Materi Gabungan Fix

TRINITAN SUPERVISORY
DEVELOPMENT PROGRAM
TRINITAN LEARNING CENTER

TIPS TRAINING
SIKAP Milikilah sikap terbuka dalam memperoleh informasi dan pengetahuan

baru
PARTISIPASI Aktif berpartisipasi dengan mengemukakan pendapat, mengajukan

pertanyaan, dan ikutlah latihan dengan kesungguhan hati
BELAJAR Selama training dapatkan sebanyak mungkin pengetahuan, ketrampilan

dan bersikap positif
SEMANGAT Kesempatan tidak berarti tanpa semangat , untuk maju dan mencapai tujuan
KERJASAM Dalam kesempatan ini anda tidak sendiri, tetapi bersama peserta lainnya ,
A sehingga dapat saling menghargai kelebihan dan kekurangan. Hargai orang
lain seperti anda juga ingin dihargai
TERAPAN Pikirkan, analisis dan resapi materi training dan kaitkan dengan pengalaman
dan pengetahuan anda

TUJUAN TRAINING
• Mengerti Nilai-nilai & System yang dijalankan Group
perusahaan Trinitan
• Memahami tantangan dunia bisnis
• Menjadi Team Player dalam perusahaan
• Memahami peran Section Head dalam Organisasi
• Manjadi Section Head yang mempunyai jiwa leadership
• Menjadi agen perubahan bagi kemajuan perusahaan
• Mempunyai skill yang baik dalam komunikasi, dan

memotivasi team kerja
• Menerapkan pengelolaan performance yang baik

TRINITAN
INTERNATIONAL
MANUFACTURE SERVICES DISTRIBUTION

CULTURE DEVELOPMENT
TMS
TRINITAN
TRINITAN THRM
VALUES
TFMS CULTURE
TGC
Set of Values Set of Set of Behaviour

Systems

CHALLENGES
FOR GLOBAL MARKET

Agenda
01 02 03 04
Bisnis Perusahaan Posisi NEO Peluang Bisnis Visi NEO
05 06 07
Bisnis Plan Current What We Do ?
Condition

PT. Nipress, Tbk
Profil Perusahaan
BERDIRI : 1970
PABRIK AUTOMOTIVE
Produk : Automobile, Motorcycle Battery
Total Kapasitas (Per Tahun) : 4W : 3.0 million 2W : 4.0 million
Area : 11 Hectare
PABRIK INDUSTRIAL
Produk : Industrial Battery
Total Kapasitas (Per Tahun) : 650.000 Kwh
Area : 2 Hectare
System Certification : ISO 9001:2008, ISO TS 16949:2002, ISO 14001:2004, OHSAS

PRODUCT
18001:2007

Latar Belakang
Nipress - NEO
NIPRESS
Automotive Battery Industrial Battery &

4w & 2w Others
Sebelum Juni 2016
Sesudah Juni 2016

NIPRESS
Industrial Battery &

Others
100% Ownership
NIPRESS ENERGI OTOMOTIF (NEO)

Automotive Battery 4w & 2w
Focus di bisnis automotive

Nipress Energi Otomotif (NEO)
Profil Perusahaan
Berdiri : 3 Juni 2016

Produk : Automobile & Motorcycle Battery
Total Kapasitas (Per Tahun) : 4W : 3.0 million
2W : 4.0 million
System Certification : ISO 9001:2008, ISO TS 16949:2002, ISO 14001:2004, OHSAS

18001:2007

Bisnis Otomotif
Sales & Populasi 4W
30000000
25000000
20000000
15000000 Sales
Population
10000000
5000000
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
YEAR 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

SALES 1,229,901 1,208,028 1,013,291 1,114,620 1,281,813 1,409,994 1,621,494 1,864,718
Growth 9% -2% -19% 10% 15% 10% 15% 15%
POPULATIO
N 21,514,776 22,551,429 23,417,140 24,587,997 25,325,637 26,085,406 26,607,114 27,405,327
Growth 20% 5% 4% 5% 3% 3% 2% 3%
Source: Gaikindo & BPS

Bisnis Otomotif
Sales & Populasi 2W
120,000,000
100,000,000
80,000,000
60,000,000 Sales
Population
40,000,000
20,000,000
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
YEAR 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

SALES 7,780,295 8,169,310 6,453,755 6,776,442 7,454,087 7,826,791 8,609,470 9,470,417
Growth 6% 5% -21% 5% 10% 5% 10% 10%
POPULATIO
78,672,618 82,606,249 85,910,499 88,487,814 92,912,205 96,628,693 101,460,128 110,591,539
N
Growth 3% 5% 4% 3% 5% 4% 5% 9%
Source: AISI & BPS

PENJUALAN OTOMOTIF MENINGKAT
maka
KEBUTUHAN
BATTERY MENINGKAT
2020 2020
RM : 9,5 Juta RM : 55 Juta
OE : 2 juta OE : 9 juta

Kompetitor
GS YUASA INCOESEBANGATLAS LEOH
Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W :

5 juta 3 juta 5 juta 20 juta 15 juta -
Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W :

10 Juta 7 Juta 1 Juta - - 20 Juta
DOMESTIK INTERNATIONAL

Agenda
01 02 03 04
05 06 07
Condition

NEO vs Kompetitor
Kompetisi
Country of
Company Brand
Operation
Kapasitas Harga Promosi Produk Distribusi
PT. GS GS Indonesia
PT. YUASA YUASA Indonesia
PT.
INCOE Indonesia
CENTURY
PT. NEO NS Indonesia
SEBANG Korea
ATLAS Atlas, Hankook Korea
LEOH Leoch China
NEO tertinggal secara kapasitas, dengan produk di mata customer bukan jelek namun tidak stabil.
Jaringan distribusi tidak sekuat kompetitor baik itu di luar dan di dalam negeri.

Agenda
01 02 03 04
05 06 07
Condition

Peluang Bisnis
Bisnis & Teknologi
USA
MIDDLE EAST
JAPAN
EUROPE
INDIA INDONESIA
PHILLIPINE
KOREA
>95% >65% <20%
Penggunaan battery MF di Indonesia masih sedikit.

