUN
KEINGINAN PARA PEGAWAI ADALAH UNTUK TERLIBAT LEBIH BANYAK DALAM KEGIATAN
USAHA DAN MELAKUKAN KOMUNIKASI (MR BROWNSTEIN BIASANYA TIDAK MENDENGAR
DENGAN BAIK DAN MEMBERIKAN SEDIKIT SAJA UMPAN BALIK). SINGKATNYA, PERMINTAAN
YANG PALING PENTING ADALAH MENGENAI JALINAN KOMUNIKASI DAN KETERLIBATAN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN BISNIS (PERSONNEL DAN CULTURAL CONTROL) DAN BUKAN
MENYANGKUT MASALAH UANG (RESULTS CONTROL).
SEKALIPUN TIDAK DAPAT DIANDALKAN SECARA MEMADAI, PENERAPAN PERSONNEL/CULTURAL
CONTROL TETAP HARUS DIFOKUSKAN PERTAMA KALI, SEBAB JENIS PENGENDALIAN INI AKAN
MENJADI LANDASAN UNTUK PENERAPAN JENIS MANAGEMENT CONTROL LAINNYA.
NAMUN DEMIKIAN, PERSONNEL/CULTURAL CONTROL AKAN CUKUP APABILA SELURUH
PEGAWAI YANG MELAKUKAN PERAN TERTENTU MEMAHAMI APA YANG DIPERLUKAN, MAMPU
BERKINERJA DENGAN BAIK, TERMOTIVASI UNTUK MELAKSANAKAN TUGAS TANPA ADANYA
TAMBAHAN REWARDS DAN PUNISHMENT YANG DIBERIKAN ORGANISASI. KONDISI SEPERTI INI
SANGAT JARANG UNTUK MENYIMPULKAN BAHWA PERSONNEL/CULTURAL CONTROL DAPAT
DIANDALKAN.

 BEBERAPA CONTOH TERSEDIA UNTUK MENUNJUKKAN BAHAYA YANG DIAKIBATKAN OLEH

TERLALU MENYANDARKAN DIRI PADA PERSONNEL/CULTURAL CONTROL SECARA BERLEBIHAN.
APPLE COMPUTER MEMBANGGAKAN DIRI MEMILIKI PARA PEGAWAI YANG BEKERJA KERAS
SEBAB MEREKA DAPAT MENGUBAH DUNIA. NAMUN KETIKA KINERJA MULAI LAMBAN, CEO
JOHN SCULLEY MEMBUTUHKAN UNTUK MENGARTIKULASIKAN (MENYATAKAN) STRATEGISTRATEGI YANG LEBIH JELAS DAN MEMAKSA STRUKTUR PERTANGGUNGJAWABAN YANG LEBIH
RIGID UNTUK MENGENDALIKAN BIAYA, SERTA MEMAKSA KETERTIBAN DARI MANAJEMEN
APPLE YANG SANGAT BEBAS.
CONTOH LAIN, ALLAN ROBBINS, PEMILIK PLASTIC LUMBER COMPANY, YANG MENGKONVERSI
OLD MILK DAN SODA BOTOL MENJADI FAKE LUMBER, AWALNYA SANGAT MENGGANTUNGKAN
DIRI PADA PERONNEL/CULTURAL CONTROL UNTUK MEMBANGUN USAHANYA. BERKEINGINAN
UNTUK MENJADI MAJIKAN YANG SENANTIASA MEMBERIKAN PENERANGAN (ENLIGHTENED
EMPLOYER), DIA MEMPERLAKUKAN PARA PEGAWAINYA SEBAGAI TEMAN, MEMBERIKAN
LINGKUNGAN KERJA YANG SUPORTIF DAN BENEFIT PACKAGE YANG BANYAK, SERTA SANGAT
BERGANTUNG KEPADA MEREKA UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN YANG BAIK BAGI
PERUSAHAAN. MR ROBBINS SERING MEMBERIKAN COLD BEER KEPADA SELURUH
KARYAWANNYA PADA AKHIR SHIFT, MEMBERIKAN JAMINAN EMPLYEES PERSONAL LOANS, DAN
BAHKAN MEMBERIKAN BEBERAPA KALI KESEMPATAN KEPADA PARA PEGAWAI YANG MEMBUAT
KESALAHAN SERIUS.

 AKIBATNYA, STRATEGI PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN MELEDAK. KETIDAKHADIRAN, OBATOBATAN DAN ALKOHOL YANG DIGUNAKAN DI KANTOR MENJADI MASALAH UTAMA, DAN BANYAK
PEGAWAI YANG MENGALAMI KECELAKAAN, DISKRIMINASI, ATAU ADANYA UNEMPLOYMENT
COMPENSATIONS CLAIMS. BELAJAR DARI ATMOSFIR YANG SERBA BEBAS, ALLAN ROBBINS SECARA
CEPAT MENGUBAH KEBIJAKANNYA MENJADI ZERO-TOLERANCE POLICY TERHADAP ALKOHOL DI TEMPAT
KERJA DAN MENGHENTIKAN EMPLOYEES LOAN. DIA JUGA MENGIMPLEMENTASIKAN THICK
EMPLOYMENT MANUALS TENTANG SISTEM BATAS (POINT SYSTEM), YANG MEMBATASI KEHILANGAN
KARENA PELANGGARAN ATURAN KERJA (SEPERTI LAPORAN KETERLAMBATAN, BERKELAHI, MINUM DI
RUANG PRODUKSI). HAL INI SANGAT MEMBANTU DALAM MEMBANGUN DISIPLIN DI TEMPAT KERJA.
PADA SAAT PIMPINAN SALAH MENERAPKAN PERSONNEL CONTROL (CONTOH MR ROBBINS TIDAK MAU
MENGELUARKAN UANGNYA UNTUK PREEMPLOYMENT DRUG SCREENING), HAL INI MEMPERLIHATKAN
KETERBATASAN YANG KHAS DARI PERSONNEL/CULTURAL CONTROL. OLEH KARENANYA DIPERLUKAN
TAMBAHAN PENGENDALIAN, BAIK DENGAN ACTIONS ATAU RESULTS CONTROL ATAU KEDUA-DUANYA.
MEMAHAMI KETERBATASAN DARI PERSONNEL/CULTURAL CONTROL, PEMILIHAN DI ANTARA BENTUK
ACTIONS DAN RESULTS CONTROL SANGAT BERGANTUNG KEPADA PERTIMBANGAN KEUNGGULAN DAN
KELEMAHAN DARI MASING-MASING JENIS PENGENDALIAN DIMAKSUD.
ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF ACTION CONTROLS
MUNGKIN KELEBIHAN YANG PALING SIGNIFIKAN DARI ACTION CONTROLS ADALAH KARENA ACTION
CONTROLS MERUPAKAN BENTUK LANGSUNG (DIRECT FORM) DARI PENGENDALIAN. APABILA TINDAKAN
(ACTION) YANG SANGAT ESENSIAL DILAKUKAN PADA KESEMPATAN PERTAMA (SEPERTI SIGNIFICANT
INVESTMENT DECISION), MUNGKIN KARENA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIMAKSUD TIDAK MUDAH
DIKEMBALIKAN, ACTION CONTROL BIASANYA MENYEDIAKAN PENGENDALIAN TERBAIK, KARENA
HUBUNGAN ANTARA PENGENDALIAN DAN TINDAKAN (CONTROL-ACTION LINK) SANGAT LANGSUNG.
LEBIH LANJUT, JIKA PENGENDALIAN TERHADAP TINDAKAN (ACTIONS) DIANGGAP CUKUP, MAKA TIDAK
DIPERLUKAN LAGI UNTUK MEMONITOR HASIL (RESULTS).

 ACTION CONTROLS JUGA MEMBERIKAN BEBERAPA KELEBIHAN LAINNYA. ACTION CONTROLS

CENDERUNG MENYEBAKAN ADANYA PENDOKUMENTASIAN ATAS KUMPULAN PEMAHAMAN
MENGENAI KERJA YANG TERBAIK. DOKUMEN-DOKUMEN YANG DIHASILKAN (SEPERTI POLICIES
DAN PROCEDURES) ADALAH CARA YANG PALING EFISIEN UNTUK MENTRANSFER PEMAHAMAN
(KNOWLEDGE) KEPADA PARA PEGAWAI YANG MELAKUKAN BERBAGAI TINDAKAN. DOKUMEN
TERSEBUT JUGA MERUPAKAN BENTUK DARI MEMORI ORGANISASI (ORGANIZATIONAL
MEMORY), SEBAB PEMAHAMANNYA TIDAK AKAN HILANG, APABILA BEBERAPA PEGAWAI
UTAMA MENINGGALKAN ORGANISASI.
ACTION CONTROLS, KHUSUSNYA DALAM BENTUK POLICIES DAN PROCEDURES, JUGA
MERUPAKAN CARA YANG PALING EFISIEN UNTUK MEMBANTU MENINGKATKAN KOORDINASI
ORGANISASI (ORGANIZATIONAL COORDINATION). POLICIES DAN PROCEDURES DAPAT
MENINGKATKAN KEMUNGKINAN UNTUK MERAMALKAN (PREDICTABILITY) BERBAGAI
TINDAKAN DAN MENGURANGI JUMLAH ALIRAN INFORMASI DALAM ORGANISASI YANG
DIBUTUHKAN UNTUK UPAYA KOORDINASI.
NAMUN DEMIKIAN, ACTION CONTROLS MEMILIKI SEJUMLAH KELEMAHAN SIGNIFIKAN.
PERTAMA ADALAH KELAYAKAN UNTUK MENERAPKANNYA SANGAT TERBATAS. SEBAGAIMANA
TELAH DIBAHAS PADA CHAPTER SEBELUMNYA, PEMAHAMAN YANG TERBAIK TENTANG
TINDAKAN (ACTIONS) YANG DIINGINKAN HANYA ADA PADA PEKERJAAN YANG SIFATNYA
SANGAT RUTIN.

 KEDUA, KEBANYAKAN ACTION CONTROLS TIDAK MENDORONG KREATIVITAS, INOVASI DAN

ADAPTASI. PARA PEGAWAI SERING BEREAKSI SECARA PASIF TERHADAP ACTION CONTROLS.
PARA PEGAWAI MENGEMBANGKAN KEBIASAAN KERJANYA HANYA BERDASARKAN ATURAN
KERJA YANG SUDAH ADA.
KETIGA, SECARA KHUSUS ACTION ACCOUNTABILITY, DAPAT MENYEBABKAN KECEROBOHAN
(SLOPPINESS). PARA PEGAWAI YANG TERBIASA BEKERJA DENGAN ATURAN KERJA YANG TETAP
(STABLE), CENDERUNG MUDAH UNTUK BERHEMAT. CONTOH BEBERAPA KECELAKAAN
PESAWAT TERJADI DISEBABKAN OLEH KESALAHAN PILOT YANG GEGABAH MENGABAIKAN PRETAKEOFF DAN PRE-LANDING PROCEDURES.
KEEMPAT, ACTION CONTROLS DAPAT MENYEBABKAN TIMBULNYA NEGATIVE ATTITUDES.
BEBERAPA ATAU BAHKAN KEBANYAKAN ORANG TIDAK SUKA DENGAN PENGENDALIAN
SEMACAM ITU.
KELIMA, ACTION ACCOUNTABILITY SERING MENGAKIBATKAN BEHAVIORAL DISPLACEMENT.
TERAKHIR, BEBERAPA ACTION CONTROL KHUSUSNYA YANG MEMERLUKAN PREACTION
REVIEWS, SANGAT MAHAL.

 ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF RESULTS CONTROLS

RESULTS CONTROLS JUGA MEMILIKI BEBERAPA KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN SIGNIFIKAN.
SALAH SATU KEUNGGULAN YANG UMUM ADALAH KELAYAKAN. RESULTS CONTROLS DAPAT
MENYEDIAKAN PENGENDALIAN YANG EFEKTIF SEKALIPUN PEMAHAMAN TERHADAP BERBAGAI
TINDAKAN (ACTIONS) YANG DIINGINKAN TIDAK MEMADAI.
KEUNGGULAN LAIN DARI RESULTS CONTROLS ADALAH BAHWA PERILAKU PARA PEGAWAI
DAPAT DIPENGARUHI SEKALIPUN MEREKA DIBERIKAN OTONOMI YANG SIGNIFIKAN. HAL INI
SANGAT DIHARAPKAN PADA SITUASI DI MANA KREATIVITAS DIPERLUKAN, KARENA MELALUI
OTONOMI, RUANG UNTUK CARA BERFIKIR BARU DAN INOVATIF TERSEDIA. SEKALIPUN
KREATIVITAS BUKAN HAL YANG PENTING, OTONOMI MEMILIKI BEBERAPA KEUNGGULAN.
OTONOMI BIASANYA MENGHASILKAN KOMITMEN YANG LEBIH BESAR DARI PARA PEGAWAI
KARENA HIGHER-LEVEL PERSONAL NEEDS (SEPERTI SELF-ACCOMPLISHMENT) MULAI
MEMEGANG PERANAN. RESULTS CONTROLS JUGA MENYEDIAKAN ON-THE-JOB TRAINING.
PARA PEGAWAI BELAJAR SAMBIL BEKERJA DAN MELALUI KEKELIRUAN YANG DIBUAT.
KEUNGGULAN TERAKHIR DARI RESULTS CONTROLS ADALAH TIDAK MAHAL, DIBANDINGKAN
DENGAN BENTUK ACTIONS CONTROLS. PENGUKURAN KINERJA SERING DILAKUKAN TIDAK
SEMATA KARENA BERKAITAN LANGSUNG DENGAN MANAGEMENT CONTROL, SEPERTI
FINANCIAL REPORTING, TAX REPORTING ATAU STRATEGY FORMULATION, DAN PENGUKURAN
SEPERTI INI SANGAT MEMUDAHKAN UNTUK DITERAPKANNYA RESULT CONTROL.

