STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA JAMUR TIRAM PUTIH (Pleurotus Sp.

) PADA PERUSAHAAN JAMUR TEGALWARU, BOGOR

Oleh: YESSICA WISANDHINI A14104113

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN YESSICA WISANDHINI. Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus Sp.) Pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor. (Di bawah bimbingan ANITA RISTIANINGRUM). Jamur merupakan salah satu komoditas pertanian yang penting, karena dapat menjadi mata pencaharian masyarakat dan mempunyai andil cukup besar sebagai penghasil devisa negara untuk meningkatkan perekonomian Indonesia. Peningkatan permintaan pasar akan jamur dan adanya manfaat jamur bagi kesehatan mengakibatkan tumbuhnya industri jamur. Potensi untuk mengembangkan usaha jamur, belum dapat direspon secara maksimal oleh perusahaaan karena adanya beberapa masalah dalam perkembangannya. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah kapasitas produsi belum optimal, pemasaran produk masih tergantung dua orang bandar, kenaikan biaya produksi akibat peningkatan harga BBM, keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha, dan persaingan dalam harga. Dengan adanya masalah tersebut, dan untuk menghadapi persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk Perusahaan Jamur Tegalwaru. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Perusahaan Jamur Tegalwaru serta faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan jamur Tegalwaru; (2) Merumuskan strategi pengembangan usaha dari hasil analisis eksternal dan internal perusahaan. Penelitian dilakukan pada Perusahaan Jamur Tegalwaru yang berlokasi di Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan jamur Tegalwaru sedang mengalami permasalahan target penjualan yang belum tercapai, pemasaran produk masih tergantung dua orang bandar, kenaikan biaya produksi akibat peningkatan harga BBM, keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha, dan persaingan dalam harga.. Pengambilan data dilakukan mulai bulan Maret hingga bulan Mei 2008. Data yang digunakan dalam penelitian ini mencakup data primer dan data sekunder. Metode pengolahan dan analisis data menggunakan analisis deskriptif, analisis lingkungan eksternal perusahaan (mencakup lingkungan makro dan industri), analisis lingkungan internal, matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE), matriks Internal-Eksternal (IE), matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Perusahaan Jamur Tegalwaru merupakan salah satu perusahaan jamur yang didirikan pada bulan April tahun 2006. Perusahaan ini bergerak pada usaha budidaya jamur tiram, khususnya jamur tiram putih. Modal yang dipergunakan untuk membangun usaha jamur ini berasal dari modal pribadi pemilik sebesar Rp 90.000.000,00. Perusahaan mempekerjakan karyawan sebanyak 10 orang pada lahan seluas 1.000 m2. Hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang dari perusahaan adalah: 1) peningkatan permintaan jamur; 2) alat sterilisasi autoklaf; 3) tren kenaikan harga komoditas jamur; 4) industri jamur diarahkan untuk ketahanan

pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan; 5) meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur; 6) kebijakan skim kredit UKM; dan 7) peningkatan PDRB Bogor. Ancaman perusahaan adalah: 1) ancaman pendatang baru besar; 2) peningkatan impor jamur; 3) peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih; dan 4) peningkatan harga BBM atau bahan bakar minyak. Total nilai tertimbang adalah 3,10, yang berarti pada saat ini perusahaan dapat merespons peluang dan ancaman dengan baik, yaitu dapat memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman eksternal perusahaan. Hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari perusahaan adalah: 1) mampu memproduksi dan menjual bibit jamur sendiri; 2) lokasi strategis; 3) lahan masih luas; 4) fasilitas produksi baik; 5) kualitas produk baik; 6) tenaga kerja yang kompeten. Kelemahan perusahaan adalah: 1) kapasitas produksi belum optimal sehingga menyebabkan tingginya HPP; 2) keterbatasan modal; 3) sistem administrasi keuangan sederhana; 4) kurangnya promosi jamur; dan 5) tergantung dua bandar; 6) peningkatan biaya produksi. Total nilai tertimbang adalah 2,56 yang berarti pada saat ini kondisi internal perusahaan berada di atas kondisi rata-rata. Hasil dari matriks IE diketahui bahwa perusahaan berada pada kuadran II atau pada posisi tumbuh dan kembangkan (grow and build). Pada kondisi tersebut, strategi yang tepat digunakan adalah strategi intensif dan strategi integratif. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis, maka perlu ditambahkan analisis Matriks SWOT. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh 10 alternatif strategi. Hasil dari analisis matriks IE kemudian diintegrasikan dengan hasil analisis matriks SWOT. Hasil integrasi matriks IE dan QSPM diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM mendapatkan enam strategi utama. Keenam strategi tersebut adalah: 1) Mengoptimalkan kapasitas produksi dengan nilai STAS sebesar 6,29; 2) menekan biaya produksi dengan nilai STAS sebesar 6,03; 3) mencari pasar yang baru dengan nilai STAS sebesar 5,68; 4) meningkatkan promosi dengan nilai STAS sebesar 5,35; 5) meningkatkan penjualan bibit jamur dengan nilai STAS sebesar 5,27; dan 6) mencari dana tambahan dengan nilai STAS sebesar 4,42.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA JAMUR TIRAM PUTIH (Pleurotus Sp.) PADA PERUSAHAAN JAMUR TEGALWARU, BOGOR

Oleh: YESSICA WISANDHINI A14104113

Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul : Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus Sp.) Pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor Nama : Yessica Wisandhini NRP : A14104113

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Ir.Anita Ristianingrum, M.Si NIP. 132 046 437

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus :

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA JAMUR TIRAM PUTIH (Pleurotus Sp.) PADA PERUSAHAAN JAMUR TEGALWARU, BOGOR BENARBENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI TULISAN KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Agustus 2008

Yessica Wisandhini A14104113

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta, pada tanggal 23 Juli 1986. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara, putri pasangan keluarga Bapak Santoso, MDM dan Ibu Dra. Pratiwi Lies Djanarti. Penulis menempuh pendidikan dasar di SDN 01 Pagi Tebet Timur, Jakarta dari tahun 1992 sampai tahun 1998. Penulis melanjutkan pendidikan menengah pertama di SLTP Negeri 73 Jakarta pada tahun 1998 hingga selesai pada tahun 2001. Pada tahun 2001 penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 26 Jakarta dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun yang sama, penulis diterima sebagai mahasiswa di Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru). Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif di Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Agriaswara sebagai seksi kesejahteraan rakyat (kesra) periode tahun 2005-2006.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor (IPB). Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor, serta merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang terbaik sesuai dengan lingkungan yang dihadapi. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan, sehingga diperlukan saran untuk perbaikan agar menjadi lebih baik. Semoga skripsi ini dapat memberikan dukungan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan.

Bogor, Agustus 2008

Yessica Wisandhini A14104113

UCAPAN TERIMA KASIH

Syukur alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberi rahmat, hidayah, dan karunia sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik, tidak lupa shalawat dan salam selalu penulis sampaikan kepada junjungan Nabi Muhammad SAW. Penulis juga menyampaikan terima kasih kepada : 1. Kedua orang tuaku, Papa dan Mama serta Om Harto atas doa, dukungan, bantuan, kritikan serta saran yang selalu diberikan. Kedua adikku Reno dan Yodhie atas doa, dukungan dan keceriaan yang diberikan kepada penulis. 2. Ir. Anita Ristianingrum, M.Si selaku dosen pembimbing skripsi yang telah dengan sabar memberikan bimbingan, dukungan dan motivasi bagi penulis. 3. Dr. Ir Heny K.S Daryanto, M.Ec selaku dosen penguji utama yang telah berkenan memberikan saran dan kritik pada penelitian ini. 4. Anita Primaswari, Sp, M.Si selaku dosen penguji wakil departemen atas segala saran dan kritik pada penelitian ini. 5. Ir. Ratna Winandi, MS selaku dosen pembimbing akademik atas bimbingan dan bantuannya selama penulis kuliah. 6. Pihak Perusahaan Jamur Tegalwaru: Pak Hanggoro, Bu Sari, Bu Nita,Pak Yusuf, Pak Taryono, Bu Sutiyah, Teh Sumi, serta seluruh karyawan Perusahaan Jamur Tegalwaru, terima kasih untuk seluruh informasi, bantuan, dan keramahan selama penulis melakukan penelitian. 7. Dosen pengajar dan pengelola Manajemen Agribisnis tanpa terkecuali terima kasih atas semua pengalaman dan ilmunya.

8. Teman-teman seperjuanganku Bibip, Rini, Yudhi, Fanny, Widi, Intan, Nung, Gerry, Sri, Wahid, Nurani, Arisman, Acuy, Icank, Ipunk, Krisna, Sasto, Uci, Nia, Nova, Novdel, Nunu, Taufik, Ucup dan semua anak AGB 41 yang tidak mungkin disebutkan satu persatu. 9. Dian, Bapuq, Wanti, Triyadi, Aries teman-teman satu bimbingan skripsi. Buat Aries, ayo semangat ngerjain skripsinya! Ganbatte. 10. Teman-teman 1 PA selama 7 semester bersama-sama dalam bimbingan akademik. 11. Cen-cen & Co: Mba Rena, Conny and her husband Duren, Ka Rudi, Mba Pipink, Afwan, Gading. Tarima kasih banyak atas segala masukan serta kenyamanan yang diberikan. Im happy to be one of you 12. Sahabatku Bertha tarima kasih atas bantuan, kritik, saran serta hari-hari yang telah dilalui selama 4 tahun ini. 13. Lika dan Reni yang telah memberikan banyak masukan untuk kemajuan penulis 14. Teman-teman All Cute tercinta: Sun-sun, Dwita, Mba Neni, Dini. Terima kasih atas segala keceriaan yang diberikan. 15. Ka Leo, Jaka, Rezha, Ywq, Benny, Fina, Jekri terima kasih telah memberikan pembelajaran dalam hidupku. 16. Teman-teman Agria Swara yang tidak bisa disebutkan satu per satu. Masamasa indah di Agria tidak akan penulis lupakan. 17. Seluruh orang-orang yang pernah mengisi hidupku, terima kasih atas keceriaan dan pembelajaran yang telah kalian berikan

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI............................................................................................. ..............i DAFTAR TABEL .................................................................................... ............iv DAFTAR GAMBAR................................................................................ ............vi DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ ...........vii

BAB 1. PENDAHULUAN
1.1 1.2 1.3 1.4 Latar Belakang ........................................................................... .............1 Perumusan Masalah ................................................................... .............5 Tujuan Penelitian ....................................................................... .............8 Manfaat Penelitian ..................................................................... .............9

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Jamur............................................................................................ ...........10 2.2 Jamur Pangan ...................................................................... ....................11 2.3 Jamur Tiram .............................................................................................12 2.3.1 Budidaya Jamur Tiram.......................................................................13 2.4 Hasil Penelitian Terdahulu .....................................................................18 BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis .................................................... ...........22 3.1.1 Konsep Manajemen .................................................... ................... 22 3.1.2 Konsep Strategi .............................................................. ................ 22 3.1.3 Manajemen Strategis ...................................................................... 23 3.1.4 Model Manajemen Strategis ......................................................... 24 3.1.5 Proses Formulasi Strategi............................................................... 24 3.1.6 Visi, Misi serta Sasaran Perusahaan .............................................. 25 3.1.7 Analisis Eksternal .............................................................. ........... 26 3.1.8 Analisis Internal .................................................................. ........... 28 3.1.9 Memilih Alternatif Strategi ............................................................ 30 3.2 Kerangka Operasional........................................................................... 32 BAB IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. 36 4.2 Metode Pengumpulan Data ................................................................ 36 4.2.1 Jenis Data ..................................................................................... 36 4.2.2 Sumber Data ..................................................................................36 4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................... ............37 4.3.1 Analisis Deskriptif ....................................................................... 37

4.3.2 Analisis Eksternal ........................................................................ 38 4.3.3 Analisis Internal............................................................................ 40 4.3.4 Pemberian Bobot Setiap Faktor ........................................ ........... 42 4.3.5 Pemberian Peringkat atau Rating...................................... ........... 44 4.3.6 Tahap Pencocokan ............................................................ ........... 45 4.3.7 Tahap Keputusan .............................................................. ........... 49 BAB V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan.............................................. 52 5.2 Lokasi dan Letak Geografis................................................................ 52 5.3 Visi, Misi serta Sasaran Perusahaan.....................................................53 5.4 Struktur Organisasi Perusahaan...........................................................53 5.5 Operasional Perusahaan...................................................................... 54 BAB VI. HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Analisis Eksternal................................................................................ 63 6.2 Analisis Lingkungan Makro................................................................ 63 6.2.1 Politik dan Kebijakan Pemerintah..................................................63 6.2.2 Ekonomi.........................................................................................65 6.2.3 Sosial Budaya................................................................................ 68 6.2.4 Teknologi...................................................................................... 71 6.3 Analisis Lingkungan Industri.............................................................. 73 6.3.1 Ancaman Pendatang Baru..............................................................74 6.3.2 Ancaman Produk Substitusi.......................................................... 74 6.3.3 Daya Tawar Pemasok.................................................................... 75 6.3.4. Daya Tawar Pembeli.................................................................... 76 6.3.5 Persaingan Antar Anggota Industri............................................... 77 6.4 Analisis Internal.................................................................................. 79 6.4.1. Pemasaran.....................................................................................79 6.4.2. Produksi atau Operasi................................................................... 82 6.4.3. Manajemen dan Sumberdaya Manusia (SDM)............................ 86 6.4.4. Keuangan...................................................................................... 87 BAB VII. FORMULASI ALTERNATIF STRATEGI 7.1 Analisis Faktor Eksternal dan Internal................................................ 89 7.1.1 Analisis Matriks EFE.................................................................... 89 7.1.2 Analisis Matriks IFE.................................................................... 91 7.2 Matriks IE.......................................................................................... 93 7.3 Analisis SWOT.................................................................................. 95 7.4 Integrasi Matriks IE dan Matriks SWOT...........................................104 7.5 Analisis QSPM...................................................................................106 BAB VIII. PENUTUP 8.1 Kesimpulan....................................................................................... 109 8.2 Saran................................................................................................. 109

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 111 LAMPIRAN....................................................................................................... 115

DAFTAR TABEL
Nomor Halaman 1 Distribusi PDB Nasional Atas Dasar Harga Yang Berlaku, Tahun 20022006...............................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Volume Ekspor Jamur Segar dan Olahan Tahun 2000-2006.... .............2 Volume Impor Jamur Segar dan Olahan Tahun 2000-2006 ..... .............3 Kandungan Asam Amino Esensial beberapa Jamur Konsumsi dan Telur Ayam .................. 4 Jumlah Produksi dan Penjualan Jamur Periode Januari Desember 2007........................................................................................................6 Harga Jamur Tiram................................................................................ 7 Perbedaan Sifat Beberapa Jenis jamur Tiram .......................... ...........13 Matrik External Factor Evaluation (EFE).................................. 40 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................................ ..41 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ................... ..43 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan...................... . 43 Matriks SWOT.................................................................................. 48 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)................................51 PDB Atas Dasar Harga Berlaku........................................................ 65 Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku, 2003 2006.........................................................................................66 PDRB Bogor Atas Dasar Harga Berlaku, 2002-2006.........................66 Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2004-2008........................70 Konsumsi Per Kapita Jamur di Indonesia Periode 2003 2006.............................................................................. .........70 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal Perusahaan Jamur Tegalwaru ................................................................................ .........78 Jumlah Penjualan Bibit Jamur Periode Januari Desember 2007 ......................................................................................... .........80 Jumlah Produksi dan Biaya Produksi Jamur Periode Januari

Desember 2007................................. ....................................... .........83

22 23 24 25 26

Faktor-Faktor Lingkungan Internal Perusahaan Jamur Tegalwaru.......................................................................................... 88 Matriks EFE Perusahaan Jamur Tegalwaru ............................. .....90 Matriks IFE Perusahaan Jamur Tegalwaru .............................. .........92 Matriks SWOT Perusahaan Jamur Tegalwaru...................................96 Integrasi Matriks IE dan Matriks SWOT................................. .......105

DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman 1 2 3 4 5 6 7 Model Komprehensif Manajemen Strategis ................................ ...........24 Bagan Analisis Industri................................................................. ...........28 Kerangka Pemikiran Operasional ................................................. ...........35 Matriks Internal-Eksternal ............................................................ ...........46 Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... ...........54 Denah Ruang Produksi ................................................................. ...........56 Matriks IE Perusahaan .................................................................. ...........94

DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman 1 2 3 4 6 Gambar Proses Produksi..........................................................................115 Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating..................................................116 Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan..................................................121 Hasil Pengisian Kuesioner Rating...........................................................122 Hasil QSPM.............................................................................................123

I. PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Indonesia merupakan negara agraris, dimana sektor pertanian merupakan

salah satu tulang punggung perekonomian Indonesia. Hal ini terlihat dari peran sektor pertanian tersebut dalam perekonomian nasional. Sektor pertanian memberikan kontribusi terhadap Produk Domestik Bruto (PDB). Kontribusi sektor pertanian terhadap pendapatan nasional adalah dengan melihat distribusi PDB pada Tabel 1. Tabel 1. Distribusi PDB Nasional Atas Dasar Harga Yang Berlaku, Tahun 2002-2006
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Lapangan Usaha (Sektoral) 2002 Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan Pertambangan dan Penggalian Industri pengolahan Listrik, Gas, dan Air Bersih Bangunan Perdangangan, Hotel, dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Persewaan, dan Jasa Perusahaan Jasa-jasa PDB 16,00 8,60 27,90 0,80 5,50 16,90 5,30 8,30 8,90 100,00 PDB Nasional (persen) 2003 2004 2005 15,90 8,30 28,80 1,00 5,50 16,50 5,80 8,50 10,30 100,00 14,30 8,90 28,10 1,00 6,60 16,60 6,20 8,50 10,30 100,00 13,10 11,10 27,70 0,90 7,00 15,50 6,50 8,30 9,90 100,00 2006 12,90 10,60 28,10 0,91 7,50 14,90 6,90 8,10 10,10 100,00

Sumber : BPS, 2008 Tabel 1 memperlihatkan bahwa PDB sektor pertanian termasuk perikanan dan kehutanan dalam lima tahun terakhir adalah sebesar 13-16 persen dari nilai total PDB nasional. Walaupun kontribusi sektor pertanian cenderung menurun tiap tahunnya namun angka tersebut masih cukup besar. Kontribusi sektor pertanian tersebut menempati urutan ketiga setelah sektor industri pengolahan

(27-28 persen) dan sektor perdangangan, hotel dan restoran (14-16 persen). Urutan tiga sektor terbesar ini konsisten dalam kurun waktu tahun 2002 sampai 2006. Sektor pertanian mencakup subsektor tanaman bahan pangan, hortikultura, perkebunan, peternakan dan hasil-hasilnya. Sub sektor hortikultura terdiri dari sayur sayuran, buah buahan, tanaman bunga, tanaman hias dan tanaman obat. Jamur merupakan salah satu komoditas sayur sayuran. Pada awalnya jamur termasuk ke dalam sub sektor kehutanan, tetapi pada tahun 2003 jamur dimasukkan ke dalam sub sektor hortikultura (Dirjen Hortikultura, 2008). Jamur mempunyai andil yang cukup besar sebagai penghasil devisa negara untuk meningkatkan perekonomian Indonesia. Devisa didapat dari hasil ekspor komoditas jamur, yang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Volume Ekspor Jamur Segar dan Olahan, Tahun 2000-2006
No 1 2 3 4 5 6 7 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jamur Segar Volume Nilai (kg) (US$) 3.096.307 3.734.530 3.743.308 4.185.662 1.633.399 3.489.922 3.505.870 4.246.543 4.019.783 4.116.233 1.720.372 2.853.990 2.615.480 5.376.973 Jamur Olahan Volume (kg) Nilai (US$) 26.283.791 31.286.954 22.687.013 14.043.614 14.506.045 18.093.778 18.884.226 14.104.495 25.823.771 15.491.458 17.492.739 20.648.175 21.385.221 16.752.197 Total Jamur Volume Nilai (kg) (US$) 29.380.098 35.021.484 26.430.321 18.229.276 16.139.444 21.583.700 22.390.096 18.351.038 29.843.554 19.607.691 19.213.111 23.502.165 24.000.701 22.129.170

Sumber: BPS, 2008 Dari Tabel 2 dapat diketahui bahwa dalam kurun waktu tahun 2000 sampai 2006 total nilai ekspor jamur mengalami penurunan sebesar 37 persen. Penurunan tersebut, terjadi karena sebagian ekspor jamur dialihkan untuk memenuhi permintaan dalam negeri atau domestik yang terus meningkat.

Peningkatan permintaan akan jamur di dalam negeri juga dapat dilihat dari meningkatnya total nilai impor jamur seperti pada Tabel 3. Tabel 3. Volume Impor Jamur Segar dan Olahan, Tahun 2000-2006
No Tahun Jamur Segar Volume (kg) 492.489 403.490 479.412 490.157 778.191 923.989 1.284.784 Nilai (US$) 388.226 444.684 600.330 675.635 933.775 1.305.030 2.025.513 Jamur Olahan Volume (kg) 980.294 1.028.538 849.618 1.049.164 1.542.528 1.948.493 2.309.289 Nilai (US$) 410.002 355.112 584.269 555.833 584.351 910.226 1.630.710 Total Jamur Volume (kg) 1.472.783 1.432.028 1.329.030 1.539.321 2.320.719 2.872.482 3.594.073 Nilai (US$) 798.228 799.796 1.184.599 1.231.468 1.618.126 2.215.256 3.656.223

1 2 3 4 5 6 7

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Sumber: BPS, 2008 Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa peningkatan total nilai impor jamur pada kurun waktu tahun 2000 sampai 2006 adalah sebesar 358 persen. Besarnya peningkatan nilai impor jamur menunjukkan bahwa permintaan komoditas jamur sangat besar. Hal ini merupakan peluang pasar untuk mengembangkan industri jamur di Indonesia. Selain sebagai penghasil devisa, jamur juga merupakan salah satu produk pertanian dari sub sektor hortikultura yang bernilai gizi tinggi. Kandungan protein pada jamur yang cukup tinggi mampu mensubstitusi protein hewani yang selama ini dinilai berpotensi menyebabkan penyakit degeneratif seperti kanker, jantung, kolesterol dan sebagainya. Salah satu jenis jamur yang mempunyai nilai gizi paling tinggi adalah jamur tiram (Pleurotus Sp) dibandingkan dengan jenis jamur lainnya (Dirjen Hortikultura, 2006). Hal tersebut terlihat pada Tabel 4 Kandungan Asam Amino Esensial beberapa jamur Konsumsi dan telur Ayam (gram per 100 gram protein).

