1

KATA PENGANTAR
Mahasiswa tidak saja perlu menguasai pengetahuan dan skill apa yang menjadi jurusan mereka, tetapi juga perlu menguasai skill-skill pendukung lainnya yang umum disebut softskill. Penguasaan softskill sangat menentukan dalam kesuksesasan bekerja. Penguasaan softskill melatih mahasiswa untuk dapat berinteraksi dengan baik secara verbal dan non-verbal, mampu bekerja sama dalam tim dan membuka diri terhadap pengetahuan - pengetahuan baru yang berkembang setiap harinya.\\ Universitas Gunadarma mengetahui pentingnya pemberian pengetahuan softskill kepada mahasiswanya. Oleh karena itu diberikanlah mata kuliah

softskill kepada semua mahasiswa, dimana metode pengajaran mata kuliah softskill harus memberikan pencapaian yang dapat meningkatkan kualitas mahasiswa.\\ Segala puji bagi Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah yang tercurah tidak terbatas kepada tim sehingga tim dapat menyelesaikan tugas Mata Kuliah Softskill yang bertema  Critikal Chain Project Manajement (CCPM)  . Tim berharap tugas ini menjadi awal bagi tim untuk

meningkatkan kemampuan softskill atau berbicara seca verbal dan meningkatkan kompetensi diri untuk menjadi pribadi yang lebih berkualitas lagi.\\ Penyelesaian tugas ini tidak terlepas dari bantuan yang telah diberikan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, tim merasa perlu untuk menyampaikan penghormatan dan rasa terima kasih kepada :

Allah SWT, atas segala karunia yang diberikan-Nya kepada tim, memberikan tim kesehatan dan ide-ide sehingga tugas ini dapat terselesaikan.

Kedua Orang Tua anggota masing-masing. Sungguh tanpa semua pengorbanan, dukungan, doa, kasih sayang dan kesabaran orang tua kami dalam merawat dan memberikan semangat, tugas ini akhirnya dapat terselesaikan.

Bapak Dr. rer. nat. I Made Wiryana, SKom, SSi, MAppSc. Selaku Dosen Softskill yang telah memberikan tugas yang sangat inspiratif, banyak membantu kami dan membimbing kami.

Teman  teman 2KB03 Semua pihak yang telah membatu penyelesaian tugas ini yang tim tidak dapat sebutkan satu persatu.

Tim berrharap adanya kritis dan saran yang membangun guna menyempurnakan tugas ini. bermanfaat. Semoga tugas ini dapat menjadi sebuah karya yang

Jakarta, 10 Februari 2013 Penulis

BAB 1. PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG MANAJEMEN PROYEK

Manajemen proyek adalah disiplin perencanaan, pengorganisasian, mengamankan, dan mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu. Proyek adalah usaha temporer dengan awal dan akhir yang ditetapkan (biasanya dibatasi waktu, dan sering dibatasi oleh dana atau penyerahan), dilakukan untuk memenuhi tujuan yang unik dan tujuan biasanya untuk membawa perubahan yang bermanfaat atau nilai tambah . Sifat sementara proyek

berlawanan dengan bisnis seperti biasa (atau operasi), yang berulang-ulang kegiatan fungsional permanen, atau semi-permanen untuk menghasilkan produk atau jasa. Dalam prakteknya, pengelolaan kedua sistem ini sering sangat berbeda, dan dengan demikian membutuhkan pengembangan keterampilan teknis yang berbeda dan strategi manajemen. Tantangan utama dari manajemen proyek adalah untuk mencapai semua tujuan proyek dan tujuan sementara menghormati batasan-batasan yang terbentuk sebelumnya kendala khas adalah ruang lingkup, waktu, dan anggaran sekunder dan lebih ambisius. Tantangan adalah untuk mengoptimalkan alokasi dan mengintegrasikan input yang diperlukan untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan

Implementasi proyek adalah seni mengoptimalkan hasil dalam konteks kendala- kendala tersebut. Perubahan salah satu dari tiga faktor kendala tersebut akan mempengaruhi setidaknya satu factor lain. Dalam upaya mencapai tujuan, pelaksanaan proses proyek perlu menjaga hubungan baik dengan pelanggan dalam kaitannya menciptakan keseimbangan yang menyangkut batasan waktu, biaya dan ruang lingkup pekerjaan melalui pemanfaatan sumber daya yang dimiliki. Pelaksanaan proses proyek sering menghadapi Demikian pula sebaberbagai kendala misalnya, bila ingin kualitas dinaikkan maka hal tersebut akan membawa pada konsekuensi biaya dan waktu. liknya. Hal-hal yang mendorong muncul dan perlunya manajemen proyek antara lain:

Proyek Kapital. Maksudnya, organisasi menangani banyak proyek yang membutuhkan modal dalam waktu yang bersamaan.

Harapan Pelanggan. Harapan pelanggan di masa sekarang dalam membeli produk tidak lah semata produk itu sendiri tetapi sejauh mana produk dapat memecahkan masalah yang dihadapi pelanggan. jual produk tetapi menjual solusi. Oleh karena itu, perusahaan perlu memikirkan bahwa mereka tidak lagi men-

Daya Saing, daya saing di sini mencakup internal maupun eksternal. Sebagai contoh ketika perusahaan dihadapkan pada pekerjaan yang dapat dikerjakan oleh pihak lain secara lebih baik dan lebih murah di banding bila dikerjakan sendiri, maka perusahaan memerlukan manajemen proyek.

Pemahaman eksekutif.

Organisasi yang memiliki struktur organisasi

tradisional cenderung akan melakukan semata kegiatan operasional yang rutin dan berulang. Organisasi semacam ini tidak akan mampu mengantisipasi atau menghadapi perubahan eksternal yang cepat. Pemahaman eksekutif yang benar tentang manajemen proyek akan mendorong organisasi menggunakan manajemen proyek. Pengembangan produk baru. Manajemen proyek dapat digunakan sebagai warning system apakah suatu proyek masih layak dilanjutkan ataukah tidak. Organisai yang berinvestasi besar pada R and D, cakan cocok bila menggunakan pendekatan manajemen proyek. Jenis Proyek Menurut jenis pekerjaan. Ada beberapa jenis proyek, yaitu:

Proyek konstruksi, terkait pekerjaan membangun atau membuat produk sik. Proyek Penelitian dan Pengembangan terkait pekerjaan mencari, menemukan, mengembangkan produk. Proyek yang berhubungan dengan manajemen jasa; kegiatan membangun atau membuat produk jasa, misalnya perancangan strukutr organisasi, sistim informasi manajemen, peningkatan produktivitas, pemberian training.

Timbulnya Ide - ide proyek dapat bersumber dari:

Klien Tawaran dana Proses lelang Dari dalam Perusahaan

Melalui penawaran

Ukuran Proyek ada beberapa criteria untuk menilai ukuran proyek, yaitu:

Jumlah kegiatan Besarnya biaya Jumlah tenaga kerja Waktu yang diperlukan

Kompleksitas Proyek dapat dilihat dari beberapa aspek, yaitu :

Jumlah kegiatan dan hubungan antar kegiatan.

Makin banyak jum-

lah kegiatan dan makin banyak hubungan antar kegiatan maka proyek tersebut dapat dikatakan sebagai proyek yang memiliki kompleksitas yang tinggi.

Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok/ organisasi yang terlibat juga dapat menunjukkan kompleksitas proyek. Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok dalam organisasi dan pihak luar merupakan ukuran lain bagi komplesitas proyek. Tingkat kesulitan yang tinggi menunjukkan komplesitas proyek yang tinggi pula.

Ukuran Keberhasilan Manajemen proyek dianggap berhasil bila tujuan dari proyek tercapai dengan kriteria:

Sesuai waktu yang dialokasikan Sesuai dengan biaya yang dianggarkan Sesuai dengan spesikasi yang ditentukan Diterima pelanggan Kalaupun ada perubahan, maka perubahan tersebut adalah perubahan minimum yang fdisetujui oleh pelanggan, tidak menggangu aliran pekerjaan utama organisasi dan tanpa mengubah budya positif perusahaan.

1.2. SEJARAH MANAJEMEN PROYEK

Manajemen proyek telah dipraktekkan sejak awal peradaban. Sampai 1900 proyek teknik sipil pada umumnya dikelola oleh arsitek kreatif, insinyur, dan pembangun menguasai diri mereka, di antara mereka misalnya Vitruvius (1 abad SM), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) dan Isambard Kingdom Brunel ( 1806-1859). Saat itu di tahun 1950-an bahwa organisasi mulai sistematis menerapkan alat-alat manajemen proyek dan teknik untuk proyek-proyek rekayasa yang kompleks. Henry

Gantt (1861-1919), ayah dari perencanaan dan teknik kontrol. Sebagai Manajemen, disiplin Proyek dikembangkan dari beberapa bidang aplikasi termasuk konstruksi sipil, teknik, dan aktivitas pertahanan berat. Dua nenek moyang dari manajemen proyek. Adalah Henry Gantt, yang disebut ayah

dari perencanaan dan teknik kontrol, yang terkenal untuk penggunaan tentang Gantt chart sebagai alat manajemen proyek;. dan Henri Fayol untuk ciptaan-Nya dari 5 fungsi manajemen yang membentuk dasar dari tubuh pengetahuan yang terkait dengan proyek dan manajemen program Kedua Gantt dan Fayol adalah mahasiswa Frederick Winslow Taylor teori manajemen ilmiah. Karyanya adalah pelopor alat-alat manajemen proyek modern termasuk rincian struktur kerja (WBS) dan alokasi sumber daya.

Tahun 1950 menandai awal era modern di mana Manajemen Proyek inti bidang teknik datang bersama-sama bekerja sebagai satu. Manajemen proyek menjadi dikenal sebagai disiplin ilmu yang berbeda yang timbul dari disiplin manajemen dengan model rekayasa. Di Amerika Serikat., Sebelum tahun 1950-an, proyek dikelola atas dasar ad hoc menggunakan sebagian besar Grak Gantt, dan teknik informal dan alat. Pada saat itu, dua proyek penjadwalan matematika model yang dikembangkan. Path "Metode Kritis" (BPT) dikembangkan sebagai usaha patungan antara DuPont Corporation dan Remington Rand Corporation untuk mengelola proyek-proyek pemeliharaan tanaman. Dan "Evaluasi Program dan Review Technique" atau

PERT, dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton sebagai bagian dari Amerika Serikat Angkatan Laut (dalam hubungannya dengan Lockheed Corporation) Polaris rudal Program kapal selam. Ini matematika teknik dengan cepat

menyebar ke perusahaan swasta . PERT diagram jaringan untuk proyek tujuh bulan dengan lima tonggak. Pada saat yang sama, sebagai proyek-model penjadwalan sedang dikembangkan, teknologi untuk memperkirakan biaya proyek, manajemen biaya, dan ekonomi teknik itu berkembang, dengan kepeloporannya oleh Hans Lang dan lain-lain. Pada tahun 1956, American

Association Engineers Biaya (sekarang AACE Internasional; Asosiasi untuk Kemajuan Teknik Biaya) dibentuk oleh para praktisi manajemen proyek awal dan spesialisasi yang terkait perencanaan dan penjadwalan, estimasi biaya, dan biaya / jadwal kontrol (proyek kontrol). AACE terus bekerja perintis

dan pada 2006 merilis proses yang terintegrasi pertama untuk manajemen portofolio, program dan proyek (Biaya total Management Framework).

Manajemen Proyek Internasional Association (IPMA) didirikan di Eropa pada tahun 1967, sebagai federasi dari beberapa asosiasi manajemen proyek nasional. IPMA memelihara struktur federal hari ini dan sekarang termasuk asosiasi anggota pada setiap benua kecuali Antartika. IPMA menawarkan

Tingkat Empat Program Sertikasi berdasarkan Baseline Kompetensi IPMA (ICB). ICB ini mencakup kompetensi teknis, kompetensi kontekstual, dan kompetensi perilaku. Pada tahun 1969, Project Management Institute (PMI) dibentuk di Amerika Serikat. PMI menerbitkan Panduan A ke Badan Manajemen Proyek Pengetahuan (PMBOK Guide), yang menggambarkan praktek manajemen proyek yang umum untuk "proyek-proyek besar, sebagian besar waktu. " PMI juga menawarkan beberapa sertikasi.

BAB 2

PENGENALAN CCPM

( CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT )

Setiap proyek atau usaha memerlukan seseorang atau sebuah organisasi untuk memanajemen tugas-tugas yang berkaitan dengan proyek yang akan dikerjakan. Setiap proyek memiliki waktu penyelesaian masing-masing, biaya masing-masing, sumber daya yang berbeda-beda dan kenadala yang berbedabeda pula. Critical Chain Project Management menjadi salah satu jalan

keluar dalam membantu memanajemen proyek. CCPM adalah turunan dari manajemen CPM ( Critical Path Management ). Critical Chain Project Management atau dikenal juga sebagai Metode Rantai Kritis adalah metode perencanaan dan pengolahan proyek yang menekankan pada sumber daya ( sik dan manusia ) yang diperlukan dalam rangka melakukan tugas-tugas proyek. Tujuan dari penggunaan CCPM dalam menyelesaikan proyek adalah untuk meningkatkan tingkat throughput atau tingkat penyelesaian proyek. Sebuah aplikasi dari Teori Kendala (TOC) untuk proyekproyek. Tujuannya adalah untuk meningkatkan tingkat throughput (atau

tingkat penyelesaian) proyek dalam suatu organisasi. Menerapkan tiga pertama dari lima langkah fokus dari TOC, kendala sistem untuk semua proyek yang diidentikasi sebagai sumber daya. Untuk mengeksploitasi kendala,

tugas pada rantai kritis diberikan prioritas di atas semua kegiatan lainnya. Akhirnya, proyek yang direncanakan dan dikelola untuk memastikan bahwa sumber daya yang siap ketika tugas rantai kritis harus mulai, mensubordinasi semua sumber daya lain untuk rantai kritis. Terlepas dari jenis proyek, rencana proyek harus menjalani meratakan Sumber Daya, dan urutan terpanjang terbatas sumber daya tugas harus diidentikasi sebagai rantai kritis. Dalam lingkungan multi-proyek, meratakan sumber daya harus dilakukan di seluruh proyek. Namun, cukup sering untuk mengidentikasi (atau pilih) a "drum" tunggal sumber daya-sumber daya yang bertindak sebagai kendala di proyek-proyek dan terhuyung berdasarkan ketersediaan sumber daya tunggal itu.

