ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP

PADA PT KORMA JAYA UTAMA

Oleh
LOLY FITRIA
A14103053

DEPARTMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
 RINGKASAN

LOLY FITRIA. 2007. Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma Jaya
Utama. Dibawah bimbingan Dr. Ir. HARIANTO, MS

Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini mulai

beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya
menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri
pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan
Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan
memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu
28,06 persen, sementara sektor pertanian hanya memberi andil sebesar 13,39
persen.
Dalam industri pengolahan, subsektor industri makanan dan minumanlah
yang memiliki nilai produksi terbesar, yaitu sekitar 19,69 persen pada tahun 2005.
Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan subsektor
industri makanan dan minuman adalah kecap. Dilihat dari data konsumsi kecap
manis oleh masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari
tahun ke tahun. Konsumsi kecap manis pada tahun 2002 yaitu sebesar 131 juta
liter.
Meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap kecap,
tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan di luar
negeri yang terlihat dari tingkat ekspor kecap yang meningkat tiap tahunnya.
Faktor tersebut dapat menjadi peluang bagi PT KJU untuk mengembangkan
usahanya, namun di sisi lain terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman
tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar
yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya
Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT
Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood
(3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80
perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan
penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari
pangsa pasar nasional. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang
“Korma” Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti
oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian
struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan, maka PT
KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan dengan meyusun langkah
strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir
kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman.
perusahaan dapat tetap bertahan dan bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik
dan lebih berkembang dari sebelumnya
Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk:
(1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi usaha PT KJU; (2) Memformulasikan strategi bisnis yang dapat
diterapkan di PT KJU berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan internal
perusahaan; (3) Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KJU.
 Faktor strategis eksternal yang mempengaruhi PT Korma Jaya Utama
terdiri dari peluang dan ancaman. Faktor peluang utama yang mempengaruhi
perusahaan adalah (1) pertumbuhan perekonomian yang semakin membaik; (2)
besarnya peluang pasar lokal maupun internasional; (3) kemajuan teknologi
informasi dan komunikasi; (4) meningkatnya daya beli konsumen; (5) tidak
adanya produk substitusi kecap; (6) hambatan masuk industri tinggi; dan (7)
peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya. Faktor ancaman utama yang
mempengaruhi perusahaan adalah (1) adanya kebijakan pemerintah mengenai
kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah; (2)
pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangasa pasar yang besar; (3)
harga kedelai yang semakin meningkat; (4) kekuatan tawar- menawar pemasok
kedelai tinggi; dan (5) impor kecap yang meningkat setiap tahunnya.
Faktor strategis internal yang mempengaruhi PT KJU terdiri dari kekuatan
dan kelemahan internal. Faktor kekuatan utama yang mempengaruhi perusahaan
yaitu (1) produk bermutu tinggi; (2) proses fermentasi kedelai alami; (3)
sertifikasi halal dari MUI; (4) pemimpin pasar untuk hotel, restoran dan katering;
(5) lokasi PT KJU yang strategis; (6) pemberian motivasi kerja yang tinggi dari
perusahaan; dan (7) produk yang bervariasi (rasa, ukuran dan kemasan). Faktor
kelemahan utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) distribusi kurang
luas; (2) tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk
pengambilan keputusan; (3) tidak memiliki lembaga penelitian dan
pengembangan tersendiri; (4) kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan; (5)
mutu SDM karyawan pelaksana relatif rendah; dan (6) promosi dan penjualan
produk masih kurang gencar.
Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE pada PT KJU yang
terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total skor 2.609. Nilai
tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada tingkat rata-rata atau
menengah, dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan
peluang guna mengatasi ancaman eksternal. Hasil analisis dari PT KJU dengan
menggunakan matriks IFE yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal,
diperoleh total skor 2.393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU
memiliki kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan
kekuatan guna mengatasi ancaman internal perusahaan.
Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE
adalah 2.393. Koordinat yang dihasilkan adalah (2.393;2.609). dari hasil
pemetaan ini maka dapat diketahui bahwa PT KJU menempati posisi V dalam
matriks IE. Posisi sel ini menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun
eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada
posisi jaga dan pertahankan. Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk
diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
Setelah sebelumnya dilakukan analisis menggunakan matriks IE maka
diperoleh posisi perusahaan berada pada kuadran V, yaitu jaga dan pertahankan.
Rumusan matriks IE diperjelas dengan ana lisis SWOT. Berdasarkan hasil analisis
dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh beberapa alternatif strategi
yang selaras dengan posisi jaga dan petahankan. Seluruh rumusan strategi berikut
ini berdasarkan acuan untuk menjaga dan mempertahankan kons umen yang
dimiliki perusahaan agar tidak berpindah atau beralih ke produsen kecap lain atau
ke merek kecap lain. Strategi yang layak untuk diterapkan, diantaranya yaitu (1)
mengundang aliran permodalan pada perusahaan; (2) mengefektifkan kegiatan
promosi dan penjualan; (3) meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar
dapat meningkatkan kinerja perusahaan; (4) mengembangkan litbang dan riset
pemasaran; (5) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok; (6)
memperkuat jalur pendistribusian; dan (7) membina kerjasama dengan institusi
dalam pengembangan produk
Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks
SWOT kemudian dipilih yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh
perusahaan. Prioritas strategi tersebut adalah (1) mengefektifkan kegiatan promosi
dan penjualan (TAS 6.972); (2) mengembangkan litbang dan riset pemasaran
(TAS 6.611); (3) mengundang aliran permodalan pada perusahaan (TAS 5.790);
(5) memperkuat jalur pendistribusian (TAS 5.533); (6) meningkatakan
kemamp uan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan
(TAS 4.980); dan (7) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok
(TAS 4.904); dan (8) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan
produk.
 ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP
PADA PT KORMA JAYA UTAMA

Oleh
LOLY FITRIA
A14103053

Skripsi
Sebagai bagian persyaratan untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian
Pada
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
Judul : ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA
JAYA UTAMA

Nama : Loly Fitria

NRP : A14103053

Menyetujui,
Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Harianto, MS

NIP 131 430 801

Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M Agr

NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus : 9 Mei 2007

 PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA JAYA

UTAMA BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM

PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN

TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN

MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.

Bogor, Mei 2007

LOLY FITRIA
A14103053
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Solok, Sumatera Barat, pada tanggal 8 Juni 1984.

Penulis merupakan putri dari pasangan Bapak Masrul dan Ibu Yusnidar. Penulis

merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasa di SDN Mekarjaya XVII Depok

pada tahun 1997. Selepas menamatkan pendidikan dasar, penulis melanjutkan

pendidikan di SMP Negeri 3 Depok, dan berhasil menyelesaikannya pada tahun

2000. pada tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan menengah di SMU

Negeri 1 Depok.

Penulis melanjutkan pendidikan tinggi di Institut Pertanian Bogor pada

tahun 2003 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis diterima

sebagai mahasiswa program studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu- Ilmu

Sosial Ekonomi Pertanain, Fakultas Pertanian.

Selama kuliah, penulis aktif menjadi pengurus dari organisasi Keluarga

Muslim Sosek (KMS) pada tahun 2003/2004, Dewan Perwakilan Mahasiswa

Fakultas Pertanian (DPM-A) periode 2004/2005. Pada tahun 2005 penulis

menjadi anggota Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Pertanian (BEM-A)

periode 2005/2006. Penulis juga pernah menjadi tenaga pengajar untuk mata

ajaran Pengantar Matematika bagi mahasiswa IPB tingkat satu di asrama TPB IPB

pada tahun 2005.

 KATA PENGANTAR

Analisis kasus seperti “Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma

Jaya Utama” adalah kegiatan memformulasikan dan membuat rekomendasi,

sehingga dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi

atau informasi yang diperoleh dalam pemecahan kasus tersebut. Alat analisis yang

digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima kekuatan persaingan Porter,

matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM dengan

banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10. Dengan alat analisis ini

diharapkan hasil yang diperoleh lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk

mengembangkan usaha kecap korma.

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Alah SWT Tuhan

semesta alam, atas limpahan rahmat, karunia, dan hidayahnya, sehingga skripsi ini

dapat selesai dengan baik. Shalawat serta salam bagi Rasulullah Muhammad

SAW.

Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Pertanian pada program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,

Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak

terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang

membangun dan berharap agar skripsi ini dapat dimanfaatkan oleh semua pihak

yang membutuhkan.

Bogor, Mei 2007

Penulis
 UCAPAN TERIMA KASIH

Alhamdulillah puji syukur bagi Allah atas berkah, rahmat dan karuniaNya

sehingga skripsi ini dapat selesai. Pada kesempatan ini penulis ingin

mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah

memberikan dorongan dan bantuan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi

ini, yaitu:

1. Kedua orang tua, uda Eko dan uni Yaya yang telah memberikan semangat dan

doa, sehingga skripsi ini dapat selesai.

2. Dr. Ir. Harianto, MS sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan

bimbingan, dorongan dan perhatian yang sangat membantu penulis dalam

melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini.

3. Dr. Iwan Riswandi, MS selaku dosen penguji utama yang telah bersedia

menguji penulis dan memberikan ma sukkan terhadap perbaikan skripsi ini.

4. Anita P, SP, MS selaku dosen penguji komisi pendidikan yang telah bersedia

menjadi penguji skripsi penulis.

5. Bapak Taufik Aljufri selaku direktur utama, Bapak Puji selaku sales and

marketing manager, Ibu Inayah selaku financial and accounting manager,

purchasing, dan production dari PT Korma Jaya Utama. Terima kasih atas

waktu dan tenaganya.

6. Amdewa atas bantuannya sehingga dapat membantu kelancaran penulisan

skripsi.

7. Keluarga sekaligus sahabat-sahabat terbaik di Pondok Annissa, terima kasih

atas kasih sayang dan persaudaraannya selama ini. Terima kasih untuk Ria
 (Boil), Intan, Nooy, Mia, Iela, Mphiet, Halida, Ina, Kiki PMT, Dian (Mba

Pur), Veny, Shinta, Tari, Kiki TIN, Aini (Bang Ai), Ida, Ika, dan Diah.

8. Keluarga besar AGB angkatan 40, terima kasih atas kebersamaannya. Untuk

Mbe’ dan Rani terima kasih untuk konsumsinya dan semangat-semangatnya.

Tasiker, Fatma, terima kasih sudah menemani saat sidang.

9. Teman seperjuangan bimbingan Pak Harianto, Roy, Neta, Icha, Indra. Terima

kasih atas dukungan moril selama ini.

10. Terima kasih untuk seluruh karyawan serta staff IPB yang telah membantu

administrasi selama penulis kuliah di IPB.

11. Adik-adik kelas AGB 41 terima kasih atas dukungan, doa, dan pinjaman

bukunya ya.
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ……………………………………………………………. i

DAFTAR TABEL ……………………………………………………… iii
DAFTAR GAMBAR …………………………………………………… iv
DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………… v
I. PENDAHULUAN ………………………………………………… 1
Latar Belakang ………………………………………………... 1
Perumusan Masalah …………………………………………... 4
Tujuan Penelitian ……………………………………………... 6
Kegunaan Penelitian ………………………………………….. 7
Ruang Lingkup Penelitian …………………………………….. 7
II. TINJAUAN PUSTAKA …………………………………………... 8
Kedelai ………………………………………………………... 8
Kecap ………………………………………………………..... 9
Hasil Penelitian Terdahulu …………………………………..... 15
III. KERANGKA PEMIKIRAN ……………………………………... 19
Kerangka Pemikiran Teoritis 19
…………………………............. 39
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ……………………………..
42
IV METODE PENELITIAN ………………………………………… 42
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................... 42
4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data ......................................... 43
4.3 Teknik Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 44
4.3.1 Analisis Deskriptif …………………………………....... 44
4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi ……………….
56
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN …………………………. 56
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ……………………..... 58
5.2 Visi dan Misi Perusahaan ……………………………………... 58
5.3 Struktur Organisasi Perusahaan ………………………………. 62
5.4 Kegiatan Umum Perusahaan ………………………………….. 62
5.5 Peralatan Produksi …………………………………………….. 63
5.6 Tenaga Kerja lapang …………………………………………..
66
VI HASIL DAN PEMBAHASAN …………………………………… 66
6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ……………………………… 66
6.1.1 Kekuatan Ekonomi …………………………………...... 70
6.1.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan .. 72
6.1.3 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan huk um ………....... 73
6.1.4 Kekuatan Teknologi …………………………………..... 74
6.1.5 Kekuatan Kompetitif ……………………………………
 6.2 Analisis Lingkungan Internal …………………………………. 82
6.2.1 Manajemen ……………………………………………... 82
6.2.2 Pemasaran ……………………………………………… 83
6.2.3 Keuangan/Akuntansi …………………………………… 93
6.2.4 Produksi/Operasi ……………………………………….. 96
6.2.5 Penelitian dan Pengembangan …………………………. 101
6.2.6 Sistem Informasi Manajemen ………………………….. 102
6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Perusahaan ………………….. 102
6.3.1 Identifikasi Peluang Lingkungan dan Ancaman ……….. 103
6.3.2 Identifikasi Kekukatan dan Kelemahan ………………... 104
VII. FORMULASI STRATEGI ……………………………………….. 105
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE ………………………………... 105
7.1.1 Matriks EFE (Eksternal Factor Ev aluation) ………….. 106
7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ……………. 108
7.2 Matriks IE (Internal-Eksternal) ……………………………….. 109
7.3 Matriks SWOT ………………………………………………... 111
7.3.1 Strategi SO ……………………………………………. 112
7.3.2 Strategi WO …………………………………………… 115
7.3.3 Strategi ST …………………………………………….. 115
7.3.4 Strategi WT …………………………………………… 116
7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) …... 117
VIII KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………… 120
8.2 Kesimpulan …………………………………………………… 120
8.3 Saran …………………………………………………………... 122
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………... 124
LAMPIRAN …………………………………………………………….. 126
 DAFTAR TABEL

Nomor Halaman
1. Konsumsi Kecap Manis Di Indonesia ……………………………... 2
2. Ekspor dan Impor Kecap Manis ……………………………………. 3
3. Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap
Indonesia dari Tahun 1998-2005 …………………………………... 4
4. Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006 ……... 6

5. Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gram ……………… 10

6. Syarat Pokok Mutu Kedalai ………………………………………... 12
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan …………… 46
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan …………….. 47
9. Mariks EFE (External Factor Evaluation) ………………………… 48
10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) …………………………. 49
11. Tabel 12. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) … 55
12. Pengeluaran Rata-Rata Perkapita Seminggu Untuk Kecap ………... 70
13. Proyeksi Jumlah Penduduk Indonesia ……………………………… 71
14. Daftar Harga Kecap ………………………………………………... 91
15. Rasio Keuangan PT korma Jaya Utama Tahun 2004-2005 ………... 95
16. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU ………………... 103
17. Identifikasi Faktor-Faktor Internal Pada PT KJU ………………... 104
18. Matriks EFE untuk PT KJU ………………………………………... 107
19. Matriks IFE untuk PT KJU ………………………………………… 109
 DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ……………………….. 21
2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ……………………… 23
3. Model Lima Kekuatan Porter ………………………………………. 29
4. Bagan Alur Pemikiran Operasional ……………………………….. 41
5. Matriks IE ………………………………………………………….. 50
6. Matriks SWOT ……………………………………………………... 52
7. Perkembangan Nilai Impor Kecap …………………………………. 68
8. Perkembangan Nilai Ekspor Kecap ………………………………... 69
9. Alur Produksi Kecap Korma di PT Korma Jaya Utama …………… 100
10. Matriks IE PT Korma Jaya Utama …………………………………. 110
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman
1. Struktur Organisasi PT Korma Jaya Utama …………………....... 126
2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal PT Korma Jaya Utama …… 127
3. Perhitungan Bobot Faktor Internal PT Korma Jaya Utama ……... 129
4. Perhitungan Rating Faktor Internal dan Eksternal ………………. 131
5. Matriks EFE dan Matriks IFE PT Korma Jaya Utama ………….. 132
6. Matriks SWOT …………………………………………………... 133
7. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ……………….. 134
 I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini mulai

beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya

menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri

pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan

Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan

memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu

28,06 persen, sementara sektor pertanian ha nya memberi andil sebesar 13,39

persen.

Industri pengolahan di Indonesia dibagi menjadi empat kelompok, yaitu

industri besar, sedang, kecil, dan kerajinan rumah tangga. Jumlah perusahaan

industri besar dan sedang relatif kecil (0,88%) tetapi nilai tambah yang dihasilkan

relatif besar, yaitu sekitar 89 persen (BPS, 2005). Pada tahun 2004, jumlah

perusahaan industri besar dan sedang mencapai 20.685 perusahaan atau

bertambah 361 perusahaan (1,78%) dibanding tahun 2003.

Subsektor industri makanan dan minuman memiliki nilai produksi terbesar

di dalam industri pengolahan, yaitu sekitar 18,06 persen dari total nilai produksi

industri besar dan sedang pada tahun 2004, dan pada tahun 2005 sekitar 19,69

persen. Nilai tambah terbesar juga dihasilkan oleh subsektor industri makanan dan

minuman yaitu sekitar 50 triliun rupiah pada tahun 2004 dan pada tahun 2005

meningkat menjadi sekitar 56 triliun rupiah (BPS, 2005).

 2

Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan

subsektor industri makanan dan minuman adalah kecap yang berasal dari

pengolahan lebih lanjut dari kacang kedelai. Kecap merupakan produk olahan

yang dapat meningkatkan nilai tambah dari kedelai dan juga menambah

keanekaragaman produk penyedap masakan.

Data dari Badan Pusat Statistik (2002-2005) mengenai konsumsi kecap

manis masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari

tahun ke tahun, seperti yang terlihat pada tabel 1.

Tabel 1. Konsumsi Kecap Manis di Indonesia

Tahun Konsumsi (liter) Perubahan Konsumsi (%)
2002 131.499.451 -
2003 122.150.886 -7,65
2004 123.770.275 1,31
2005 148.183.377 16,47
Sumber : BPS, 2005 (diolah)

Selain konsumsi kecap yang tinggi di dalam negeri, ekspor kecap ke luar

negeripun semakin meningkat tiap tahunnya. Berdasarkan data BPS dari tahun

2001 hingga tahun 2006, terjadi peningkatan ekspor yang sangat tinggi. Pada

tahun 2001, ekspor kecap indonesia sekitar 2,8 juta kg. Pada tahun 2002 terjadi

penurunan ekspor sebesar 47.427 kg. Setelah itu mulai tahun 2003 hingga 2005

ekspor kecap meningkat kembali. Dari tahun 2002 ke tahun 2003 terjadi

peningkatan ekspor sekitar 800 ribu kg, dan pada tahun-tahun selanjutnya

peningkatan terjadi sekitar 400 ribu kg. Data selengkapnya tersaji pada tabel 2

halaman 3.
 3

Tabel 2. Ekspor dan Impor Kecap Manis

Ekspor Kecap Manis Impor Kecap Manis
Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $) Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $)
2001 2.814.870 1.909.103 2001 80.978 30.815
2002 2.767.443 1.837.567 2002 123.187 89.201
2003 3.517.456 2.617.091 2003 250.469 140.277
2004 3.957.743 3.322.878 2004 561.961 250.463
2005 4.327.777 3.292.184 2005 602.760 302.185
2006 - - 2006* 335.239 281.017
Sumber : BPS, 2005 (diolah)
*) : Data sementara hingga bulan September 2006
-) : Belum ada data pendukung

Seiring dengan bertambahnya permintaan terhadap kecap, maka

meningkat pula jumlah perusahaan yang bergerak sebagai produsen kecap,

walaupun setiap tahunnya terjadi fluktuasi jumlah perusahaan yang memproduksi

kecap. Akibat terjadinya krisis ekonomi yang melanda Indonesia dimulai pada

tahun 1998, jumlah perusahaan dari tahun 1997 terus berkurang hingga tahun

1999. Begitupun dengan aliran investasi dari luar negeri, pada tahun 1997-1998

tidak ada perusahaan asing yang mau berinvestasi pada usaha kecap ini (Tabel 3

pada halaman 4).

Setelah itu sejak tahun 2003 hingga 2005, kondisi perekonomian mulai

stabil, jumlah perusahaan dan investasi dari dalam dan luar negeri terus bertambah

tiap tahunnya, walaupun hambatan untuk masuk industri cukup tinggi. Data BPS

pada tahun 2005 menunjukkan bahwa terdapat 83 perusahaan yang menjadi

produsen kecap, dengan 13 buah perusahaan berskala besar. Jika dilihat dari

jumlah pekerja, maka industri yang memiliki pekerja lebih dari 100 orang

tergolong industri besar. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) merupakan salah satu

dari 13 perusahaan besar tersebut, karena telah memiliki lebih dari 200 pekerja.

Namun jika penggolongan perusahaan berdasarkan besar aset yang dimiliki,

 4

perusahaan dikatakan berskala kecil jika memiliki total aset kurang dari 10 miliar.

Total aset PT KJU hanya 7 miliar, jadi masih tergolong perusahaan kecil.

Tabel 3. Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap

Indonesia dari Tahun 1998-2005
Skala Usaha Sumber Modal
Tahun
Sedang Besar PMDN PMA Lainnya Total Perusahaan
1997 74 13 6 - 81 87
1998 70 9 1 - 78 79
1999 69 8 2 2 73 77
2000 73 9 3 1 78 82
2001 65 14 8 4 67 79
2002 68 15 4 1 78 83
2003 61 12 2 1 70 73
2004 68 13 6 3 72 81
2005 70 13 * * * 83
Sumber : BPS, 2005 (diolah)
PMDN = Penanaman Modal Dalam Negeri
*) : Belum ada data pendukung

1.2 Perumusan Masalah

PT Korma Jaya Utama awalnya didirikan tahun 1974 di Jakarta dengan

nama Korma Food Company. Saat itu usaha ini masih berskala rumah tangga.

Dari awal tahun berdiri, yaitu tahun 1974 hingga tahun 2003, PT KJU dipimpin

dan diusahakan oleh keluarga Bapak Husein Ibrahim Assega f selaku pemilik

perusahaan. Selama dua puluh tahun tersebut perusahaan dikelola oleh

manajemen keluarga. PT KJU ini memproduksi kecap dari bahan alami (non

GMO) yang bahan bakunya berasal dari dalam negeri.

Fenomena di luar lingkungan PT KJU yang sedang terjadi yang dapat

mempengaruhi perusahaan. Faktor yang dapat mempengaruhi tersebut diantaranya

yaitu semakin meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap

kecap, tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan

di luar negeri yang terlihat dari tingkat ekspor kecap yang meningkat tiap
 5

tahunnya. Selain peluang terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman

tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar

yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya

(Tabel 2 halaman 3).

Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT

Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood

(3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80

perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan

penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari

pangsa pasar nasiona l. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang

“Korma” (Sumber: PT Korma Jaya Utama).

Peluang dan ancaman yang terdapat disekeliling perusahaan serta

ketidaksanggupan manajemen keluarga untuk mengelolanya sendiri menyebabkan

pemilik perusahaan memutuskan untuk menyerahkan dan mempercayakan

menajemen perusahaan kepada orang lain diluar keluarga sendiri yang lebih

kompeten dan profesional. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan perusahaan

menjadi lebih baik dan lebih besar lagi dari pada sebelumnya. Sejak tahun 2004

nama perusahaan berubah menjadi PT Korma Jaya Utama.

Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti

oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian

struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan (tabel 4

halaman 6), maka PT KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan

dengan meyusun langkah strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan

dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan

 6

mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan dapat tetap bertahan dan

bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik dan lebih berkembang dari sebelumnya

Tabel 4. Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006

Tahun Volume Penjualan (botol) Pertumbuhan (%)
2004 2.340.056 -
2005 2.626.305 10,9
2006 2.330.304 - 11,27
Sumber: PT Korma Jaya Utama

Untuk membantu dalam menganalisis variabel-variabel yang

mempengaruhi perusahaan serta merumuskan dan mengha silkan strategi yang

tepat hingga mampu mengatasi permasalahan yang dihadapi PT KJU, maka

dibuatlah suatu perumusan masalah. Terdapat beberapa perumusan masalah yang

akan diangkat pada penelitian ini, yaitu:

1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang mempengaruhi PT KJU?

2. Perumusan strategi seperti apa yang dapat diterapkan pada PT KJU

berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan?

3. Apa alternatif strategi yang sebaiknya diterapkan oleh PT KJU dalam

menghadapi persaingan?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk:

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal yang

mempengaruhi usaha PT KJU.

2. Merumuskan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KJU berdasarkan

kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

 7

3. Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KJU untuk menghadapi

persaingan.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan bagi perusahaan

dan menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaan, penetapan strategi dan

kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan perusahaan.

Penelitian ini juga diharapkan dapat berguna sebagai bahan pustaka dan masukan

bagi peneliti selanjutnya.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian mengenai manajemen strategi ini hanya dibatasi pada tahap

pertama proses manajemen strategi, yaitu tahap formulasi strategi. Alternatif

strategi yang dihasilkan hingga tahap keputusan. Hasil formulasi dapat dijadikan

sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan atau penyusunan strategi bagi

perusahaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi merupakan

kewenangan perusahaan. Analisis yang dilakukan dalam skirpsi ini hanya berlaku

untuk wilayah pemasaran kecap Korma seperti Jakarta, Surabaya, Bogor, Dan

Solo, dimana PT KJU menjadi pemimpin pasar untuk target pasar hotel, restoran,

dan katering.
 8

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kedelai

Kedelai atau kacang kedelai adalah salah satu tanaman polong-polonga n

yang memiliki bintil pengikat nitrogen bebas yang merupakan tanaman semusim

dan termasuk tanaman basah. Menurut para ahli botani kedelai merupakan

tanaman yang berasal dari Manchuria dan sebagian dari China, kemudian tanaman

ini menyebar ke daerah tropika dan subtropika. Kedelai memiliki kadar protein

tinggi sehingga tanamannya dapat digunakan sebagai pupuk hijau dan pakan

ternak (Koswara, 1992).

