STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN

DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK

KABUPATEN SUKABUMI

Oleh:
RINI ARIANI AMIR
A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
 RINGKASAN
RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip
Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI
TINAPRILLA.

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen

Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami
peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada
tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan
budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton.
Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi
ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini
cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah
satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama
(KUB) Hurip Mandiri.
KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat.
Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang
cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh
KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain
tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri.
Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip
Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri
ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi,
pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri
adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan
umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan..
Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis
faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB
Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan
KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan
3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon
ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai
dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE
dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil
yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20
orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan
perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%.
Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam
ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang
tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan
UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288),
dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi
oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi
(0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru
cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
(0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun
(0,312).
 Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB
Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan
UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh
usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku
karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang
mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan
KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total
nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang
diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi
untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang.
Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan
tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.
Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan
kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan
(0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan
(0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada
pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh
usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105),
teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162),
kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum
optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105).
Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama
KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas
produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman
perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak,
kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber
dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar
0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan
bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu
kuat dan tidak terlalu lemah.
Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke
II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT
merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan
metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan
kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2)
aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan
pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui
penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya
(0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan
manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN
DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK
KABUPATEN SUKABUMI

Oleh:
RINI ARIANI AMIR
A14104090

SKRIPSI
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada
Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip
Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi
Nama : Rini Ariani Amir
NRP : A14104090

Menyetujui,
Dosen Pembimbing Skripsi

Ir. Netti Tinaprilla, MM

NIP. 132 133 965

Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr

NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus :
 PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG

BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI
KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN
SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG
BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Rini Ariani Amir

A14104090
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Takalar, Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985.

Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M.

Amir dan Ibu Sohrah.

Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun

1991 hingga 1997. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada

tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke

SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN

3 Takalar saat kelas 2 SMU. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di

SMUN 3 Takalar.

Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi

Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor di Bogor

melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Beasiswa ini didapat dari

Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Selama masa perkuliahan penulis aktif di

beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 2004-

2006, Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006, dan

Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006.

Selain itu, penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan.

 KATA PENGANTAR

Alhamdulilahirobbal’alamin. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat

Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa
shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad
SAW.
Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB
Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan
pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha
abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Adanya
perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini
senantiasa adaptif terhadap perubahan. Formulasi strategi berdasarkan eksternal
dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam
menghadapi keadaan tersebut.
Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini
merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini
dapat memberi manfaat bagi pembaca.

Bogor, Mei 2008

Penulis
 UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas
kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta
salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini
dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Melalui lembaran ini penulis
ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu
penulis dalam penyelesaian skripsi ini.
1. Keluargaku tercinta: mama, papi, kakakku (Rina), adik-adikku (Rita dan
Kiki), terima kasih untuk segala doa, semangat, kasih sayang, dan
kepercayaan yang diberikan
2. Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran,
waktu, ilmu, dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini.
3. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama.
Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini
dapat lebih disempurnakan.
4. Anita Primaswari, SP, MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil
departemen. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis.
5. Ibu Dr. Ir. Ratna Winandi, MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih
atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan.
6. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar
penulis.
7. Keluarga besar di Takalar, Om Rani dan keluarga di Jakarta, Mama Iyus dan
keluarga di Sengkang. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama
ini.
8. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan
dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian.
9. Keluarga Ibu Zaki, Teh Euis, dan semua warga Desa Cisolok yang telah
memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian.
10. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa
yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB.
11. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib, Popi, Inez, Yuli, Welly, Mba
Anggi, terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan.
Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma, terima kasih untuk semangatnya
12. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang, Ipung, Dika, Icang, Jessica,
Wahid, Dini, Arisman, Jane, Rangga, Wahyu, Tejo, terima kasih atas
persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41
merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku.
13. Teman-teman seperjuanganku: Mega, Ranzur, Icha, Yoga, terima kasih untuk
semangatnya.
14. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti,
Wulan, Friska, Ulfa dan Ramli.
15. Teman-temanku: Rahmanto, Ryan, Mae, Itha, Hasna, Rahmi, Puput, dan Putri
atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi.
16. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima
kasih untuk slidenya.
17. Tim BUD IPB: Pak Hardin, Mba Anni, Mba Onya atas bantuan yang
berkaitan dengan beasiswa BUD.
18. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB.
19. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih
atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang.
20. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung
maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini, yang tidak dapat
penulis sebutkan satu persatu.
 DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR TABEL............................................................................................ iii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... v

DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................... vi

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ................................................................................. .1
1.2 Rumusan Permasalahan .................................................................... .7
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 11
1.4 Kegunaan Penelitian ......................................................................... 11
1.5 Ruang Lingkup Penelitian................................................................. 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan.......................................................................................... 13
2.2 Manfaat Abon Ikan ........................................................................... 15
2.3 Konsep Agroindustri ......................................................................... 16
2.4 Usaha Kecil ....................................................................................... 17
2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia.......................................... 18
2.6 Penelitian Terdahulu ......................................................................... 20