 NAMUN DEMIKIAN, RESULTS CONTROLS JUGA MEMILIKI BEBERAPA KELEMAHAN ATAU

KETERBATASAN UTAMA. PERTAMA, PENGUKURAN HASIL (RESULTS MEASURES) UMUMNYA
MEMBERIKAN INDIKASI-INDIKASI YANG KURANG SEMPURNA APAKAH TINDAKAN-TINDAKAN
YANG BAIK (GOOD ACTIONS) TELAH DILAKUKAN, SEBAB PENGUKURAN DIMAKSUD LUPUT
UNTUK MEMENUHI SATU ATAU BEBERAPA KUALITAS PENGUKURAN YANG BAIK, YAITU
CONGRUENCE, PRECISION, OBJECTIVITY, TIMELINESS, ATAU UNDERSTANDABILITY.
KEDUA, KETIKA HASIL (RESULTS) DIPENGARUHI OLEH SESUATU DI LUAR KETRAMPILAN DAN
UPAYA PARA PEGAWAI, RESULTS CONTROLS MEMINDAHKAN RISIKO DARI PARA PEMILIK KE
PARA PEGAWAI. RISIKO INI DISEBAKAN GANGGUAN PENGUKURAN (MEASUREMENT NOISE)
YANG DICIPTAKAN OLEH UNCONTROLLABLE FACTORS, TERMASUK DEMAND AND MARKET
VOLATILITY, ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY, ORGANIZATIONAL INTERDEPENDENCIES, AND
BAD LUCK.
KETIGA, TARGET HASIL (RESULTS TARGETS) SERING MEMINTA UNTUK MEMAINKAN DUA
FUNGSI PENGENDALIAN YANG BERLAWANAN SATU SAMA LAIN. PERTAMA ADALAH
MOTIVATION TO ACHIEVE. UNTUK FUNGSI INI, YANG TERBAIK UNTUK TARGET ADALAH
MENANTANG TETAPI DAPAT DICAPAI (CHALLENGING BUT ACHIEVABLE). FUNGSI LAINNYA
ADALAH COORDINATION. PERENCANAAN SERING DIPERLAKUKAN SEBAGAI KOMITMEN DAN
DIBERIKAN KEPADA BERBAGAI BERBAGAI ENTITAS DALAM ORGANISASI, SEHINGGA MASINGMASING MEMAHAMI APA YANG DIHARAPKAN DARI ENTITAS LAINNYA. UNTUK FUNGSI INI,
TARGET CENDERUNG LEBIH KONSERVATIF, AGAR DIPEROLEH KEYAKINAN LEBIH BAHWA TARGET
DAPAT DICAPAI.

 TERAKHIR, TIDAK SEMUA PEKERJA SENANG DIBERDAYAKAN UNTUK MENCIPTAKAN HASIL

(RESULTS). BEBERAPA PEKERJA TIDAK MENYUKAI RISIKO, DAN MEREKA CUKUP BEKERJA 8 JAM
TERUS PULANG, TANPA HARUS BERFIKIR KERAS DAN DIMINTAKAN TANGGUNGJAWABNYA.
DECISION 2 : CHOICE OF CONTROL TIGHTNESS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN APAKAH PENGENDALIAN HARUS KETAT ATAU TIDAK, TERGANTUNG
DARI JAWABAN ATAS 3 (TIGA) PERTANYAAN BERIKUT INI : (1) APA POTENSI MANFAAT DARI
PENGENDALIAN YANG KETAT? (2) BERAPA BIAYANYA? (3) ADAKAH KEMUNGKINAN PENGARUH
SAMPINGAN YANG MEMBAHAYAKAN ?
PADA BEBERAPA ORGANISASI PENGENDALIAN YANG KETAT PADA AREA-AREA KRITIS SANGAT
MENGUNTUNGKAN SEBAGAI UPAYA UNTUK MERAIH SUKSES ORGANISASI. FAKTOR-FAKTOR
KESUKSESAN YANG KRITIKAL AKAN SANGAT BERBEDA DI ANTARA PERUSAHAAN. SEBAGAI
CONTOH, BUSINESS WEEK MEMUAT ARTIKEL TENTANG TREN DARI RETAIL STORES YANG
MENYEBUTKAN BAHWA : CARRYING HEAVY INVENTORIES WITHOUT TIGHT CONTROLS IS, OF
COURSE, A RECIPE FOR BANKRUPTCY. PENGENDALIAN ATAS INVENTORIES YANG KETAT DAPAT
DITERAPKAN DENGAN MEMFOKUSKAN BAIK PADA HASIL UTAMA (KEY RESULTS), APABILA PARA
PEGAWAI DAPAT DIPERCAYA UNTUK MEMPERHITUNGKAN TINGKAT PERSEDIAAN SAMPAI
BATAS OPTIMAL, ATAU TINDAKAN UTAMA (KEY ACTIONS), APABILA MANAJER BERKEINGINAN
UNTUK MENGATUR SEPERANGKAT INVENTORY PROCEDURES DAN DECISION RULES.

 DILAIN PIHAK, PENGENDALIAN PERSEDIAAN MERUPAKAN MASALAH YANG MINOR BAGI

CAPITAL-INTENSIVE SERVICE BUSINESSES. PADA PERUSAHAAN PENERBANGAN, KAPASITAS
TEMPAT DUDUK MERUPAKAN FAKTOR PENENTU DARI SUKESNYA PERUSAHAAN. KEBANYAKAN
PERUSAHAAN PENERBANGAN MEBERLAKUKAN PENGENDALIAN YANG KETAT PADA AREA INI
MELALUI PREACTION REVIEWS YANG LUAS DAN SANGAT HATI-HATI DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN UNTUK MEMBELI ATAU MENGGANTI PESAWAT.
BERAPA BIAYA YANG DIKELUARKAN UNTUK MENERAPKAN PENGENDALIAN YANG KETAT?
BEBERAPA BENTUK PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN SECARA KETAT SANGAT MAHAL.
SEBAGAI CONTOH, PENGENDALIAN YANG KETAT DALAM BENTUK PREACTION REVIEWS
MEMERLUKAN WAKTU YANG BANYAK DARI TOP MANAGEMENT. RESULTS CONTROLS YANG
KETAT MEMERLUKAN STUDI YANG LUAS UNTUK MENGHIMPUN STANDAR KINERJA YANG
BERGUNA, ATAU MUNGKIN MEMERLUKAN SISTEM INFORMASI TERINTEGRASI YANG BARU.
ADAKAH KEMUNGKINAN PENGARUH SAMPINGAN YANG MEMBAHAYAKAN ? SEMUA KONDISI
YANG DIPERLUKAN UNTUK MEMBUAT SETIAP JENIS PENGENDALIAN MENJADI LAYAK, SEPERTI
PEMAHAMAN TENTANG BAGAIMANA OBYEK PENGENDALIAN BERKAITAN DENGAN HASIL
AKHIR YANG DIINGINKAN, TIDAK TERSEDIA. APABILA DEMIKIAN, PENGARUH SAMPINGAN YANG
MEMBAHAYAKAN KEMUNGKINAN DAPAT TERJADI APABILA PENGENDALIAN (KHUSUSNYA
PENGENDALIAN YANG KETAT) DITERAPKAN. SEBAGAI CONTOH, APABILA LINGKUNGAN TIDAK
DAPAT DIPREDIKSI DAN KEBUTUHAN AKAN KREATIVITAS SANGAT TINGGI,(SEPERTI DALAM
PERUSAHAAN YANG MENGGUNAKAN TEKNOLOGI TINGGI), SEMENTARA PEMAHAMAN YANG
BAIK TENTANG TINDAKAN (ACTION) YANG DIPERLUKAN ATAU HASIL (RESULTS) YANG HARUS
DICAPAI TIDAK ADA, MAKA AKAN MENIMBULKAN BERBAGAI POTENSI MASALAH.

 SIMULTANEOUS TIGHT-LOOSE CONTROLS

DALAM BUKU MANAJEMEN, IN SEARCH OF EXCELLENCE, PETERS DAN WATERMAN
MENGAMATI BANYAK PERUSAHAAN MENGGUNAKAN SECARA BAIK SEKALI APA YANG DISEBUT
DENGAN SIMULTANEOUS TIGHT-LOOSE CONTROLS. MEREKA MELIHAT BAHWA MCS YANG
DIGUNAKAN DI PERUSAHAAN TERSEBUT DAPAT DIANGGAP LONGGAR (LOOSE), KARENA MCS
DIMAKSUD MEMBERIKAN, BAHKAN MENDORONG AUTONOMY, ENTERPRENEURSHIP, DAN
INNOVATION, TETAPI MCS TERSEBUT DAPAT JUGA DIANGGAP KETAT (TIGHT), SEBAB ORANGORANG YANG BERADA DI PERUSAHAAN SAMA-SAMA MEMBERIKAN A SET OF RIGID VALUES
(SEPERTI FOKUS PADA KEBUTUHAN PELANGGAN). PETERS DAN WATERMAN MELIHAT BAHWA
POLICIES DAN PROCEDURES SERTA JENIS CONTROL LAINNYA TIDAK PERLU LAGI DI
PERUSAHAAN INI KARENA PEOPLE WAY DOWN THE LINE KNOW WHAT THEY ARE SUPPOSED
TO DO IN MOST SITUATIONS BECAUSE THE HANDFUL OF GUIDING VALUES IS CRYSTAL CLEAR
DAN CULTURES REGULATES RIGOROUSLY THE FEW VARIABLES THAT DO COUNT. DENGAN
KATA LAIN, MCS DI PERUSAHAAN INI DIDOMINASI OLEH PERSONNEL/CULTURAL CONTROL.
MUNGKIN JUGA UNTUK MENERAPKAN BENTUK YANG SERUPA DENGAN SIMULTANEOUS
TIGHT-LOOSE CONTROL SEKALIPUN TIDAK ADA BUDAYA (CULTURE) YANG KUAT. HAL INI DAPAT
DICAPAI DENGAN MENERAPKAN PENGENDALIAN YANG KETAT TERHADAP BEBERAPA FAKTOR
UTAMA, BAIK ACTIONS ATAU RESULTS CONTROLS, YANG MEMILIKI POTENSI PENGARUH
TERBESAR TERHADAP KESUKSESAN ORGANISASI. PENGENDALIAN YANG LEBIH HARUS
DILAKSANAKAN HANYA TERHADAP AREA-AREA STRATEGIS YANG PENTING DAN BUKAN KEPADA
AREA-AREA MINOR.

 ADAPTING TO CHANGE
KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMBERIKAN PENEKANAN PADA SATU BENTUK PENGENDALIAN
MANAJEMEN DALAM KURUN WAKTU TERTENTU, TETAPI KEMUDIAN MEREKA SERING MENGUBAH
PENEKANANNYA DARI SATU BENTUK KE BENTUK LAINNYA DIKARENAKAN KEBUTUHAN ATAU
PERUBAHAN KAPABILITAS. SEBAGAI CONTOH, PERUSAHAAN KECIL CUKUP DAPAT DIKENDALIKAN OLEH
KEMAMPUAN YANG KUAT DARI PEMILIK PERUSAHAAN, NAMUN SEIRING DENGAN TUMBUHNYA
PERUSAHAAN, BENTUK ACTION CONTROL DIMAKSUD HARUS DIGANTI.
SEBAGAI KONSEKWENSI, KETIKA PERUSAHAAN TUMBUH, MANAGEMENT CONTROL-NYA JUGA
BERKEMBANG, BIASANYA KEPADA PENCIPTAKAN PROSEDUR FORMAL DALAM RANGKA TUJUAN
ACTION ACCOUNTABILITY DAN/ATAU PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI YANG TERINCI UNTUK
TUJUAN RESULTS CONTROLS.
KEEPING A BEHAVIORAL FOCUS
MELAKUKAN ANALISIS MANAGEMENT CONTROL SANGAT SULIT, KARENA MANFAAT DAN PENGARUH
SAMPINGAN (SIDE EFFECT) SANGAT BERGANTUNG KEPADA BAGAIMANA PARA PEGAWAI BEREAKSI
TERHADAP CONTROL YANG DITERAPKAN. MEMPREDIKSI PERILAKU SANGAT JAUH DARI ILMU EKSAKTA.
PERBEDAAN PERILAKU YANG SIGNIFIKAN TERJADI DI ANTARA MASYARAKAT YANG BERBEDA NEGARA,
BERBEDA PERUSAHAAN, BERBEDA AREA DI DALAM SATU PERUSAHAAN, DAN PARA MANAJER HARUS
SADAR TERHADAP PERBEDAAN TERSEBUT. EFEKTIVITAS MCS YANG DITERAPKAN SANGAT BERAGAM
TERGANTUNG DARI REAKSI PARA PEGAWAINYA. DAN HAL INILAH YANG MENJADI TANTANGAN DALAM
MENERAPKAN MCS YANG EFEKTIF.