10

CCPM metode baru dalam revolusi cara berkir yang dapat digunakan untuk menentukan bagaimana mengurangi / mempercepat pengerjaan proyek dan meningkatkan kemampuan penjadwalan dan budget yang telah ditentukan. Melepaskan yang lainnya, membuktikan bahwa pengalaman manager projek telah mengetahui penting CCPM dari satu dekade, dan kenunikan dari CCPM ada di terminologinya dari pada isi pokoknya. Aplikasi atau software CCPM memerlukan software khusus yang sekarang ini telah ditawarkan oleh beberapa vendor atau instansi yang bukan untuk kebutuhan dagang pasar. Sebagai bukti, beberapa organisasi mengingat dengan baik pengangkatan CCPM sebagai cara untuk meningkatkan kinerja projek yang menyangkut hal biaya pasti, masalah ekonomi dan perubahan pada budaya dan prosedur. Oleh sebab itu, kehati-hatian evaluasi dan penilaian dari CCPM sangat berpotensi untuk membawa peningkatan perintah yang siknikan. Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut :

1. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan proyek tertunda penyelesaiannya. 2. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada lintasan kritis dapat dipercepat. 3. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade o (pertukaran waktu dengan biaya yang esien) dan crash program (diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur. 4. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis agar efektif dan esien.

11

Perbedaan antara CPPM dan CPM Beberapa contoh proyek yang berhasil dimana pengerjaan proyeknya menggunakan metode CCPM :

Sebuah pabrik semikonduktor besar menyelesaikan pembangunan pabrik baru di 13 bulan (dibandingkan dengan patokan mereka dari 29 bulan) saat pertemuan spec dan tinggal dalam 4% dari anggaran konvensional.

Sebuah kecil pengembang perangkat lunak CCPM diterapkan untuk dua Proyek penting yang tak berdaya di belakang jadwal. Untuk heran semua orang, mereka disampaikan kedua proyek tepat waktu.

Sebuah perusahaan telekomunikasi besar diterapkan pendekatan dan menyadari pengurangan yang luar biasa pada saat pengembangan produk. Perusahaan ini sekarang memiliki ratusan manajer proyek menggunakan metode Rantai Kritis.

Laporan tersebut jelas hanya menceritakan sebagian kecil dari cerita. Bagaimana mereka melakukannya? Apa faktor-faktor penting dalam keberhasilan mereka? Bagaimana kita bisa menduplikasi kesuksesan itu di perusahaan kita sendiri? Anda mungkin sudah mengetahui hal ini, tetapi implementasi CCPM tidak banyak takut. Berpikirlah seperti ini: CCPM adalah pendekatan disiplin untuk mengelola pekerjaan yang kita sudah lakukan. ? Kenyataannya adalah, bahwa karya perusahaan Anda tidak berubah. CCPM hanyalah penambahan dan pengurangan. Anda kembali menambahkan beberapa perilaku baru:

Perencanaan tugas yang berbeda dengan perkiraan

Sebuah pendekatan yang sedikit berbeda untuk perencanaan proyek Anda (bergerak buer)

12

Memfokuskan upaya eksekusi pada penetrasi penyangga, bukan telepon Anda kembali menghentikan orang lain. Good Multi-tasking Perencanaan tanpa mempertimbangkan kemampuan sumber daya Tampaknya lebih menakutkan daripada yang sebenarnya. Risiko kegagalan sangat rendah. Bahkan jika Anda melakukan implementasi sedikit atau parsial, Anda mendapatkan hasil. Hal yang paling signikan dalam implementasi tersebut tidak teknologi, tetapi mengelola perubahan; berurusan dengan perubahan perilaku dalam menghadapi suatu hasil yang tidak pasti (dalam pikiran tim Anda, anyway). Teknologi ini dipahami dengan baik, Anda dapat menggunakan alat sederhana untuk mendapatkan bergerak dan kemudian menerapkan solusi perangkat lunak yang lebih kuat. jadi. Para perubahan budaya untuk Bisnis Anda bergerak ke salah satu tempat manajer cepat merespon masalah yang mungkin terIni s terutama tantangan kepemimpinan, daripada satu teknis. Jadi jika Anda merasa Anda memiliki pegangan pada ini, Anda dapat menerapkan cukup mudah. Jika tidak, bahwa s pertempuran terbesar yang Anda akan melawan.

2.1. Metode CCPM

Memulai pengerjaan manajemen melalui metode CCPM dimulai dengan membuat daftar tugas beserta durasinya masing-masing dan ketentuan otoritasnya. Langkah pertama meningkatkan sebuah awal untuk tugas. Ini selesai ketika mengambil kepentingan di antara tugas dan ketersediaan sumber informasi. Karena beberapa ketersediaan memiliki batasnya, hasil penjadwalan sepertinya harus lebih lama dari pada jadwal yang berlaku dengan CPM ( Critical Path Management, salah satu metode manajemen tradisional ), sebagai aktivitas kritis yang tertunda sambil menunggu untuk sumber yang dibutuhkan. CCPM mengindentikasi rantai kritis sebagai hasil dari hasil

dari garis terpanjang setelah ditetapkannya level tugas. Rantai kritis menghasilkan penetapan tanggal selesai tugas. Kebutuhan sumber yang dibu-

tuhkan dalam pengerjaan tugas disebut sebagai sumber kritis. CCPM sama saja dengan manajemen tradiosional lainnya kecuali pada (terminology) 

13

rantai kritis , yang mana dapat disebut  level garis kritis . Langkah selanjutnya dalam perencanaan CCPM mengkakulasi tugas berdasarkan tugas yang pengerjaannya memerlukan waktu tersingkat. Penilaian waktu durasi terpendek tugas, dibuat berdasarkan :

1. Semua tugas di dalam projek adalah subjek dari beberapa tingkatan yang tidak menentu. 2. Ketika diminta untuk memastikan berapa lama durasi tugas, pemilik tugas menambahkan batas aman ( waktu yang lebih lama ) dalam pesananan sehingga hampir tepat waktu untuk menyelasaikan tugas. Ini berarti secara umum durasi tugas diberikan waktu yang lama. 3. Di banyak kasus, tugas tidak memerlukan batas aman dan harus sudah selesai lebih cepat dari jadwal. 4. Karena batas aman berada di dalam pengerjaan tugas, jika batas aman tidak diperlukan, batas aman menjadi sia-sia. Sumber-sumber un-

tuk tugas berikutnya tidak akan tersedia sampai waktu yang telah dijadwalkan. sebelumnya ketika waktu tambahan sudah tahu tidak

akan digunakan, bagaimanapun juga pemilik tugas akan menggunakan waktu tambahan, karena ini mendorong untuk menyelesaikan tugas lebih cepat. On the other hand, penundaan - penundaan dalam penyelesaian tugas pada perluasaan rantai kritis untuk pengganti tugas. Keuntungan seperti tu ini akan hilang, penundaan-penundaan terlewati sepenuhnya, dan proyek - proyek seperti terselesaikan lebih lambat dari pada rata-rata, masih ada tambahan yang tersembunyi didalam tugas.

Pernyataan - pernyataan CCPM sebenarnya memperkirakan durasi penyelesaian sekitar 95%, dan mereka harus harus mengurangi point dimana durasi penyelesaian menjadi sekitar 50%. Perbedaan antara durasi projek berdasarkan perkiraan baru dan waktu asli durasi tugas disebut sebagai penyangga proyek dan harus ditampilkan pada Gantt Chart Project yang terpisah dari hasil tugas. Gambar 1 dibawah ini mengilustrasikan hubungan antara jadwal

14

sebenarnya dengan pedjadwalan CCPM berdasarkan durasi tugas terpendek. Tambahan, sebelumnya tersembunyi di setiap tugas terbentuk jelas Kesatuan tambahan di dalam tugas disebut tambahan

dan menjadi satu. tugas.

Perhitungan tambahan tugas, total durasi proyek tidak meningkat.

Di dalam CCPM, tambahan projek benar-benar di pertimbangkan sebagai bagaian dan projek dan harus di jadwalkan dan diberikan sumber. Gantt

Chart menampilkan keterkaitan tidak tentu projek sebagai contoh lain dari Gantt Chart tradiosional yang menampilkan kepalsuan. Mustahil bahwa semua tugas rantai kritis akan melampaui kemungkinan 50% durasi yang mereka perkirakan. Bersarkan anggapan statistical mandiri, sekitar setengah dari keseluruha tugas akan melampaui 50%, sedangkan yang tugas yang lainnya akan mampu dilalui di bawah 50%. Sehingga CCPM

menyarankan Penggabungan tambahan proyek dapat lebih kecil dari jumlah batas aman dari setiap tuga. Pernytaan ini di dukung oleh teori yang menyatakan bahwa standar devisiasi dari jumlah durasi setiap path lebih kecil daripada jumlah individu devisiasi standar. Dalam praktiknya akan lebih

mudah untuk mengumpulkan semua tambahan tugas dari setiap tugas jika total tidak mengurangi waktu pengerjaan. Mengerjakan manajemen proyek berdasarkan CCPM, memiliki beberapa aturan yaitu :

1. Sumber daya / sumber yang terkendali oleh situasi. 2. Optimalisasi penggunaan penambahan waktu ( jumlah waktu yang ditambahkan ke tugas apapun untuk menghindari peyelipan jadwal ) 3. Proyek Buer : Jumlah waktu tambahan ( buer ) pada akhir proyek 4. Feeding Buer : Jumlah waktu tambahan ( buer ) pada akhir tiap tugas 5. Resource Buer : Sumber daya tambahan. Sumber daya tambahan ini dapat digunakan dalam pengerjaan proyek sebelum kita menggunakan sumber daya yang sebenarnya.

15

Gambar di bawah ini menjelaskan perbedaan antara feeding buer dan project buer :

2.2. Sejarah CCPM

Critical Chain Project Management mengambil dasar metode dan algoritma dari TOC ( Theory Of Constrait ). Ide dari CCPM dikembangkan dan diperkenalkan oleh Dr. Elihayu M. Goldratt pada tahun 1997 dalam bukunya yang berjudul Critical Chain. Pengaplikasian metode managemen CCPM di dunia nyata telah berhasil mencapai 10% samapai 50% proyek lebih cepat selesai dan proyek terjalankan dengan biaya yang lebih murah, dibandingkan dengan metede managemen lainnya seperti CPM, PERT, Gantt, dll. Crtical Chain Project Management membantu mengatasi masalah yang sering terjadi dalam pekerjaan proyek. Dari banyak penelitian oleh Standish Group dan lain-lain pada tahun 1998 untuk metode manajemen proyek tradisional, hanya 44% dari proyek biasanya selesai tepat waktu, proyek biasanya selesai pada 222% dari durasi awalnya direncanakan, 189% dari biaya yang dianggarkan semula, 70% dari proyek gagal lingkup direncanakan mereka (konten teknis disampaikan), dan 30% dibatalkan sebelum selesai. Statistik ini tradisional sebagian besar dihindari melalui CCPM. Biasanya, studi kasus CCPM melaporkan 95% tepat waktu dan on-budget penyelesaian ketika CCPM diterapkan dengan benar. Mabin dan Balderstone, di meta-analisis mereka tujuh puluh delapan studi

16

kasus dipublikasikan, menemukan bahwa pelaksanaan Rantai Kritis mengakibatkan penurunan berarti dalam memimpin-kali dari 69%, berarti pengurangan siklus-kali dari 66%, artinya peningkatan tanggal kinerja tempo 60%, berarti penurunan tingkat persediaan dari 50% dan rata-rata kenaikan pendapatan / throughput 68%. Dengan metode manajemen proyek tradisional, 30% dari waktu yang hilang dan sumber daya yang biasanya dikonsumsi oleh perilaku boros seperti :

1. Parkinson's Law

adalah konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung

menunda pekerjaan ketika melihat bahwa mereka masih memiliki kelebihan waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat lebih sibuk selama jadwal tugas. Ilustrasi untuk konsep ini adalah, seorang programmer yang cenderung melambatkan penyelesaian programnya, ketika dia melihat adanya kelebihan waktu yang dimiliki dalam penyelesaian tugas atau sebaliknya ia akan meningkatkan usaha yang cenderung tidak esien hanya agar terlihat sibuk dalam penjadwalan tugas. Parkinson's Law ini sering terjadi karena manajemen tradisional yang menekankan ketepatan waktu tetapi pekerja tidak mendapat promosi bila menyelesaikan lebih cepat. 2. Student's Syndrom adalah konsep ini menyatakan bahwa seseorang biasanya menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang diberikan. Ilustrasinya adalah sebagai berikut, seorang siswa diberi tugas untuk mengerjakan tugas dalam waktu satu minggu, satu minggu merupakan waktu yang panjang untuk melakukan tugas tersebut. Namun yang sering terjadi adalah walaupun satu minggu merupakan waktu yang longgar, tetapi siswa tersebut cenderung untuk mulai mengerjakan tugas pada hari-hari akhir tugas harus dikumpulkan dan baru menyadari bahwa waktunya tidak cukup lagi untuk mengerjakan tugas tersebut dengan baik, dan akhirnya mengerjakan dengan tidak benar. Maka dari itu kita harus menghindari hal-hal manusiawi seperti ini.

17

3. Multi Tasking adalah Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas. Hal ini biasanya dilakukan untuk memuaskan sebanyak mungkin pelanggan. Namun akibat dari multi tasking ini ternyata cenderung negatif karena orang dapat kehilangan orientasi dan prioritas yang ujungnya adalah pekerjaan dilakukan dengan kurang baik sehingga pelanggan tidak puas.

Dalam manajemen proyek, rantai kritis adalah urutan kedua elemen terminal diutamakan-sumber daya dan bergantung yang mencegah proyek dari yang diselesaikan dalam waktu singkat, mengingat sumber daya yang terbatas. Jika sumber daya selalu tersedia dalam jumlah terbatas, maka rantai kritis proyek adalah identik dengan jalur kritis. Rantai Kritis digunakan sebagai alternatif untuk analisis jalur kritis. Fitur utama yang membedakan rantai penting dari jalur kritis adalah:

1. Penggunaan (sering implisit) dependensi sumber daya. Implisit berarti bahwa mereka tidak termasuk dalam jaringan proyek tetapi harus diidentikasi dengan melihat kebutuhan sumber daya. 2. Kurangnya mencari solusi optimal. Ini berarti bahwa "cukup baik"

solusi yang cukup karena : Sejauh yang diketahui, tidak ada metode analisis untuk menemukan optimal mutlak (yaitu memiliki rantai kritis keseluruhan terpendek).

Ketidakpastian yang melekat dalam perki-

raan jauh lebih besar daripada perbedaan antara optimal dan dekatoptimal ("cukup baik" solusi). 3. Identikasi dan penyisipan buer : makanan

Penyangga Sumber daya.

