PENGENDALIAN PROYEK

1
 Proses Pengendalian
1. Otoritas pekerjaan
– Otorisasi yakni pemberian wewenang ke tingkat manjemen di bawahnya
hingga ke tim pekerja untuk melakukan pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya seperti apa yang ditetapkan dalam rencana, jadwal dan
anggaran.

– Otoritas berlangsung hingga selesainya pekerjaan dan manajemen yang

memberi wewenang sudah dinyatakan menerima hasil.

– Perintah kerja (work order) memuat:

• Pernyataan pekerjaan (statement of work)
• Anggaran berjalan untuk jam kerja langsung, material dan biaya
langsung yang lain.
• Jadwal, kejadian penting, hubungan dengan paket kerja yang lain.
• Posisi pekerjaan yang bersangkutan dalam WBS.
• Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan
• Tanda tangan pemberi wewenang dan dan penerima tanggung jawab.
2. Pengumpulan Data
Ada bermacam-macam variabel yang bisa digunakan untuk
mengevaluasi performansi proyek pada saat tertentu.

Variabel –variabel ini adalah:

1. BCWS (Budgted Cost of Work Scheduled), yaitu variabel yang
menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk
pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan
ditetapkan dalam anggaran.

2. ACWP (actual Cost of Work Performed) variabel yang

menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah
dikerjakan sampai waktu tertentu.

3. BCWP (Budgted Cost of Work Performed), variabel yang

menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan
yang sudah dikerjakan. Variabel ini juga disebut dengan
earned value.
Contoh :
• Suatu perusahaan PT. AB menerima tender
penggantian pesawat telepon umum dari telkom.
• Perusahaan tersebut harus melepas pesawat telepon
yang lama dengan mengganti yang baru. Nilai
kontrak dengan harga tetap adalah Rp. 50.000.000,-
untuk pemasangan 100 pesawat baru.
• Beban biaya untuk memasang satu pesawat adalah
Rp. 500.000,-.
• PT. AB memperkirakan bahwa tiap hari bisa
memasang 5 pesawat.
• Dengan demikian pada hari ke X nilai BCWS = X x 5 x Rp.
500.000,
Jadi nilai BCWS pada hari ke-5 adalah:
5 x 5 x Rp. 500.000 = 12.500.000,-
• Menurut ini biaya yang dianggarkan sampai hari ke 5 adalah
Rp. 12,5 juta. Atas dasar ini juga bisa ditentukan bahwa umur
proyek adalah 20 hari.
• Misal pada hari ke 5 baru dipasang 20 pesawat
BCWP: 20 xRp 500.000 = Rp. 10.000.000,-
– Sepintas terlihat pada hari ke-5 terjadi penghematan Rp. 2,5 juta
karena uang keluar lebih kecil dari yang dianggarkan.
 – Namun bila dilihat juga aspek kemajuan proyek (work
progress), proyek tersebut terlambat dengan nilai uang Rp.
2,5 juta.
– Bila pada akhir waktu ke-5 sudah dipasang 20 pesawat
yang baru (pesawat ke – 21 blm dipasang, br dilepas),
maka BCWP bisa dihitung dengan asumsi biaya pelepasan
dan pemasangan sama:
Rp. 10.000.000 + (0,5)(Rp. 500.000) = Rp 10.250.000,-

• Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, dan ACWP dapat diperoleh besaran lain.
Besaran-besarn tersebut akan memberikan informasi yang berbeda-beda
mengenai status proyek.
 Besaran-besaran itu adalah:

• Cost variance (CV) = BCWP – ACWP

Cost Variance atau varian biaya merupakan selisih antara biaya
yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan
(Budgted Cost of Work Performed) dengan biaya actual dari
pekerjaan yang sudah dikerjakan (Actual Cost of Work
Performed).

– Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual

melebihi biaya yang direncanakan atau sebaliknya.

– Bila harga besaran ini negatif berarti performansi proyek dari

segi biaya kurang bagus, karena biaya aktual lebih besar dari
yang direncanakan.
• Schedule variance (SV) = BCWP – BCWS
Schedule variance atau varian jadwal ini merupakan pengurangan
biaya yang dianggarkan untuk dianggarkan untuk pekerjaan yang
dijadwalkan (Budgted Cost of Work Scheduled).

– Besar angka dari variabel ini menunjukkan apakah dalam

pelaksanaan pekerjaan telah terjadi ketertinggalan atau justru
melampaui jadwal.