Dibandingkan dengan beras, jagung, tepung singkong, kacang hijau,

daging, ikan segar, dan telur ayam, kedelai mempunyai kandungan protein yang

lebih tinggi, hampir menyamai kadar protein susu skim kering 1 .

Produk olahan kedelai dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu

makanan non fermentasi dan makanan terfermentasi. Makanan fermentasi dapat

berupa hasil pengolahan tradisional yang terdapat dan berpotensi dipasaran dalam

negeri adalah tempe, kecap dan tauco, sedangkan makanan nonfermentasi dari

hasil industri tradisional adalah tahu dan kembang tahu.

Pemanfaatan utama kedelai adalah dari biji. Olahan biji dapat dibuat

menjadi tahu (tofu), bermacam- macam saus penyedap (salah satunya kecap, yang

aslinya dibuat dari kedelai hitam), tempe, susu kedelai (baik bagi orang yang

sensitif laktosa), tepung kedelai, minyak (dari sini dapat dibuat sabun, plastik,

kosmetik, resin, tinta, krayon, pelarut, dan biodiesel) 2 .

1
Dikutip dari Wikipedia.http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai.
2
Di Kutip dari: Wikipedia. http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai.
 9

2.2 Kecap

Kecap adalah produk cair yang diperolah dari hasil fermentasi dan atau

cara kimia (hidrolisis) kacang kedelai (Glycine max L.) dengan atau tanpa

penambahan bahan makanan lain dan bahan tambahan makanan yang diizinkan

(SNI 01-3543-1994). Kecap merupakan salah satu bentuk pangan tradisional dari

kedelai. Kecap telah terkenal di negara Asia sejak lebih dari 1000 tahun yang lalu.

Kecap berasal dari Cina dan dikenal di berbagai negara dengan nama yang

berbeda-beda, misalnya shoyu di Jepang, chiang-yu di Cina, tayo di Filipina dan

di Indonesia disebut kecap (Hesseltine & Wang dalam Adhari, 2005).

Menurut Nomura & Sasaki (1986), kecap adalah cairan yang berwarna

coklat kehitaman yang dihasilkan dari peoses hidrolisis dengan atau tanpa

penambahan gandum dengan bantuan enzim Aspergilus oryzae (A. oryzae)

kedalam larutan garam kira-kira 18% w/v.

Penggunaan kecap sebagai bumbu penyedap telah lama dikenal luas oleh

masyarakat Indonesia. Pada dasarnya ada dua jenis kecap yang utama, yaitu kecap

cina dan jepang. Kecap cina berwarna lebih gelap dan lebih manis karena adanya

penambahan gula tebu. Selain itu, kecap cina mempunyai berat jenis, kekentalan,

dan kandungan nitrogen lebih tinggi. Namun, kecap jepang mempunyai

kandungan asam amino, terutama asam amino glutamat, yang lebih tinggi. Dari

segi pembuatan, keduanya memiliki perbedaan dalam hal bahan baku dan

teknologi. Kecap di Indonesia termasuk salah satu jenis kecap cina. Kecap cina

menggunakan gula tebu, sedangkan kecap indonesia menggunakan gula palma.

 10

Secara umum kecap di Indonesia dikelompokkan menjadi dua golongan, yaitu

kecap asin dan kecap manis 3 .

Dilihat dari kandungan gizinya, kecap kedelai ternyata masih memiliki

protein dan kadar abu yang cukup tinggi (Tabel 5). Sementara itu, komposisi asam

amino pada kecap kedelai sebagian besar di dukung oleh asam amino glutamat,

prolin, asam asportat dan lausin. Dengan demikian mengkonsumsi kecap

bukanlah sekedar menikmati rasa asin atau manis, akan tetapi karena kecap

kedelai memiliki zat gizi yang lengkap dengan asam aminonya (Santoso, 1994).

Tabel 5. Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gr

No. Zat Gizi Kecap
1 Energi 86 kalori
2 Air 57,4 gr
3 Protein 5,5 gr
4 Lemak 0,6 gr
5 Karbohidrat 15,1 gr
6 Serat 0,6 gr
7 Abu 21,4 gr
8 Kalsium 85 mg
9 Besi 4,4 mg
10 Vitamin B1 0,04 mg
11 Vitamin B2 0,17 mg
Sumber : Direktorat Gizi Dept.Kesehatan RI dalam Santoso (1994)

Bahan baku pembuatan kecap adalah kedelai. Untuk menghasilkan kecap

yang bermutu tinggi harus diperhatikan beberapa syarat atau kriteria dibawah ini.

1. Jenis Kedelai

Jenis kedelai dapat dibedakan menjadi 4 macam, yaitu kedelai kuning,

kedelai hitam, kedelai hijau, dan kedelai coklat. Jenis-jenis kedelai tersebut dapat

didefinisikan sebagai berikut:

3
Kompas. http://www.kompas.com/kesehatan/news/0404/11/143157.htm. Kecap.
 11

a. Kedelai kuning adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna kuning,

putih atau hijau, yang apabila dipotong melintang memperlihatkan

warna kuning pada irisan keping bijinya.

b. Kedelai hitam adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna hitam.

Kedelai inilah yang bisanya dijadikan kecap.

c. Kedelai hijau adalah kedelai yang kulit bijinya berwana hijau yang

apabila dipotong melintang memperlihatkan warna hijau pada

kepingan bijinya.

d. Kedelai coklat adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna coklat.

2. Biji Kedelai

Bentuk biji kedelai bergantung kultivarnya, dapat berbentuk bulat, agak

gepeng dan sebagian bagian besar bulat telur. Sedangkan besar dan bobotnya

dibedakan menjadi tiga yaitu:

a. Kedelai berbiji besar, bila bobot setiap 100 biji lebih dari 13 gr.

b. Kedelai berbiji sedang, bila bobot setiap 100 biji antara 11-13 gr.

c. Kedelai berbiji kecil, bila bobot setiap 100 biji antara 7-11 gr.

Biji kedelai terdiri dari dua bagian, yaitu kulit biji (testa) dan janin

(embrio). Kulit biji ini beragam warnanya, mulai dari kuning, hijau, hitam atau

campuran warna-warna tersebut. Kulit biji ini terdiri dari tiga lapisan sel.

Sementara itu janin terdiri dari kotiledon, plumula dan poros hipokotil-bakal akar.

Kotiledon inilah merupakan bagian terbesar dari biji kedelai dan berisi bahan

makanan yang sebagian besar terdiri dari protein dan lemak (Koswara, 1992).
 12

3. Syarat Mutu

Untuk mendapatkan kecap kedelai kualitas super, tentu harus diperhatikan

syarat mutu biji kedelai yang hendak kita gunakan sebagai bahan baku (Tabel 6).

a. Syarat umum

• Bebas dari sisa tanaman (kulit polong, potongan batang atau

ranting), batu, kerikil, tanah atau biji-bijian tanaman lainnya.

• Biji kedelai tidak luka atau bebas dari serangan hama dan penyakit.

• Biji kedelai tidak memar atau rusak.

• Kulit biji tidak keriput.

b. Syarat pokok

tingkat mutu kedelai dapat dikategorikan menjai tiga, yaitu, mutu I,

mutu II dan mutu III.

Tabel 6. Syarat Pokok Mutu Kedelai

No. Kriteria Mutu I Mutu II Mutu III
1 Kadar air maks (% basis basah) 13 14 16
2 Kotoran max (% bobot) 1 2 5
3 Butir rusak (% bobot) 2 3 5
4 Butir keriput (% bobot) 0 5 8
5 Butir belah (% bobot) 1 3 5
6 Butir warna lain (% bobot) 0 5 10
Sumber : SK Mentan No. 501/Kpts/TP.830/8/1984 dalam Santoso (1994)

Kecap dapat dibuat melalui tiga cara, yaitu dengan cara fermentasi,

hidrolisis asam dan kombinasi kedua cara tersebut. Dibandingkan dengan cara

hidrolisis, kecap yang berasal dari proses fermentasi biasanya mempunyai rasa

dan aroma yang lebih baik. Hal ini mungkin merupakan alasan mengapa jarang

dijumpai pembuatan kecap secara hidrolisis asam.

 13

Pembuatan kecap secara secara fermentasi pada prinsipnya adalah

memecah protein, lemak dan karbohidrat oleh aktivitas enzim dari kapang, ragi

(khamir) dan bakteri menjadi fraksi- fraksi yang lebih sederhana. Fraksi- fraksi

tersebut menentukan cita rasa, aroma dan komposisi kecap. Sedangkan pembuatan

kecap secara hidrolisis pada dasarnya adalah pemecahan (hidrolisis) protein

dengan menggunkan asam amino sehingga dihasilkan peptida-peptida dan asam-

asam amino. Kecap jenis ini kurang lengkap komposisinya bila dibandingkan

dengan kecap fermentasi. Kecap ini hanya merupakan larutan garam dan asam-

asam amino saja, sedangkan komponen pembentuk cita rasa seperrti peptida

tertentu, alkohol, ester dan komponen lainnya tidak terdapat dalam kecap jenis ini.

Pembuatan kecap secara kombinasi merupakan gabungan kedua cara di atas,

mula- mula sebagian protein dihidrolisis dengan asam, kemudian dilanjutkan

dengan fermentasi. Pembuatan kecap di Indonesia pada umumnya dilakukan

secara fermentasi.

Pembuatan kecap pada umumnya terdiri dari dua tahap, yaitu fermentasi

kapang (solid stage fermentation) dan fermentasi dalam larutan garam (brine

fermentation). Selama fermentasi kapang, mikroba yang berperan adalah

Aspergillus oryzae, A. flavus, A. niger dan Ryzophus oligosporus. Sedangkan

selama fermentasi garam berperan, beberapa jenis khamir dan bakteri antara lain

zygosacharomyces dan hansenula (khamir) dan laktobacillus (bakteri) (Koswara,

1992).

Fermentasi kapang dapat dilakukan secara spontan atau mengunakan

biakan murni (koji). Pada fermentasi kapang secara spontan mula- mula dipilih

kedelai yang baik, kemudian dicuci dan direbus, ditiriskan dan dihamparkan pada
 14

tampan (nyiru) sampai dingin, selanjutnya ditutup menggunakan daun pisang atau

karung goni dan dibiarkan selama 3-5 hari sehingga ditumbuhi kapang.

Koji dapat dibuat dengan cara menginokulasi biakan kapang murni (satu

atau beberapa jenis kapang) pada kedelai yang telah direndam, didinginkan serta

dicampur dengan tepung gandum yang telah disangrai (sekitar 25 persen). Fungsi

dari tepung gandum adalah untuk mencegah adanya kontaminsi dari kapang yang

tidak dikehendaki. Sedangkan fermentasi kapang dengan menggunakan koji

dilakukan dengan cara sebagai berikut; kedelai dipilih yang baik, dicuci dan

direndamselama 12-24 jam tergantung dari suhu udara dan musim. Kemudian di

kukus atau direbus sampai matang dan didinginkan (sambil ditiriskan),

selanjutnya diinokulasi dengan koji sebanyak 2-5 persen dan diinkubasi pada suhu

ruangan selama 3-5 hari. Kedelai yang telah difermentasikan dengan kapang (baik

secara spontan maupun menggunakan koji) selanjutnya direndam dalam larutan

garam 20 persen dan dibiarkan terfermentasi selama 3-10 minggu.

Selanjutnya hasil fermentasi garam ditambahakan dengan sejumlah air dan

direbus. Kemudian disaring dan filtratnya dipasteurisasi pada suhu 60-700 C

selama 30 menit. Bila suhu pasteurisasi terlalu tinggi akan terjadi pemecahan dan

penggumpalan protein, sehingga mutu kecap akan menurun. Selanjutnya filtrat

tersebut dimasak bersama gula aren dan bumbu (untuk kecap manis) atua

ditambah garam (untuk kecap asin) dan disaring. Foltrat hasil penyaringan

meripakan kecap yang sudah jadi dan siap dibotolkan. dari 1 kg kedelai dapat

dihasilkan 5,5 sampai 15 liter kecap.

 15

2.3 Hasil Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian terdahulu mengenai analisis strategi pengembangan usaha

suatu komoditas telah banyak dilakukan. Alat analisis yang telah banyak

digunakan antara lain berupa analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,

matriks BCG, matriks SWOT, serta QSPM. Penelitian Tinambunan (2005)

mengangkat tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada

PT Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur”. Tujuan dari penelitian ini adalah

untuk mengetahui kekuatan-kelemahan, peluang-ancaman dari perusahaan serta

memformulasikan strategi dan memilih strategi yang terbaik. Alat analisis yang

digunakan dalam memformulasikan strategi bisnis pada penelitian in adalah

matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM.

Hasil identifikasi faktor penentu eksterna l yang memberikan skor peluang

tertinggi pada matriks EFE adalah besarnya peluang dan pangsa pasar lokal

maupun internasional. Sedangkan faktor yang merupakan ancaman terbesar

adalah banyaknya jumlah pesaing dan bergamnya karakteristik pesaing dalam

industri.

Masing- masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan dalam

matriks IE, sehingga menempatkan PT BUF pada posisi sel IV. Posisi sel ini

menunjukkan posisi internal dan eksternal PT BUF yang sedang atau rata-rata.

Pada sel ini PT BUF berada pada tahap posisi tumbuh dan bina (growth and

build). Strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi integrasi dan intensif.

Penentuan prioritas strategi dengan QSPM merekomendasikan dan memutuskan

bahwa strategi terbaik dan dengan nilai daya tarik tertinggi, yaitu sebesar 5,364
 16

adalah menjalin kerjasama dengan pelanggan tetap potensial, floris, dinas taman

perkotaan, pengelola lapangan golf, dan developer real estate.

Indriastanti (2003) dengan judul “Strategi Pemasaran dan Pengembangan

Usaha Anggur Hijau. (Kasus Usaha Petani Klaten, Jawa Tengah)”. Tujuan dari

penelitian ini adalah mengetahui strategi yang sedang dijalankan, mengetahui

strategi yang telah dijalankan dan memberi alternatif strategi untuk pemasaran dan

pengembangan usaha anggur hijau.

Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,

dan matriks SWOT. Berdasrkan matrik IFE, kekuatan utama anggur hijau yaitu

tingkat harga yang tinggi dibandingkan produk lain. Kelemahan utama yaitu

belum ada sentuhan teknologi pasca pane n.

Berdasarkan matriks EFE, peluang utama anggur hijau adalah adanya

perencanaan untuk membuat agrowisata. Ancaman utama yaitu adanya tingkat

ketergantungan yang tinggi terhadap alam.

Matriks IE diperoleh posisi usaha anggur hijau berada pada sel V, yait u

pada tahap growth and stabilit y. Strategi yang sesuai yaitu strategi intensif dengan

cara penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Berdasarkan analisis SWOT, strategi pemasaran yang dapat

direkomendasikan untuk pengembangan usaha anggur hijau adalah strategi

intensif dengan cara meningkatkan kualitas buah, mempertahankkan harga yang

sudah ada, melakukan perluasan pasar, penetrasi pasar dengan melakukan promosi

melalui media elektronik seperti radio, koran dan majalah. Kemudian

dierkomendasikan juga strategi penetrasi pasar dengan merangkul pemerintah

dalam hal promosi agar menarik minat untuk mengkonsumsi maupun ikut
 17

mengusahakan anggur hijau. Sedangkan strategi pengembangan produk dapat

dilakukan melalui kerjasama dengan pemerintah dengan cara mendatangkan

tenaga ahli yang berkompeten dibidang anggur hijau, sehingga mampu melakukan

budidaya secara efektif dan efisien. Strategi integratif dapat dilakukan melalui

peningkatan pelayanan kepada konsumen dan menjalin hubungan baik dengan

pemasok faktor- faktor input.

Sani (2005) membahas tentang “Analisis Preferensi Konsumen Kecap

Manis Merek Korma” Sani menyimpulkan bahwa sebagian besar konsumen

mendapat pengaruh pembelian dari diri sendiri. Sumber informasi konsumen

sebagian besar berasal dari iklan/media masa. Lokasi pembelian sebagian besar

konsumen adalah supermarket. Atribut kecap manis yang sangat penting bagi

konsumen adalah rasa, aroma, dan kehalalan.

Rekomendasi strategi pemasaran bagi kecap korma antara lain pihak

produsen harus dapat memeperluas jaringan distribusi ke warung atau toko-toko

kecil. Promosi dapat dikelola melalui iklan di media cetak, khususnya majalah

wanita, menempatkan produk di tempat mencolok, menjadi sponsor acara

bertemakan pengolahan makanan, dan meningkatkan promosi serta hubungan

masyarakat.

Mardianti (2005) dengan penelitian berjudul “Optimalisasi Produk Kecap

di Korma Food Company, Jakarta” Mardianty menyimpulkan bahwa hasil analisis

optimal menunjukkan bahwa masih banyak sumberdaya yang berlebih seperti

sebagian besar bahan baku dan bahan penolong, bahan pengemas, kapasitas

tungku rebus, kapasitas ruang fermentasi serta jam tenaga kerja langsung. Sumber
 18

daya yang paling menguntungkan untuk ditingkatkan ketersediaannya adalah

bahan baku kedelai.

Hal yang disarankan yaitu dalam jangka pendek perusahaan dapat

memfokuskan produksi dan pemasaran pada produk Manis Panggang 625 ml dan

Sari Rasa 625 ml, dengan pertimbangan bahwa keuntungan per unit yang

dihasilkan jauh lebih tinggi dibandingkan produk lain. Dalam perencanaan jangka

panjang, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menambah ketersediaan

tungku masak, karena pemanfaatannya untuk saat ini sudah hampir maksimal.

Perusahaan hendaknya mengatur kembali manajemen pengadaan dan bahan baku

yang diperlukan untuk memecahkan masalah dalam pengadaan bahan baku yang

belum optimal.

Penelitian ini mengambil topik mengenai analisis strategi bisnis kecap

yang belum pernah dilakukan oleh penelitian sebelumnya. Perbedaan lainnya

yaitu penelitian ini banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10 cetakan

2006 dimana analisis strategi kompetitif disatukan kedalam analisis eksternal

lainnya, tidak dipisahkan menjadi analisis tersendiri seperti yang terdapat dalam

edisi ke 9. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima

kekuatan persaingan Porter, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks

SWOT, serta QSPM. Dengan alat analisis ini diharapkan hasil yang diperoleh

lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk mengembangkan usaha kecap korma.
 19

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

Kerangka pemikiran merupakan penjelasan mengenai pengertian

manajemen, strategi, dan manajemen strategi berdasarkan literatur yang ada.

a. Konsep Manajemen

Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas

secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut Handoko

(2000) manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk

menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan

pelaksanaan fungsi- fungsi perencanaan (Planning), pengorganisasian

(Organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (Staffing), pengarahan dan

kepemimpinan (Leading) dan pengawasan (Controlling). Sedangkan menurut

Stoner4 , Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan

dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan

sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang

telah ditetapkan.

b. Konsep Strategi

Menurut Glueck dan Jauck (1991) strategi adalah rencana yang disatukan,

luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan

dengan tantangan lingkungan dan yang dirancanakan untuk memastikan bahwa

tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat

oleh organisasi. Sedangkan menurut hamel dan Prahald dalam Tinambunan

4
Situs BKP Penabur. http://www1.bpkpenabur.or.id/kps-jkt/berita/200006/artikel3.htm.
Manjemen.
 20

(2005) menyatakan bahwa strategi adalah merupakan tindakan yang bersifat

incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di

masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang telah

terjadi.

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas

alokasi sumber daya (Chandler dalam Tinambunan, 2005).

c. Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sabagai seni dan ilmu untuk

memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi

yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006).

Menurut Glueck dan Jauch (1991) manajemen strategi merupakan arus keputusan

dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-

strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Menurut

Kotler, manajemen strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan

mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber sumber daya

perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah.

Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasi. Kadang-kadang istilah manajemen strategi mengacu pada

formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan yang dimaksud dengan

perencanaan strategi hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajemen

 21

strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang

berbeda untuk masa mendatang (David, 2006).

d. Tahap Proses Manajemen Strategi

Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap,

yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Gambaran mengenai teori ini tersaji dalam bentuk gambar 1.

Menajalankan
Audit
Eksternal
Implementasi
Strategi-Isu-Isu Mengukur
Pemasaran, dan
Mengembangkan Menetapkan Merumuskan, Implementasi Keuangan,
Tujuan Mengevaluasi Mengevalua
Pernyataan Strategi-Isu Akuntansi,
Visi dan Misi Jangka , dan Memilih si Kinerja
Manajemen Penelitian dan
Panjang Strategi Pengembangan ,
Sistem Informasi
manajemen
Menjalankan
Audit
Internal

Formulasi Implementasi Formulasi

Strategi Strategi Strategi

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Stategis

Sumber: David (2006)

1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukankan

kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan.
 22

Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa

yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus

melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar

internasional, apakah harus merger atau membentuk join venture dan bagaimana

menghindari pengambilalihan secara paksa.

Dalam perumusan srategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan

strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan.

Penjelasan mengenai teori ini terangkum dalam gambar 2 pada halaman 23.

Tahapan tersebut antara lain:

a. Tahapan Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang

dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh

dari analisis terhadap faktor- faktor lingkungan eksternal dan internal

organisasi melalui Matriks EFE dan Matriks IFE. Selama tahap awal dari

proses perumusan strategi, alat inp ut membutuhkan penyusun strategi untuk

mengkuatifikasi secara subjektif. Setiap keputusan kecil dalam matriks input

berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal

yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi

alternatif strategi dengan lebih efektif.

b. Tahap Pencocokan. Strategi kadang didefinisikan juga sebagai pencocokan

yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya

dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor internal. Tahap

pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari lima teknik

yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,

Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada
 23

informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan

ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan

faktor- faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk

menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif.

c. Tahap Keputusan. Melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan

Strategis Kuantitatif (Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM

menggunakan masukkan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif

alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan

dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.

Tahap 1: TAHAP INPUT

Matriks Evalusi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Internal (IFE)

Tahap 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks Grand
SWOT SPACE BCG IE Strategy

Tahap 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM)

Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Sumber : David (2006)

2. Implementasi Strategi

Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga

strategi yang telah di formulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi

termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan

sturktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan

 24

anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan

menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategi biasanya disebut juga dengan tahap pelaksanaan

dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan

dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi

tindakan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer

untuk memotivasi karyawan agar mau melaksanakan strategi yang telah

dirumuskan.

3. Evaluasi srategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi

strategis dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti

yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi

strategi, yaitu: (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi

dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.

e. Permulasi Strategi

Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi; (1)

analisis lingkungan eksternal; dan (3) analisis lingkungan internal; (4) menetapkan

tujuan jangka panjang.

1. Pernyataan Visi dan Misi

Visi adalah pernyataan masa depan yang diinginkan atau didambakan oleh

suatu organisasi. Pernyataan visi menjawab pertaanyaan tentang “ingin menjadi

apakah kita?” Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap

pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan

misi. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan permyataan misi
 25

yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu

kalimat, dan diharapkan semua manajer dapat ikut serta dalam mengembangkan

pernyataan visi ini.

Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu

perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi

cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pertanyaan tersebut

menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi, “apakah

bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari

suatu organisasi. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan

sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan

tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi mengungkapkan apa

yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan

perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam

menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Audit eksternal

menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar

kendali perusahaan. Analisis eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman

utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan

strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari

atau mengurangi dampak dari ancaman potensial.

Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam

permintaan konsumen untuk barang dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal

mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi

 26

segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis

yang ingin di akuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi

lima kategori besar, yaitu:

a. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik

tidaknya berbagai strategi. Sebagai contoh ketika suku bunga meningkat, dana

yang dibutuhkan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia.

Juga ketika suku bungan naik, pendapatan yang dapat dibelanjakan maupun

permintaan terhadap barang menurun.

Variabel ekonomi kunci yang perlu di monitor antara lain, pergeseran ke

ekonomi jasa, ketersediaan kredit, tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan,

tingkat bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang, defisit anggaran pemerintah

federal, tren produk domestik kotor, pola konsumsi, tren pengangguran, tingkat

produktivitas pekerja, nilai dolar di pasaran dunia, tren pasar saham, kondisi

ekonomi negara lain, faktor ekspor/impor, pergeseran permintaan untuk kategori

barang dan jasa yang berbeda, perbedaan pendapatan berdasar wilayah dan

kelompok konsumen, fluktuasi harga, ekspor tenaga kerja dan modal dari

Amerika Serikat, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, tarif pajak, kebijakan

komunitas ekonomi eropa, kebijakan OPEC, dan kebijakan koalilsi negara- negara

kurang berkembang.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh

besar terhadap hampir semua produk jasa, pasar, dan pelanggan serta berpengaruh

terhadap cara orang hidup, bekerja, berproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru
 27

menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang

dan jasa pun berbeda sehingga strategi yang diambil perusahaanpun berbeda.

Terdapat beberapa variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan,

beberapa diantaranya yaitu: jumlah anak, tingkat kelahiran, tingkat kematian,

tingkat perpindahan penduduk, gaya hidup, perilaku konsumsi, rata-rata tingkat

pendidikan, polusi udara, air, sampah, dan penurunan kadar ozon.

c. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau

ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan

industri baru yang bergantung pada kontak pemerintah atau subsidi, ramalan

politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal.

Perubahan dalam tarif pajak dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan

secara dignifikan. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar,

pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan

pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang

kompetitif.