Proyek penyangga

Penyangga

(Sebagian besar waktu itu menga-

mati bahwa perusahaan enggan untuk memberikan lebih banyak sumber daya)

18

4. Pemantauan kemajuan proyek dan kesehatan dengan memantau tingkat konsumsi buer daripada kinerja tugas individual untuk jadwal. Agregat perencanaan CCPM sejumlah besar waktu keselamatan ditambahkan ke tugas-tugas dalam suatu proyek ke dalam buer untuk melindungi karenadate kinerja, dan untuk menghindari membuang-buang waktu ini keselamatan melalui sindrom buruk multitasking, mahasiswa, Hukum Parkinson dan integrasi buruk disinkronisasi. Rantai manajemen proyek penting menggunakan manajemen buer bukan manajemen nilai yang diperoleh untuk menilai kinerja proyek. Beberapa manajer proyek merasa bahwa teknik manajemen nilai yang diperoleh adalah menyesatkan, karena tidak membedakan kemajuan kendala proyek (yaitu pada rantai kritis) dari kemajuan non-kendala (yaitu pada jalur lainnya). Acara metodologi rantai dapat digunakan untuk menentukan ukuran proyek, makan, dan penyangga sumber daya.

2.3. Durasi Tugas dan Batas Aman ( Safety Margin )

CCPM mengasumsikan bahwa semua kelebihan waktu tugas untuk faktor aman, dan durasi yang sebenarnya akan digunakan untuk memperluas waktu yang diberikan di awal. Dua teori tersebut memang logis, tetapi teori dari CCPM tidak memberikan dukungan apa-apa secara ilmiah. Kenyataannya, pembelajaran yang sudah-sudah dalam estimasi waktu dalam pengembangan software oleh Hill, Thomas dan Allen pada tahun 2000 memberikan beberapa hasil yang berlawanan, pembelajaran tersebut menganalisis estimasi dan waktu durasi dari 500 lebih tugas yang dibawakan oleh Departement Keungan Internasional. Hanya 8% dari tugas yang waktu estimasinya tepat waktu dengan durasi yang diberikan diawal tugas, sedangkan sekitar 60% tugas waktu estimasi tugas lebih besar daripada durasi waktu yang diberikan di awal tugas. Pemilik tugas menggunakan semua kelebihan waktu yang ada. Lebih jauh lagi, 32% dari tugas dikerjakan lebih cepat dari pada durasi yang diberikan. Ada 2 maslah dalam CCPM yang menyebabkan CCPM tidak bisa sukses :

19

1. Bagaimana manajer proyek menentukan faktor aman tugas sehingga diperkirakan lama untuk membentuk estimasi tugas. Satu-satunya cara dan jawaban yang tepat adalah dengan mempunyai metode lain untuk estimasi waktu tugas yang memberikan keakuratan estimasi waktu dan dapat mengurangi estimasi waktu dari tugas lainnya. CCPM

mengurangi estimasi presentasi sebesar 33%. Mendekati masalahnya, bukan hanya langsung membenarkan persentasenya. Manager proyek berharap adanya rumus tepat untuk mengurangi durasi. 2. Setelah adanya rumusan yang tepat, permasalahan yang berikutnya adalah akankan mereka setuju untuk memperpendek durasi dan menggabungkan faktor keamanan masing-masing tugas kedalam project dan feeding buer. Mengesankan durasi estimasi yang telah diperpendek

pada tugas akan mengurangi komitmen mereka untuk estimasi. Mereka mengetahui jika estimasi mereka dikurangi, hal ini seperti mereka mengharapkan tambahan safty margin sehingga mereka masih memiliki safty margin yang mereka siapkan setelah pengecekan. Bagaimanapun juga, aspek dalam identikasi jumlah dari safty margin dan mengambilnya di pemilik tugas adalah kesepakatan dengan kedangkalan pustaka CCPM dan masih memerlukan dukungan yang nyata.

Sebuah rencana proyek dibuat dalam banyak cara yang sama seperti dengan jalur kritis. Rencananya adalah bekerja mundur dari tanggal penyelesaian dengan tugas masing-masing mulai selarut mungkin. Sebuah durasi ditu-

gaskan untuk setiap tugas. Beberapa implementasi perangkat lunak menambahkan durasi kedua: satu "perkiraan terbaik," atau durasi probabilitas 50%, dan yang kedua "aman" durasi, yang seharusnya memiliki probabilitas lebih tinggi penyelesaian (mungkin 90% atau 95%, tergantung pada jumlah risiko bahwa organisasi dapat menerima). Implementasi perangkat lunak lainnya melalui perkiraan durasi setiap tugas dan menghapus persentase tetap yang akan digabungkan ke dalam buer. Sumber daya ditugaskan untuk setiap tugas, dan rencananya adalah sumber daya diratakan, menggunakan jangka waktu yang agresif. Urutan terpanjang dari sumber daya diratakan tugas yang memimpin dari awal sampai akhir

20

proyek ini kemudian diidentikasi sebagai rantai kritis. Pembenaran untuk menggunakan perkiraan 50% adalah bahwa setengah dari tugas akan selesai lebih awal dan setengah akan selesai akhir, sehingga varians selama proyek harus nol. Menyadari bahwa tugas lebih mungkin untuk mengambil lebih daripada waktu kurang karena hukum Parkinson, sindrom Mahasiswa, atau alasan lain, "buer" digunakan untuk memantau jadwal proyek dan kinerja keuangan. The "ekstra" durasi setiap tugas pada rantai-kritis perbedaan antara "aman" jangka waktu dan 50% jangka waktu-yang berkumpul dalam buer pada akhir proyek. Dengan cara yang sama, buer dikumpulkan pada akhir setiap urutan tugas yang memberi makan ke dalam rantai kritis. Ini adalah tanggal pada akhir buer proyek yang dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan eksternal sebagai tanggal pengiriman. Akhirnya, baseline didirikan, yang memungkinkan pemantauan keuangan proyek. Metodologi durasi-estimasi alternatif menggunakan probabiliPada Simulasi diterapkan untuk menilai dampak tas berbasis kuantikasi durasi menggunakan simulasi Monte Carlo. tahun 1999, seorang peneliti.

dari risiko yang terkait dengan setiap komponen struktur proyek rincian kerja pada proyek, biaya durasi dan kinerja. Menggunakan simulasi Monte Carlo, manajer proyek dapat menerapkan probabilitas yang berbeda untuk berbagai faktor risiko yang mempengaruhi komponen proyek. Kemungkinan terjadinya dapat bervariasi dari 0% sampai 100% kemungkinan terjadinya. Dampak risiko yang dimasukkan ke dalam model simulasi bersama dengan kemungkinan terjadinya. Simulasi Monte Carlo berjalan lebih dari 10.000 iterasi dan memberikan grak yang menggambarkan kepadatan probabilitas keseluruhan dampak risiko terhadap hasil proyek.

2.4. Penggunaan Buer dalam Pengerjaan dan Pengawasan

Berbagai macam buer di dalam CCPM teori sebagai pemegang perananan atau kunci terpenting. Prinsipnya, ukuran dari proyek buer harus mencerminkan jumlah durasi dari kebutuhan tidak terduga di dalam rantai kiritis, sedangkan ukuran dari feeding buer harus mencerminkan durasi pasti untuk rantai feeding. Untuk mengantisipasi penurunan durasi di se-

mua tugas, untuk itu ukuran buer harus lebih kecil dari pada jumlah safety margin yang mencakup tugas. Feeding chain konsep berdasarkan bahwa jaringan proyek berkaitan dengan beberapa path paralel dan digabungkan satu sama lain. Jaringan ini

dapat digunakan untuk konstruksi, pertemuan, dan penggabunagn tugas,

21

yang mana beberapanya ada di lingkungan kerja manufaktur. Tetapi beberapa proyek dimulai dari inti sederhana aktitas. Contohnya, awalnya sebuah desain dan laporan analisis berada di jalur pengerjaan yang berbeda lalu di gabung di tahap berikutnya menjadi ringkasan laporan sebelum diproduksi menjadi berbagai macam tampilan laporan proyek. Cara ini menunjukan

jaringan tugas yang lebih simpel dimana menunjukan kemungkinan tugas memiliki pendahulu dan pengganti. Dalam kasus itu, kita tidak tahu be-

rapa banyak feeding buer yang dibagikan kepada setiap tugas agar dapat bergabung satu sama lain. Ketika rencana selesai dan proyek siap untuk memulai, jaringan proyek adalah tetap dan ukuran buer "dikunci" (yaitu durasi direncanakan mereka tidak boleh diubah selama proyek), karena mereka digunakan untuk memantau jadwal proyek dan keuangan kinerja. Dengan tidak kendur dalam

durasi tugas individu, sumber daya didorong untuk fokus pada tugas di tangan untuk menyelesaikannya dan menyerahkannya ke orang berikutnya atau kelompok. Tujuan di sini adalah untuk menghilangkan buruk multitasking. Hal ini dilakukan dengan memberikan informasi prioritas ke semua sumber daya. Sebuah analogi yang ditarik dalam literatur dengan lari estafet. Setiap elemen pada proyek didorong untuk bergerak secepat mereka bisa: ketika mereka menjalankan "leg" mereka dari proyek, mereka harus fokus pada menyelesaikan tugas yang diberikan secepat mungkin, dengan meminimalkan gangguan dan multitasking. Dalam beberapa studi kasus, tongkat

sebenarnya dilaporkan digantung oleh meja dari orang-orang ketika mereka bekerja pada tugas-tugas rantai kritis sehingga orang lain tahu untuk tidak mengganggu. Tujuannya, di sini, adalah untuk mengatasi kecenderungan

untuk menunda pekerjaan atau melakukan pekerjaan tambahan ketika tampaknya ada waktu. Literatur CCPM kontras ini dengan manajemen "traCCPM

disional" yang memantau proyek awal tugas dan tanggal selesai. mendorong orang untuk bergerak secepat mungkin, tanpa tanggal.

Karena jangka waktu tugas telah direncanakan pada durasi probabilitas 50%, ada tekanan pada sumber daya untuk menyelesaikan tugas-tugas rantai kritis secepat mungkin. Pemantauan, dalam beberapa hal, keuntungan terbesar dari metode Rantai Kritis. Karena tugas individu akan bervariasi dalam

22

durasi dari perkiraan 50%, tidak ada gunanya mencoba untuk memaksa setiap tugas untuk menyelesaikan "tepat waktu," perkiraan tidak pernah bisa sempurna. Sebaliknya, kami memantau buer yang diciptakan selama tahap perencanaan. Sebuah grak demam atau grak yang sama dapat dengan

mudah dibuat dan diposting untuk menunjukkan konsumsi penyangga sebagai fungsi penyelesaian proyek. Jika tingkat konsumsi penyangga rendah, proyek ini tepat sasaran. Jika tingkat konsumsi adalah sedemikian rupa sehingga ada kemungkinan menjadi penyangga sedikit atau tidak ada pada akhir proyek, maka tindakan korektif atau rencana pemulihan harus dikembangkan untuk memulihkan kerugian. Ketika tingkat konsumsi penyangga

melebihi beberapa nilai kritis (kira-kira: tingkat di mana semua buer dapat diharapkan untuk dikonsumsi sebelum akhir proyek, sehingga penyelesaian akhir), maka rencana tersebut alternatif perlu dilaksanakan. Detail

23

BAB 3. Aplikasi Pembantu Dalam Mengerjakan Critical Chain Project Management

3.1. Concerto
Realisasi Teknologi menggunakan CONCERTO Terbang Sukses Realisasi Teknologi Concerto software Seorang profesor dari University of Tennessee merupakan bagian dari tim yang memenangkan Penghargaan Franz bergengsi Edelman untuk meningkatkan pendapatan militer AS dengan hampir $ 50 juta melalui perampingan radikal pemeliharaan dan proses perbaikan untuk pesawat angkut terbesar Angkatan Udara, C-5. Waktu pengerjaan hanya delapan bulan dan biaya kurang dari $ 1 juta. Profesor Mandyam Srinivasnan, bersama-sama dengan Warner Robins Air Logistik Center di Georgia dan penyedia perangkat lunak Realisasi Technologies Inc, memenangkan kompetisi yang telah disebut Super Bowl penelitian operasi bisnis dan manajemen ilmu. Srinivasnan adalah seorang ahli dalam manajemen yang ramping dan teori kendala dan anggota fakultas Lean Enterprise UT. Warner Robins Air Logistik Center adalah utama AS Air Force pemeliharaan dan perbaikan fasilitas untuk C-5, C-17 dan C-130 pesawat angkut, dan F-15 jet tempur. The C-5 adalah pesawat angkut terbesar di armada, tapi itu adalah penuaan, out-of-produksi pesawat yang telah sulit untuk mempertahankan. Sebelum tim peningkatan terlibat dalam operasi Robins Warner ', C-5 perbaikan mengambil rata-rata 240 hari, dan fasilitas memiliki hingga 13 C-5s - lebih dari 10 persen dari armada - dalam perbaikan pada satu waktu . Karena C-5 dapat menghasilkan setidaknya $ 40.000 dalam pendapatan sehari-hari dengan mengangkut barang untuk berbagai cabang militer, lebih dari $ 500.000 dari potensi pendapatan diikat setiap hari oleh pesawat dalam perbaikan dalam fasilitas tersebut. Dengan demikian, Warner Robins

24

berada di bawah tekanan yang signikan dari militer AS untuk mengurangi waktu pemeliharaan turnaround dan mendapatkan lebih banyak pesawat terbang. Bill Terbaik, wakil direktur kelompok perawatan pesawat di Warner Robins dan lulusan UT menguasai kedirgantaraan tentang program bisnis administrasi, bermitra dengan Srinivasnan untuk memenuhi tantangan tersebut. Sebagai bagian dari program MBA-nya, Terbaik telah bekerja dengan Srinivasnan secara signikan memotong biaya di daerah lain pusat dan menyadari potensi penerapan alat bisnis yang disebut rantai manajemen proyek kritis (CCPM) pada proyek perbaikan C-5 perawatan. CCPM membantu fasilitas menganalisis proses dan menggunakan sumber daya lebih esien. Teknologi Realisasi menghasilkan Concerto, suite software yang sering digunakan untuk melaksanakan kegiatan CCPM. Dengan menerapkan proses ini dan menginstal Concerto, Warner Robins mampu mengurangi C-5 waktu penyelesaian sampai 160 hari dan jumlah rata-rata C-5s dalam perbaikan pada waktu tertentu dari 13 pesawat menjadi delapan. Pendapatan tahunan dan biaya-tabungan implikasi dari program perbaikan telah besar. Memiliki lima pesawat tambahan operasional pada waktu tertentu menghasilkan sekitar $ 49,8 juta per tahun. Hal ini bahkan lebih

signikan jika Anda mempertimbangkan bahwa biaya untuk mengganti kapasitas lima C-5s - harus yang telah menjadi diperlukan - akan menjadi sekitar $ 2,3 miliar. Selain itu, karena kapasitas tenaga kerja tambahan yang dihasilkan melalui peningkatan esiensi, Warner Robins berharap untuk menciptakan pendapatan tambahan $ 119.000.000 sampai dengan tahun 2008 dan $ 248.000.000 sampai 2009. Dengan memiliki sedikit C-5s dalam perbaikan dalam fasili-

tas tersebut, 11 ruang dermaga sekarang tersedia untuk pekerjaan lainnya. Memiliki pusat memilih untuk membangun 11 ruang dermaga baru, biaya akan menjadi sekitar $ 220 juta. "Ada konsekuensi lain kunci yang kita mengukur bukan dalam dolar, tetapi dalam kehidupan manusia," kata Ken Percell, yang peringkat tertinggi sipil di Warner Robins. "Lima C-5s kembali ke Angkatan Udara akan segera mengurangi operasi konvoi berbahaya di daerah pertempuran, menye-

25

lamatkan nyawa tak terhitung yang mungkin telah hilang." Srinivasnan mencatat bahwa mengurangi jumlah pesawat di fasilitas perbaikan juga berarti bahwa ada sedikit kompetisi untuk sumber daya yang terbatas. Tim perbaikan telah mampu fokus pada pesawat yang lebih sedikit, dan kualitas perawatan telah membaik. Dengan keberhasilan proyek C-5 peningkatan lengkap, Warner Robins kini menerapkan CCPM pada perusahaan C-130-an untuk mengurangi nya bekerja-in-progress dari 24 pesawat menjadi 15. Benet :

Warner Robins mampu mengurangi C-5 turnaround dari 240 hari menjadi 160 hari

Penerapan proyek manajemen rantai kritis (CCPM) dan implementasi software Concerto membantu organisasi menentukan inesiensi dalam pemeliharaan dan proses perbaikan.