Trend penggunaan battery konvensional semakin menurun.
Kerjasama dengan perusahaan besar mampu meningkatkan peluang dalam
memenangkan kompetisi.

Agenda
01 02 03 04
05 06 07
Condition

Visi & Misi
Visi :
Menjadi industri kelas dunia di bidang manufaktur
battery.
Misi :
1. Mampu menyediakan battery yang berkualitas tinggi.
2. Mampu mendukung dan memelihara lingkungan
3. Selalu berinovasi dan improvisasi.

Target & Positioning
9 50
Juta Battery
Kebutuhan Battery Juta battery Kebutuhan Battery
2W
4W
Juta
7,5
Juta
After
Market
1,5 Juta
OEM 40 After
Market
10 Juta
OEM
TARGET 40% Market Share
NEO memiliki POSITIONING :

MARKET SHARE TERBESAR DI INDONESIA untuk 4W & 2W.
BATTERY HEAVY DUTY TERBAIK DAN TERBESAR DI DUNIA

Agenda
01 02 03 04
05 06 07
Condition

Business Plan
4W Battery
(Units 000s)
SEGMENT 2016 Actual 2017 F 2018 F 2019 F 2020 F
Domestic - NS Passanger 88 190 518 1,037 1,816
Domestic - NS Commercial 1 31 151 455 1,021
Domestic - OEM 182 183 303 363 436
Domestic - Private Label 402 532 431 431 431
Export 636 784 669 669 669
SUB TOTAL 1,309 1,720 2,072 2,955 4,373
2W Battery
(Units 000s)
SEGMENT 2016 Actual 2017 F 2018 F 2019 F 2020 F
Domestic - NS Juara 187 476 2,128 5,320 13,299
Domestic - OEM 57 195 924 1,801 2,703
Domestic - Private Label 702 1,071 1,594 2,152 4,088
Export 108 153 86 86 86
SUB TOTAL 1,055 1,939 4,732 9,359 20,176
4W ; Peningkatan terbesar di market Domestik untuk battery SMF, serta battery heavy duty.
2W ; Peningkatan terbesar di market domestik & OE untuk battery VRLA.

Agenda
01 02 03 04
05 06 07
Condition

SITUASI BISNIS SERTA VISI DAN TARGET SUDAH DITENTUKAN
pertanyaannya adalah
BAGAIMANA
KONDISI PERUSAHAAN
SAAT INI ?

Kondisi saat ini
Problem
PROBLEM NEO
BASIC PROBLEM ADVANCE PROBLEM
PDCA KOMUNIKASI SISTEM
PERUSAHAAN MASIH DIHADAPI MASALAH

SEPERTI INI

Agenda
01 02 03 04
05 06 07
Condition

HOW
To achieve
TARGET
?
Solusi
Cara mencapai target
WHAT WE DO TO ACHIEVE TARGET
BISNIS STRATEGY HUMAN CAPITAL
Marketing Plan & Bisnis FOKUS TERHADAP AKTIFITAS

Development YANG PALING MENDASAR DAN
SANGAT KRUSIAL
Objek Subjek

Kondisi saat ini
Problem
HUMAN CAPITAL
VISI YANG
PROBLEM PEOPLE ONE STEP
SAMA DENGAN DELEGASI DEVELOPMENT
SOLVER A HEAD
PERUSAHAAN
Mampu
memecahkan Selalu memiliki
Memiliki Mampu
masalah secara Menggunakan sikap dan karakter
persamaan visi membentuk tim
sistematik dengan tangan orang lain memberikan lebih
dan tujuan dan
cara membuka untuk mencapai dari yang
dengan mengembangkann
wawasan dan tujuan bersama diharapakan.
perusahaan ya.
terus menerus (Passion)
berimprovisasi

WHY
SUPERVISOR
IMPORTANT
?
KARENA
KALIAN ADALAH
TULANG PUNGGUNG
DAN
CALON PEMIMPIN
PERUSAHAAN

ARE YOU
READY
?
LEADERSHIP OF SUPERVISOR

PERAN SECTION HEAD
1. Sebagai Poros Management
IMPLEMENTATOR
DECISION
CONTROLLER
MAKER
MANAGEMENT
INTERPRETER REPRESENTATIV
E

PERAN SECTION HEAD
2. Sebagai Wakil Karyawan
Analyzing Provide input

Needs to the
subordinate management
Gathering
information
from
subordinates

PERAN SECTION HEAD
3. Sebagai “ Pengatur “ Pekerjaan
Delegate
Tasks to Giving
Subordinate Motivation
s
Improve the Reward and

skills of Instruct Punishment
subordinates subordinate
s

PERAN SECTION HEAD
3. Sebagai “ Pelanduk “ di tengah
DELIVERY ALAT KERJA
MANAGEMENT KUALITAS TUNJANGAN BAWAHAN
TARGET REMUNERASI
SECTION HEAD

PERAN DAN TANGGUNG JAWAB
SECTION HEAD

CASE STUDY :
SUKARYA YANG SIBUK

PEKERJA
(DOER)
SECTION HEAD
(“THINKER”)  SUPERWORKER
- Mengatur pekerjaan
- Mengerjakan tugas hari itu (Waktu, sumber daya)
- Menugaskan dan mengarahkan
- Kesediaan bekerjasama Bawahan
- Menyalurkan dan mengolah
- Mengikuti instruksi Informasi (dari atasan & staff)
- Mempergunakan dan
melimpahkan wewenang

Usaha mengatur,
mengkoordinir serta
mengontrol tim kerjanya
dengan tujuan untuk
mencapai target

1. Merencanakan pekerjaan sesuai target (Plan)
2. Implementasi (Do)
3. Pengawasan (Check)
4. Penyelesaian Masalah (Action)

TANGGUNG JAWAB
Kewajiban yang harus dijalankan untuk mencapai target
yang ditentukan sebelumnya.
Dua macam tanggung jawab:

1. Atas pekerjaan yang dilakukan sendiri
2. Atas pekerjaan yang didelegasikan kepada orang lain

WEWENANG
Kekuasaan untuk melakukan sesuatu yang berhubungan dengan
tugasnya
WEWENANG Section Head:
- Memberikan perintah pada bawahan

- Menentukan cara melaksanakan pekerjaan
- Mengambil tindakan disiplin
- Mereview pencapaian target
- Mengambil tindakan lain untuk melaksanakan
tanggung jawabnya

KETERAMPILAN MANAJERIAL
1. KONSEPTUAL
keterampilan untuk Menyusun rencana jangka panjang
dengan memanfaatkan sumber daya untuk mancapai hasil
yang terbaik
2. HUBUNGAN MANUSIA
keterampilan untuK memimpin, berkomunikasi, memahami,
memotivasi dan bekerjasama dengan orang-orang yang
terlibat dalam kegiatan organisasi serta terampil dalam
menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat
3. TEKNIS
keterampilan untuk menerapkan metoda, teknik, dan
prosedur dalam menggunakan sarana/ peralatan
perusahaan


BENTUK KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan Formal dan Informal
• Kepemimpinan Formal:
• Proses menerapkan kepemimpinan dari posisi otoritas formal
dalam sebuah organisasi
• Kepemimpinan Informal:
• Proses menerapkan kepemimpinan melalui kecakapan atau
ketrampilan khusus yang dapat memenuhi kebutuhan orang
yang dipimpinnya.

KENAPA ANDA DITOLAK MENJADI PEMIMPIN ?
1. MERASA BISA BEKERJA LEBIH BAIK DARI PIMPINAN

2. TIDAK MEMBERIKAN CONTOH BAIK
3. TIDAK DIPERCAYA

BILA TIDAK ADA SALING PERCAYA
- TIDAK ADA KOMUNIKASI

- CURIGA
- KONFLIK
- MARAH
- FRUSTASI
- MERUSAK

PENGHALANG SALING PERCAYA
- EGOIS
- KASAR
- CURANG
- MEMENTINGKAN DIRI
- TERTUTUP
- KURANG SABAR
- TIDAK KONSISTEN
- KURANG MENGHARGAI

MEMBANGUN TEAM

TEAMWORK
Kumpulan individu yang bekerjasama untuk mencapai suatu
tujuan. Kumpulan individu-individu tersebut memiliki aturan
dan mekanisme kerja yang jelas serta saling tergantung
antara satu dengan yang lain.

TEAM IS ……
T ogether
E veryone
A chieve
M ore

Team Developmental Stages
High
(Direction, Structure, Organization)
STORMING PERFORMING
GETTING THINGS DONE
Competitive & Cooperative

Forceful
Relationship
FORMING NORMING
Unite the Team Unity in Harmony
Low BUILDING STRONG TEAMWORK RELATIONSHIPS High

(Communication, Involvement, Coordination)
AFMP/ LET/ HANDOUT/ Page56 of 38 / Rev 0

TAHAP DARI PERKEMBANGAN TEAM
Stage 1 : Forming
Dalam tahap ini setiap individu belum menjadi satu group, setiap
orang sibuk dengan mencari tahu karakter masing-masing
rekannya dan mencoba masuk dalam team. Dalam menentukan
kesepakatan semua sibuk menonjolkan pendiriannya dan mencoba
menarik perhatian rekan satu team. Issue yang menonjol adalah
tahap penyatuan dan keikutsertaan
SET GARIS BESAR PEKERJAAN & FASILITASI

PEUBAHAN SOSIAL YANG TERJADI

Stage 2 : Storming
Dalam tahap ini banyak konflik yang terjadi antar anggota dan menjadi
tidak nyaman. Anggota mencoba menawarkan solusi (Bargaining) yang
dapat memuaskan semua pihak. Komunikasi dan interpersonal skill mulai
dikeluarkan. Kadang hubungan menjadi tidak harmonis. Issue yang
menonjol dalah direction dan conflict Management
ATASI KONFLIK

Stage 3 : Norming
Dalam tahap ini setiap anggota sudah berusaha mencari jalan untuk
menyesuaikan diri. Peraturan dasar mulai disetujui dan dijalankan.
Issue yang ada adalah anggota menyesuaikan diri dengan peraturan
dan kadang menyalahkan apabila aturan dasar tidak berjalan dengan
baik
FASILITASI PROSES

Stage 4 : Performing
Dalam tahap ini semua mencoba mencapai tujuan yang sama. Anggota
kelompok mulai di tahap yang lebih dewasa. issue yang ada adalah
mereka mencoba berkontribusi dan kadang beberapa anggota tidak
bekerja maksimal, perlu penetapan individual performance.
Berlatih untuk mengoptimalkan potensi team &

Buat strategi lainnya
Pathway to Performing Team
High
(Direction, Structure, Organization)

Appraise & Rewards
Team Performance
Getting Things Done

STORMING PERFORMING
Clarify Team Competitive & Cooperative
Member Roles Forceful
and Responsibilities Relationship
Setting Challenging FORMING NORMING

Goals Unite the Team Unity in Harmony
Establishing an
Inspiring Mission Low Building Strong Relationship High
(Communication, Involvement,
Coordination)
Starting Making Managing Strengthen
Open Rational Effective Positive
Communication Decision Meeting Performanc
e
Managing
Conflict & Solving difficult
Disruption Problems
AFMP/ LET/ HANDOUT/ Page61 of 38 / Rev 0

MEMBANGUN MOTIVASI
TEAM

PRINSIP DASAR MOTIVASI
• Semua orang mempunyai motivasi di balik

perilakunya
• Motivasi setiap individu dapat berubah
• Individu yang perilakunya sama belum tentu

memiliki motivasi yang sama dan sebaliknya
• Untuk dapat memotivasi orang lain :

- kenalilah kebutuhan individu tersebut
- ciptakan lingkungan / situasi yang dapat
memotivasinya

Maslow’s Motivation Pyramid
Level 5
Pemenuhan
Self-Actualization
Level 4
Esteem
Level 3
Social
Level 2
Safety
Level 1
Physiological