– Bila besaran ini berharga positif berarti pelaksanaan pekerjaan

lebih cepat dari yang direncanakan.

– Sebaliknya bila berharga negatif telah terjadi ketertinggalan

dari yang direncanakan.
Untuk proyek pembangunan rumah bisa dilihat status proyek pada minggu ke-30.

100.000
BCWS CV
90.000
BCWP
80.000 SV
ACWP
70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0 1 3 5 7 9 11 13 17 19 21 23 25 27 29
 Harga varian biaya jadwal serta artinya

BCWP-
BCWP- Arti
ACWP
BCWS
Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan
Positif Positif
dengan biaya yang dihabiskan lebih kecil dari yang dianggarakan.
Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan
Positif Negative
dengan biaya yang dihabiskan lebih besar dari yang dianggarakan.
Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan
Positif Nol
dengan biaya yang dihabiskan sama dengan yang dianggarakan.
Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan sama dengan yang direncanakan
Nol Nol
dengan biaya yang dihabiskan sama dengan yang dianggarakan.
Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan sama dengan yang direncanakan
Nol Negatif
dengan biaya yang dihabiskan lebih besar dari yang dianggarakan.
Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih lambat dari yang direncanakan
Negatif Positif
dengan biaya yang dihabiskan lebih kecil dari yang dianggarakan.
TV (Time Variance) = SD – BCSD
Time variance (TV) atau variansi waktu ini merupakan selisih
antara waktu saat pelaporan atau status date (SD) dan
waktu ketika BCWS = BCWP atau budged cost at status date
date (BCSD)

• Disamping pengendalian biaya dan jadwal perlu juga

dilakukan analisis teknis untuk melihat apakah hasil proyek
memenuhi persyaratan teknis yang diminta.
• Analisis ini biasanya berupa perbandingan ukuran,
kecepatan, kapasitas, kekuatan dari produk yang dihasilkan
oleh proyek. (ex pembuatan desain, atau setelah produksi).
ukuran lain yang bias dipakai untuk melihat performansi proyek
adalah:

• Cost performance index

Index ini merupakan perbandingan antara biaya yang
dianggarkan dengan biaya actual
CPI = BCWP/ACWP

• Schedule performance index

Index ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang
telah dilaksanakan dengan biaya dari pekerjaan yang
dijadwalkan
SPI = BCWP/BCWS
• Bila nilai CPI dan SPI lebih besar dari 1
 pekerjaan lebih cepat dari jadwal dengan
biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan.

• Jika nilai keduanya lebih kecil dari 1 berarti

telah terjadi keterlambatan dan
pembengkakan biaya.
Contoh : laporan performansi proyek pembangunan rumah komulatif sampai minggu ke-30

Kegiatan BCWS ACWP BCWP SV CV SPI CPI

A 7200 7200 7200 0 0 1.00 1.00
B 28000 30800 30800 2800 0 1.10 1.00
C 6000 6600 6600 600 0 1.10 1.00
D 5000 4000 4500 -500 500 0.90 1.13
E* 15000 15150 12000 -3000 -3150 0.80 0.79
F* 9000 9300 4500 -4500 -4800 0.50 0.48
H* 13500 13950 9000 -4500 -4950 0.67 0.65
I* 6000 6600 6000 0 -600 1.00 0.91
89700 93600 80600 -9100 -13000 0.90 0.86

Misalkan untuk kegiatan E pada minggu ke-30 telah terjadi ketertinggalan dari jadwal dan
terjadi pembengkakan biaya.

Bila dilihat dari seluruh proyek pada minggu ke-30, maka bisa disimpulkan telah terjadi
pembengkakan biaya dan tertinggal dari yang dijadwalkan, karena harga CPI dan SPI
keduanya kurang dari 1.
 Perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek

• Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek

= biaya total – biaya yang sudah terpakai
Anggaran yang tersisa
= BAC – BCWP

• Perkiraan total biaya proyek

= biaya yang sudah dihabiskan + perkiraan biaya untuk
pekerjaan tersisa
EAC = ACWP + FCTC

BAC = Budgeted cost at completion

FCTC = Forecasted cost to complete = (BAC – BCWP)/CPI
EAC = estimated at completion (perkiraan total biaya proyek)
Project Cost Accounting System

adalah suatu struktur dan metodologi, bisa

manual atau terkomputerisasi yang
memungkinkan dilakukannya perencanaan,
pelacakan dan pengendalian biaya proyek.
Secara diagramatis PCAS bias ditunjukkan dalam gambar :

Output PCAS
Input PCAS

Estimasi biaya proyek

keseluruhan
Estimasi dan Informasi Ongkos Anggaran berjalan
penganggaran paket kerja untuk rekening biaya

PCAS

Pelacakan dan Informasi mengenai Anggaran yang

pengendalian performansi diperbaiki
pekerjaan actual Analisa variansi
paket kerja
• Perintah kerja dan rekening biaya merupakan bagian penting dalam
pengendalian proyek.