Hasil dari program ini telah secara langsung meningkatkan pendapatan militer AS sebesar $ 49.800.000 dan menyimpannya jutaan lebih dalam pengeluaran yang diperkirakan diperkirakan.

3.2. CCPM+
Meskipun Microsoft Project mendapat lebih teknis mampu dan kaya tur dengan setiap rilis, tidak melakukan Rantai Manajemen Proyek Kritis (CCPM) berencana dan tidak memungkinkan kemajuan pelacakan cara Anda perlu untuk mengimplementasikan CCPM. Kelebihan pada CCPM antara lain :

Mengurangi stres pada diri sendiri dan anggota tim proyek Meningkatkan kualitas kerja, yang memungkinkan sumber daya untuk fokus pada satu tugas pada satu waktu Mengidentikasi rantai kritis nyata Mudah memasukkan ukuran buer proyek

26

Sederhanakan pelaporan status proyek dengan generasi otomatis laporan penyangga Aktifkan relay-racer kinerja pada tugas-tugas proyek Anda dengan daftar tugas prioritas untuk sumber daya proyek Anda Tahu persis kapan harus merencanakan dan melaksanakan penyangga tindakan pemulihan pada proyek Anda.

CCPM + hanya melakukan semua manajemen proyek dukungan perangkat lunak penting yang Anda butuhkan untuk merencanakan dan melaksanakan proyek-proyek CCPM. Kelebihan produk ini:

Mengidentikasi Rantai Kritis. Ukuran dan tempat Buer Proyek, menggunakan salah satu dari dua metode, atau kombinasi. Ukuran dan tempat Feeding Buer. perkiraan durasi yang tersisa. Laporan status proyek dengan laporan teks penyangga. Memungkinkan pelacakan proyek dan pengambilan keputusan dengan grak demam penyangga gras. Menunjukkan status buer pada bagan Gantt dengan penetrasi penyangga dan warna. Fitur unik dari CCPM + Laporan status proyek dengan

Ekstensif BANTUAN. Mendukung Kerja Breakdown Struktur (WBS). Mengaktifkan MS Project kontrol tan prioritas).

atas meratakan sumber daya (misalnya uruBeberapa jenis sumber

Fleksibel sumber daya dukungan:

daya pada tugas. Beberapa jumlah sumber daya masing-masing jenis. Partial sumber daya loading. Manual menimpa pemilihan rantai kritis. Kritis rantai dan lter proyek penyangga. Penyangga Terlihat penetrasi pada grak Gantt. Buer Gantt chart berubah warna dengan status buer. Sumber daya lter. Sumber daya prioritas daftar tugas (CC perangkat lunak hanya dalam kisaran harga untuk menawarkan ini!). Update dengan durasi yang tersisa. Jendela dukungan bahasa (Inggris, Rusia, Portugis dan Spanyol, dan Jepang). CCPM + dikembangkan dengan bimbingan oleh Manajemen Proyek Professional (PMP) yang juga penulis Manajemen Proyek Rantai Kritis.

3.3. LYNX
27

BAB. 4 Pemanfaatan Metode Critical Chain Project Management

4.1. Biaya Proyek

Estimasi Biaya Proyek Dan Penganggaran Proyek

Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

Estimasi Biaya Proyek

Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan esien. Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan

28

yang kritikal. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu: 1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh manajer di atasnya. 2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaanpekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebihlebihkan (mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing. 3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan. Pembengkakan Biaya Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya: 1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya

29

ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya.

Demikian juga,

adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak. 2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal. 3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya. 4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya. Penganggaran Proyek. Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian

sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan. Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran. Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.

30

2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn. 3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung Besarnya prosentase sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung.

bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%. Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%. Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu. Laba dan Tagihan Total. Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana Besarnya laba ditentukan dari prosproyek setelah semua biaya dibayar.

entase biaya total atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah laba dan total biaya disebut tagihan total. Penganggaran Dengan Rekening Biaya. Untuk mempermudah pengendalian biaya dan untuk mempermudah pelacakan sumber penyebab bila terjadi pengeluaran aktual lebih besar dari pengeluaran yang dianggrkan, biasanya digunakan konsep rekening biaya. Dalam konsep ini, proyek dipecahpecah menjadi paket-paket pekerjaan dan paket pekerjaan dipecah lagi menjadi kegiatan-kegiatan kecil. Masing-masing tingkat pekerjaan memiliki kode rekening tertentu. Setiap nomor rekening dibuat anggarannya. Nomor rekening tersebut menjadi dasar untuk melacak dan mengendalikan biaya. Setiap rekening biaya mengandung informasi sebagai berikut: Deskripsi pekerjaan Jadwal waktu Siapa yang bertanggung jawab Anggaran berjalan Material, tenaga kerja dan peralatan yang diperlukan Rekening biaya dapat juga dibuat untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak

31

berhubungan langsung dengan paket pekerjaan tertentu seperti administrasi, pemeriksaan, pengawasan dsb. Jika seluruh paket pekerjaan telah dibuat anggarannya maka selanjutnya dibuat ringkasan biaya secara keseluruhan. Penjadwalan Biaya dan Peramalan. Salah satu pertanyaan penting dalam mengelola proyek terkait dengan biaya adalah seberapa besar dana diperlukan untuk membiayai proyek dan kapan dana dibutuhkan untuk membayar biaya. Untuk menjawab hal tersebut, diperlukan penggabungan antara skedul pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Penggabungan dari dua hal tersebut melahirkan skedul kebutuhan dana. Dengan informasi tersebut diketahui kapan dana diperlukan dan seberapa besar, sehingga dapat dibuat rencana pemenuhan dana. Skedul kebutuhan dana dan rencana pemenuhan kebutuhan dana menghasilkan arus kas. Artinya untuk kepentingan perencanaan keuangan diperlukan laporan arus kas yang menggambarkan skedul kegiatan, skedul biaya dan skedul pemenuhan dana.

4.2. Contoh Proyek

Penelitian perbaikan dalam perencanaan proyek pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan/renovasi mushola dengan mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM). Menyusun perencanaan proyek konstruksi pada pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ, dengan mengidentikasi dan menganalisa kendala dan waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek. Ruang lingkup penelitian : Batasan :

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Asumsi :

Detail proyek tidak ada perubahan sesuai dengan keputusan bersama Hari kerja selama satu minggu yaitu tujuh hari ( tidak ada hari libur )

Tujuan Penelitian :

32

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Mengidentikasi waste yang berpotensi terjadi dan memberikan langkah prefentif atau korektif. Mengidentikasi resiko yang berpotensi muncul selama pelaksanaan proyek. Mengestimasi biaya, sumber daya manusia, dan waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek. Mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM) untuk perencanaan penjadwalan proyek .

Perbandingan bentuk 8 waste dalam aktivitas produksi dan konstruksi

Right Solution
Pengambilan solusi ini digunakan dalam pemilihan solusi untuk menangani waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek Desaign Solution. Contoh grak evakuasi yang dipakai untuk solusi:

33

Managing Variation

Estimasi jadwal Perencanaan penjadwalan menggunakan metode Critical Chain Project Management (CCPM), untuk menghindari Student Sydrom dan Parkinson's Law Eects. CCPM merupakan pengembangan dari CPM (Critical Path Method).

Untuk menentukan panjang buer digunakan metode SSQ (square Root of the Sum of Square ) ,dengan persamaan B= 2.

Eksekusi

Proses pengendalian proyek Memonitor kinerja waktu Mengembangkan sistem biaya atau jadwal terintegrasi

Gambaran umum pengumpulan dan pengolahan data proyek Proyek

Pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ ini merupakan proyek swadaya masyarakat lingkungan daerah Harjamukti kota Depok, yang bernilai Rp 165.130.000,- Sempat dikhawatirkan adanya perubahan dalam pangka pembangunan/penovasi mushola ini dikarenakan tanah mushola merupakan

34

sengketa tanah wakaf. Namun sejauh ini dari pihak keluarga yang mewakafkan tanahnya tidak ada sedikitpun masalah tentang pembangunan/renovasi mushola ini. Struktur Organisasi panitia pembangunan/renovasi mushola

Details aktivitas proyek :

Mengidentikasi waste :

35

Keterangan :

Ranking

: Jika nilai ranking pada tabel di atas semakin besar, maka

semakin baik. Karena sesuai dengan arti setiap kriteria.

Weight Factor

: Jika nilai ranking pada tabel weight factor semakin

besar, maka semakin penting

Jadwal eksisting proyek :

36

Dalam tabel diatas kami menggunakan skala hari untuk menunjukkan eksisting jadwal proyek. Total hari eksisting adalah 120 hari. Estimasi penjadwalan dengan CCPM :

Analisa dan Interpretasi Data

Aktifasi Proyek. Aktitas proyek terdapat 9 paket kerja utama dimana 2 dari 9 paket kerja tersebut sebagian besar mempunyai aktitas proyek yang sama, sehingga untuk aktitas yang sama bisa dikerjakan secara bersama-sama dengan membentuk 2 tim kerja. Hal ini bertujuan untuk

37

mempersingkat waktu penyelesaian.

Analisa waste, berdasarkan hasil identikasi waste yang berpotensi muncul yaitu waiting dan defects yang di akibatkan oleh beberapa hal. Analisa Biaya dengan waste dan risiko

38

BAB 5. Kesimpulan
Critical Chain Project Management (CCPM) merupakan metode pemodelan dan analisis manajemen proyek sebagai perpaduan antara berbagai sistem yang ada termasuk di dalamnya manajemen proyek tradisional. Ter-

dapat beberapa konsep dalam Critical Chain Project Management (CCPM) :

1.

Estimasi.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam mengambil keputu-

san, seseorang melakukan perkiraan terhadap faktor-faktor yang mungkin berpengaruh terhadap pelaksanaan yang meliputi juga faktor lingkungan tempat dimana seseorang bekerja. 2.

Student Syndrome. Parkinson's Law.

slama jadwal tugas.

Konsep student syndrome menyatakan bahwa

seseorang biasanya baru akan memulai menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang diberikan 3. Konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung

melambatkan pekerjaan ketika melihat bahwa ternyata ia memiliki kelebihan waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat sibuk

4.

Multi Tasking.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan

yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas 5.

No Early Finishes.

Konsep ini menyatakan bahwa biasanya dalam

penyelesaian tugas orang cenderung tepat waktu atau terlambat dan jarang sekali terjadi yang lebih cepat dari jadwal. 6.

Penjadwalan Selambat Mungkin (As Late As Possible Scheduling

(ALAP) Konsep ini menyatakan bahwa tugas-tugas dijadwalkan selambat mungkin dari tanggal penyelsaian proyek dan menempatkan kerja sedekat mungkin dengan jadwal akhir.

39

Di sinilah Rantai Manajemen Proyek Kritis (CCPM) dapat membantu proyek manager, dengan perencanaan dan pengelolaan jadwal proyek melalui proses optimasi unik yang bergabung dengan tugas-tergantung jalur kritis dengan rantai-kritis sumber daya tergantung tugas yang mempengaruhi proyek tanggal penyelesaian. Rantai kritis eksplisit mendenisikan sumber daya diratakan set tugas . Jika kuantitas sumber daya terbatas, jalur kritis dan rantai kritis adalah identik. Sayangnya, aktivitas sumber daya-leveling yang mengidentikasi rantai kritis sering meluas tanggal akhir proyek.Untuk memenuhi tanggal, akhir asli standar, jadwal baru harus dioptimalkan. Optimasi rantai kritis, seperti optimasi jalur kritis, melihat tugas individu untuk menentukan perkiraan waktu dapat dipersingkat. Optimasi rantai kritis, bagaimanapun, juga berfokus pada sumber daya proyek, menjaga mereka dengan datar dimuat melalui waktu mulai eksibel dan cepat beralih di antara tugas-tugas. Mengoptimalkan rantai kritis mengakui bahwa marjin keselamatan seluruh awalnya dibangun ke dalam setiap jadwal proyek mungkin tidak diperlukan dan bahwa semua tugas, secara teori, dapat diselesaikan lebih cepat dari jadwal.Perlu diingat, meskipun, bahwa selama margin keselamatan yang ada di tugas individu, kemampuan untuk memperpendek panjang keseluruhan proyek ini diminimalisasi. Namun, jika margin keselamatan semua dihapus dan bahkan satu tugas penting melebihi estimasi panjang, tanggal penyelesaian untuk seluruh proyek terancam Pada tingkat tinggi, proses CCPM untuk mengembangkan dan mengendalikan jadwal proyek terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Mengurangi tugas individual memperkirakan secara dramatis. Hal ini dilakukan baik dengan pemotongan perkiraan sebesar 50 persen atau dengan menerapkan proses tiga titik memperkirakan untuk setiap tugas. 2. Sumber daya tingkat proyek untuk menghilangkan perselisihan sumber daya. kritis. 3. Agregat sebagian dari perkiraan tugas berkurang menjadi penyangga proyek, dan masukkan buer ini pada akhir proyek. 4. Masukkan makan buer pada titik-titik di mana non-kritis jalur rantai memotong rantai kritis. Subordinasi non-kritis jalur rantai memungkinkan terus fokus pada rantai kritis. Pada titik ini, jalur kritis ditransformasikan ke dalam rantai

40

5. Masukkan buer sumber daya mana yang tepat untuk mengurangi kemungkinan bahwa sumber daya yang penting tidak tersedia ketika dijadwalkan. 6. Masukkan buer kapasitas mana yang sesuai. 7. Membatasi atau menghilangkan multitasking. 8. Jadwal tugas tanpa pendahulu untuk memulai selambat mungkin.Mendorong tugas yang harus diselesaikan secepat mungkin. 9. Tekankan pentingnya waktu mulai dan penyelesaian tugas agresif daripada tanggal jatuh tempo.\ 10. Kelola buer untuk mendukung tindakan preventif dan korektif.