Memotivasi orang lain akan lebih mudah apabila
anda telah dapat memotivasi diri sendiri.
DISKUSIKAN APA YANG DAPAT ANDA LAKUKAN

UNTUK MEMOTIVASI DIRI SENDIRI

SUMBER MOTIVASI
Level Motivasi
Tinggi
Sumber: Eksternal Rendah Sumber: Internal

(Dari luar) (Dari dalam)
- Gaji, Bonus - Kemauan dalam diri
- Pujian dari orang lain - Pikiran / Paradigma

PERFORMANCE MANAGEMENT

Performance Management
Definisi:
• Usaha untuk mengelola aktivitas kerja karyawan agar dapat
menghasilkan kinerja yang optimal melalui proses yang menyeluruh
dengan melakukan review dan evaluasi berkala
• Proses pemahaman bersama antara atasan-bawahan mengenai:
 Apa yang harus dicapai (sasaran kerja)
 Cara mencapainya (kompetensi)
Tujuan:
• Meningkatkan efektifitas organisasi
• Memberikan umpan balik tentang kinerja karyawan
• Sebagai dasar pemberian reward
• Sbagai dasar untuk mengembangkan karyawan

Performance Management System
Vision & Mission
Company
Goal
Core
Competencies
Department
Goal
Individual Individual
Goal Competencies

Performance Management Cycle
MONITORIN
PLANNING EVALUATION
G
Performance Planning Performance Monitoring Performance evaluation

- Membuat target sesuai - Proses diskusi yang - Umpan balik terhadap
dengan rencana bisnis berkesinambungan kinerja keseluruhan
- Kesepakatan antara untuk mendudkung - Peninjauan realisasi
atasan dan bawahan pencapaian target terhadap rencana
agar mendapat - Pemberian umpan balik - Pemberian rating kinerja
komitmen - Waktu : tengah tahun - Identifikasi kebutuhan
- Waktu : awal tahun pengembangan
- Waktu : akhir tahun

Performance Planning
Hubungan perencanaan kinerja individu dengan rencana bisnis
Business Plan
Department Plan
Team Plan
Individual
Plan

Sumber dokumen perencanaan kinerja
Company
Goal
Menterjemahkan dari apa
yang diinginkan perusahaan
menjadi apa yang harus
dilakukan karyawan
Individual
Performance
Plan
Activity Job
Plan Description

Definisi KPI
Key Performance Indicator / Indikator Kinerja Utama
adalah suatu indikator/ukuran yang digunakan untuk
menunjukkan pencapaian hasil kinerja yang
ditetapkan dalam suatu periode waktu tertentu
KEY
Penekanan pada tujuan atau sasaran yang perlu
mendapatkan perhatian sabagai ukuran keberhasilan

Tingkatan Key Performance Indicators
Kategori Indikator Kinerja
SASARAN
Mengukur KPI yang mengukur pencapaian

Kinerja Hasil KPI RESULT hasil akhir yang ingin dituju oleh
Sasaran Strategis
Mengukur KPI yang mengukur pencapaian

Kinerja Proses KPI PROCESS proses atau aktivitas yang
dilakukan untuk mencapai Result
INCREASE
SALES REVENUE
Mengukur • Sales Revenue

Kinerja Hasil KPI RESULT • Sales Volume/Unit
• Sales Growth
• Jumlah Customer Visit Per hari

Mengukur
Kinerja Proses
KPI PROCESS • Sales Hit Rate
• Jumlah Pameran Produk

IMPROVE
CUSTOMER
SATISFACTION
Mengukur • Customer Satisfaction Index

Kinerja Hasil KPI RESULT • Number of complaints
Mengukur • % follow-up call after

Kinerja Proses
KPI PROCESS product/service delivery

SMART KPI
SPESIFIC Indikator kinerja harus dapat didefinisikan secara
spesifik
MAESUREABLE Indikator kinerja harus dapat diukur secara objektif
ATTAINABLE Sasaran / target yang ditetapkan untuk indikator kinerja

harus masuk akal dan memungkinkan untuk dicapai
RELEVANT Indikator kinerja yang dipilih sesuai dengan lingkup

bisnis dan aktivitas organisasi/divisi terkait
TIME-BOUND Pencapaian sasaran / target indikator kinerja memiliki

batasan waktu yang jelas

KPI : Sales Unit

SPESIFIC Sales unit diperoleh dari penjualan sepeda motor di delaer
MAESUREABLE Target penjualan tahun 2015 adalah 120 unit
ATTAINABLE Pencapaian 2014 sebesar 100 unit dan dinaikan 20% menjadi
120 unit dengan penambahan 1 orang salesman baru
RELEVANT Target ini berlaku untuk Divisi Sales
TIME-BOUND Target ini berlaku JAN-DES 2015

Polaritas KPI
Polaritas Positif : KPI yang pencapaiannya semakin baik jika
realisasinya semakin besar. Contoh : Sales Revenue, Sales Unit,
Gross Profit, dll.
Formula = Target / Actual x 100 %

Contoh :
Target Sales Unit = 120
Actual Sales Unit = 150
Achievement = 150 / 120 x 100 % = 125 %

Polaritas KPI
Polaritas Negatif : KPI yang pencapaiannya semakin baik jika
realisasinya semakin kecil. Contoh : Jumlah Customer Complaint,
Inventory Days, Delivery Cost Ratio dll.
Formula = 1– (((Actual - Target) / Target) x 100%))

Contoh :
Target Customer Complaint = 10
Actual Customer Complaint = 5
Achievement = 1 - (((5-10)/10) x 100% ) = 150%

Pembobotan KPI
LEVEL PRIORITAS KRITERIA ALOKASI BOBOT
PENTING Indikator Penting, tetapi bukan 5 - 10%
main value driver untuk
operasional organisasi
SANGAT PENTING Indikator sangat penting dan 10 - 15%

merupakan main value driver
untuk operasional organisasi
KRITIKAL Indikator sangat penting dan > 15%

kritikal dalam pencapaian tujuan
operasional organisasi

Penetapan KPI
Penetapan KPI dipengaruhi oleh Faktor Internal dan Faktor Eksternal
Organisasi.
Faktor Internal
 Rencana implementasi teknologi baru
 Rencana ekspansi usaha
 Pemekaran atau penciutan organisasi
Faktor Eksternal
 Perubahan situasi pasar dan pesaing
 Perubahan selera konsumen
 Kebijakan pemerintah dan stakeholder lainnya
Top-Down KPI
Top-Down KPI cocok untuk dilakukan apabila manajemen
organisasi mendapatkan tekanan yang kuat untuk
mencapai sasaran organisasi dari pemegang saham.
Kelemahan: ada kemungkinan pengukuran kinerja yang

dilakukan tidak benar-benar selaras dengan proses
eksisting yang berlangsung dalam organisasi.