 MAINTAINING GOOD CONTROL

APA PENYEBAB-PENYEBAB MASALAH PENGENDALIAN BEGITU SERIUS SEHINGGA PERUSAHAAN
MENJADI OUT OF CONTROL? SEBENARNYA, KONDISI INI SERING TERJADI. BANYAK
PERUSAHAAN YANG TIDAK DAPAT BERTAHAN LAGI KARENA KEGAGALAN MCS, ATAU
LEMAHNYA SISTEM PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN, SEPERTI ROCKWELL INTERNATIONAL,
MATTEL DAN APPLE COMPUTER.
PENYEBAB-PENYEBAB DARI MASALAH PENGENDALIAN DIMAKSUD KARENA PERUSAHAAN
KURANG MEMAHAMI DALAM MENENTUKAN DAN PENGARUH DARI MANAGEMENT CONTROL,
ATAU MEREKA TIDAK MEMILIKI KEINGINAN UNTUK MENERAPKAN MANAGEMENT CONTROL
YANG BAIK. KURANGNYA PEMAHAMAN TERHADAP MCS DAPAT DIAKIBATKAN OLEH
PERTUMBUHAN PERUSAHAAN YANG SANGAT PESAT. PERSONAL STYLE KADANG JUGA
MENGAKIBATKAN BEBERAPA MANAJER TIDAK BERKEINGINAN UNTUK MENERAPAK MCS,
PALING TIDAK UNTUK KURUN WAKTU TERTENTU.
YANG PERLU UNTUK DISADARI BAHWA CONTROL ITU ADALAH BAGIAN RUMIT DARI FUNGSI
MANAJEMEN. TIDAK ADA MCS YANG SEMPURNA. TIDAK ADA CARA TERBAIK UNTUK MENCAPAI
PENGENDALIAN YANG BAIK, DAN BANYAK MANFAAT DAN BIAYA PENGENDALIAN YANG TIDAK
NAMPAK SECARA SEPINTAS.

CHAPTER 7
FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS AND TRANSFER PRICING PROBLEMS
KEBANYAKAN PENGENDALIAN ORGANISASI TERHADAP PERILAKU PARA PEGAWAI, KHUSUSNYA
PARA MANAJER,DILAKUKAN MELALUI FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEMS. DALAM SISTEM
PENGENDALIAN TERSEBUT, RESULT DIDEFINISIKAN DALAM BENTUK MONETER, UMUMNYA
DINYATAKAN DENGAN PENGUKURAN AKUNTANSI, SEPERTI REVENUES, COSTS, PROFITS, DAN
RETURN (RETURN ON ASSETS, INVESTED CAPITAL, ATAU EQUITY). FINANCIAL RESULTS
CONTROL SYSTEMS INI ADALAH SISTEM YANG AMPUH DAN PENERAPANNYA SANGAT LUAS,
KHUSUSNYA UNTUK LEVEL ORGANISASI YANG LEBIH TINGGI.
FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEMS INI MEMILIKI 3 (TIGA) ELEMEN INTI : (1) FINANCIAL
RESPONSIBILITY CENTERS (FRCs), YANG DIDEFINISIKAN SEBAGAI PEMBAGIAN SECARA ADIL
HASIL-HASIL KEUANGAN (FINANCIAL RESULTS) DI DALAM ORGANISASI. (2) PLANNING AND
BUDGETING SYSTEM, DAN PROSES MANAJEMEN FORMAL LAINNYA, DIGUNAKAN UNTUK
BERBAGAI TUJUAN PENGENDALIAN YANG SALING BERHUBUNGAN, TERMASUK PENETAPAN
TARGET KINERJA DAN STANDAR UNTUK MENGEVALUASI KINERJA; SERTA (3) INCENTIVE
CONTRACTS, YANG DIDEFINISIKAN SEBAGAI MATA RANTAI ANTARA HASIL-HASIL (RESULTS)
DAN BERBAGAI MACAM REWARDS AND PUNISHMENT SYSTEMS. FINANCIAL RESULTS
CONTROL SYSTEMS JUGA BERGANTUNG KEPADA APA YANG DISEBUT DENGAN INTERNAL
CONTROLS, YANG MENJAGA KEANDALAN INFORMASI ORGANISASI. (DIBAHAS DI CHAPTER 3)

 ADVANTAGES OF FINANCIAL RESULTS CONTROL SYSTEMS

BEBERAPA ALASAN YANG BAIK UNTUK MENJELASKAN BAHWA FINANCIAL RESULTS CONTROL SYSTEM
HADIR DIMANA-MANA DI DALAM ORGANISASI. PERTAMA, TUJUAN FINANCIAL (FINANCIAL OBJECTIVES)
MERUPAKAN HAL YANG PALING UTAMA PADA ORGANISASI PERUSAHAAN (PROFIT FIRMS). LABA
(PROFITS) DAN ALIRAN KAS (CASH FLOWS) MENJAMIN KELANGSUNGAN HIDUP PERUSAHAAN. LABA
DAN ALIRAN KAS MEMBERIKAN TINGKAT PENGEMBALIAN (RETURNS) KEPADA PARA INVESTOR, DAN
JUGA MERUPAKAN PENGUKURAN UTAMA YANG DIGUNAKAN OLEH PIHAK LUAR UNTUK MENGUKUR
KINERJA ORGANISASI. PARA MANAJER DARI NOT-FOR-PROFIT ORGANIZATIONS JUGA HARUS
MEMONITOR KEUANGAN SECARA SEKSAMA SEBAB CASH FLOWS BIASANYA DAPAT MENIMBULKAN
BERBAGAI KETERBATASAN BAGI ORGANISASI.
KEDUA, PENGUKURAN FINANSIAL (FINANCIAL MEASURES) MENYEDIAKAN RINGKASAN PENGUKURAN
KINERJA YANG KOMPREHENSIF. PENGUKURAN FINANSIAL DIMAKSUD MENGUMPULKAN PENGARUHPENGARUH INISIATIF OPERASI YANG MEMILIKI BIDANG YANG LUAS KE DALAM PENGUKURAN
TUNGGAL, DAN OLEH KARENANYA MENGURANGI KEMUNGKINAN ADANYA PERTENTANGAN ISYARAT
TENTANG PENTINGNYA BERBAGAI INDIKATOR OPERASI. PENGUKURAN FINANSIAL MENYEDIAKAN CARA
YANG BERMANFAAT DALAM MENGUMPULKAN BERBAGAI KATEGORI KEGIATAN, PRODUK SERTA JASA
YANG BERBEDA, DAN PENGUKURAN FINANSIAL TERSEBUT MENGINGATKAN PARA PEGAWAI BAHWA
BERBAGAI INISIATIF OPERASI YANG DIAMBIL SEPERTI INISIATIF UNTUK MEMPERBAIKI TINGKAT
RESPON WAKTU, KADAR KECACATAN, KEANDALAN PENGIRIMAN, KEUNGGULAN PRODUK, ATAU
KEPUASAN PELANGGAN MEMBERIKAN MANFAAT KEPADA ORGANISASI JIKA MENGHASILKAN KINERJA
KEUANGAN YANG MENINGKAT.

 KARENA MERUPAKAN RINGKASAN PENGUKURAN KINERJA YANG KOMPREHENSIF,

PENGUKURAN FINANSIAL MENYEDIAKAN CARA YANG RELATIF MUDAH, MURAH DAN
TERSTANDARISASI BAGI UPPER-LEVEL MANAGERS UNTUK MENGEVALUASI HASIL-HASIL DARI
BERBAGAI INISIATIF OPERASI, YANG PENGETAHUANNYA KURANG ATAU TIDAK DIMILIKI OLEH
MEREKA. TOP-LEVEL MANAGERS BIASANYA DAPAT MENETAPKAN TUJUAN PERUSAHAAN
(CORPORATE GOALS) DALAM ISTILAH KEUANGAN, MEMISAH-MISAHKAN TUJUAN
PERUSAHAAN TERSEBUT KE DALAM BERMACAM-MACAM PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
KEUANGAN (FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS), DAN KEMUDIAN MEMONITORNYA HANYA
DENGAN SATU (ATAU BEBERAPA)PENGUKURAN HASIL-YAKNI LABA AKUNTANSI ATAU TINGKAT
PENGEMBALIAN DAN KOMPONEN-KOMPONENNYA (REVENUES, COST, ASSET DAN LIABILITIES)YANG MENYEDIAKAN RINGKASAN PENGARUH-PENGARUH YANG BAIK DARI HAMPIR SELURUH
TINDAKAN YANG DIKENDALIKAN.
KETIGA, KEBANYAKAN PENGUKURAN FINANSIAL RELATIF TEPAT (PRECISE) DAN OBYEKTIF
(OBJECTIVE). PENGUKURAN FINANSIAL INI UMUMNYA MENYEDIAKAN KEUNGGULAN
PENGUKURAN YANG BERARTI DIBANDINGKAN DENGAN INFORMASI YANG KUALITATIF DAN
SUBYEKTIF, SERTA DENGAN ALTERNATIF-ALTERNATIF YANG DAPAT DIKUANTIFIKASIKAN (SEPERTI
KUALITAS ATAU KEPUASAN PELANGGAN). CASH FLOWS (PENGUKURAN FINANSIAL YANG
SEDERHANA), SANGAT MUDAH UNTUK DITELITI DAN DIUKUR. DAN ATURAN-ATURAN
AKUNTANSI, DIMANA PENGUKURAN FINANSIAL DIBANGUN, DIURAIKAN SECARA TERTULIS
SECARA RINCI.

 KEEMPAT, FINANCIAL RESULTS CONTROLS DAPAT MENYEDIAKAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

YANG TAJAM TETAPI TIDAK MENCOLOK. FINANCIAL RESULTS CONTROL MELAKUKAN
PENGENDALIAN TETAPI MEMUNGKINKAN PIHAK-PIHAK YANG DIKENDALIKAN MEMILIKI
OTONOMI YANG BESAR. KEBEBASAN MELAKUKAN BERBAGAI TINDAKAN SEPERTI INI
MEMBERIKAN PARA MANAJER UNTUK MENYESUAIKAN BERBAGAI OPERASI DENGAN GAYA
MANAJEMENNYA, DAN DAPAT MERANGSANG MUNCULNYA PEMIKIRAN-PEMIKIRAN KREATIF.
KELIMA, FINANCIAL RESULTS CONTROLS MEMILIKI KEMAMPUAN PENERAPAN YANG LUAS.
FINANCIAL RESULTS CONTROLS INI DAPAT TETAP EFEKTIF WALAUPUN MANAJEMEN TIDAK
MENGETAHUI TINDAKAN-TINDAKAN KHUSUS APA YANG TERBAIK, SEPERTI SERING TERJADI
PADA LINGKUNGAN YANG PENUH DENGAN KETIDAKPASTIAN, SERTA PADA PEKERJAAN YANG
MEMERLUKAN PERTIMBANGAN PROFESIONAL YANG LUAS.
TERAKHIR, BIAYA UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN FINANCIAL RESULTS CONTROLS RELATIF
MURAH DIBANDINGKAN DENGAN BENTUK-BENTUK PENGENDALIAN MANAJEMEN LAINNYA.
HAL INI TERJADI KARENA ELEMEN-ELEMEN PENGUKURAN INTI DARI FINANCIAL RESULTS
CONTROLS KEBANYAKAN TELAH DITEMPATKAN. BANYAK ORGANISASI SECARA RUTIN TELAH
MENYIAPKAN DAN MENGIRIMKAN SECARA FORMAL INFORMASI-INFORMASI AKUNTANSI KE
INSTANSI PEMERINTAH, PARA KREDITUR, PARA PEMEGANG SAHAM, DAN/ATAU PARA CALON
INVESTOR. INFORMASI-INFORMASI INI MENYEBABKAN MUDAH DAN MURAHNYA BAGI
PENERAPAN PENGENDALIAN.

 FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS

FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS MERUPAKAN BAGIAN POKOK DARI MCS. ISTILAH PUSATPUSAT PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY CENTERS) MERUPAKAN PEMBAGIAN SECARA
ADIL RESPONSIBILITY (ATAU ACCOUNTABILITY) UNTUK SEPERANGKAT OUTPUT DAN/ATAU
INPUT TERTENTU KEPADA INDIVIDU (ATAU KELOMPOK INDIVIDU). PERTANGGUNGJAWABAN
DAPAT DINYATAKAN DALAM BENTUK UNIT FISIK DARI OUTPUT, KUANTITAS INPUT YANG
DIKONSUMSI, ATAU INDIKATOR-INDIKATOR KEUANGAN TENTANG KINERJA DARI AREA-AREA
DIMAKSUD. FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS ADALAH SUATU PUSAT PERTANGGUNG
JAWABAN DI MANA TANGGUNG JAWAB INDIVIDUAL DIDEFINISIKAN KE DALAM ISTILAH
AKUNTANSI, YANG UMUM DIGUNAKAN PADA BERBAGAI LEVEL MANAJEMEN DI KEBANYAKAN
ORGANISASI, DAN DIKENAL DENGAN ISTILAH RESPONSIBILITY ACCOUNTING. RESPONSIBILITY
ACCOUNTING ADALAH SISTEM PELAPORAN YANG MENGELOMPOKKAN INFORMASI AKUNTANSI
( DAN LAINNYA) TENTANG KEGIATAN-KEGIATAN ORGANISASI BERDASARKAN TANGGUNG
JAWABNYA PARA MANAJER ATAS KEGIATAN DIMAKSUD.
TERDAPAT 4 (EMPAT) JENIS DASAR DARI RESPONSIBILITY CENTERS : INVESTMENT CENTERS,
PROFIT CENTERS, REVENUES CENTERS, DAN COST CENTERS. TABLE 7.1 MENGILUSTRASIKAN
PUSAT-PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN YANG DIBEDAKAN OLEH BERBAGAI UNSUR FINANCIAL
STATEMENT YANG HARUS DIPERTANGGUNGJAWABKAN OLEH PARA MANAJER.

 TABLE 7.1 TYPICAL EXAMPLES OF FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS

SELECTED FINANCIAL STATEMENT LINE ITEMS

REVENUE CENTERS

COST CENTERS

PROFIT CENTERS

INVESTMENT CENTERS

INCOME STATEMENTS
REVENUE
COST OF GOODS SOLD

X
X

GROSS MARGIN
ADVERTISING AND PROMOTION

RESEARCH AND DEVELOPMENT

PROFIT BEFORE TAX

INCOME TAX

PROFIT AFTER TAX

BALANCE SHEET
ACCOUNT RECEIVABLES

INVENTORY

FIXED ASSETS

ACCOUNT PAYABLE

 INVESTMENT CENTERS
INVESTMENT CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA MANAJERNYA
BERTANGGUNGJAWAB ATAS ATAS TINGKAT PENGEMBALIAN (LABA) DARI INVESTASI YANG
DITANAMKAN UNTUK MENGHASILKAN TINGKAT PENGEMBALIAN. SUATU PERUSAHAAN
DISEBUT SEBAGAI INVESTMENT CENTER, KETIKA SELURUH PIMPINAN PUNCAK PERUSAHAAN,
SEPERTI CHIEF EXECUTIVE OFFICER DAN CHIEF OPERATING OFFICER ADALAH MANAJER
INVESTASI, DAN ORGANISASINYA ADALAH DECENTRALIZED ORGANIZATIONS.
TINGKAT PENGEMBALIAN AKUNTANSI (ACCOUNTING RETURN) DAPAT DIDEFINISIKAN DENGAN
BERBAGAI CARA, NAMUN SECARA KHUSUS MELIPUTI RASIO DARI LABA YANG DIPEROLEH
TERHADAP INVESTASI YANG DIBUAT (DALAM DOLLAR). BERBAGAI DEFINISI MENGAKIBATKAN
MUNCULNYA BEBERAPA SEBUTAN TERHADAP BOTTOM LINES DARI INVESTMENT CENTERS,
SEPERTI RETURN ON INVESTMENT (ROI), RETURN ON EQUITY (ROE), RETURN ON CAPITAL
EMPLOYED (ROCE), RETURN ON NET ASSETS (RONA), DAN RETURN ON TOTAL CAPITAL (ROTC).
PROFIT CENTERS
PROFIT CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA MANAJERNYA
BERTANGGUNGJAWAB ATAS LABA, YANG DIHITUNG BERDASARKAN PERBEDAAN ANTARA
PENDAPATAN (REVENUE) YANG DIHASILKAN DENGAN BIAYA YANG DITIMBULKAN UNTUK
MEMPEROLEH PENDAPATAN DIMAKSUD.

 TERMINOLOGI SECARA ORGANISASI DIRASAKAN KURANG TEPAT, DAN BANYAK PERUSAHAAN

MENYEBUT INVESTMENT CENTER MANAGERS SEBAGAI PROFIT CENTER MANAGERS, NAMUN
SECARA KONSEPTUAL TERDAPAT PERBEDAAN ANTAR INVESTMENT CENTERS DAN PROFIT
CENTERS.
MUNCUL DALAM BENTUK YANG BERBEDA, SEBAGIAN DARI PROFIT CENTERS CAKUPAN
OPERASINYA SANGAT TERBATAS. DALAM MENENTUKAN APAKAH MANAJER SUATU PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN BENAR-BENAR BERTANGGUNGJAWAB SEBAGAI PROFIT CENTERS,
PERTANYAAN PENTING YANG PERLU DIKEMUKAKAN ADALAH APAKAH MANAJER MEMILIKI
PENGARUH YANG BESAR, BAIK TERHADAP PENDAPATAN (REVENUE) MAUPUN BIAYA (COST).
SALAH SATU JENIS PROFIT CENTER YANG TERBATAS DIBENTUK KETIKA SALES-FOCUSED ENTITIES
DIUBAH MENJADI PROFIT CENTER DENGAN MEMBEBANKAN PARA MANAJERNYA TANGGUNG
JAWAB ATAS BIAYA STANDAR (STANDARD COST) DARI PRODUK YANG TERJUAL, SEHINGGA
MEREKA BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP PEROLEHAN GROSS MARGIN.
JENIS LAIN DARI PROFIT CENTER YANG TERBATAS DIBENTUK KETIKA COST-FOCUSED ENTITIES
DITUGASKAN UNTUK MEMPEROLEH PENDAPATAN (REVENUE) BERDASARKAN FUNGSI BIAYA
YANG SEDERHANA. CONTOH KHAS DARI JENIS INI ADALAH KETIKA MANUFACTURING AND
ADMINISTRATIVE DEPARTMENTS MEMASOK PRODUK ATAU JASA YANG UNIK KEPADA PIHAK
INTERNAL, DI MANA HARGA PASARNYA TIDAK DAPAT DITENTUKAN. PENDAPATAN (REVENUE)
UNTUK DEPARTEMEN TERSEBUT DAPAT DIHITUNG DENGAN CARA COST PLUS MARKUP.

 APAKAH COST-FOCUSED ENTITIES ADALAH PROFIT CENTER? TERGANTUNG KEPADA

SEJAUHMANA PARA PEGAWAI DI ENTITAS INI DAPAT MEMPENGARUHI JUMLAH REVENUE.
APABILA PIHAK INTERNAL DAPAT MEMPEROLEH BARANG ATAU JASA DARI LUAR ENTITAS,
MAKA PARA PEGAWAI DARI ENTITAS PEMASOK (MANUFACTURING AND ADMINISTRATIVE
DEPARTMENTS) MEMILIKI PENGARUH YANG LUAS TERHADAP REVENUE YANG DIBEBANKAN
KEPADA MEREKA. APABILA PARA PEGAWAI TIDAK MEMILIKI PENGARUH YANG SIGNIFIKAN
TERHADAP REVENUE YANG DIBEBANKAN, MAKA ENTITAS TERSEBUT HANYALAH PUSAT LABA
PALSU (PSEUDO-PROFIT CENTERS). MEMBEBANKAN PENDAPATAN KEPADA ENTITAS INI, DAN
MEMBERIKAN ADANYA JUMLAH LABA YANG DIRAIH, HANYALAH CARA UNTUK MEMBEBANKAN
ENTITAS PEMBELI DENGAN PERKIRAAN FULL-COST PLUS (FULL-COST PLUS APPROXIMATION)
DARI HARGA PASAR (MARKET PRICE), SEHINGGA LABA MEREKA TIDAK TERLALU TINGGI
(OVERSTATED) DAN TINGKAT PENGEMBALIANNYA (RETURN) DAPAT MUDAH DIBANDINGKAN
DENGAN ENTITAS YANG SUMBERNYA BERASAL DARI LUAR.
JADI, WALAUPUN PENDAPATAN (REVENUE) DARI COST-FOCUSED PROFIT CENTERS INI BERSIFAT
ARTIFISIAL, IDE UTAMANYA ADALAH MENERUSKAN TEKANAN KOMPETITIF (COMPETITIVE
PRESSURES) YANG DIHADAPI PERUSAHAAN DI PASAR KEPADA PIHAK INTERNAL. INTERNAL
PROFIT CENTERS YANG TIDAK BERHADAPAN SECARA LANGSUNG DENGAN PASAR, DAN TIDAK
MEMILIKI PENGENDALIAN TERHADAP REVENUE DALAM PENGERTIAN KOMPETITIF, KADANGKADANG DISEBUT JUGA SEBAGAI MICRO-PROFIT CENTERS.

 DALAM MEMUTUSKAN APAKAH SUATU ENTITAS DIPERLAKUKAN SEBAGAI PROFIT CENTER,

TIDAKLAH PENTING UNTUK MEMPERTIMBANGKAN TUJUAN ENTITAS TERSEBUT (BAIK BERUPA
MEMAKSIMALKAN LABA MAUPUN PENDAPATAN YANG DIHASILKAN DARI LUAR ORGANISASI).
TUJUAN FINANSIAL DARI KEBANYAKAN PROFIT CENTERS, SEBAGAIMANA JUGA HALNYA PADA
NOT-FOR PROFIT ORGANIZATIONS, ADALAH BREAK EVEN, ATAU MUNGKIN MENANGGUNG
KERUGIAN YANG TERBATAS, DAN UTAMANYA TIDAK DIMAKSUDKAN UNTUK MENGHASILKAN
LABA YANG LEBIH TINGGI DARI YANG DIANGGARKAN.
OLEH KARENA ITU, TIDAKLAH PENTING BAGI PROFIT CENTER UNTUK MENGHASILKAN
PENDAPATAN (REVENUE) DARI LUAR ORGANISASI. BANYAK PROFIT CENTERS MEMPEROLEH
SEBAGIAN BESAR (BAHKAN SELURUH) REVENUE-NYA MELALUI PENJUALAN PRODUK ATAU JASA
KEPADA ENTITAS DI DALAMORGANISASI YANG SAMA. HARGA PENJUALAN YANG DIBUAT INI
DIKENAL DENGAN ISTILAH TRANSFER PRICES, YANG AKAN DIDISKUSIKAN KEMUDIAN SECARA
RINCI PADA CHAPTER INI.
REVENUE CENTERS
REVENUE CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA MANAJERNYA
BERTANGGUNG JAWAB UNTUK MENCIPTAKAN PENDAPATAN (REVENUE), YANG MERUPAKAN
PENGUKURAN OUTPUT SECARA FINANSIAL. CONTOH YANG UMUM ADALAH MANAJER
PENJUALAN (SALES MANAGERS), DAN DI NOT-FOR-PROFIT ORGANIZATIONS ADALAH MANAJER
PENGUMPULAN DANA (FUNDRAISING MANAGERS)

 REVENUE, BERBEDA DENGAN PROFIT, MENYEDIAKAN CARA YANG SEDERHANA TAPI EFEKTIF
UNTUK MENDORONG SALES AND MARKETING MANAGERS UNTUK MENARIK DAN
MEMELIHARA PARA PELANGGAN. REVENUE AKAN MENDORONG PARA MANAJER UNTUK
DAPAT MENCIPTAKAN PENJUALAN YANG MENGUNTUNGKAN, HANYA JIKA DAPAT DIPASTIKAN
BAHWA SELURUH PENJUALAN DIPERKIRAKAN SECARA SAMA MENGUNTUNGKAN. TETAPI
APABILA SELURUH PENDAPATAN (REVENUES) TIDAK SECARA SAMA MEMBERI SOKONGAN
(EQUALLY ENDOWED) TERHADAP PENCIPTAAN LABA, MENGENDALIKAN DENGAN STRUKTUR
REVENUE CENTER DAPAT MENDORONG PEGAWAI UNTUK MENCIPTAKAN PENJUALAN YANG
MUDAH (EASY SALES), KETIMBANG MEMPEROLEH MANFAAT BESAR BAGI PERUSAHAAN.
KEBANYAKAN REVENUE CENTERS JUGA BERTANGGUNG JAWAB ATAS BEBERAPA BIAYA. SEBAGAI
CONTOH, BANYAK SALES MANAGERS BERTANGGUNG JAWAB UNTUK GAJI DAN KOMISI DARI
PARA PETUGAS PENJUAL, DAN MUNGKIN UNTUK BIAYA IKLAN DAN PROMOSI. NAMUN,
WALAUPUN BERTANGGUNG JAWAB ATAS PENDAPATAN DAN BIAYA, SALES MANAGERS TIDAK
DIPERTIMBANGKAN SEBAGAI PROFIT CENTER MANAGERS, SEBAB TIDAK ADA PERHITUNGAN
LABA BERKAITAN ANTARA OUTPUT TERHADAP INPUT YANG DIBUAT. PERBEDAAN ANTARA
PENDAPATAN DAN BIAYA YANG REVENUE CENTER MANAGERS HARUS PERTANGGUNG
JAWABKAN TIDAK MEMILIKI MAKNA, MENGINGAT BIAYA KHUSUS TERSEBUT RELATIF KECIL
DIBANDINGKAN DENGAN PENDAPATAN YANG DICIPTAKAN; DAN REVENUE CENTER TIDAK
DIBEBANI DENGAN HARGA POKOK ATAS BARANG ATAU JASA YANG DIJUAL.