Meskipun CCPM konsep yang sering diterapkan dalam lingkungan-proyek tunggal, mereka mengambil makna tambahan dalam lingkungan proyek multi. Sumber daya yang paling dimuat bersama seluruh proyek, juga disebut-

gendang sumber daya, mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan atau jadwal dari masing-masing proyek karena proyek masing-masing dipaksa untuk kemajuan pada kecepatan sumber daya drum. Akibatnya, rantai kritis dan jalur yang menggabungkan dengan itu mungkin akibat dari ketergantungan sumber daya di luar lingkup sebuah proyek tunggal. Menyediakan visibilitas konik sumber daya yang ada di luar proyek individu diperlukan untuk mendapatkan gambaran yang benar dari lingkungan manajemen proyek secara keseluruhan dalam organisasi apapun. Jika organisasi Anda sangat

jaringan, memiliki sejumlah besar proyek-proyek yang membutuhkan sumber daya kritis atau beberapa sumber daya drum, dan terutama beroperasi dengan menggunakan waktu sebagai kaki dominan dari kendala tiga, maka CCPM dapat menjadi tambahan berarti untuk Anda proyek manajemen toolkit . Tapi setiap organisasi, terlepas dari ukuran dan kecenderungan manajemen proyek, harus mempertimbangkan secara bertahap memasukkan ke dalam metodologi manajemen proyek saat ini prinsip-prinsip CCPM individu yang berlaku. CCPM mungkin pendekatan baru yang paling penting untuk proyek penjadwalan dalam tiga puluh tahun terakhir. Ini adalah metode

yang dapat diterapkan untuk memenuhi pernah-semakin agresif persyaratan

41

jadwal bahwa setiap manajer proyek yang dihadapi sementara, pada saat yang sama, membantu organisasi untuk menjaga kualitas dan produktivitas. Telah terbukti menjadi metode yang efektif untuk melindungi proyek-proyek Anda dari slippages tak terelakkan yang terjadi dalam setiap proyek.

42

DAFTAR PUSTAKA

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/critical-chain-project-managementestimasi-tugas-student-syndrome-parkinson-law-multi-tasking-no-eralynishes-bacward-planning-alap

http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_chain_project_management http://www.pd-trak.com/criticalchain.htm http://numb4life.wordpress.com/2009/02/20/ccpm-critical-chain-projectmanagement/ http://nottmderby.bcs.org/downloads/CCPMBCS102006v02.ppt

http://www.csb.uncw.edu/people/rosenl/classes/OPS100/A%20Critical%20Look%20at%20 http://www.refresher.com/CriticalChainProjectManagement.pdf http://id.prmob.net/manajemen-proyek/rantai-kritis-manajemen-proyek/manajerproyek-2683289.html https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengertian-manajemenproyek https://sites.google.com/site/operasiproduksi/estimasi-biaya-proyek-penganggaranproyek http://id.prmob.net/multitasking-komputer/rantai-kritis-manajemen-proyek/tugaskomputasi-1875228.html

43

BAB. 4 Pemanfaatan Metode Critical Chain Project Management

4.1. Biaya Proyek

Estimasi Biaya Proyek Dan Penganggaran Proyek

Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

Estimasi Biaya Proyek

Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan esien. Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan

44

yang kritikal. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu: 1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh manajer di atasnya. 2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaanpekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebihlebihkan (mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing. 3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan. Pembengkakan Biaya Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya: 1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya

45

ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya.

Demikian juga,

adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak. 2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal. 3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya. 4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya. Penganggaran Proyek. Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian

sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan. Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran. Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.

46

2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn. 3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung Besarnya prosentase sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung.

bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%. Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%. Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu. Laba dan Tagihan Total. Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana Besarnya laba ditentukan dari prosproyek setelah semua biaya dibayar.

entase biaya total atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah laba dan total biaya disebut tagihan total. Penganggaran Dengan Rekening Biaya. Untuk mempermudah pengendalian biaya dan untuk mempermudah pelacakan sumber penyebab bila terjadi pengeluaran aktual lebih besar dari pengeluaran yang dianggrkan, biasanya digunakan konsep rekening biaya. Dalam konsep ini, proyek dipecahpecah menjadi paket-paket pekerjaan dan paket pekerjaan dipecah lagi menjadi kegiatan-kegiatan kecil. Masing-masing tingkat pekerjaan memiliki kode rekening tertentu. Setiap nomor rekening dibuat anggarannya. Nomor rekening tersebut menjadi dasar untuk melacak dan mengendalikan biaya. Setiap rekening biaya mengandung informasi sebagai berikut: Deskripsi pekerjaan Jadwal waktu Siapa yang bertanggung jawab Anggaran berjalan Material, tenaga kerja dan peralatan yang diperlukan Rekening biaya dapat juga dibuat untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak

47

berhubungan langsung dengan paket pekerjaan tertentu seperti administrasi, pemeriksaan, pengawasan dsb. Jika seluruh paket pekerjaan telah dibuat anggarannya maka selanjutnya dibuat ringkasan biaya secara keseluruhan. Penjadwalan Biaya dan Peramalan. Salah satu pertanyaan penting dalam mengelola proyek terkait dengan biaya adalah seberapa besar dana diperlukan untuk membiayai proyek dan kapan dana dibutuhkan untuk membayar biaya. Untuk menjawab hal tersebut, diperlukan penggabungan antara skedul pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Penggabungan dari dua hal tersebut melahirkan skedul kebutuhan dana. Dengan informasi tersebut diketahui kapan dana diperlukan dan seberapa besar, sehingga dapat dibuat rencana pemenuhan dana. Skedul kebutuhan dana dan rencana pemenuhan kebutuhan dana menghasilkan arus kas. Artinya untuk kepentingan perencanaan keuangan diperlukan laporan arus kas yang menggambarkan skedul kegiatan, skedul biaya dan skedul pemenuhan dana.

4.2. Contoh Proyek

Penelitian perbaikan dalam perencanaan proyek pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan/renovasi mushola dengan mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM). Menyusun perencanaan proyek konstruksi pada pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ, dengan mengidentikasi dan menganalisa kendala dan waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek. Ruang lingkup penelitian : Batasan :

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Asumsi :

Detail proyek tidak ada perubahan sesuai dengan keputusan bersama Hari kerja selama satu minggu yaitu tujuh hari ( tidak ada hari libur )

Tujuan Penelitian :

48

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Mengidentikasi waste yang berpotensi terjadi dan memberikan langkah prefentif atau korektif. Mengidentikasi resiko yang berpotensi muncul selama pelaksanaan proyek. Mengestimasi biaya, sumber daya manusia, dan waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek. Mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM) untuk perencanaan penjadwalan proyek .

Perbandingan bentuk 8 waste dalam aktivitas produksi dan konstruksi

Right Solution
Pengambilan solusi ini digunakan dalam pemilihan solusi untuk menangani waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek Desaign Solution. Contoh grak evakuasi yang dipakai untuk solusi:

49

Managing Variation

Estimasi jadwal Perencanaan penjadwalan menggunakan metode Critical Chain Project Management (CCPM), untuk menghindari Student Sydrom dan Parkinson's Law Eects. CCPM merupakan pengembangan dari CPM (Critical Path Method).

Untuk menentukan panjang buer digunakan metode SSQ (square Root of the Sum of Square ) ,dengan persamaan B= 2.

Eksekusi

Proses pengendalian proyek Memonitor kinerja waktu Mengembangkan sistem biaya atau jadwal terintegrasi

Gambaran umum pengumpulan dan pengolahan data proyek Proyek

Pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ ini merupakan proyek swadaya masyarakat lingkungan daerah Harjamukti kota Depok, yang bernilai Rp 165.130.000,- Sempat dikhawatirkan adanya perubahan dalam pangka pembangunan/penovasi mushola ini dikarenakan tanah mushola merupakan

50

sengketa tanah wakaf. Namun sejauh ini dari pihak keluarga yang mewakafkan tanahnya tidak ada sedikitpun masalah tentang pembangunan/renovasi mushola ini. Struktur Organisasi panitia pembangunan/renovasi mushola

Details aktivitas proyek :

Mengidentikasi waste :

51

Keterangan :

Ranking

: Jika nilai ranking pada tabel di atas semakin besar, maka

semakin baik. Karena sesuai dengan arti setiap kriteria.

Weight Factor

: Jika nilai ranking pada tabel weight factor semakin

besar, maka semakin penting

Jadwal eksisting proyek :

52

Dalam tabel diatas kami menggunakan skala hari untuk menunjukkan eksisting jadwal proyek. Total hari eksisting adalah 120 hari. Estimasi penjadwalan dengan CCPM :

Analisa dan Interpretasi Data

Aktifasi Proyek. Aktitas proyek terdapat 9 paket kerja utama dimana 2 dari 9 paket kerja tersebut sebagian besar mempunyai aktitas proyek yang sama, sehingga untuk aktitas yang sama bisa dikerjakan secara bersama-sama dengan membentuk 2 tim kerja. Hal ini bertujuan untuk

53

mempersingkat waktu penyelesaian.

Analisa waste, berdasarkan hasil identikasi waste yang berpotensi muncul yaitu waiting dan defects yang di akibatkan oleh beberapa hal. Analisa Biaya dengan waste dan risiko

54

BAB 5. Kesimpulan
Critical Chain Project Management (CCPM) merupakan metode pemodelan dan analisis manajemen proyek sebagai perpaduan antara berbagai sistem yang ada termasuk di dalamnya manajemen proyek tradisional. Ter-

dapat beberapa konsep dalam Critical Chain Project Management (CCPM) :

1.

Estimasi.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam mengambil keputu-

san, seseorang melakukan perkiraan terhadap faktor-faktor yang mungkin berpengaruh terhadap pelaksanaan yang meliputi juga faktor lingkungan tempat dimana seseorang bekerja. 2.

Student Syndrome. Parkinson's Law.

slama jadwal tugas.

Konsep student syndrome menyatakan bahwa

seseorang biasanya baru akan memulai menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang diberikan 3. Konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung

melambatkan pekerjaan ketika melihat bahwa ternyata ia memiliki kelebihan waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat sibuk

4.

Multi Tasking.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan

yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas 5.

No Early Finishes.

Konsep ini menyatakan bahwa biasanya dalam

penyelesaian tugas orang cenderung tepat waktu atau terlambat dan jarang sekali terjadi yang lebih cepat dari jadwal. 6.

Penjadwalan Selambat Mungkin (As Late As Possible Scheduling

(ALAP) Konsep ini menyatakan bahwa tugas-tugas dijadwalkan selambat mungkin dari tanggal penyelsaian proyek dan menempatkan kerja sedekat mungkin dengan jadwal akhir.

55

Di sinilah Rantai Manajemen Proyek Kritis (CCPM) dapat membantu proyek manager, dengan perencanaan dan pengelolaan jadwal proyek melalui proses optimasi unik yang bergabung dengan tugas-tergantung jalur kritis dengan rantai-kritis sumber daya tergantung tugas yang mempengaruhi proyek tanggal penyelesaian. Rantai kritis eksplisit mendenisikan sumber daya diratakan set tugas . Jika kuantitas sumber daya terbatas, jalur kritis dan rantai kritis adalah identik. Sayangnya, aktivitas sumber daya-leveling yang mengidentikasi rantai kritis sering meluas tanggal akhir proyek.Untuk memenuhi tanggal, akhir asli standar, jadwal baru harus dioptimalkan. Optimasi rantai kritis, seperti optimasi jalur kritis, melihat tugas individu untuk menentukan perkiraan waktu dapat dipersingkat. Optimasi rantai kritis, bagaimanapun, juga berfokus pada sumber daya proyek, menjaga mereka dengan datar dimuat melalui waktu mulai eksibel dan cepat beralih di antara tugas-tugas. Mengoptimalkan rantai kritis mengakui bahwa marjin keselamatan seluruh awalnya dibangun ke dalam setiap jadwal proyek mungkin tidak diperlukan dan bahwa semua tugas, secara teori, dapat diselesaikan lebih cepat dari jadwal.Perlu diingat, meskipun, bahwa selama margin keselamatan yang ada di tugas individu, kemampuan untuk memperpendek panjang keseluruhan proyek ini diminimalisasi. Namun, jika margin keselamatan semua dihapus dan bahkan satu tugas penting melebihi estimasi panjang, tanggal penyelesaian untuk seluruh proyek terancam Pada tingkat tinggi, proses CCPM untuk mengembangkan dan mengendalikan jadwal proyek terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Mengurangi tugas individual memperkirakan secara dramatis. Hal ini dilakukan baik dengan pemotongan perkiraan sebesar 50 persen atau dengan menerapkan proses tiga titik memperkirakan untuk setiap tugas. 2. Sumber daya tingkat proyek untuk menghilangkan perselisihan sumber daya. kritis. 3. Agregat sebagian dari perkiraan tugas berkurang menjadi penyangga proyek, dan masukkan buer ini pada akhir proyek. 4. Masukkan makan buer pada titik-titik di mana non-kritis jalur rantai memotong rantai kritis. Subordinasi non-kritis jalur rantai memungkinkan terus fokus pada rantai kritis. Pada titik ini, jalur kritis ditransformasikan ke dalam rantai

56

5. Masukkan buer sumber daya mana yang tepat untuk mengurangi kemungkinan bahwa sumber daya yang penting tidak tersedia ketika dijadwalkan. 6. Masukkan buer kapasitas mana yang sesuai. 7. Membatasi atau menghilangkan multitasking. 8. Jadwal tugas tanpa pendahulu untuk memulai selambat mungkin.Mendorong tugas yang harus diselesaikan secepat mungkin. 9. Tekankan pentingnya waktu mulai dan penyelesaian tugas agresif daripada tanggal jatuh tempo.\ 10. Kelola buer untuk mendukung tindakan preventif dan korektif.