Bottom-Up KPI
Bottom-Up KPI dilakukan dengan pengukuran tingkat
operasional sebagai dasar untuk pembuatan laporan ke
manajemen. Bottom-Up KPI merupakan cerminan dari
lingkup pekerjaan karyawan yang biasanya tertuang dalam
dokumen Job Description.
Kelemahan: Informasi data kinerja level operasional yang

terlalu banyak serta kurangnya data kinerja yang terkait
strategi organisasi.

Flow Penyusunan Bottom-Up KPI

Uraian Jabatan Position Evaluation
Business Remuneration
Vision / Strategy Nilai Jabatan
(Job Value)
Kepangkatan Training Matrix

Struktur Organisasi (Job Rangking)
Klasifikasi Jabatan
(Job Classification) Jenjang Karir
Analisa jabatan Spesifikasi jabatan
KPI Penilaian Karya

Tahapan Menyusun KPI
STEP 1
SIAPKAN JOB DESCRIPTION
Tuliskan semua TUGAS POKOK
dari pemegang jabatan yang akan
dibuatkan KPI-nya.


STEP 2
MENDEFINISIKAN OBJECTIVE
 Setelah menuliskan semua tugas
pokok dari pemegang jabatan,
definisikan atau temukan
OBJECTIVE/SASARAN dari setiap
tugas pokok.
 Diskusikan dalam team, apakah
OBJECTIVE yang ditentukan sudah
tepat dan benar.


STEP 3
MERANCANG INDIKATOR KINERJA
 Dari masing-masing objective, rancanglah INDIKATOR
KINERJA yang mampu menjadi tolak ukur keberhasilan dari
setiap objective tersebut.
 Sampai step 3 ini, kita sudah mendapatkan INDIKATOR
KINERJA yang nantinya akan menjadi Key Performance
Indicators atau KPI.
 Kita harus mempelajari bahasa standard KPI dan pastikan
KPI yang anda buat harus kuantitatif.


STEP 4
MENENTUKAN TARGET
 Tentukan target dari masing-masing indikator.
 Target yang anda buat harus SMART.
 Penetapan target harus didiskusikan dan disepakati antara
karyawan dengan Atasan.

CONTOH : STAFF REKRUTMEN & TRAINING

TUGAS POKOK OBJECTIVE/SASARAN KPI
1. Mengkomunikasikan lowongan tenaga 1. Permintaan 1. % Jumlah
kerja Karyawaan Baru Permintaan
2. Menerima, mengumpulkan, dan Terpenuhi dengan Karyawan yang
melakukan sortir surat lamaran Tepat Waktu Terpenuhi dengan
3. Melakukan proses seleksi sesuai dengan Tepat Waktu
flow dan metode yang telah ditentukan 2. Kinerja Karyawan 2. Skor Evaluasi
4. Melakukan penandatanganan perjanjian Baru sesuai dengan Karyawan Baru
kerja Harapan (setelah 3 bulan
masa percobaan)
5. Menyelenggarakan program penyesuaian
dan monitoring selama masa percobaan 3. Karyawan Mendapat 3. Jumlah Jam Training
6. Melakukan evaluasi masa penyesuaian Program pelatihan Karyawan per Tahun
yang Dibutuhkan
7. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
karyawan
8. Memfasilitasi kegiatan pelatihan baik
internal maupun eksternal

DISKUSI KELOMPOK
SPV SALES / SPV. PRODUKSI / SPV. QA / SPV. PPIC
TUGAS POKOK OBJECTIVE/SASARAN KPI

Cascading KPI
Visi
Misi INTEGRASI ANTARA CORPORATE
Strategi DENGAN
DIVISION/DEPARTMENT KPI
Corporate
KPI
Division/
Department
KPI

Cascading KPI
IDENTICAL CASCADING: Cascading secara identical dicirikan
dengan definisi, ukuran dan sasaran KPI unit kerja yang identik
dengan KPI level di atasnya.
Target Penjualan Perusahaan

Rp 500 juta
Target Penjualan Target Penjualan Target Penjualan

Area A Area B Area C
Rp 250 juta Rp 150 juta Rp 100 juta

Cascading KPI
CONTRIBUTORY CASCADING : Cascading secara contributory

dicirikan dengan definisi, ukuran dan sasaran KPI pada level
yang lebih rendah memberikan kontribusi pada KPI level di
atasnya.
Target Profit
Rp 100 juta
Target Penjualan Biaya Produksi Biaya Distribusi Biaya Promosi

Rp 500 juta Rp 300 juta Rp 75 juta Rp 25 juta
KPI Divisi Marketing KPI Divisi Produksi KPI Divisi Distribusi KPI Divisi Marketing

Cascading KPI
SHARED CASCADING : Cascading secara shared dicirikan dengan
definisi, ukuran dan sasaran KPI yang sama antara level yang
lebih rendah dengan level di atasnya.
Training Hours
16 Hours/Employee
Training Hours Training Hours Training Hours

16 Hours/Employee 16 Hours/Employee 16 Hours/Employee
KPI Divisi Marketing KPI Divisi Produksi KPI Divisi Distribusi

Cascading KPI
SUPPORT CASCADING : Terkadang KPI level yang lebih rendah
yang menjadi hasil cascade memiliki definisi, ukuran dan sasaran
yang tidak terkait langsung dengan KPI di atasnya tetapi tetap
mencerminkan kinerja bagian tersebut. Inilah cara cascading
yang dikategorikan sebagai support.
Target Sales Revenue
Rp 500 juta
Target Sales Revenue Target Sales Volume Target Market Share