Peramalan politik dapat menjadi penting dan kompleks untuk perusahaan

multinasional yang mengandalkan negara lain untuk sumber daya alam, fasilitas,

distribusi produk, bantuan khusus atau pelanggan. Para penyusun strategi saat ini

harus memiliki keterampilan yang memungkinkan mereka mengahadapi lebih

banyak masalah menyangkut hukum dan politik dibandingkan penyusun strategi

dimasa sebelumnya, yang perhatiannya lebih ditujukan kepada hal-hal ekonomi

dan teknik yang menyangkut perusahaan.

 28

Beberapa variabel politik, pemerintah, dan hukum yang mempengaruhi

yaitu: regulasi dan deregulasi pemerintah, perubahan dalam peraturan pajak,

undang-undang perlindungan lingkungan, tingkat subsidi pemerintah, peraturan

ekspor impor, kondisi politik negara lain, pemilihan umum ne gara bagian dan

lokal.

d. Kekuatan Teknologi

Perubahan dalam bidang teknologi dapat mengubah sifat dasar peluang

dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan

distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar

geografis tradisional, dan mengubah sejarah trade off antara standardisasi dan

fleksibilitas produk. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman

utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi

dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,

pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi komperirif perusahaan

secara dramatis.

Kemajuan teknologi juga dapat mengubah skala ekonomi, mengubah

hambatan untuk masuk, menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan

prodak baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam

suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman.

e. Kekuatan Kompetitif

Bagian dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perubahan pesaing

dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan,

dan strategi. Tujuh karakteristik perusahaan yang paling kompetitif di yaitu: (1)

pangsa pasar itu penting; (2) pahami dan ingat baik-baik bisnis apa yang anda
 29

jalani; (3) entah itu rudak atau tidak, perbaikilah-buatlah yang lebih baik; (4)

berinovasi atau hilang; (5) akuisisi penting untuk pertumbuhan; (6) orang

membuat perbedaan; (7) tidak ada substitusi untuk kualitas dan tidak ada ancaman

yang lebih besar dari pada kegagalan untuk mencapai biaya yang bersaing dalam

sakala global.

Hal yang paling penting dilakukan untuk mencapai keberhasilan formulasi

strategi adalah mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing.

Tidak mudah untuk melakukan identifikasi pesaing karena banyak perusahaan

yang memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Umumnya

perusahaan multi divisi tidak memberikan informasi penjualan dan laba untuk

alasan kompetisi.

Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan

yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak

industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai

kombinasi atas lima kekuatan seperti yang terlihat pada gambar 3. Kekuatan

tersebut adalah:

Potensi pengembangan produk substitusi

Persaingan
Kekuatan tawar-menawar antarperusahaan Kekuatan tawar-menawar
Penjual/pemasok sejenis Pembeli/konsumen

Potensi pengembangan produk substitusi

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David (2006)
 30

1. Persaingan Antarperusahaan Sejenis

Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu prusahaan

dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif

dibandingkan strategi yang dijalankan prusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh

suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan

harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa,

memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan antarperusahaan

dapat meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah, ketika

hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika

produk mudah rusak, ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu

industri, dan ketika persaingan antarperusahaan sejenis semakin intensif.

2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Tugas penyusun srategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang

berpotensi masuk pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat

serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang

saat ini. Terdapat beberapa hambatan dalam memasuki pasar bagi perusahaan

pendatang baru, diantaranya yaitu sulitnya mencapai skala ekonomi dengan cepat,

kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya

pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya

kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan

pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten,

lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang

mapan, dan potensi kejenuhan pasar.

 31

3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Dalam suatu industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk

substitusi dalam industri yang berbeda. Dengan adanya produk pengganti yang

lebih murah, maka tekanan persaingan semakin besar, dan biaya konsumen untuk

beralih ke produkpun rendah. Cara tebaik untuk mengukur kekuatan kompetitif

produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh

produk tersebut, juga dengan memantau perencanaan untuk meningkatkan

kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu

ketika terdapat sejumlah pemasok, hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup

bagus, ketika biaya untuk mengga nti bahan baku sangat mahal. Maka tindakan

yang seringkali dilakukan oleh pemasok atau produsen untuk memperbaiki

profitabilitas jangka panjang adalah saling memberi harga yang masuk akal,

memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just-in-time, dan

mengurangi biaya persediaan.

5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen

Apabila konsumen terkonsentrasi dalam jumlah yang sangat banyak, maka

kekuatan taawar- menawar mereka menjadi kekuatan utama yang dapat

mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-

menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar

yang tidak terdiferensiasi. Konsumen dapat bernegosiasi tentang harga jual,

garansi, dan paket aksesoris yang didapat.

 32

4. Analisis Lingkungan Inte rnal

Analisis internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis. Dibandingkan dengan audit

eksternal, maka proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak

peluang untuk pihak berpartisiasi guna memahami bagaimana pekerjaan,

departemen, dan divisi mereka. Tujuan analisis faktor lingkungan internal adalah

mengenali kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam usahanya

memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Analisis internal memerlukan

pengumpulan dan pengolahan informasi bidang fungsional yaitu:

a. Manajemen

Terdapat fungsi manajemen yang terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu:

perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan

pengendalian.

b. Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan

palanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran: (1)

analisa pelanggan; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa;

(4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran; dan (7) analisis peluang.

Apabila fungsi- fungsi ini telah dipahami, maka dapat membantu penyusun strategi

dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.

c. Keuangan/Akuntansi

Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi

merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif.

 33

Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal

perusahaan dapat mengahapuskan beberapa strategi dan mengubah rencana

implementasi. Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan seperti

keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen.

d. Produksi/Operasi

Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan

output yang bervarisi antarindustri dan pasar. Fungsi produksi/operasi terdiri dari

semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa, yaitu proses,

kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.

e. Penelitian dan Pengembangan

Bidang utama kelima dalam operasi internal yang hrus dievaluasi untuk

kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Distribusi

biaya antara berbagai aktivitas litbang bervariasi anatara perusahaan dan industri,

tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal

pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang

biasanya digunakan; (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek, (2)

menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang

sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk

baru yang berhasil, yang dibutuhkan dan bekerja mundur. Litbang dalam

organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal; (2) kontrak litbang.

f. Sistem Informasi manajemen

Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi

internal dan eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan tentang data

pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara

 34

internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,

peraturan pemerintah, teknologi dan kompetitif secara eksternal. Data tersebut

kemudian diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung

pengambilan keputusan manajerial.

Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja

suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, dan sistem

informasi yang efektif. Dengan demikian mengumpulkan, memberi simbol/kode,

menyiman, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat

menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi

manajemen adalah database yang berisi catatan dan data yang penting bagi

manajer.

Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi

internal dan eksternal suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran,

keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal,

serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan

pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian

diintegrasikan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti,

manantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Tujuan yang

ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan

arahan, memungkinkan senergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas,

menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan

membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan.

 35

Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan

menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan

yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang

ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun.

Tipe strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan yaitu:

1. Srategi Integrasi

Strategi integrasi terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi

kebelakang, dan integrasi horozontal, yang kesemuanya ini disebut strategi

integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan

untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok atau pesaing.

a. Strategis Integrasi ke Depan, yaitu strategi untuk memperoleh kepemilikan

atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dapat

dilaksanakan jika perusahaan menghadapi masalah dalam pendistribusian

barang atau jasa, seperti terbatasnya jumlah distributor.

b. Strategi Integrasi ke Belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan untuk

meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Produsen dan pengecer

membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Strategi ini sangat cocok

jika perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak

mampu untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Strategi Integrasi Horizontal, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas para pesaing perusahaan. Strategi ini bisa me njadi

efektif ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik di area

tertentu tanpa ditentang pemerintah, perusahaan bersaing dalam industri yang

 36

berkembang, meningkatnya skala ekonomi, perusahaan memiliki SDM yang

baik, dan pesaing tidak me miliki SDM yang baik

2. Strategi Intensif

Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk. Disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan

usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini

akan membaik.

a. Strategi Penetrasi Pasar, yaitu strategi yang berusaha meningkatkan pangsa

pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih

besar. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah

tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan barang

dengan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.

b. Strategi Pengembangan Pasar, yaitu strategi untuk memperkenalkan produk

atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi ya ng baru. Strategi ini bertujuan

untuk memperbesar pangsa pasar, dimana hal ini dapat dilakukan jika

perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi,

serta adanya pasar yang baru yang belum jenuh.

c. Strategi Pengembangan Produk, yaitu strategi untuk mencari kenaikkan

penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau

mengembangkan produk baru. Strategi pengembangan produk memerlukan

biaya besar untuk penelitian dan pengembangan. Hal ini dilakukan jika produk

sudah berada pada tahap jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang

lebih baik dan murah, berada pada industri yang sedang tumbuh, dan memiliki

kemampuan untuk mengembangkan produk.

 37

3. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi kurang bergitu populer, karena organisasi

menemukan bahwa labih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-

beda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu:

a. Strategi Diversifikasi Konsentrik, yaitu strategi untuk menambah produk atau

jasa baru, tetapi berkait an dengan produk atau jasa yang lama. Penerapan

strategi ini akan efektif jika organisasi bersaing pada industri yang tidak

tumbuh atau lambat tumbuh, jika produk baru yang dibuat ditawarkan pada

harga yang kompetitif, produk perusahaan saat ini berada pada tahap

penurunan dari siklus hidup produk.

b. Strategi Diversifikasi Horisontal, yaitu strategi untuk menambah produk atau

jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk sebelumnya, tetapi ditujukan

untuk pelanggan yang sudah ada. Strategi ini tidak seberesiko strategi

konglomerat, karena prusahaan seharusnya sudah mengenal pelanggannya saat

ini. Strategi ini efektif ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat

kompetitif dan/atau tidak tumbuh, ketika jalur distribusi organisasi saat ini

dapat digunakan untuk pemasaran produk baru, produk baru memiliki siklus

terbalik dibanding produk perusahaan saat ini.

c. Strategi Diversifikasi Konglomerat, yaitu strategi untuk menambah produk

atau jasa baru, tetapi cenderung tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang

sudah ada. Strategi ini efektif ketika industri dasar perusahaan mengalami

penurunan penjualan dan laba, perusahaan memiliki peluang untuk membeli

bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik,

pasar produk saat ini sudah jenuh.

 38

4. Strategi Defensif

Strategi ini bertujuan untuk melakukan tindakan penyelamatan agar

perusahaan terlepas dari kerugian yang lebih besar lagi. Strategi ini terdiri dari

strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi.

a. Retrenchment (Penghematan dan Penciutan), terjadi ketika suatu organisasi

mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk

membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrenchment dirancang

untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Strategi ini bisa

efektif dit erapkan ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik, tetapi

gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten, perusahaan merupakan

pesaing yang paling lemah dalam industri, persahaan gagal memanfaatkan

peluang eksternal, perusahaan berkembang terlalu cepat dalam waktu singkat,

sehingga perlu reorganisasi internal besar-besaran.

b. Divestasi, yaitu strategi perusahaan untuk menjual suatu divisi atau bagian

dari suatu organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal

untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut dapat menjadi bagian dari

keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan

yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau

yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

c. Likuiditas, yaitu strategi untuk menjual semua aset perusahaan, bagian

perbagian, untuk nilai aset berwujud. Perusahaan yang menggunakan strategi

likuidasi berarti menghentikan kegiatan operasinnya karena menderita

kerugian yang sangat besar. Lebih baik menghent ikan operasi daripada terus

kehilangan lebih banyak uang.

 39

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Pendekatan dalam memecahkan masalah strategis yang digunakan dalam

penelitian ini adalah analisa kasus. Penelitian dimulai dari pengidentifikasian

masalah yang terjadi akibat adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan

internal. Kemudian memilih alat analisis yang sesuai untuk memformulasikan

strategi, sehingga menghasilkan suatu strategi baru yang dapat digunakan untuk

memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan.

Alur kerangka pemikiran dimulai dengan mengidentifikasi PT Korma Jaya

Utama, untuk mempelajari seluruh sistem yang terjadi di perusahaan tersebut.

Dimulai dari analisis terhadap visi, misi, serta tujuan perusahaan. Setelah

diketahui, maka dilakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal dan internal

perusahaan. identifikasi faktor eksternal meliput i (1) kekuatan ekonomi; (2)

kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik,

pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan kompetitif (lima

kekuatan Porter). Sedangkan identifikasi lingkungan internal dilakukan dengan

menganalisis bidang fungsional meliputi manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem

informasi manajemen. Dari identifikasi tersebut dapat ditentukan faktor- faktor

yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan perusahaan. Dari hasil identifikasi

lingkungan eksternal dapat ditentukan juga faktor- faktor yang menjadi peluang

ataupun ancaman bagi perusahaan.

Pengidentifikasian faktor-faktor kekuatan dan kelemahan dalam

perusahaan, dilakukan analisis internal dengan menggunakan matriks IFE.

 40

Kemudian untuk mengetahui faktor- faktor peluang dan ancaman perusahaan

dilakukan analisis eksternal dengan menggunakan matriks EFE.

Selanjutnya dilakukan tahap pemaduan untuk memadukan faktor internal

dan eksternal yang telah didapatkan. Pada tahap ini akan diperoleh posisi strategis

perusahaan saat ini dengan alat analisis matrik IE. Kemudian dengan

menggunakan matrik SWOT, dilakukan pengembangan strategi-strategi dengan

cara mencocokan faktor- faktor peluang dan ancaman eksternal dengan faktor-

faktor kekuatan dan kelemahan internal dalam perusahaan. Sehingga diperoleh

alternatif-alternatif strategi yang memadukan faktor eksternal dan internal.

Setelah diketahui beberapa alternatif-alternatif strategi, maka selanjutnya

dilakukan tahap pengambilan keputusan. Guna menentukan strategi yang tepat

dan layak untuk diterapkan sesuai dengan daya tariknya, maka alat analisis yang

digunakan adalah matriks QSP (Quantitative Satrategic Planning). Alur diagram

keragka pemikiran operasional secara lebih detail disajikan dalam gambar 4

halaman 41.
 41

Kondisi Eksternal VS PT KJU tidak mampu menghadapi

- Peluang peluang dan ancaman dengan sistem
- Ancaman manajemen keluarga

Masalah Bisnis yang ingin

berkembang karena:
1. Manajemen baru
2. Market share 0,4%
3. Penjualan berfluktuasi

Tujuan Penelitian:
1. Mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi PT KJU
2. Perumusan strategi yang dapat diterapkan pada PT KJU
3. Alternatif strategi yang dapat diterapkan

Pengumpulan Data:
- Primer
- Sekunder

Analsis Data

Analisis Aspek Analisis Lingkungan Eksternal:

Fungsional Perusahaan: • Ekonomi
• Manajemen • Sosial, budaya, demografi,
• Pemasaran dan lingkungan
• Keuangan/Akuntansi • Politik, pemerintah, dan
• Produksi/Operasi hukum
• Penelitian dan pengembangan • Teknologi
• Sistem Informasi Komputer • Kekuatan kompetitif

Faktor Internal Faktor Eksternal

Tahap Input
Matriks IFE dan EFE

Tahap Pemaduan
Matriks IE danmatriks SWOT

Tahap Pengambilan Keputusan

Matriks QSP

Strategi Pengembangan Bisnis

Gambar 4. Bagan Alur Pemikiran Operasional

 42

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di PT Korma Jaya Utama yang beralamat di jalan

M. Saidi 39, Petukangan Selatan, Pesanggrahan Jakarta. Pemilihan lokasi

dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbanga n bahwa perusahaan ini

meripakan perusahaan kecil yang berada pada posisi ceruk pasar dan telah 23

tahun berdiri serta memiliki prospek untuk terus berkembang. Penelitian ini

dilaksanakan pada bulan Februari sampai April 2007.

4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan

data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif serta berasal dari sumber

internal dan eksternal perusahaan.

1. Data primer diperoleh dengan cara:

a. Pengamatan langsung atau observasi ke perusahaan, yang dilakukan

secara langsung dan intensif pada kegiatan-kegiatan usaha perusahaan

dibidang produksi, pemasaran, manajemen, penelitian dan

pengembangan serta semua aspek pendukungnya.

b. Wawancara langsung dan mendalam dengan pihak-pihak yang

berhubungan langsung dengan lingkup kegiatan usaha perusahaan,

yaitu, direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer

keuangan dan beberapa staf di PT Korma Jaya Utama.

 43

c. Penyebaran kuesioner pada responden. Kuesioner yang dberikan

adala h kuesioner terbuka mengenai kondisi umum perusahaan serta

kuesioner tertutup mengenai penentuan atau penilaian faktor internal

dan eksternal. Responden yang digunakan diperoleh dengan sengaja

(purposive sampling). Responden yang dipilih adalah direktur utama,

financial and accounting manager, purchasing, production manager

yang dipimpin oleh satu orang, dan sales and marketing manager dari

perusahaan tersebut, dengan asumsi bahwa setiap responden memiliki

kelebihan pada masing- masing bidang fungsionalnya.

2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui literatur ataupun studi

pustaka yang mendukung penelitian. Dapat bersumber dari data laporan

internal perusahaan, surat kabar, situs-situs internet Badan Pusat Statistik

(BPS), buku teks manajemen strategis, perpustakaan IPB, dan data-data

dari beberapa instansi terkait lainnya.

4.3 Teknik Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode analisis

kualitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis David (2006)

serta berdasarkan kerangka pemikiran operasional penelitian. Data tersebut

dianalisis secara deskriptif menggunakan microsoft excel. Sedangkan data

kuntitatif dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan

QSPM. Beberapa alat analisis yang digunakan dapat dijabarkan sebagai berikut:
 44

4.3.1 Analisis Deskriptif

Analisis ini dugunakan untuk memperoleh gambaran secara mendalam

mengenai perusahaan melalui pendeskripsian visi dan misi perusahaan serta

peristiwa dan kejadian yang terjadi di daerah penelitian.

4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi

Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi

strategi yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.

a. Tahap Input

Tahap input merupakan tahap memamsukkan faktor- faktor yang

mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis lingkungan eksternal, analisis

lingkungan internal dengan menggunakan matrik EFE dan IFE.

1. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis ini terdiri dari aspek (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial,

budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum;

(4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Dari analisis ini akan

diketahui peluang serta ancaman yang terdapat pada perusahaan.

2. Analisis Lingkungan Internal

Analisa ini dilakukan untuk mengetahui faktor- faktor yang mempengaruhi

kekuatan dan kelemahan, serta aspek lingkungan internal disekitar perusahaan.

Analisis bidang fungsional meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi

manajemen
 45

3. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor

Evaluation)

Setelah faktor-faktor eksternal dan internal diketahui melalui langkah-

langkah diatas, selanjutnya adalah menyus un matriks EFE dam IFE. Matriks EFE

memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,

hukum, teknnologi, dan persaingan kompetitif. Sedangkan matriks IFE meringkas

dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis,

dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan

antara area-area tersebut. Penilaian ituitif dibutuhkan untuk mengembangkan

matriks EFE dan IFE.

Menurut David (2006), terdapat lima langkah dalam mengembangkan

matriks EFE dan IFE, yaitu:

1. Pada Kolom satu, buat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan

yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal dan audit internal. Masukkan

10-20 faktor internal dan eksternal yang sangat mempengaruhi perusahaan dan

industrinya. Penyusunan daftar faktor- faktor tersebut bisa menggunakan

persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan.

2. Pada kolom dua, beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Jika faktor tersebut

sangant serius atau sangat mempengaruhi perusahaan, maka akan diberi bobot

yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus

sama dengan 1,0. Pemberian bobot didasarkan pada kondisi industri.

 46

Dalam penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara

mengidentifikasi faktor sterategis internal dan eksternal kepada responden, dalam

hal ini diberikan kepada pakar atau pihak internal perusahaan seperti direktur

utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer keuangan. Salah satu

teknik yang dapat digunakan untuk pemberian bobot adalah “Paired

Comparison”. Paired Comparison adalah suatu metode yang digunakan untuk

membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada

kolom (vertikal) seperti pada tabel 7 dan 8 (Kinear and Tylor, 1991). Dalam

menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Penilaian tersebut

dapat dijelaskan sebagai berikut:

1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal.

2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal.

3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.

Bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan cara

menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan variabel

atau faktor strategis dengan menggunakan rumus sebagai berukut:

Dimana:
Ai = bobot faktor strategis untuk variabel ke- i
Xi
Ai = n
Xi = nilai faktor strategis untuk variabel ke- i
∑ Xi
i =1
I = 1,2,3,...,n
n = jumlah faktor strategis

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B ... Total
A

B
.....
Total
Sumber: Kinear dan Tylor (1991)
 47

Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B ... Total
A

B
.....
Total
Sumber: Kinear dan Tylor(1991)

3. Pada kolom tiga, beri peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor internal dan

eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam

merespon faktor tersebut. Pada matriks EFE, nilai peringkat 4 = respon

perusahaan superior; 3 = respon perusahaan diatas rata-rata; 2 = respon

perusahaan rata-rata; 1 = respon perusahaan jelek.peringkat didasari pada

efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada

perusahaan, sedangkan bobot pada tahap dua didasarkan pada industri. Penting

untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3,

atau 4.

Sedangkan untuk matriks IFE, peringkat 1 sampai 4 untuk masing- masing

faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan

utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa

kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapatkan peringkat 1 atau 2. peringkat adalah berdasarkan perusahaan,

dan bobot di angkah 2 adalah berdasarkan industri.

4. Pada kolom empat, kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan nilai tertimbang untuk masing- masing variabel.

 48

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing- masing variabel untuk menentukan

total nilai tertimbang bagi organisasi.

Total nilai tertimbang untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang

terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai

tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan

sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Totoal

nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan

peluang atau tidak menghindari ancaman ekstrnal.

Sedangkan nilai pada matriks IFE total rata-rata tertimbang berkisar antara

yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0. dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata

tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara

internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengidikasikan posisi internal yang

kuat.

Adapun bentuk matriks EFE dan matriks IFE menurut David (2006)

terdapat pada tabel 9 dan 10 sebagai berikut:

Tabel 9. Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Faktor Eksternal Bobot Rating Total Skor

Peluang

Ancaman

Total

Sumber: David (2006)

 49

Tabel 10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Faktor Internal Bobot Rating Total Skor

Kekuatan

kelemahan

Total

Sumber: David (2006)

b. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan adalah suatu tahap dimana untuk menghasilkan strategi

alternatif yang layak dengan mencocokan faktor- faktor internal dan eksternal yang

telah dihasilkan pada tahap input. Tujuan dari masing- masing alat pencocokan

adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih

strategi mana yang terbaik. Pada tahap pencocokan ini menggunakan alat analisis

matriks IE dan SWOT

1. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan

sembilan sel atau diagram skematis, yang disebut matriks portofolio. Matriks IE

didasari pada dua dimensi, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan

total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari matriks IE, total

rata-rata tertimbang dari 1,0–1,99 dianggap rendah, nilai 2,0-2,99 adalah

menengah, dan skor 3,0-4,00 adalah tinggi. dengan skor 1.0-1.99 adalah posisi

rendah, skor 2.0-2.99 adalah posisi rata-rata, dan skor 3.0-4.0 adalah posisi tinggi.

(David, 2004)

Matriks IE menghasilkan tiga daerah utama yang memiliki implikasi

strategi yang berbeda seperti penjelasan berikut ini. Penjelasannya teringkas

dalam gambar 5 halaman 50.

 50

1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai

tumbuh dan kembangkan (grow and build) dan strategi yang paling cocok

diterapkan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi

kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).

2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi

jaga dan pertahankan (hold and maintain) melalui strategi penetrasi pasar

dan pengembangan produk.

3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VII atau IX adalah tuai atau divestasi

(harvest or divest) melalui strategi divestasi atau likuidasi. Matriks IE

digambarkan sebagai berikut:

Total Rata-Rata Tertimbang IFE

Kuat Rata-Rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi
3,0-4,0 I II III
Tertimbang EFE
Total Rata-Rata

3,0
Menengah
2,0-2,99 IV V VI
2,0
Rendah
1,0-1,99 VII VIII IX
1,0

Gambar 5. Matriks IE
Sumber: David (2006)

2. Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix)

Cara yang dapat digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah

dengan menggunakan analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari strengths

 51

(kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats

(ancaman). Kekuatan adalah suatu keungggulan sumberdaya, kemampuan,

keterampilan relatif terhadap pesaing. Kelemahan adalah keterbatasan dalam

sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan yang secara serius menghalangi

kinerja efektif suatu perusahaan. Peluang merupakan situasi utama yang

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi dimana

terdapat sesuatu yang tidak menguntungkan di dalam lingkungan perusahaan.

Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu

para ahli strategi mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO yaitu strategi

yang memanfaatkan kekuatan dan peluang, strategi WO yaitu strategi mengurangi

kelemahan dan memanfaatkan peluang, strategi ST yaitu strategi yang

menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman, dan strategi WT yaitu strategi

mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman.

Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian tersulit

dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik dan

tidak ada pencocokan yang terbaik.

Langkah- langkah menyusun matriks SWOT

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

strategi SO dalam sel yang ditentukan.

 52

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7. Cocokan keuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil

strategi ST dalam sel yang ditentukan

8. Cocokan kelemahan internal dangan ancaman eksternal, dan catat hasil

strategi WT dalam sel yang ditentukan

Kombinasi faktor- faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT dapat dilihat

pada gambar berikut:

IFE
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan
EFE

Strategi SO Strategi WO
Peluang (O)
Gunakan kekukatan untuk Atasi kelemahan dengan
Daftar Peluang
memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang

Strategi ST Strategi WT
Ancaman (T)
Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan
Daftar Ancaman
menhindari ancaman dan menghindari ancaman

Gambar 6. Matriks SWOT

Sumber: David (2006)

c. Tahap Keput usan

Setelah merumuskan dan mengembangkan alternatif strategi yang layak,

hanya ada satu teknik analisis dalam literatus yang didesain untuk menentukan

daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks

Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).

Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang

terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari

analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif diantara alternatif strategi.

 53

QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk

mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan

kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara spesifik,

kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari matriks EFE

dan IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci. Masing-

masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam matriks EFE dan matriks IFE

dicatat.

Keunggulan QSPM adalah set strategis dari model ini dapat diperiksa

secara bertahap atau bersamaan. Tak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat

dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada saat menggunakan

QSPM. Keunggulan lainnya adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi

untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam

proses keputusan. Mengembangkan QSPM dapat memperkecil kemungkinan

suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM

dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientsi laba

maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Alat

ini juga dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan mulitnasional.

QSPM juga memiliki kelemahan, yaitu ia selalu membutuhkan penilaian

intuitif dan asumsi yang berdasar. Diskusi yang konstruktif dapat muncul karena

perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-

beda. Ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis

pencocokan yang mendasari penyusunnya.

 54

Matriks QSP terdiri dari empat komponen antara lain adalah (1) Bobot

yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE, (2)

Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik.

Menurut David (2006) ada enam langkah yang diperlukan untuk

mengembangkan matriks QSP adalah sebagai berikut:

Langkah 1: Membuat daftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan

atau kelemahan internal kunci perusahaan dalam kolom kiri dalam

QSPM.

Langkah 2: Memberikan bobot masing- masing faktor eksternal dan internal.

Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.

Langkah 3: Mengevaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi

alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk

diimplementasikan.

Langkah 4: Menentukan Nilai Daya Tarik (Attaractiveness Score-AS) yang

menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set

tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak

menarik; 3 = cukup menarik; 4 = sangat menarik. Tanda minus

mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi

pilihan strategi yang dibuat.

Langkah 5: Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score-

TAS) dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.

Langkah 6: Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dari Strategi. Jumlah ini

mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap

 55

strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin

menarik dan sebaliknya.

Bentuk matriks QSP menurut David (2004) terdapat pada tabel 11 dibawah ini:

Tabel 11. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Alternatif Strategi
Faktor-Faktor Kunci Strategi 1 Strategi 2
Bobot AS TAS AS TAS
Peluang

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Jumlah Total

Keterangan : AS = Nilai Daya Tarik; Tas = Total Nilai Daya Tarik

Nilai Daya Tarik; 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik;
3 = cukup menarik; 4 = amat menarik.
Sumber: David (2006)
 56

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

PT Korma Jaya Utama (PT KJU) adalah satu dari 83 perusahaan kecap

yang ada di Indonesia saat ini. Awalnya perusahaan ini didirikan di Solo pada

tahun 1948 di jalan Yosodiputro No. 21 dengan nama Korma Food Company.

Usaha ini dirintis oleh keluarga Bapak Habib Husein Ibrahim Assegaf, yang

merupakan keluarga keturunan arab dan madura.

Pendirian usaha ini di tahun 1948 didasari oleh upaya perjuangan mencari

nafkah dari Ibu Khadijah binti Ahmad Assegaf bersama kedelapan putranya.

Setelah wafatnya suami Ibu Khadijah, Bapak Habib Husein Ibrahim Assegaf,

keadaan perekonomian keluarga Ibu Khadijah sangat mengkhawatirkan. Sehingga

dengan berbekal keahliannya membuat kecap maka dimulailah perintisan usaha

pembuatan kecap. Usaha ini dimulai dengan modal awal Rp 12.000.000.

Dari aspek diferensiasi produknya, kecap Korma tetap konsisten dan fokus

di aspek kualitas pada posisi enak dan halal yang memang sudah di buktikan dan

dikukuhkan selama bertahun tahun oleh konsumen. Pada tahun 1988, timbul isu

tentang adanya lemak babi yang banyak terdapat pada makanan termasuk kecap,

sehingga masyarakat Indonesia yang mayoritas memeluk agama Islam mulai

berhati- hati dengan makanannya, termasuk kecap yang mereka konsumsi.

Masyarakat saat itu mulai meninggalkan kecap yang biasa mereka konsumsi yang

diragukan kehalalannya. Masyarakat saat itu sangat memperhatikan merek kecap

yang mereka konsumsi.

 57

Dengan adanya isu tersebut penjualan kecap Korma meningkat. Menurut

pihak perusahaan, masyarakat yakin kecap Korma yang dibuat oleh keluarga

Assegaf yang merupakan keturunan Arab-Madura serta dari nama “Korma” yang

identik dengan makanan khas orang Timur Tengah, sudah pasti terjamin

kehalalannya.

Awalnya, sasaran utama kecap Korma adalah para pedagang sate. Karena

Korma percaya bahwa penjual sate pasti lebih mementingkan rasa dari suatu

kecap yang dapat mendukung cita rasa dari sate tersebut. Keyakinan Korma

membuahkan hasil dengan semakin banyaknya permintaan terhadap kecap ini

yang berasal dari penjual sate.

Melihat prospek usaha yang baik, akhirnya keluarga Assegaf mendirikan

pabrik yang kedua pada tahun 1974. Cabang yang kedua ini teretak di Jalan M.

Saidi No. 39 Petukangan Selatan, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan. Luas

perusahaan saat ini adalah 3500 m2 . Setelah itu kantor pusat di pindahkan ke

Jakarta, karena merupakan pusat perdagangan yang baik dengan daya beli

masyarakat yang tinggi.

Perusahaan ini sempat beberapa kali berubah status usahanya. Pada tahun

1996, dari yang sebelumnya bersakala rumah tangga berubah menjadi perusahaan

perorangan. Tahun 1998 berubah lagi menjadi CV Korma Food Company, setelah

itu tahun 2000 menjadi UD Korma Food Company. Baru pada tahun 2004

berubah menjadi PT Korma Jaya Utama yang merupakan perusahaan tertutup,

sehingga permodalan hanya berasal dari pihak keluarga pendiri perusahaan. Dari

tahun 1974-2003 perusahaan dikelola oleh manajemen keluarga, kemudian tahun

2004 manajemen perusahaan dikelola bukan hanya dari keluarga, tapi juga dengan
 58

merekrut para pekerja profesional yang berkualitas untuk menempati posisi

penting seperti direktur utama. Hal ini dilakukan untuk menjadikan perusahaan

menjadi lebih baik dan lebih besar lagi. Saat ini total aset perusahaan mencapai

tujuh milyar rupiah.

Awalnya wilayah pemasaran prusahaan hanya Solo dan Jakarta. Namun

kini wilayah distribusi dari kecap Korma telah menjangkau beberapa kota besar

lainnya seperti Bandung, Surabaya, Semarang, Bogor, Karawang, dan Solo.

5.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi dari PT Korma Jaya Utama adalah menjadi perusahaan industri

pengolahan makanan, khususnya kecap, yang dalam pengelolaannya senantiasa

berupaya menerapkan nilai- nilai Islam. Pada dasarnya perusahaan kecap Korma

berharap dan berusaha agar semua aktivitas yang dijalankan mendapat nilai

ibadah disisi Allah SWT.

Misi PT Korma Jaya Utama yaitu untuk mengajak umat Islam, khususnya

yang berada di Indonesia, untuk memproduksi dan mengkonsumsi produk-produk

yang sesuai dengan nilai- nilai Islam dan bernilai ibadah.

5.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur suatu organisasi dibuat dengan tujuan untuk manajemen

perusahaan dalam melaksanakan tertib organisasi dan administrasi di dalam

perusahaan agar tujuan dapat tercapai. Dengan adanya struktur organisasi, maka

dapat diketahui tentang gambaran pembagian tugas garis wewenang, tanggung

 59

jawab serta hubungan antarjabatan. Struktur organisasi PT KJU dapat dilihat pada

Lampiran 1.

Berdasarkan struktur organisasi tersebut, maka yang berada pada puncak

tertinggi adalah direktur utama perusahaan. Direktur utama berwenang untuk

menerima dan mengesahkan laporan keuangan perusahaan, menandatangani surat-

surat penting perusahaan serta mengundang pejabat perusahaan yang dianggap

perlu untuk mempertanggungjawabkan suatu hal yang terjadi di perusahaan. Garis

wewenang dibawah direktur utama terdapat divisi financial and accounting, divisi

purchasing, dan divisi production yang dipimpin oleh satu orang manajer dan

divisi sales and marketing management dipimpin oleh satu orang manajer

tersendiri. Namun untuk divisi harga, statusnya bukan seorang manajer melainkan

kepala bagian biasa.

1. Divisi Financial and Accounting

Divisi financial and accounting memiliki fungsi untuk melakukan

pencatatan segala transaksi yang telah dilakukan oleh perusahaan dan memastikan

kelancaran alur uang untuk keperluan usaha. Fungsi lainnya yaitu untuk mengatur

kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan ketenagakerjaan serta tertib

administrasinya dan keuangan. Divisi ini dipimpin oleh seorang manajer

Financial and Accounting yang membawahi tiga sub divisi, yaitu: subdivisi

accounting and tax ; subdivisi financial and budgeting; dan subdivisi auditor.

Tugas dan kewajiban manajer ini yaitu:

a. Menetapkan anggaran pendapatan dan belanja (APB) secara periodik

dan mengajukan kepada direktur utama

 60

b. Mengevaluasi kondisi keuangan perusahaan dan menciptakan langkah

ekonomis alternatif yang menguntungkan perusahaan.

c. Bertanggung jawab atas proses perekrutan, pemeliharaan,

pengembangan dan pemutusan hubungan kerja pegawai;

d. Mempertanggungjawabkan kondisi keuangan perusahaan kepada

direktur utama secara periodik.

2. Divisi Purchasing

Divisi purchasing adalah divisi yang bertugas melakukan pembelian, dan

mengontrol ketersediaan barang agar proses produksi dapat berjalan lancar. Divisi

ini dipimpin oleh orang yang sama dengan divisi financial and accounting. Tugas

dan kewajiban dari bagian Purchasing adalah

a. Menyusun jadwal, kapan suatu barang harus dibeli dari pemasok dan

dalam jumlah berapa.

b. Bertanggung jawab atas perputaran dan ketersediaan bahan baku

produksi.

c. Bertanggung jawab kepada direktur utama atas pembelian barang yang

dilakukan.

3. Divisi Sales and Marketing Management

Divisi sales and marketing management memiliki beberapa fungsi penting

diantaranya yaitu menyalurkan produk yang telah dihasilkan agar dapat sampai ke

tangan konsumen dengan tepat jumlah, tepat tempat dan tepat waktu. Divisi ini

dipimpin oleh seorang manajer pemasaran yang membawahi tiga subdivisi, yaitu

subdivisi sales, subdivisi Co, subdivisi logistic dan subdivisi coordinator. Tugas

dan kewajiban manajer permasaran adalah:

 61

a. Merencanakan program kegiatan pemasaran perusahaan dan

bertanggung jawab atas usaha pengendalian pemasaran yang sehat dan

dimanis.

b. Mengatur tenaga kerja atau sale man.

c. Melaksanakan fungsi penjualan dan promosi atas produk yang

dihasilkan perusahaan.

d. Mengkoordinasikan penjadwalan kunjungan dan rute para sales ke

konsumen.

e. Mempertanggungjawabkan aktivitas pemasaran kepada direktur utama.

4. Divisi Production

Divisi ini dipimpin oleh seorang manajer yang sama dengan divisi

financial and accounting serta divisi purchasing. Dimana Divisi ini berfungsi

untuk menghasilkan produk dengan memperhatikan kebutuhan dan keinginan

pasar serta memperhatikan standar kualitas dan mutu yang telah ditetapkan oleh

perusahaan. Divisi produksi dikepalai oleh seorang manajer produksi. Manager

produksi membawahi dua subdivisi, yaitu subdivisi administration dan

warehouse. Bagian produksi ini memiliki asisten produksi yang mengurusi

masalah proses produksi, pengemasan, dan quality control dari kegiatan produksi.

Tugas serta kewajiban dari bagian produksi antara lain:

a. Menetapkan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan produksi.

b. Menyusun program penggunaan peralatan serta lay out penempatanya

dalam proses produksi.

c. Merencanakan jadwal kegiatan produksi dan penggunaan bahan baku.

 62

d. Bertanggung jawab melaksanakan proses produksi secara efektif dan

efisien.

e. Bertanggung jawab terhadap kualitas dari produk yang dihasilkan.

f. Mempertanggungjawabkan aktivitas produksi kepada kepala direktur

utama secara berkala.

5. Divisi Harga

Bagian ini tidak dipimpin oleh seorang manajer, melainkan kepala bagian

bisa. Walaupun secara hierarki divisi ini berada langsung dibawah direktur utama,

namun wewenang dan tanggung jawabnya tidak sebesar seorang manajer. Bagian

ini bertugas menentukan harga dan pool barang produksi.

5.4 Kegiatan Umum Perusahaan

Kegiatan umum dari PT KJU adalah memproduksi kecap sebagai produk

utama, sirup, juga kerup uk udang dengan merek dagang Korma. Kegiatan

produksi yang dilakukan dimulai dari tahap input, output, sampai produk jadi.

Kemudian perusahaan juga memasarkan produknya secara langsung dengan

tenaga penjual, (sales man), melalui supermarket Giant, MLM ahadnet, majelis

taklim.

5.5 Peralatan Produksi

Jenis peralatan yang digunakan untuk proses produksi kecap pada PT KJU

adalah
 63

1. Tungku Rebus dan Tungku Ekstraksi Kedelai

Tungku rebus digunakan untuk merebus kedelai hingga masak sebelum

dimasukkan ke ruang fermentasi. Tungku ekstraksi digunakan untuk

mengekstraksi kedelai yang telah difermentasi sehingga menghasilkan sari

kedelai. PT KJU memiliki dua tungku rebus dan dua tungku ekstraksi dengan

kapasitas mesing- masing sebesar 210 kg kedelai.

2. Tungku Masak

Proses pemasakan pada PT KJU menggunakan dua tungku masak yang

dalam sehari hanya dapat digunakan untuk satu kali pemasakan. Kapasitas

maksimum masing- masing tungku perhari adalah 2800 l, sehinga secara

keseluruhan dalam satu hari kapasitas maksimum pabrik adalah 5600 l.

3. Ruang Fermentasi

Di ruang fermentasi, Kedelai dan kapang diinkubasi selama 5 hari agar

terjadi proses fermentasi. Kapasitas ruang fermentasi yang dimiliki PT KJU

adalah 1 470 kg.

5.6 Tenaga Kerja Lapang

Tenaga keja langsung adalah tenaga kerja yang berhubungan langsung

dengan kegiatan produksi kecap. PT KJU memiliki tenaga kerja pencucian botol

dan tenaga kerja pengemasan.

Tenaga kerja pencucian botol bertugas mencuci botol-botol berukuran 625

ml yang akan digunakan untuk mengemas produk kecap yang diproduksi. jumlah

karyawan pencucian botol sebanyak 20 orang. Jumlah botol yang harus dicuci
 64

perhari di PT KJU pada keadaan normal, yaitu jam kerja selama 7 jam adalah

9 120 botol.

Tenaga kerja bagian pengemasan bertugas mengemas kecap mulai dari

memasukkan kecap kedalam wadah, sampai mengemasnya dalam kemasan karton

yang siap dipasarkan. Jumlah tenaga kerja bagian pengemasan yang bekerja pada

PT KJU adalah 30 orang.

 65

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal pada dasarnya dilakukan untuk

mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi

manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Analisis terhadap lingkungan

eksternal meliputi: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi

dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum; (4) kekuatan

teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif.

6.1.1 Kekuatan Ekonomi

Kondisi ekonomi makro sepanjang 2006, berdasarkan indikator

perekonomian Indonesia menunjukkan tren terus membaik. Selama periode 2000-

2006, pertumbuhan terendah terjadi pada 2001, yakni 3,83 persen. Hal ini terjadi

karena kombinasi tingginya inflasi dan suku bunga. Faktor lain adalah kondisi

politik dan keamanan dalam negeri yang kurang kondusif. Untuk 2007,

pemerintah memperkirakan pertumbuhan ekonomi dapat mencapai 6,3 persen.

Indikator lain adalah pergerakan BI rate yang selama 2000-2006

berfluktuasi dengan rentang cukup besar. Inflasi yang tinggi pada 2001 membuat

bank sentral terpaksa menaikkan BI rate menjadi 17,62 persen. Namun, sejak itu

BI rate terus turun hingga mencapai level 7,4 persen pada 2004. Seiring dengan

laju inflasi 2005 yang mencapai 17,11 persen karena kenaikan harga BBM, maka

BI ratepun terpaksa dinaikkan menjadi 12,75 persen. Tahun 2006, sejalan dengan

stabilitas rupiah dan meningkatnya cadangan devisa, BI rate secara bertahap

 66

diturunkan dan pada Desember mencapai level 9,75 persen. Untuk 2007,

pemerintah mengasumsikan BI rate berada pada level 8,5 persen.

Pada 2005 inflasi melonjak karena kenaikan harga BBM rata-rata 100

persen. Harga BBM pada 2005 dinaikkan dua kali, yakni Maret dan Oktober. Hal

ini memberikan multiplier effect terhadap inflasi. Apalagi kenaikan harga BBM

pada Oktober terjadi menjelang hari raya dan akhir tahun. Maka, dampaknya pun

sangat besar terhadap inflasi.

Pada 2006, sampai dengan November, tingkat inflasi sebesar 5,27 persen.

Rendahnya inflasi ini juga cermin menurunnya daya beli masyarakat

pascakenaikan harga-harga pada Oktober 2005.

Setelah cenderung turun sepanjang 2005, pada 2006 cadangan devisa terus

meningkat. Jika per Desember 2005 cadangan devisa mencapai US$34,72 miliar,

maka Oktober 2006 menjadi US$ 39,89 miliar, yang sebagian besar tersimpan

dalam bentuk surat-surat berharga.

Selama Januari-Oktober 2006 nilai ekspor mencapai US$ 82,21 miliar,

meningkat 16,38 persen dari periode yang sama tahun sebelumnya. Kondisi

sebaliknya terjadi pada impor yang justru melambat di tahun 2005, setelah

melonjak drastis pada 2004. Selama Januari-Oktober 2006 nilai impor Indonesia

mencapai US$ 50,21 miliar, naik 3,06 persen dibandingkan periode yang sama

2005.

Otoritas moneter mengawasi secara ketat setiap pergerakan rupiah dengan

melakukan koordinasi kebijakan. Ini berdampak positif dan berhasil memulihkan

kepercayaan pasar, yang tercermin dari meredanya ekspektasi depresiasi dan

meningkatnya aliran masuk modal asing ke pasar uang domestik.

 67

Pada 2005 nilai tukar rupiah mengalami depresiasi. Nilai tukar rupiah

ditutup pada Rp 9.831 per dolar AS atau terdepresiasi 5,9 persen dibanding akhir

2004 yang mencapai Rp 9.290. Sementara itu, Januari 2006 nilai tukar rupiah

berada pada posisi Rp 9.395 per dolar AS, dan terus menguat hingga per

Desember 2006 menjadi Rp 9.055.

Adapun transaksi saham sepanjang 2006 terus menguat. Pada akhir Januari

2006 Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) tercatat mencapai 1.055,44, tetapi

per 27 Desember 2006 sudah mencapai angka 1.803,26. Ini berarti sejak

Desember 2005 IHSG sudah naik 55,10 persen.

Dari sisi penyaluran kredit, total kredit yang disalurkan perbankan pada

2005 meningkat drastis, 24,6 persen, menjadi Rp 689,67 triliun. Ditinjau dari sisi

nominal dan pangsanya, kredit modal kerja masih mendominasi penyaluran kredit

perbankan sepanjang tahun 2006 dengan pangsa melebihi 50 persen, yang

umumnya banyak disalurkan kepada existing debitor.

Sementara itu, data BKPM selama Januari-Agustus 2006 memperlihatkan

terjadinya kenaikan PMDN, tetapi PMA melambat. Untuk PMDN, investasi

tertinggi terjadi pada Mei 2006 yang mencapai Rp 23,32 triliun. Adapun untuk

PMA pada Juni 2006 dengan US$ 2,32 miliar5 .

Indikator ekonomi yang makin membaik dan relatif stabil dapat menjadi

peluang PT KJU untuk mengundang aliran permodalan bagi perusahaan. Selain

itu, hal ini juga dapat menjadi indikator positif bagi para pemilik modal untuk

menginvestasikan modal mereka kedalam suatu industri, misalnya industri kecap.

Tingginya ekspor kecap setiap tahunnya merupakan peluang bagi perusahaan

5
Warta Ekonomi. http://www.wartaekonomi.com/indikator.asp?aid=8506&cid=25.
Makroekonomi: Kinerja Terus Membaik.
 68

untuk mengembangkan wilayah pemasaran keluar negeri. Negara-negara seperti

Dubai dan Jeddah telah menjadi pembeli tetap selama ini bagi PT KJU. Untuk

kedepannya diharapkan semakin banyak negara luar yang menjadi pelanggan

kecap Korma.

Permintaan akan kecap dari luar negeri pada tahun 2001 hanya 2.814.870

Kg dengan nilai perdagangan US$ 1.909.103 dan pada tahun 2005 me ningkat

tajam menjadi 4.327.777 kg dengan nilai perdagangan US$ 3.292.184. Jepang

adalah negara dengan permintaan kecap tertinggi (BPS, 2005).

Perkembangan Nilai Ekspor Kecap

4000000
Nilai(US$)

3000000
2000000
1000000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Tahun Nilai (US$)

Gambar 7. Perkembangan nilai Ekspor Kecap

Sumber: BPS (2001-2005)

Di satu sisi terjadi peningkatan nilai ekspor kecap, dan disaat yang

bersamaan juga terjadi peningkatan nilai impor kecap. Pada tahun 2001 nilai dari

perdagangan impor kecap hanya 30.815 US$, kemudian pada tahun 2004

meningkat menjadi 250.463 US$, dan pada tahun 2005 meningkat kembali

mencapai 302.185 US$

 69

Perkembangan Nilai Impor Kecap (US$)

350000

NilaiImporUS$
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Tahun Nilai Impor
Kecap (US$)

Gambar 8. Perkembangan Nilai Impor Kecap

Sumber: BPS (2001-2005)

Danareksa Research Institute (DRI), menyatakan bahwa mulai tahun 2007

daya beli konsumen mulai pulih. Pulihnya daya beli itu dapat dilihat dari data

peningkatan kepercayaan konsumen seiring dengan makin berkurangnya dampak

kenaikan tinggi harga BBM pada Oktober 2005. Dengan begitu, berarti konsumen

makin siap untuk meningkatkan belanjanya, atau dengan kata la in, belanja rumah

tangga akan meningkat lagi. Belanja rumah tangga amat penting dalam

perekonomian karena menyumbang sekitar 65 persen PDB Indonesia.

Turunnya suku bunga SBI yang akan diikuti penurunan suku bunga

simpanan dan pinjaman, diperkirakan juga memberikan stimulus tambahan.

Masyarakat yang sebelumnya enggan membelanjakan uang simpanannya akan

lebih berminat membelanjakan uangnya. Situasi seperti itu mengakibatkan

belanja rumah tangga meningkat. Peningkatan permintaan ini kemudian akan

direspons oleh perusahaan-perusahaan guna memenuhi permintaan itu dengan

jalan menaikkan kegiatan produksi dan investasi. Pada akhirnya, secara

keseluruhan aktivitas perekonomian akan meningkat pula.

Selain itu, akan naiknya gaji pegawai negeri sipil sebesar 10-15 persen dan

Upah Minimum Provinsi (UMP) di beberapa daerah tahun ini diperkirakan turut

meningkatkan daya beli dan konsumsi masyarakat. Di DKI Jakarta, misalnya,

 70

UMP akan naik 9,99 persen, dari Rp 819.100 menjadi Rp 900.560, sehingga

tingkat konsumsi masyarakat pada 2007 diprediksi akan maningkat menjadi 4,5

persen, dari 3 persen tahun sebelumnya 6 .

Membaiknya daya beli konsumen tentu akan meningkatkan belanja

mereka secara keseluruhan. Sehingga pasar bagi produk-produk consumer goods

juga akan tumbuh denga n sehat. Membaiknya daya beli konsumen merupakan

salah satu peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya.

Pengeluaran rata-rata perkapita seminggu untuk mengkonsumsi kecap

meningkat tiap tahunnya (BPS, 2002-2005). Tahun 2002 hanya Rp 124 untuk

masyarakat pedesaan dan perkotaan. Kemudian tahun 2005 pengeluaran

meningkat menjadi Rp 157. Penjelasan tersebut terangkum dalam tabel 12.

Tabel 12. Pengeluaran Rata-Rata Perkapita Seminggu Untuk Kecap

Tahun Perkotaan (Rp) Pedesaan (Rp) Perkotaan+Pedesaan (Rp)
2002 170 88 124
2003 167 97 127
2004 172 103 133
2005 195 125 157
Sumber: BPS (2002-2005)

6.1.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Setiap tahun jumlah penduduk Indonesia semakin bertambah. Proyeksi

pertumbuhan penduduk yang dilakukan oleh BPS dapat dilihat pada tabel 13

halaman71, terjadi peningkatan pertumbuhan penduduk.