Meskipun CCPM konsep yang sering diterapkan dalam lingkungan-proyek tunggal, mereka mengambil makna tambahan dalam lingkungan proyek multi. Sumber daya yang paling dimuat bersama seluruh proyek, juga disebut-

gendang sumber daya, mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan atau jadwal dari masing-masing proyek karena proyek masing-masing dipaksa untuk kemajuan pada kecepatan sumber daya drum. Akibatnya, rantai kritis dan jalur yang menggabungkan dengan itu mungkin akibat dari ketergantungan sumber daya di luar lingkup sebuah proyek tunggal. Menyediakan visibilitas konik sumber daya yang ada di luar proyek individu diperlukan untuk mendapatkan gambaran yang benar dari lingkungan manajemen proyek secara keseluruhan dalam organisasi apapun. Jika organisasi Anda sangat

jaringan, memiliki sejumlah besar proyek-proyek yang membutuhkan sumber daya kritis atau beberapa sumber daya drum, dan terutama beroperasi dengan menggunakan waktu sebagai kaki dominan dari kendala tiga, maka CCPM dapat menjadi tambahan berarti untuk Anda proyek manajemen toolkit . Tapi setiap organisasi, terlepas dari ukuran dan kecenderungan manajemen proyek, harus mempertimbangkan secara bertahap memasukkan ke dalam metodologi manajemen proyek saat ini prinsip-prinsip CCPM individu yang berlaku. CCPM mungkin pendekatan baru yang paling penting untuk proyek penjadwalan dalam tiga puluh tahun terakhir. Ini adalah metode

yang dapat diterapkan untuk memenuhi pernah-semakin agresif persyaratan

57

jadwal bahwa setiap manajer proyek yang dihadapi sementara, pada saat yang sama, membantu organisasi untuk menjaga kualitas dan produktivitas. Telah terbukti menjadi metode yang efektif untuk melindungi proyek-proyek Anda dari slippages tak terelakkan yang terjadi dalam setiap proyek.

58

DAFTAR PUSTAKA

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/critical-chain-project-managementestimasi-tugas-student-syndrome-parkinson-law-multi-tasking-no-eralynishes-bacward-planning-alap

http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_chain_project_management http://www.pd-trak.com/criticalchain.htm http://numb4life.wordpress.com/2009/02/20/ccpm-critical-chain-projectmanagement/ http://nottmderby.bcs.org/downloads/CCPMBCS102006v02.ppt

http://www.csb.uncw.edu/people/rosenl/classes/OPS100/A%20Critical%20Look%20at%20 http://www.refresher.com/CriticalChainProjectManagement.pdf http://id.prmob.net/manajemen-proyek/rantai-kritis-manajemen-proyek/manajerproyek-2683289.html https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengertian-manajemenproyek https://sites.google.com/site/operasiproduksi/estimasi-biaya-proyek-penganggaranproyek http://id.prmob.net/multitasking-komputer/rantai-kritis-manajemen-proyek/tugaskomputasi-1875228.html

59

BAB. 4 Pemanfaatan Metode Critical Chain Project Management

4.1. Biaya Proyek

Estimasi Biaya Proyek Dan Penganggaran Proyek

Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

Estimasi Biaya Proyek

Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan esien. Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan

60

yang kritikal. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu: 1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh manajer di atasnya. 2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaanpekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebihlebihkan (mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing. 3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan. Pembengkakan Biaya Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya: 1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya

61

ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya.

Demikian juga,

adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak. 2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal. 3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya. 4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya. Penganggaran Proyek. Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian

sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan. Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran. Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.

62

2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn. 3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung Besarnya prosentase sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung.

bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%. Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%. Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu. Laba dan Tagihan Total. Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana Besarnya laba ditentukan dari prosproyek setelah semua biaya dibayar.

entase biaya total atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah laba dan total biaya disebut tagihan total. Penganggaran Dengan Rekening Biaya. Untuk mempermudah pengendalian biaya dan untuk mempermudah pelacakan sumber penyebab bila terjadi pengeluaran aktual lebih besar dari pengeluaran yang dianggrkan, biasanya digunakan konsep rekening biaya. Dalam konsep ini, proyek dipecahpecah menjadi paket-paket pekerjaan dan paket pekerjaan dipecah lagi menjadi kegiatan-kegiatan kecil. Masing-masing tingkat pekerjaan memiliki kode rekening tertentu. Setiap nomor rekening dibuat anggarannya. Nomor rekening tersebut menjadi dasar untuk melacak dan mengendalikan biaya. Setiap rekening biaya mengandung informasi sebagai berikut: Deskripsi pekerjaan Jadwal waktu Siapa yang bertanggung jawab Anggaran berjalan Material, tenaga kerja dan peralatan yang diperlukan Rekening biaya dapat juga dibuat untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak

63

berhubungan langsung dengan paket pekerjaan tertentu seperti administrasi, pemeriksaan, pengawasan dsb. Jika seluruh paket pekerjaan telah dibuat anggarannya maka selanjutnya dibuat ringkasan biaya secara keseluruhan. Penjadwalan Biaya dan Peramalan. Salah satu pertanyaan penting dalam mengelola proyek terkait dengan biaya adalah seberapa besar dana diperlukan untuk membiayai proyek dan kapan dana dibutuhkan untuk membayar biaya. Untuk menjawab hal tersebut, diperlukan penggabungan antara skedul pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Penggabungan dari dua hal tersebut melahirkan skedul kebutuhan dana. Dengan informasi tersebut diketahui kapan dana diperlukan dan seberapa besar, sehingga dapat dibuat rencana pemenuhan dana. Skedul kebutuhan dana dan rencana pemenuhan kebutuhan dana menghasilkan arus kas. Artinya untuk kepentingan perencanaan keuangan diperlukan laporan arus kas yang menggambarkan skedul kegiatan, skedul biaya dan skedul pemenuhan dana.

4.2. Contoh Proyek

Penelitian perbaikan dalam perencanaan proyek pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan/renovasi mushola dengan mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM). Menyusun perencanaan proyek konstruksi pada pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ, dengan mengidentikasi dan menganalisa kendala dan waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek. Ruang lingkup penelitian : Batasan :

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Asumsi :

Detail proyek tidak ada perubahan sesuai dengan keputusan bersama Hari kerja selama satu minggu yaitu tujuh hari ( tidak ada hari libur )

Tujuan Penelitian :

64

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Mengidentikasi waste yang berpotensi terjadi dan memberikan langkah prefentif atau korektif. Mengidentikasi resiko yang berpotensi muncul selama pelaksanaan proyek. Mengestimasi biaya, sumber daya manusia, dan waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek. Mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM) untuk perencanaan penjadwalan proyek .

Perbandingan bentuk 8 waste dalam aktivitas produksi dan konstruksi

Right Solution
Pengambilan solusi ini digunakan dalam pemilihan solusi untuk menangani waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek Desaign Solution. Contoh grak evakuasi yang dipakai untuk solusi:

65

Managing Variation

Estimasi jadwal Perencanaan penjadwalan menggunakan metode Critical Chain Project Management (CCPM), untuk menghindari Student Sydrom dan Parkinson's Law Eects. CCPM merupakan pengembangan dari CPM (Critical Path Method).

Untuk menentukan panjang buer digunakan metode SSQ (square Root of the Sum of Square ) ,dengan persamaan B= 2.

Eksekusi

Proses pengendalian proyek Memonitor kinerja waktu Mengembangkan sistem biaya atau jadwal terintegrasi

Gambaran umum pengumpulan dan pengolahan data proyek Proyek

Pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ ini merupakan proyek swadaya masyarakat lingkungan daerah Harjamukti kota Depok, yang bernilai Rp 165.130.000,- Sempat dikhawatirkan adanya perubahan dalam pangka pembangunan/penovasi mushola ini dikarenakan tanah mushola merupakan

66

sengketa tanah wakaf. Namun sejauh ini dari pihak keluarga yang mewakafkan tanahnya tidak ada sedikitpun masalah tentang pembangunan/renovasi mushola ini. Struktur Organisasi panitia pembangunan/renovasi mushola

Details aktivitas proyek :

Mengidentikasi waste :

67

Keterangan :

Ranking

: Jika nilai ranking pada tabel di atas semakin besar, maka

semakin baik. Karena sesuai dengan arti setiap kriteria.

Weight Factor

: Jika nilai ranking pada tabel weight factor semakin

besar, maka semakin penting

Jadwal eksisting proyek :

68

Dalam tabel diatas kami menggunakan skala hari untuk menunjukkan eksisting jadwal proyek. Total hari eksisting adalah 120 hari. Estimasi penjadwalan dengan CCPM :

Analisa dan Interpretasi Data

Aktifasi Proyek. Aktitas proyek terdapat 9 paket kerja utama dimana 2 dari 9 paket kerja tersebut sebagian besar mempunyai aktitas proyek yang sama, sehingga untuk aktitas yang sama bisa dikerjakan secara bersama-sama dengan membentuk 2 tim kerja. Hal ini bertujuan untuk

69

mempersingkat waktu penyelesaian.

Analisa waste, berdasarkan hasil identikasi waste yang berpotensi muncul yaitu waiting dan defects yang di akibatkan oleh beberapa hal. Analisa Biaya dengan waste dan risiko

70

BAB 5. Kesimpulan
Critical Chain Project Management (CCPM) merupakan metode pemodelan dan analisis manajemen proyek sebagai perpaduan antara berbagai sistem yang ada termasuk di dalamnya manajemen proyek tradisional. Ter-

dapat beberapa konsep dalam Critical Chain Project Management (CCPM) :

1.

Estimasi.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam mengambil keputu-

san, seseorang melakukan perkiraan terhadap faktor-faktor yang mungkin berpengaruh terhadap pelaksanaan yang meliputi juga faktor lingkungan tempat dimana seseorang bekerja. 2.

Student Syndrome. Parkinson's Law.

slama jadwal tugas.

Konsep student syndrome menyatakan bahwa

seseorang biasanya baru akan memulai menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang diberikan 3. Konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung

melambatkan pekerjaan ketika melihat bahwa ternyata ia memiliki kelebihan waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat sibuk

4.

Multi Tasking.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan

yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas 5.

No Early Finishes.

Konsep ini menyatakan bahwa biasanya dalam

penyelesaian tugas orang cenderung tepat waktu atau terlambat dan jarang sekali terjadi yang lebih cepat dari jadwal. 6.

Penjadwalan Selambat Mungkin (As Late As Possible Scheduling

(ALAP) Konsep ini menyatakan bahwa tugas-tugas dijadwalkan selambat mungkin dari tanggal penyelsaian proyek dan menempatkan kerja sedekat mungkin dengan jadwal akhir.

71

Di sinilah Rantai Manajemen Proyek Kritis (CCPM) dapat membantu proyek manager, dengan perencanaan dan pengelolaan jadwal proyek melalui proses optimasi unik yang bergabung dengan tugas-tergantung jalur kritis dengan rantai-kritis sumber daya tergantung tugas yang mempengaruhi proyek tanggal penyelesaian. Rantai kritis eksplisit mendenisikan sumber daya diratakan set tugas . Jika kuantitas sumber daya terbatas, jalur kritis dan rantai kritis adalah identik. Sayangnya, aktivitas sumber daya-leveling yang mengidentikasi rantai kritis sering meluas tanggal akhir proyek.Untuk memenuhi tanggal, akhir asli standar, jadwal baru harus dioptimalkan. Optimasi rantai kritis, seperti optimasi jalur kritis, melihat tugas individu untuk menentukan perkiraan waktu dapat dipersingkat. Optimasi rantai kritis, bagaimanapun, juga berfokus pada sumber daya proyek, menjaga mereka dengan datar dimuat melalui waktu mulai eksibel dan cepat beralih di antara tugas-tugas. Mengoptimalkan rantai kritis mengakui bahwa marjin keselamatan seluruh awalnya dibangun ke dalam setiap jadwal proyek mungkin tidak diperlukan dan bahwa semua tugas, secara teori, dapat diselesaikan lebih cepat dari jadwal.Perlu diingat, meskipun, bahwa selama margin keselamatan yang ada di tugas individu, kemampuan untuk memperpendek panjang keseluruhan proyek ini diminimalisasi. Namun, jika margin keselamatan semua dihapus dan bahkan satu tugas penting melebihi estimasi panjang, tanggal penyelesaian untuk seluruh proyek terancam Pada tingkat tinggi, proses CCPM untuk mengembangkan dan mengendalikan jadwal proyek terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Mengurangi tugas individual memperkirakan secara dramatis. Hal ini dilakukan baik dengan pemotongan perkiraan sebesar 50 persen atau dengan menerapkan proses tiga titik memperkirakan untuk setiap tugas. 2. Sumber daya tingkat proyek untuk menghilangkan perselisihan sumber daya. kritis. 3. Agregat sebagian dari perkiraan tugas berkurang menjadi penyangga proyek, dan masukkan buer ini pada akhir proyek. 4. Masukkan makan buer pada titik-titik di mana non-kritis jalur rantai memotong rantai kritis. Subordinasi non-kritis jalur rantai memungkinkan terus fokus pada rantai kritis. Pada titik ini, jalur kritis ditransformasikan ke dalam rantai

72

5. Masukkan buer sumber daya mana yang tepat untuk mengurangi kemungkinan bahwa sumber daya yang penting tidak tersedia ketika dijadwalkan. 6. Masukkan buer kapasitas mana yang sesuai. 7. Membatasi atau menghilangkan multitasking. 8. Jadwal tugas tanpa pendahulu untuk memulai selambat mungkin.Mendorong tugas yang harus diselesaikan secepat mungkin. 9. Tekankan pentingnya waktu mulai dan penyelesaian tugas agresif daripada tanggal jatuh tempo.\ 10. Kelola buer untuk mendukung tindakan preventif dan korektif.

Meskipun CCPM konsep yang sering diterapkan dalam lingkungan-proyek tunggal, mereka mengambil makna tambahan dalam lingkungan proyek multi. Sumber daya yang paling dimuat bersama seluruh proyek, juga disebut-

gendang sumber daya, mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan atau jadwal dari masing-masing proyek karena proyek masing-masing dipaksa untuk kemajuan pada kecepatan sumber daya drum. Akibatnya, rantai kritis dan jalur yang menggabungkan dengan itu mungkin akibat dari ketergantungan sumber daya di luar lingkup sebuah proyek tunggal. Menyediakan visibilitas konik sumber daya yang ada di luar proyek individu diperlukan untuk mendapatkan gambaran yang benar dari lingkungan manajemen proyek secara keseluruhan dalam organisasi apapun. Jika organisasi Anda sangat

jaringan, memiliki sejumlah besar proyek-proyek yang membutuhkan sumber daya kritis atau beberapa sumber daya drum, dan terutama beroperasi dengan menggunakan waktu sebagai kaki dominan dari kendala tiga, maka CCPM dapat menjadi tambahan berarti untuk Anda proyek manajemen toolkit . Tapi setiap organisasi, terlepas dari ukuran dan kecenderungan manajemen proyek, harus mempertimbangkan secara bertahap memasukkan ke dalam metodologi manajemen proyek saat ini prinsip-prinsip CCPM individu yang berlaku. CCPM mungkin pendekatan baru yang paling penting untuk proyek penjadwalan dalam tiga puluh tahun terakhir. Ini adalah metode

yang dapat diterapkan untuk memenuhi pernah-semakin agresif persyaratan

73

jadwal bahwa setiap manajer proyek yang dihadapi sementara, pada saat yang sama, membantu organisasi untuk menjaga kualitas dan produktivitas. Telah terbukti menjadi metode yang efektif untuk melindungi proyek-proyek Anda dari slippages tak terelakkan yang terjadi dalam setiap proyek.