Tabel 4. Kandungan Asam Amino Esensial beberapa Jamur Konsumsi dan Telur Ayam (gram per 100 gram protein) Jenis Jamur Jamur Asam Kancing Shiitake Amino Leusin 7,5 7,9 Isoleusin 4,5 4,9 Valin 2,5 3,7 Triptofan 2,0 Lisin 9,1 3,9 Treonin 5,5 5,9 Fenilalanin 4,2 5,9 Metionin 0,9 1,9 Histidin 2,7 1,9 Total 38,9 36,0 Sumber: Chang dan Miles, 1989 Jamur Tiram 7,5 5,2 6,9 1,1 9,9 6,1 3,5 3,0 2,8 46,0 Jamur Merang 4,5 3,4 5,4 1,5 7,1 3,5 2,6 1,1 3,8 32,9 Telur Ayam 8,8 6,6 7,3 1,6 6,4 5,1 5,8 3,1 2,4 47,1

Tabel 4 mengidentifikasikan bahwa tingginya nilai gizi yang terkandung di dalam jamur, khususnya jamur tiram putih yang memiliki kandungan asam amino tertinggi apabila dibandingkan dengan jenis jamur lain, menjadi salah satu daya tarik untuk masuk ke dalam bisnis jamur tiram. Adapun sentra-sentra produksi jamur tiram putih di Indonesia adalah Jawa barat, DI Yogyakarta, Jawa Tengah, Jawa Timur, Kalimantan Timur, Bali, Sulawesi Selatan dan Sumatera Selatan (Dirjen Hortikultura, 2006). Jawa Barat merupakan salah satu sentra produksi jamur di Indonesia khususnya jamur tiram putih. Pada awalnya budidaya jamur tiram putih diusahakan di wilayah Bandung dan Sukabumi, sedangkan di daerah Bogor dimulai pada tahun 2000 (APJI, 2008). Saat ini, di Bogor terdapat enam perusahaan jamur tiram putih dengan skala menengah dan 50 usaha jamur skala kecil yang tersebar di wilayah Bogor. Perusahaan Jamur Tegalwaru merupakan salah satu perusahaan skala menengah yang bergerak di dalam industri jamur tiram putih. Bertambahnya perusahaan di dalam industri jamur tiram putih, mengakibatkan persaingan di

dalam industri jamur tiram putih semakin meningkat. Kondisi persaingan yang semakin meningkat, mengharuskan perusahaan-perusahaan dalam industri jamur tersebut merumuskan suatu strategi agar mampu mengembangkan usahanya termasuk Perusahaan Jamur Tegalwaru.

1.2

Perumusan Masalah Perusahaan Jamur Tegalwaru merupakan salah satu perusahaan jamur

yang didirikan pada bulan April tahun 2006. Perusahaan ini bergerak pada usaha budidaya jamur tiram, khususnya jamur tiram putih. Modal yang dipergunakan untuk membangun usaha jamur ini berasal dari modal pribadi pemilik sebesar Rp 90.000.000,00. Perusahaan mempekerjakan karyawan sebanyak 10 orang pada lahan seluas 1.000 m2. Dalam menjalankan usahanya, perusahaan mempunyai beberapa

permasalahan yang mengganggu jalannya perusahaan. Saat ini, kapasitas perusahaan belum optimal, hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan Tabel 5 dapat diketahui bahwa hasil penjualan dalam kurun waktu bulan Januari sampai Desember tahun 2007 adalah sebesar

Rp 184.736.500,00 atau rata-rata Rp 15.394.708,00 per bulan. Dari informasi tersebut, dapat dikatakan target penjualan belum tercapai karena perusahaan menargetkan penjualan sebesar Rp 18.500.000,00 per bulan. Keadaan tersebut, berkaitan dengan masalah di dalam produksi yaitu tingkat produksi seperti pada Tabel 5. Tingkat produksi baru mencapai 28.421 kg per tahun atau sekitar 80 persen dari kapasitas produksi. Kapasitas produksi optimal perusahaan adalah 34.105 kg per tahun atau 115 kg per hari, sedangkan realisasinya adalah sebesar 28.421 kg per bulan atau sekitar 95 kg per hari. Dengan demikian kapasitas

produksi tersebut, masih dapat ditingkatkan sebesar 20 persen dari tingkat produksi saat ini. Dari informasi tersebut, dapat dikatakan bahwa kapasitas produksi belum optimal. Tabel 5. Jumlah Produksi dan Penjualan Jamur Periode Januari Desember 2007 Produksi Jamur Penjualan Jamur (kg) (Rp) Januari 1.170 7.605.000 Februari 2.715 17.647.500 Maret 3.866 25.129.000 April 3.265 21.222.500 Mei 3.201 20.232.000 Juni 1.822 11.414.000 Juli 1.382 8.801.000 Agustus 1.967 12.304.500 September 1.837 11.947.000 Oktober 1.613 10.484.500 November 2.356 15.314.000 Desember 3.467 22.535.500 Jumlah 28.421 184.736.500 Sumber: Perusahaan Jamur Tegalwaru, 2008 Permasalahan lain yang dihadapi perusahaan adalah pemasaran produk jamur tiram masih terbatas kepada dua orang bandar, sehingga mengakibatkan ketergantungan dalam hal pemasaran produk yang dihasilkan. Kenaikan Bahan Bakar Minyak (BBM) pada bulan Mei tahun 2008 mengakibatkan naiknya biaya produksi, karena di dalam proses produksi menggunakan minyak tanah sebagai bahan bakar. Selain itu, pemilik juga mempunyai masalah keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha serta catatan mengenai operasi dan keuangan yang masih sederhana, sehingga belum bisa digunakan untuk analisis perkembangan Perusahaan Jamur Tegalwaru Bulan

Dari segi persaingan, masalah yang sangat dirasakan adalah dalam hal harga jual produk yang dihasilkan perusahaan. Hal tersebut, dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Harga Jamur Tiram No Perusahaan 1 Ahmad 2 Budi 3 Trisno 4 Tegalwaru 5 Al- Ikhlas 6 Iwaru 7 Usaha Kecil Sumber: Perusahaan Jamur Tegalwaru, 2008 Harga per kg 6.800 6.100 6.300 6.500 5.800 6.300 5.600

Berdasarkan Tabel 6 dapat dilihat harga jamur tiram masih cukup bersaing. Harga jamur tiram Perusahaan Jamur Tegalwaru adalah Rp 6.500,00 masih lebih tinggi dari perusahaan jamur Budi, Trisno, Al-Ikhlas, Iwaru dan usaha jamur skala kecil lainnya, tetapi lebih rendah apabila dibandingkan dengan perusahaan jamur Ahmad. Harga jual jamur Perusahaan Jamur Tegalwaru sebesar Rp 6.500,00, lebih rendah apabila dibandingkan dengan Harga Pokok Produksi (HPP) jamur sebesar Rp. 6.700,00. HPP perusahaan yang tinggi tersebut, dapat disebabkan karena tidak optimalnya kapasitas produksi dan kurang efisiennya biaya produksi. Dengan HPP sebesar itu maka perusahaan sulit menetapkan harga jual yang dapat bersaing dengan perusahaan jamur yang lain. Dari informasi di atas dapat dikatakan Perusahaan Jamur Tegalwaru mengalami persaingan dari segi harga dengan perusahaan-perusahaan dalam industri jamur di daerah Bogor. Dengan adanya masalah-masalah tersebut dan untuk menghadapi

persaingan, maka Perusahaan Jamur Tegalwaru perlu merumuskan strategi

pengembangan usaha. Untuk merumuskan strategi pengembangan usaha perlu mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan internal. Faktor eksternal merupakan faktor di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi jalannya suatu perusahaan. Faktor internal adalah faktor yang berada di dalam perusahaan yang mempengaruhi kelangsungan suatu perusahaan. Faktor eksternal mencakup peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari, sedangkan faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Berdasarkan informasi tersebut, maka faktor-faktor yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan serta faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan Perusahaan Jamur Tegalwaru? 2. Apakah alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilakukan oleh perusahaan?

1.3

Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan

dari penelitian ini adalah : 1. Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Perusahaan Jamur Tegalwaru serta faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan Perusahaan Jamur Tegalwaru 2. Merumuskan strategi pengembangan usaha dari hasil analisis eksternal dan internal perusahaan tersebut

1.4. 1.

Manfaat Penelitian Bagi perusahaan, dapat mengetahui strategi apa yang perlu dilakukan untuk mengembangkan usahanya di masa yang akan datang.

2.

Bagi penulis, dapat menerapkan konsep-konsep manajemen agribisnis yang telah dipelajari selama kuliah, di dalam praktek agribisnis yang sebenarnya pada suatu perusahaan

3.

Bagi pembaca, dapat digunakan sebagai bahan masukan dan pertimbangan dalam pembuatan karya ilmiah serta sebagai bahan rujukan bagi penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Jamur Menurut Pasaribu (2002), jamur adalah tanaman yang mempunyai sel berspora tetapi tidak berklorofil, yang hidup diantara jasad hidup (biotik) dan jasad mati (abiotik). Sifat kehidupan jamur ada yang bersifat heterotrof artinya organisme yang hidupnya tergantung dari organisme lain; ada yang bersifat saprofit, artinya hidup pada zat organik, yang tidak diperlukan lagi (sampah); ada yang sifatnya mutualistik, artinya kehidupan antar organisme yang saling menguntungkan; serta ada yang bersifat parasit, artinya jamur yang merugikan organisme lain atau yang masih hidup. Jamur (fungi, cendawan, lapuk, supa) adalah kelompok besar jasad hidup yang termasuk ke dalam dunia tumbuh-tumbuhan yang tidak mempunyai warna hijau daun (klorofil) (Suriawiria, 1986). Sedangkan menurut Cahyana (1997), jamur merupakan tumbuhan yang mudah dijumpai dan banyak terdapat di alam bebas, misalnya di hutan atau kebun. Jamur dapat tumbuh di mana-mana, terutama pada musim hujan. Jamur sering juga disebut dengan nama supa (Sunda) atau mushroom (Inggris). Varietas jamur yang ada di alam ini sangat banyak, masing-masing mempunyai ciri yang berbeda. Definisi lain menurut Cahyana (1997), jamur merupakan organisme yang tidak berklorofil sehingga jamur tidak dapat menyediakan makanan sendiri dengan cara fotosintesis seperti pada tanaman berklorofil. Jamur mengambil zat-zat makanan yang sudah jadi, yang dibuat atau dihasilkan oleh organisme lain untuk kebutuhan hidupnya. Karena ketergantungannya terhadap organisme lain, maka jamur digolongkan sebagai tanaman heterotrofik. Sementara bagi tanaman yang dapat menyediakan makanan

sendiri, seperti karbohidrat (gula, pati, dan lain-lain), disebut autotrofik. Di bawah ini merupakan uraian mengenai pengertian jamur pangan dan jamur tiram, tahap budidaya serta panennya.

2.2

Jamur Pangan Berdasarkan sifat hidupnya jamur pangan dapat dibagi menjadi jamur

yang dapat mematikan atau beracun (biasanya dijumpai liar di hutan atau kebun yang tumbuh sendiri secara alamiah) dan jamur yang enak dimakan (biasanya sudah dibudidayakan dan dipelihara dengan baik). Ada ratusan jenis jamur yang bisa dimakan, tetapi hingga kini hanya sekitar 10 spesies yang telah diusahakan secara komersial, namun hanya enam spesies yang umum dikenal di Indonesia dan telah dikuasai teknologi budidayanya, sehingga potensial untuk

dikembangkan, baik dalam menembus pasar global maupun domestik. Di bawah ini merupakan jenis-jenis jamur pangan atau yang dapat dimakan (edible) (Pasaribu, 2002): a. Jamur kancing atau champignon (Agaricus bisporus) b. Jamur tiram atau hiratake (Pleurotus sp.) c. Jamur merang (Volvariella volvaceae) d. Jamur shiitake (Lentinus edodes) e. Jamur kuping f. Jamur Ling-zhi (Ganoderma lucidum)

g. Jamur enokikate (Flammulina velutipes), Jamur maitake (Grifola frondosa), Jamur matsutake (Tricholoma matsutake (S.Ito et Imai) Sing.), Jamur truffle (Tuber magnatum, Tuber aestivum, Tuber melanosporum, dan Tuber brumale)

2.3

Jamur Tiram Jamur tiram (Pleurotus Sp.) merupakan jenis jamur kayu yang paling

mudah dibudidayakan karena dapat tumbuh di berbagai macam jenis substrat dan mempunyai kemampuan adaptasi terhadap lingkungan yang tinggi. Kemampuan produksi jamur tiram pun relatif tinggi, dari 1.000 gram substrat kering, 50-70 persen jamur segar dapat dihasilkan, bahkan saat ini produktivitas panen sudah dapat ditingkatkan hingga 120-150 persen (Dirjen Hortikultura, 2006). Menurut Dirjen Hortikultura (2006), jamur tiram mempunyai rasa yang lezat serta kandungan gizi yang cukup tinggi. Disebut juga jamur tiram atau oyster mushroom karena bentuk tudungnya agak membulat, lonjong dan melengkung seperti cangkang tiram. Jenis jamur tiram yang banyak dibudidayakan antara lain sebagai berikut: a. b. c. d. e. f. Jamur tiram putih (Pleurotus Florida) Jamur tiram merah muda (Pleurotus Flatellatus) Jamur tiram cokelat (Pleurotus Cycstidiosus) Jamur tiram kuning terang (Pleurotus Citrinopelatus) Jamur tiram abu-abu (Pleurotus sajor caju) Jamur tiram hitam (Pleurotus Sapidus)

Tabel 7. Perbedaan Sifat Beberapa Jenis Jamur Tiram. Sifat Rumpun Daya Simpan Tudung Tiram Putih Dalam satu media Agak lama Tipis Tiram Coklat Sangat sedikit Lama Tebal Tiram Abu-abu Banyak Paling pendek Sangat tipis

Sumber: Dirjen Hortikultura, 2006 2.3.1 Budidaya Jamur Tiram Ada beberapa syarat penting dalam budidaya jamur tiram. Adapun syaratsyarat tersebut menurut Dirjen Hortikultura (2006) sebagai berikut: I. Media Tumbuh Media untuk pertumbuhan jamur tiram dibuat menyerupai kondisi tempat tumbuh jamur tiram di alam. Bahan baku yang digunakan sebagai media dalam budidaya jamur tiram adalah: a. Serbuk gergaji b. Bekatul sebagai sumber karbohidrat, lemak dan protein. c. Kapur (CaCO3) sebagai sumber mineral dan pengatur pH media d. Gips sebagai bahan penambah mineral dan untuk mengokohkan media Ada beberapa komposisi campuran media antara serbuk gergaji dan penambahan nutrisi yang berbeda-beda. Salah satu komposisi campuran media tumbuh jamur tiram adalah serbuk gergaji (80 persen), bekatul (16 persen), kapur atau CaCO3 (2 persen) dan gips (2 persen). Kadar air media diatur antara 60-65 persen dengan cara menambahkan air bersih. Apabila air yang ditambahkan kurang maka penyerapan makanan oleh jamur menjadi kurang optimal sehingga jamur menjadi kurus. Apabila air yang ditambahkan terlalu banyak maka mengakibatkan busuk akar.

Tingkat keasaman media sangat berpengaruh terhadap pertumbuhan jamur tiram. Keasaman atau pH media perlu diatur antara pH enam sampai tujuh dengan penambahan kapur ke dalam media.

II. a.

Syarat Tumbuh Suhu Suhu inkubasi atau saat jamur tiram membentuk miselium adalah berkisar

antara 22-28C. Sedangkan suhu pada pembentukan tubuh buah berkisar antara 16-22C. b. Kelembaban Selama masa pertumbuhan miselium kelembaban udara dipertimbangkan antara 60-70 persen. Pada pertumbuhan badan buah kelembaban yang dikehendaki antara 80-90 persen. c. Cahaya Pertumbuhan jamur sangat peka terhadap cahaya secara langsung. Intensitas cahaya yang dibutuhkan untuk pertumbuhan jamur sekitar 200 lux (10 persen), sedangkan pada pertumbuhan miselium tidak diperlukan cahaya. d. Air Kandungan air dalam substrat berkisar antara 60-65 persen. Apabila kondisi kering maka pertumbuhan jamur akan terganggu atau terhenti, begitu pula sebaliknya apabila kadar air terlalu tinggi maka miselium akan membusuk dan mati. Penyemprotan air ke dalam ruangan dapat dilakukan untuk mengatur suhu dan kelembaban.

III. a)

Proses Budidaya Pencampuran bahan Serbuk kayu, dedak atau bekatul, jagung halus serta kapur yang telah

ditimbang, kemudian dicampurkan. Pencampuran dapat dilakukan secara manual dengan tenaga manusia apabila kapasitas produksinya masih kecil. Apabila produksi cukup besar, maka pencampuran dilakukan dengan mesin pencampur (mixer). Pencampuran harus dilakukan secara merata, sehingga tidak terdapat gumpalan. Jika pencampuran tidak merata, maka akan berpengaruh terhadap pertumbuhan jamur. b) Pengomposan Proses pengomposan dimaksudkan untuk menguraikan senyawa senyawa kompleks dalam bahan bahan dengan bantuan mikrobe, sehingga diperoleh senyawa senyawa yang lebih sederhana. Senyawa senyawa yang lebih sederhana akan lebih mudah dicerna oleh jamur, sehingga memungkinkan pertumbuhan jamur yang lebih baik. Pengomposan dilakukan dengan cara membumbun campuran serbuk kayu atau gergaji, kemudian menutupnya secara rapat dengan menggunakan plastik selama satu sampai dua hari. Proses pengomposan yang baik ditandai dengan kenaikan suhu menjadi sekitar 50C, sedangkan kadar air campuran atau kompos harus diatur pada kondisi 50-60 persen dengan tingkat keasaman (pH) enam sampai tujuh c) Pembungkusan Pembungkusan dilakukan dengan menggunakan plastik poliprolene (PP) karena plastik ini relatif tahan panas. Ukuran plastik bermacam macam.

Pembungkusan dilakukan dengan cara memasukkan adonan ke dalam plastik, kemudian adonan itu dipadatkan dengan menggunakan botol atau alat lain. Media yang kurang padat akan menyebabkan hasil panen yang tidak optimal, karena media cepat menjadi busuk sehingga produktivitas menurun. Setelah media dipadatkan, ujung plastik disatukan dan dipasang cincin yang terbuat dari potongan pralon atau bambu kecil pada bagian leher plastik. Dengan demikian, bungkusan akan menyerupai botol. d) Sterilisasi Sterilisasi adalah suatu proses yang dilakukan untuk menginaktifkan mikrobe, baik bakteri, kapang, maupun khamir yang dapat mengganggu pertumbuhan jamur yang ditanam. Sterilisasi dilakukan pada suhu 80 - 90C selama enam hingga delapan jam. Alat yang digunakan pada proses ini, dapat berbentuk drum minyak yang sedikit dimodifikasi dengan menambahkan sarangan sebagai pembatas antara air dengan tempat media. e) Inokulasi Inokulasi adalah proses pengisian bibit ke dalam media tanam pada tempat yang steril. Inokulasi dapat dilakukan dengan menggunakan taburan atau tusukan. Inokulasi dengan cara taburan adalah dengan menaburkan bibit ke dalam media tanam secara langsung. Sementara itu, inokulasi dengan cara tusukan dilakukan dengan cara membuat lubang di bagian tengah melalui ring (cincin) sedalam tigaperempat dari tinggi media. Penusukan dilakukan dengan menggunakan batang kayu berdiameter satu inci, selanjutnya dalam lubang tersebut diisikan bibit yang telah dihancurkan.

f)

Inkubasi Inkubasi dilakukan dengan cara menyimpan media yang telah diisi dengan

bibit pada kondisi tertentu agar miselia jamur tumbuh. Suhu yang dibutuhkan untuk penumbuhan miselia antara 22 - 28C. Inkubasi dilakukan hingga seluruh media berwarna putih merata. Biasanya media akan tampak putih secara merata antara 40 60 hari sejak dilakukan inokulasi. Keberhasilan pertumbuhan miselia jamur dapat diketahui sejak dua minggu setelah inkubasi. g) Penumbuhan (Growing) Media tumbuh jamur yang sudah putih oleh miselia jamur setelah berumur 40 60 hari sudah siap untuk dilakukan penumbuhan. Penumbuhan dilakukan dengan cara membuka plastik atau media tumbuh yang sudah penuh oleh miselia. Pembukaan media dilakukan dengan tujuan memberikan oksigen yang cukup untuk pertumbuhan tubuh buah jamur. Tubuh buah tumbuh setelah satu sampai dua minggu dengan suhu 16 22C dan kelembapan 80 90 persen. Tubuh buah yang sudah tumbuh tersebut selanjutnya dibiarkan selama dua sampai tiga hari atau sampai mencapai pertumbuhan yang optimal. h) Panen Panen dilakukan dengan cara mencabut seluruh rumpun jamur yang ada. Pemanenan tidak dapat dilakukan dengan cara memotong cabang yang berukuran besar saja, sebab dalam satu rumpun jamur mempunyai stadia pertumbuhan yang sama. Apabila pemanenan hanya dilakukan pada jamur yang berukuran besar, maka jamur yang berukuran kecil tidak akan bertambah besar, bahkan

kemungkinan akan mati (layu atau busuk). Bagian jamur yang tertinggal akan mengakibatkan kerusakan media bahkan akan merusak pertumbuhan jamur lain.

i)

Penanganan pascapanen Jamur yang sudah dipanen tidak perlu dipotong menjadi bagian per bagian

tudung, tetapi hanya dibersihkan kotoran yang menempel pada bagian akarnya saja. Dengan cara tersebut, daya tahan simpan jamur akan lebih lama. Jamur yang sudah dibersihkan dari kotoran yang menempel, dimasukkan ke dalam plastik dengan ukuran tertentu untuk dipasarkan dalam bentuk segar.

2.4

Hasil Penelitian Terdahulu Ada beberapa hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian

jamur tiram putih yaitu seperti berikut. La Ode Muhammad Yunus (2005) melakukan penelitian dengan judul Analisis Kelayakan Usaha Jamur Tiram Putih, studi kasus di Desa Tugu Utara Kecamatan Cisarua Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat dengan menggunakan alat analisis NPV, IRR, B/C ratio, PayBack Period dan sensitivitas. Hasil yang diperoleh dari penelitian tersebut adalah: 1) usahatani jamur (konsumsi dan baglog jamur) yang dikembangkan oleh petani di Desa Tugu Utara secara finansial layak diusahakan karena NPV positif, Net B/C ratio>1, IRR>12 persen (tingkat suku bunga di pasaran) serta PayBack Period<5 tahun; 2) pola pemasaran yang terbentuk untuk pemasaran jamur ada 3 pola yaitu: a. Produsen konsumen; c. Produsen konsumen; b. Produsen pedagang pengumpul pedagang pengecer pedagang pengecer pedagang

konsumen. Yang paling efisien adalah pola ketiga yaitu Produsen pengumpul keuntungan. pedagang pengecer

konsumen karena besarnya nilai

Nugraha (2006) melakukan penelitian berjudul Analisis Efisiensi Saluran Tataniaga Jamur Tiram Segar di Bogor, Jawa Barat. Saluran tataniaga jamur tiram

di Bogor melibatkan enam lembaga yaitu: produsen, pengumpul, pedagang besar, pedagang menengah, pengecer dan supplier. Saluran tataniaga yang terjadi adalah 1) Produsen Konsumen; 2) Produsen pengumpul konsumen; 3) Produsen Pedagang Besar Pedagang

Pedagang Besar

Konsumen; 4) Produsen

Pengumpul

Pedagang Menengah Besar Pengecer

Konsumen; 5) Produsen Pengecer

Pengumpul

Pedagang Menengah

Konsumen; 6) Produsen

Konsumen, sementara 2 saluran lain yang tidak dapat diteliti secara Supplier Pedagang Besar Supermarket Supplier Konsumen; Supermarket

lengkap adalah 7) Produsen 8) Produksi Pengumpul

Konsumen. Hasil analisis menunjukkan bahwa saluran produsen langsung kepada konsumen memiliki tingkat efisiensi terbaik. Farmers share pada saluran ini mencapai 100 persen, menunjukkan nilai farmers share maksimal. Alternatif untuk menaikkan harga dan keuntungan produsen adalah mengoptimalkan saluran tataniaga antara produsen dan konsumen secara langsung ataupun dapat pula melalui produsen pengumpul konsumen.

Penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha dilakukan oleh Ummy Mariana dan Ganjar Putra Panggalih. Ummy Mariana (2006) menganalisis Strategi Pengembangan Usaha Bibit dan Media Tanam Jamur Tiram Putih di PT. Z, Kabupaten Bandung, Jawa Barat menggunakan alat analisis berupa IFE dan EFE untuk menganalisis lingkungan usaha perusahaan, kemudian dalam hal pencocokan atau matching stage menggunakan matriks IE dan matriks SWOT sehingga dihasilkan alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan, untuk penentuan prioritas strategi atau strategi utama digunakan AHP. Berdasarkan hasil pengolahan AHP, strategi yang menjadi prioritas utama yaitu strategi S-O,

meningkatkan penetrasi pasar melalui strategi pengadaptasian harga seperti diskon tunai, diskon kuantitas, diskon musiman, potongan promosi dan peningkatan layanan seperti memberikan kemudahan dalam pemesanan, kecepatan, ketepatan dan perhatian selama proses pencapaian barang ke tangan konsumen, serta memberikan jasa konsultasi. Ganjar Putra Panggalih (2006) menganalisis mengenai Strategi

Pengembangan Usaha Jamur Tiram (Pleurotus Sp.) Pada Perusahaan Lembah Jamur Panyandaan, Kabupaten Bandung. Matriks IE dan SWOT digunakan untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi bagi perusahaan serta QSPM untuk menentukan strategi yang diprioritaskan untuk diimplementasikan. Berdasarkan QSPM, prioritas strategi yang dihasilkan adalah: 1) strategi peningkatan kapasitas produksi perusahaan melalui penambahan kumbung jamur tiram dan alat-alat produksi media tanam, dengan nilai TAS sebesar 5,574; 2) strategi pengembangan sistem pemasaran dengan membentuk bagian pemasaran dalam perusahaan,

dengan nilai TAS sebesar 5,492; 3) strategi mempertahankan tingkat produksi yang ada, dengan nilai TAS sebesar 5,492; 4) strategi pengembangan subsistem dari hulu ke hilir, meliputi pembuatan bibit hingga pengolahan pascapanen, dengan nilai TAS sebesar 5,349; 5) strategi peningkatan efisiensi produksi untuk meningkatkan daya saing perusahaan, dengan nilai TAS sebesar 5,113; 6) strategi perbaikan kegiatan produksi dan operasi melalui peningkatan kualitas dan kapasitas SDM perusahaan, dengan nilai TAS sebesar 4,823. Penelitian mengenai jamur tiram putih yang lain yaitu analisis usahatani dan tataniaga jamur tiram putih oleh Diah Maharani (2007), studi kasus Desa Kertawangi, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung. Penelitian tersebut

menggunakan alat analisis kualitatif dan kuantitatif, alat analisis kualitatif yang digunakan adalah keragaan usahatani dan fungsi lembaga tataniaga, sedangkan untuk alat analisis kuantitatif menggunakan analisis pendapatan, analisis fungsi produksi, analisis margin tataniaga dan farmers share. Hasil yang diperoleh adalah peningkatan efisiensi usahatani jamur tiram dengan membuka usahatani jamur tiram pada skala usaha menengah. Untuk meningkatkan nilai efisiensi, maka petani jamur tiram sebaiknya lebih memperhatikan bibit jamur tiram, serbuk kayu dan minyak tanah karena bahan baku tersebut akan mempengaruhi peningkatan produksi jamur tiram. Petani jamur tiram seharusnya membentuk kelompok tani untuk memperkuat daya tawar. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada fokus strategi dan lokasi penelitian. Penelitian tentang jamur tiram putih pada penelitian terdahulu berlokasi di daerah Bandung, sedangkan penelitian ini berlokasi di daerah Bogor. Selain itu, pada penelitian ini dalam membuat alternatif strategi menggunakan integrasi matriks IE dan matriks SWOT. Alternatif strategi hasil matriks IE yang masih bersifat umum seperti penetrasi pasar, diintegrasikan dengan alternatif strategi hasil matriks SWOT yang lebih konkrit karena sudah lebih teknis, seperti meningkatkan promosi dan penjualan.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Manajemen adalah proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Manajemen merupakan seni dalam mengelola sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen mengacu pada empat fungsi dasar yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling) (Stoner, 1992).

3.1.2 Konsep Strategi Ada beberapa definisi tentang strategi seperti yang dinyatakan dalam beberapa literatur yang berkaitan dengan manajemen strategis, antara lain: Strategi adalah merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya (Rangkuti, 2000). Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Rangkuti, 2000). Menurut Jauch dan Glueck (1988), strategi didefinisikan sebagai rencana yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Maksud dari rencana yang disatukan adalah mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud dari strategi yang bersifat

menyeluruh adalah meliputi semua aspek penting perusahaan. Adapun maksud dari strategi sifat terpadu yaitu semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian. Menurut David (2005) strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya antara dua sampai lima tahun. Secara umum dapat dikatakan bahwa strategi adalah bagaimana caranya mencapai suatu tujuan dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki dalam suatu kondisi lingkungan tertentu.

3.1.3 Manajemen Strategis Manajemen strategis merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988). Menurut David (2005) di dalam buku yang berjudul Manajemen Strategis, mendefinisikan manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategis harus memenuhi beberapa syarat yang telah ditetapkan sebelumnya. Ketetapan itu adalah harus dapat diterima, fleksibel, dapat diukur, dapat memotivasi, cocok, dapat dipahami dan dapat dicapai (Robinson dalam David, 2005).

3.1.4 Model Manajemen Strategis Menurut David (2005), cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan suatu model. Model tersebut digunakan untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi. Untuk melihat lebih jelas model manajemen strategis dapat dilihat pada Gambar 1.

Menjalankan Audit Eksternal

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi

Implementasi Strategi- isu manajemen

Implementasi Strategi- isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi

Mengukur dan Mengeval uasi Kinerja

Menjalankan Audit Internal

Formulasi strategi Gambar 1. Model Komperhensif Manajemen Strategis Sumber : David (2005) 3.1.5 Proses Formulasi Strategi Proses formulasi strategi adalah proses merumuskan strategi yang dilakukan dengan beberapa tahapan yaitu menganalisis visi, misi, serta sasaran perusahaan, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal perusahaan (David, 2005). Uraian mengenai tahapan-tahapan dalam formulasi strategi adalah sebagai berikut.

3.1.6 Visi, Misi serta Sasaran Perusahaan Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Pernyataan visi sebaiknya dibuat terlebih dahulu karena pernyataan visi yang jelas berdampak dalam perumusan visi yang komperhensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat dalam kalimat yang singkat. Pengertian lain mengenai visi yaitu merupakan pilihan mendasar kemana arah organisasi di masa yang akan datang dan memfokuskan perhatian setiap karyawan pada target yang sama dan memberi inspirasi pada mereka untuk mencapainya serta menjawab pertanyaan mengenai apa yang ingin kita capai (David, 2005). Suatu pernyataan visi yang jelas membantu organisasi dalam tiga hal: 1. Visi memberi arah: fokus perhatian untuk masa yang akan datang 2. Visi akan memberikan arahan pada keputusan 3. Visi akan memotivasi karyawan untuk bisa bertindak Misi merupakan hal yang mendasar dan filosofis bagi sebuah perusahaan, baik bagi perusahaan yang mengembangkan bisnis baru ataupun sedang merumuskan kembali arah bagi bisnisnya. Misi menyatakan alasan keberadaan sebuah organisasi serta menjawab pertanyaan mengenai Apa bisnis kita? menjelaskan tujuan organisasi, pelanggan, produk atau jasa, pasar, filosofi dan teknologi (David, 2005). Sasaran jangka panjang merupakan rumusan hasil yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun waktu tertentu, biasanya tiga sampai lima tahun. Menurut Robinson dalam David (2005) ada tujuh kriteria yang harus digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang yaitu: dapat diterima (acceptable), fleksibel, dapat diukur, dapat memotivasi, sesuai, dapat dipahami dan dapat dicapai.

3.1.7 Analisis Eksternal Analisis eksternal yaitu analisis lingkungan luar perusahaan mencakup peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Analisis eksternal dapat dibedakan menjadi dua, yaitu analisis lingkungan makro dan analisis industri (David, 2005)

a.

Analisis Lingkungan Makro Menurut Kotler dan Armstrong (1997), lingkungan makro perusahaan

terdiri dari kekuatan masyarakat lebih luas yang mempengaruhi seluruh lingkungan industri. Analisis lingkungan makro perusahaan mencakup aspek politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. dapat dilihat dari uraian di bawah ini. 1. Aspek Politik Perkembangan politik akan mempengaruhi industri dan strategi yang akan diambil. Faktor politik dapat memperbesar atau memperkecil peluang atau ancaman utama bagi organisasi atau perusahaan. 2. Aspek Ekonomi Aspek ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola membeli konsumen. Faktor-faktor yang dimaksud adalah tahapan siklus bisnis yang terjadi, gejala deflasi dan inflasi yang terjadi, kebijakan keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi dalam hubungannya dengan uang asing, kebijakan fiskal serta neraca perdagangan, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.

3.

Aspek Sosial Budaya Aspek sosial budaya terdiri dari lembaga dan kekuatan-kekuatan lain yang

mempengaruhi nilai-nilai dasar, persepsi, pilihan, dan tingkah laku yang dianut masyarakat. Penerapan strategi yang berbeda dibutuhkan saat perusahaan menghadapi tren yang dihadapi di dalam masyarakat. Tren masyarakat yang berbeda akan menciptakan tipe konsumen yang berbeda untuk setiap barang dan jasa yang dihasilkan. 4. Aspek Teknologi Teknologi meliputi pengembangan teknologi yang ada dan penciptaan teknologi baru. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktek pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan.

b.

Analisis Industri Industri dapat dikatakan sebagai kumpulan dari organisasi atau perusahaan

yang sejenis, seperti industri otomotif, perhotelan, perbankan, elektronik dan sebagainya (Permas, 2002). Karena usahanya sejenis mau tidak mau akan muncul persaingan diantara anggota-anggota di dalam industri tersebut. Porter (1990), mengemukakan penentu keberhasilan suatu perusahaan terdiri dari daya tarik industri (potensi laba dan intensitas persaingan) dan posisi persaingan (daya saing perusahaan). Ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam industri yaitu: (1) Ancaman pendatang baru; (2) Ancaman produk substitusi; (3) Daya tawar pemasok; (4) Daya tawar pembeli; (5) Persaingan antar anggota industri. Untuk lebih jelasnya mengenai dimensi persaingan dalam analisis industri dapat dilihat pada Gambar 2.

PENDATANG BARU

Ancaman pendatang baru

PEMASOK

Daya Tawar Pemasok

Persaingan Antar Anggota Industri

Daya Tawar Pembeli

PEMBELI

Ancaman dari produk atau jasa substitusi

PRODUK SUBSTITUSI

Gambar 2. Bagan Analisis Industri Sumber: Porter, 1990 3.1.8 Analisis Internal Analisis internal merupakan proses para perencana strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi ancaman di dalam lingkungan. Menurut David (2005) faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup: 1. Faktor Pemasaran Pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses tersebut, individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 2005). Analisis pemasaran yaitu

menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran. Kegiatan tersebut terdiri dari analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. 2. Faktor Produksi atau Operasi Analisis faktor produksi dan operasi yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan produksi atau operasi. Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Sedangkan manajemen produksi atau operasi berhubungan dengan input, transformasi dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Menurut Roger Schroeder dalam David (2005) manajemen produksi atau operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. 3. Faktor Manajemen dan Sumberdaya Manusia Analisis faktor manajemen yaitu menganalisis kemampuan manajemen suatu perusahaan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Perencanaan adalah aktivitas yang merupakan persiapan masa depan. Pengorganisasian adalah seluruh aktivitas yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Pemberian motivasi terkait dengan

pembentukan perilaku sumberdaya manusia, sedangkan aktivitas pengendalian diarahkan agar seluruh aktivitas berjalan sesuai dengan rencana dan mendapatkan hasil yang diharapkan. Faktor sumberdaya manusia merupakan sumberdaya yang penting dalam perusahaan. Kualitas sumberdaya manusia dalam organisasi akan menentukan keberhasilan dalam organisasi tersebut.

4.

Faktor Keuangan. Analisis faktor keuangan yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari

sistem keuangan yang telah dijalankan oleh perusahaan. Adapun fungsi keuangan menurut James Van Horne dalam David (2005) terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan deviden, sedangkan faktor-faktor keunggulan strategis keuangan dalam organisasi yaitu 1) total sumber dana dan kekuatannya; 2) biaya modal yang rendah; 3) struktur modal yang efektif; 4) hubungan baik pemilik dan pemegang saham; 5) kondisi pajak yang menguntungkan; 6) perencanaan keuangan dan modal kerja yang efektif; dan 8) kebijakan penilaian persediaan.

3.1.9 Memilih Alternatif Strategi Alternatif strategi yang telah dirumuskan dalam External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) dipilih menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan analisis Strengths-Weaknesses-OpportunitiesThreats (SWOT). Alternatif yang didapat dari proses matching stage atau pencocokan, kemudian diurutkan dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menurut angka prioritas yang paling besar. Menurut David (2005) alternatif strategi dapat dijalankan oleh organisasi atau perusahaan dikategorikan menjadi 4 jenis dengan 13 tindakan. Alternatif alternatif tipe strategi tersebut adalah: 1 Strategi Integrasi Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol tehadap distributor, pemasok atau pesaing. Tipe strategi integrasi terdiri dari:

a. Forward Integration (Integrasi ke depan) yaitu tipe strategi untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer. b. Backward Integration (Integrasi ke belakang) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (supplier). c. Horizontal Integration (Integrasi horizontal) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor). 2. Strategi Intensif Strategi Intensif dilakukan secara intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi Intensif terdiri dari: a. Market Penetration (Penetrasi Pasar) yaitu tipe strategi untuk meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk barang dan jasa saat ini melalui usaha pemasaran secara besar-besaran. b. Market Development (Pengembangan Pasar) yaitu tipe strategi untuk memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru (pangsa pasar bertambah). c. Product Development (Pengembangan produk) yaitu tipe strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. 3. Strategi Diversifikasi Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktifitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari:

a. Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentrik) yaitu tipe strategi untuk menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. b. Horizontal Diversification (Diversifikasi Horizontal) yaitu tipe strategi untuk menambah produk baru tetapi tidak berhubungan yang bertujuan untuk memuaskan pelanggan yang sama. c. Conglomerate Diversification (Diversifikasi konglomerat) yaitu tipe strategi untuk menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. 4. Strategi Defensif Strategi defensif merupakan strategi bertahan. Tipe strategi defensif terdiri dari: a. Joint Venture (Usaha Patungan) yaitu dua atau lebih perusahaan bekerja sama membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya. b. Retrenchment (Pengurangan) yaitu penghematan biaya dengan cara

mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan. c. Divestiture (Divestasi) yaitu menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain. d. Liquidation (Likuidasi) yaitu menjual seluruh asset perusahaan atau dengan kata lain menutup sebuah perusahaan.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Jamur merupakan salah satu komoditas pertanian yang penting, karena dapat menjadi mata pencaharian masyarakat dan mempunyai andil cukup besar sebagai penghasil devisa negara untuk meningkatkan perekonomian Indonesia.

Peningkatan permintaan pasar akan jamur dan adanya manfaat jamur bagi kesehatan mengakibatkan tumbuhnya industri jamur. Potensi untuk mengembangkan usaha jamur, belum dapat direspon secara maksimal oleh perusahaaan karena adanya beberapa masalah dalam

perkembangannya. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah kapasitas produksi yang belum optimal, pemasaran produk masih tergantung dua orang bandar, kenaikan biaya produksi akibat peningkatan harga BBM, keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha, dan persaingan dalam harga. Dengan adanya masalah tersebut, dan untuk menghadapi persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk Perusahaan Jamur Tegalwaru. Perusahaan Jamur Tegalwaru merupakan salah satu perusahaan jamur yang didirikan pada bulan April tahun 2006. Perusahaan ini bergerak pada usaha budidaya jamur tiram, khususnya jamur tiram putih. Modal yang dipergunakan untuk membangun usaha jamur ini berasal dari modal pribadi pemilik sebesar Rp 90.000.000,00. Perusahaan mempekerjakan karyawan sebanyak 10 orang pada lahan seluas 1.000 m2. Sebelum menetapkan strategi untuk mengembangkan usaha, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi serta sasaran perusahaan. Hal ini perlu diketahui agar strategi yang ditetapkan sesuai dengan visi, misi dan sasaran perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dan internal perlu dilakukan sebagai input untuk merumuskan alternatif strategi. Analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan makro dan lingkungan industri. Dalam analisis makro, yang harus dianalisis mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial-budaya, dan teknologi. Sedangkan analisis industri menggunakan konsep Five Forces dari Porter yang

meliputi daya tawar pemasok, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar pembeli serta persaingan antar anggota industri. Analisis lingkungan internal mencakup pemasaran, produksi dan operasi, manajemen dan SDM serta keuangan. Alternatif- alternatif strategi Perusahaan Jamur Tegalwaru dapat diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Selanjutnya menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) untuk merumuskan

alternatif strategi. Hasil dari matriks IE, kemudian diintegrasikan dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha, dapat dilakukan melalui analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan uraian tersebut dapat digambarkan alur pemikiran operasional dalam Gambar 3.

Industri jamur sedang tumbuh: Permintaan jamur meningkat Adanya manfaat jamur

Perusahaan Jamur Tegalwaru: Kapasitas produksi belum optimal, pemasaran masih tergantung dua bandar, kenaikan biaya produksi, keterbatasan modal, dan persaingan dalam harga Perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha Perusahaan Jamur Tegalwaru Identifikasi Visi, Misi serta Sasaran Perusahaan

ANALISIS EKSTERNAL ANALISIS INTERNAL (Fungsi bisnis) Pemasaran Produksi dan Operasi Manajemen dan SDM Keuangan

ANALISIS MAKRO - Politik dan Kebijakan - Ekonomi - Sosial Budaya - Teknologi -

ANALISIS INDUSTRI Daya Tawar Pembeli Daya Tawar Pemasok Ancaman Produk Substitusi Ancaman Pendatang Baru Persaingan Antar Anggota Industri

S/W IFE O/T EFE

Matriks IE ALTERNATIF STRATEGI PEMILIHAN STRATEGI (QSPM)

Matriks SWOT

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Perusahaan Jamur Tegalwaru

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan pada perusahaan jamur Tegalwaru yang terletak di Jalan Tegal Waru, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan jamur Tegalwaru sedang mengalami permasalahan target penjualan belum tercapai, pemasaran masih tergantung dua bandar, kenaikan biaya produksi, keterbatasan modal, dan persaingan dalam harga. Pengambilan data dilakukan mulai bulan Maret hingga bulan Mei 2008.

4.2. Metode Pengumpulan Data 4.2.1. Jenis Data Data yang dibutuhkan di dalam penelitian ini adalah data yang mengacu pada usaha jamur. Data tersebut berkaitan dengan faktor internal seperti pemasaran, produksi, manajemen, dan keuangan. Selain itu, dibutuhkan juga data faktor eksternal yang langsung mempengaruhi usaha jamur yaitu lingkungan industri, serta faktor tidak langsung yaitu lingkungan makro seperti politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi.

4.2.2. Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini mencakup data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari wawancara dengan pemilik yang merangkap sebagai direktur, koordinator, manajer, dan karyawan perusahaan jamur Tegalwaru. Pemilihan responden dari data primer di dalam perusahaan

berdasarkan pada pertimbangan bahwa pemilik dan khususnya manajer paling mengetahui secara baik mengenai kondisi perusahaan dan strategi yang diterapkan. Data sekunder didapat dari studi literatur dari jurnal, buletin, buku, internet serta data-data dari Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian (Deptan), Dirjen Hortikultura, Asosiasi Pembudidaya Jamur Indonesia (APJI), Masyarakat Agribisnis Jamur Indonesia (MAJI), serta data-data Perusahaan Jamur Tegalwaru.

4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah didapatkan, kemudian diolah dan dianalisis. Hasil dari pengolahan dan analisis data digunakan untuk merumuskan strategi. Analisis data dilakukan melalui analisis deskriptif dan kuantitatif. Analisis deskriptif dilakukan dengan cara mengumpulkan data untuk memberikan solusi terhadap

permasalahan. Analisis kuantitatif dibagi dua yaitu analisis eksternal dan internal. Alat analisis yang digunakan mengacu pada konsep David (2005) seperti berikut ini.

4.3.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan gambaran umum, visi dan misi perusahaan. Analisis deskriptif yang digunakan dapat pula digunakan untuk mendapatkan kondisi aktual perusahaan.