6
Warta Ekonomi.
http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8398&cid=24&x=konsumsi. Konsumsi.
 71

Tabel 13. Proyeksi Jumlah Penduduk Indonesia

Tahun Jumlah Penduduk
2000 205.132.000
2002 210.736.300
2004 216.381.600
2006 222.051.300
2008 227.779.100
2010 233.477.400
Sumber: BPS (2006)

Pertambahan jumlah penduduk yang semakin meningkat setiap tahunnya

secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kehidupan sosial, budaya,

demografi, dan lingkungan. Dengan semakin bertambahnya jumlah penduduk,

maka kebutuhan akan panganpun meningkat. Peningkatan kebutuhan pangan

mempengaruhi jumlah dan jenis makanan yang dikonsumsi. Selain itu

pertumbuhan penduduk yang tinggi dapat menjamin tersedianya pasar lokal.

Saat ini terjadi perubahan dalam perilaku konsumsi masyarakat.

Kecenderungan yang terjadi saat ini masyarakat lebih memilih membelanjakan

uang mereka untuk membeli makanan. Hal ini dapat terlihat jelas dari fenomena

yang ada di televisi. Maraknya acara yang bernuansa makanan atau kuliner, mulai

dari acara yang menyajikan cara membuat masakan, sampai acara yang

menampilkan dan memperkenalkan berbagai masakan khas suatu daerah atau

tempat yang unik dan lezat. Acara seperti ini bisa disaksikan hampir diseluruh

stasiun televisi. Hal ini mempengaruhi pola perilaku masyarakat, seperti

meningkatnya konsumsi masyarakat terhadap makanan serta bertambahnya usaha-

usaha yang bergerak dibidang makanan.

Pertumbuhan subsektor restoran meningkat dari 4,5 persen ditahun 2003

menjadi 5,97 persen pada tahun 2004 (BPS 2004). Pada tahun 2002 jumlah usaha

jasa boga yang terdapat di Indonesia adalah 2.244 perusahaan yang tersebar di 11
 72

propinsi. Propinsi DKI Jakarta mendominasi dengan jumlah 1.750 perusahaan

jasa boga atau 77,99 persen, Propinsi Jawa Barat dengan 405 perusahaan atau

18,04 persen (Dinas Pariwisata, 2004). Faktor-faktor inilah yang menjadi peluang

besarnya pasar lokal.

6.1.3 Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Terdapat juga ancaman yang dapat mengganggu perusahaan, diantaranya

tahun ini direncanakan akan ada kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM

industri, dan minyak tanah. Pada awal bulan April pemerintah menaikkan harga

BBM industri untuk jenis premium sebesar 17,4 persen menjadi Rp 5.459,05 per

liter. selain itu harga minyak tanah juga naik 4,2 persen dari Rp 5.152,4 per liter

manjadi Rp 5.370,2 per liter, dan solar industri rata-rata naik 2,9 persen7 .

Pengusaha Makanan dan Minuman Seluruh Indonesia (GAPMMI),

menyatakan, tahun 2007 ini bakal terjadi kenaikan harga produk makanan olahan

sebesar 5-15 persen. Penyebabnya adalah kelangkaan dan kenaikan harga bahan

baku di pasaran. Produk makanan olahan yang akan naik diantaranya beras, gula,

biji-bijian, dan gandum 8 .

Komoditas biji-bijian yang mengalami kenaikan salah satunya adalah

kedelai. Komoditas pertanian ini sangat penting karena memiliki beragam

kegunaan. Selain untuk dikonsumsi langsung maupun sebagai bahan agroindustri

seperti tempe, tahu, susu kedelai, tauco, dan kecap, kedelai juga digunakan untuk

keperluan industri pakan ternak. Kenaikan harga kedelai ini sudah dimulai sejak

7
Koran Sindo. Produsen Akan Naikkan Hrga.Selasa 3 April 2007
8
Warta Ekonomi.
http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8403&cid=24&x=konsumsi. Konsumsi.
 73

September 2006 lalu, dan diramalkan akan berlanjut hingga tahun 2007 ini.

Terjadinya kenaikan harga kedelai menjadi faktor eksternal yang dapat menjadi

ancaman bagi PT KJU karena dapat mempengaruhi produksi perusahaan.

6.1.4 Kekuatan Teknologi

Perkembangan teknologi yang semakin pesat akhir-akhir ini mampu

merubah berbagai macam strategi bisnis yang telah diambil banyak perusahaan.

Sebagai contoh internet. Banyak perusahaan yang mulai menutup sebagian besar

toko atau tempat pemasarannya di beberapa daerah dan menggantinya dengan

melakukan pemasaran melalui internet.

Teknologi juga dapat membantu efektifitas dan efisiensi dalam

pengelolaan sumberdaya yang ada, operasional perusahaan, dibidang informasi,

produksi dan transportasi dalam suatu perusahaan. Dengan berkembangnya

teknologi dan alat-alat produksi, tujuan untuk mencapai skala ekonomi dalam

produksi dapat dilakukan. Hal inipun berlaku bagi PT KJU.

Pemanfaatan teknologi yang telah dimanfaatkan oleh PT KJU adalah

penggunaan internet. PT KJU memiliki alamat e-mail tersendiri yang digunakan

untuk publikasi produk-produk kecap korma, serta saran untuk memasarkan dan

memesan produk. Direktur utama dari PT KJU juga memiliki alamat email

sendiri, yang memudahkannya dalam menjalin kerjasama dengan para investor

maupun relasi bisnis lainnya. Walaupun PT KJU telah menggunakan teknologi

internet, namun pengelolaannya masih belum baik, dan kurang efektif. Hal ini

disebabkan oleh sumber daya yang mampu menggunakannya sangat terbatas.

 74

Tekno logi lainnya yang juga dimanfaatkan adalah alat penyimpanan kecap

yang akan dimasukkan kedalam kemasan. Dengan alat ini dapat menjamin

kehigienisan produk. Alat ini membantu proses pengisian menjadi lebih mudah

dan juga mampu menjaga kualitas produk kecap untuk tetap bersih dan rasanya

tetap terjaga. Walaupun proses penyimpanan menggunakan alat yang bagus, tapi

masih sangat tergantung pada tenaga kerja untuk menjalankan alat guna

membantu pengisian kecap kedalam kemasan. (labor intensive).

Kemajuan teknologi merupakan suatu peluang bagi PT KJU untuk dapat

lebih meningkatkan hasil produksi maupun laba usahanya. Disamping itu,

kemajuan teknologi yang ada juga dapat menjadi hambatan atau ancaman bagi

perusahaan sendiri. Jika penguasaan teknologi yang dimiliki perusahaan sangat

rendah serta sumber daya yang mampu menggunakannya sangat sedikit dan

bahkan kalah dibandingkan pesaingnya.

6.1.5 Kekuatan Kompetitif

Untuk mencapai keberhasilan dalam formulasi strategi, hal yang penting

dilakukan adalah mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing.

Identifikasi pesaing tidak selalu mudah, karena banyak perusahaan memiliki divisi

yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Kebanyakan perusahaan dengan

multidivisi biasanya tidak memberikan informasi penjualan dan laba mereka

dengan alasan kompetitif.

Persaingan dalam industri sejenis kadang kala tajam dan bahkan

mematikan karena pesaing dapat masuk kedalam industri dengan relatif mudah,

pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan kekuatan tawar- menawar mereka.

 75

Karena itulah diperlukan analisis yang mendalam tentang pesaing, agar

perusahaan dapat menjalankan strategi baru guna mengantisipasi kekuatan

pesaing.

Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai

kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: (1) persaingan antarperusahaan sejenis; (2)

kemungkinan masuknya pendatang baru; (3) potensi pengembangan produk

substitusi; (4) kekuatan tawar- menawar penjual/pemasok; (5) kekuatan tawar-

menawar pembeli/kons umen.

1. Persaingan antarperusahaan sejenis

Kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif adalah persaingan

antarperusahaan sejenis. Strategi yang ditetapkan dan dijalankan oleh suatu

perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memiliki keunggulan kompetitif

dibandingkan dengan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.

Dalam bisnis kecap saat ini terdapat 83 perusahaan, dengan 70 perusahaan

yang berskala sedang dan 13 perusahaan berskala besar jika dilihat dari jumlah

tenaga kerja yang dimiliki perusahaan. PT KJU termasuk salah satu perusahaan

besar, karena telah memiliki pekerja lebih dari 200 orang. Namun jika dilihat dari

segi aset yang dimiliki perusahaan, PT KJU termasuk dalam perusahaan kecil

karena memiliki aset kurang dari 10 miliar.

Banyaknya pesaing terutama perusahaan besar yang kuat merupakan salah

satu faktor kunci eksternal yang dapat mempengaruhi dan menjadi ancaman bagi

PT KJU. Perusahaan besar seperti PT Heinz ABC dengan merek dagang kecap

ABC yang menguasai 60 persen pangsa pasar kecap nasional. PT Anugrah Setya

Lestari yang kini berada dibawah naungan perusahaan multinasional Unilever

 76

dengan merek dagang kecap Bango, menguasai 20 persen pangsa pasar. PT

Indosentra Pelangi Cibitung yang memiliki kecap Indofood, menguasai 3 persen

pangsa pasar nasional. 17 persen lagi diperebutkan oleh 100 merek dagang kecap

lainnya yang ada di Indonesia.. PT KJU saat ini hanya menguasai 0,4 persen dari

pangsa pasar kecap nasional. Ketiga perusahaan besar inilah yang dapat

mengancam PT KJU, karena mereka memiliki keunggulan kompetitif diberbaga i

bidang, diantaranya teknologi, jalur distribusi, dan permodalan.

2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Mudah atau sulitnya suatu pesaing baru untuk masuk tergantung dari

hambatan untuk masuk industri tersebut. Ketika perusahaan baru dapat dengan

mudah untuk masuk, maka intensitas persaingan antara perusahaan akan

meningkat. Untuk itu perusahaan atau PT KJU perlu mengidentifikasi

perusahaaan baru yang masuk dan bahkan yang berpotensi untuk masuk pasar,

mengawasi perusahaan baru yang menjadi pesaing, kemudian dengan cepat

melakukan tindakan antisipasi ataupun balasan jika dibutuhkan.

Produksi kecap merupakan usaha pengolahan lebih lanjut dari kacang

kedelai. Pengolahan kedelai ini tidak mudah karena membutuhkan keahlian

tertentu dengan resep baru yang unik. Hambatan yang dapat mengahalangi

pesaing baru untuk masuk dalam industri adalah sulitnya memperoleh skala

ekonomi, karena diperlukan pengetahuan khusus tentang cara pembuatan kecap,

teknologi, modal yang besar, saluran distribusi, akses terhadap bahan baku atau

pemasok, sistem manajemen yang baik, serta sulitnya merebut pangsa pasar dari

perusahaan yang sudah eksis dan perusahaan besar lainnya dengan konsumen

yang sudah loyal.

 77

3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Produk substitusi adalah produk yang dapat saling menggantikan fungsi

dari produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Produk substitusi

dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena jika ada sesuatu yang tidak

berkenan bagi konsumen terhadap produk yang dihasilkan saat ini, maka

konsumen akan beralih ke produk substitusi. Tekanan persaingan dari produk

substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk

substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain.

Kecap memang dikelompokkan menjadi bumbu masak, sama seperti

garam, penyedap rasa, dan saos, namun fungsi dari kecap tidak dapat digantikan

sebagai pemberi warna dan rasa pada masakan. Kegunaan kecap pada sate dan

semur tidak dapat digantikan oleh bumbu masak yang lainnya seperti saos ataupun

penyedap rasa. Ancaman persaingan yang dihadapi PT KJU akibat adanya produk

substitusi dari kecap tidak begitu berarti, karena produk kecap tidak memiliki

substitusi dekat. Namun selalu ada potensi bagi pengembangan produk substitusi

bagi kecap kedelai, sehingga pengambil keputusan harus tetap mewaspadai akan

adanya produk substitusi.

4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok

Kekuatan tawar- menawar penjual/pemasok dipengaruhi oleh jumlah dari

pemasok itu sendiri, jika jumlah pemasok sedikit, maka kekuatan tawar- menawar

pemasok menjadi lebih tinggi. Hal yang berpengaruh lainnya yaitu produk yang

dipasok perusahaan termasuk produk penting dan biaya untuk beralih pada

pemasok lain cukup mahal.

 78

Bagi perusahaan, untuk mendapatkan pemasok yang sesuai dengan kriteria

dan standar yang telah ditetapkan perusahaan, cukup sulit. Karena hal tersebut,

perusahaan menjadi tergantung pada pemasok. Semua produk kecap yang

dihasilkan perusahaan saat ini adalah yang terbaik yang dapat dihasilkan

perusahaan dan rasanya sudah melekat di lidah konsumen. Rasa yang baik

tersebut ditunjang oleh bahan baku yang baik, maka akan sangat merugikan

perusahaan untuk mengganti- ganti bahan bakunya. Hal ini akan berpengaruh

signifikan pada rasa dan kualitas produk yang dihasilkan, dalam hal ini adalah

kecap.

PT KJU memiliki pemasok utama kedelai yang berasal dari pedagang

kedelai didaerah Solo dan Jember. Dalam memenuhi kebutuhan akan kedelai, PT

KJU memesan langsung dari petani. Kendala yang dihadapi perusahaan adalah

hasil produksi petani yang tidak konstan. Karena hal ini, maka kekuatan tawar-

menawar pemasok menjadi tinggi. Perusahaan sangat tergantung kepada hasil

produksi petani tersebut. Untuk gula merah, PT KJU membeli dari pedagang

pengumpul di daerah Purwokerto dan Sukabumi. Sedangkan untuk bahan lainnya

seperti garam, bawang putih, serai, daun salam dan lengkuas diperoleh dari

pemasok di Jakarta.

5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen

Kekuatan tawar- menawar pembeli/konsumen dipengaruhi oleh jumlah dari

konsumen tersebut, atau kuantitas pembelian dalam jumlah besar, informasi

produk, dan mudah tidaknya konsumen beralih kepada produk pesaing. Bagi

sebagian produsen jika konsumen membeli dalam jumlah banyak, maka produsen
 79

akan memberikan potongan haarga atau garansi yang lebih panjang dari pesaing

lainnya.

Karena jumlah industri yang memproduksi kecap cukup banyak,maka

konsumen dapat dengan mudah beralih dari suatu produk ke produk lain jika tidak

sesuai dengan harapan mereka. Dalam hal ini kekuatan tawar-menawr konsumen

cukup besar. Pembeli dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuan

mereka untuk menekan harga.

6.2 Analisis Lingkungan Internal

Selain melakukan analisis lingkungan eksternal, juga perlu dilakukan

analisis lingkungan internal. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis.

Area funsional bisnis ini termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.

Analisis eksternal dan internal dapat membantu menyusun strategi yang akan

diterapkan dalam perusahaan.

6.2.1 Manajemen

Suatu perusahaan harus memiliki suatu manajemen khusus yang

menangani perusahaan. Fungsi manajemen dalam suatu perusahaan terdiri dari

lima aktivitas dasar: (1) perencanaan; (2) pengorganisasian; (3) pemberian

motivasi; (4) pengelolaan staf; dan (5) pengendalian. Penjelasannya adalah

sebagai berikut:
 80

1. Perencanaan

Suatu hal yang pasti tentang masa depan semua organisasi adalah

perubahan dan perencanaan. Perencanaan adalah jembatan yang menghubungkan

antara saat ini dan masa yang akan datang yang dapat meningkatkan kemungkinan

tercapainya hasil yang diharapkan. Kegiatan perencanaan yang dilakukan oleh PT

KJU dilakukan secara rutin, melalui rapat bulanan dan mingguan. Rapat bulanan

dilaksanakan setiap minggu pertama dihari senin, sedangkan rapat mingguan

dilaksanakan setiap hari jumat pagi. Saat rapat rutin tersebut, rencana-rencana

dibuat dan dikembangkan. Setelah itu, rencana tersebut diiplementasikan kedalam

tugas-tugas yang didistribusikan keseluruh divisi yang ada, kemudian baru

dilaksanakan.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian dapat diartikan dengan siapa melakukan apa dan siapa

harus melapor kepada siapa. Sumber daya dialokasikan dengan lebih efektif dan

digunakan dengan lebih efisien dalam perusahaan yang terorganisir dengan baik

dibandingkan dengan perusahaan yang tidak terorganisir. Fungsi pengorganisasian

dalam manajemen dapat dipandang sebagai sesuatu yang terdiri atas tiga aktivitas

yang berurutan, yaitu memecah tugas kedalam pekerjaan (spesialisasi, pekerjaan),

mengombinasikan pekerjaan untuk membentuk departemen (departementalisasi),

dan mendelegasikan otoritas.

Pengorganisasian tugas di PT KJU dibagi dalam bentuk divisi. Divisi

tersebut antara lain divisi financial and accounting, divisi purchasing, divisi sales

and marketing management , divisi production, dan divisi harga. Struktur

organisasi menentukan bagaimana sumber daya dapat dialokasikan dan

 81

bagaimana tujuan ditetapkan dalam perusahaan. Malalui struktur organisasi

tersebut, dapat diketahui bagaimana pendelegasian wewenang dilakukan. Struktur

organisasi perusahaan dihubungkan dengan garis lurus yang menggambarkan

bahwa pendelegasian tugas dan wewenang ada di tangan pemimpin, kemudian

diteruskan melalui manajer di tiap divisi. Dari manajer divisi dilanjutkan lagi

kebawah sampai tingkat terendah.

3. Pemberian Motivasi

Pemberian motivasi dapat diartikan sebagai proses memengaruhi orang

untuk mencapai tujuan tertentu. Jika karyawan dan manajer tidak termotivasi

untuk mengimplementasikan strategi setelah diformulasikan, maka kecil

kemungkinan suatu tujuan, strategi, dan kebijakan dapat berhasil. Proses

manajemen strategis menjadi lebih mudah ketika bawahan terdorong untuk

mendiskusikan pemikiran mereka, mengungkapkan masalah, memberi

rekomendasi, dan memberi saran.

PT KJU mengupayakan untuk menciptakan suasana kekeluargaan dalam

kegiatan usahanya. Hal tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas

karyawan serta berusaha menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman.

Selain itu perusahaan juga memberikan berbagai tunjangan untuk meningkatkan

motivasi kerja, produktivitas dan loyalitas karyawan. Tunjangan tersebut

diantaranya berupa tunjangan hari raya, penggantian uang pengobatan, beasiswa

pendidikan bagi keluarga karyawan, cuti hamil bagi karyawan wanita, serta

pemberian asuransi tenaga kerja.

 82

4. Pengelolaan Staf

Fungsi manajemen dari pengelolaan staf atau biasa disebut manajeman

personel atau manajemen sumber daya manusia, mencakup aktivitas seperti

perekrutan, wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan,

pengembangan, pemberian perhatian, pengevaluasian, pengkompensasian,

pendisiplinan, promosi, pemindahan, dan pencatatan karyawan, serta juga

mengelola hubungan dengan serikat pekerja.

Tenaga kerja PT KJU sebagian besar berasal dari masyarakat setempat.

Hal ini selaras dengan tujuan perusahaan yang ingin memberikan kesempatan

kerja yang luas dan mengurangi pengangguran, yang dimulai dari masyarakat

sekitar pabrik. Saat ini perusahaan mempekerjakan 250 orang karyawan yang

memiliki latar belakang pendidikan yang berbeda-beda. Sebagian besar tenaga

kerja pada bagian pemasaran dan produksi berlatar belakang pendidikan lulusan

SMP dan SMU, sedangkan untuk staf lainnya, manajer dan direktur berlatar

belakang pendidikan SMU dan perguruan tinggi. Hal ini termasuk kelemahan

utama PT KJU karena mutu SDM karyawan pelaksana masih relatif rendah.

5. Pengendalian

Fungsi dari pengendalian yaitu mencakup semua aktivitas yang dijalankan

untuk memastikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan.

Fungsi pengendalian dalam manajemen sangat perlu dilakukan, terutama untuk

mengevaluasi strategi yang efektif dengan cara menetapkan standar kerja,

mengukur kinerja individu dalam organisasi, membandingkan kinerja aktual

dengan standar kinerja yang direcanakan, dan melakukan tindakan korektif.

 83

Pada PT KJU tindakan pengendalian secara umum dilakukan oleh direktur

utama beserta manajer-manajernya, yaitu manajer financial and accounting dan

manajer sales and marketing. Sedangkan untuk menjamin kelancaran kegiatan

produksi, PT KJU memiliki divisi purchasing yang bertugas mengendalikan

persediaan bahan baku untuk produksi.

6.2.2 Pemasaran

David mengartikan pemasaran sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan

pelanggan, atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu (1)

analisis pelanggan; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa;

(4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran; dan (7) analisis peluang.

1. Analisis Pelanggan

Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat menjadi penting

dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif. Perusahaan yang berhasil

adalah perusahaan yang memonitor secara terus- menerus pola pembelian

pelanggan saat ini dan pelanggan potensial.

Pelanggan kecap Korma dapat dibagi menjadi dua target yaitu rumah

tangga dan horeka (hotel, restoran dan katering). Ada perbedaan perilaku di

kedua target pasar ini. Pada konsumen rumah tangga, persaingan pasar sangat di

tentukan oleh tingkat kemudahan dalam mendapatkan barang di pasar dan daya

tarik iklan di media massa. Umumnya aspek distribusi dan promosi, adalah bagian

yang lebih banyak membutuhkan dukungan finansial di banding sisi produk itu

sendiri.
 84

Persaingan bisnis untuk target pasar hotel, restoran, dan katering lebih di

tentukan oleh kekuatan kualitas produk. Mereka sangat peduli dengan masalah

kualitas kecap. Salah memilih kualitas kecap akan berakibat kepada menurunnya

rasa dari masakan, dan akhirnya akan berdampak terhadap menurunnya penjualan

mereka. Jadi kualitas kecap lebih berperan dalam merebut pangsa pasar atau

dengan kata lain, yang menjadi market leader adalah kecap yang paling unggul

dalam hal kualitas produk. PT KJU menjadi pemimpin pasar hotel, restoran dan

katering untuk wilayah pemasaran Jakarta, Bandung, Semarang, Bogor,

Karawang, dan Solo.

Pelanggan utama bagi kecap Korma adalah horeka (hotel, restoran dan

katering), yang mementingkan cita rasa suatu kecap dari pada apapun. Karena

pelanggan potensialnya menginginkan cita rasa dan kualitas premium, maka PT

KJU selalu berusaha mempertahankan kualitas produk mereka, yaitu dengan

menggunakan bahan baku bermutu tinggi seperti kedelai lokal dan bukan kedelai

impor yang berasal dari rekayasa genetika. PT KJU mengalokasikan 75 persen

dari produksi mereka untuk hotel, restoran dan katering.

Pelanggan potensial kecap korma adalah rumah tangga. Sebenarnya kecap

Korma juga sudah cukup dikenal di kalangan konsumen rumah tangga, hanya saja

mereka masih sering kesulitan mendapatkannya. Upaya yang telah dilakukan oleh

PT KJU sendiri adalah distribusi sebatas di wilayah-wilayah yang terjangkau

dengan pemasaran. Untuk masuk ke sektor rumah tangga, dibutuhkah dukungan

finansial yang sangat besar dari aspek distribusi dan biaya promosinya. Karena

persaingan berkisar pada kemudahan mendapatkan barang di pasar dan daya tarik

iklannya, maka kesempatan bagi kecap Korma untuk masuk ke konsumen rumah
 85

tangga tinggal selangkah lagi, sejalan dengan kesiapan finansial untuk mendukung

distribusi dan promosi. Modal dasar kualitas kecap yang enak dan halal

merupakan kekuatan yang potensial untuk mendapatkan respon yang baik .

2. Penjualan Produk/Jasa

Penerapan atau implementasi strategi yang berhasil biasanya bergantung

pada kemampuan perusahaan untuk menjual produk atau jasa mereka. Penjualan

mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi penjualan, publisitas,

penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan dan

hubungan dengan dealer.

PT KJU memasarkan dan menjual produk mereka melalui penjualan

pribadi atau menggunakan tenaga penjual (sales man) yang secara langs ung

berhubungan dengan konsumen. sales man yang dipekerjakan berjumlah 45

orang. Selain itu PT KJU juga menggunakan strategi penyebaran leaflet dan

pemberian spanduk bagi pedagang sate, yang bertuliskan nama toko dan disertai

gambar produk kecap korma pada spanduk tersebut. Perusahaan turut serta dalam

berbagai pameran-pameran dan demo memasak, serta melalui majelis taklim di

sekitar perusahaan, dengan menjadi sponsor acara tersebut

Penjulan juga dilakukan melalui MLM Ahadnet dan juga kecap korma

memiliki pelanggan dari luar negeri seperti Dubai dan Jeddah. Dalam menjual

keluar negeri korma tidak melakukan kegiatan ekspor, melainkan, konsumen

mereka yang membeli pada PT KJU melalui ekspedisi dari pedagang di Tanah

Abang.

Perusahaan juga menggunakan situs internet dengan alamat

www.korma.co.id untuk memasarkan sekaligus menjual produk mereka.

 86

Perusahaan juga memasarkan produk melalui MLM (Multi Level Marketing)

Ahadnet.

Pemasaran produk atau promosi juga dilakukan dengan cara mengajak

calon konsumen untuk mencoba merasakan dan membandingkannya dengan

produk kecap yang sedang di konsumsi saat ini. Stategi ini dilakukan ditempat-

tempat dengan potensial konsumen tinggi seperti bazaar. Selain itu perusahaan

juga mengajak konsumen untuk melakukan blind test atau tes dengan mata

tertutup, selanjutnya konsumen diajak mencicipi beberapa merek kecap. Hasilnya

lebih dari 65 persen orang yang mencoba memilih kecap korma sebagai kecap

yang paling lezat.

PT KJU sangat menjaga hubungan perusahaan dengan pelanggan, dengan

cara memperlakukan pelanggan bukan hanya sebatas hubungan transaksi jual beli

produk. Lebih dari itu, PT KJU sering melakukan kegiatan-kegiatan di luar

perhitungan bisnis komersial yang ditujukan untuk mempererat silaturrahim dan

persaudaraan seperti pemberian komputer untuk pesantren-pesantren di Madura

dan Surabaya, serta mendukung kegiatan majelis taklim yang berada di sekitar

perusahaan.