Karena dengan memasukkan biaya sebenarnya untuk setiap

paket kerja dan kemajuan kerjanya ke dalam PCAS akan bisa dibuat
laporan performansi proyek.

• Ini dimungkinkan karena PCAS memuat data mengenai anggaran

untuk setiap paket pekerjaan standar performansinya.

• Dengan proses mengkombinaksikan seluruh paket pekerjaan di

suatu departemen tertentu dan seluruh sub tugas yang ada akan
bisa didapat laporan kemajuan/performansi untuk keseluruhan
proyek.
 KONSEP EARNED VALUE
• Sejalan dengan perkembangan tingkat kompleksitas proyek yang semakin
besar, seringkali terjadi keterlambatan penyelesaian proyek dan
pembengkakan biaya. Sistem pengelolaan yang digunakan biasanya
memisahkan antara sistem akuntansi untuk biaya dan system jadwal
proyek konstruksi. Dari sistem akuntansi biaya dapat dihasilkan laporan
kinerja dan prediksi biaya proyek, sedangkan dari sistem jadwal dihasilkan
laporan status penyelesaian proyek. Informasi pengelolaan proyek dari
kedua sistem tersebut saling melengkapi, namun dapat menghasilkan
informasi yang berbeda mengenai status proyek.
• Dengan demikian, dibutuhkan suatu sistem yang mampu
mengintegrasikan antara informasi waktu dan biaya. Untuk kepentingan
tersebut, konsep earned value dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja
yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu.

19
• Pendekatan baru yang memadukan informasi biaya dan
kemajuan pekerjaan sering dinamakan earned value.

• Konsep earned value : biaya dalam anggaran berjalan (time

phased budgeting) ditetapkan secara periodie demi periode
untuk setiap paket kerja (work package) atau rekening biaya
(cost account) tertentu.
• Perkembangan pekerjaan untuk suatu paket kerja serta biaya
yang dikeluarkan  dibandingkan dengan biaya yang
dianggarkan untuk setiap periode tertentu.

• Pengukuran kemajuan kerja (work progress) didasarkan pada

apa yang dimaksud earned value.

• Secara umum earned value menggambarkan nilai pekerjaan

yang secara actual sudah selesai sampai pada saat tertentu.

• Konsep ini bisa diwakili oleh variabel BCWP (Budgted Cost of

Work Performed), yaitu biaya yang dianggarkan untuk
pekerjaan yang sudah dikerjakan.
• Konsep earned value adalah suatu konsep perhitungan
anggaran biaya sesuai dengan pekerjaan yang telah
diselesaikan. Konsep ini mengintegrasikan biaya dan waktu,
dan menyajikan tiga dimensi yaitu penyelesaian fisik dari
proyek (the percent complete) yang mencerminkan rencana
penyerapan biaya (budgeted cost), biaya aktual. Earned Value
(EV) merupakan nilai yang diterima dari penyelesaian
pekerjaan selama periode waktu tertentu.

22
• Flemming dan Koppelman (1994) menjelaskan konsep earned
value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada
Gambar 1, manajemen biaya tradisional hanya menyajikan dua dimensi
saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya aktual dengan biaya
rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja tidak dapat
diketahui. Pada Gambar 2 dapat diketahui bahwa biaya aktual memang
lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari
rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan
telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya, konsep earned
value memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual dan biaya
rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik
yang telah diselesaikan atau disebut earned value/percent complete.

23
24
• Seperti dijelaskan pada Gambar 1.a, manajemen biaya
• tradisional hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana
antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional,
status kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 1.b dapat diketahui bahwa biaya
aktual memang lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual yang lebih
rendah dari rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja yang telah
dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya, konsep earned value
memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual dan biaya rencana.