Rp 500 juta 100 unit 30% Market Nasional
KPI Divisi Marketing KPI Divisi Marketing KPI Divisi Marketing

Manfaat Performance Planning

Bagi Karyawan :
• Kegiatan karyawan terrencana & terukur
• Memperjelas tingkat kontribusi individu
• Memberikan arah dan tantangan kepada karyawan agar dapat
mencapai sasaran yang ditentukan
Bagi Perusahaan :
• Memastikan tercapainya tujuan perusahaan
• Memberikan kepastian bahwa semua sasaran perusahaan telah
didukung oleh karyawan
• Memberikan dasar dalam melaksanakan review maupun evaluasi
kinerja karyawan

Performance Monitoring
Proses pemantauan atas pelaksanaan aktivitas dan pencapaian target

yang telah disepakati oleh atasan & bawahan.
Dalam proses ini atasan melakukan review secara periodik serta
mengarahkan & memberikan umpan balik (coaching & counseling)
kepada bawahan
IPP MONITORING
KINERJA INDIVIDU
COACHING & COACHING &

COUNSELING COUNSELING

Scoring KPI

Contoh Scoring KPI

Nilai Nilai
NO KPI SATUAN BOBOT TARGET ACTUAL % AR
Skala Akhir
1 Sales Revenue IDR Mio 30% 1.200 1.300 108 % 4 1.20
2 Sales Volume Unit 30% 60 75 120 % 5 1.50
3 New Customer # 20% 36 24 67 % 2 0.40
4 Customer Complaint # 20% 12 6 150 % 5 1.00
TOTAL SCORE 4.10
GRADE BS


Pengertian Coaching & Counselling

COACHING :
“Suatu tindakan yang dilakukan dengan memberikan masukan
atau peragaan teknis pekerjaan sehingga memotivasi peningkatan
performance karyawan”
COUNSELING :
“Suatu tindakan yang dilakukan dengan memberikan masukan
untuk memotivasi seseorang dengan kasus yang lebih berkenaan
dengan masalah non teknis pekerjaan maupun masalah pribadi”

Kapan Coaching & Counselling diperlukan?

• Adanya penurunan kualitas produk/service/individu
• Adanya peluang improvement yang dapat dilakukan karyawan
• Adanya Program Counseling terjadwal yang bertujuan
pengembangan karyawan (People Dev.) jangka panjang
• Adanya permintaan dari bawahan
Note:
Hati-hati melakukan Counseling yang berhubungan
dengan masalah pribadi.

Manfaat
Bagi karyawan :
• Setiap perkembangan (kemajuan/kendala) pencapaian kinerja
karyawan terpantau
• Memperjelas tingkat kontribusi dan kejelasan kerja individu
• Mendapat arahan dan umpan balik agar dapat mencapai sasaran yang
ditentukan
Bagi perusahaan :
• Memastikan proses aktivitas tetap sejalan dengan tujuan perusahaan
• Memberikan kepastian bahwa semua sasaran perusahaan telah
didukung oleh kegiatan yang ada
• Sebagai masukan dalam melaksanakan evaluasi kinerja karyawan

Performance Evaluation
Penilaian Karya
Kegiatan menentukan, menyepakati penilaian terhadap HASIL &
PROSES pekerjaan yang telah dilakukan karyawan pada setiap
periode dalam tahun berjalan dan pemberian umpan balik untuk
rencana pengembangan selanjutnya
IPP
PENILAIAN PERFORMANCE
KARYA RESULT
KRITERIA
PENILAIAN

Siapa yang menjadi penilai?

• Atasan langsung
• Karyawan yang bersangkutan
• Pihak terkait
Proses penilaian kinerja

• Bawahan : Melakukan ‘self-assessment’
• Atasan : Mengumpulkan informasi mengenai prestasi kerja
bawahan sepanjang tahun
• Menggabungkan hasil self assessment bawahan dengan
penilaian atasan

Prinsip dalam pelaksanaan penilaian karya

• ‘No surprises’
• Persiapan
• Direncanakan dengan baik
• Interaksi dua arah (partisipatif)
• Mengaitkan prestasi kerja individu dengan kinerja unit
• Objektif
• Terukur (speak with data)

Tindak lanjut penilaian karya

• Perubahan standard kinerja yang akan digunakan untuk
perencanaan kinerja tahap berikutnya
• Penyempurnaan sistem dan pembagian kerja, penambahan atau
penggantian peralatan
• Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
• Pelaksanaan kebijakan imbal jasa
• Mutasi atau PHK

Prinsip dasar performance management:

Keadilan (Fairness)
• Terbuka pada bawahan dalam memberikan penilaian kinerja
• Menghindarkan bias
Empati (Emphaty)
• Menempatkan diri pada sisi karyawan
• Melihat bawahan secara positif / menghindarkan praduga buruk terhadap
karyawan
Dukungan (Support)
• Memberikan kesempatan pada bawahan dengan belajar dari pengalamannya
untuk melakukan aktivitas perbaikan
• Memberikan umpan balik dan kebutuhan pengembangannya
• Mengakui dan memuji prestasi bawahan

MENYUSUN PROGRAM
PENGEMBANGAN KARYAWAN

FEEDBACK & COACHING
TUJUAN
1. BAWAHAN MENGETAHUI PRESTASI KERJANYA

2. MENCEGAH PENYIMPANGAN BERLARUT
3. MEMPERBAIKI KESALAHAN
4. MENGEMBANGKAN PRESTASI KERJA

GOOD FEEDBACK
- MEMBERIKAN FEEDBACK PADA KINERJANYA

BUKAN PRIBADINYA (FOKUS PADA MASALAH
BUKAN “SIAPA” ORANGNYA)
- MEMBANTU PEKERJAAN UNTUK MEMPERBAIKI
KESALAHAN SEBELUM MENAJDI KEBIASAAN
- MEMPERKUAT PRILAKU POSITIP & MENGURANGI
HAL NEGATIF
- BERTUJUAN UNTUK MEMBUAT INDIVIDU LEBIH
BAIK

FEEDBACK DENGAN CARA LAIN
DICIPLINARY ACTION !