Secara umum kegitan promosi dan pemasaran yang dilakukan perusahaan

masih lemah. Ini menjadi salah satu kelemahan utama dari PT KJU. Belum ada

perubahan atau dampak yang signifikan terhadap penjualan dari strategi promosi

selama ini yang telah dilakukan perusahaan.

3. Perencanaan Produk dan Jasa

Perencanaan produk dan jasa mencakup efektivitas seperti uji pemasaran;

positioning produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan; menentukan

 87

pilihan produk, fitur produk, model produk, dan kualitas produk; menghapuskan

produk lama; dan menyediakan layanan konsumen. Uji pemasaran merupakan

salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif. Pengujian

pasar ini memungkinkan perusahaan atau organisasi untuk menguji alternatif

rencana pemasaran dan meramalkan penjualan produk baru di masa depan. Dalam

menjalankan proyek ini organisasi harus memutuskan berapa banyak kota yang

akan diikutsertakan, berapa lama pengujian akan dilakukan dan informasi apa

yang akan dikumpukan selama pengujian, dan tindakan apa yang akan diambil

setelah pengujian.

Perencanaan produk dan jasa yang dilakukan PT KJU antara lain uji

pemasaran. Mulanya pasar dari kecap Korma hanya di sekitar wilayah Solo dan

Madura. Namun setelah dilakukan pengujian pasar di Jakarta, maka didapati

Jakarta sangat potensial. Karena itu perusahaan dipindahkan ke Jakarta. Selain itu

uji pemasaran merambah kewilayah Surabaya, Bandung, Semarang, Bogor, dan

Karawang.

Positioning kecap korma di benak konsumen adalah kecap yang enak dan

halal. Kedua poin tersebut yang sangat ditekankan perusahaan pada konsumen

terhadap produk mereka. Produk kecap Korma memiliki lima variasi rasa yang

menjadi kekuatan kunci dari perusahaan. Latar belakangnya adalah bahwa

kebutuhan konsumen akan kecap itu berbeda sesuai peruntukannya. Pedagang sate

punya kebutuhan yang berbeda untuk kecapnya, baik pada saat memanggang

maupun pada saat membuat bumbu. Begitu juga tukang nasi goreng dan pedagang

bakso. Kebutuhan yang berbeda inilah yang direspon perusahaan dengan

dikeluarkannya lima varian rasa, dengan demikian diharapkan tuntutan kualitas

 88

kecap di masing masing target dapat dipenuhi. Kecap ini tersedia dalam berbagai

rasa dan ukuran, antara lain:

a. Kecap Sari Manis

Kecap Sari Manis penggunaannya lebih di khususkan pada konsumsi rumah

tangga dan rumah makan. Kecap Sari Manis sangat cocok untuk masakan

semur, soto dan lain- lain. Membuat aroma masakan menjadi lebih harum dan

wangi serta lebih sedap. Kecap mampu menyatu dengan cepat dan sempurna

pada bahan utamanya, sehingga lezat merata kesetiap masakan

Pada masakan daging, kecap ini bisa memperbaiki tekstur dan warna

sehingga membangkitkan selera dan lebih mudah dikunyah dan dicerna

Untuk sari manis tersedia dalam ukuran botol kaca ukuran 625 ml, botol

plastik ukuran 300 ml dan 150 ml, serta dalam jerigen ukuran 5 l dan 20 l, isi

ulang 50 ml serta sacheet 16 ml.

b. Kecap Manis Sedang

Kecap Manis Sedang pada dasarnya adalah sama dengan Kecap Sari Manis.

Yang membedakan antara kecap Manis Sedang dengan Kecap Sari Manis

adalah hanya sebatas rasanya saja yaitu agak asin. Untuk kecap rasa manis

sedang, tersedia ukuran botol kaca ukuran 625 ml, botol plastik ukuran 300

ml dan 150 ml, serta dalam jerigen ukuran 5 l dan 20 l.

c. Kecap Manis Sate

Kekentalannya yang pas ( tidak terlalu kental dan tidak juga terlalu encer),

akan memberikan kemudahan dalam memberikan takaran yang tepat,

sehingga pemakaiannya irit hasilnya enak. Warna Kecap merah- gelap,

sehigga pada pemakaiannya akan memberikan warna yang bagus dan

 89

membangkitkan selera. Aroma kecap jenis ini berbeda dengan kecap

kebanyakan yang beraroma ikan dan atau udang, kecap korma beraroma asli

bumbu dapur sehingga aroma asli dari bahan utamanya (misalnya sate) tidak

berubah, kondisi ini akan memberikan citra yang tepat bagi penyantap. Rasa

kecap Korma mampu masuk menyatu dan merata dengan bahan utamanya,

sehingga rasa sedap tersebut mampu meresap pada sate yang di masak.

Memperbaiki textur sehingga sate mudah dikunyah dan dicerna. Untuk rasa

manis sate tersedia dalam ukuran 625 ml, jerigen ukuran 5 l dan 20 l.

d. Kecap Panggang

Kecap panggang digunakan khusus untuk memanggang baik daging Ayam

maupun Kambing dengan hasil yang optimal Kecap panggang mempunyai

hubungan yang erat dengan kecap manis sate untuk memperoleh sate dengan

rasa yang mantap. Keunggulan-keunggulan kecap Panggang antara lain,

Membuat daging panggang, matang merata dan tidak gosong. Bumbu lebih

cepat menyerap pada daging sehingga aroma daging lebih wangi dan harum.

Daging tetap segar sehingga rasanya bertambah enak dan lezat. Lebih irit

dalam pengecapan. Untuk rasa panggang tersedia dalam ukuran 625 ml,

jerigen ukuran 5 l dan 20 l.

e. Kecap Sari Rasa

Kecap Sari Rasa digunakan untuk menambah rasa sedap pada berbagai

masakan (kecap serba guna). Kecap Sari Rasa sangat pas dan cocok untuk

masakan seperti Bakso, Soto, Nasi Goreng, Tongseng, siomay.

Keunggulannya antara lain dapat membuat masakan lebih enak dan

bertambah lezat, membuat aroma masakan menjadi harum dengan warna

 90

yang membangkitkan selera, dapat digunakan untuk berbagai jenis masakan,

harga lebih murah dan terjangkau dari pesaing. Untuk rasa sari rasa tersedia

dalam ukuran 625 ml, jerigen ukuran 5 l dan 20 l.

Pengemasan produk dilakukan sedemikian rupa sehingga memberikan

kesan lux atau mewah, menarik, dan bersih. Untuk kemasan plastik seperti

kemasan isi ulang 500 ml, digunakan wadah yang pada ujung kemasan memiliki

tutup. Hal ini dimaksudkan agar konsumen tidak perlu menyalin kecap ke tempat

lain, namun tetap dapat menggunakan kemasan plastik tersebut, tanpa khawatir

akan tumpah. Untuk kecap dengan ukuran 625 ml, digunakan kemasan botol kaca,

namun untuk tutupnya dibuat dua jenis, jenis dengan tutup besi untuk target

horeka, dan tutup flip top untuk target rumah tangga yang dijual di hypermarket

Giant.

Kualitas produk tetap dipertahankan sejak awal berdiri perusahaan hingga

kini. PT KJU memastikan produk mereka halal, mulai dari bahan baku hingga alat

dan proses pembuatannya. Perusahaan juga menyediakan jasa layanan konsumen

atau costumer service dengan nomor telepon (021) 7362884.

4. Penetapan Harga

Untuk masalah penetapan harga, PT KJU memiliki divisi tersendiri yang

bertugas memperhitungkan harga yang akan dijual. Keputusan penetapan harga

dipengaruhi oleh konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.

Perusahaan sangat berhati- hati dalam penetapan harga untuk mendapatkan

pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan pada konsumen.

Jika dilihat dari sisi harga, kecap Korma ada pada level menengah, sejajar

dengan kecap Indofood dan ABC (Tabel 14 halaman 91). Namun yang perlu
 91

dijelaskan adalah bahwa didalam komponen harga itu ada 2.5 persen infaq yang

akan menjadi amal (charity) bagi pembeli. Dengan penetapan harga seperti itu,

terlihat jelas bahwa visi dari kecap Korma, yang tidak hanya ingin memberikan

manfaat fungsional yang berupa enak dan halal tapi juga mengajak konsumennya

untuk mendapatkan manfaat spiritual dari amal yang sudah dikeluarkan.

Dengan adanya alokasi infaq 2,5 persen ini sebenarnya bukan sengaja

dilakukan perusahaan untuk kepentingan pemasaran, namun lebih kearah ajakan

agar konsumen kecap Korma juga peduli terhadap kepentingan sosial dan dakwah.

Jadi PT KJU tidak mengukur dari sisi pemasarannya, tapi lebih ke sisi sosial

dakwahnya.

Tabel 14. Daftar Harga Kecap

Kecap Jenis Ukuran Harga (Rp)
Manis 625 ml 9.350
Sedang 625 ml 9.350
Korma
Sate 625 ml 8.950
Panggang 625 ml 6.950
Sari rasa 625 ml 6.950
Bango Manis 625 ml 10.200
ABC Manis 625 ml 9.500
Indofood Manis 625 ml 9.200
Piring lombok Manis 610 ml 8.000
Nasional Manis 620 ml 6.500
Ratu udang Manis 625 ml 7.000
Maya Manis 625 ml 7.000
Hoki Manis 625 ml 7.500
Wowin Manis 625 ml 5.750
Duma Manis 625 ml 4.600
Sumber: PT Korma Jaya Utama (2007)

5. Distribusi

Kegiatan distribusi dari suatu organisasi meliputi penggudangan, saluran

distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan

lokasi persediaan, ala t transportasi, penjual partai besar, dan peritel.

 92

Distribusi merupakan hal yang sangat penting bagi suatu usaha, terutama

ketika perusahaan tersebut berusaha untuk mengimplementasi pengembangan

pasar atau strategi integrasi kedepan. Perusahan yang dapat menjual produk secara

langsung ke konsumen, seringkali dapat memperoleh hasil yang lebih besar

dengan memperluas dan memperbaiki operasi perusahaannya.

PT Korma Jaya Utama memiliki lokasi usaha yang cukup strategis, berada

di wilayah Jakarta Selatan. Agar dapat menjangkau konsumennya, PT KJU

memiliki perwakilan cabang dibeberapa daerah untuk memudahkan

pendistribusian produk. Wilayah cabang pemasaran tersebut antara lain Bogor,

Depok, Serang, Karawang, dan Semarang. Dalam pendistribusian kecap Korma,

PT KJU menggunakan 30 mobil dan 15 sepeda motor.

Untuk memenuhi kebutuhan target horeka (hotel, restoran, dan katering)

perusahaan secara langsung mengantarkan kepada konsumen tersebut atau

menjualnya di kantor wilayah cabang pemasaran. Namun untuk memenuhi

permintaan target rumah tangga, kecap Korma baru dapat diperoleh di

hypermarket Giant. Keterbatasan distribusi ini menjadi kelemahan bagi

perusahaan.

Alokasi distribusi untuk Mall dan hypermarket seperti Giant yaitu 5

persen, untuk pedagang sate, restoran dan pasar tradisional sebesar 75 persen.,

melalui majelis taklim atau kelompok pengajian dialokasikan sebesar 15 persen,

dan sisanya sebesar 5 % persen untuk MLM Ahadnet.

6. Riset Pemasaran

Riset pemasaran dapat didefinisikan sebagai pengumpulan, pencatatan,

dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan
 93

pemasaran barang dan jasa. Melalui riset pemasaran ini dapat diungkap kekuatan

dan kelemahan penting dari sistem pemasaran. Peneliti pemasaran dapat

menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk

mengumpulkan informasi yang diperlukan.

Riset pemasaran yang dilakukan PT KJU masih sangat sederhana. Hal ini

karena terbatasnya sumber daya yang dimiliki perusahaan. Riset pemasaran juga

terbentur pada masalah finansial yang disediakan perusahaan untuk kegiatan ini.

7. Analisis Peluang

Analaisis peluang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat dan resiko

yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Ketika manfaat yang diharapkan

melebihi total biaya, maka suatu peluang menjadi lebih menarik. Analisis

biaya/manfaat harus dilakukan ketika perusahaan mengevaluasi cara alternatif

untuk menjadi perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial.

Karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki PT KJU maka banyak

sekali tugas seperti melakukan riset pemasaran dan analisis peluang dilakukan

oleh manajer utama. Tidak ada bagian khusus yang melakukan hal tersebut.

6.2.3 Keuangan/Akuntansi

PT Korma Jaya Utama sangat memperhartikan faktor keuangan mereka.

Hal ini terlihat dari adanya divisi financial and accounting yang dipimpin oleh

seorang manajer dan membawahi tiga subdivisi yaitu subdivisi accounting and tax

yang membahas pembukuan dan pajak yang harus ditanggung perusahaan.

Subdivisi financial and budgeting yang menghitung anggaran perusahaan yang

diperlukan. Subdivisi auditor, yang bertugas mengaudit keuangan perusahan.

 94

Sejak awal berdiri tahun 1974 hingga 2001, keuangan perusahaan dikelola

secara sederhana. Baru pada tahun 2002 dilakukan pembenahan terhadap

administrasi dan keuangan dengan menggunakan program komputer.

Modal awal yang dimiliki perusahaan sewaktu berdiri hanya 12 juta. Kini

total aset perusahaan sudah mencapai tujuh miliar. Dimana kepemilikan modal

sendiri sebesar 50 persen dan modal dari luar seperti bank sebanyak 21 persen,

titipan 18 peren, dan lain- lain sebanyak 11 persen. Laba bersih setelah pajak PT

KJU pada tahun 2003 sebesar Rp 941.467.733 atau 6,6 persen dan pada tahun

2004 meningkat menjadi Rp 1.634.630.743 atau 13,5 persen. Pada tahun 2005

laba perusahaan kembali turun menajadi Rp 893.882.327 atau 6,2 persen.

Tabel 15. Rasio Keuangan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2005

Rasio Keuangan 2004 2005
Current Ratio 2,48 2,48
Quick Ratio 1,81 1,80
Solvabilitas 0,64 0,52
Perputaran Total Aktiva 1,84 2,16
ROI 0,23 0,13
ROE 0,65 0,28
Net Profit Margin 0,13 0,06
Sumber: PT Korma Jaya Utama , 2007 (diolah)

Tabel 15 menyajikan tentang kondisi keuangan pada PT KJU dari tahun

2004 hingga 2005. Rasio likuiditas terdiri dari rasio lancar (Current Ratio) dan

rasio cepat (Quick Ratio). Rasio lancar menunjukkan kemampuan suatu

perusahaan dalam melunasi hutang jangka pendeknya. Semakin besar rasio yang

diperoleh semakin lancar pembayaran hutang jangka pendeknya. Rasio lancar

yang baik bernilai lebih dari 1,5. Rasio lancar PT KJU pada tahun 2004 dan 2005

sama, yaitu 2,48, artinya kemampuan perusahaan dalam memenuhi hutang jangka

pendeknya sangat baik.

 95

Rasio cepat menunjukkan kemampuan dari aktiva lancar untuk melunasi

hutang jangka pendek setelah dikurangi persediaan. Rasio cepat yang baik

menunjukkan nilai yang lebih besar dari 1. Rasio cepat PT KJU tahun 2004 adalah

1,81 dan tahun 2005 bernilai 1,80. Hal ini menunjukkan bahwa harta lancar

perusahaan setelah dikurangi persediaan dapat menutupi hutang lancarnya.

Berdasarkan nilai rasio cepat dan rasio lancar perusahaan menunjukkan

kemampuan perusahaan dalam melunasi hutang jangka pendek sangat baik.

Rasio solvabilitas adalah suatu rasio yang mengukur seberapa besar

perusahaan dibiayai oleh hutang atau pinjaman. Rasio solvabilitas yang baik

bernilai kurang dari 0,5. Rasio solvabilitas PT KJU tahun 2004 adalah 0,64 dan

tahun 2005 turun menjadi 0,52. dari sini terlihat banwa nilai rasio solvabilitas

perusahaan berada diatas 0,5 yang artinya proporsi hutang perusahaan untuk

membiayai perusahaan lebih besar dari pada total modalnya.

Rasio aktiva menunjukkan seberapa besar perusahaan menggunakan

sumberdayanya. Unuk rasio aktiva yang diukur adalah perputaran total aktivanya.

Perputaran aktiva tahun 2004 adalah 1,84 dan pada tahun 2005 naik menjadi 2,16

yang artinya perusahaan memiliki jumlah perputaran persediaan sebesar 1,84 kali

pada tahun 2004 dan 2,16 kali pada tahun 2005. Nilai ini menunjukkan bahwa

perputaran aktiva perusahaan cenderung berfluktuatif. Karena itu diharapkan

perusahaan harus berhati- hati dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaannya

agar memiliki persediaan yang cukup, sehingga terhindar dari kemungkinan

kehabisan stok dan nantinya akan berakibat pada keterlambatan pengiriman

barang.
 96

Rasio profitabilitas menunjukkan apakah perusahaan dalam menghasilkan

keuntungan sudah efektif atau belum. Rasio profitabilitas diukur dengan

menggunakan ROI (Return On Investment) dan ROE (Return On Equity), serta net

profit margin. Rasio profitabilitas yang baik bila nilainnya semakin meningkat

tiap tahunnya. ROI PT KJU tahun 2004 adalah 0,23 dan menurun tahun 2005

menjadi 0,13. untuk ROE perusahaan tahun 2004 bernilai 0,65 dan turun tahun

berikutnya menjadi 0,25. Net profit margin tahun 2004 adalah 0,13 dan turun pada

tahun 2005 menjadi 0,06. berdasarkan rasio profitabilitas dapat disimpulkan

bahwa kemampuan perusahaan dalam menghasilkan tingkat pengembalian

mengalami penurunan dari tahun 2004 ke tahun 2005.

6.2.4 Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang

mengubah input menjadi barang dan jasa. Operasi manufaktur kecap mengubah

atau mentransformasi bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas

menjadi barang jadi seperti kecap.

PT KJU memproduksi lima jenis produk kecap manis dengan rasa antara

lain; kecap sari manis, manis sedang, manis sate, manis panggang dan sari rasa.

Perusahaan ini juga meproduksi sirup (grape, orange, dan strawberi), kerupuk dan

saus sambal, namun masih berupa produksi sampinga n. Fokus utama perusahaan

pada produksi kecap.

Dalam proses pembuatan kecap Korma, bahan baku yang dibutuhkan

adalah kedelai hitam, gula merah, garam, bawang putih, serai, daun salam dan

lengkuas. Kedelai yang digunakan harus mempunyai syarat tertentu, karena akan
 97

mempengaruhi mutu dari kecap nantinya. Standar mutu kedelai yang diterima

yang memiliki kadar air 10 persen serta terbebas dari kerusakan biologis, kimia

dan mikroorganisme. Kebutuhan akan kedelai ini diperoleh dari pedagang kedelai

yang berada di Solo dan Jember.

Standar untuk gula merah yang digunakan oleh perusahaan adalah gula

kelapa yang tidak begitu kering dan sedikit kotorannya. Hal ini sangat penting

untuk mengurangi busa yang terlalu banyak ketika proses pemasakan kecap. Gula

yang terlalu kering biasanya banyak mengandung unsur kapur sebagai pengeras

gula merah. Kapur inilah yang nantinya akan menimbulkan busa pada saat

pemasakan kecap. Untuk memperoleh gula merah ini, perusahaan membelinya

dari pedagang pengumpul di daerah Purwokerto dan Sukabumi.

Garam juga merupakan salah satu bahan baku yang penting dalam

pembuatan kecap Korma, karena dapat memberikan rasa gurih. Garam yang

digunakan adalah garam halus yang mengandung iodium. Pemakaian kecap untuk

setiap jenis kecap yang diproduksi berbeda jumlahnya atau kadarnya. Pemasok

untuk garam berasal dari Jakarta.

Bahan baku lainnya yang dibutuhkan adalah bawang putih, serai, daun

salam dan lengkuas. Kegunaannya antara lain sebagai pemberi rasa nikmat dan

enak pada kecap. Kebutuhan akan bahan-bahan tersebut didapat dari Pasar

Kebayoran Lama, Jakarta Selatan. Tahapan proses produksi kecap Korma adalah

sebagai berkut:

1. Proses produksi diawali dengan memilih biji kedelai yang berkualitas baik.

Pemilihan/penyeleksian dilakukan secara manual berdasarkan keseragaman

ukuran kedelai.
 98

2. Kedelai yang telah lolos seleksi selanjutnya dicuci dengan bersih, kemudian

ditiriskan.

3. Kedelai yang telah agak kering, kemudian direbus. Perebusan dilakukan

dengan menggunakan air secukupnya. Lamanya perebusan dilakukan bila

kacang kedelai telah mencapai tingkat keempukan, yaitu sekitar 2,5 jam.

Perebusan dilakukan untuk menyiapkan kedelai sebagai tempat tumbuh

jamur yang baik.

4. Setelah direbus, kedelai yang telah lunak kemudian ditiriskan dan diletakkan

diatas ram. Proses pendinginan dibantu oleh kipas angin. Sementara itu, air

rebusan sisa penirisan kedelai tersebut dikumpulkan dalam tong plastik dan

disimpan selama 5 hari.

5. Kedelai selanjutnya dicampur dengan starter kapang dan diaduk rata. Jenis

kapang yang digunakan adalah Aspergilus oryzae atau Aspergilus niger.

Proses pencampuran ini disebut juga dengan nama inokulasi Horler.

6. Kedelai dan kapang kemudian diinkubasi selama 5 hari diruangan khusus,

sehingga terjadi proses fermentasi. Tanda terjadinya fermentasi adalah

tumbuhnya jamur (bungkil) yang membentuk lapisan hijau atau putih tebal.

Selama proses fermentasi, sebelum suhu mencapai 400 C, campuran harus

diaduk-aduk agar dingin. Hasil pengadukan ini disebut koji.

7. Campuran tadi kemudian dikeluarkan dari ruangan fermentasi dan

dimasukkan kedalam tong-tong plastik untuk dicuci. Kemudian ditambahkan

larutan garam 25 persen yang terbuat dari air tirisan perebusan kedelai yang

dicampur dengan garam. Larutan ini difermentrasikan kembali selama 1,5-2

 99

bulan dan setiap hari harus diaduk agar keseragaman kecap dapat terjaga.

Hasil fermentasi ini disebut maromi.

8. Proses selanjutnya adalah ekstraksi maromi, yaitu proses pemisahan filtrat

maromi dari padatannya. Proses ini berlangsung selama 6 jam dengan

menggunakan tungku ekstraksi. Hasilnya berupa sari maromi.

9. Tahap berikutnya adalah proses pemasakan. Sari maromi beserta gula merah,

garam dan bumbu-bumbu lainnya dimasak didalam tungku. Proses ini

dilakukan hingga adonan mengental dan berwarna kemerah- merahan.

Pemasakan ini sebagai pasteurisasi untuk menghancurkan enzim dan

mikroorganisme sehingga menhasilkan endapan protein dan koagulasi.

10. Kecap yang telah masak tadi oleh mesin sedot dialirkan menuju proses

penyaringan. Proses penyaringan ini berfungsi untuk memastikan bahwa

kecap benar-benar telah bersih dari butiran kedelai, rempah-rempah, gula

merah dan kotoran lainnya. Hasil saringan tersebut dialirkan lagi menuju

tempat penampungan. Kemudian hasil saringan didiamkan selama satu

malam agar benar-benar dingin dan busa gula merah pada kecap sudah tidak

ada lagi.

11. Proses terakhir yaitu pengemasan. Kecap yang telah jadi dimasukkan ke

dalam kemasan, baik botol kaca, plastik, refill, maupun sachet. Setelah itu

kecap siap untuk dipasarkan. Tahapan proses pembuatan kecap teringkas

dalam gambar 9 pada halaman 100.

 100

Penyortiran Kedelai

Pencucian

Perebusan

Penirisan

Inokulasi Horler Kultur Kapang

Fermentasi I

Fermentasi II Larutan Garam

Ekstraksi Kedelai

Pemasakan Gula Merah dan Bumbu

Pendinginan

Pengemasan

Gambar 9. Alur Produksi Kecap Korma di PT Korma Jaya Utama

Sumber: PT Korma Jaya Utama, 2007

Proses produksi kecap mulai dari tahap penyortiran kedelai hingga

ekstraksi maromi adalah sama untuk semua jenis kecap, baik dari segi bahan baku

yang digunakan, maupun lama waktu yang dibutuhkan. Perbedaannya adalah pada

proses pemasakan. Pada proses ini, penggunaan bahan baku berbeda-beda,

tergantung jenis kecap yang diproduksi.

Dibandingkan dengan kecap lain, kecap korma memiliki protein dua kali

lebih banyak. Hal ini dikarenakan kecap Korma melakukan proses peragian atau
 101

fermentasi kedelai hitam secara alami. Sedangkan kecap lain biasanya hanya

menggunakan proses hidrolisis kimia instan. Kesimpulan ini diperkuat oleh hasil

uji yang dilakukan oleh Badan Pengembangan dan Pengkajian (BPPT). Proses

alami fermentasi ini termasuk kekuatan bagi perusahaan.

6.2.5 Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan (litbang) didalam suatu perusahaan sangat

dibutuhkan guna mendukung pengembangan usaha. Adanya kegiatan penelitian

dan pengembangan ini ditujukan untuk mengembangkan produk baru sebelum

pesaing melakukannya. Penelitian dan pengembangan produk juga diperlukan

untuk memperbaiki kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi agar

dapat menurunkan biaya.