 COST OR EXPENSE CENTERS

COST ATAU EXPENSE CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA
MANAJERNYA BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP BEBERAPA ELEMEN DARI COST ATAU
EXPENSE. COST DAN EXPENSE ADALAH PENGUKURAN FINANSIAL DARI INPUT KE, ATAU
SUMBER DAYA (RESOURCES) YANG DIKONSUMSI OLEH, PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. PADA
STANDARD COST CENTERS, SEPERTI MANUFACTURING DEPARTMENTS, OUTPUT DAPAT DIUKUR
DENGAN MUDAH, DAN HUBUNGAN SEBAB AKIBAT (CAUSAL RELATIONSHIP) ANTARA INPUT
DAN OUTPUT BERSIFAT LANGSUNG DAN RELATIF STABIL. JADI PENGENDALIAN DAPAT
DILAKUKAN MELALUI PEMBANDINGAN ANTARA STANDARD COST (BIAYA DARI INPUT YANG
HARUS DIKONSUMSI DALAM MENGHASILKAN OUTPUT) DENGAN BIAYA YANG SEBENARNYA
TERJADI.
PADA DISCRETIONARY EXPENSE CENTERS (KADANG-KADANG DISEBUT MANAGED COST
CENTERS), SEPERTI RESEARCH AND DEVELOPMENT DEPARTMENTS DAN ADMINISTRATIVE
DEPARTMENTS (PERSONNEL, PURCHASING,ACCOUNTING DAN FACILITIES), OUTPUT YANG
DIHASILKAN SULIT UNTUK DINILAI DALAM BENTUK UANG. SELAIN ITU, HUBUNGAN ANTARA
INPUT DAN OUTPUT TIDAK DAPAT DIKENALI DENGAN BAIK. JADI, EVALUASI ATAS KINERJA DARI
PARA MANAJER EXPENSE CENTER INI LEBIH BANYAK MENGANDUNG UNSUR YANG BERSIFAT
SUBYEKTIF. PENGENDALIAN BIASANYA DILAKUKAN DENGAN CARA MENJAMIN BAHWA
EXPENSE CENTERS MEMATUHI TINGKAT PENGELUARAN YANG DIANGGARKAN, SEMENTARA
TUGAS-TUGAS YANG DIBEBANKAN KEPADANYA DAPAT DILAKSANAKAN SECARA TUNTAS.

 VARIETY WITHIN EACH RESPONSIBILITY CENTER TYPE

SEBAGAIMANA DIURAIKAN DI ATAS, FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS DAPAT DIBEDAKAN
KE DALAM 4(EMPAT) KATEGORI. NAMUN DEMIKIAN, BANYAK SEKALI JENIS UNTUK MASINGMASING PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN TERSEBUT. SEBAGAI CONTOH, TABLE 7.2
MEMPERLIHATKAN 4(EMPAT) PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN YANG CUKUP BERBEDA, DI
MANA KESELURUHANNYA ADALAH PROFIT CENTER, YANG DICERMINKAN OLEH JUMLAH TEMA
INCOME STATEMENT, YANG HARUS DIPERTANGGUNG JAWABKAN OLEH PARA MANAJER YANG
BERBEDA PULA. GROSS MARGIN CENTER MANAGERS, BIASANYA LOW-LEVEL SALESPEOPLE,
ADALAH YANG MENJADIKAN PENJUALAN PRODUK DENGAN BERBAGAI TINGKAT LABA
(MARGIN). PENGUKURAN PROFIT AKAN MEMBERIKAN KEPADA SALESPEOPLE SUATU INSENTIF
UNTUK MENJUAL PRODUK YANG MEMILIKI PROFIT YANG LEBIH TINGGI, DAN TIDAK HANYA
SEKEDAR MENCIPTAKAN TAMBAHAN PENJUALAN TANPA MEMBERIKAN KEUNTUNGAN.
INCOMPLETE PROFIT CENTERS MANAGERS, BIASANYA ADALAH MANAJER DIVISI PRODUK
YANG TIDAK MEMILIKI KEWENANGAN UNTUK SELURUH FUNGSI YANG MEMPENGARUHI
KEBERHASILAN DARI PRODUK DIMAKSUD, SEPERTI RESEARCH AND DEVELOPMENT ATAU SALES.
COMPLETE PROFIT CENTER MANAGERS BIASANYA SENIOR VICE PRESIDENTS YANG
BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP SELURUH ASPEK KINERJA DARI SEGMEN BISNIS UTAMA.
PERBEDAAN YANG SERUPA JUGA UMUM TERJADI UNTUK PARA MANAJER PADA JENIS PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN LAINNYA BERDASARKAN SATU ATAU BEBERAPA TEMA FINANCIAL
STATEMENT.

 TABLE 7.2 FOUR TYPES OF PROFIT CENTER

SELECTED FINANCIAL STATEMENT LINE
ITEMS

GROSS MARGIN
CENTERS

INCOMPLETE
PROFIT CENTERS

BEFORE-TAX
PROFIT CENTERS

COMPLETE PROFIT
CENTERS

REVENUE

COST OF GOODS SOLD

GROSS MARGIN

RESEARCH AND DEVELOPMENT

PROFIT BEFORE TAX

INCOME STATEMENT

ADVERTISING AND PROMOTION

INCOME TAX

PROFIT AFTER TAX

A HIERARCHY OF FINACIAL RESPONSIBILITY CENTERS

EMPAT BENTUK DARI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAPAT DIBEDAKAN BERDASARKAN
HIERARKI YANG MENCERMINKAN SEDIKIT PERTANGGUNGJAWABAN FINANSIAL, ATAU
DIDASARKAN KEPADA SEJUMLAH TEMA POKOK DARI LAPORAN KEUANGAN YANG MANAJER
HARUS PERTANGGUNG JAWABKAN, SEBAGAIMANA TERCERMIN PADA TABLE 7.1.

 REVENUE DAN COST CENTER MANAGERS BERTANGGUNG JAWAB HANYA UNTUK SATU, ATAU
KADANG SEDIKIT, TEMA POKOK INCOME STATEMENT. PROFIT CENTER MANAGERS
BERTANGGUNG JAWAB UNTUK BEBERAPA PENDAPATAN DAN BEBERAPA TEMA POKOK BIAYA.
INVESTMENT CENTER MANAGERS MEMEGANG TANGGUNGJAWAB ATAS PENGUKURAN LABA
DIKAITKAN SECARA LANGSUNG DENGAN CERMINAN KINERJA DI WILAYAH BALANCE SHEET.
SATU HAL PENTING YANG PERLU DIINGAT ADALAH TEMA-TEMA POKOK DI ANTARA JENIS-JENIS
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN FINANSIAL INI TIDAK SELALU MUDAH UNTUK DILIHAT SECARA
JELAS, DAN OLEH KARENA ITU NAMA-NAMA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MUNGKIN TIDAK
TERLALU INFORMATIF. DALAM PRAKTEK NYATA, PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
FINANSIAL DAPAT DISUSUN DALAM RANGKAIAN KESATUAN MULAI DARI COST ATAU REVENUE
CENTERS SAMPAI KEPADA INVESTMENT CENTERS.
CHOOSING THE TYPES OF FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS TO USE
PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG HARUS DILAKUKAN DALAM MERANCANG FINANCIAL
RESPONSIBILITY STRUCTURE ADALAH JAUH LEBIH PENTING DARIPADA SEKEDAR MEMBERI
NAMA. PERTANYAAN PENTING YANG HARUS DIJAWAB ADALAH : MANAJER MANA YANG
HARUS BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP TEMA POKOK LAPORAN KEUANGAN TERTENTU?
PEMILIHAN INI JELAS MENJADI SANGAT PENTING, SEBAB AKAN MEMPENGARUHI PERILAKU
PARA MANAJER YANG PERHATIANNYA TERTUJU KEPADA PENGUKURAN MENGENAI TANGGUNG
JAWAB YANG DIEMBAN MEREKA.

 SEBAGIAN BESAR, STRUKTUR FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTER MELEKAT DENGAN AREAAREA KEWENANGAN PARA MANAJER. AREA KEWENANGAN (AREA OF AUTHORITY)
DITETAPKAN OLEH STRUKTUR DAN KEBIJAKAN ORGANISASI (ORGANIZATION STRUCTURE AND
POLICIES), YANG MENGATUR TENTANG HAK DAN KEWAJIBAN PARA MANAJER DALAM
MEMBUAT KEPUTUSAN. DALAM ORGANISASI TERTENTU YANG BERDASARKAN FUNGSI (LIHAT
FIGURE 7.1), TIDAK ADA SATUPUN MANAJER MEMILIKI KEWENANGAN DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN SECARA SIGNIFIKAN BAIK TERHADAP PEROLEHAN PENDAPATAN MAUPUN
PENGGUNAAN BIAYA, SEHINGGA PENDAPATAN DAN BIAYA (TERMASUK BIAYA ATAS INVESTASI)
DIKUMPULKAN SECARA BERSAMA DALAM BENTUK PENGUKURAN TINGKAT PENGEMBALIAN
(RETURN) PADA TINGKAT KORPORASI (CORPORATE LEVEL).
FIGURE 7.1: TYPICAL FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS IN A FUNCTIONAL ORGANIZATION
PRESIDENT (IC)

MANUFACTURING
VICE PRESIDENT
(CC)

SALES AND
MARKETING VICE
PRESIDENT (RC)

FINANCE VICE
PRESIDENT (CC)

ADMINISTRATIVE
VICE PRESIDENT
(CC)

 FUNGSI-FUNGSI MANUFACTURING, ENGINEERING, DAN ADMINISTRATIVE BIASANYA ADALAH

COST CENTERS, DAN FUNGSI MARKETING ADALAH REVENUE CENTER. DALAM ORGANISASI
YANG BERBENTUK DIVISI (DIVISIONALIZED ORGANIZATION (LIHAT FIGURE 7.2), PARA MANAJER
DIVISI DIBERIKAN KEWENANGAN UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN PADA SELURUH, ATAU PALING
TIDAK SEBAGIAN BESAR, FUNGSI YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN DIVISI TERSEBUT.
KONSISTEN DENGAN KEWENANGAN YANG LUAS INI, SETIAP DIVISI ADALAH PROFIT CENTER
(ATAU INVESTMENT CENTER) YANG TERDIRI DARI COST DAN REVENUE CENTER.
FIGURE 7.2 : TYPICAL FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS IN A DIVISIONAL ORGANIZATION
PRESIDENT (IC)

GROUP VICE
PRESIDENT (IC)
DIVISION
MANAGER
(PC)

MARKETING
MANAGER
(RC)

OTHER
FUNCTIONAL
MANAGERS
(CC)

DIVISION
MANAGER
(PC)

GROUP VICE
PRESIDENT (IC)

DIVISION
MANAGER
(PC)

DIVISION
MANAGER
(PC)

ADMINISTRATIVE
AND FINANCIAL VICE
PRSEDIDENTS (CC)

 KEPUTUSAN TENTANG STRUKTUR ORGANISASI TIDAK PERLU MENDAHULUI KEPUTUSAN

TENTANG JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN YANG DITERAPKAN; KEPUTUSAN STRUKTUR
PERTANGGUNGJAWABAN DAPAT DILAKUKAN PERTAMA KALI. SEBAGAI CONTOH, KEINGINAN
UNTUK MEMILIKI MANAGERS YANG BERTANGGUNG JAWAB BAIK TERHADAP REVENUE
MAUPUN COST, DAPAT MENGAKIBATKAN DIPILIHNYA STRUKTUR ORGANISASI BERDASARKAN
DIVISI (DIVISIONALIZED ORGANIZATION STRUCTURE). SECARA KESELURUHAN, DAPAT
DIKATAKAN BAHWA TERDAPAT HUBUNGAN YANG ERAT ANTARA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
TENTANG STRUKTUR ORGANISASI DAN PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN.
PERHATIAN TERHADAP STRATEGI TERTENTU KADANG-KADANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN
DARI STRUKTUR PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. STRATEGI YANG DIFOKUSKAN KEPADA
PEMBERIAN PELAYANAN UNTUK SUPERIOR CUSTOMERS, DAPAT MENJADIKAN MANAJER YANG
MEMILIKI TANGGUNGJAWAB UNTUK BERHUBUNGAN SECARA LANGSUNG DENGAN CUSTOMER
TERSEBUT HARUS DIBEBANI TANGGUNGJAWAB ATAS PENDAPATAN ATAU LABA, KARENA
APABILA MANAJER DIMAKSUD HANYA BERFOKUS PADA BIAYA SAJA, DAPAT MENGAKIBATKAN
PERILAKU YANG BERTENTANGAN DENGAN STRATEGI PERUSAHAAN. ALATERNATIF LAIN,
MANAJER DIMAKSUD DAPAT DIBEBANI TANGGUNGJAWAB UNTUK BIAYA-BIAYA DITAMBAH
DENGAN PENGUKURAN ATAS TINGKAT KEPUASAN CUSTOMER.