4.3.2. Analisis Eksternal Analisis eksternal dibagi dua kelompok yaitu analisis makro dan analisis industri. Analisis makro dan analisis industri menggunakan analisis SWOT yang meliputi: - Analisis Makro : meliputi faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi industri seperti aspek politik dan kebijakan pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. - Analisis Industri : menggunakan konsep Five-Forces dari Porter yaitu persaingan dalam industri, pendatang baru, produk substitusi, daya tawar pembeli dan pemasok. Faktor kunci sukses dari hasil analisis eksternal dimasukkan ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Matriks ini digunakan untuk mengukur peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. i. Matriks EFE Hasil dari analisis lingkungan eksternal dipetakan dengan menggunakan matriks External Factor Evaluation ( EFE ). Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks EFE dilakukan dalam empat langkah, yaitu: 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman untuk kolom I. Tulis peluang terlebih dahulu kemudian diikuti dengan ancaman. 2. Berikan bobot dari 0 (sangat tidak penting) hingga 1 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan seberapa penting faktor tersebut dalam kemajuan perusahaan. Peluang seringkali menerima bobot yang lebih besar dari ancaman, akan tetapi ancaman dapat pula menerima bobot yang

lebih besar bila perusahaan berada dalam keadaan sulit atau terancam. Bobot yang tepat dapat diperoleh dari membandingkan kunci sukses perusahaan dengan kunci sukses kompetitor dengan cara berdiskusi mengenai faktor tersebut dan mengadakan konsensus. Penjumlahan dari bobot yang diberikan pada setiap faktor harus 1. 3. Hitung rating (untuk kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap kondisi industri yang bersangkutan. Skala tersebut digunakan untuk mengukur seberapa efektif respon strategi yang dilaksanakan oleh industri saat ini terhadap faktor tersebut dimana (1) poor, (2) average, (3) above average, (4) superior. Untuk faktor-faktor ancaman, merupakan kebalikan dari faktor-faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi (respon superior) dan skala 4 berarti rendah (respon poor). 4. Kalikan bobot di kolom 2 dengan rating di kolom 3, untuk memperoleh nilai tertimbang (weighted score) untuk masing-masing faktor. 5. Jumlahkan nilai tertimbang (untuk kolom 4) untuk memperoleh total nilai tertimbang (total weighted score) bagi industri yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana industri tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci eksternalnya. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor-faktor Strategi Eksternal KEKUATAN (Tentukan 5 sampai 10 faktor) KELEMAHAN (Tentukan 5 sampai 10 faktor) Total Sumber: David, 2005 Total nilai matriks EFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi). Total nilai 1 menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu menghadapi ancaman yang ada dengan memanfaatkan peluang yang dimiliki, sedangkan total nilai 4 berarti bahwa perusahaan dapat bertahan dan tetap eksis dalam usahanya dengan semua peluang dan ancaman yang terjadi di dalam industri. 1,00 Bobot Rating Bobot x Rating

4.3.3 Analisis Internal Analisis ini juga menggunakan analisis SWOT yang meliputi fungsifungsi bisnis perusahaan yaitu aspek produksi, pemasaran, organisasi dan manajemen, dan keuangan. Faktor kunci sukses internal tersebut dimasukkan ke dalam Matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks ini digunakan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. i. Matriks IFE 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan untuk kolom I. Tulis kekuatan terlebih dahulu kemudian diikuti dengan kelemahan.

2. Berikan bobot dari 0 (sangat tidak penting) hingga 1 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan seberapa penting faktor tersebut dalam kemajuan perusahaan. Penjumlahan dari bobot yang diberikan pada setiap faktor harus 1. 3. Hitung rating (untuk kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap kondisi industri yang bersangkutan. Pengertian rating untuk matriks IFE adalah kisaran nilai yang menunjukkan apakah faktor-faktor tersebut merupakan (1) major weakness, (2) minor weakness, (3) minor strength, (4) major strength. 4. Kalikan bobot di kolom 2 dengan rating di kolom 3, untuk memperoleh nilai tertimbang untuk masing-masing faktor. 5. Jumlahkan nilai tertimbang (untuk kolom 4) untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi industri yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana industri tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci internalnya. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor Strategi Internal KEKUATAN (Tentukan 5 sampai 10 faktor) KELEMAHAN (Tentukan 5 sampai 10 faktor) Total Sumber : David, 2005 Bobot Rating Bobot x Rating

1,00

Total nilai untuk matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dan skor rata-rata 2,5. Total nilai lebih tinggi dari 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan dalam posisi yang cukup baik, sedangkan total nilai lebih rendah dari 2,5 berarti perusahaan dalam keadaan lemah. Jika total skor 1 menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu menutupi kelemahan yang ada dengan kekuatan yang dimiliki.

4.3.4. Pemberian Bobot Setiap Faktor Faktor-faktor internal dan eksternal strategis akan diberi bobot sesuai dengan tingkat kepentingannya masing-masing. Penentuan bobot untuk setiap faktor-faktor internal dan eksternal strategis akan dilakukan oleh pakar atau pihak internal perusahaan yaitu pengambil keputusan. Teknik yang dapat dilakukan untuk memberikan bobot adalah metode Paired Comparison. Menurut Kinnear dan Taylor (1991), metode Paired Comparison merupakan metode yang dipakai untuk membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot pada tiap faktor strategis internal maupun eksternal menggunakan skala 1, 2, dan 3. penilaian untuk setiap skala dapat dijelaskan sebagai berikut : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk tabel penilaian bobot faktor strategis eksternal dan internal dapat dilihat pada Tabel 10 dan Tabel 11.

Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) Tabel 11. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) Bobot untuk setiap variabel atau faktor strategis didapat dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor strategis. Rumus dalam menentukan bobot setiap faktor strategis eksternal dan internal adalah sebagai berikut : A B C D Total Bobot A B C D Total Bobot

ai =

Xi
n i =1

Xi

Keterangan :

ai Xi i n

= bobot variabel ke-i = nilai variabel ke-i = 1,2,3,,n = jumlah variabel

Bobot yang akan didapat berkisar antar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap faktor strategis. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Bobot yang diberikan mencerminkan tingkat kepentingan relatif dari suatu faktor strategis terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Faktor strategis kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang akan mendapat bobot paling tinggi apabila memilki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan.

4.3.5. Pemberian Peringkat atau Rating Pemberian peringkat dilakukan oleh manajemen dalam perusahaan terhadap seluruh faktor strategis yang telah diidentifikasi. Pemberian peringkat faktor eksternal strategis dilakukan dengan menilai seberapa efektif strategi perusahaan dalam menanggapi kondisi eksternal. Pemberian peringkat faktor internal strategis dilakukan untuk menentukan faktor internal strategis yang menjadi kekuatan utama, kekuatan minor, kelemahan utama, maupun kelemahan minor.

4.3.6. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan diperlukan untuk mencocokkan antara sumberdaya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Pada tahap pencocokan dalam penelitian ini digunakan Matriks Internal dan Eksternal (IE) serta Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman atau lebih dikenal dengan Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT).

1.

Matriks IE Matriks IE atau Matriks Internal-Eksternal digunakan untuk memposisikan

berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE disebut juga matriks portofolio karena menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis. Matriks IE didasari oleh dua dimensi kunci yaitu: total nilai tertimbang IFE pada sumbu horizontal (sumbu x) dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu vertikal (sumbu y). Pada sumbu vertikal, nilai antara 1,00-1,99 menunjukkan pengaruh eksternal yang rendah, nilai 2,00 sampai 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal yang sedang dan nilai 3,00 sampai 4,00 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi. Sedangkan untuk sumbu horizontal, nilai antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan pengaruh internal yang lemah, nilai 2,00 sampai 2,99 menunjukkan pengaruh internal rata-rata dan nilai 3,00 sampai 4,00 menunjukkan pengaruh internal yang kuat.

THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORES

Kuat 4,0 Tinggi 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

I IV VII

II V VIII

III VI IX

THE EFE TOTAL WEIGHTED SCORES

Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal Sumber: David (2005) Matriks tersebut dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II dan IV digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi yang paling cocok atau sesuai dengan divisi tersebut adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). Daerah kedua divisi yang masuk ke dalam sel III, V dan VII dapat dikelola dengan cara yang terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, strategi yang paling sesuai pada divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan daerah ketiga yang masuk ke dalam sel VI, VIII dan IX adalah tuai atau divestasi, strategi yang paling sering digunakan adalah strategi divestasi, likuidasi, atau diversifikasi konglomerat. Perusahaan atau organisasi dapat dikatakan berhasil jika berada di posisi dalam atau sekitar sel I di dalam matriks IE.

2.

Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan

antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Untuk membuat matriks SWOT ada delapan langkah yang perlu dilakukan yaitu: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan Menurut Rangkuti (2000) SWOT Matriks dapat diaplikasikan baik oleh perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis serta unit bisnis. Matriks ini menggunakan informasi yang didapatkan dari tahap input dan merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu :

a. Strategi S-O (kekuatan-peluang) Merupakan strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. b. Strategi W-O (kelemahan-peluang) Merupakan strategi untuk memperbaiki kelemahan dengan

memanfaatkan peluang. c. Strategi S-T (kekuatan-ancaman) Merupakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman. d. Strategi W-T (kelemahan-ancaman) Merupakan strategi kelemahan-ancaman berupa taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan dan mengurangi ancaman. Perumusan alternatif strategi di atas dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Matriks SWOT EFAS IFAS Strengths (S) Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Weaknesses (W) Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman

Opportunities (O) Threats (T) Sumber: Rangkuti (2000)

Hasil yang didapat dari tahap pencocokan atau matching stage berupa alternatif-alternatif strategi yang nantinya akan diolah lebih lanjut pada tahap

keputusan untuk menentukan strategi utama atau strategi yang tepat untuk direkomendasikan kepada perusahaan.

4.3.7. Tahap Keputusan Pada tahap keputusan digunakan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM). Matriks ini merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2005). QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki, oleh karena itu dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk memilih strategi spesifik atau strategi alternatif terbaik QSPM menggunakan input dari analisis data atau input dan hasil dari tahap pencocokan untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Format dasar dari QSPM yaitu pada bagian kolom kiri bagan terdiri dari faktor internal dan eksternal (makro) berdasarkan atas informasi yang diperoleh dari Matriks EFE dan IFE. Baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari integrasi matriks IE dan matriks SWOT. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut (David, 2005): 1. Mendaftar peluang atau ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari Matriks IFE dan EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matrik IFE dan EFE. Bobot dituliskan dalam kolom di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal. 3. Mengevaluasi mengidentifikasi matriks pencocokan strategi (SWOT yang harus dan IE) serta

alternatif

dipertimbangkan

perusahaan untuk diimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4. Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores atau AS) Didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing set alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal satu persatu dan mengajukan pertanyaan Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat? Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan

mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan di atas adalah tidak maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik.

5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score atau TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. Tabel QSPM dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Alternatif Strategi Faktor Faktor Kunci Bobot AS Faktor-faktor kunci eksternal Faktor-faktor kunci internal Jumlah Total Daya Tarik Sumber : David (2005) Keterangan : Nilai Daya Tarik (AS) Total Nilai Daya Tarik (TAS) Strategi 1 TAS AS Strategi 2 TAS

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Perusahaan Jamur Tegalwaru didirikan pada bulan April tahun 2006 oleh Bapak Hanggoro. Modal yang dipergunakan untuk membangun usaha jamur ini berasal dari pemilik sekaligus direktur yaitu Bapak Hanggoro. Perusahaan Jamur Tegalwaru terdiri dari dua kegiatan usaha, yaitu usaha pembibitan dan budidaya jamur tiram. Perusahaan ini berdiri di atas lahan seluas 6.800 m2, namun yang dipergunakan untuk kegiatan operasional jamur hanya sekitar 1.000 m2. Di atas lahan seluas 1.000 m2 ini, dilakukan berbagai kegiatan usaha yaitu pengomposan (pencampuran serbuk kayu dan kapur), pembuatan media jamur (pengadukan), pemasukan ke dalam baglog, sterilisasi, inokulasi (pengisian bibit), inkubasi, growing (penumbuhan jamur di dalam kumbung) serta panen. Perkembangan perusahaan dapat dilihat dari adanya reinvestasi terhadap alat sterilisasi, serta perluasan usaha dapat dilihat dengan adanya usaha pembibitan jamur untuk menambah pendapatan perusahaan. Dilihat dari sisi luas lahan, areal produksi dimungkinkan karena lahan yang tersedia masih cukup luas. Pada tahun 2007 Perusahaan Jamur Tegalwaru berekspansi dengan membuka usaha jamu disamping usaha jamur.

5.2

Lokasi dan Letak Geografis Perusahaan Jamur Tegalwaru bertempat di Desa Tegalwaru, Kecamatan

Ciampea, Kabupaten Bogor, tepatnya terletak di Bogor Barat dengan ketinggian sekitar 600 m dari permukaan laut dan suhu 20-30 C. Perusahaan ini terletak

kurang lebih 15 km dari pusat kota Bogor dan 800 meter dari jalan raya Cinangneng-Ciampea. Dapat ditempuh dengan waktu perjalanan sekitar 45 menit dari kota Bogor.

5.3

Visi, Misi serta Sasaran Perusahaan Visi dan misi perusahaan jamur Tegalwaru didapat melalui wawancara

dengan pihak perusahaan, yaitu dengan pemiliknya didapatkan rumusan mengenai visi dan misi perusahaan. Adapun visi perusahaan yang diinginkan oleh pemiliknya adalah menjadi perusahaan multifarm yang peduli lingkungan, sedangkan misi perusahaan adalah: 1. Memproduksi, mengolah dan memasarkan produk pertanian yang bernilai ekonomis 2. Meningkatkan kesejahteraan karyawan, dan 3. Memberdayakan masyarakat di sekitar tempat usaha. Sasaran yang ingin dicapai perusahaan adalah meningkatkan kapasitas produksi dari 95 kg menjadi 115 kg per hari. Sasaran tersebut diambil berdasarkan kapasitas optimal kumbung yang dapat menampung hasil produksi sebesar 115 kg setiap hari.

5.4

Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan Jamur Tegalwaru masih bersifat sederhana.

Pemilik berperan sebagai direktur sebagai pemegang kekuasaan dan keputusan atas perusahaan yang membawahi dua bidang yaitu bidang usaha jamur dan jamu. Dengan memfokuskan penelitian pada usaha jamur, dapat dilihat bahwa manajer jamur bertanggung jawab terhadap bagian produksi dan penjualan. Pada bagian

produksi, manajer bertindak sebagai koordinator yang membawahi 10 orang karyawan, sedangkan bagian pemasaran ditangani oleh manajer dibantu oleh karyawan untuk menyalurkan produk ke bandar yang berjumlah dua orang. Bagan dari struktur organisasi perusahaan dapat ditunjukkan pada Gambar 5.

Direktur Hanggoro

Koordinator Yusuf Supriatman Yudi Rachman

Manajer Obat/Herbal Taryono

Manajer Jamur Nita

Produksi Lapangan Pemasaran Sumiati Sutiyah Security Yayan -

Produksi -

Pemasaran -

Gambar 5. Struktur Organisasi Perusahaan Sumber : Perusahaan Tegalwaru (2008) 5.5 Operasional Perusahaan Kegiatan produksi pada Perusahaan Jamur Tegalwaru terbagi atas beberapa bagian, yaitu input, proses produksi serta output. Bagian input terdiri dari fasilitas produksi dan bahan baku. Bagian proses terdiri dari proses produksi dan pengendalian mutu, sedangkan output terdiri dari kegiatan pemasaran.

a. 1.

Input Fasilitas produksi Fasilitas produksi yang dimiliki oleh perusahaan meliputi sarana dan prasarana perusahaan yang meliputi peralatan dan bangunan. Peralatan yang dimiliki oleh perusahaan mencakup peralatan dalam proses produksi dan peralatan laboraturium (lab). Peralatan dalam proses produksi adalah peralatan yang digunakan mulai dari pengomposan, pembuatan media tanam, budidaya jamur hingga panen. Cangkul, sekop, plastik, kapas, dan alat sterilisasi merupakan peralatan yang digunakan selama proses produksi. Untuk pembuatan bibit di laboraturium digunakan tabung reaksi, kompor gas, gelas ukur, panci presto, cawan petri, dan lampu spirtus. Sedangkan bangunan terdiri dari ruang pengomposan, laboraturium, gudang, ruang pembuatan media tanam, ruang sterilisasi, ruang inokulasi, ruang inkubasi dan kumbung untuk panen dan growing (pertumbuhan) jamur. Pembuatan ruangan-ruangan tersebut telah mengacu kepada prinsip efisiensi karena penempatan ruangan telah disusun secara berurutan untuk memudahkan pekerjaan. Denah penempatan bangunan dapat dilihat pada Gambar 6.

RUANG INOKULASI RUANG STERILISASI TEMPAT PEMBUATAN MEDIA GUDANG LAB

RUANG PENGOMPOSAN

RUANG INKUBASI

GROWING/ PANEN

Gambar 6. Denah Ruang Produksi Sumber: Perusahaan Jamur Tegalwaru, 2008 b. 1. Proses Proses Produksi Proses produksi Perusahaan Jamur Tegalwaru terbagi dua bagian yaitu pembuatan bibit (pembibitan) jamur dan proses budidaya jamur. Proses budidaya jamur meliputi pencampuran bahan, pengomposan, pembuatan media tanam, sterilisasi, inokulasi, inkubasi, pertumbuhan dan panen. Tahapan-tahapan dalam proses produksi, dapat dilihat pada uraian di bawah ini. a) Pembuatan Bibit (Pembibitan) Pembuatan bibit dilakukan sepenuhnya oleh manajer bagian jamur yang berlatarbelakang pendidikan di bidang pertanian. Perusahaan telah mampu menghasilkan empat macam strain bibit dengan menggunakan teknik kultur jaringan. Saat ini yang diproduksi dan digunakan oleh perusahaan hanya satu tipe strain. Strain tersebut dipilih berdasarkan permintaan pasar yang menganggap strain tersebut paling bagus karena daya simpannya yang cukup lama dibandingkan dengan strain-strain yang lain. Pembuatan bibit induk dilakukan melalui dua tahap pekerjaan, yaitu pembuatan media tanam dan inokulasi.

Media tanam yang digunakan dalam pembuatan bibit induk dibuat dengan menggunakan bahan dasar campuran biji-bijian dan serbuk kayu. Pemilihan bahan dasar untuk pembuatan media tanam bibit dilakukan dengan pertimbangan bijibijian mempunyai kandungan nutrisi yang lebih banyak, sehingga diharapkan jamur dapat tumbuh dengan baik. Persentase bahan-bahan untuk pembuatan media tanam adalah sebagai berikut: i. ii. iii. Biji-bijian (jagung) Serbuk kayu Kapur : 60 persen : 40 persen : 0,5 1 persen

Ketiga bahan tersebut, kemudian dicampur dan dimasukkan ke dalam botol. Proses selanjutnya yaitu menutup wadah dari media yang telah dipadatkan menggunakan kapas, serta disterilisasi pada suhu 121C, tekanan 1,1 atm selama 30 menit. Tahap kedua adalah inokulasi kultur murni ke dalam media bibit induk. Sebagian kultur murni yang ada di dalam tabung reaksi, diambil dengan jarum diatas lampu spirtus dan dimasukkan ke dalam media bibit induk. Setelah dilakukan inokulasi, kemudian bibit diinkubasi pada suhu 26-28C sampai seluruh media penuh oleh miselia jamur yang berwarna putih, yaitu kira-kira selama dua sampai empat minggu. Bibit yang diproduksi oleh perusahaan digunakan untuk kegiatan produksi perusahaan, selain itu bibit juga dijual kepada konsumen yang tersebar di wilayah Jawa Barat. Produksi bibit tidak dilakukan setiap hari, tetapi empat kali dalam seminggu.

b) 1.

Proses budidaya jamur Pencampuran bahan Proses pencampuran bahan yaitu proses pencampuran serbuk kayu dan

kapur dengan perbandingan empat banding satu. Selain kedua bahan tersebut adapula bahan lain yang dicampurkan, bahan tersebut adalah bekatul atau dedak serta jagung halus. Adapun perbandingan antara serbuk kayu, bekatul dan jagung halus adalah sebagai berikut : i. Serbuk gergaji ii. Bekatul atau dedak iii. Jagung halus = 100 persen (misalkan) = 18 persen dari serbuk gergaji = 0,5 1 persen dari serbuk gergaji

Pencampuran bahan dilakukan secara manual dengan memakai alat cangkul serta sekop pasir. Pencampuran harus dilakukan secara merata, agar tidak terjadi gumpalan. Adanya gumpalan karena tidak meratanya campuran media, mengakibatkan pertumbuhan jamur menjadi kurang baik. 2. Pengomposan Pengomposan dilakukan dengan cara membumbun campuran serbuk gergaji, kemudian menutupnya secara rapat dengan menggunakan plastik selama tiga hari. Proses pengomposan yang baik ditandai dengan kenaikan suhu menjadi sekitar 50C. Kadar air campuran atau kompos diatur pada kondisi 50-60 persen, dengan tingkat keasaman atau pH enam sampai tujuh. Setelah tiga hari, kompos baru bisa digunakan untuk proses produksi. 3. Pemasukan ke dalam baglog (pembungkusan) Pembungkusan menggunakan plastik polyprpylene (PP) karena plastik ini relatif tahan panas. Plastik yang digunakan berukuran 17 x 35 cm.

Pembungkusan dilakukan dengan cara memasukkan bahan-bahan yang telah dicampurkan ke dalam plastik, kemudian bahan tersebut dipadatkan dengan menggunakan botol. Media yang kurang padat akan menyebabkan hasil panen tidak optimal, karena media cepat menjadi busuk sehingga produktivitas menurun. Setelah media dipadatkan, ujung plastik disatukan dan dipasang cincin yang terbuat dari bambu kecil pada bagian leher plastik. Pengisian media ke dalam plastik, dilakukan secara manual oleh lima orang wanita yang berasal dari daerah di sekitar perusahaan. 4. Sterilisasi Sterilisasi adalah suatu proses yang dilakukan untuk menginaktifkan mikrobe, baik bakteri, kapang, maupun khamir yang dapat mengganggu pertumbuhan jamur yang ditanam. Sterilisasi dilakukan pada suhu 80-90C selama enam sampai delapan jam. Proses sterilisasi menggunakan sepuluh buah drum minyak dengan bahan bakar minyak tanah. Masing-masing drum membutuhkan minyak tanah sebanyak enam liter, sedangkan kapasitas untuk 10 drum adalah sebesar 1000 baglog per hari. 5. Inokulasi Proses inokulasi merupakan proses yang menentukan keberhasilan panen. Inokulasi adalah proses pengisian bibit ke dalam media tanam. Agar inokulasi dapat berhasil dengan baik, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan pada saat melakukan kegiatan ini yaitu: kebersihan, bibit, serta teknik inokulasi. i. Kebersihan meliputi kebersihan alat, tempat dan sumberdaya atau pelaksananya. Kebersihan diukur dari tingkat sterilitasnya.

ii.

Kualitas bibit merupakan kunci keberhasilan dalam budidaya jamur tiram. Pada proses ini bibit yang digunakan berasal dari bibit yang dihasilkan oleh perusahaan sendiri.

iii.

Teknik inokulasi dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya dengan taburan dan tusukan. Media yang telah diisi bibit selanjutnya ditutup dengan menggunakan kapas sisa pintalan. Penutupan media dimaksudkan untuk menciptakan kondisi yang baik bagi pertumbuhan miselia jamur karena miselia jamur tumbuh dengan baik pada kondisi tidak terlalu banyak oksigen. Apabila penutupan dilakukan dengan rapat sekali, maka pertumbuhan miselia akan terhambat dan akan berakibat kurang baik dalam pembentukan tubuh buahnya.

6.