Selama ini PT KJU belum memiliki divisi penelitian dan pengembangan

tersendiri. Kegiatan litbang saat ini merupakan bagian dari tugas direktur utama

seserta manajer-manajernya. Upaya pengembangan produk selama ini yang

dilakukan perusahaan adalah menciptakan rasa kecap yang baru. Rasa awal yang

dimiliki kecap Korma hanya manis, namun kemudian berkembang menjadi lima

rasa yang berbeda untuk memenuhi keinginan konsumen yang berbeda. Penelitian

lainnya yang dilakukan adalah masalah bahan kemasan serta ukuran kemasan

kecap yang diinginkan konsumen. saat ini perusahaan juga sedang berupaya

mengembangkan produk saus sambal, sirup dan kerupuk udang dengan merek

dagang Korma.

Kendala yang dihadapi perusahaan dalam melakukan kegitan litbang yaitu

karena kurangnya fasilitas dan peralatan penelitian. Selain itu, sumber daya
 102

manusia yang bepotensi dalam bidang litbang produk perusahaan juga masih

sangat terbatas baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Selama ini PT KJU

menjalin kerjasama dengan lembaga luar seperti Institut Pertanian Bogor

khususnya laboratorium teknologi pangan. Perusahaan biasanya meneliti tentang

kandungan yang ada pada setiap produk yang mereka produksi.

6.2.6 Sistem Informasi Manajemen

Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan

adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal. Sistem informasi

manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis, dan

database komputer. Fungsi dari sistem informasi manajemen adalah untuk

memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan

manajerial, memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki komunikasi,

analisis masalah yang lebih baik, serta kontrol yang lebih baik.

Kelemahan perusahaan di bidang sistem informasi manajemen adalah

tidak semua manajer dalam perusahaan menggunakan sistem informasi untuk

mengambil keputusan. Hal ini disebabkan terbatasnya pemahaman dan fasilitas

serta sumber daya manusia yang mampu menggunakan program komputer dan

sofware yang membantu dalam merumusan keputusan yang layak.

6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan

Berdasarkan hasil dari analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal

terhadap PT KJU, maka selanjutnya dapat diidentifikasi faktor- faktor yang

menjadi peluang, ancaman, kekuatan serta kelemahan dari perusahaan. Hasil

 103

identifikasi tersebut kemudian digunakan untuk menyusun matriks EFE dan IFE

sehingga mendapatkan rumusan alternatif strategi.

6.3.1 Identifikasi Peluang dan Ancaman

Identifikasi peluang dan ancaman diperoleh berdasarkan hasil wawancara

dengan direktur utama, financial and accounting manager, purchasing, dan

production manager, serta sales and marketing manager. Beberapa peluang dan

ancaman yang diperoleh dari hasil analisis terhadap (1) kekuatan ekonomi; (2)

kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik,

pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif dari

PT KJU adalah sebagai berikut:

Tabel 16. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU

Peluang Ancaman
A. Pertumbuhan perekonomian H. Adanya kebijakan pemerintah
semakin membaik mengenai kenaikan biaya telepon,
gas, PDAM, BBM industri, dan
minyak tanah.
B. Besarnya peluang pasar lokal I. Pesaing yang lebih berpengalaman
maupun internasional dan memiliki pangsa pasar yang
besar
C. Kemajuan teknologi informasi dan J. Harga kedelai yang semakin
komunikasi meningkat
D. Meningkatnya daya beli konsumen K. Kekuatan tawar- menawar pemasok
kedelai tinggi
E. Tidak adanya produk substitusi L. Impor kecap yang meningkat setiap
kecap tahunnya
F. Hambatan masuk industri tinggi
G. Peningkatan permintaan kecap
setiap tahunnya
 104

6.3.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Beberapa kekuatan dan kelemahan dari PT KJU juga telah diperoleh dari

hasil analisis pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem

informasi manajemen. Hasil identifikasi tersebut sebagai berikut:

Tabel 17. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU

Kekuatan Kelemahan
A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) H. Distribusi kurang luas
B. Proses fermentasi kedelai alami I. Tidak semua manajer
menggunakan sistem informasi
manajemen untuk pengambilan
keputusan
C. Sertifikasi halal dari MUI J. Tidak memiliki lembaga penelitian
dan pengembangan tersendiri
D. Pemimpin pasar untuk hotel, K. Kurang/lemahnya riset pemasaran
restoran, dan katering perusahaan
E. Lokasi PT KJU yang strategis L. Mutu SDM karyawan pelaksana
relatif masih rendah
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi M. Promosi dan penjualan produk
dari perusahaan masih kurang gencar
G. Produk yang bervariasi (Rasa,
Kemasan, dan Ukuran)
 105

VII. FORMULASI STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE

Perumusan strategi pengembangan usaha pada PT KJU dimulai dengan

mengidentifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal dan kekuatan serta

kelemahan sebagai faktor internal yang mempengaruhi perusahaan. Alat yang

digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal adalah matriks EFE

(Eksternal Factor Evaluation) dan lingkungan internal dengan matriks IFE

(Internal Factor Evaluation).

Dalam matriks EFE dan IFE terdapat kolom bobot dan rating. Hasil

pembobotan dan peratingan diperoleh dari hasil kuesioner yang disebarkan pada

tiga orang responden atau pakar di PT KJU yang dinilai ahli dan sangat

memahami seluk-beluk perusahaan. Pakar tersebut adalah direktur utama, Bapak

Taufik Aljufri; financial and accounting manager, purchasing, dan production

manager yang dipimpin oleh satu orang yaitu ibu Inayah; dan sales and marketing

manager yang dipimpin oleh Bapak Puji. Para pakar ini diasumsikan memiliki

kemampuan dan kelebihan yang sama dalam bidang fungsional, sehingga

memiliki pengaruh yang sama pula terhadap pembobotan, peratingan dan skor

akhir dari matriks EFE dan IFE.

Dalam pengisian kuesioner, baik untuk Matriks EFE maupun IFE urutan

pakarnya adalah sebagai berikut: direktur utama sebagai pakar 1; financial and

accounting manager, purchasing, dan production manager sebagai pakar 2; dan

sales and marketing manager sebagai pakar 3.

 106

Nilai bobot dari masing- masing faktor pada matriks EFE dan IFE

diperoleh berdasarkan rata-rata bobot yang diperoleh dari ketiga pakar tersebut.

Jumlah bobot tiap pakar dibagi jumlah pakar itu sendiri. Hal yang sama dilakukan

juga terhadap nilai rating dari masing- masing faktor eksernal dan internal. Nilai

rating tiap pakar dijumlahkan dan dibagi dengan jumlah pakar tersebut, sehingga

diperoleh nilai rating rata-rata. Sedangkan untuk skor rata-rata pembobotan

diperoleh dari perkalian antara rata-rata bobot keempat pakar dengan rata-rata

rating tiap pakar.

7.1.1 Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)

Berdasarkan hasil analisis terhadap faktor strategis eksternal yang

dilakukan pada PT KJU, maka diperoleh tuj uh faktor yang menjadi peluang

perusahaan dan lima faktor ancaman (Tabel 18 halaman107). Dari hasil analisis

diketahui peluang utama perusahaan PT KJU yaitu faktor “meningkatnya daya

beli konsumen” (skor 0.200). Faktor tersebut merupakan peluang utama bagi

perusahaan, karena memiliki tingkat kepentingan yang paling besar diantara

semua peluang yang ada, dengan bobot 0.087. Rating bagi faktor ini adalah 2.3,

yaitu perusahaan memberikan respon yang baik terhadap peluang tersebut. Faktor

lain yang memiliki rating yang sama yaitu “pertumbuhan perekonomian semakin

membaik”, “besarnya peluang pasar lokal maupun internasional”, serta “tren

peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya”.

Faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman terbesar dari PT KJU

adalah “pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang

besar” (skor 0.436). Bobot untuk faktor ini adalah 0.109 dengan rating 4.0. Bobot
 107

tersebut menunjukkan bahwa pesaing merupakan faktor yang memberikan

pengaruh yang besar atau memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi diantara

faktor eksternal lainnya. Sedangkan nilai rating menunjukkan bahwa faktor

ancaman tersebut memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan.

Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE pada PT KJU yang

terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total skor 2.609. Nilai

tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada tingkat rata-rata atau

menengah, dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan

peluang guna mengatasi ancaman eksternal.

Tabel 18. Matriks EFE untuk PT KJU

Faktor -Faktor Eksternal Kunci Bobot Rating Skor

Peluang

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 0.078 2.3 0.179

B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 0.075 2.3 0.173

C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 0.062 1.7 0.105

D. Meningkatnya daya beli konsumen 0.087 2.3 0.200

E. Tidak adanya produk substitusi kecap 0.073 1.7 0.124

F. Hambatan masuk industri tinggi 0.077 1.7 0.131

G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 0.086 2.3 0.198

Ancaman

H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya

0.107 3.3 0.353
telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah.
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa
0.109 4.0 0.436
pasar yang besar

J. Harga kedelai yang semakin meningkat 0.096 3.3 0.317

K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 0.093 3.0 0.279

L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 0.057 2.0 0.114

Total 1.000 2.609
 108

7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Analisis IFE dilakukan terhadap lingkungan internal yang meliputi

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT KJU. Berdasarkan hasil analisis

tersebut diketahui tujuh faktor kunci strategis internal yang merupakan kekuatan

dan enam faktor strategis yang merupakan kelemahan. Dari hasil identifikasi

diketahui bahwa “produk yang bervariasi (rasa, kemasan, dan ukuran)”

merupakan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan yang memiliki skor tertinggi

yaitu 0.360 dengan bobot 0.090 dan rating 4.0. Nilai rating 4 disini berarti faktor

strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan utama perusahaan.

Faktor kunci strategis internal yang menjadi kelemahan utama perusahaan

adalah “promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar” karena memiliki

bobot paling besar yaitu 0.95 dengan rating paling kecil yaitu 1.0. Bobot 0.95

berarti faktor kunci strategis tersebut memberikan pengaruh atau memiliki

tingakat kepentingan yang paling tinggi dibandingkan faktor kelemahan lainnya.

Jumlah rating pada faktor tersebut menunjukkan bahwa faktor tersebut merupakan

kelemahan utama bagi perusahaan. Nilai skor untuk matriks IFE terdapat pada

tabel 19 pada halaman 109.

Hasil analisis dari PT KJU dengan menggunakan matriks IFE yang

meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal, diperoleh total skor 2.393. total

nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU memiliki kemampuan yang masih

dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi ancaman

internal perusahaan.
 109

Tabel. 19 Matriks IFE untuk PT KJU

Faktor -Faktor Internal Kunci Bobot Rating Skor

Kekuatan

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 0.089 3.7 0.329

B. Proses fermentasi kedelai alami 0.051 3.3 0.168

C. Sertifikasi halal dari MUI 0.088 3.3 0.290

D. Pemi mpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 0.091 3.7 0.337

E. Lokasi PT KJU yang strategis 0.064 3.0 0.192

F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 0.054 3.0 0.162

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 0.090 4.0 0.360
Kelemahan

H. Distribusi kurang luas 0.088 1.0 0.088

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi
0.057 2.0 0.114
manajemen untuk pengambilan keputusan

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan

0.077 1.3 0.100
tersendiri

K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 0.088 1.0 0.088

L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 0.069 1.0 0.069

M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 0.095 1.0 0.095
Total 1.000 2.393

7.2 Matriks IE (Internal - Eksternal)

Setelah diperoleh skor total dari matriks EFE dan IFE maka langkah

selanjutnya adalah memetakan hasil skor tersebut pada sebuah matriks yang

dinamakan matriks internal-eksternal (IE). Matriks IE menggambarkan posisi

bersaing suatu perusahaan saat ini, sehingga perusahaan dapat dengan mudah

membantu perusahaan melakukan pemilihan strategi yang sesuai berdasarkan

posisinya dalam matriks IE.

Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE

adalah 2.393. Nilai IFE ini lalu dipetakan pada sumbu horizontal pada matriks IE,
 110

dan nilai EFE dipetakan pada sumbu vertikal pada matriks IE. Koordinat yang

dihasilkan adalah (2.393;2.609). Dari hasil pemetaan ini maka dapat diketahui

bahwa PT KJU menempati posisi V dalam matriks IE (Gambar 10). Posisi sel ini

menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun eksternal perusahaan berada

pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada posisi jaga dan pertahankan.

Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah

strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk (David, 2006).

Total Rata-Rata Tertimbang IFE

Kuat Rata-Rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

4,0 3,0 (2.393) 2,0 1,0

Tinggi
I II III
3,0-4,0 Tumbuh dan Tumbuh dan Jaga dan
Tertimbang EFE
Total Rata-Rata

3,0 Kembangkan Kembangkan Pertahankan

Menengah
2,0-2,99 (2.609) IV V VI
2,0 Tumbuh dan Jaga dan Tuai/Divestasi
Kembangkan Pertahankan
Rendah
1,0-1,99
1,0 VII VIII IX
Jaga dan Tuai/Divestasi Tuai/Divestasi
Pertahankan

Gambar 10. Matriks IE PT Korma Jaya Utama

Sumber: David (2006)

7.3 Matriks SWOT

Penyusunan matriks SWOT barhubungan dengan identifikasi terhadap

lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan sebelumnya. Matriks

SWOT digunakan untuk mengembangkan alternatif strategi berdasarkan kekuatan

(strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman

(threats). Alternatif strategi yang dihasilkan adalah strategi SO (strengths-

 111

opportunities), strategi WO (weakness-opportunities), strategi ST (strengths-

threats), dan strategi WT (weakness-threaats). Tujuan dari matriks SWOT adalah

untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi

mana yang terbaik.

Setelah sebelumnya dilakukan analisis menggunakan matriks IE maka

diperoleh posisi perusahaan berada pada kuadran V, yaitu jaga dan pertahankan.

Rumusan matriks IE diperjelas dengan analisis SWOT (Lampiran 6). Berdasarkan

hasil analisis dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh beberapa

alternatif strategi yang selaras dengan posisi jaga dan petahankan. Seluruh

rumusan strategi dibawah ini berdasarkan acuan untuk menjaga dan

mempertahankan konsumen yang dimiliki perusahaan agar tidak berpindah atau

beralih ke produsen kecap lain atau ke merek kecap lain. Strategi yang layak

untuk diterapkan, diantaranya:

7.3.1 Strategi SO

1. Mengundang aliran permodalan pada perusahaan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7,

O1, O2, O4, O6, O5, O7).

Dengan adanya aliran modal pada perusahaan diharapkan dapat membantu

perusahaan dalam pengembangan usahanya. PT KJU dapat meningkatkan promosi

produk, serta pendistribusiannya. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat tetap

dapat mempertahankan konsumen yang ada selama ini.

Aliran modal dapat masuk karena perusahaan memiliki produk bermutu

tinggi, proses fermentasi kedelai alami, sertifikasi halal dari MUI, pemimpin pasar

untuk hotel, restoran dan katering, pemberian motivasi kerja yang tinggi dari
 112

perusahaan, lokasi PT KJU yang strategis, serta produk yang bervariasi (rasa,

kemasan, dan ukuran) yang dapat meyakinkan pemberi modal untuk menanamkan

uang mereka.

Peluang yang terbuka antara lain pertumbuhan perekonomian yang

semakin baik, besarnya peluang pasar lokal maupun internasional, meningkatnya

daya beli konsumen, tidak adanya produk substitusi kecap, hambatan masuk

industri tinggi, serta tren peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya.

7.3.2 Strategi WO

1. Mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (W1, W6, O1, O2, O4, O5,

O6, O7).

Kelemahan yang dimiliki PT KJU seperti distribusi kurang luas, dan

kegiatan promosi dan penjualan produk yang kurang gencar dapat diperbaiki

dengan alternatif strategi ini. Dengan adanya peluang berupa besarnya peluang

pasar lokal maupun internasional, meningkatnya daya beli konsumen, tidak

adanya produk substitusi kecap, hambatan masuk industri tinggi, serta tren

peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya, maka strategi ini dapat

diperhitungkan.

Karena target pasar dari PT KJU adalah hotel, restoran, katering yang di

dalamnya termasuk pedagang sate dan bakso, maka strategi pemasaran yang dapat

dilakukan untuk dapat memepertahankan pelanggannya selama ini adalah dengan

memberikan potongan harga atau discount untuk setiap pembelian dalam partai

besar. Selain itu cara promosi yang lainnya adalah memberikan pelayanan jasa
 113

antar produk untuk pembelian dalam jumlah besar dengan pembayaran tunai atau

kredit

Untuk pedagang restoran atau warung makan, strategi promosi yang

digunakan dengan memberikan peralatan makan yang berlogo kecap Korma

seperti tempat tissue, mangkok atau piring, taplak meja plastik berlogo Korma.

Untuk strategi promosi bagi target pasar rumah tangga dapat dilakukan

dengan cara membagikan secara gratis sampel kecap korma ukuran sacchet 16 ml,

atau memberikan hadiah setiap pembelian kecap korma. Cara lainnya yaitu

membuka stand makanan khusus di hypermarket dengan menyajikan makanan

yang menggunakan kecap korma, atau bisa juga dengan membuat papan gambar

kecap Korma yang dapat diletakkan di pintu masuk setiap tempat yang menjual

korma.

2. Meningkatkan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan

kinerja perusahaan (W2, W4, W5, O3,O5)

PT KJU memiliki mutu SDM karyawan yang relatif masih rendah, serta

tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajerial untuk

pengambilan keputusan. Persaingan di industri kecap yang semakin ketat

memaksa perusahaan dapat bersaing. Salah satu cara untuk memenangkan

persaingan yaitu dengan memiliki SDM yang terampil dan bekerja keras.

Sebagian besar tingkat pendidikan karyawan PT KJU adalah lulusan SD, SMP,

dan SMA.

Untuk meningkatan kemampuan karyawan, perusahaan dapat memberikan

pelatihan, seperti pelatihan menggunakan software sistem informasi manajemen.

Diharapkan nantinya seluruh manajer sudah dapat menggunakan sistem informasi

 114

manajemen dalam setiap pengambilan keputusan. Cara lain yang dapat dilakukan

yaitu melalui perekrutan karyawan dengan kemampuan yang tinggi. Dengan

adanya sumberdaya yang berkualitas, maka dapat membantu direktur utama

dalam pengambilan keputusan maupun membantu mengimplementasikan strategi-

strategi yang telah dirumuskan perusahaan. Perusahaan juga dapat

mengukutsertakan karyawannya dalam pelatihan dan seminar seperti pelatihan

HACCP, seminar pemasaran, serta kegiatan lainnya yang berhubungan dengan

kemajuan usaha.

3. Mengembangkan litbang dan riset pemasaran (W3, W4, W5, O2, O3, O5,

O6)

Peluang seperti pasar yang luas baik lokal dan internasional, adanya

kemajuan teknologi informasi dan komunikasi, tidak adanya produk substitusi,

serta tingginya hambatan masuk industri dapat menjadi motivasi bagi perusahaan

untuk mengembangkan kegiatan penelitian dan riset pemasarannya. Dengan

adanya peluang seperti kemajuan teknologi informasi dan komunikasi dapat

membantu karyawan dalam belajar atau meningkatkan kemampuan dan wawasan

mereka.

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya

harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan untuk

memperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga

dapat menurunkan biaya. Pengembangan litbang dapat ditingkatkan dengan mulai

membentuk lembaga sendiri. Perusahaan dapat melakukan riset pemasaran untuk

lebih mengetahui masalah tentang pemasaran barang dan jasa. Dengan riset
 115

pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting dari segi

pemasaran.

7.3.3 Strategi ST

1. Membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok (S1, S2, S3,

S4, S7, T2, T4, T5).

Dengan adanya pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa

pasar yang besar, harga kedelai yang semakin meningkat, serta kekuatan tawar-

menawar pemasok yang tinggi merupakan faktor yang dapat menjadi ancaman

bagi PT KJU, karena faktor ini dapat mengancam konsumen PT KJU. Oleh karena

itu dengan kekuatan yang dimiliki seperti produk yang bermutu tinggi, proses

fermentasi kedelai alami, dan memiliki sertifikat halal dari MUI, perusahaan

sebaiknya mempertahankan jumlah konsumennya dengan membina hubungan

baik dengan konsumen juga dengan pemasok, agar dapat menjaga kontinuitas

produksi.

Kecap Korma telah menguasai sebagian besar hotel, restoran dan katering

utnuk wilayah pemasarn Jakarta, Surabaya, Semarang, Bandung, Bogor, dan

Karawang. Hotel, restoran dan katering tersebut merupakan konsumen terbesar

kecap Korma karena senantiasa membeli kecap dalam jumlah besar. Oleh karena

itu perusahaan perlu membina hubungan baik dengan pelanggan, agar pelanggan

tetap loyal kepada produk perusahaan. Pembinaan hubungan baik ini dapat

dilakukan dengan menjaga komunikasi dengan pelanggan, selalu memenuhi

kontrak perjanjian yang telah dibuat antara perusahaan dengan pelanggan, serta

memberikan pelayanan terbaik, baik dalam proses negosiasi maupun transaksi.

 116

7.3.4 Strategi WT

1. Membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk (W3,

W4, W5, T2, T3)

Kelemahan PT KJU antara lain tidak memiliki lembaga penelitian dan

pengembangan sendiri, dan mutu dari SDM karyawan pelaksana relatif masih

rendah. Disisi lain perusahaan juga dihadapkan pada ancaman eksternal seperti

pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar dan

harga kedelai yang semakin meningkat. Untuk mengatasi ancaman tersebut, maka

sebaiknya perusahaan membina hubungan baik dan melakukan kerjasama dengan

lembaga/institusi untuk dapat membantu perusahaan dalam pengembangan

produknya. Institusi yang dapat dirangkul yaitu institusi seperti IPB yang

memiliki laboratorium pada fakultas teknologi pangan untuk penelitian produk

pangan. Selain itu dengan membina hubungan dengan institusi, PT Kju juga dapat

belajar hal- hal baru dari penelitian yang dilakukan oleh universitas, yang nantinya

dapat barmanfaat bagi perusahaan.

2 Memperkuat jalur pendistribusian (W1, W6, T2, T5)

Kelemahan perusahaan adalah cabang/tempat pemasaran produk yang

masih kurang. Hal ini berlaku untuk target konsumen hotel restoran dan katering,

serta rumah tangga. Untuk target pasar hotel, restoran dan katering, dengan

banyaknya depot/distributor diharapkan dapat menjawab permintaan konsumen

tersebut dengan lebih cepat, sehingga konsumen tidak jadi beralih ke produk lain

dan perusahaan tetap dapat mempertahankan konsumen mereka.

Selama ini pemasaran untuk segmen rumah tangga hanya tersedia di Giant

Hypermarket. Karena itu dengan keyakinan akan kualitas produk yang dimiliki
 117

diharapkan perusahaan dapat memperkuat jalur distribusinya dengan menambah

jumlah tempat distribusi, seperti memasukkan produk ke pedagang ritel, toko-

toko, sampai ke warung-warung. Kemudian perusahaan menjaga distribusi produk

ditiap tempat. Hal ini dilakukan agar dapat mencuri pasar produsen besar. Jika

disuatu ritel, atau toko pasokan kecap milik perusahaan besar kosong, sementara

pasokkan kecap Korma ada, maka konsumen yang terdesak membutuhkan kecap

akan membeli kecap Korma. Dari sini diharapkan konsumen rumah tangga dapat

meningkat.

7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks

SWOT kemudian dipilih mana yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan

oleh perusahaan. Namun bukan berarti strategi dengan nilai terkecil tidak perlu

untuk dilakukan, hanya saja dengan QSPM perusahaan dapat menentukan

prioritas strategi mana yang sebaiknya lebih dahulu diterapkan perusahaan

(Lampiran 7). Jika prioritas strategi yang utama telah dilaksanakan, maka

perusahaan dapat beralih untuk melaksanakan strategi yang berikutnya. Seluruh

strategi yang dirumuskan harus saling mendukung satu sama lain untuk

mendukung kemajuan perusahaan. Analisis QSPM merupakan tahap akhir dari

analisis formulasi strategi.

Penilaian terhadap QSPM ini dilakukan oleh direktur utama PT KJU, yaitu

Bapak Taufik Aljufri, karena sebagai pimpinan tertinggi beliau lebih mengetahui

dan terbiasa mengambil keputusan untuk setiap tindakan yang akan dilakukan
 118

terhadap perusahaan. Alternatif dari matriks SWOT yang dapat dihasilkan antara

lain:

Strategi 1: mengundang aliran investasi pada perusahaan.

Strategi 2: mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan.

Strategi 3: meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat

meningkatkan kinerja perusahaan

Strategi 4: mengembangkan litbang dan riset pemasaran.

Strategi 5: membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok.

Strategi 6: membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk

Strategi 7: memperkuat jalur pendistribusian.

Berdasarkan hasil penilaian dari direktur utama PT KJU, maka diperoleh

urutan strategi dari yang paling menarik untuk diimplementasikan pada

perusahaan. Perhitungan selengkapnya terdapat pada lampiran 7. Urutan strategi

adalah sebagai berikut:

1. Mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (TAS 6.972)

2. Mengembangkan litbang dan riset pemasaran (TAS 6.611)

3. Mengundang aliran permodalan pada perusahaan (TAS 5.790)

4. Memperkuat jalur pendistribusian (TAS 5.533)

5. Meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan

kinerja perusahaan (TAS 4.980)

6. Membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok (TAS 4.904)

7. Membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk (TAS

4.464)
 119

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa seluruh prioritas strategi

yang dirumuskan terkait dengan matriks IE yang berada pada kuadran V, yaitu

posisi jaga dan pelihara. Seluruh strategi yang dirumuskan bertujuan untuk

menjaga dan memelihara jumlah konsumen yang telah dimiliki perusahaan agar

tidak beralih kepada produk kecap lainnya. Diharapkan dari berbagai analisis yang

telah dilakukan terhadap PT KJU, mulai dari analisis internal, eksternal, matriks

EFE, IFE, IE, SWOT dan QSPM dihasilkan rumusan yang baik yang aplikatif,

sehingga dapat memenuhi tujuan awal yang ingin dicapai. Perumusan strategi ini

hanya sampai tahap formulasi strategi, untuk tahap imple mentasi dan evaluasi

merupakan wewenang dari perusahaan sendiri.