 PERFORMANCE MEASUREMENT OF ENTITIES VERSUS MANAGERS

DI BERBAGAI PERUSAHAAN, DUA PENGUKURAN YANG BERBEDA PROFIT DAN ROI DIHITUNG
UNTUK DUA TUJUAN BERBEDA PULA. PERTAMA, MENGUKUR KINERJA DARI MANAJER ENTITAS,
DENGAN MENEKANKAN KEPADA ELEMEN-ELEMEN KINERJA YANG DAPAT DIPENGARUHI
MANAJER. HAL INI DIGUNAKAN UNTUK MEMOTIVASI PERILAKU-PERILAKU YANG BAIK DAN
MENGEVALUASI KINERJA MANAJER. KEDUA, MENGUKUR KINERJA EKONOMI ENTITAS.
PENGUKURAN INI TERMASUK BERBAGAI ITEMS YANG TIDAK DAPAT DIPENGARUHI MANAJER,
SEPERTI INTERSEST EXPENSE, TAXES, DAN FULL ALOCATIONS OF CENTRAL ADMINISTRATIVE
STAFF EXPENSES. HAL INI DIGUNAKAN UNTUK MENGEVALUASI BISNIS PERUSAHAAN UNTUK
TUJUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN, SEPERTI EKSPANSI, KONTRAKSI KEGIATAN, ATAU
DIVESTASI.
PENGUKURAN ATAS PROFIT YANG MANAGER-FOCUSED DAN ENTITY-FOCUSED SERING
MENYIMPANG. BISA TERJADI BAHWA PARA MANAJER MENUNJUKKAN KINERJA BAIK YANG
BERKENAAN DENGAN PENGUKURAN YANG DAPAT DIKENDALIKAN, SEKALIPUN PERUSAHAAN
KEHILANGAN JUMLAH UANG YANG SANGAT BESAR, MUNGKIN KARENA ADANYA SIGNIFICANT
INDUSTRY OVERCAPACITY, DAN INTENSE PRICE COMPETITION. KASUS SEBALIKNYA JUGA DAPAT
TERJADI. BEBERAPA PERUSAHAAN MELAPORKAN LABA YANG SIGNIFIKAN, TETAPI KARENA
KEKURANGSEMPURNAAN MANAJEMEN (MANAGEMENT DEFICIENCIES), KINERJA MEREKA
MASIH JAUH TERTINGGAL DARI KEBANYAKAN PESAINGNYA.

 THE TRANSFER RICING PROBLEMS

PROFIT (ATAU INVESTMENT) CENTER SERING MEMASOK PRODUK ATAU JASA KEPADA PROFIT ATAU
INVESTMENT CENTER LAIN DI DALAM ORGANISASI YANG SAMA. APABILA HAL INI TERJADI, BEBERAPA
MEKANISME UNTUK MENENTUKAN HARGA YANG DITRANSFER HARUS DITETAPKAN. TRANSFER PRICES
INI MEMPENGARUHI SECARA LANGSUNG REVENUE DARI PROFIT CENTER PEMBUAT (PRODUK/JASA),
BIAYA DARI PROFIT CENTER PEMBELI, DAN KONSEKWENSINYA ADALAH LABA DI KEDUA ENTITAS
TERSEBUT. PENGARUH DARI TRANSFER PRICES SANGAT BERGANTUNG KEPADA MAGNITUDE DARI
PEMINDAHAN INTERNAL (INTERNAL TRANSFER) RELATIF TERHADAP UKURAN (SIZE) SETIAP ENTITAS.
APABILA MAGNITUDE-NYA SIGNIFIKAN, KEGAGALAN DALAM MENENTUKAN TRANSFER PRICE YANG
TEPAT DAPAT MENGAKIBATKAN PENGARUH NEGATIF YANG BESAR TERHADAP BERBAGAI KEPUTUSAN
PENTING, TERMASUK YANG BERKAITAN DENGAN KUANTITAS PRODUKSI, ALOKASI SUMBER DAYA, DAN
EVALUASI TERHADAP PARA MANAGER DARI SELLING DAN BUYING PROFIT CENTERS.
PURPOSES OF TRANSFER PRICING
TRANSFER PRICE MEMILIKI BANYAK TUJUAN, TERGANTUNG KEPADA SITUASI, DAN ANTARA MASINGMASING TUJUAN SERING KONFLIK. TUJUAN PERTAMA DARI TRANSFER PRICE ADALAH MENYEDIAKAN
SINYAL EKONOMI YANG TEPAT SEHINGGA PARA MANAJER AKAN DAPAT MEMBUAT KEPUTUSAN
EKONOMI YANG BAIK. SECARA KHUSUS, HARGA (TRANSFER) HARUS MEMPENGARUHI SECARA TEPAT
KEPUTUSAN DARI MANAJER SELLING PROFIT CENTER (BERAPA BANYAK PRODUK YANG HARUS DIPASOK
SECARA INTERNAL), ATAUPUN BAGI KEPUTUSAN MANAJER BUYING PROFIT CENTER (BERAPA BANYAK
PRODUK YANG HARUS DIBELI SECARA INTERNAL)

 KEDUA, TRANSFER PRICES DAN BERIKUT PENGUKURAN LABA, MENYEDIAKAN INFORMASI

YANG BERGUNA UNTUK MENGEVALUASI KINERJA BAIK PROFIT CENTER MAUPUN
MANAJERNYA. TRANSFER PRICES, SECARA LANGSUNG MEMPENGARUHI LABA BAIK UNTUK
PROFIT CENTERS (SELLING DAN BUYING PROFIT CENTER) MAUPUN PARA MANAJERNYA.
IDEALNYA, TRANSFER PRICE TIDAK MENGAKIBATKAN KINERJA ENTITAS MENJADI LEBIH BAIK
ATAU LEBIH BURUK DARI YANG SEBENARNYA TERJADI. SINYAL KEMAMPUAN LABA YANG
KELIRU DAPAT MEMPENGARUHI PENGALOKASIAN SUMBERDAYA YANG MERUGIKAN, ATAU
MENURUNKAN MOTIVASI PARA MANAJER KARENA DIPERLAKUKAN SECARA TIDAK ADIL.
KETIGA, TRANSFER PRICES DAPAT DIATUR UNTUK MEMINDAHKAN LABA DI ANTARA ENTITAS
PERUSAHAAN ATAU LOKASI. BEBERAPA FAKTOR DAPAT MEMOTIVASI PARA MANAJER UNTUK
MENGGUNAKAN TRANSFER PRICES DENGAN CARA SEPERTI INI. KETIKA PERUSAHAAN
BEROPERASI DI BEBERAPA YURISDIKSI PERPAJAKAN (NEGARA ATAU NEGARA BAGIAN), PARA
MANAJER DAPAT TERMOTIVASI MENGGUNAKAN TRANSFER PRICES UNTUK MEMINDAHKAN
LABA DI ANTARA YURISDIKSI TERSEBUT DALAM UPAYA MEMINIMALKAN BEBAN PAJAK.
TRANSFER PRICING ALTERNATIVES
KEBANYAKAN PERUSAHAAN MENGGUNAKAN 5 (LIMA) JENIS UTAMA TRANSFER PRICES.
PERTAMA, TRANSFER PRICES DAPAT DITENTUKAN BERDASARKAN MARKET PRICES. MARKET
PRICE YANG DIGUNAKAN UNTUK TRANSFER INTERNAL DAPAT BERUPA DAFTAR HARGA (LISTED
PRICE) DARI PRODUK ATAU JASA YANG IDENTIK (SERUPA), HARGA AKTUAL YANG DIBEBANKAN
KEPADA EXTERNAL CUSTOMER (MUNGKIN DIKURANGI DISKON), ATAU HARGA YANG
DITAWARKAN OLEH PESAING.

 KEDUA, TRANSFER PRICES DAPAT DITENTUKAN BERDASARKAN MARGINAL COST, DENGAN

MARGINAL COST DIPERKIRAKAN SEBESAR VARIABLE ATAU DIRECT COST OF PRODUCTION.
KETIGA, TRANSFER PRICES DAPAT DIDASARKAN KEPADA FULL COST UNTUK MENYIAPKAN
PRODUK ATAU JASA. BAIK MARGINAL MAUPUN FULL-COST BASED TRANSFER PRICE DAPAT
DICERMINKAN DENGAN STANDARD ATAU ACTUAL COSTS. KEEMPAT, TRANSFER PRICES DAPAT
DITENTUKAN BERDASARKAN FULL COST PLUS A MARK-UP. KELIMA, TRANSFER PRICES DAPAT
DINEGOSIASIKAN (NEGOTIATED) ANTARA MANAJER SELLING DAN BUYING PROFIT CENTERS.

CHAPTER 8
PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS
SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN (PLANNING DAN BUDGETING SYSTEM) ADALAH
ELEMEN PENTING LAINNYA DARI FINACIAL RESULT CONTROL SYSTEMS. SISTEM PERENCANAAN
DAN PENGANGGARAN INI, YANG MERUPAKAN KOMBINASI DARI ALIRAN INFORMASI DAN
PROSES ADMINISTRASI, SERTA PENGORGANISASIAN DAN KOORDINASI BERBAGAI AKTIVITAS
DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DARI PARA PEGAWAI ORGANISASI. SISTEM PERENCANAAN
DAN PENGANGGARAN INI HANYA MENGHASILKAN SATU BENTUK DARI OUTPUT YANG
BERWUJUD PERENCANAAN TERTULIS YANG MENGKLARIFIKASI KE MANA ORGANISASI
DIHARAPKAN AKAN BERGERAK, BAGAIMANA CARA MENCAPAINYA, DAN HASIL APA YANG
DIHARAPKAN. BANYAK ORGANISASI MEMPEROLEH MANFAAT DARI PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN INI. PROSES INI MEMAKSA ORANG UNTUK BERFIKIR TENTANG MASA
DEPAN, MENYIAPKAN BERBAGAI IDE DAN PERENCANAAN SECARA HATI-HATI,
MENDISKUSIKAN IDE-IDE DAN PERENCANAAN DIMAKSUD DENGAN ORANG LAIN DI DALAM
ORGANISASI, SERTA ADANYA KOMITMEN UNTUK MERAIH TUJUAN DALAM UPAYA MELAYANI
KEPENTINGAN-KEPENTINGAN ORGANISASI

 SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN PERUSAHAAN SANGAT BERBEDA SATU SAMA

LAIN. BEBERAPA PERUSAHAAN LEBIH TERINCI DAN MEMAKAN WAKTU. PERUSAHAAN YANG
SATU LEBIH BANYAK MELIBATKAN TOP MANAGEMENT, SEMENTARA YANG LAINNYA
BEROPERASI SECARA BOTTOM-UP DAN DENGAN DASAR MANAGEMENT-BY-EXCEPTION. YANG
PASTI, BANYAK CARA UNTUK MERANCANG SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
YANG EFEKTIF, TETAPI SELURUH SISTEM TIDAK MEMILIKI EFEKTIVITAS YANG SAMA, DAN
BEBERAPA SISTEM BEKERJA LEBIH BAIK DALAM PENGATURAN-PENGATURAN TERTENTU DARI
YANG LAINNYA.
PURPOSES OF PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS
DARI SUDUT PEMBERIAN PELAYANAN, TUJUAN SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
INI DAPAT DIKATEGORIKAN KE DALAM 4 (EMPAT) KATEGORI UTAMA. PERTAMA, ADALAH
PROSES PERENCANAAN (PLANNING). PLANNING ADALAH PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI
MUKA. KEBANYAKAN ORANG CENDERUNG UNTUK MEMENUHI HAL-HAL YANG SIFATNYA
URGENT, DAN MASALAH SEHARI-HARI, DAN MEREKA GAGAL UNTUK UNTUK MEMPERHATIKAN
HAL-HAL YANG LEBIH STRATEGIS, BAHKAN KEPADA PEMIKIRAN PENTING YANG BESIFAT JANGKA
PANJANG. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN MENYIAPKAN DORONGANDORONGAN YANG DIPERLUKAN. SISTEM DIMAKSUD MELAYANI BENTUK TINDAKAN
PENGENDALIAN YANG KUAT YANG MEMAKSA MANAJEMEN UNTUK BERFIKIR KE DEPAN DAN
MEMBUAT KEPUTUSAN DI DEPAN. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
MEMBERIKAN KEPADA MANAJER TUGAS-TUGAS YANG BERORIENTASI KE DEPAN, DAN
MENGHARUSKAN MEREKA UNTUK MEMAHAMI SECARA LEBIH BAIK MENGENAI COMPANYS
MARKET OPPORTUNITIES AND THREATS, STRENGTHS AND WEAKNESSES.