25
Ada tiga elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari
proyek berdasarkan konsep earned value.
Ketiga elemen tersebut adalah:

• Indikator – indikator yang dipakai dalam konsep nilai hasil yaitu :

• 1. ACWP atau actual cost of work performed (jumlah biaya aktual dari
pekerjaan yang telah dilaksanakan),
• 2. BCWP atau budgeted cost of work performed (Nilai hasil dari sudut
pandang nilai pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran yang
disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut),
• 3. BCWS atau budgeted cost of work scheduled (nilai anggaran untuk
suatu paket pekerjaan yang dipadukan dengan jadwal pelaksanaannya).
• Variance yang dihasilkan dari 3 indikator tersebut adalah varians
biaya atau CV dan varians jadwal atau SV. Variance biaya didapat dari
selisih antara BCWP dengan ACWP. Sedangkan varians jadwal didapat
dari selisih antara BCWP dengan BCWS.

26
PENILAIAN KINERJA PROYEK DENGAN KONSEP EARNED VALUE

• Penggunaan konsep earned value dalam

penilaian kinerja proyek dijelaskan melalui
Gambar di bawah.
• Beberapa istilah yang terkait dengan penilaian
ini adalah :
– Cost Variance,
– Schedule Variance,
– Cost Performance Index,
– Schedule Performance Index,
– Estimate at Completion, dan
– Variance at Completion. 27
28
 Cost Variance (CV)
• Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah
menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi
selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa
nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan
dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan
tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket
pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang
sudah dikeluarkan. Rumus untuk Cost Variance adalah :

CV = BCWP – ACWP

29
 Schedule Variance (SV)
• Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara
BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket
pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana.
Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena
paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang
direncanakan. Rumus untuk Schedule Variance adalah:

SV = BCWP – BCWS

30
 Cost Performance Index (CPI)
• Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan
membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan
(BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama
(ACWP). Rumus untuk CPI adalah :

CPI = BCWP / ACWP

• Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai
proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1
menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan
(ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau
dengan kata lain terjadi pemborosan.

31
 Schedule Performance Index (SPI)
• Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat
diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik
telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang
dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan (BCWS). Rumus untuk Schedule
Performance Index adalah :

SPI = BCWP / BCWS

• Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu

diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan
pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa
kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak
mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan.

32
Prediksi Biaya Penyelesaian Akhir Proyek/Estimate at
Completion (EAC)

• Pentingnya menghitung CPI dan SPI adalah untuk

memprediksi secara statistik biaya yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek. Ada banyak metode dalam
memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Namun
perhitungan EAC dengan SPI dan CPI lebih mudah dan cepat
penggunaannya. Ada beberapa rumus perhitungan EAC, salah
satunya adalah sebagai berikut :

EAC = ACWP + ((BAC – BCWP) / (CPI x SPI))

33
• Perhitungan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang
sudah dikeluarkan dan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek. Sisa biaya yang akan dibutuhkan
diprediksi secara statistik dengan memperhitungkan
efektifitas penggunaan biaya (CPI) dan kinerja pekerjaan
terhadap rencana (SPI). Dari nilai EAC dapat diperoleh
perkiraan selisih antara biaya rencana penyelesaian proyek
(BAC) dengan biaya penyelesaian proyek berdasarkan kinerja
pekerjaan yang telah dicapai (EAC) atau yang disebut variance
at completion (VAC).

VAC = BAC – EAC

34
• Indikator CPI dan SPI lebih sering digunakan
untuk penilaian kinerja proyek dibanding SV
dan CV. Nilai CPI dan SPI merupakan bobot
nilai yang tidak memiliki dimensi sehingga
dapat dilakukan perbandingan antara kinerja
proyek satu dengan lainnya. Selain itu nilai SPI
dan CPI memberikan perbandingan relatif
terhadap BCWS atau Performance
Measurement Baseline (PMB) yang menjadi
dasar penilaian status proyek dari segi biaya
dan waktu
35
 KRITERIA EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM

Walaupun konsep earned value terlihat sederhana, namun implementasinya

dalam pengelolaan proyek tidaklah mudah karena harus didukung oleh sistem
manajemen yang mampu menyediakan input data yang lengkap dalam
perhitungan kinerja proyek. Bila kinerja proyek buruk, sistem akan mampu
menelusuri bagian mana yang bermasalah yang menyebabkan
pembengkakan biaya dan terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek.
Dengan demikian, langkah perbaikan dapat dilakukan dan semua data
terdokumentasi dengan baik untuk keperluan di masa datang pada
pengelolaan proyek berikutnya.
Fleming dan Koppelman (1994) menjelaskan 10 kriteria bagi terselenggaranya
pengelolaan proyek yang berdasarkan pada konsep earned value, sebagai
berikut:

36
• Komitmen manajemen. Pada penerapan
konsep earned value, harus ada kebulatan
• tekad dari manajer proyek untuk
memanfaatkan konsep earned value di dalam
system manajemen pada proyek yang
ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada
organisasi utama perusahaan dalam
mendukung keputusan penggunaan konsep
earned value pada manajemen proyek.