 120

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan

Faktor strategis eksternal yang mempengaruhi PT Korma Jaya Utama

terdiri dari peluang dan ancaman. Faktor peluang utama yang mempengaruhi

perusahaan adalah (1) pertumbuhan perekonomian yang semakin membaik; (2)

besarnya peluang pasar lokal maupun internasional; (3) kemajuan teknologi

informasi dan komunikasi; (4) meningkatnya daya beli konsumen; (5) tidak

adanya produk substitus i kecap; (6) hambatan masuk industri tinggi; dan (7)

peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya.

Faktor ancaman utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) adanya

kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM

industri, dan minyak tanah; (2) pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki

pangasa pasar yang besar; (3) harga kedelai yang semakin meningkat; (4)

kekuatan tawar- menawar pemasok kedelai tinggi; dan (5) impor kecap yang

meningkat setiap tahunnya. Faktor strategis internal yang mempengaruhi PT KJU

terdiri dari kekuatan dan kelemahan internal. Faktor kekuatan utama yang

mempengaruhi perusahaan yaitu (1) produk bermutu tinggi; (2) proses fermentasi

kedelai alami; (3) sertifikasi halal dari MUI; (4) pemimpin pasar untuk hotel,

restoran dan katering; (5) lokasi PT KJU yang strategis; (6) pemberian motivasi

kerja yang tinggi dari perusahaan; dan (7) produk yang bervariasi (rasa, ukuran

dan kemasan)

Faktor kelemahan utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1)

distribusi kurang luas; (2) tidak semua manajer menggunakan sistem informasi
 121

manajemen untuk pengambilan keputusan; (3) tidak memiliki lembaga penelitian

dan pengembangan tersendiri; (4) kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan;

(5) mutu SDM karyawan pelaksana relatif rendah; dan (6) promosi dan penjualan

produk masih kurang gencar. Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE

pada PT KJU yang terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total

skor 2.609. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada

tingkat rata-rata atau menengah dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang

memanfaatkan peluang guna mengatasi ancaman eksternal

Hasil analisis dari PT KJU dengan menggunakan matriks IFE yang

meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal, diperoleh total skor 2.393. Total

nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU memiliki kemampuan yang masih

dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi kelemahan

internal perusahaan.

Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE

adalah 2.393. Koordinat yang dihasilkan adalah (2.393;2.609). dari hasil

pemetaan ini maka dapat diketahui bahwa PT KJU menempati posisi V dalam

matriks IE. Posisi sel ini menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun

eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada

posisi jaga dan pertahankan. Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk

diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan

produk.

Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan

SWOT, maka dapat dirumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh

perusahaan yaitu seperti (1) mengundang aliran investasi pada perusahaan; (2)
 122

mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan; (3) meningkatakan kemamp uan

manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan; (4)

mengembangkan litbang dan riset pemasaran; (5) membina hubungan baik dengan

pelanggan atau pemasok; (6) memperkuat jalur pendistribusian; dan (7) membina

kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk.

Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks

SWOT kemudian dipilih mana yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan

oleh perusahaan. Dari hasil tersebut, kemudian diurutkan dari yang paling baik

untuk dilaksanakan hingga yang cukup baik. Urutannya yaitu (1) mengefektifkan

kegiatan promosi dan penjualan (TAS 6.972); (2) mengembangkan litbang dan

riset pemasaran (TAS 6.611); (4) mengundang aliran permodalan pada perusahaan

(TAS 5.790); (5) memperkuat jalur pendistribusian (TAS 5.533); (6)

meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan

kinerja perusahaan (TAS 4.980); (7) membina hubungan baik dengan pelanggan

atau pemasok (TAS 4.904); dan (8) membina kerjasama dengan institusi dalam

pengembangan produk.

8.2 Saran

Saran yang dapat penulis berikan yaitu:

1. Dari hasil membahas dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang

mempengaruhi PT Korma Jaya Utama, maka perusahaan dapat

mempertimbangkan untuk melaksanakan rumusan strategi yang tela h

dihasilkan dari pembahasan skripsi ini.

2. Untuk mengembangkan usaha menjadi lebih baik dan lebih besar lagi,

sebaiknya perusahaan bisa mulai dengan membuka diri, mencari sumber

 123

permodalan alternatif. Salah satunya dengan mengundang aliran permodalan.

Ketersediaan modal yang cukup dapat digunakan untuk melakukan kegiatan

promosi untuk menajga dan mempertahankan konsumen yang sudah ada saat

ini.

3. Sebagai tambahan, PT KJU sebaiknya mulai membenahi terlebih dahulu

kondisi internal perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan. Sebaiknya

dibuat suatu struktur yang jelas dengan tanggung jawab tugas yang

didistribusikan secara baik. PT KJU tidak lagi menggunakan sistem manajer

rangkap, karena hal ini dapat mempengaruhi pendeskripsian tugas serta

wewenang.

4. Setelah diketahui bahwa prioritas strategi utama perusahaan adalah

mengefektifkan kegiatan promosi. Oleh karena itu untuk penelitian

selanjutnya dapat diteliti tentang analisis pemasaran yang terbaik yang dapat

dilakukan perusahaan.
 124

DAFTAR PUSTAKA

Adhari, Asep Irawan. 2005. Akurasi dan Presisi Pengukuran Kadar NaCl pada
Kecap dengan Metode Argentometri di PT Jakarana Tama Ciawi-Bogor.
Laporan Magang. Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan. Institut
Pertanian Bogor.

Badan Pusat Statistik. 2001-2005. Volume Ekspor Impor Indonesia. Jakarta

2005. Direktori Industri Pengolahan. Jakarta.

2006. Statistik Indonesia tahun 2005/2006. Jakarta.

Badan Standardisasi Nasional. 2007. Standar Nasional Indonesia (SNI 01-3543-

1999). Kecap Kedelai.

BPK Penabur. http://www1.bpkpenabur.or.id/kps-jkt/berita/200006/artikel3.htm.

Beberapa Isu dalam Manajemen Pendidikan. 20 Februari 2007.

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis. Terjemahan: Paulyn Sulistio dan

Harryadin Mahardika. Edisi 10. Salemba Empat. Jakarta.

Dinas Pariwisata, RI. 2004. Produk Pariwisata Indonesia. Jakarta.

Glueck, W. F. dan L. R. Jauch,. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan

Perusahaan. Terjemahan: Murad. Edisi ke Dua. Erlangga. Jakarta.

Google. http://free.vlsm.org/v12/artikel/pangan/PIWP/kecap_kedelai.pdf.
Kecap Kedelai. 15 Februari 2007.

Handayani, Dewi. 2005. Analisis Strategi Pengembangan Buah Segar pada PT

Sewu Segar Nusantara, Tangerang. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial
Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Handoko, T Hani. 2000. Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi 1.

BPFE. Yogyakarta.

Indriastanti, Fitri. 2003. Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Anggur

Hijau. (Kasus Usaha Petani Klaten, Jawa Tengah. Skripsi. Jurusan Ilmu-
Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Kinnear,T.C, dan Taylor, J. R. 2001. Marketing Research:An Applied Approach.

Fourth Edition. Mc Graw-Hill,USA.
 125

Kompas. http://www.kompas.com/kesehatan/news/0404/11/143157.htm. Kecap.

15 Februari 2007.

Koran Seputar Indonesia. Produsen Akan Naikkan Harga. Selasa 3 april 2007.

Koswara, S. 1992. Teknologi Pengolahan Kedelai Menjadi Makanan Bermutu.

Sinar Harapan. Jakarta

Mardianti. 2005. Optimalisasi Produk Kecap di Korma Food Company, Jakarta.

Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut
Pertanian Bogor.

Nomura, N and Sasaki, M. 1986. Legume-Based Fermented Food. CRC Press

Inc. Florida.

Prospek Bisnis Produk Konsumsi 2007: Naik, Asal Didorong Keroyokan! 2007.
(6 Maret 2007)
http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8403&cid=24&x
=konsumsi

Rangkuti, Freddy. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah kasus Bisnis

Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. PT
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Robbins, Stephen P. 1991. Management. Third Edition. Prentice-Hall. New

Jersey.

Sani, Dewi Nurasiah. 2005. Analisis Preferensi Konsumen Kecap Manis Merek
Korma. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian.
Institut Pertanian Bogor.

Santoso, Hieronymus Budi. 1994. Kecap dan Tauco Kedelai.

Kanisius.Yogyakarta:

Tinambunan, Asril. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT

Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Jurusan Ilmu- Ilmu
Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Warta Ekonomi.
http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8398&cid=24&x=k
onsumsi. Bisnis Booming 2007: Asa Tinggi di Tahun Babi Api. 6 Maret
2007.

Warta Ekonomi. http://www.wartaekonomi.com/indikator.asp?aid=8506&cid=25.

Makroekonomi: Kinerjanya Terus Membaik. 5 Maret 2007.

Wikipedia. http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai. 15 Februari 2007.

 Lampiran 1. Struktur Organisasi Sementara PT Korma Jaya Utama

STRUKTUR ORGANISASI SEMENTARA

PT KORMA JAYA UTAMA

Dirut
TA

FIN & ACC

PURCHASING SALES & MARK. MNG PRODUCTION MNG HRGA
MNG
INAYAH INAYAH PUJI INAYAH SK

ASS. FM ASS. PRODUKSI

VACANT Sk

LOGISTIC
ACC + FIN & SALES POOL
AUDITOR PENGADAAN CO & MARK ADM PROSES P/B Q/C HRGA
TAX BUD INFORMATION MASTER
OFF
HELMI IMAM MUHLIS Fira TARI VACANT Atika Yayah Zainal Ana Saiful Taufik Surono

KOORD.
W/H
GUDANG
Mahwati Wiwid

PELAKSANA GUDANG
Parno Parno

126
Lampiran 2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal PT Korma Jaya Utama

Pakar 1 : Direktur Utama (Taufik Aljufri)

FAKTOR EKSTERNAL A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 2 3 2 1 1 1 1 1 2 1 3 18 0.068
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 2 3 2 1 1 1 1 1 2 1 2 17 0.064
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 12 0.045
D. Meningkatnya daya beli konsumen 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 3 22 0.083
E. Tidak adanya produk substitusi kecap 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 3 24 0.091
F. Hambatan masuk industri tinggi 3 3 3 2 2 2 2 1 2 2 3 25 0.095
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 3 3 3 2 2 2 1 1 2 1 2 22 0.083
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM,
3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 29 0.110
BBM industri, dan minyak tanah.
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 30 0.114
J. Harga kedelai yang semakin meningkat 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 24 0.091
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 27 0.102
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 14 0.053
TOTAL 264 1.000

Pakar 2 : Financial and Accounting Manager, Purchasing, Production Manager (Inayah)

FAKTOR EKSTERNAL A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 22 0.083
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 21 0.080
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 2 3 2 2 3 1 2 1 1 1 2 20 0.076
D. Meningkatnya daya beli konsumen 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 3 23 0.087
E. Tidak adanya produk substitusi kecap 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 3 18 0.068
F. Hambatan masuk industri tinggi 1 2 1 3 2 2 2 1 2 2 3 21 0.080
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 24 0.091
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM,
3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 27 0.102
BBM industri, dan minyak tanah.
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 3 26 0.098
J. Harga kedelai yang semakin meningkat 2 2 3 2 3 2 1 2 2 2 3 24 0.091
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 2 2 3 2 3 2 2 1 2 2 3 24 0.091
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 14 0.053
TOTAL 264 1.000

127
Pakar 3 : Sales and Marketing Manager (Puji)
FAKTOR EKSTERNAL A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 2 2 3 3 3 2 1 1 1 2 2 22 0.083
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 2 3 2 3 3 2 1 1 1 2 1 21 0.080
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 2 1 1 3 2 2 1 1 1 1 2 17 0.064
D. Meningkatnya daya beli konsumen 1 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 24 0.091
E. Tidak adanya produk substitusi kecap 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 16 0.061
F. Hambatan masuk industri tinggi 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 15 0.057
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 2 2 2 2 2 3 2 1 2 1 3 22 0.083
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM,
3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 29 0.110
BBM industri, dan minyak tanah.
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 30 0.114
J. Harga kedelai yang semakin meningkat 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 28 0.106
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 2 2 3 2 3 2 3 1 1 1 3 23 0.087
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1 1 17 0.064
TOTAL 264 1.000

Rekapitulasi Bobot Eksternal PT Korma Jaya Utama

FAKTOR EKSTERNAL Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Jumlah Rata-Rata

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 0.068 0.083 0.083 0.234 0.078
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 0.064 0.080 0.080 0.224 0.075
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 0.045 0.076 0.064 0.185 0.062
D. Meningkatnya daya beli konsumen 0.083 0.087 0.091 0.261 0.087
E. Tidak adanya produk substitusi kecap 0.091 0.068 0.061 0.220 0.073
F. Hambatan masuk industri tinggi 0.095 0.080 0.057 0.232 0.077
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 0.083 0.091 0.083 0.257 0.086
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM
0.110 0.102 0.110 0.322 0.107
industri, dan minyak tanah.
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 0.114 0.098 0.114 0.326 0.109
J. Harga kedelai yang semakin meningkat 0.091 0.091 0.106 0.288 0.096
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 0.102 0.091 0.087 0.280 0.093
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 0.053 0.053 0.064 0.170 0.057
TOTAL 1,000 1.000 1,000 3.000 1.000

128
Lampiran 3. Perhitungan Bobot Faktor Internal PT Korma Jaya Utama

Pakar 1 : Direktur Utama

FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L M TOTAL BOBOT

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 2 1 1 3 3 1 3 3 3 2 2 2 26 0.083
B. Proses fermentasi kedelai alami 2 1 1 3 3 1 1 2 2 1 1 1 19 0.061
C. Sertifikasi halal dari MUI 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 31 0.099
D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 1 30 0.096
E. Lokasi PT KJU yang strategis 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 14 0.045
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 15 0.048
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 31 0.099
H. Distribusi kurang luas 1 3 1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 27 0.087
I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 18 0.058
J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 1 2 1 1 3 3 1 1 2 2 2 1 20 0.064
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 2 3 2 1 3 3 2 2 2 2 2 2 26 0.083
L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 2 3 2 2 3 2 1 2 2 2 2 1 24 0.077
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 31 0.099
TOTAL 312 1.000

Pakar 2 : Financial and Accounting Manager, Purchasing, Production Manager (Inayah)

FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L M TOTAL BOBOT

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 29 0.093
B. Proses fermentasi kedelai alami 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 14 0.045
C. Sertifikasi halal dari MUI 2 3 1 1 3 2 2 3 2 2 3 2 26 0.083
D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 1 3 3 3 2 2 1 3 2 2 2 1 25 0.080
E. Lokasi PT KJU yang strategis 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 1 1 23 0.074
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 1 3 1 2 1 1 3 2 1 1 2 1 19 0.061
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 2 3 2 2 2 3 2 3 1 2 2 3 27 0.087
H. Distribusi kurang luas 2 3 2 3 2 1 2 3 2 2 3 2 27 0.087
I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 17 0.054
J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 28 0.090
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 1 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 28 0.090
L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 2 3 1 2 3 2 2 1 2 1 1 2 22 0.071
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 2 3 2 3 3 3 1 2 2 2 2 2 27 0.087
TOTAL 312 1.000

129
Pakar 3 : Sales and Marketing Manager (Puji)

FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L M TOTAL BOBOT

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 1 28 0.090
B. Proses fermentasi kedelai alami 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 15 0.048
C. Sertifikasi halal dari MUI 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 26 0.083
D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 30 0.096
E. Lokasi PT KJU yang strategis 2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 1 1 23 0.074
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 17 0.054
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 26 0.083
H. Distribusi kurang luas 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 28 0.090
I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 1 3 1 1 1 2 3 1 1 1 2 1 18 0.058
J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 1 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 24 0.077
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 28 0.090
L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 1 2 1 1 3 2 1 1 2 2 1 1 18 0.058
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 31 0.099
TOTAL 312 1.000

Rekapitulasi Bobot Internal PT Korma Jaya Utama

FAKTOR INTERNAL Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Jumlah Rata-Rata
A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 0.083 0.093 0.090 0.266 0.089
B. Proses fermentasi kedelai alami 0.061 0.045 0.048 0.154 0.051
C. Sertifikasi halal dari MUI 0.099 0.083 0.083 0.265 0.088
D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 0.096 0.080 0.096 0.272 0.091
E. Lokasi PT KJU yang strategis 0.045 0.074 0.074 0.193 0.064
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 0.048 0.061 0.054 0.163 0.054
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 0.099 0.087 0.083 0.269 0.090
H. Distribusi kurang luas 0.087 0.087 0.090 0.264 0.088
I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 0.058 0.054 0.058 0.170 0.057
J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 0.064 0.090 0.077 0.231 0.077
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 0.083 0.090 0.090 0.263 0.088
L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 0.077 0.071 0.058 0.206 0.069
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 0.099 0.087 0.099 0.285 0.095
TOTAL 1.000 1.000 1.000 3.000 1.000

130
Lampiran 4. Perhitungan Rating Faktor Internal dan Eksternal PT Korma Jaya Utama

FAKTOR EKSTERNAL Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Jumlah Rata-Rata

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 2 3 2 7 2.3
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 1 3 3 7 2.3
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 1 2 2 5 1.7
D. Meningkatnya daya beli konsumen 1 3 3 7 2.3
E. Tidak adanya produk substitusi kecap 3 1 1 5 1.7
F. Hambatan masuk industri tinggi 3 1 1 5 1.7
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 3 2 2 7 2.3
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM
2 4 4 10 3.3
industri, dan minyak tanah.
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 4 4 4 12 4.0
J. Harga kedelai yang semakin meningkat 2 4 4 10 3.3
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 2 4 3 9 3.0
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 1 3 2 6 2.0

FAKTOR INTERNAL Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Jumlah Rata-Rata

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 3 4 4 11 3.7
B. Proses fermentasi kedelai alami 3 4 3 10 3.3
C. Sertifikasi halal dari MUI 4 3 3 10 3.3
D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 4 3 4 11 3.7
E. Lokasi PT KJU yang strategis 3 3 3 9 3.0
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 3 3 3 9 3.0
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 4 4 4 12 4.0
H. Distribusi kurang luas 1 1 1 3 1.0
I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 2 2 2 6 2.0
J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 2 1 1 4 1.3
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 1 1 1 3 1.0
L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 1 1 1 3 1.0
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 1 1 1 3 1.0

131
Lampiran 5. Matriks EFE dan Matriks IFE PT Korma Jaya Utama

Matriks EFE

FAKTOR EKSTERNAL Bobot Rating Skor

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 0.078 2.3 0.179
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 0.075 2.3 0.173
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 0.062 1.7 0.105
D. Meningkatnya daya beli konsumen 0.087 2.3 0.200
E. Tidak adanya produk substitusi kecap 0.073 1.7 0.124
F. Hambatan masuk industri tinggi 0.077 1.7 0.131
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 0.086 2.3 0.198
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM
0.107 3.3 0.353
industri, dan minyak tanah.
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 0.109 4.0 0.436
J. Harga kedelai yang semakin meningkat 0.096 3.3 0.317
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 0.093 3.0 0.279
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 0.057 2.0 0.114
TOTAL 1.000 2.609

Matriks IFE

FAKTOR INTERNAL Bobot Rating Skor

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 0.089 3.700 0.329
B. Proses fermentasi kedelai alami 0.051 3.300 0.168
C. Sertifikasi halal dari MUI 0.088 3.300 0.290
D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 0.091 3.700 0.337
E. Lokasi PT KJU yang strategis 0.064 3.000 0.192
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 0.054 3.000 0.162
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 0.090 4.000 0.360
H. Distribusi kurang luas 0.088 1.000 0.088
I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 0.057 2.000 0.114
J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 0.077 1.300 0.100
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 0.088 1.000 0.088
L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 0.069 1.000 0.069
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 0.095 1.000 0.095
TOTAL 1.000 2.393

132
Lampiran 6. Matriks SWOT

IFE Kekuatan – S Kelemahan – W

1. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 1. Distribusi kurang luas

2. Proses fermentasi kedelai alami 2. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi
3. Sertifikasi halal dari MUI manajemen untuk pengambilan keputusan
4. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering) 3. Tidak memiliki lembaga penelitian dan
5. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan pengembangan tersendiri
6. Lokasi PT KJU yang strategis 4. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan
7. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 5. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah
EFE 6. Promosi dan penjualan produk masih kurang gencar

Peluang – O Strategi SO Strategi WO

1. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 1. Mengundang aliran permodalan pada perusahaan (S1, 1. Mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (W1,
2. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional S2, S3, S4, S5, S6, S7, O1, O2, O4, O6, O5, O7) W6, O1, O2, O4, O5, O6, O7)
3. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi
4. Meningkatnya daya beli konsumen 2. Meningkatkan kemampuan manajerial karyawan agar
5. Hambatan masuk industri tinggi dapat meningkatkan kinerja perusahaan (W2, W4,
6. Tidak adanya produk substitusi kecap W5, O3, O5)
7. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya
3. Mengembangkan litbang dan riset pemasaran (W3,
W4, W5, O2, O3, O5, O6)
Ancaman – T Strategi ST Strategi WT

1. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya 1. Membina hubungan baik dengan pelanggan atau 1. Memperkuat jalur pendistribusian (W1, W6, T2, T5)
telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. pemasok (S1, S2, S3, S4, S7, T2, T4, T5)
2. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa 2. Membina kerjasama dengan institusi dalam
pasar yang besar pengembangan produk (W3, W4, T2, T3)
3. Harga kedelai yang semakin meningkat
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi
5. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya

133
Lampiran 7. QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 0.078 4 0.312 3 0.234 2 0.156 3 0.234 2 0.156 4 0.312 3 0.234
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 0.075 4 0.300 4 0.300 3 0.225 3 0.225 1 0.075 4 0.3 2 0.150
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 0.062 3 0.186 4 0.248 3 0.186 4 0.248 2 0.124 3 0.186 2 0.124
D. Meningkatnya daya beli konsumen 0.087 3 0.261 4 0.348 2 0.174 3 0.261 3 0.261 3 0.261 2 0.174
E. Tidak adanya produk substitusi kecap 0.073 3 0.219 4 0.292 2 0.146 3 0.219 4 0.292 4 0.292 2 0.146
F. Hambatan masuk industri tinggi 0.077 3 0.231 4 0.308 2 0.154 3 0.231 2 0.154 3 0.231 2 0.154
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 0.086 3 0.258 4 0.344 2 0.172 3 0.258 3 0.258 3 0.258 2 0.172
Ancaman 0
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya
0.107 2 0.214 4 0.428 2 0.214 3 0.321 3 0.321 4 0.428
telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. 3 0.321
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa
0.109 4 0.436 4 0.436 2 0.218 4 0.436 3 0.327 2 0.218
pasar yang besar 3 0.327
J. Harga kedelai yang semakin meningkat 0.096 3 0.288 3 0.288 2 0.192 4 0.384 2 0.192 2 0.192 4 0.384
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelaitinggi 0.093 2 0.186 3 0.279 2 0.186 4 0.372 1 0.093 1 0.093 3 0.279
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 0.057 2 0.114 2 0.114 1 0.057 3 0.171 2 0.114 2 0.114 1 0.057
Kekuatan 0
A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 0.089 4 0.356 4 0.356 3 0.267 4 0.356 4 0.356 3 0.267 2 0.178
B. Proses fermentasi kedelai alami 0.051 2 0.102 3 0.153 2 0.102 2 0.102 3 0.153 2 0.102 1 0.051
C. Sertifikasi halal dari MUI 0.088 3 0.264 4 0.352 2 0.176 2 0.176 4 0.352 3 0.264 1 0.088
D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 0.091 4 0.364 3 0.273 2 0.182 2 0.182 2 0.182 3 0.273 3 0.273
E. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 0.064 2 0.128 3 0.192 1 0.064 2 0.128 1 0.064 3 0.192 1 0.064
F. Lokasi PT KJU yang strategis 0.054 2 0.108 2 0.108 4 0.216 2 0.108 1 0.054 1 0.054 1 0.054
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 0.09 3 0.270 4 0.360 2 0.180 4 0.36 4 0.360 2 0.18 2 0.180
Kelemahan 0
H. Distribusi kurang luas 0.088 3 0.264 4 0.352 3 0.264 4 0.352 4 0.352 3 0.264 2 0.176
I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi
0.057 2 0.114 2 0.114 4 0.228 3 0.171 1 0.057 1 0.057
manajemen untuk pengambilan keputusan 2 0.114
J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan
0.077 2 0.154 2 0.154 4 0.308 4 0.308 1 0.077 3 0.231
tersendiri 2 0.154
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 0.088 3 0.264 4 0.352 4 0.352 4 0.352 2 0.176 3 0.264 3 0.264
L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 0.069 3 0.207 3 0.207 4 0.276 4 0.276 1 0.069 2 0.138 2 0.138
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 0.095 2 0.190 4 0.380 3 0.285 4 0.38 3 0.285 4 0.38 2 0.190
Jumlah Total Daya Tarik 5.790 6.972 4.980 6.611 4.904 5.533 4.464
Prioritas 3 1 5 2 6 4 7

134