 TUJUAN KEDUA ADALAH KOORDINASI (COORDINATION). PROSES PERENCANAAN DAN

PENGANGGARAN MEMAKSA UNTUK BERBAGI INFORMASI DI DALAM ORGANISASI. PROSES
TERSEBUT MELIPUTI KOMUNIKASI TOP-DOWN MENGENAI TUJUAN DAN PRIORITAS
ORGANISASI DAN KOMUNIKASI BOTTOM-UP MENGENAI OPPORTUNITIES, RESOURCES YANG
DIBUTUHKAN, CONSTRAINTS DAN RISKS. PROSES INI JUGA MELIPUTI KOMUNIKASI KE
SAMPING, YANG DAPAT MENINGKATKAN KEMAMPUAN SUB UNIT ORGANISASI (BUSINESS
UNITS, FUNCTIONS ATAU ADMINISTRATIVE UNITS) UNTUK BEKERJA SECARA BERSAMA DALAM
MENCAPAI TUJUAN BERSAMA. SETIAP ORANG YANG TELIBAT AKAN TERINFORMASI DENGAN
BAIK, SEHINGGA PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEPERTINYA TELAH
MEMPERTIMBANGKAN SELURUH PERSPEKTIF.
TUJUAN KETIGA ADALAH MEMUDAHKAN PENGAWASAN OLEH MANAJEMEN PUNCAK (TOP
MANAGEMENT OVERSIGHT). PENGAWASAN INI TERJADI DALAM BENTUK PREACTION REVIEWS,
SEPERTI SELURUH PERENCANAAN DIUJI, DIDISKUSIKAN DAN DISETUJUI OLEH PIMPINAN YANG
LEBIH TINGGI SEBELUM DILAKUKAN BERBAGAI TINDAKAN. PIMPINAN PUNCAK JUGA
MENGGUNAKAN PERENCANAAN INI SEBAGAI STANDAR KINERJA UNTUK MENERAPKAN
BENTUK PENGENDALIAN MANAGEMENT-BY-EXCEPTION.
TUJUAN TERAKHIR ADALAH MOTIVASI (MOTIVATION). PERENCANAAN DAN ANGGARAN
MERUPAKAN TARGET-TARGET YANG DAPAT MEMPENGARUHI MOTIVASI MANAJER SEBAB
TARGET-TARGET DIMAKSUD DIHUBUNGKAN DENGAN EVALUASI KINERJA, DAN KEMUDIAN
DIKAITKAN DENGAN BERBAGAI REWARD AND PUNISHMENT. PENGARUH DARI BERBAGAI
BENTUK TARGET KINERJA DAN PENGHARGAAN AKAN DIBAHAS PADA CHAPTER 9 DAN 10.

 PLANNING CYCLES
PERENCANAAN, YANG BERFOKUS KE MASA DEPAN, DITUJUKAN UNTUK MENJAWAB
PERTANYAAN : APA YANG HARUS DILAKUKAN?. JAWABAN YANG RINCI ATAS PERTANYAAN
TERSEBUT DAPAT DIJAWAB SECARA SANGAT BAIK DENGAN CARA MEMECAH PERTANYAAN DI
ATAS KE DALAM PERTANYAAN-PERTANYAAN YANG LEBIH SPESIFIK SECARA BERURUTAN.
ORGANISASI YANG BESAR DAN TERDIRI DARI DIVISI-DIVISI, SERING MENGGUNAKAN 3 (TIGA)
SIKLUS PERENCANAAN YANG BERSIFAT FORMAL, DAPAT DIBEDAKAN, DAN MERUPAKAN
URUTAN YANG DISEBUT DENGAN STRATEGIC PLANNING, PROGRAMMING DAN OPERATIONAL
BUDGETING. MASING-MASING SIKLUS INI MELIPUTI RANGKAIAN TAHAPAN SERTA MELIBATKAN
PARA MANAJER DI BERBAGAI JENJANG ORGANISASI, SEBAGAIMANA DIGAMBARKAN PADA
FIGURE 8.1.
STRATEGIC PLANNING
STRATEGIC PLANNING, KADANG DISEBUT SEBAGAI LONG-RANGE PLANNING, MENCAKUP
PROSES PEMIKIRAN YANG RELATIF LUAS TENTANG MISI DAN TUJUAN ORGANISASI, SERTA ALATALAT BAGAIMANA MISI DAN TUJUAN TERSEBUT DAPAT DICAPAI (YAKNI STRATEGIES).
STRATEGIC PLANNING MELIPUTI BAIK ANALISIS MASA LALU-DENGAN MENGGUNAKAN DATA
KUANTITAS, BIAYA DAN PENDAPATAN YANG TELAH DIKETAHUI-MAUPUN PERAMALAN MASA
YANG AKAN DATANG.

 STRATEGIC PLANNING MERUPAKAN ELEMEN UTAMA DARI PEKERJAAN PARA MANAJER,

UMUMNYA MENCAKUP KEBANYAKAN CORPORATE MANAGERS DAN DIVISION (STRATEGIC
BUSINESS UNIT) MANAGERS. PROSES STRATEGIC PLANNING TERDIRI DARI 6 (ENAM) TAHAPAN
UTAMA YANG MERUPAKAN PROSES SECARA BERULANG :
1.
2.
3.
4.

5.

6.

MEMBANGUN VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN.

MENGENAL POSISI PERUSAHAAN SAAT INI, KEKUATAN DAN KELEMAHANNYA, SERTA KESEMPATAN DAN
RISIKO-RISIKONYA.
MENENTUKAN BERBAGAI STRATEGI YANG MENGIDENTIFIKASI KEGIATAN USAHA PERUSAHAAN APA YANG
AKAN DAN TIDAK DILAKUKAN.
MENENTUKAN STRATEGI UNTUK MASING-MASING STRATEGIC BUSINESS UNIT, DAN CARA TINDAKAN
TERBAIK UNTUK MEMANFAATKAN KESEMPATAN DAN KEKUATAN YANG DIMILIKI OLEH MASING-MASING
BUSINESS UNIT.
MENYIAPKAN PERENCANAAN STRATEGIS (STRATEGIC PLAN), YAKNI GAMBARAN KUALITATIF DAN
KUANTITATIF DARI TINDAKAN-TINDAKAN STRATEGIS YANG HARUS DILAKUKAN, SERTA KEMUNGKINAN
OUTCOMES-NYA.
MEMONITOR KINERJA DAN MEMUTAKHIRKAN STRATEGIC PLAN JIKA DIPERLUKAN.

PROSES STRATEGIC PLANNING YANG FORMAL DAN LENGKAP MEMBAWA KEPADA KETAJAMAN
BERBAGAI STRATEGI DAN STRATEGI-STRATEGI DARI STRATEGIC BUSINESS UNITS,
PENGIDENTIFIKASIAN DARI KEBUTUHUAN-KEBUTUHAN SUMBER DAYA, SERTA PERNYATAAN
TENTATIF DARI TUJUAN. STRATEGIC PLANNING MEMBERIKAN KERANGKA PERENCANAAN LEBIH
RINCI YANG HARUS DILAKUKAN PADA SIKLUS SELANJUTNYA.

 PROGRAMMING
PROGRAMMING MENYANGKUT PENGIDENTIFIKASIAN RENCANA TINDAK (ACTION PROGRAM)
YANG AKAN DITERAPKAN DALAM BEBERAPA TAHUN KE DEPAN SERTA MERINCI SUMBERSUMBER DAYA YANG AKAN DIGUNAKAN. RENCANA-RENCANA TINDAK TERSEBUT HARUS
MAMPU MEWUJUDKAN STRATEGI BISNIS DARI MASING-MASING BUSINESS UNIT YANG
BERORIENTASI KE LUAR MENJADI BERFOKUS KE DALAM, MENCIPTAKAN KEGIATAN-KEGIATAN
YANG DIRANCANG UNTUK MENERAPKAN STRATEGI YANG TERKOORDINASI DENGAN BAIK, DAN
PADA GILIRANNYA, DAPAT MEMBAWA KEPADA PENCAPAIAN TUJUAN DARI MASING-MASING
BUSINESS UNIT.
PROGRAMMING BIASANYA SANGAT DIBATASI OLEH PILIHAN-PILIHAN RENCANA YANG HARUS
DIPERTIMBANGKAN SECARA KONSISTEN DENGAN KESEPAKATAN-KESEPAKATAN TENTATIF YANG
DIHASILKAN SELAMA PROSES PENYUSUNAN STRATEGIC PLANNING. NAMUN DEMIKIAN,
PROGRAMMING DAPAT MERUPAKAN PROSES YANG RUMIT PADA SAAT DIBUTUHKAN
KETERLIBATAN BANYAK ORANG DENGAN TINGKAT PENGETAHUAN TERTENTU YANG TINGGI.
PROSES PROGRAMMING BIASANYA DIMULAI DENGAN DISKUSI ANTARA PARA MANAJER DIVISI
DENGAN BAWAHANNYA TENTANG BERBAGAI RENCANA TINDAK DALAM BEBERAPA TAHUN KE
DEPAN. SEBAGAI BAGIAN DARI PROSES INI, PARA MANAJER TERLEBIH DAHULU HARUS
MEREVIEW PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN UNTUK MEMASTIKAN APAKAH
PROGRAM DIMAKSUD MEMENUHI TUJUAN YANG DIINGINKAN, ATAU APAKAH HARUS
DISESUAIKAN, ATAU BAHKAN HARUS DIHENTIKAN.

 SUMBER-SUMBER DAYA YANG SIFATNYA TERBATAS KEMUDIAN DIALOKASIKAN KEPADA

RENCANA/ PROGRAM TERTENTU. BANYAK TEORI YANG ADA TENTANG PENGALOKASIAN
SUMBER DAYA BERFUKUS PADA PENGALOKASIAN CAPITAL FUNDS, SEPERTI DISCOUNTED CASH
FLOW ANALYSES. NAMUN DEMIKIAN, PENGALOKASIAN SUMBER DAYA DIMAKSUD TIDAK
HANYA MERUPAKAN PROSES PENGHITUNGAN FINANSIAL SAJA. SUMBER-SUMBER DAYA
LAINNYA YANG MUNGKIN SANGAT TERBATAS DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU JUGA PERLU
DIPERTIMBANGKAN, DAN HAL INI JAUH LEBIH SULIT UNTUK MENGKUANTIFIKASIKANNYA
DALAM BENTUK FINANSIAL, KARENA AKAN MEMPENGARUHI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
AKHIR. SELAIN ITU, PENGALOKASIAN SUMBER DAYA SANGAT TERGANTUNG KEPADA TRACK
RECORD, PREPARATION AND EVIDENCE, ARGUING SKILL, DAN POLITICAL POWER DARI PARA
MANAJER YANG TERLIBAT. PARA MANAJER HARUS BERSAING UNTUK MEMPEROLEH SUMBER
DAYA DAN MEYAKINKAN PARA PEMBUAT KEPUTUSAN TENTANG PENGALOKASIAN SUMBER
DAYA.
BUDGETING
BUDGETING MERUPAKAN PERENCANAAN FINANSIAL JANGKA PENDEK (SHORT-TERM
FINANCIAL PLANNING). ANGGARAN (BUDGETS) DISUSUN UNTUK MENCOCOKKAN DENGAN
STRUKTUR PERTANGGUNGJAWABAN ORGANISASI, BERDASARKAN DETAIL TEMA-TEMA
REVENUE, EXPENSE, ASSET DAN LIABILITIES YANG TEPAT. ANGGARAN JUGA SANGAT PENTING
UNTUK MENYEDIAKAN PEDOMAN (PETUNJUK) DALAM DAY-TO-DAY DECION-MAKING BAGI
PARA MANAJER.