37
• Menetapkan lingkup proyek dengan work breakdown
structure (WBS). Pada setiap proyek, hal pertama yang
harus dilakukan adalah menentukan lingkup proyek agar
pada saat pelaksanaannya lingkup proyek tidak meluas
yang menyebabkan kegagalan proyek. Salah satu teknik
yang dapat digunakan dan terbukti ampuh dalam
membatasi lingkup proyek adalah dengan WBS.
• WBS memperlihatkan hirarki perencanaan pekerjaan yang
berorientasi pada produk yang dihasilkan proyek.
• WBS menjadi acuan dalam menentukan aktivitas dan
sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai
sasaran proyek.

38
• Menciptakan management control cells (cost
account). Cost account adalah pertemuan
antara level terendah WBS dengan fungsi dari
organisasi. Cost account harus memiliki empat
elemen yaitu: memperlihatkan pekerjaan di
level tugas;
• mempunyai kerangka waktu pelaksanaan yang
spesifik bagi masing-masing tugas;
• mempunyai anggaran biaya untuk
penggunaan sumber daya; dan mempunyai
pihak yang bertanggung jawab untuk masing-
masing sel.
39
• Menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap
bagian terkecil dari manajemen proyek (project’s
management control cells). Dibutuhkan organisasi
proyek yang dalam strukturnya terdapat pembagian
tanggung jawab yang jelas.
• Organisasi proyek dibagi dalam divisi dan subdivisi.
Masing-masing divisi dan subdivisi mempunyai tugas
dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Tugas dan
tanggung jawab ini sesuai dengan kepemilikan cost
account masing-masing divisi dan subdividivisi.

40
• Membuat earned value baseline. Langkah
selanjutnya adalah menetapkan baseline yang
digunakan dalam menghitung kinerja proyek.
Basis ukuran kinerja proyek harus
memasukkan semua cost account dan biaya-
biaya tidak langsung proyek seperti biaya tak
terduga dan profit. Untuk memperolah basis
ukuran kinerja proyek, digunakan proses
perencanaan formal proyek mulai dari proses
estimasi, penjadwalan dan penganggaran.
Untuk keperluan pengendalian, pihak
manajemen harus menentukan batasan untuk
penilaian kinerja proyek. 41
• Penggunaan proses formal penjadwalan
proyek. Penggunaan earned value
membutuhkan alat bantu pengendalian
proyek seperti master schedule, kurva S dan
bar chart. Alat bantu pengendalian proyek
dibuat melalui proses penjadwalan. Alat bantu
ini menunjukkan kerangka waktu dari masing-
masing paket pekerjaan dan anggaran
biayanya.
42
• Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect
cost). Biaya tidak langsung perlu
dikelompokkan tersendiri/terpisah dari biaya
langsung proyek. Terkadang biaya tidak
langsung mempunyai porsi yang lebih besar
dari biaya keseluruhan proyek. Oleh karena itu
biaya tidak langsung proyek perlu diperhatikan
dan ditangani secara baik.

43
• Secara periodik, mengestimasi biaya
penyelesaian proyek. Salah satu manfaat dari
konsep earned value adalah mampu
memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC).
Dengan dasar kinerja aktual proyek (SPI dan
CPI), dapat diprediksi secara akurat berapa lagi
dana yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya.

44
• Pelaporan status proyek. Batasan varian yang
sudah ditentukan manajemen menjadi acuan
kapan manajemen akan bertindak. Bila kinerja
proyek berada diluar Batasan yang telah
ditetapkan, hal tersebut merupakan sinyal
peringatan bagi pihak manajemen untuk
bertindak. Penerapan earned value dalam
menajemen proyek merupakan salah satu
contoh penerapan management by exception.
Management by exception adalah tipe sistem
manajemen yang baru melakukan tindakan
ketika ada penyimpangan.
45
• Menyusun historical database. Pembentukan
historical database memungkinkan perbaikan
proyek yang akan dikerjakan menjadi lebih
baik. Historical database digunakan sebagai
acuan dalam pengelolaan proyek di masa yang
akan datang.

46