Inkubasi Tahap inkubasi adalah tahap penumbuhan miselium jamur. Inkubasi

dilakukan dengan cara menyimpan media yang telah diisi dengan bibit pada kondisi tertentu agar miselia jamur tumbuh. Suhu yang dibutuhkan untuk pertumbuhan miselia adalah antara 22-28C. Inkubasi dilakukan hingga seluruh media berwarna putih merata. Waktu yang dibutuhkan untuk tahap inkubasi adalah selama 35 hari. Kebersihan alat dan tempat juga menentukan keberhasilan panen jamur. Proses ini harus dijaga kesterililannya untuk mencegah kontaminasi yang akan berpengaruh terhadap pertumbuhan miselium. 7. Growing (pertumbuhan) Tahap growing adalah tahap pertumbuhan atau budidaya jamur. Media tumbuh jamur yang sudah putih oleh miselia jamur setelah berumur 35 hari sudah

siap untuk dilakukan penanaman (growing). Penanaman dilakukan dengan cara membuka plastik media tumbuh yang sudah penuh dengan miselia jamur. Pembukaan media bertujuan untuk memberikan oksigen yang cukup untuk pertumbuhan tubuh buah jamur. Oksigen yang cukup memberikan kesempatan bagi jamur untuk membentuk tubuh buah dengan baik. Satu sampai dua minggu setelah dilakukan pembukaan, biasanya akan tumbuh tubuh buah. Tubuh buah yang sudah tumbuh tersebut selanjutnya dibiarkan selama dua sampai tiga hari, atau sampai tercapai pertumbuhan yang optimal. Apabila jamur yang sudah tumbuh tersebut dibiarkan terlalu lama, maka bentuk jamur tersebut akan kurang baik dan daya simpannya menurun. Pada tahap ini jamur dirawat dengan cara mengatur suhu kumbung yaitu pada suhu 16-22C dan mempertahankan kelembaban media tanam yaitu dengan kelembapan 80-90 persen. Pengukuran suhu dapat dilakukan dengan

menggunakan termometer ruang, sedangkan pengukuran kelembapan dengan menggunakan higrometer yang dipasang pada ruang budidaya. Kondisi tersebut dapat harus dipertahankan dengan melakukan penyiraman atau penyemprotan dengan menggunakan air bersih. Penyemprotan dilakukan agar pertumbuhan jamur tetap dalam kondisi yang baik dengan menggunakan sprayer. 8. Panen Panen dilakukan setelah pertumbuhan jamur mencapai tingkat yang optimal, yaitu cukup besar, tetapi belum mekar penuh. Panen dilakukan setiap tiga bulan sekali dengan melihat diameter jamur, yaitu rata-rata antara lima sampai 10 cm. Panen dilakukan pada waktu pagi hari dan secara manual dengan pencabutan jamur langsung dari media tanamnya. Pemanenan perlu dilakukan dengan

mencabut keseluruhan rumpun hingga akar-akarnya untuk menghindari adanya akar atau batang yang tertinggal. Bagian jamur yang tertinggal dapat membusuk, sehingga dapat mengakibatkan kerusakan media serta dapat merusak pertumbuhan jamur yang lain. 9. Pengendalian Mutu Pengendalian mutu pada perusahaan jamur Tegalwaru dibagi menjadi tiga tahap. Tahap pertama adalah pemeriksaan bahan baku yang mencakup pemeriksaan terhadap bahan baku media tanam yaitu serbuk kayu, bekatul atau dedak, jagung halus dan kapur. Sedangkan bahan baku bibit sudah melalui pengendalian mutu karena bibit dihasilkan sendiri oleh perusahaan. Tahap kedua adalah pemeriksaan terhadap proses produksi jamur untuk memastikan tidak terjadi penyimpangan selama berlangsungnya proses produksi. Tahap ketiga merupakan pemeriksaan pada saat pasca panen terhadap produksi jamur yang dihasilkan. Media tanam yang terkontaminasi, jelek, rusak atau sudah tidak produktif dimasukkan di dalam karung untuk kemudian dibuang.

c.

Output (Pemasaran) Perusahaan memproduksi dua jenis produk yaitu jamur tiram dan bibit

jamur tiram. Pemasaran produk masih dilakukan secara pasif, yaitu menunggu calon pembeli atau konsumen datang ke perusahaan. Konsumen produk jamur yaitu dua orang bandar yang datang setiap hari kerja, dari hari senin hingga sabtu. Konsumen bibit terdiri dari para perusahaan kecil yang datang dari berbagai wilayah di Bogor dan sekitarnya.

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1 Analisis Eksternal Analisis eksternal dilakukan dengan menggunakan data faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan secara langsung maupun tidak langsung. Pada penelitian ini, analisis eksternal dibedakan menjadi dua yaitu analisis lingkungan makro untuk mengetahui pengaruh tidak langsung lingkungan dan analisis industri untuk mengetahui pengaruh langsung lingkungan terhadap perusahaan 6.2 Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro yang dianalisis mencakup aspek politik, ekonomi, sosial, budaya, dan teknologi. Adapun uraian mengenai analisis lingkungan makro adalah sebagai berikut. 6.2.1 Politik dan Kebijakan Pemerintah Politik dan kebijakan pemerintah yang berlaku sangat berperan dalam menciptakan kestabilan politik khususnya untuk mendukung situasi dalam berbisnis. Dalam hal politik, dapat dilihat ramalan situasi politik ke depan menurut dua orang pakar yang kompeten. Menurut pengamat politik Sukardi Rinakit (Kompas 29 Maret 2008) berdasarkan pengalaman pilkada Jawa barat dan Sumatera Utara, hasil pemilu 2009 akan menghasilkan situasi politik yang aman. Anies R Baswedan dalam Bulletin of Indonesian Economic Studies (2008) menyatakan partai-partai yang bergabung akan menghasilkan kestabilan politik bagi Indonesia yang akan memberikan peluang bagi perekonomian Indonesia termasuk sektor pertanian pada umumnya. Adapun strategi-strategi pemerintah yang mempengaruhi industri jamur adalah: 1) strategi pembangunan pertanian dari Departemen Pertanian tahun 2005-

2009 dengan landasan revitalisasi pertanian menyatakan salah satu poin dalam revitalisasi pertanian adalah produksi dan ekspor komoditas pertanian termasuk jamur; 2) Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian pada poin ketujuh adalah mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian termasuk jamur. Dari uraian tersebut dapat dilihat bahwa situasi politik ke depan yang aman dan strategi pemerintah yang merujuk pada strategi yang dikemukakan oleh Deptan, dapat mendorong sektor pertanian dan merupakan peluang bagi industri jamur untuk melakukan pengembangan usaha. Pemerintah juga membuat kebijakan untuk membina Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dalam mengelola dan mengembangkan usahanya. Pemerintah mengeluarkan bentuk-bentuk (skim) perkreditan seperti: Kredit Investasi Kecil (KIK) dan Kredit Modal Kerja (KMK) dengan tingkat bunga yang lebih kecil dari tingkat bunga umum. Pemerintah menetapkan setiap BUMN untuk menyisihkan lima persen dari laba bersihnya untuk pembinaan usaha kecil. Saat ini, bank pemerintah dan bank swasta mengalokasikan 20 persen dari dana kreditnya dengan tingkat bungan sebesar 15 19 persen per tahun dengan agunan proyek yang dibiayai dengan kredit tersebut. Dalam prakteknya, UKM masih diwajibkan untuk memberikan agunan jika ingin mendapatkan Kredit Usaha Kecil (KUK) maupun Kredit Usaha Rakyat (KUR). Adanya kebijakan pemerintah dalam hal pemberian kredit tersebut, menjadi peluang bagi perusahaan jamur untuk mengembangkan usahanya (Suryadharma, 2008).

6.2.2 Ekonomi Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Adapun faktor ekonomi yang mempengaruhi Perusahaan Jamur Tegalwaru adalah: 1) Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Kondisi perekonomian Indonesia secara menyeluruh dapat dikatakan mengalami peningkatan. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada tahun 2005 hingga 2008 seperti pada Tabel 14 berikut. Tabel 14. PDB Atas Dasar Harga Berlaku PDB 2005 2006 1.846,7 261,3 807,9 777,4 2007 1.960,4 274,4 850,8 835,3 2008 2.079,2 280,4 899,3 899,5 PDB Atas Dasar Harga Berlaku 1.750,7 (Trilyun Rp) Pertanian 253,7 Industri 771,6 Jasajasa 725,4 Sumber: Economist Inteligence Unit (EIU), 2008

Dari Tabel 14 diketahui bahwa PDB atas dasar harga yang berlaku mengalami peningkatan sebesar 18,8 persen. Laju pertumbuhan PDB untuk sektor pertanian meningkat sebesar 10,6 persen, sektor industri dan jasa juga mengalami peningkatan, masing-masing sebesar 16,6 persen dan 24,0 persen. Peningkatan perekonomian Indonesia dalam subsektor hortikultura dapat dilihat pada Tabel 15.

Tabel 15. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku, 2003 - 2006 No 1 2 3 4 Kel. Komoditas 2003 28,246 20,573 565 4,501 53,885 Nilai PDB 2004 2005 30,765 31,694 20,749 22,630 722 2,806 4,609 4,662 56,844 61,792 2006 35,448 24,694 3,762 4,734 68,639

Buah-buahan Sayuran Biofarmaka Tanaman Hias Total Hortikultura Sumber: BPS, 2007

Berdasarkan Tabel 15 dapat dilihat bahwa PDB hortikultura mengalami peningkatan sebesar 27,4 persen, sedangkan untuk komoditas sayuran yang di dalamnya termasuk jamur juga mengalami peningkatan sebesar 20,0 persen. Sebagai salah satu indikator kemajuan suatu daerah dapat dilihat dar laju Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). PDRB Bogor atas dasar harga yang berlaku periode tahun 2002 hingga 2006 mengalami peningkatan sebesar 49,3 persen. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 16 berikut. Tabel 16. PDRB Bogor Atas Dasar Harga Berlaku, 2002-2006 PDB PDB Atas Dasar Harga Berlaku (Juta Rp) Sumber: BPS, 2008 2002 2003 2004 2005 2006 12.825,02 14.407,64 16.082,18 17.822,52 19.149,26

Adanya peningkatan PDB sektor pertanian khususnya hortikultura akan mendorong industri jamur untuk tumbuh. Begitu pula halnya dengan PDRB Bogor yang semakin meningkat, akan berdampak pada pertumbuhan perusahaan jamur di Bogor. Peningkatan PDRB Bogor merupakan peluang bagi industri jamur untuk mengembangkan usahanya.

2)

Peningkatan harga BBM Indikator ekonomi juga dapat dilihat dari peningkatan harga BBM.

Konversi penggunaan BBM ke gas dan kenaikan harga BBM pada tanggal 24 Mei tahun 2008 berdampak pula pada semua industri termasuk jamur (Hasan dalam kompas, 2008). BBM merupakan salah satu bahan pokok dalam proses produksi usaha jamur, maka dengan naiknya BBM akan mengakibatkan naiknya biaya produksi untuk usaha jamur. Hal tersebut akan menjadi ancaman bagi perusahaanperusahaan yang ada dalam industri jamur. 3) Kenaikan Harga Pangan Chatib Basri pengamat ekonomi Universitas Indonesia dalam Kompas 27 Maret 2008 mengatakan tren kenaikan harga komoditas pangan di dunia diperkirakan masih terus berlangsung. Hal ini harus dilihat sebagai peluang karena adanya kenaikan harga pangan termasuk di dalamnya adalah jamur, merupakan peluang bagi industri jamur untuk meningkatkan pendapatan. Pendapatan yang meningkat merupakan peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan usaha. 3) Perkembangan Ekspor dan Impor Jamur Perkembangan volume ekspor dan impor jamur di Indonesia menunjukkan bahwa industri jamur sedang tumbuh. Pada tahun 2000 total nilai ekspor jamur adalah US$ 35.021.484,00 menurun menjadi US$ 22.129.170,00. Total nilai impor jamur mengalami peningkatan dari US$ 798.228,00 pada tahun 2000, menjadi US$ 3.656.223,00 (BPS, 2008). Adanya penurunan ekspor dan penurunan impor jamur, menunjukkan adanya peningkatan permintaan jamur di

dalam negeri. Peningkatan permintaan jamur di Indonesia, merupakan peluang bagi industri jamur untuk mengembangkan usahanya. Di sisi lain, adanya peningkatan impor jamur merupakan ancaman bagi industri jamur di Indonesia untuk berkembang karena semakin banyaknya produk jamur atau produk substitusi jamur yang masuk ke Indonesia. Berdasarkan uraian di atas, adapun peluang dari aspek ekonomi adalah Peningkatan PDRB Bogor, adanya tren kenaikan harga jamur, dan peningkatan permintaan jamur sedangkan ancamannya adalah peningkatan harga BBM dan peningkatan impor jamur.

6.2.3 Sosial Budaya Meningkatnya aktivitas masyarakat perkotaan mengakibatkan mereka tidak mempunyai banyak waktu untuk memasak makanan. Makanan siap saji atau fast food merupakan suatu alternatif pemenuhan kebutuhan akan pangan. Pola hidup masyarakat mulai beralih kepada pemenuhan kebutuhan yang praktis tanpa memikirkan kandungan gizi dan efek yang ditimbulkan. Seiring berjalannya waktu dan bertambahnya pengetahuan masyarakat, masakan siap saji atau fast food yang semula menawarkan kemudahan akan pemenuhan kebutuhan akan pangan dilihat sebagai pemicu timbulnya berbagai penyakit degeneratif. Penyakit degeneratif yang banyak bermunculan yang disebabkan oleh pola hidup masyarakat yang tidak baik antara lain adalah penyakit kanker, jantung serta tekanan darah tinggi. Kondisi kesehatan yang semakin buruk karena pola hidup yang tidak baik membuat masyarakat sadar dan semakin mengerti akan arti penting kesehatan. Salah satu cara yang ditempuh adalah perubahan pola makanan yang dikonsumsi.

Masyarakat mulai tertarik untuk mengkonsumsi makanan yang sehat sesuai dengan prinsip back to nature. Sayuran dan buah-buahan semakin diminati oleh masyarakat yang sadar akan arti penting kesehatan karena kebutuhan akan vitamin serta serat yang terkandung di dalamnya. Salah satu sayuran yang mempunyai banyak manfaat akan kesehatan adalah jamur. Jamur merupakan salah satu produk pertanian dari komoditas hortikultura yang bernilai gizi tinggi. Kandungan protein pada jamur yang cukup tinggi mampu mensubstitusi protein hewani yang selama ini dinilai berpotensi menyebabkan penyakit seperti kanker, jantung, kolesterol, anti bakteri, anti inflamasi, anti oksidan, anti tumor, anti virus, menormalkan tekanan darah, menormalkan kadar gula darah, meningkatkan kekebalan tubuh, meningkatkan kerja ginjal, meningkatkan fungsi hati, meningkatkan kerja sistem syaraf, meningkatkan potensi seksual, meningkatkan kerja paru-paru, mengurangi stress, dan mengurangi pengapuran. Salah satu jenis jamur yang mempunyai nilai gizi paling tinggi adalah jamur tiram (Pleurotus Sp), apabila dibandingkan dengan jenis jamur lainnya. Jamur tiram mempunyai nilai gizi 46 gr per 100 gr protein, lebih besar dibandingkan dengan jamur kancing (38,9 gr per 100 gr protein), jamur shitake (36,0 gr per 100 gr protein), dan jamur merang (32,9 gr per 100 gr protein). Penduduk merupakan faktor penting dalam aspek sosial budaya. Pertambahan penduduk akan mempengaruhi jumlah permintaan akan jamur, sehingga diharapkan akan meningkatkan pasar jamur.

Tabel 17. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2004-2008 No. Tahun 1. 2004 2 2005 3. 2006 4. 2007 5. 2008 Sumber : BPS, 2008 Jumlah Penduduk (orang) 216.381.600 219.204.700 222.051.300 224.904.900 227.779.100

Dari Tabel 17 diketahui bahwa penduduk Indonesia meningkat sebesar 5,3 persen selama periode 2004 sampai dengan 2008. Pertambahan jumlah penduduk dan meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang jamur, diharapkan akan meningkatkan pasar jamur. Peningkatan pasar jamur karena adanya peningkatan pengetahuan masyarakat tentang jamur, dapat dilihat dari konsumsi jamur di Indonesia yang meningkat pada periode tahun 2003 hingga 2006. Peningkatan konsumsi jamur di Indonesia, dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Konsumsi Per Kapita Jamur di Indonesia Periode 2003 2006 (Ton) 2003 Jamur 0,04 Sumber: BPS (2008) 2004 0,05 2005 0,06 2006 0,55

Berdasarkan Tabel 18 dapat dilihat adanya peningkatan konsumsi jamur di Indonesia. Konsumsi jamur meningkat sebesar 0,51 ton pada tahun 2006. Berdasarkan hasil yang didapatkan, dapat diketahui bahwa pengetahuan masyarakat mengenai manfaat jamur yang meningkat akan berdampak pada peningkatan jumlah konsumsi jamur. Hal tersebut merupakan peluang bagi indutri jamur untuk berkembang di Indonesia.

6.2.4 Teknologi Perkembangan teknologi memberikan peluang yang besar bagi

perkembangan perusahaan. Perkembangan teknologi menurut Deptan dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2004-2009, maka program riset dan teknologi difokuskan pada enam bidang prioritas yaitu: (1) pembangunan ketahanan pangan; (2) penciptaan dan pemanfaatan sumber energi baru dan terbarukan; (3) pengembangan teknologi dan manajemen transportasi; (4) pengembangan teknologi informasi dan komunikasi;

(5) pengembangan teknologi pertahanan; dan (6) pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan. Jamur memiliki kandungan protein dan karbohidrat yang tinggi, sehingga jamur dapat dikembangkan sebagai salah satu sumber pendukung terwujudnya kecukupan pangan. Menurut FAO, jamur segar mengandung protein nabati lebih besar dibandingkan dengan sayuran lainnya. Jamur yang tercakup antara lain adalah jamur kuping, mengandung kadar protein sebesar 7,7 persen dan karbohidrat 73,6 persen. Sebagai bahan makanan, nilai protein tersebut cukup baik untuk menunjang kebutuhan tubuh terhadap zat pembangun. Jamur terbukti tidak membahayakan dan bermanfaat bagi kesehatan (Badan POM, 2005 dalam Deptan, 2006). sehingga pengembangan jamur dapat diarahkan untuk pencegahan penyakit dan pemulihan kesehatan. Untuk mempermudah dan mempercepat pengembangan industri jamur maka sangat diperlukan adanya pengumpulan database untuk pemetaan zonasi dan jenis jamur di Indonesia. Dengan melakukan pendataan jamur, maka akan

ditemukan penyebaran jenis jamur yang luas di Indonesia yang kemudian akan diarahkan untuk pengembangan jamur yang ada di Indonesia. Ditinjau dari segi standarisasi kualitas, produk perlu memiliki standarisasi kualitas yang mengacu kepada berbagai referensi yang relevan (misalnya Codex Alimentarius), baik untuk yang belum terolah maupun hasil pengolahan, dalam rangka jaminan kualitas produk bagi konsumen serta mempertahankan daya saing perdagangan terhadap produk sejenis dari negara-negara lain. Jamur terutama yang termasuk dalam kategori golongan jamur pangan, sebagaimana jenis hortikultura lainnya setelah dipanen akan cepat sekali mengalami perubahan-perubahan yang dapat menurunkan kualitas dan kuantitas hasil panen, perubahan-perubahan tersebut meliputi pelayuan, pematangan, pencoklatan, pelunakan, penyusutan, serta perubahan tekstur, aroma, dan rasa. Karena alasan tersebut, komoditi ini digolongkan ke dalam kelompok komoditi yang rapuh dan sangat mudah rusak (perishable commodities) dan diperlukan teknologi pasca panen jamur, pengawetan serta pengolahannya. Pengembangan budidaya jamur ini perlu didukung oleh beberapa instansi terkait maupun kegiatan lain seperti: 1. Meningkatkan merencanakan kerjasama dan koordinasi komoditas instansi jamur pemerintah terpadu untuk dan

pengembangan

secara

pemasyarakatan komoditas jamur sebagai bahan pangan 2. Kerjasama antar Lembaga Penelitian, Perguruan Tinggi, Lembaga Swadaya Masyarakat dan Instansi terkait lainnya untuk transfer teknologi dan menyebarluaskan hasil-hasil penelitian di bidang teknologi produksi jamur sehingga petani mampu mengembangkan di daerah masing-masing.

3. Diperlukan penumbuhan minat pengusaha di bidang produksi benih dan bibit jamur sehingga petani akan mendapatkan benih dan bibit jamur secara mudah dengan harga terjangkau dan kualitas yang baik Teknologi juga penting dalam proses produksi jamur, dimana perannya dapat meningkatkan produksi serta mutu jamur. Salah satu proses produksi yang penting untuk menjamin keberhasilan panen adalah pada proses sterilisasi. Teknologi yang digunakan untuk proses sterilisasi pada perusahaan jamur, pada umumnya masih menggunakan drum-drum yang dipanaskan. Perkembangan teknologi dalam proses sterilisasi pun memberikan pengaruh bagi perusahaan. Teknologi yang lebih baik untuk proses sterilisasi telah ditemukan, akan tetapi harganya relatif mahal. Salah satu alat sterilisasi yang teknologinya sudah cukup baik dan harganya relatif lebih murah adalah autoklaf. Dengan adanya autoklaf, dapat meningkatkan produksi serta menghemat bahan bakar. Berdasarkan data di atas maka didapatkan hal yang merupakan peluang bagi indutri jamur untuk berkembang terdapat pada salah satu poin Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) dari Departemen Pertanian (DEPTAN) yaitu Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan serta alat sterilisasi autoklaf. 6.3 Analisis Lingkungan Industri Industri jamur yang akan dibahas masih bersifat umum yaitu untuk seluruh komoditas jamur seperti jamur merang, jamur kuping, jamur tiram dan jamur shitake. Analisis lingkungan industri mencakup analisis Five Forces dari Porter (2005), yaitu: (1) Ancaman pendatang baru; (2) Ancaman produk substitusi; (3) Daya tawar pemasok; (4) Daya tawar pembeli; (5) Persaingan antar anggota

industri. Adapun uraian mengenai analisis lingkungan industri adalah sebagai berikut. 6.3.1 Ancaman Pendatang Baru Dilihat dari segi prospek yang baik dan pasar domestik yang masih sangat terbuka, maka banyak pengusaha yang tertarik untuk masuk ke dalam industri jamur. Modal untuk mendirikan usaha jamur cukup terjangkau, untuk skala kecil membutuhkan modal sebesar Rp 30.000.000,00 sedangkan untuk skala besar membutuhkan modal Rp 90.000.000,00. Jumlah tersebut tidak terlalu besar untuk masuk dalam industri jamur sehingga banyak pengusaha yang tertarik untuk masuk ke dalam industri jamur. Hal tersebut dapat diperlihatkan dari kenaikan jumlah pemain dalam kurun waktu tahun 2000 sampai 2007, yaitu untuk perusahaan jamur skala kecil meningkat dari 35 perusahaan menjadi 50 perusahaan, sedangkan perusahaan jamur skala menengah dari satu perusahaan menjadi enam perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut dapat dikatakan bahwa ancaman pendatang baru adalah besar. 6.3.2 Ancaman Produk Substitusi Definisi dari produk substitusi adalah produk pengganti atau produk yang bisa menggantikan. Produk pengganti yang dimaksudkan adalah produk yang mempunyai kemampuan untuk menggantikan fungsi dari suatu produk. Produk substitusi jamur tiram adalah produk yang mempunyai bentuk fisik, fungsi serta kandungan yang sama atau hampir sama dengan jamur. Adapun fungsi dari jamur tiram adalah sebagai sumber bahan pangan dan obat-obatan.