MENGAPA KARYAWAN TIDAK DISIPLIN ?
- SIFAT MANUSIA :
- MALAS
- MAU MENANG SENDIRI
- MAU MENGATUR , TIDAK MAU DIATUR
- PENGAWASAN YANG LEMAH
- TELADAN YANG NEGATIF
- PENGARUH PIHAK LAIN

PERANGKAP TINDAKAN DISILPIN
- TIDAK BICARA DENGAN FAKTA

- KETIDAKMAMPUAN UNTUK TEGAS
- MEMILIKI MALSAH YANG SAMA
- ANCAMAN KOSONG
- TEGURAN TIDAK EFEKTIF
- BERTINDAK SEWAKTU EMOSI/MARAH
- MEMBANDINGKAN DENGAN ORANG LAIN
- MENGUNGKIT KESALAHAN MASA LALU
- MENEGUR DI DEPAN BANYAK ORANG
- TIDAK MEMAKAI BATAS WAKU DALAM TINDAKAN PERBAIKAN
- MELAMPAUI BATAS WEWENANG
- MENYURUH ORANG LAIN MENGAMBIL TINDAKAN

PROSES TINDAK DISIPLIN
- SIAPKAN DATA/FAKTA, AKIBAT DAN PERATURANNYA

- IDENTIFIKASI TINGKAH LAKU DAM KINERJA
- LAKUKAN SECARA PERSONAL
- MEMINTA KOMITMEN PERBAIKAN
- MONITOR PERKEMBANGANNYA

TINGKATAN TINDAKAN DISIPLIN
- PEMBICARAAN FORMAL
- TEGURAN LISAN
- TEGURAN TERTULIS
- PENUNDAAN KENAIKAN GAJI/PANGKAT/JABATAN
- SKORS
- PEMBERHENTIAN
NOTE :
- TERGANTUNG DARI BERATNYA PELANGGARAN
- LIHAT PADA PKB/KKB

TINDAKAN DISIPLIN
1. TINDAKAN BERSIFAT KOREKTIF

2. BERTINDAK SEGERA
3. ORANG TERSEBUT TAHU DIA BERSALAH
4. TINDAKAN BERKAITAN DENGAN PELANGGARAN
5. ADIL & TIDAK PILIH KASIH
6. JANGAN UNTUK MEMUASKAN EMOSI PRIBADI
7. LAKUKAN TATAP MUKA DAN BICARAKAN
8. KOORDINASI DENGAN HRD

ANALISA KEBUTUHAN PENINGKATAN KETRAMPILAN
OBJECTIVE/
TARGET
IDENTIFICATION
PERFORMANCE GAP
DEV. PROGRAM
INDIVIDUAL EVALUATION
SKILL GAP
DEV. NEED

COACHING
SUPERVSIOR
SKILL &
TRAINING/WORKSHOP
KNOWLEDGE
LEARNING (SELF)

COACHING DI TEMPAT KERJA
Sampaikan ; Apa, Bagaimana, Kenapa

1. Peragakan prosesnya (showing); Jelaskan proses
kuncinya.
2. Beritahu : JELASKAN pada karyawan apa yang
harus dilakukan dan apa yang jangan dilakukan.
3. Minta karyawan menerangkannya kembali ke anda
(sanmbil anda memperagakannya).
4. Biarkan karyawan melakukannya, (LATIHAN
dengan penagwasan), Mulai dengan tugas yang
mudah dari pekerjaannya.
5. Check : follow up dengan karyawan, berikan
apresiasi bila dilakukan dengan benar dan berikan
juga masukan/Feedback apa yang dapat di
tingkatkan.
6. Biarkan Karyawan melakukan pekerjaannya sendiri,
dan check secara periodik dan berik kembali
masukan (bila ada).

MEMBANGUN KOMUNIKAS

Alur Proses Komunikasi
Pengirim Penerima
ENC. MEDIA DEC.
FEEDBACK

 KOMUNIKASI VERBAL : 7 %
 NON VERBAL : Intonasi Suara = 38 %
Bahasa Tubuh = 55 %
Verbal
Intonasi Suara
Bahasa Tubuh
(Mechribian dan Ferris)

KOMUNIKASI
Satu Arah
Pembicaraan berlangsung dari pengirim saja, sedangkan

penerima dalam keadaan pasif (tanpa memberikan umpan balik)
Dua Arah
Pembicaraan berlangsung dari pengirim ke penerima secara

bergantian (terjadi umpan balik)

 KEUNTUNGAN KOMUNIKASI SATU ARAH :
• Dalam waktu yang relatif singkat mampu menyampaikan pesan kepada

banyak orang.
• Tidak terbatas waktu, bisa dimulai dan diakhir kapan saja.
• Tidak terbatas materi.
 KERUGIAN KOMUNIKASI SATU ARAH :
• Penerima tidak dapat memberikan umpan balik kepada pembicara.

• Pembicaraan menjadi kurang menarik, karena penerima pasif sehingga
konsentrasi penerima kurang dan pembicaraan menjadi tidak efektif.

AGAR KOMUNIKASI SATU ARAH DAPAT EFEKTIF,
HARUS DIPENUHI BEBERAPA SYARAT, YAITU,
• Lakukan hanya dalam keadaan memaksa, terutama

untuk komunikasi lisan.
• Gunakan bahasa sejelas mungkin yang tidak menimbulkan

keraguan.
• Berbicaralah dengan pelan dan jelas, agar pembicara dapat

menangkap isi pembicaraan

 Keuntungan komunikasi dua arah adalah :
• Umpan balik dapat diperoleh dan relafif iebih mudah.

• Pembicaraan akan lebih menarik karena kedua belah pihak saling
memberikan umpan balik.
• Efektivitasnya lebih tinggi jika dibandingkan komunikasi satu arah.
 Kerugian komunikasi dua arah adalah :
• Membutuhkan waktu yang lebih panjang daripada komunikasi satu arah.