 ANGGARAN JUGA MERUPAKAN PROSES ORGANISASI YANG UMUM DILAKUKAN DI HAMPIR

SELURUH ORGANISASI. BERDASARKAN SURVEY, MAYORITAS RESPONDEN (97%) MENYATAKAN
BAHWA PERUSAHAANNYA MENGGUNAKAN BUDGETING PROCESS YANG FORMAL. DARI
RESPONDEN TERSEBUT, 91%-NYA MENGGUNAKAN BUDGET YANG MEMILIKI PERIODE 1
TAHUN, 3%-NYA MEMILIKI PERIODE 6 BULAN, DAN 1%-NYA MEMILIKI PERIODE 3 BULAN.
FORECASTING THE FUTURE AND CONTINGENCY PLANNING
PERENCANAAN (PLANNING) BIASANYA DIMULAI DARI PERAMALAN (FORECAST), PALING TIDAK
PENGANDAIAN, MASA DEPAN. APABILA PERAMALAN INI LEBIH AKURAT, MAKA PERENCANAAN
YANG DISUSUN AKAN MEMILIKI KEKUATAN YANG LEBIH BESAR DAN LEBIH MUDAH
MELAKSANAKANNYA. DENGAN PERAMALAN YANG AKURAT, MAKA BERBAGAI PENYESUAIAN
YANG DIPERLUKAN TERHADAP RENCANA YANG TELAH DISUSUN MUNGKIN SANGAT MINIMAL,
DAN PENGEVALUASI KINERJA, YANG MENGGUNAKAN RENCANA SEBAGAI STANDAR KINERJA,
TIDAK AKAN MENEMUI KESULITAN YANG BERARTI.
PADA SAAT PARA MANAJER TIDAK MEMILIKI KEYAKINAN DENGAN PERAMALAN MASA
DEPANNYA, MEREKA KADANG-KADANG MENGGUNAKAN APA YANG DISEBUT DENGAN
CONTINGENCY, SCENARIO, ATAU WHAT-IF PLANNING EXERCISE PADA SATU ATAU BEBERAPA
SIKLUS PERENCANAANNYA. EXERCISE INI MENETAPKAN BAGAIMANA KEBUTUHAN, RISIKO DAN
KINERJA SUMBER-SUMBER DAYA PERUSAHAAN AKAN BERUBAH-UBAH APABILA TERBUKTI
BAHWA PERAMALAN-PERAMALAN TENTANG MAKRO-EKONOMI DAN KOMPETISI TIDAK TEPAT.

 PERFORMANCE REVIEW PROCESS

REVIEW YANG MEMBANDINGKAN ANTARA KINERJA SEBENARNYA DENGAN RENCANA DAN
ANGGARAN, JUGA MERUPAKAN ELEMEN PENTING DARI PLANNING DAN BUDGETING SYSTEM.
REVIEW INI SANGAT PENTING UNTUK MEMPEROLEH BEBERAPA MANFAAT :
1.

2.
3.

DISKUSI YANG DILAKUKAN PADA SAAT REVIEW, DENGAN BERFOKUS KEPADA PENYIMPANGAN ANTARA
KINERJA SEBENARNYA DENGAN TARGET, DAPAT MENGHASILKAN PEMAHAMAN YANG MENINGKAT
TERHADAP APA YANG SUDAH BERJALAN DENGAN BAIK DAN APA YANG BELUM.
REVIEW DAPAT MENINGKATKAN KOORDINASI ORGANISASI, MELALUI PENYIAPAN FORUM UNTUK
KOMUNIKASI ANTAR UNIT ORGANISASI.
REVIEW JUGA MENGHASILKAN MOTIVASI YANG DIPEROLEH DARI FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEM.

VARIATION IN PRACTICE
BERBAGAI CARA YANG DIGUNAKAN DALAM PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS,
MENCERMINKAN OUTCOMES DARI RATUSAN RANCANGAN DAN IMPLEMENTASI KEPUTUSAN
MANAJEMEN. TIDAK ADA PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS YANG BERLAKU SECARA
UNIVERSAL DAN OFF-THE-SELF, SEHINGGA BUKAN HAL YANG ANEH APABILA PLANNING AND
BUDGETING SYSTEM DI SETIAP PERUSAHAAN BERBEDA SATU SAMA LAIN. PARA MANAJER
MEMBUAT RANCANGAN DAN IMPLEMENTASI KEPUTUSAN YANG BERBEDA KARENA MEREKA
MENEKANKAN KEPADA TUJUAN YANG BERBEDA, ATAU KARENA MEREKA MENGHADAPI
KETERBATASAN DAN TRADE-OFF ATAS BENEFIT/COST YANG BERBEDA.

 BERIKUT INI MENGURAIKAN TENTANG BEBERAPA FAKTOR YANG BISA MENGUBAH PADA
KEPUTUSAN UTAMA DARI PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS :
PLANNING HORIZON
HORISON PERENCANAAN (PLANNING HORIZON) MENCERMINKAN PERIODE TERPANJANG DARI
PERENCANAAN FORMAL YANG DISUSUN. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMILIKI HORISON PERENCANAAN
YANG PENDEK (SATU TAHUN ATAU KURANG, 4 5 TAHUN, DAN DI ATAS 5 TAHUN). NAMUN BEBERAPA
PERUSAHAAN, SEPERTI POWER UTILITY INDUSTRY, MEMILIKI HORISON PERENCANAAN YANG LEBIH PANJANG,
YAITU 25 TAHUN ATAU LEBIH.
CONTENT OF PLANS
PLANNING AND BUDGETING SYSTEM PERUSAHAAN DAPAT BERBEDA SECARA SIGNIFIKAN DALAM ISI DAN
JENIS (KUANTITATIF VS KUALITATIF) SERTA FORMAT INFORMASI YANG DISAJIKAN. SISTEM YANG BERSIFAT
FORMAL BIASANYA MENETAPKAN STANDAR YANG RINCI DARI INFORMASI YANG HARUS DIISI, UMUMNYA
TERCERMIN DALAM LAPORAN KEUANGAN YANG STANDAR. NAMUN UNTUK PERUSAHAAN LAINNYA, BANYAK
PIMPINAN PUNCAK MENGINGINKAN INFORMASI NON-FINANSIAL TERSAJI PADA SAAT REVIEW DILAKUKAN.
LENGTH AND TIMING OF PROCESSES
PROSES PERENCANAAN PERUSAHAAN SANGAT BERBEDA SATU SAMA LAIN, BAIK DARI LAMANYA WAKTU
MAUPUN DARI WAKTU YANG TERSEDIA UNTUK MASING-MASING SIKLUS. DALAM PRAKTEK, SURVEY
MENUNJUKKAN BAHWA HAMPIR SETENGAH JUMLAH PERUSAHAAN MEMULAI PROSES RENCANA JANGKA
PANJANGNYA (LONG-RANGE PLANNING) 5 7 BULAN SEBELUM TAHUN FISKAL BERAKHIR. KEBANYAKAN
PERUSAHAAN MEMERLUKAN WAKTU 5 BULAN ATAU KURANG UNTUK MENYELESAIKAN RENCANA JANGKA
PANJANGNYA. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMULAI PROSES PENGANGGARANNYA (BUDGETING) 4 6
BULAN SEBELUM TAHUN FISKAL BERAKHIR, DAN MENYELESAIKANNYA DALAM WAKTU 2 BULAN SEBELUM
TAHUN FISKAL BERAKHIR. DATA INI MENUNJUKKAN BAHWA PROSES PERENCANAAN PADA KEBANYAKAN
PERUSAAHAAN MERENTANG DI HAMPIR SEPANJANG TAHUN SERTA LONG-RANGE PLANNING DAN
BUDGETING BERSAMAAN WAKTU (OVERLAP).

 TIDAK ADA RESEP YANG UMUM TENTANG LAMANYA (LENGTH) DAN WAKTU MULAI (TIMING) DARI PROSES
PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN INI. PADA KONDISI YANG EKSTRIM, BEBERAPA PERUSAHAAN MEMILIKI
KEGIATAN PERENCANAAN STRATEGIC PLANNING, PROGRAMMING DAN/ATAU BUDGETING DILAKUKAN
SEPANJANG TAHUN. MEREKA TIDAK PERNAH BERHENTI MELAKUKAN PERENCANAAN.
PLAN UPDATES
SURVEY MENUNJUKKAN BAHWA KEBANYAKAN PERUSAHAAN (84%) MEMUTAKHIRKAN (UPDATE) LONGRANGE PLANNING SETIAP TAHUN. YANG LAINNYA MEMUTAKHIRKAN SETIAP 3 TAHUN (4%), SETIAP 5 TAHUN
(2%), ATAU ATAS DASAR KEBUTUHAN (11%). TREN TERAKHIR INI NAMPAKNYA MENGARAH KEPADA KATEGORI
TERAKHIR, YAKNI LEBIH SERING KETIMBANG SETIAP TAHUN, KARENA KONDISI LINGKUNGAN YANG SEMAKIN
DINAMIS. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMUTAKHIRKAN ANGGARANNYA (BUDGETS) LEBIH SERING DARI
RENCANA JANGKA PANJANGNYA.

PLANNING GUIDANCE PROVIDED

JUMLAH PETUNJUK PERENCANAAN YANG DISEDIAKAN BAGI LOWER-LEVEL MANAGERS
ADALAH ISSUE PERANCANGAN LAIN YANG PENTING. PETUNJUK DAPAT DISEDIAKAN MELALUI
PLANNING MANUAL ATAU SEJENISNYA. HASIL SURVEY MENUNJUKKAN BAHWA 64%
PERUSAHAAN YANG DISURVEY MENGGUNAKAN BUDGET MANUAL ATAU SEJENISNYA,
SEMENTARA 36% LAINNYA TIDAK MENGGUNAKAN.
PLANNING MANUAL ADALAH URAIAN TERTULIS DARI BAGIAN-BAGIAN YANG LEBIH
PERMANEN DARI PROSES PERENCANAAN. IDEALNYA, PLANNING MANUAL DAPAT
MEMBERIKAN KEPADA PARA MANAJER GAMBARAN RINGKAS (OVERVIEW) DARI PROSES,
MENGURAIKAN JADWAL BERBAGAI KEGIATAN, SERTA MENYEDIAKAN BEBERAPA PEDOMAN
DAN ASUMSI PERENCANAAN, SEPERTI PERAMALAN KEGIATAN EKONOMI DAN KENAIKAN
SKALA PENGUPAHAN.

 CRITICISMS OF COMPANIES PLANNING AND BUDGETING PROCESSES

DALAM BEBERAPA TAHUN TERAKHIR INI, BANYAK ARTIKEL YANG MEMUAT KRITIK YANG TAJAM
TERHADAP PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN PERUSAHAAN. KRITIK-KRITIK INI
MENEGASKAN BAHWA PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN :
PENUH DENGAN POLITIK DAN PERMAINAN;
MENGHASILKAN HANYA SEDIKIT TAMBAHAN PEMIKIRAN, MODIFIKASI YANG BERSIFAT MINOR TERHADAP
RENCANA DAN ANGGARAN YANG DISUSUN PADA PERIODE BERIKUT; SERTA TIDAK RESPONSIF TERHADAP
PERUBAHAN EKONOMI TERKINI YANG BERGERAK BEGITU PESAT.
MEMUSATKAN KEKUASAAN PADA ORGANISASI DAN MELUMPUHKAN INISIATIF.
MEMFOKUSKAN KEPADA PENGURANGAN BIAYA (COST REDUCTION) KETIMBANG PENCIPTAAN NILAI (VALUE
CREATION).
MEMISAHKAN PERENCANAAN (THINKERS) DARI PELAKSANAAN/EKSEKUSI (DOERS).
MENGAKIBATKAN BANYAK BIAYA UNTUK MANFAAT YANG SEDIKIT.

KRITIK TERUS BERLANGSUNG UNTUK MENCIPTAKAN BERBAGAI SARAN PERBAIKAN. BEBERAPA

SARAN PERBAIKAN ADALAH MODIFIKASI YANG BERSIFAT MINOR TERHADAP TRADITIONAL
PLANNING AND BUDGETING PROCESS, SEPERTI MEMUTAKHIRKAN RENCANA LEBIH SERING
(ROLLING PLANNING PROCESS), MENGORGANISASI PERENCANAAN YANG PROSESNYA
BERFOKUS UNTUK MEMOTONG HAMBATAN-HAMBATAN FUNGSIONAL, ATAU MENGGUNAKAN
RELATIVE PERFORMANCE STANDARDS KETIMBANG BUDGETED STANDARD UNTUK
MENGEVALUASI KINERJA DAN MENYIAPKAN PENGHARGAAN.