Dari hasil analisis dan penelitian tentang jamur tiram, ada beberapa jenis jamur lain yang dapat mensubstitusi jamur tiram. Jamur yang dimaksud adalah jamur kancing, jamur shitake dan jamur merang. Sayuran hijau seperti bayam, kangkung dan lainnya, hanya mencukupi persyaratan dari segi kecukupan akan serat, sedangkan telur ayam hanya memenuhi kandungan akan asam amino. Dari perbedaan komposisi zat yang dikandung oleh jamur, produk substitusi belum begitu besar perannya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman produk substitusi jamur adalah sedang. 6.3.3 Daya Tawar Pemasok Pemasok mempunyai peranan yang sangat penting dalam kelangsungan usaha suatu perusahaan. Pemasok pada usaha jamur tiram terbagi dua yaitu pemasok bahan baku untuk budidaya dan bibit jamur. Dalam usaha budidaya jamur tiram, pemasok bahan baku yang dibutuhkan meliputi pemasok serbuk kayu, dedak atau bekatul, jagung halus dan kapur. Bahan baku untuk usaha budidaya jamur dapat diperoleh dari daerahdaerah di Bogor dan sekitarnya. Serbuk kayu dapat diperoleh di pabrik penggergajian kayu yang terdapat di daerah Leuwiliang Bogor dengan pemasok berjumlah sekitar 30 orang serta Parung Kuda dengan pemasok berjumlah sekitar 10 orang. Dedak atau bekatul banyak terdapat pada pabrik penggilingan padi (rice mill) yang tersebar di sepanjang jalan Jasinga hingga Cicurug, dengan jumlah pemasok sebanyak 20 orang. Jagung halus hanya terdapat di tiga buah toko di wilayah Bogor, tetapi dengan kapasitas yang cukup besar yaitu masing-masing dapat menampung hingga satu ton. Bahan baku terakhir yang penting dalam usaha budidaya jamur, khususnya jamur tiram putih adalah kapur. Kapur cukup banyak

tersedia di Bogor, hal ini dikarenakan Bogor memiliki banyak gunung kapur yang berada di daerah Ciampea hingga Jasinga dengan pemasok berjumlah 25 hingga 30 orang, sedangkan kapur siap pakai dapat diperoleh di sekitar pasar Ciampea. Bahan baku yang diperlukan untuk usaha pembuatan bibit jamur tiram meliputi serbuk kayu dan biji jagung. Pemasok serbuk kayu untuk usaha pembuatan bibit sama seperti pemasok serbuk kayu untuk usaha budidaya jamur, sedangkan untuk biji jagung dapat diperoleh di pasar-pasar yang terdapat di wilayah Bogor. Dari informasi tersebut dapat dilihat bahwa daya tawar pemasok adalah lemah sehingga ancamannya kecil. 6.3.4 Daya Tawar Pembeli Pembeli merupakan salah satu unsur penting dalam suatu sistem perniagaan. Pembeli merupakan saluran terakhir dari jalur distribusi produk yang menentukan permintaan di pasar, permintaan pasar tersebut yang digunakan untuk menentukan tingkat kapasitas produksi suatu produk. Tingkat produksi yang tepat, akan membawa keuntungan bagi perusahaan dalam bentuk laba optimal (David, 2005). Pembeli jamur tiram dapat berupa bandar atau pedagang pengumpul, pasar tradisional, rumah makan atau restoran serta swalayan. Berdasarkan data dari BPS Bogor dan APJI, jumlah tengkulak di Bogor sebanyak 10 orang, pasar tradisional tujuh buah yang mencakup Pasar Bogor; Pasar Sukasari; Pasar Kebon Kembang; Pasar Jambu Dua; Pasar Merdeka; Pasar Padasuka; Pasar Gunung Batu, rumah makan atau restoran yang tersebar di seluruh wilayah Bogor berjumlah 222 unit serta swalayan yang berjumlah sekitar 15 unit. Adanya peningkatan permintaan pasar jamur menunjukkan besarnya kebutuhan akan jamur sehingga daya tawar

pembeli menjadi lemah, yang berarti ancamannya terhadap industri jamur adalah kecil.

6.3.5 Persaingan Antar Anggota Industri Di dalam industri jamur tiram khususnya di Bogor, terdapat sekitar 56 perusahaan. Berdasarkan skala usaha, terdapat sekitar enam perusahaan jamur tiram yang menempati skala usaha menengah. Perusahaan-perusahaan tersebut adalah Perusahaan Jamur Iwaru di Cimande, Perusahaan Bapak Ahmad di Gadog, Perusahaan Jamur Bapak Budi di Puncak, Perusahaan Jamur Yayasan Ikhlas di Cibening, Pamijahan, Perusahaan Jamur Bapak Trisno di Cibuntu serta Perusahaan Jamur Tegalwaru. Keenam perusahaan tersebut bersaing dalam hal harga dan mutu. Selain keenam perusahaan tersebut, usaha jamur tiram diusahakan juga oleh 50 petani usaha kecil di daerah Bogor yang dikelola secara sederhana. Mereka juga bersaing dalam hal harga dan mutu tetapi skalanya masih di bawah 6 perusahaan jamur tiram yang sedang. Berdasarkan APJI (2008), perusahaanperusahaan jamur tiram mengalami kenaikan rata-rata sebesar 5 persen per tahun. Perusahaan skala menengah pada tahun 2000 sebanyak satu perusahaan, akan tetapi pada tahun 2007 mengalami peningkatan menjadi enam perusahaan. Perusahaan skala kecil pada tahun 2000 sebanyak 35 perusahaan, pada tahun 2007 mengalami peningkatan menjadi 50 perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, dapat dilihat bahwa persaingan di dalam industri jamur meningkat sehingga merupakan ancaman bagi anggota industri.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan industri, dapat dilihat adanya ancaman berupa acaman pendatang baru dan peningkatan persaingan dalam industri jamur. Dari hasil identifikasi lingkungan eksternal yang mencakup analisis lingkungan makro dan analisis lingkungan industri, maka dapat diketahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Adapun ringkasan mengenai peluang dan ancaman, dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal Perusahaan Jamur Tegalwaru Faktor Eksternal Makro Politik dan Kebijakan Pemerintah Ekonomi Peluang Kebijakan skim kredit UKM Peningkatan PDRB Bogor Tren kenaikan harga jamur Peningkatan permintaan jamur Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan Alat sterilisasi autoklaf Ancaman

Peningkatan harga BBM Peningkatan impor jamur

Sosial Budaya

Teknologi

Industri

Ancaman pendatang baru besar Peningkatan persaingan dalam industri jamur

6.4

Analisis Internal Analisis internal perusahaan dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan

dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini mencakup bidang pemasaran, produksi atau operasi, organisasi dan manajemen serta keuangan. 6.4.1 Pemasaran Untuk menganalisis faktor pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan, digunakan strategi bauran pemasaran (marketing mix) atau lebih dikenal dengan 4P (Product, Price, Place dan Promotion). Analisis yang lebih jelas mengenai bauran pemasaran, dapat dilihat pada uraian di bawah ini: a. Produk (Product) Produk yang dihasilkan oleh Perusahaan Jamur Tegalwaru adalah bibit jamur dan jamur tiram. Bibit jamur dibuat sepenuhnya oleh manajer jamur melalui teknik kultur jaringan. Pembuatan bibit dilakukan di dalam laboraturium dengan frekuensi pembuatan empat kali dalam satu minggu. Proses produksi bibit, tidak jauh berbeda apabila dibandingkan dengan proses budidaya yaitu pencampuran bahan, pembuatan media tanam, sterilisasi, inokulasi dengan menggunakan kultur murni, serta inkubasi. Bibit dapat dipakai setelah semua bagian dari media tanam berwarna putih karena ditumbuhi miselia jamur. Bibit yang dihasilkan, sebagian digunakan sendiri untuk proses budidaya jamur dan sebagian lagi dijual. Perbandingan bibit yang digunakan untuk proses budidaya dan yang dijual adalah 70 banding 30 persen. Adapun jumlah penjualan bibit periode bulan Januari sampai Desember tahun 2007 dapat dilihat pada Tabel 20.

Tabel 20. Jumlah Penjualan Bibit Jamur Periode Januari Desember 2007 Jumlah Bibit (botol) Januari 344 Februari 600 Maret 257 April 685 Mei 126 Juni 131 Juli 150 Agustus 1.374 September 1.070 Oktober 1.072 November 1.933 Desember 862 Sumber: Perusahaan Jamur Tegalwaru, 2008 Berdasarkan Tabel 20 dapat diketahui bahwa rata-rata penjualan per bulan pada tahun 2007 adalah 717 botol dengan harga bibit sebesar Rp 3.500,00, sehingga nilai penjualan per bulan adalah Rp 2.509.500,00. Pendapatan dari penjualan bibit mempunyai kontribusi sebesar 15 persen dari total keseluruhan pendapatan perusahaan. Produk jamur yang dihasilkan oleh perusahaan, mempunyai kontribusi 85 persen dari total keseluruhan pendapatan perusahaan. Realisasi hasil produksi jamur yang dihasilkan adalah sebesar 28.421 kg per tahun atau 95 kg per hari dalam kurun waktu Januari hingga Desember tahun 2007. Hasil tersebut masih belum optimal, karena kapasitas produksi optimal perusahaan adalah 34.105 kg per tahun atau 115 kg per hari. Dilihat dari segi kualitas, kualitas dari jamur yang dihasilkan bisa dikatakan baik karena daya tahan produk dalam kemasan segar dapat disimpan selama dua hari, sedangkan perusahaan lain hanya mampu bertahan selama satu Bulan

hari. Dari segi produk dapat dikatakan bahwa kualitas produk adalah baik sehingga dapat dikatakan menjadi kekuatan perusahaan b. Harga (Price) Penetapan harga meliputi harga jamur tiram dan bibit jamur tiram. Harga produk jamur yang dihasilkan ditetapkan melalui hasil tawar menawar antara perusahaan dengan bandar. Menurut data yang didapat pada bulan Desember 2007 harga jamur Perusahaan Jamur Tegalwaru adalah Rp 6.500,00 masih dalam kisaran harga pesaing yaitu Rp 5.600,00 - Rp 6.800,00. Penetapan harga jual sebesar Rp 6.500,00, mengakibatkan perusahaan masih merugi , karena harga pokok produksi (HPP) sebesar Rp 6.700,00. Penggunakan mesin sterilisasi autoklaf, diharapkan dapat meningkatkan kapasitas produksi menjadi 34.105 kg per tahun dan biaya produksi turun menjadi Rp 138.578.789,00, sehingga HPP menjadi Rp 4.063,00 per kg jamur. Dengan HPP tersebut, bila perusahaan menetapkan harga sebesar Rp 6.500,00 maka perusahaan sudah bisa mendapat untung dan harga tersebut masih bisa diturunkan untuk bisa bersaing dengan perusahaan jamur yang lain.. Selain menjual produk jamur, Perusahaan Jamur Tegalwaru juga menjual bibit jamur. Penetapan harga bibit sebesar Rp 3.500,00 merupakan hasil tawar menawar antara perusahaan dengan konsumen yaitu perusahaan jamur skala kecil. c. Distribusi (Place) Perusahaan Jamur Tegalwaru memiliki lokasi yang strategis untuk mendapatkan bahan baku dan memasarkan hasil produksi. Perusahaan terletak di Tegalwaru, Ciampea sekitar 800 m dari jalan raya Cinangneng-Ciampea. Lokasi yang strategis tersebut memudahkan transportasi ke perusahaan untuk

mendapatkan bahan baku berupa serbuk kayu, bekatul, jagung halus dan kapur dari lingkungan sekitar perusahaan tepatnya di daerah Ciampea. Akses jalan tersebut memudahkan perusahaan menjual produk jamurnya ke pasar Walaupun lokasinya cukup baik tetapi hanya dua pedagang pengumpul atau bandar yang datang ke perusahaan dengan frekuensi harian, sehingga peluang menjual ke calon konsumen lain masih kurang. Lokasi perusahaan yang strategis merupakan kekuatan perusahaan, sedangkan penjualan yang tergantung dua bandar merupakan kelemahan perusahaan. d. Promosi (Promotion) Promosi belum dilakukan secara optimal karena masih terbatas pada penyebaran informasi secara langsung dari mulut ke mulut dan pemberian brosur. Kalau promosi bisa ditingkatkan, maka akan lebih dikenal oleh banyak calon konsumen sehingga alternatif untuk menjual menjadi lebih banyak. Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa promosi Perusahaan jamur Tegalwaru masih kurang, sehingga hal tersebut merupakan kelemahan bagi perusahaan. 6.4.2 Produksi atau Operasi Analisis dari kegiatan produksi dan operasi pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, terdiri dari beberapa faktor yaitu: kapasitas produksi, fasilitas produksi, proses produksi, dan lahan untuk proses budidaya. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan jamur Tegalwaru ada dua jenis yaitu bibit jamur tiram putih dan jamur tiram putih, berbeda halnya dengan perusahaan skala menengah yang lain karena tidak menjual bibit jamur tiram. Bibit yang dihasilkan, digunakan untuk keperluan produksi oleh perusahaan dan dijual berdasarkan

pesanan. Jumlah produksi jamur dan biaya produksi jamur dalam kurun waktu tahun 2007 dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Jumlah Produksi Jamur dan Biaya Produksi Jamur Periode Januari Desember 2007 Jumlah Jamur Biaya Produksi (kg) (Rp) Januari 1.170 12.273.330 Februari 2.715 14.854.889 Maret 3.866 16.677.155 April 3.265 17.467.275 Mei 3.201 19.250.354 Juni 1.822 12.464.931 Juli 1.382 15.176.343 Agustus 1.967 16.142.343 September 1.837 16.730.688 Oktober 1.613 13.313.357 November 2.356 20.547.949 Desember 3.467 16.179.612 Jumlah 28.421 191.078.789 Sumber: Perusahaan Jamur Tegalwaru, 2008 Berdasarkan Tabel 21 dapat diketahui bahwa jumlah rata-rata produksi per bulan Perusahaan Jamur Tegalwaru dalam kurun waktu bulan Januari sampai Desember tahun 2007 adalah sebesar 2.368 kg, atau sekitar 95 kg per hari (80 persen dari kapasitas produksi). Kapasitas produksi optimal perusahaan adalah 115 kg per hari. Perhitungan tersebut dihitung dari kapasitas kumbung dan perkiraan kegagalan panen yang masih dapat ditolerir. Dari informasi tersebut, dapat dikatakan bahwa kapasitas produksi belum optimal. Hal tersebut disebabkan belum lancarnya proses produksi terutama pada mesin sterilisasi yang menggunakan drum, serta adanya tingkat kontaminasi pada tahap inokulasi maupun inkubasi. Kapasitas produksi belum optimal dapat dikatakan menjadi kelemahan perusahaan Bulan

Pada akhir bulan April 2008, perusahaan telah mencoba alat sterilisasi baru yaitu autoklaf. Hasil produksi jamur tiram dengan menggunakan alat sterilisasi autoklaf, belum bisa diketahui karena harus menunggu sampai masa panen selama tiga sampai empat bulan. Menurut manajer, dengan menggunakan alat sterilisasi autoklaf serta menekan tingkat kontaminasi akan meningkatkan kapasitas produksi jamur hingga 20 persen atau 115 kg per hari. Dengan menggunakan autoklaf, maka tingkat produksi meningkat dari 28.421 kg menjadi 34.105 kg per tahun. Proses produksi perusahaan juga dipengaruhi oleh peningkatan biaya produksi yang disebabkan oleh kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM). Pada Tabel 21 di atas, dapat diketahui bahwa biaya produksi periode Januari sampai Desember tahun 2007 adalah sebesar Rp 191.078.789,00. Harga minyak sebelum kenaikan harga BBM adalah Rp 2.500,00 per liter, sedangkan harga setelah kenaikan BBM adalah Rp 5.000,00 per liter. Manfaat penggunaan autoklaf sudah dapat dirasakan, yaitu dalam hal menekan biaya BBM yang digunakan untuk proses sterilisasi. Pada waktu menggunakan alat lama berupa drum, bahan bakar yang diperlukan adalah sebesar 60 liter per hari, sedangkan setelah menggunakan autoklaf, penggunaan bahan bakar dapat menjadi 25 liter per hari. Dengan demikian, penggunaan autoklaf dapat menekan biaya produksi sebesar Rp 175.000,00 yang merupakan hasil perkalian dari 35 liter BBM dengan harga Rp 5.000,00 per liter. Penekanan biaya produksi jamur per tahun mencapai sebesar Rp 52.500.000,00, sehingga biaya produksi turun dari Rp 191.078.789,00 menjadi Rp 138.578.789,00 atau turun 25 persen.

Berdasarkan informasi yang didapatkan pada Tabel 21 diketahui bahwa tingkat produksi sebesar 28.421 kg jamur per tahun dan biaya produksinya sebesar Rp 191.078.789,00, maka didapatkan HPP sebesar Rp 6.700,00 per kg jamur. Dengan meningkatnya kapasitas produksi jamur menjadi 34.105 kg per tahun dan menurunnya biaya produksi menjadi Rp 138.578.789,00, maka HPP menjadi Rp 4.063,00 per kg jamur. Fasilitas produksi yang dimiliki perusahaan meliputi sarana dan prasarana perusahaan yang meliputi peralatan dan bangunan. Apabila dibandingkan dengan pesaing fasilitas produksi Perusahaan Jamur Tegalwaru mempunyai keunggulan yaitu dalam hal mempunyai laboraturium (lab) sendiri dan pembuatan bangunan untuk proses budidaya telah mengacu kepada prinsip tata ruang yang baik dimana penempatan ruangan telah disusun secara berurutan untuk memudahkan pekerjaan. Salah satu bagian dalam proses produksi yaitu pembuatan bibit jamur tiram, perusahaan mempunyai keunggulan dibandingkan pesaing karena telah mampu menghasilkan bibit jamur tiram sendiri. Pembuatan bibit dilakukan sepenuhnya oleh manajer jamur Perusahaan Jamur Tegalwaru. Bibit yang diproduksi oleh perusahaan, selain digunakan untuk kegiatan produksi perusahaan sebesar, juga dijual kepada konsumen yang tersebar di wilayah Bogor dan sekitarnya. Dari total keseluruhan bibit yang dihasilkan oleh perusahaan (rata-rata sebanyak 2200 botol per produksi), 70 persen digunakan untuk proses produksi perusahaan, sedangkan 30 persen untuk dijual. Proses produksi atau budidaya jamur pada Perusahaan Jamur Tegalwaru hanya dilakukan di atas lahan seluas 1.000 m2 dari total keseluruhan lahan yang

dimiliki sebesar 6.800 m2. Lahan perusahaan yang cukup luas memungkinkan perusahaan untuk melakukan pengembangan usaha. Dari uraian di atas dapat diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki perusahaan dari aspek produksi adalah mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri, lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas, dan fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik. Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP dan peningkatan biaya produksi. 6.4.3 Manajemen dan Sumberdaya Manusia (SDM) Struktur organisasi perusahaan Jamur Tegalwaru masih bersifat sederhana, begitu pula halnya dengan sistem administrasi dan keuangan. Pemilik perusahaan berperan sebagai direktur, pemegang kekuasaan, dan pengambil keputusan atas perusahaan yang membawahi dua bidang yaitu bidang usaha jamur dan jamu. Dengan memfokuskan penelitian pada usaha jamur, dapat dilihat bahwa manajer jamur bertanggung jawab terhadap bagian produksi dan penjualan. Pada bagian produksi, manajer bertindak sebagai koordinator yang membawahi 10 orang karyawan, sedangkan bagian pemasaran masih ditangani sendiri oleh manajer dibantu oleh karyawan untuk menyalurkan produk ke bandar yang berjumlah dua orang. Manajer perusahaan memiliki latar belakang pendidikan di bidang pertanian dan berpengalaman selama delapan tahun di bidang usaha jamur. Karyawan dari perusahaan jamur Tegalwaru terdiri satu orang SMA, satu orang SLTP sedangkan lainnya adalah lulusan SD atau tidak sekolah. Keterampilan karyawan dalam hal budidaya jamur sudah baik karena mereka mempunyai pengalaman kerja yang telah bekerja pada industri jamur lebih dari lima tahun.

Berdasarkan data tersebut, dapat dilihat bahwa perusahaan mempunyai kekuatan yaitu tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur.

6.4.4 Keuangan Perusahaan Tegalwaru didirikan menggunakan modal pribadi pemilik tanpa menggunakan pinjaman. Usaha jamur dimulai dengan modal investasi sebesar kurang lebih Rp 90.000.000,00. Tanpa adanya pinjaman, maka perusahaan tidak mempunyai kewajiban untuk membayar hutang, akan tetapi di sisi lain menyebabkan adanya keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha. Laba perusahaan yang telah didapatkan perusahaan selama ini belum cukup untuk membangun kumbung lagi dan melakukan promosi. Menurut pemilik, laba perusahaan belum cukup untuk mendanai pengembangan usaha. Pencatatan keuangan perusahaan hanya menggunakan catatan keuangan sederhana, sehingga dapat dikatakan bahwa sistem administrasi keuangan perusahaan masih sederhana. Dari uraian di atas, dapat dilihat bahwa kelemahan perusahaan adalah keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha serta sistem administrasi keuangan masih sederhana. Adapun faktor-faktor lingkungan internal perusahaan dapat dilihat secara ringkas pada Tabel 22.

Tabel 22. Faktor-Faktor Lingkungan Internal Perusahaan Jamur Tegalwaru Faktor Internal Produksi dan operasi Kekuatan Kelemahan Mampu memproduksi Kapasitas produksi dan menjual bibit jamur jamur tiram belum tiram sendiri optimal sehingga mengakibatkan Lahan untuk tingginya HPP pengembangan usaha jamur yang masih luas Peningkatan biaya produksi Fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha Sistem administrasi dan keuangan masih sederhana Kualitas produk jamur baik Lokasi strategis Tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur Masih kurangnya promosi jamur Penjualan jamur masih tergantung dua bandar

Keuangan

Pemasaran

Manajemen dan SDM

VII. FORMULASI ALTERNATIF STRATEGI

7.1

Analisis Faktor Eksternal dan Internal Berdasarkan Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE ( Internal Factor Evaluation) Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi dan

menganalisis kejadian dan perubahan lingkungan yang berada di luar perusahaan tetapi berdampak terhadap perkembangan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dalam area fungsional bisnis. Hasil identifikasi faktor eksternal dan internal yang telah didapat pada Bab 6, dianalis menggunakan matriks EFE dan IFE. Setelah faktor-faktor tersebut diidentifikasi kemudian dilakukan pemberian bobot dan rating untuk masingmasing faktor kunci, baik eksternal maupun internal. Bobot setiap faktor didapatkan dengan metode Paired Comparison (matriks banding berpasangan) berdasarkan pengisian kuesioner oleh tiga orang yang mengetahui secara jelas kondisi eksternal dan internal perusahaan. Pemberian rating dilakukan setelah pemberian bobot pada masing-masing faktor.