• Mengingat setiap orang memiliki pandangan yang bermacam-macam, maka
umpan balik yang diberikan juga lebih banyak dan kadang-kadang
menyimpang dari alur pembicaraan.
• Seringkali dijumpai pembicara yang mengalami hambatan psikologis untuk
berbicara di depan banyak orang

AGAR KOMUNIKASI DUA ARAH YANG EFEKTIF DAPAT DICAPAI,
MAKA PERLU DIPERHATIKAN HAL-HAL SEBAGAI BERIKUT:
• Ajak penerima mengetahui pokok pembicaraan, sehingga

pembicaraan menjadi terarah.
• Lakukan sesering mungkin terutama komunikasi lisan.
• Usahakan setiap pembicaraan menarik perhatian penerima sehingga

antusiasme timbul.
• Yakinkan bahwa pembicara benar-benar menguasai materi yang akan

dibicarakan.
• Manfaatkan umpan balik agar diperoleh pengertian yang mendalam

sehingga tujuan komunikasi tercapai secara efektif.
• Ciptakan suasana santai tetapi serius, sehingga pembicaraan menarik

dan efektif.

KOMUNIKASI LISAN
BERBICARA EFEKTIF
1. Memahami informasi yang akan disampaikan

2. Memahami informasi secara sistematis
3. Memiliki keyakinan diri
4. Memperhatikan situasi dan kondisi penerimanya (Fisik
maupun Psikologis)
5. Menggunakan umpan balik (Apakah penerimanya
memahami apa yang dibicarakan)

BAGAIMANA MENJADI PENDENGAR AKTIF ………
1. MENDENGAR DENGAN FOKUS

2. MENATAP LAWAN BICARA
3. MENGANGGUK
4. MEMBERIKAN RESPON
5. MENGULANGI KALIMAT YANG
DIUCAPKAN

KOMUNIKASI TERTULIS
KEUNTUNGAN KERUGIAN
 Lebih jelas  Perlu waktu lebih lama

 Lebih resmi  Tidak melibatkan
 Lebih serius perasaan
 Semi permanen  Terikat
(ada dokumentasi)  Terlalu serius

Hambatan dalam Berkomunikasi :
 Bahasa / Semantik
 Fisik
 Psikologis

TIPS MENGHINDARI KESALAHAN DALAM KOMUNIKASI
NO KESALAHAN TIPS MENGHINDARI

1 Mengganggap bawahan mengerti Beri kesempatan bertanya
2 Menunjukan sikap yang membingungkan dalam Pilih : kata, Intonasi, ekpresi,
penyampaian berita isyarat
3 Memberikan pesan terlalu banyak & Pertimbangkan waktu &
membingungkan kemampuan bawahan.
PRIORITASKAN
4 Memberikan perintah yang bertentangan Pikirkan dulu apa yang ingin
dikatakan
5 Berkesan selalu memerintah Pergunakan kata-kata ajakan
bersama
6 Memberik penjelasan yang terlalu mendikte Beri kesempatan mengeluarkan
pendapat
7 Bersifat mengancam Memberikan kesempatan
mengajukan target sendiri

MENGETAHUI 8 “KATA AJAIB” YANG MEMBANGUN
ENAM KATA-KATA AJAIB

“Saya akui itu adalah kesalahan saya”
LIMA KATA-KATA AJAIB
“Anda telah bekerja dengan baik”
EMPAT KATA-KATA AJAIB
“Saya kagum dengan anda”
TIGA KATA-KATA AJAIB
“Apa pendapat anda ?”
DUA KATA-KATA AJAIB
“Terima kasih”
SATU KATA AJAIB
“Kita”
SATU KATA TIDAK PENTING

“Saya”
NOL KATA TERPENTING

…. (tersenyum)…..

Materi Gabungan Fix

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Materi Gabungan Fix

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TRINITAN SUPERVISORY

TRINITAN LEARNING CENTER

SIKAP Milikilah sikap terbuka dalam memperoleh informasi dan pengetahuan

PARTISIPASI Aktif berpartisipasi dengan mengemukakan pendapat, mengajukan

BELAJAR Selama training dapatkan sebanyak mungkin pengetahuan, ketrampilan

TRINITAN LEARNING CENTER

• Memahami tantangan dunia bisnis

• Menjadi Team Player dalam perusahaan

• Memahami peran Section Head dalam Organisasi

• Manjadi Section Head yang mempunyai jiwa leadership

• Menjadi agen perubahan bagi kemajuan perusahaan

• Mempunyai skill yang baik dalam komunikasi, dan

• Menerapkan pengelolaan performance yang baik

TRINITAN LEARNING CENTER

MANUFACTURE SERVICES DISTRIBUTION

TRINITAN LEARNING CENTER

Set of Values Set of Set of Behaviour

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

System Certification : ISO 9001:2008, ISO TS 16949:2002, ISO 14001:2004, OHSAS

TRINITAN LEARNING CENTER

Automotive Battery Industrial Battery &

Sebelum Juni 2016

Sesudah Juni 2016

Industrial Battery &

NIPRESS ENERGI OTOMOTIF (NEO)

Focus di bisnis automotive

TRINITAN LEARNING CENTER

Berdiri : 3 Juni 2016

System Certification : ISO 9001:2008, ISO TS 16949:2002, ISO 14001:2004, OHSAS

TRINITAN LEARNING CENTER

YEAR 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Source: Gaikindo & BPS

TRINITAN LEARNING CENTER

YEAR 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Source: AISI & BPS

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

GS YUASA INCOESEBANGATLAS LEOH

Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W : Kapasitas 4W :

Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W : Kapasitas 2W :

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

PT. YUASA YUASA Indonesia

PT. NEO NS Indonesia

ATLAS Atlas, Hankook Korea

LEOH Leoch China

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

>95% >65% <20%

Penggunaan battery MF di Indonesia masih sedikit.

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

TARGET 40% Market Share

NEO memiliki POSITIONING :

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

TRINITAN LEARNING CENTER

BASIC PROBLEM ADVANCE PROBLEM