74

DAFTAR PUSTAKA

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/critical-chain-project-managementestimasi-tugas-student-syndrome-parkinson-law-multi-tasking-no-eralynishes-bacward-planning-alap

http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_chain_project_management http://www.pd-trak.com/criticalchain.htm http://numb4life.wordpress.com/2009/02/20/ccpm-critical-chain-projectmanagement/ http://nottmderby.bcs.org/downloads/CCPMBCS102006v02.ppt

http://www.csb.uncw.edu/people/rosenl/classes/OPS100/A%20Critical%20Look%20at%20 http://www.refresher.com/CriticalChainProjectManagement.pdf http://id.prmob.net/manajemen-proyek/rantai-kritis-manajemen-proyek/manajerproyek-2683289.html https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengertian-manajemenproyek https://sites.google.com/site/operasiproduksi/estimasi-biaya-proyek-penganggaranproyek http://id.prmob.net/multitasking-komputer/rantai-kritis-manajemen-proyek/tugaskomputasi-1875228.html

75

BAB. 4 Pemanfaatan Metode Critical Chain Project Management

4.1. Biaya Proyek

Estimasi Biaya Proyek Dan Penganggaran Proyek

Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

Estimasi Biaya Proyek

Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan esien. Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan

76

yang kritikal. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu: 1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh manajer di atasnya. 2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaanpekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebihlebihkan (mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing. 3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan. Pembengkakan Biaya Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya: 1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya

77

ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya.

Demikian juga,

adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak. 2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal. 3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya. 4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya. Penganggaran Proyek. Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian

sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan. Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran. Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.

78

2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn. 3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung Besarnya prosentase sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung.

bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%. Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%. Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu. Laba dan Tagihan Total. Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana Besarnya laba ditentukan dari prosproyek setelah semua biaya dibayar.

entase biaya total atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah laba dan total biaya disebut tagihan total. Penganggaran Dengan Rekening Biaya. Untuk mempermudah pengendalian biaya dan untuk mempermudah pelacakan sumber penyebab bila terjadi pengeluaran aktual lebih besar dari pengeluaran yang dianggrkan, biasanya digunakan konsep rekening biaya. Dalam konsep ini, proyek dipecahpecah menjadi paket-paket pekerjaan dan paket pekerjaan dipecah lagi menjadi kegiatan-kegiatan kecil. Masing-masing tingkat pekerjaan memiliki kode rekening tertentu. Setiap nomor rekening dibuat anggarannya. Nomor rekening tersebut menjadi dasar untuk melacak dan mengendalikan biaya. Setiap rekening biaya mengandung informasi sebagai berikut: Deskripsi pekerjaan Jadwal waktu Siapa yang bertanggung jawab Anggaran berjalan Material, tenaga kerja dan peralatan yang diperlukan Rekening biaya dapat juga dibuat untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak

79

berhubungan langsung dengan paket pekerjaan tertentu seperti administrasi, pemeriksaan, pengawasan dsb. Jika seluruh paket pekerjaan telah dibuat anggarannya maka selanjutnya dibuat ringkasan biaya secara keseluruhan. Penjadwalan Biaya dan Peramalan. Salah satu pertanyaan penting dalam mengelola proyek terkait dengan biaya adalah seberapa besar dana diperlukan untuk membiayai proyek dan kapan dana dibutuhkan untuk membayar biaya. Untuk menjawab hal tersebut, diperlukan penggabungan antara skedul pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Penggabungan dari dua hal tersebut melahirkan skedul kebutuhan dana. Dengan informasi tersebut diketahui kapan dana diperlukan dan seberapa besar, sehingga dapat dibuat rencana pemenuhan dana. Skedul kebutuhan dana dan rencana pemenuhan kebutuhan dana menghasilkan arus kas. Artinya untuk kepentingan perencanaan keuangan diperlukan laporan arus kas yang menggambarkan skedul kegiatan, skedul biaya dan skedul pemenuhan dana.

4.2. Contoh Proyek

Penelitian perbaikan dalam perencanaan proyek pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan/renovasi mushola dengan mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM). Menyusun perencanaan proyek konstruksi pada pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ, dengan mengidentikasi dan menganalisa kendala dan waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek. Ruang lingkup penelitian : Batasan :

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Asumsi :

Detail proyek tidak ada perubahan sesuai dengan keputusan bersama Hari kerja selama satu minggu yaitu tujuh hari ( tidak ada hari libur )

Tujuan Penelitian :

80

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Mengidentikasi waste yang berpotensi terjadi dan memberikan langkah prefentif atau korektif. Mengidentikasi resiko yang berpotensi muncul selama pelaksanaan proyek. Mengestimasi biaya, sumber daya manusia, dan waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek. Mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM) untuk perencanaan penjadwalan proyek .

Perbandingan bentuk 8 waste dalam aktivitas produksi dan konstruksi

Right Solution
Pengambilan solusi ini digunakan dalam pemilihan solusi untuk menangani waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek Desaign Solution. Contoh grak evakuasi yang dipakai untuk solusi:

81

Managing Variation

Estimasi jadwal Perencanaan penjadwalan menggunakan metode Critical Chain Project Management (CCPM), untuk menghindari Student Sydrom dan Parkinson's Law Eects. CCPM merupakan pengembangan dari CPM (Critical Path Method).

Untuk menentukan panjang buer digunakan metode SSQ (square Root of the Sum of Square ) ,dengan persamaan B= 2.

Eksekusi

Proses pengendalian proyek Memonitor kinerja waktu Mengembangkan sistem biaya atau jadwal terintegrasi

Gambaran umum pengumpulan dan pengolahan data proyek Proyek

Pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ ini merupakan proyek swadaya masyarakat lingkungan daerah Harjamukti kota Depok, yang bernilai Rp 165.130.000,- Sempat dikhawatirkan adanya perubahan dalam pangka pembangunan/penovasi mushola ini dikarenakan tanah mushola merupakan

82

sengketa tanah wakaf. Namun sejauh ini dari pihak keluarga yang mewakafkan tanahnya tidak ada sedikitpun masalah tentang pembangunan/renovasi mushola ini. Struktur Organisasi panitia pembangunan/renovasi mushola

Details aktivitas proyek :

Mengidentikasi waste :

83

Keterangan :

Ranking

: Jika nilai ranking pada tabel di atas semakin besar, maka

semakin baik. Karena sesuai dengan arti setiap kriteria.

Weight Factor

: Jika nilai ranking pada tabel weight factor semakin

besar, maka semakin penting

Jadwal eksisting proyek :

84

Dalam tabel diatas kami menggunakan skala hari untuk menunjukkan eksisting jadwal proyek. Total hari eksisting adalah 120 hari. Estimasi penjadwalan dengan CCPM :

Analisa dan Interpretasi Data

Aktifasi Proyek. Aktitas proyek terdapat 9 paket kerja utama dimana 2 dari 9 paket kerja tersebut sebagian besar mempunyai aktitas proyek yang sama, sehingga untuk aktitas yang sama bisa dikerjakan secara bersama-sama dengan membentuk 2 tim kerja. Hal ini bertujuan untuk

85

mempersingkat waktu penyelesaian.

Analisa waste, berdasarkan hasil identikasi waste yang berpotensi muncul yaitu waiting dan defects yang di akibatkan oleh beberapa hal. Analisa Biaya dengan waste dan risiko

86

BAB 5. Kesimpulan
Critical Chain Project Management (CCPM) merupakan metode pemodelan dan analisis manajemen proyek sebagai perpaduan antara berbagai sistem yang ada termasuk di dalamnya manajemen proyek tradisional. Ter-

dapat beberapa konsep dalam Critical Chain Project Management (CCPM) :

1.

Estimasi.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam mengambil keputu-

san, seseorang melakukan perkiraan terhadap faktor-faktor yang mungkin berpengaruh terhadap pelaksanaan yang meliputi juga faktor lingkungan tempat dimana seseorang bekerja. 2.

Student Syndrome. Parkinson's Law.

slama jadwal tugas.

Konsep student syndrome menyatakan bahwa

seseorang biasanya baru akan memulai menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang diberikan 3. Konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung

melambatkan pekerjaan ketika melihat bahwa ternyata ia memiliki kelebihan waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat sibuk

4.

Multi Tasking.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan

yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas 5.

No Early Finishes.

Konsep ini menyatakan bahwa biasanya dalam

penyelesaian tugas orang cenderung tepat waktu atau terlambat dan jarang sekali terjadi yang lebih cepat dari jadwal. 6.

Penjadwalan Selambat Mungkin (As Late As Possible Scheduling

(ALAP) Konsep ini menyatakan bahwa tugas-tugas dijadwalkan selambat mungkin dari tanggal penyelsaian proyek dan menempatkan kerja sedekat mungkin dengan jadwal akhir.

87

Di sinilah Rantai Manajemen Proyek Kritis (CCPM) dapat membantu proyek manager, dengan perencanaan dan pengelolaan jadwal proyek melalui proses optimasi unik yang bergabung dengan tugas-tergantung jalur kritis dengan rantai-kritis sumber daya tergantung tugas yang mempengaruhi proyek tanggal penyelesaian. Rantai kritis eksplisit mendenisikan sumber daya diratakan set tugas . Jika kuantitas sumber daya terbatas, jalur kritis dan rantai kritis adalah identik. Sayangnya, aktivitas sumber daya-leveling yang mengidentikasi rantai kritis sering meluas tanggal akhir proyek.Untuk memenuhi tanggal, akhir asli standar, jadwal baru harus dioptimalkan. Optimasi rantai kritis, seperti optimasi jalur kritis, melihat tugas individu untuk menentukan perkiraan waktu dapat dipersingkat. Optimasi rantai kritis, bagaimanapun, juga berfokus pada sumber daya proyek, menjaga mereka dengan datar dimuat melalui waktu mulai eksibel dan cepat beralih di antara tugas-tugas. Mengoptimalkan rantai kritis mengakui bahwa marjin keselamatan seluruh awalnya dibangun ke dalam setiap jadwal proyek mungkin tidak diperlukan dan bahwa semua tugas, secara teori, dapat diselesaikan lebih cepat dari jadwal.Perlu diingat, meskipun, bahwa selama margin keselamatan yang ada di tugas individu, kemampuan untuk memperpendek panjang keseluruhan proyek ini diminimalisasi. Namun, jika margin keselamatan semua dihapus dan bahkan satu tugas penting melebihi estimasi panjang, tanggal penyelesaian untuk seluruh proyek terancam Pada tingkat tinggi, proses CCPM untuk mengembangkan dan mengendalikan jadwal proyek terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Mengurangi tugas individual memperkirakan secara dramatis. Hal ini dilakukan baik dengan pemotongan perkiraan sebesar 50 persen atau dengan menerapkan proses tiga titik memperkirakan untuk setiap tugas. 2. Sumber daya tingkat proyek untuk menghilangkan perselisihan sumber daya. kritis. 3. Agregat sebagian dari perkiraan tugas berkurang menjadi penyangga proyek, dan masukkan buer ini pada akhir proyek. 4. Masukkan makan buer pada titik-titik di mana non-kritis jalur rantai memotong rantai kritis. Subordinasi non-kritis jalur rantai memungkinkan terus fokus pada rantai kritis. Pada titik ini, jalur kritis ditransformasikan ke dalam rantai

88

5. Masukkan buer sumber daya mana yang tepat untuk mengurangi kemungkinan bahwa sumber daya yang penting tidak tersedia ketika dijadwalkan. 6. Masukkan buer kapasitas mana yang sesuai. 7. Membatasi atau menghilangkan multitasking. 8. Jadwal tugas tanpa pendahulu untuk memulai selambat mungkin.Mendorong tugas yang harus diselesaikan secepat mungkin. 9. Tekankan pentingnya waktu mulai dan penyelesaian tugas agresif daripada tanggal jatuh tempo.\ 10. Kelola buer untuk mendukung tindakan preventif dan korektif.

Meskipun CCPM konsep yang sering diterapkan dalam lingkungan-proyek tunggal, mereka mengambil makna tambahan dalam lingkungan proyek multi. Sumber daya yang paling dimuat bersama seluruh proyek, juga disebut-

gendang sumber daya, mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan atau jadwal dari masing-masing proyek karena proyek masing-masing dipaksa untuk kemajuan pada kecepatan sumber daya drum. Akibatnya, rantai kritis dan jalur yang menggabungkan dengan itu mungkin akibat dari ketergantungan sumber daya di luar lingkup sebuah proyek tunggal. Menyediakan visibilitas konik sumber daya yang ada di luar proyek individu diperlukan untuk mendapatkan gambaran yang benar dari lingkungan manajemen proyek secara keseluruhan dalam organisasi apapun. Jika organisasi Anda sangat

jaringan, memiliki sejumlah besar proyek-proyek yang membutuhkan sumber daya kritis atau beberapa sumber daya drum, dan terutama beroperasi dengan menggunakan waktu sebagai kaki dominan dari kendala tiga, maka CCPM dapat menjadi tambahan berarti untuk Anda proyek manajemen toolkit . Tapi setiap organisasi, terlepas dari ukuran dan kecenderungan manajemen proyek, harus mempertimbangkan secara bertahap memasukkan ke dalam metodologi manajemen proyek saat ini prinsip-prinsip CCPM individu yang berlaku. CCPM mungkin pendekatan baru yang paling penting untuk proyek penjadwalan dalam tiga puluh tahun terakhir. Ini adalah metode

yang dapat diterapkan untuk memenuhi pernah-semakin agresif persyaratan

89

jadwal bahwa setiap manajer proyek yang dihadapi sementara, pada saat yang sama, membantu organisasi untuk menjaga kualitas dan produktivitas. Telah terbukti menjadi metode yang efektif untuk melindungi proyek-proyek Anda dari slippages tak terelakkan yang terjadi dalam setiap proyek.