7.1.1 Analisis Matriks EFE Identifikasi faktor eksternal mencakup peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Hasil pembobotan dan pemberian rating dapat dilihat pada Tabel 23.

Tabel 23. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Perusahaan Jamur Tegalwaru KEY EXTERNAL FACTORS Peluang: A. Kebijakan skim kredit UKM B. Peningkatan PDRB Bogor C. Tren kenaikan harga komoditas jamur D. Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur E. Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan F. Peningkatan permintaan jamur G. Alat sterilisasi autoklaf Ancaman: H. Peningkatan impor jamur I. Peningkatan harga BBM J. Peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih K. Ancaman pendatang baru besar TOTAL Berdasarkan hasil analisis faktor WEIGHT RATING WEIGHTED SCORE 0,08 0,07 0,09 0,10 2,67 2,67 3,67 2,67
0,21 0,19 0,33 0,27

0,08 0,13 0,12 0,06 0,12 0,10 0,05 1,00 eksternal

3,33 4,00 4,00 2,33 2,67 2,67 2,00

0,27 0,52 0,48

0,14 0,32 0,27 0,10

3,10 pada matriks EFE,

menunjukkan bahwa peluang terbesar yang dimiliki oleh perusahaan adalah peningkatan permintaan jamur dengan nilai tertimbang sebesar 0,52. Faktor lain yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah alat sterilisasi autoklaf (nilai tertimbang = 0,48), tren kenaikan harga komoditas jamur (nilai tertimbang = 0,33), industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan (nilai tertimbang = 0,27), meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur (nilai tertimbang = 0,27), kebijakan skim kredit UKM (nilai tertimbang = 0,21), dan peningkatan PDRB Bogor (nilai tertimbang = 0,19).

Faktor yang menjadi ancaman terbesar bagi perusahaan jamur Tegalwaru adalah peningkatan harga BBM atau bahan bakar minyak (nilai tertimbang = 0,32), kemudian diikuti oleh peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih (nilai tertimbang = 0,27), peningkatan impor jamur (nilai tertimbang = 0,14), dan ancaman pendatang baru besar dengan nilai tertimbang sebesar 0,10. Dari Tabel EFE tersebut diketahui bahwa total nilai tertimbang adalah 3,10. Hal tersebut berarti, saat ini bahwa perusahaan dapat merespons peluang dan ancaman dengan baik, yaitu dapat memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman eksternal perusahaan. 7.1.2 Analisis Matriks IFE Identifikasi faktor internal mencakup kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Hasil pembobotan dan pemberian rating dapat dilihat pada Tabel 24.

Tabel 24. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Perusahaan Jamur Tegalwaru KEY INTERNAL FACTORS Kekuatan : A. Mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri B. Lokasi strategis C. Kualitas produk jamur baik D. Tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur E. Lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas F. Fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik Kelemahan : G. Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP H. Masih kurangnya promosi jamur I. Penjualan jamur masih tergantung dua bandar J. Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha K. Sistem administrasi keuangan masih sederhana L. Peningkatan biaya produksi TOTAL WEIGHT RATING WEIGHTED SCORE 0,52 0,24 0,37 0,23 0,29 0,18

0,13 0,08 0,11 0,07 0,08 0,06

4,00 3,00 3,33 3,33 3,67 3,00

0,12 0,05 0,06 0,09 0,04 0,11 1,00

1,67 1,33 2,00 2,00 1,33 1,00

0,20 0,07 0,12 0,18 0,05 0,11 2,56

Berdasarkan hasil analisis faktor internal pada matriks IFE, dapat dilihat yang menjadi kekuatan utama perusahaan jamur Tegalwaru adalah mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri dengan nilai tertimbang 0,52. Faktor lain yang juga merupakan kekuatan Perusahaan Jamur Tegalwaru adalah kualitas produk jamur baik (nilai tertimbang = 0,37), lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas (nilai tertimbang = 0,29), lokasi strategis (nilai tertimbang = 0,24), tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur (nilai tertimbang

= 0,23), dan fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik (nilai tertimbang = 0,18). Identifikasi faktor kelemahan yang memiliki posisi terbesar bagi perusahaan adalah kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP (nilai tertimbang = 0,20), Faktor lain yang juga menjadi kelemahan adalah keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha (nilai tertimbang = 0,18), penjualan jamur masih tergantung dua bandar (nilai tertimbang = 0,12), masih kurangnya promosi jamur (nilai tertimbang = 0,07), dan sistem administrasi keuangan masih sederhana dengan nilai tertimbang 0,05. Dari Tabel IFE tersebut diketahui bahwa total nilai tertimbang adalah 2,56. Hal tersebut berarti, saat ini kondisi internal perusahaan berada di atas kondisi rata-rata. 7.2 MATRIKS IE (Internal-Eksternal) Matriks IE menggunakan hasil analisis dari EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) perusahaan jamur Tegalwaru. Hasil analisis matriks EFE terhadap faktor kunci eksternal menghasilkan total nilai tertimbang sebesar 3,10. Hal tersebut, menunjukkan bahwa perusahaan dapat merespons peluang dan ancaman dengan baik. Di sisi lain, hasil analisis yang dihasilkan oleh matriks IFE adalah total nilai tertimbang faktor internal perusahaan sebesar 2,56. Total nilai tertimbang tersebut menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan untuk mengatasi kelemahan berada pada level di atas rata-rata. Perusahaan Jamur Tegalwaru harus lebih bisa memanfaatkan kekuatan, untuk mengatasi kelemahan internal perusahaan.

Data yang didapat pada matriks EFE dan matriks IFE kemudian dipetakan pada matriks IE (Internal-Eksternal) untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini seperti dapat dilihat pada Gambar 8. INTERNAL FACTOR EVALUATION Kuat 4,0 Tinggi EXTERNAL FACTOR EVALUATI ON 3,0 Sedang 2,0 Rendah VII VIII IX IV V VI I 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0 II II III

Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE) Perusahaan Jamur Tegalwaru, 2008 Dari matriks IE tersebut diketahui bahwa perusahaan berada pada kuadran II atau pada posisi tumbuh dan kembangkan (grow and build). Pada kondisi tersebut, strategi yang tepat digunakan adalah strategi intensif dan strategi integratif. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integrasi mencakup integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal. Strategi penetrasi pasar merupakan strategi untuk meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk barang dan jasa yang ada saat ini melalui peningkatan usaha pemasaran. Strategi pengembangan pasar merupakan strategi untuk

memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru,

sedangkan

strategi

pengembangan

produk

merupakan

strategi

untuk

meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Strategi integrasi ke belakang merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke depan merupakan tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (supplier), sedangkan strategi integrasi horizontal adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor). 7.3 Analisis Strategi Menggunakan Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Analisis matriks SWOT menggunakan hasil analisis yang didapatkan dari matriks EFE dan matriks IFE. Matriks EFE mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan yang mencakup peluang dan ancaman, sedangkan matriks IFE mengidentifikasi faktor internal perusahaan yang mencakup kekuatan dan kelemahan. Hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 25.

Tabel 25. Matriks SWOT Perusahaan Jamur Tegalwaru

Strengths 1. Mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri 2. Lokasi strategis 3. Kualitas produk jamur baik 4. Tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur 5. Lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas 6. Fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik 1. Weaknesses Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga menyebabkan tingginya HPP Masih kurangnya promosi jamur Penjualan jamur masih tergantung dua bandar Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha Sistem administrasi keuangan masih sederhana Peningkatan biaya produksi Strategi W-O Melakukan sub kontrak kepada usaha kecil (W1,W4,O3,O6) Meningkatkan promosi jamur (W2,W3,O3,O4,O6) Mencari dana tambahan (W1,W4,W6,O1,O3,O6) Mencari pasar yang baru (W3,O3,O6) Mengoptimalkan kapasitas produksi (W1,W6,O1,O3,06,O7) Menekan biaya produksi (W1,W6,O7) Strategi W-T Penghematan melalui efisiensi biaya total (W1,W4,W5,T2,T3,T4)

IFE

2. 3. 4. 5. 6.

EFE

Opportunity 1. 2. 3. 4. 5. Kebijakan skim kredit UKM Peningkatan PDRB Bogor Tren kenaikan harga komoditas jamur Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan Peningkatan permintaan jamur Alat sterilisasi autoklaf Threats Peningkatan impor jamur Peningkatan harga BBM Peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih Ancaman pendatang baru besar

Strategi S-O - Menambah area produksi untuk pembuatan kumbung (S2,S4,S5,S6,O3,O6) - Membuat makanan suplemen dengan bahan dasar jamur (S3,S4,O2,O4,O5) - Meningkatkan penjualan bibit jamur tiram (S1,S2,S4,S6,O4,O6) -

6. 7. 1. 2. 3. 4.

Strategi S-T Memproduksi jenis jamur lain (S3,S4,S5,T1,T3, T4) - Kerjasama kemitraan ( S2,S3,T1,T3,T4)

Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. Alternatif strategi yang diperoleh adalah:

1) STRATEGI S-O 1. Menambah area produksi untuk pembuatan kumbung Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kekuatan perusahaan berupa lokasi strategis, tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur, lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas, dan fasililitas produksi. Peluang usaha berupa adanya tren kenaikan harga komoditas jamur dan peningkatan permintaan jamur. Perusahaan memiliki lahan yang luas yaitu seluas 6.800 m2 yang dapat menunjang adanya perluasan area produksi. Saat ini lahan yang dipakai untuk proses budidaya jamur hanya seluas 1.000 m2, sehingga sangat memungkinkan adanya perluasan area produksi Perusahaan Jamur Tegalwaru. Perluasan area produksi yang dilakukan oleh perusahaan dapat meningkatkan produksi jamur karena adanya penambahan kumbung yang akan menambah daya tampung baglog dalam proses produksi. 2. Membuat makanan suplemen dengan bahan dasar jamur Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kekuatan perusahaan berupa kualitas produk jamur baik dan tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur. Peluang usaha yang ada yaitu meningkatnya PDRB Bogor,meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur dan industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan. Perubahan pola makanan yang dikonsumsi membuat masyarakat mulai tertarik untuk mengkonsumsi makanan yang sehat sesuai dengan prinsip back to

nature. Jamur merupakan makanan yang menawarkan manfaat yang sangat penting bagi kesehatan. Selain bermanfaat dalam hal pemenuhan gizi, jamur juga berfungsi sebagai obat penyakit degeneratif. Saat ini banyak promosi di media massa yang menawarkan produk-produk suplemen yang berbahan dasar alami hal itu menunjukkan bahwa masyarakat sudah mengenal dan mengetahui banyak produk suplemen yang berbahan dasar alami. Dengan demikian, produk suplemen berbahan dasar jamur mempunyai peluang untuk dipasarkan pada segmen pasar tersebut. Selain dihadapkan dengan hal seperti yang telah disebutkan di atas, perusahaan jamur Tegalwaru telah memiliki divisi jamu. Dengan adanya divisi jamu dan pengetahuan untuk membuat jamu dan suplemen tersebut, diharapkan perusahaan mampu untuk membuat makanan suplemen berbahan dasar jamur guna menjawab tuntutan masyarakat yang menginginkan pemenuhan kebutuhan akan gizi secara cepat dan praktis. 3. Meningkatkan penjualan bibit jamur tiram Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kekuatan perusahaan berupa mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri, lokasi yang strategis,tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur dan lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas. Peluang usaha yang ada berupa meningkatnya pengetahuan jamur, peningkatan permintaan jamur. Pada saat ini, perusahaan sudah memproduksi bibit jamur tiram dengan frekuensi penjualan empat kali seminggu kepada para konsumen. Peningkatan produksi bibit jamur tiram harus diimbangi dengan cara peningkatan penjualan langsung bibit kepada konsumen yang berasal dari beberapa daerah di Bogor dan

wilayah sekitar. Peningkatan penjualan bibit juga berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan selain dari pendapatan produksi jamur. 2) STRATEGI W-O 1. Melakukan sub kontrak kepada usaha kecil Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa kapasitas produksi jamur belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP dan keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha. Peluang usaha yang ada yaitu tren kenaikan harga jamur dan peningkatan permintaan jamur. Melakukan sub kontrak kepada usaha kecil dapat dilakukan untuk mengatasi adanya keterbatasan modal. Perusahaan memberikan bibit jamur yang baik dan melakukan pengawasan kepada usaha kecil untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan. Hasil produksi tersebut disetor kepada perusahaan untuk dipasarkan. Hasil penjualan diperhitungkan dengan menggunakan ketentuan bagi hasil. 2. Meningkatkan promosi jamur Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa masih kurangnya produksi jamur dan penjualan jamur yang masih tergantung kepada bandar. Peluang usaha yang ada berupa meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur dan peningkatan permintaan jamur. Perusahaan Jamur Tegalwaru selama ini belum memiliki sistem promosi secara khusus. Promosi hanya dilakukan dari mulut ke mulut serta pemberian brosur. Hal ini dapat lebih ditingkatkan dengan mengiklankan perusahaan jamur

Tegalwaru melalui media elektronik seperti televisi, radio, majalah, koran yang mempunyai program tentang usaha kecil yang menawarkan iklan secara gratis. Adanya promosi tersebut diharapkan lebih banyak calon konsumen yang mengenal usahanya, sehingga tidak tergantung hanya kepada dua bandar. 3. Mencari dana tambahan Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP dan keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha. Peluang usaha yang ada berupa kebijakan skim kredit UKM, tren kenaikan harga jamur dan peningkatan permintaan jamur. Perusahaan Jamur Tegalwaru masih mempunyai kendala dalam hal dana untuk pengembangan usaha. Saat ini perusahaan mendapatkan dana dari laba perusahaan yang jumlahnya relatif kecil. Untuk mengembangkan usaha, perusahaan dapat mencari dana tambahan yang lain. Dana tersebut bisa didapatkan melalui pinjaman dengan kredit lunak dengan bunga ringan, sehingga tidak memberatkan perusahaan dalam membayar cicilan bunga. Diharapkan dengan adanya tambahan dana, perusahaan dapat meningkatkan produksi jamur dan pendapatan perusahaan. 4. Mencari pasar yang baru Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa penjualan jamur yang masih tergantung dua bandar. Peluang usaha yang ada berupa tren kenaikan harga jamur dan peningkatan permintaan jamur.

Saluran distribusi perusahaan saat ini adalah melalui dua orang bandar. Pasar yang baru diperlukan oleh perusahaan sebagai alternatif strategi pemasaran guna meningkatkan pendapatan perusahaan. Pasar yang baru dapat berupa bandar lain maupun penjualan langsung ke pasar. Pemilihan bandar lain juga perlu dijadikan pertimbangan untuk meningkatkan harga jual dan peningkatan pendapatan perusahaan. Penjualan secara langsung dapat lebih efektif jika dilakukan dalam volume besar ( adanya peningkatan produksi ) dan harus

memperhitungkan biaya transportasi. 5. Mengoptimalkan kapasitas produksi Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP dan peningkatan biaya produksi. Peluang usaha yang ada berupa, tren kenaikan harga komoditas jamur, peningkatan permintaan jamur, dan alat sterilisasi autoklaf. Kapasitas produksi rata-rata per bulan periode tahun 2007 adalah sebesar 95 kg per hari. Kapasitas produksi tersebut masih belum optimal karena kapasitas optimal yang ditetapkan perusahaan adalah sebesar 115 kg per hari. Belum optimalnya kapasitas produksi tersebut, dikarenakan adanya masalah pada alat sterilisasi berupa drum minyak yang dipanaskan dan penanganan pada tahap inokulasi dan inkubasi yang kurang steril. Permasalahan tersebut dapat diminimalisir, salah satunya dengan penggunaan autoklaf. Autoklaf merupakan alat sterilisasi yang lebih baik dibandingkan dengan drum minyak yang dipanaskan karena autoklaf dapat menyalurkan panas secara lebih merata,

sehingga dapat meminimalisir kegagalan panen yang disebabkan pada tahap sterilisasi. . 6. Menekan biaya produksi Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha dan peningkatan biaya produksi. Peluang usaha yang ada berupa alat sterilisasi berupa autoklaf. Penekanan biaya produksi dapat dilakukan salah satunya menggunakan autoklaf. Autoklaf merupakan alat yang digunakan dalam proses sterilisasi. Autoklaf dapat menghemat penggunaan BBM sebesar Rp 175.000,00 per hari. Apabila menggunakan drum-drum minyak membutuhkan BBM sebanyak 60 liter per hari dengan harga Rp 5.000,00, sehingga biaya yang harus dikeluarkan adalah Rp 300.000,00 per hari. Dengan autoklaf, BBM yang dibutuhkan hanya sebanyak 25 liter per hari. Bila dikalikan dengan harga BBM sebesar Rp 5.000,00, maka biaya yang dikeluarkan adalah Rp 125.000,00.

3) STRATEGI S-T 1. Memproduksi jenis jamur lain Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan ancaman usaha yang ada. Kekuatan perusahaan berupa kualitas produk yang baik, tenaga kerja yang kompeten, dan lahan untuk pengembangan usaha masih luas. Ancaman usaha yang ada berupa peningkatan impor jamur dan peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih.

Strategi ini dipilih jika ancaman terhadap usaha jamur tiram sudah sangat besar, sehingga kemungkinan dapat merugikan usaha jamur tiram yang ada. Jenis jamur lain yang dipilih harus mempunyai nilai ekonomis yang tinggi, teknik budidaya serta kondisi lingkungan yang tidak jauh berbeda. 2. Kerjasama kemitraan Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan ancaman usaha yang ada. Kekuatan perusahaan berupa lokasi strategis dan kualitas produk jamur baik. Ancaman usaha yang ada berupa peningkatan impor jamur dan peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih, dan ancaman pendatang baru. Kerjasama kemitraan adalah kerjasama dengan beberapa perusahaan yang sejenis, yang tujuannya adalah untuk meningkatkan bargaining power (daya tawar) perusahaan terhadap pemasok dan pembeli. Kerjasama ini bisa dilakukan dalam bentuk pembelian bahan baku dan pemasaran secara bersama. Kerjasama kemitraan tersebut sudah mulai dirintis sejak tahun 2006 melalui APJI (Asosiasi Pembudidaya Jamur Indonesia), tetapi hasilnya masih belum terlihat karena belum dikelola secara profesional. 4) STRATEGI W-T 1. Penghematan melalui efisiensi biaya total Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan perusahaan dengan ancaman usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP dan keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha. Ancaman usaha yang

dihadapi berupa peningkatan harga BBM , peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih, dan ancaman pendatang baru. Strategi ini dipilih jika ancaman yang dihadapi besar dan perusahaan banyak kelemahannya, sehingga kemungkinan perusahaan hanya bisa bertahan saja. Dengan adanya penghematan melalui efisiensi biaya total, perusahaan diharapkan masih bisa bertahan.

7.4

Integrasi Matriks IE dan SWOT Integrasi matriks IE dan SWOT adalah tahap untuk mencocokkan

strategi yang didapat dari kedua matriks tersebut. Alternatif strategi hasil matriks IE masih terlalu umum, sehingga perlu digabungkan dengan matriks SWOT yang sudah lebih teknis. Strategi yang lebih teknis akan memudahkan dalam penerapannya di perusahaan. Pada matriks IE hasil analisis yang didapat adalah pada kuadran II yaitu tumbuh dan kembangkan yang mencakup strategi intensif dan strategi integrasi. Hasil yang didapat pada matriks SWOT adalah sepuluh poin seperti yang tertera di atas. Tahap integrasi matrik IE dan SWOT secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 26.

Tabel 26. Integrasi Matriks IE dan SWOT

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SWOT Menambah area produksi untuk pembuatan kumbung Membuat makanan suplemen dengan bahan dasar jamur Meningkatkan penjualan bibit jamur Mencari saluran distribusi jamur yang lain Melakukan sub kontrak kepada usaha kecil Meningkatkan promosi jamur Mencari dana tambahan Memproduksi jenis jamur lain Kerjasama kemitraan Penghematan melalui efisiensi biaya total Mengoptimalkan kapasitas produksi Menekan biaya produksi TIPE STRATEGI Product Development Product Development Market Penetration Market Penetration Market Penetration Market Penetration Market Penetration Diversifikasi Konsentrik Market Penetration Retrenchment Product Development Product Development IE Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan Tuai atau divestasi Tumbuh dan Kembangkan Tumbuh dan Kembangkan KETERANGAN Sesuai Sesuai Sesuai Sesuai Sesuai Sesuai Sesuai Sesuai Sesuai Tidak Sesuai Sesuai Sesuai

Berdasarkan tabel integrasi matriks IE dan SWOT di atas, dapat dilihat bahwa 11 poin cocok atau sesuai, sedangkan 1 poin tidak sesuai karena matriks IE berada pada kuadran II yaitu tahap tumbuh dan kembangkan yang mencakup strategi intensif dan strategi integrasi. Poin 10 tidak sesuai karena berada pada tahap tuai atau divestasi, sehingga berdasarkan hasil pencocokan tersebut, maka didapatkan sebelas alternatif strategi sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mengoptimalkan kapasitas produksi Melakukan sub kontrak kepada usaha kecil Menekan biaya produksi Meningkatkan promosi Mencari dana tambahan Meningkatkan penjualan bibit jamur Mencari pasar yang baru

8. 9. 10. 11. 7.5

Menambah area produksi untuk pembuatan kumbung Memproduksi jenis jamur lain Membuat makanan suplemen dengan bahan dasar jamur Kerjasama kemitraan Menentukan Urutan Prioritas Strategi (Quantitative Strategic Planning Matrix) Menggunakan QSPM

Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pencocokan yaitu matriks IE (Internal dan Eksternal) dan matriks SWOT (StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats) kemudian akan diprioritaskan menggunakan analisis QSPM. Analisis QSPM atau matriks perencanaan strategis kuantitatif digunakan untuk menentukan nilai daya tarik antara faktor-faktor yang terdapat pada kondisi internal maupun eksternal terhadap alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT. Pemilihan strategi dengan QSPM dilakukan oleh pemimpin perusahaan sebagai pengambil keputusan di Perusahaan Jamur Tegalwaru. Responden tersebut dipilih karena dianggap paling mengerti kondisi internal dan eksternal perusahaan. Alternatif-alternatif strategi yang telah dihasilkan diperingkatkan sesuai dengan Jumlah Total Nilai Daya Tarik atau Sum Total Atractiveness Score (STAS). Semakin tinggi STAS, menunjukkan strategi itu semakin menarik dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kunci eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Adapun urutan prioritas yang dihasilkan oleh QSPM seperti pada Lampiran 5 adalah sebagai berikut: 1. Mengoptimalkan kapasitas produksi. Nilai STAS = 6,29 2. Menekan biaya produksi. Nilai STAS = 6,03 3. Mencari pasar yang baru. Nilai STAS = 5,68

4. Meningkatkan promosi. Nilai STAS = 5,35 5. Meningkatkan penjualan bibit jamur. Nilai STAS = 5,27 6. Mencari dana tambahan. Nilai STAS = 4,42 7. Melakukan sub kontrak kepada usaha kecil. Nilai STAS = 4,26 8. Memproduksi jenis jamur lain. Nilai STAS = 4,11 9. Menambah area produksi untuk pembuatan kumbung. Nilai STAS = 4,02 10. Membuat makanan suplemen dengan bahan dasar jamur. Nilai STAS = 3,73 11. Kerjasama kemitraan. Nilai STAS = 3,47 Berdasarkan hasil analisis dari QSPM maka dapat diketahui prioritas dari kesebelas strategi tersebut. Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Grand Thorton dan majalah SWA (2002) diketahui bahwa strategi yang baik adalah strategi yang terdiri dari beberapa strategi yang satu dengan lainnya saling terkait dan menunjang. Dari sebelas alternatif strategi, ada tiga alternatif strategi yang menjadi prioritas utama bagi Perusahaan Jamur Tegalwaru karena saling terkait, dan hasilnya berupa peningkatan pendapatan yang dapat terlihat dalam jangka pendek. Alternatif strategi yang lain dapat diterapkan dalam jangka panjang. Ketiga strategi tersebut adalah : 1. Mengoptimalkan kapasitas produksi. Strategi ini dapat segera dilaksanakan dengan meningkatkan produksi dari rata-rata per bulan sebesar 95 kg per hari menjadi 115 kg per hari sebagai kapasitas optimal dengan menggunakan alat sterilisasi yang baru yaitu autoklaf. Hasil alat sterilisasi baru tersebut baru bisa diketahui tiga bulan kemudian. Menurut manajer bagian jamur, pemanasan dengan alat ini lebih stabil dan merata, serta bila proses inokulasi dan inkubasi berjalan dengan baik, maka target

tersebut bisa tercapai dalam waktu yang tidak terlalu lama. Dengan meningkatnya kapasitas produksi dari 28.421 kg menjadi 34.105 kg per tahun, maka diharapkan HPP jamur akan menurun. 2. Menekan biaya produksi. Penekanan biaya produksi dapat dilakukan salah satunya menggunakan autoklaf. Autoklaf merupakan alat sterilisasi yang dapat menghemat pemakaian BBM. Autoklaf dapat menghemat biaya bakar hingga Rp 175.000,00 per hari atau Rp 52.500.000,00 per tahun, bila dibandingkan dengan penggunaan drum minyak. Penurunan biaya BBM tersebut, diharapkan juga akan menurunkan HPP jamur. 3. Mencari pasar yang baru. Saluran distribusi perusahaan saat ini adalah melalui dua orang bandar. Pasar yang baru diperlukan oleh perusahaan sebagai alternatif strategi pemasaran guna meningkatkan penjualan. Pasar yang baru dapat berupa bandar lain maupun penjualan langsung ke pasar. Pemilihan pasar lain juga perlu dijadikan pertimbangan untuk meningkatkan harga jual dan peningkatan pendapatan perusahaan. Mencari pasar yang baru, perlu dilakukan karena adanya peningkatan kapasitas produksi perusahaan, sehingga alternatif dalam menjual produknya menjadi lebih banyak dan persaingan dapat diminimalkan.

