ANGGARAN PARTISIPATIF,

LATAR ORGANISASI
NIRLABA (TB3)
Melati Sukma D.S. (31401700107)
Rahimah Saleh (31401700134)
Vellinda Fitriyana S (3140700169)
 LATAR BELAKANG
Anggaran Partisipatif, Latar Organisasi Nirlaba (TB3)
Scott Weidner, pengontrol dalam divisi layanan sosial negara, memahami pentingnya
proses penganggaran untuk perencanaan, pengendalian, dan motivasi. Dia percaya bahwa
proses penganggaran partisipatif dan manajemen dengan pengecualian yang
diimplementasikan dengan tepat akan memotivasi bawahannya untuk memperbaiki
produktivitas dalam departemen khusus mereka. Berdasarkan filosofi ini, Scott telah
mengimplementasikan prosedur anggaran berikut.
1. Angka target anggaran diberikan pada tiap manajer departemen. Jumlah ini mewakili
pendanaan maksimal yang dapat diharapkan tiap departemen pada tahun fiskal
berikutnya.
2. Para manajer departemen mengembangkan anggaran mereka sendiri dalam batasan
pengeluaran berikut ini berdasarkan arahan staf pengontrol.
a) Permintaan akan pengeluaran tidak dapat melibihi target yang dianggarkan.
b) Semua pengeluaran tetap harus dimasukkan dalam angaran. Pengeluaran tetap
meliputi hal-hal, seperti kontrak dan gaji pada tingkat saat ini.
c) Semua proyek pemerintah yang diawasi oleh otoritas yang lebih tinggi harus
dimasukkan dalam angaran keseluruhan mereka.
3. Staf pengontrol mengonsilidasikan permintaan dari beragam departemen ke dalam satu
anggaran untuk seluruh divisi.
4. Saat anggaran akhir disetujui legislatif, karyawan pengontrol mengalokasikan anggaran
tersebut ke berbagai departemen berdasarkan instruksi dari manajer divisi. Namun,
presentase tertentu untuk tiap anggaran departemen ditangguhkan sebagai antisipasi
pemotongan anggaran dan kebutuhan pendanaan khusus. Jumlah dan penggunaan dana
kontingensi ini bergantung pada penilaian manajer divisi sendiri.
5. Tiap departemen diperbolehkan untuk menyesuaikan anggarannya ketika diperlukan untuk
beroperasi pada tingkat anggaran yang lebih rendah. Akan tetapi, sebagaimana disebutkan
dalam petunjuk asli, proyek-proyek khusus yang diawasi oleh otoritas lebih tinggi harus
tetap tidak tersentuh.
6. Anggaran akhir digunakan sebagai dasar pengendalian untuk formulir pelaporan manajemen
dengan pengecualian. Pengeluaran berlebih pada akun untuk tiap departemen digarisbawahi
setiap bulan. Para manajer departemen diharapkan bertanggung jawab atas semua
pengeluaran yang melebihi anggaran. Tanggung jawab keuangan adalah suatu faktor
pentingnya dalam evaluasi kinerja keseluruhan manajer departemen.
Scott percaya bahwa kebijakannya-memperbolehkan manajer departemen berpatisipasi
dalam proses anggaran dan memberikan bertanggungjawab kepada mereka atas anggaran
akhir-adalah hal penting, khususnya saat sumber daya terbatas. Dia juga yakin bahwa
manajer departemen akan termotivasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
departemen karena mereka telah memberikan input dalam proses awal penanggaran dan
diminta untuk menjelaskan setiap kinerja yang menguntungkan.

RUMUSAN MASALAH
 
1. Diskusikanlah keuntungan dan keterbatasan anggaran partisipatif
2. Identifikasilah kelemahan dalam uraian Scott Weidner mengenai proses
penganggaran! Rekomendasikan bagaimana tiap kelemahan yang
diidentifikasi dapat diperbaiki!
 PEMBAHASAN
A. Keuntungan dan Keterbatasan Anggaran Partisipatif

Keuntunggan Anggaran Partisipatif

1. Meningkatkan kerjasama yang baik antar departemen
2. Mengurangi konflikdan ketegangan diantara angota organisasi
3. Meningkatkan kinerja atau prestasi manajer karena manajer atau bawahan memiliki
rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena merasa ikut terlibat dalam
penyusunan anggaran.
4. Menambah pemahaman tentang tugas, tanggung jawab dan strategi yang akan
dijalankan karena bawahan diberi kesempatan lebih untuk meminta penjelasan dari
atasan
5. Memungkinkan adanya transfer informasi dari bawahan kepda atasan sehingga dapa
menggunakan infomasi tersebut sebagaimasukan untuk menerapkan strategi yang lebih
baik dan anggaran yang disusun lebih relevan.
Keterbatasan Anggaran Partisipatif
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
Penetapan anggaran sangat mempengaruhi kinerja manajer atau pelaksana anggaran. Jika
anggaran yang ditetapkan terlalu rendah makan ada kemungkinan seorang manajer dapat
kehilangan  minat dan kinerja bisa benar benar turun dikarenakan pemikiran mereka
yang menyepelekan bahwa target yang harus dicapai itu mudah untuk dicapainya. Begitu
juga jika anggaran ditetapkan tinggi, hal ini akan akan membuat frustasi manajer untuk
mencapai standar yang ditetapkan, dan rasa frustasi itu dapat mengarah pada kinerja
manajer menjadi semakin memburuk. Oleh karena itu dalam  menyusuan anggaran harus
benar-benar dipikirkan dan dirumuskan dengan baik dan realistis.
2. Membuat Kelonggaran dalam Anggaran
Masalah yang berpotensi muncul selanjutanya adalah kelonggaran anggaran atau
menutup anggaran muncul ketika seorang manajer dengan sengaja memperkirakan
pndapatan rendah dan menaikan biaya. Manjer puncak diharapkan lebih berhari-hati
dalam meninjau anggaran yang diajukan oleh para manjer tingkat bawah dan
menyediakan input jika dibutuhkan guna menurunkan kemungkinan-kemungkinan
adanya kelonggaran dalam  anggaran.
3. Partisipatif Semu
Masalah ini muncul ketika manajer puncak menetapkan pengendalian total atau
proses penganggaran, sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari para
manajer tingkat bawah. Manajer puncak hanya mendapatkan persetujuan formal
anggaran dari para manajer tingkat bawah, bukan untuk mencari input
sebenarnya. Akibatnya tidak satupun manfaat keperilakuan dari partisipasi yang
akan didapat.