90

DAFTAR PUSTAKA

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/critical-chain-project-managementestimasi-tugas-student-syndrome-parkinson-law-multi-tasking-no-eralynishes-bacward-planning-alap

http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_chain_project_management http://www.pd-trak.com/criticalchain.htm http://numb4life.wordpress.com/2009/02/20/ccpm-critical-chain-projectmanagement/ http://nottmderby.bcs.org/downloads/CCPMBCS102006v02.ppt

http://www.csb.uncw.edu/people/rosenl/classes/OPS100/A%20Critical%20Look%20at%20 http://www.refresher.com/CriticalChainProjectManagement.pdf http://id.prmob.net/manajemen-proyek/rantai-kritis-manajemen-proyek/manajerproyek-2683289.html https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengertian-manajemenproyek https://sites.google.com/site/operasiproduksi/estimasi-biaya-proyek-penganggaranproyek http://id.prmob.net/multitasking-komputer/rantai-kritis-manajemen-proyek/tugaskomputasi-1875228.html

91

BAB. 4 Pemanfaatan Metode Critical Chain Project Management

4.1. Biaya Proyek

Estimasi Biaya Proyek Dan Penganggaran Proyek

Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

Estimasi Biaya Proyek

Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan esien. Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan

92

yang kritikal. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu: 1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh manajer di atasnya. 2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaanpekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebihlebihkan (mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing. 3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan. Pembengkakan Biaya Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya: 1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya

93

ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya.

Demikian juga,

adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak. 2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal. 3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya. 4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya. Penganggaran Proyek. Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian

sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan. Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran. Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.

94

2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn. 3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung Besarnya prosentase sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung.

bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%. Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%. Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu. Laba dan Tagihan Total. Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana Besarnya laba ditentukan dari prosproyek setelah semua biaya dibayar.

entase biaya total atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah laba dan total biaya disebut tagihan total. Penganggaran Dengan Rekening Biaya. Untuk mempermudah pengendalian biaya dan untuk mempermudah pelacakan sumber penyebab bila terjadi pengeluaran aktual lebih besar dari pengeluaran yang dianggrkan, biasanya digunakan konsep rekening biaya. Dalam konsep ini, proyek dipecahpecah menjadi paket-paket pekerjaan dan paket pekerjaan dipecah lagi menjadi kegiatan-kegiatan kecil. Masing-masing tingkat pekerjaan memiliki kode rekening tertentu. Setiap nomor rekening dibuat anggarannya. Nomor rekening tersebut menjadi dasar untuk melacak dan mengendalikan biaya. Setiap rekening biaya mengandung informasi sebagai berikut: Deskripsi pekerjaan Jadwal waktu Siapa yang bertanggung jawab Anggaran berjalan Material, tenaga kerja dan peralatan yang diperlukan Rekening biaya dapat juga dibuat untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak

95

berhubungan langsung dengan paket pekerjaan tertentu seperti administrasi, pemeriksaan, pengawasan dsb. Jika seluruh paket pekerjaan telah dibuat anggarannya maka selanjutnya dibuat ringkasan biaya secara keseluruhan. Penjadwalan Biaya dan Peramalan. Salah satu pertanyaan penting dalam mengelola proyek terkait dengan biaya adalah seberapa besar dana diperlukan untuk membiayai proyek dan kapan dana dibutuhkan untuk membayar biaya. Untuk menjawab hal tersebut, diperlukan penggabungan antara skedul pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Penggabungan dari dua hal tersebut melahirkan skedul kebutuhan dana. Dengan informasi tersebut diketahui kapan dana diperlukan dan seberapa besar, sehingga dapat dibuat rencana pemenuhan dana. Skedul kebutuhan dana dan rencana pemenuhan kebutuhan dana menghasilkan arus kas. Artinya untuk kepentingan perencanaan keuangan diperlukan laporan arus kas yang menggambarkan skedul kegiatan, skedul biaya dan skedul pemenuhan dana.

4.2. Contoh Proyek

Penelitian perbaikan dalam perencanaan proyek pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan/renovasi mushola dengan mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM). Menyusun perencanaan proyek konstruksi pada pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ, dengan mengidentikasi dan menganalisa kendala dan waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek. Ruang lingkup penelitian : Batasan :

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Asumsi :

Detail proyek tidak ada perubahan sesuai dengan keputusan bersama Hari kerja selama satu minggu yaitu tujuh hari ( tidak ada hari libur )

Tujuan Penelitian :

96

Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.

Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and Jones (1996)

Mengidentikasi waste yang berpotensi terjadi dan memberikan langkah prefentif atau korektif. Mengidentikasi resiko yang berpotensi muncul selama pelaksanaan proyek. Mengestimasi biaya, sumber daya manusia, dan waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek. Mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM) untuk perencanaan penjadwalan proyek .

Perbandingan bentuk 8 waste dalam aktivitas produksi dan konstruksi

Right Solution
Pengambilan solusi ini digunakan dalam pemilihan solusi untuk menangani waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek Desaign Solution. Contoh grak evakuasi yang dipakai untuk solusi:

97

Managing Variation

Estimasi jadwal Perencanaan penjadwalan menggunakan metode Critical Chain Project Management (CCPM), untuk menghindari Student Sydrom dan Parkinson's Law Eects. CCPM merupakan pengembangan dari CPM (Critical Path Method).

Untuk menentukan panjang buer digunakan metode SSQ (square Root of the Sum of Square ) ,dengan persamaan B= 2.

Eksekusi

Proses pengendalian proyek Memonitor kinerja waktu Mengembangkan sistem biaya atau jadwal terintegrasi

Gambaran umum pengumpulan dan pengolahan data proyek Proyek

Pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ ini merupakan proyek swadaya masyarakat lingkungan daerah Harjamukti kota Depok, yang bernilai Rp 165.130.000,- Sempat dikhawatirkan adanya perubahan dalam pangka pembangunan/penovasi mushola ini dikarenakan tanah mushola merupakan

98

sengketa tanah wakaf. Namun sejauh ini dari pihak keluarga yang mewakafkan tanahnya tidak ada sedikitpun masalah tentang pembangunan/renovasi mushola ini. Struktur Organisasi panitia pembangunan/renovasi mushola

Details aktivitas proyek :

Mengidentikasi waste :

99

Keterangan :

Ranking

: Jika nilai ranking pada tabel di atas semakin besar, maka

semakin baik. Karena sesuai dengan arti setiap kriteria.

Weight Factor

: Jika nilai ranking pada tabel weight factor semakin

besar, maka semakin penting

Jadwal eksisting proyek :

100

Dalam tabel diatas kami menggunakan skala hari untuk menunjukkan eksisting jadwal proyek. Total hari eksisting adalah 120 hari. Estimasi penjadwalan dengan CCPM :

Analisa dan Interpretasi Data

Aktifasi Proyek. Aktitas proyek terdapat 9 paket kerja utama dimana 2 dari 9 paket kerja tersebut sebagian besar mempunyai aktitas proyek yang sama, sehingga untuk aktitas yang sama bisa dikerjakan secara bersama-sama dengan membentuk 2 tim kerja. Hal ini bertujuan untuk

101

mempersingkat waktu penyelesaian.

Analisa waste, berdasarkan hasil identikasi waste yang berpotensi muncul yaitu waiting dan defects yang di akibatkan oleh beberapa hal. Analisa Biaya dengan waste dan risiko

102

BAB 5. Kesimpulan
Critical Chain Project Management (CCPM) merupakan metode pemodelan dan analisis manajemen proyek sebagai perpaduan antara berbagai sistem yang ada termasuk di dalamnya manajemen proyek tradisional. Ter-

dapat beberapa konsep dalam Critical Chain Project Management (CCPM) :

1.

Estimasi.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam mengambil keputu-

san, seseorang melakukan perkiraan terhadap faktor-faktor yang mungkin berpengaruh terhadap pelaksanaan yang meliputi juga faktor lingkungan tempat dimana seseorang bekerja. 2.

Student Syndrome. Parkinson's Law.

slama jadwal tugas.

Konsep student syndrome menyatakan bahwa

seseorang biasanya baru akan memulai menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang diberikan 3. Konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung

melambatkan pekerjaan ketika melihat bahwa ternyata ia memiliki kelebihan waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat sibuk

4.

Multi Tasking.

Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan

yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas 5.

No Early Finishes.

Konsep ini menyatakan bahwa biasanya dalam

penyelesaian tugas orang cenderung tepat waktu atau terlambat dan jarang sekali terjadi yang lebih cepat dari jadwal. 6.

Penjadwalan Selambat Mungkin (As Late As Possible Scheduling

(ALAP) Konsep ini menyatakan bahwa tugas-tugas dijadwalkan selambat mungkin dari tanggal penyelsaian proyek dan menempatkan kerja sedekat mungkin dengan jadwal akhir.

103

Di sinilah Rantai Manajemen Proyek Kritis (CCPM) dapat membantu proyek manager, dengan perencanaan dan pengelolaan jadwal proyek melalui proses optimasi unik yang bergabung dengan tugas-tergantung jalur kritis dengan rantai-kritis sumber daya tergantung tugas yang mempengaruhi proyek tanggal penyelesaian. Rantai kritis eksplisit mendenisikan sumber daya diratakan set tugas . Jika kuantitas sumber daya terbatas, jalur kritis dan rantai kritis adalah identik. Sayangnya, aktivitas sumber daya-leveling yang mengidentikasi rantai kritis sering meluas tanggal akhir proyek.Untuk memenuhi tanggal, akhir asli standar, jadwal baru harus dioptimalkan. Optimasi rantai kritis, seperti optimasi jalur kritis, melihat tugas individu untuk menentukan perkiraan waktu dapat dipersingkat. Optimasi rantai kritis, bagaimanapun, juga berfokus pada sumber daya proyek, menjaga mereka dengan datar dimuat melalui waktu mulai eksibel dan cepat beralih di antara tugas-tugas. Mengoptimalkan rantai kritis mengakui bahwa marjin keselamatan seluruh awalnya dibangun ke dalam setiap jadwal proyek mungkin tidak diperlukan dan bahwa semua tugas, secara teori, dapat diselesaikan lebih cepat dari jadwal.Perlu diingat, meskipun, bahwa selama margin keselamatan yang ada di tugas individu, kemampuan untuk memperpendek panjang keseluruhan proyek ini diminimalisasi. Namun, jika margin keselamatan semua dihapus dan bahkan satu tugas penting melebihi estimasi panjang, tanggal penyelesaian untuk seluruh proyek terancam Pada tingkat tinggi, proses CCPM untuk mengembangkan dan mengendalikan jadwal proyek terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Mengurangi tugas individual memperkirakan secara dramatis. Hal ini dilakukan baik dengan pemotongan perkiraan sebesar 50 persen atau dengan menerapkan proses tiga titik memperkirakan untuk setiap tugas. 2. Sumber daya tingkat proyek untuk menghilangkan perselisihan sumber daya. kritis. 3. Agregat sebagian dari perkiraan tugas berkurang menjadi penyangga proyek, dan masukkan buer ini pada akhir proyek. 4. Masukkan makan buer pada titik-titik di mana non-kritis jalur rantai memotong rantai kritis. Subordinasi non-kritis jalur rantai memungkinkan terus fokus pada rantai kritis. Pada titik ini, jalur kritis ditransformasikan ke dalam rantai

104

5. Masukkan buer sumber daya mana yang tepat untuk mengurangi kemungkinan bahwa sumber daya yang penting tidak tersedia ketika dijadwalkan. 6. Masukkan buer kapasitas mana yang sesuai. 7. Membatasi atau menghilangkan multitasking. 8. Jadwal tugas tanpa pendahulu untuk memulai selambat mungkin.Mendorong tugas yang harus diselesaikan secepat mungkin. 9. Tekankan pentingnya waktu mulai dan penyelesaian tugas agresif daripada tanggal jatuh tempo.\ 10. Kelola buer untuk mendukung tindakan preventif dan korektif.

Meskipun CCPM konsep yang sering diterapkan dalam lingkungan-proyek tunggal, mereka mengambil makna tambahan dalam lingkungan proyek multi. Sumber daya yang paling dimuat bersama seluruh proyek, juga disebut-

gendang sumber daya, mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan atau jadwal dari masing-masing proyek karena proyek masing-masing dipaksa untuk kemajuan pada kecepatan sumber daya drum. Akibatnya, rantai kritis dan jalur yang menggabungkan dengan itu mungkin akibat dari ketergantungan sumber daya di luar lingkup sebuah proyek tunggal. Menyediakan visibilitas konik sumber daya yang ada di luar proyek individu diperlukan untuk mendapatkan gambaran yang benar dari lingkungan manajemen proyek secara keseluruhan dalam organisasi apapun. Jika organisasi Anda sangat

jaringan, memiliki sejumlah besar proyek-proyek yang membutuhkan sumber daya kritis atau beberapa sumber daya drum, dan terutama beroperasi dengan menggunakan waktu sebagai kaki dominan dari kendala tiga, maka CCPM dapat menjadi tambahan berarti untuk Anda proyek manajemen toolkit . Tapi setiap organisasi, terlepas dari ukuran dan kecenderungan manajemen proyek, harus mempertimbangkan secara bertahap memasukkan ke dalam metodologi manajemen proyek saat ini prinsip-prinsip CCPM individu yang berlaku. CCPM mungkin pendekatan baru yang paling penting untuk proyek penjadwalan dalam tiga puluh tahun terakhir. Ini adalah metode

yang dapat diterapkan untuk memenuhi pernah-semakin agresif persyaratan

105

jadwal bahwa setiap manajer proyek yang dihadapi sementara, pada saat yang sama, membantu organisasi untuk menjaga kualitas dan produktivitas. Telah terbukti menjadi metode yang efektif untuk melindungi proyek-proyek Anda dari slippages tak terelakkan yang terjadi dalam setiap proyek.

106

DAFTAR PUSTAKA

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/critical-chain-project-managementestimasi-tugas-student-syndrome-parkinson-law-multi-tasking-no-eralynishes-bacward-planning-alap

http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_chain_project_management http://www.pd-trak.com/criticalchain.htm http://numb4life.wordpress.com/2009/02/20/ccpm-critical-chain-projectmanagement/ http://nottmderby.bcs.org/downloads/CCPMBCS102006v02.ppt

http://www.csb.uncw.edu/people/rosenl/classes/OPS100/A%20Critical%20Look%20at%20 http://www.refresher.com/CriticalChainProjectManagement.pdf http://id.prmob.net/manajemen-proyek/rantai-kritis-manajemen-proyek/manajerproyek-2683289.html https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengertian-manajemenproyek https://sites.google.com/site/operasiproduksi/estimasi-biaya-proyek-penganggaranproyek http://id.prmob.net/multitasking-komputer/rantai-kritis-manajemen-proyek/tugaskomputasi-1875228.html http://www.a-dato.com/software/critical-chain/ http://www.tenstepstore.com/detail/5.8CCPM+.html

107

108