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1

Kesimpulan Perusahaan Jamur Tegalwaru terdiri dari dua unit bisnis yaitu usaha

budidaya jamur dan pembibitan. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama adalah peningkatan permintaan jamur, sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan adalah peningkatan harga BBM. Faktor internal yang menjadi kekuatan utama adalah mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri, sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan utama adalah kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP. 2. Hasil pengolahan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) diperoleh strategi utama untuk pengembangan usaha yang sesuai dengan sasaran perusahan yaitu: mengoptimalkan kapasitas produksi, menekan biaya produksi, mencari pasar yang baru. 8.2.1 Saran Saran-saran yang dapat diberikan berdasarkan penelitian ini bagi pihak perusahaan dalam mengembangkan usahanya adalah: 1. Perusahaan Jamur Tegalwaru perlu membuat pernyataan visi dan misi perusahaan secara tertulis. Pernyataan visi dan misi, akan membantu memberikan arah dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan serta

menyusun langkah-langkah konkrit yang dapat dilakukan perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut. 2. Pengoptimalan kapasitas produksi dapat dilakukan dengan menggunakan autoklaf. Supaya penggunaan autoklaf dapat berjalan dengan baik untuk meningkatkan produksi jamur, perlu diimbangi dengan tingkat kebersihan di tempat inokulasi dan inkubasi. Tingkat kebersihan sangat menentukan produk yang gagal karena adanya kontaminasi. 3. Penekanan biaya produksi juga dapat dilakukan dengan menggunakan autoklaf. Dengan bahan bakar minyak tanah, biaya bahan bakar dapat ditekan sebesar 25 persen. Adanya konversi BBM dari minyak tanah ke gas, maka perlu dicoba alternatif bahan bakar lain seperti gas serta kayu bakar. 3. Apabila volume produksi jamur telah meningkat, maka Perusahaan Jamur Tegalwaru dapat menjual langsung ke pasar tradisional atau supermarket untuk mendapatkan harga jual yang lebih tinggi, dengan memperhitungkan biaya transportasi 4. Perusahaan sebaiknya menyempurnakan sistem administrasi dan keuangan untuk mempermudah menganalisis perkembangan usaha. Selain itu, sistem informasi keuangan yang berupa laporan keuangan, dapat digunakan untuk mempermudah mendapatkan dana tambahan dari luar untuk mengembangkan usaha.

DAFTAR PUSTAKA Ali, Suryadharma. Kebijakan Kredit UKM. Kompas. 26 Juli 2008 Asosiasi Pembudidaya Jamur Indonesia. Prospek Jamur. APJI. Jakarta Badan Pusat Statistik. 2007. Indikator Ekonomi 2007. BPS. Jakarta. Badan Pusat Statistik. 2006. Indikator Pertanian 2006. BPS. Jakarta. Badan Pusat Statistik. Statistik Indonesia 2007. BPS. Jakarta Baswedan, Anies. 2007. Indonesian Politics in 2007: The Presidency, Local Elections and the Future of Democracy. Bulletin. Jakarta: Indonesian Economic Studies. Cahyana, Y.A. 1997. Pembibitan, Pembudidayaan, Analisis Usaha Jamur Tiram. Jakarta: Penebar Swadaya. Chang, S.T. dan P.G. Miles. 1989. Edible Mushrooms and Their Cultivation. Florida: CRC Press, Inc. David, F.R. 2005. Strategic Management. Prenhalindo. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2007. Prosedur Operasional Standar (POS) Jamur Tiram. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2006. Profil Jamur. Jakarta Jauch, L.R dan W.F Glueck, 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Terjemahan. Jakarta: Erlangga. Jiaravan, Sumet. Masa Depan Agribisnis Indonesia. www.deptan.go.id Jawahir, Kusnan. 2002. Potret Strategi Bisnis Perusahaan 2002. Jakarta: SWA Kartika, Pratiwi. 2007. Review of Economic Development: Strong Growth of Economy, but with Nose-Diving Investment. The Indonesian Quarterly. Jakarta. Kinnear, T.C, dan Taylor, J.R. 2001. Markerting Research : An Applied Approach. 4th Edition. USA : Mc Graw-Hill Kotler, P, and G. Armstrong. 1999. Principles of Marketing. 6th Edition. Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall International,Inc.

Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol. Jakarta : PT Prenhallindo. Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran: Edisi Millenium. Terjemahan. Jilid 1. Jakarta:PT Prenhallindo. Maharani, Diah. 2007. Analisis Usahatani dan Tataniaga Jamur Tiram Studi Kasus Desa Kertawangi, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung. Skripsi. Fakultas Pertanian-IPB. Bogor. Mariana, Ummy. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bibit dan Media Tanam Jamur Tiram Putih di PT.Z, Kabupaten Bandung, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian-IPB. Bogor. Masyarakat Agribisnis Jamur Indonesia. Jamur Tiram. MAJI. Bandung Nugraha. 2006. Analisis Efisiensi Saluran Tataniaga Jamur Tiram Segar di Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian-IPB. Bogor. Panggalih, Ganjar Putra. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram (Pleurotus Sp.) Pada Perusahaan Lembah Jamur Panyandaan, Kabupaten Bandung. Skripsi. Fakultas Pertanian-IPB. Bogor. Pasaribu, et al.2002. Aneka Jamur Unggulan yang Menembus Pasar. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia Pengurus Pusat Masyarakat Agribisnis Jamur Indonesia. 2006. Perkembangan Budidaya Jamur di Indonesia. Bandung Pengurus Pusat Asosiasi Pembudidaya Jamur Indonesia. 2006. Perkembangan Jamur di Bogor. Bogor Permas, dkk. 2002. Manajemen Strategi. Jakarta: PPM Porter, M.E. 1990. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, a division of Macmillan, In. New York . Rangkuti, Freddy. 2000. Analisa SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta: Gramedia pustaka Utama. Stoner.1992. Manajemen. Jakarta: Pearson Suhardiman. Jamur Kayu. Jakarta: Penerbit Swadaya. Sumaryono, Wahono. 2005. Arah dan Strategi Penerapan Teknologi untuk Pengembangan Jamur Pangan. Jakarta: BPPT.

Suriawiria, 1986. Pengantar untuk Mengenal dan Menanam Jamur. Penerbit Angkasa. Bandung The Economist Intelligence Unit. 2008. Country Forecast Indonesia February 2008. United Kingdom: The Economist Intelligence Unit. Winarno. 2000. Teknologi Pasca Panen Jamur, Pengawetan dan Pengolahannya. LPM IPB. Bogor. Yunus, La Ode Muhammad. 2005. Analisis Kelayakan Usaha Jamur Tiram Putih Studi Kasus Desa Tugu Utara Kecamatan Cisarua Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian-IPB. Bogor.

Lampiran 1. Gambar Proses Produksi

1. Pembuatan media jamur (pengadukan) 2. Pemasukan ke dalam baglog (pembungkusan)

3. Sterilisasi

4. Inokulasi

5. Inkubasi

6. Pertumbuhan (Growing)

7. Panen

8. Pasca Panen

Lampiran 2. Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN NILAI FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL Dalam rangka penelitian untuk penyusunan skripsi dengan judul STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA JAMUR TIRAM PUTIH TEGALWARU, BOGOR, JAWA BARAT IDENTITAS RESPONDEN Nama: Jabatan: (Mohon diiisi dengan huruf balok)

Dengan hormat saya mohon kesediaan Bapak/ Ibu untuk mengisi kuesioner ini secara obyektif. Saya berharap melalui kuesioner ini, dapat diperoleh masukan yang sangat berarti untuk kelancaran penelitian saya. Sebelumnya saya mengucapkan terima kasih.

Peneliti: Yessica Wisandhini A14104113

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Lampiran 2 (Lanjutan) 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal (Peluang dan Ancaman) Petunjuk Pengisian Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 harus konsisten. Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J TOTAL Keterangan : Peluang A B C D E Ancaman F G H I J A B C D E F G H I J TOTAL

Lampiran 2 (Lanjutan) 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Petunjuk Pengisian Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 harus konsisten. Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K Keterangan : Kekuatan A B C D E Kelemahan F G H I J A B C D E F G H I J K TOTAL

Lampiran 2 (Lanjutan) Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang dan Ancaman)
KEY EXTERNAL FACTORS Peluang: A. Kebijakan skim kredit UKM B. Peningkatan PDRB Bogor C. Tren kenaikan harga komoditas jamur D. Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur E. Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan F. Peningkatan permintaan jamur G. Alat sterilisasi autoklaf Ancaman: H. Peningkatan impor jamur I. Peningkatan harga BBM J. Peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih K. Ancaman pendatang baru besar TOTAL 1,00 WEIGHT RATING WEIGHTED SCORE

Keterangan Nilai / Rating: Nilai menjelaskan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor-faktor eksternal tersebut. Berikan nilai 1 sampai 4 pada kolom Rating dengan ketentuan: 1 = Jika perusahaan merespons faktor yang ada dengan Nilai kurang (Sangat rendah) 2 = Jika perusahaan merespons faktor yang ada dengan Nilai rendah (Ratarata) 3 = Jika perusahaan merespons faktor yang ada dengan Nilai tinggi (Di atas rata-rata) 4 = Jika perusahaan merespons faktor yang ada dengan Nilai sangat tinggi (Superior)

Lampiran 2 (Lanjutan) Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor Internal Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan)
KEY INTERNAL FACTORS Kekuatan : A. Mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri B. Lokasi strategis C. Kualitas produk jamur baik D. Tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur E. Lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas F. Fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik Kelemahan : G. Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP H. Masih kurangnya promosi jamur I. Penjualan jamur masih tergantung dua bandar J. Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha K. Sistem administrasi keuangan masih sederhana L. Peningkatan biaya produksi TOTAL 1,00 WEIGHT RATING WEIGHTED SCORE

Keterangan Nilai / Rating: Menunjukkan nilai yang mewakili kemampuan masing-masing faktor tersebut di dalam perusahaan ( company based ) dibanding dengan pesaing. Berikan nilai 1 sampai 4 pada kolom Rating dengan ketentuan: 1 = Jika faktor tersebut banyak kelemahannya (kelemahan utama/ mayor) 2 = Jika faktor tersebut sedikit kelemahannya (kelemahan minor) 3 = Jika faktor tersebut sedikit kekuatannya (kekuatan minor) 4 = Jika faktor tersebut banyak kekuatannya (kekuatan utama/ mayor)

Lampiran 3. Hasil Pengisisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Jamur Tegalwaru 1. Hasil Pembobotan Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Peluang: A. Kebijakan skim kredit UKM B. Peningkatan PDRB Bogor C. Tren kenaikan harga komoditas jamur D. Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur E. Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan F. Peningkatan permintaan jamur G. Alat sterilisasi autoklaf Ancaman: H. Peningkatan impor jamur I. Peningkatan harga BBM J. Peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih K. Ancaman pendatang baru besar Pakar 1 0,09 0,07 0,08 0,10 0,10 0,13 0,13 Pakar 2 0,07 0,07 0,09 0,09 0,07 0,13 0,11 Pakar 3 0,08 0,07 0,10 0,11 0,07 0,13 0,12 Rataan 0,08 0,07 0,09 0,10 0,08 0,13 0,12

0,05 0,11 0,10 0,05

0,06 0,12 0,09 0,04

0,07 0,13 0,11 0,06

0,06 0,12 0,10 0,05

2. Hasil Pembobotan Faktor Internal

Faktor Internal Kekuatan : A. Mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri B. Lokasi strategis C. Kualitas produk jamur baik D. Tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur E. Lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas F. Fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik Kelemahan : G. Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP H. Masih kurangnya promosi jamur I. Penjualan jamur masih tergantung dua bandar J. Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha K. Sistem administrasi keuangan masih sederhana L. Peningkatan biaya produksi Pakar 1 0,12 0,08 0,11 0,07 0,08 0,06 Pakar 2 0,14 0,08 0,12 0,07 0,07 0,05 Pakar 3 0,13 0,08 0,10 0,07 0,09 0,07 Rataan 0,13 0,08 0,11 0,07 0,08 0,06

0,13 0,04 0,05 0,11 0,04 0,10

0,11 0,05 0,07 0,10 0,04 0,12

0,12 0,06 0,06 0,09 0,04 0,11

0,12 0,05 0,06 0,09 0,04 0,11

Lampiran 4. Hasil Pengisisian Kuesioner Rating Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Jamur Tegalwaru 1. Hasil Rating Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Peluang: A. Kebijakan skim kredit UKM B. Peningkatan PDRB Bogor C. Tren kenaikan harga komoditas jamur D. Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur E. Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan F. Peningkatan permintaan jamur G. Alat sterilisasi autoklaf Ancaman: H. Peningkatan impor jamur I. Peningkatan harga BBM J. Peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih K. Ancaman pendatang baru besar Pakar 1 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00 4,00 4,00 Pakar 2 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00 Pakar 3 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 4,00 4,00 Rataan 2,67 2,67 3,67 2,67 3,33 4,00 4,00

2,00 2,00 3,00 2,00

2,00 3,00 2,00 2,00

3,00 3,00 3,00 2,00

2,33 2,67 2,67 2,00

2. Hasil Rating Faktor Internal

Faktor Internal Kekuatan : A. Mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri B. Lokasi strategis C. Kualitas produk jamur baik D. Tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur E. Lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas F. Fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik Kelemahan : G. Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP H. Masih kurangnya promosi jamur I. Penjualan jamur masih tergantung dua bandar J. Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha K. Sistem administrasi keuangan masih sederhana L. Peningkatan biaya produksi Pakar 1 4,00 3,00 4,00 3,00 4,00 3,00 Pakar 2 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 Pakar 3 4,00 3,00 3,00 4,00 4,00 3,00 Rataan 4,00 3,00 3,33 3,33 3,67 3,00

2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00

1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00

2,00 1,00 2,00 2,00 2,00 1,00

1,67 1,33 2,00 2,00 1,33 1,00

Lampiran 5. QSPM
Faktor Kunci Peluang 1 2 3 4 5 6 7 Ancaman 1 2 3 4 Kekuatan 1 2 3 4 5 6 Kelemahan 1 2 3 4 5 6 Total 0,12 0,05 0,06 0,09 0,04 0,11 4 1 1 4 1 3 0,48 0,05 0,06 0,36 0,04 0,33 6,29 2 2 1 3 1 3 0,24 0,10 0,06 0,27 0,04 0,33 4,26 4 2 1 4 2 3 0,48 0,10 0,06 0,36 0,08 0,33 6,26 2 4 4 3 2 3 0,24 0,20 0,24 0,27 0,08 0,33 5,35 3 2 2 3 1 3 0,36 0,10 0,12 0,27 0,04 0,33 4,42 2 4 3 3 2 2 0,24 0,20 0,18 0,27 0,08 0,22 5,27 3 3 3 4 2 3 0,36 0,15 0,18 0,36 0,08 0,33 5,68 2 3 3 2 1 3 0,24 0,15 0,18 0,18 0,04 0,33 4,02 2 2 2 1 2 3 0,24 0,1 0,12 0,09 0,08 0,33 4,11 3 2 2 1 1 3 0,36 0,10 0,12 0,09 0,04 0,33 3,73 1 2 1 1 1 3 0,12 0,10 0,06 0,09 0,04 0,33 3,47 0,13 0,08 0,11 0,07 0,08 0,06 4 4 4 4 4 3 0,52 0,32 0,44 0,28 0,32 0,18 2 3 3 3 2 2 0,26 0,24 0,33 0,21 0,16 0,12 4 4 3 3 4 4 0,52 0,32 0,33 0,21 0,32 0,24 3 2 4 3 2 2 0,39 0,16 0,44 0,21 0,16 0,12 2 2 3 2 1 2 0,26 0,16 0,33 0,14 0,08 0,12 3 3 4 3 1 2 0,39 0,24 0,44 0,21 0,08 0,12 4 3 2 4 2 3 0,52 0,24 0,22 0,28 0,16 0,18 1 2 2 2 2 2 0,13 0,16 0,22 0,14 0,16 0,12 1 1 2 3 3 2 0,13 0,08 0,22 0,21 0,24 0,12 2 2 2 2 2 3 0,26 0,16 0,22 0,14 0,16 0,18 3 2 2 2 2 1 0,39 0,16 0,22 0,14 0,16 0,06 0,06 0,12 0,10 0,05 2 1 4 1 0,12 0,12 0,40 0,05 1 2 1 1 0,06 0,24 0,10 0,05 2 4 3 2 0,12 0,48 0,30 0,10 3 2 3 2 0,18 0,24 0,30 0,10 2 1 3 2 0,12 0,12 0,30 0,10 3 2 3 2 0,18 0,24 0,30 0,10 3 3 3 2 0,18 0,36 0,30 0,10 2 2 2 1 0,12 0,24 0,20 0,05 3 3 2 2 0,18 0,36 0,20 0,10 1 1 1 2 0,06 0,12 0,10 0,10 2 1 2 1 0,12 0,12 0,20 0,05 0,08 0,07 0,09 0,10 0,08 0,13 0,12 Strategi 1 AS 3 4 2 4 3 4 3 TAS 0,24 0,28 0,18 0,40 0,24 0,52 0,36 Strategi 2 AS 1 2 1 2 4 2 3 TAS 0,08 0,14 0,09 0,20 0,32 0,26 0,36 Strategi 3 AS 3 3 3 2 3 3 3 TAS 0,24 0,21 0,27 0,20 0,24 0,39 0,36 Strategi 4 AS 2 2 3 2 2 4 2 TAS 0,16 0,14 0,27 0,20 0,16 0,52 0,24 Strategi 5 AS 2 2 2 2 2 3 2 TAS 0,16 0,14 0,18 0,20 0,16 0,39 0,24 Strategi 6 AS 1 2 3 3 3 3 3 TAS 0,08 0,14 0,27 0,30 0,24 0,39 0,36 Strategi 7 AS 2 2 3 2 2 3 3 TAS 0,16 0,14 0,27 0,20 0,16 0,39 0,36 Strategi 8 AS 1 1 2 2 1 3 3 TAS 0,08 0,07 0,18 0,20 0,08 0,39 0,36 Strategi 9 AS 1 2 2 2 1 3 2 TAS 0,08 0,14 0,18 0,20 0,08 0,39 0,24 Strategi 10 AS 1 1 2 2 2 2 2 TAS 0,08 0,07 0,18 0,20 0,16 0,26 0,24 Strategi 11 AS 2 2 2 1 2 1 2 TAS 0,16 0,14 0,18 0,10 0,16 0,13 0,24

Weight

Keterangan: - Weight = Bobot (didapat dari hasil Analisis EFE dan IFE) - AS = Atractiveness Scores (Nilai Daya Tarik) 1 = Tidak Menarik 2 = Agak Menarik 3 = Menarik 4 = Sangat menarik - TAS = Total Atractiveness Scores (Merupakan perkalian Bobot dengan AS (Nilai Daya Tarik)). Faktor Kunci: Peluang: A. Kebijakan skim kredit UKM B. Peningkatan PDRB Bogor C. Tren kenaikan harga komoditas jamur D. Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur E. Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan F. Peningkatan permintaan jamur G. Alat sterilisasi autoklaf Ancaman: H. Peningkatan impor jamur I. Peningkatan harga BBM J. Peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih K. Ancaman pendatang baru besar Kekuatan : A. Mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri B. Lokasi strategis C. Kualitas produk jamur baik D. Tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur E. Lahan untuk pengembangan usaha jamur yang masih luas F. Fasilitas produksi untuk budidaya jamur baik

Kelemahan : G. Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal sehingga mengakibatkan tingginya HPP H. Masih kurangnya promosi jamur I. Penjualan jamur masih tergantung dua bandar J. Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha K. Sistem administrasi keuangan masih sederhana L. Peningkatan biaya produksi Alternatif Strategi: Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8 Strategi 9 Strategi 10 Strategi 11 : Mengoptimalkan kapasitas produksi : Melakukan sub kontrak kepada usaha kecil : Menekan biaya produksi : Meningkatkan promosi : Mencari dana tambahan : Meningkatkan penjualan bibit jamur : Mencari pasar yang baru : Menambah area produksi untuk pembuatan kumbung : Memproduksi jenis jamur lain : Membuat makanan suplemen dengan bahan dasar jamur : Kerjasama kemitraan