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................ 24
3.1.1 Konsep Strategi ........................................................................ 24
3.1.2 Konsep Manajemen Strategi .................................................... 26
3.1.3 Proses Manajemen Strategi ...................................................... 27
3.1.4 Model Manajemen strategis ..................................................... 28
3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi ......................................................... 29
3.1.6 Analisis Lingkungan ................................................................ 32
3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ................................... 32
3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal...................................... 37
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 39

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 42
4.2 Jenis dan Sumber Data ...................................................................... 42
4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 43
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis data .............................................. 43
4.4.1 Analisis Deskriptif ................................................................... 44
4.4.2 Analisis Matriks EFE ............................................................... 45
4.4.3 Analisis Matriks IFE ................................................................ 46
4.4.4 Analisis Matriks IE .................................................................. 47
4.4.5 Analisis SWOT ........................................................................ 49
4.4.6 Metode PHA ............................................................................ 50
BAB V GAMBARAN UMUM USAHA
5.1 Lokasi Usaha..................................................................................... 57
5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha .................................................... 57
5.3 Visi Dan Misi Usaha ......................................................................... 60
5.4 Struktur Organisasi Usaha ................................................................ 60
5.5 Tenaga Kerja Usaha .......................................................................... 61

BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ......................................................... 63
6.1.1 Analisis PEST .......................................................................... 63
6.1.1.1 Politik ........................................................................... 63
6.1.1.2 Ekonomi ....................................................................... 65
6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan ................................................. 66
6.1.1.4 Teknologi...................................................................... 68
6.1.2 Analisis Industri ....................................................................... 70
6.2 Analisis Lingkungan Internal ........................................................... 72
6.2.1 Pemasaran ................................................................................ 72
6.2.2 Produksi dan Operasi ............................................................... 74
6.2.3 Manajemen............................................................................... 78
6.2.4 Keuangan ................................................................................. 80
6.2.5 Penelitian dan Pengembangan.................................................. 81
6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal......................................... 81

BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE .......................................................... 88
7.1.1 Matriks EFE ............................................................................. 88
7.1.2 Matriks IFE .............................................................................. 91
7.2 Tahap Pemaduan ............................................................................... 95
7.2.1 Matriks IE ................................................................................ 95
7.2.2 Matriks SWOT ......................................................................... 96
7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.............................. 101
7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ..................................... 102
7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen
Kriteria Strategi............................................................ 102
7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen
Alternatif Strategi......................................................... 104
7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ......................................... 108
7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen
Kriteria Strategi............................................................ 108
7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen
Alternatif Strategi......................................................... 108

BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan ....................................................................................... 111
8.2 Saran.................................................................................................. 113

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 114

LAMPIRAN .................................................................................................... 117
 DAFTAR TABEL

Nomor Halaman
1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ....................................... 1
2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ............. 2
3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ........................................................ 3
4. Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ...... 5
5. Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi
Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000................................. 5
6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri .................. 9
7. Penelitian Terdahulu ................................................................................. 22
8. Alternatif-Alternatif Strategi..................................................................... 25
9. Matriks EFE ............................................................................................. 45
10. Matriks IFE ............................................................................................... 47
11. Matriks SWOT .......................................................................................... 50
12. Nilai Skala Berpasangan ........................................................................... 54
13. Matriks Pendapat Individu (MPI) ............................................................. 55
14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)......................................................... 55
15. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ............................ 59
16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan
Harga Konstan ’93 ................................................................................... 65
17. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku . 66
18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi
Tahun 2000-2004 ...................................................................................... 67
19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan
Penggorengan Mekanik..............................................................................69
20. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri...................75
21. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.............. 82
22. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. ....... 84
23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk
Tiap Responden......................................................................................... 89
24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ............................... 90
25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk
Tiap Responden......................................................................................... 92
26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri................................. 93
27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ........................... 97
28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi .......................... 103
29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi ....................... 104
30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi .............................. 108
31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ........................... 109
 DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman
1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan
Usaha Kecil ............................................................................................ 29
2. Model Komprehensif Manajemen Strategis.............................................. 31
3. Model Lima Kekuatan Porter ................................................................... 35
4. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................. 41
5. Matriks Internal-Eksternal ........................................................................ 48
6. Model Struktur Hirarki.............................................................................. 53
7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri.................................................. 60
8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ...................... 78
9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri................................... 96
10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha.......................... 102
11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah
Dilengkapi Bobot Hasil PHA.................................................................. 110
 DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman
1. Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE................................................... 117
2. Kuesioner untuk PHA ............................................................................. 123
3. Hasil PHA ............................................................................................... 128
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Indonesia memiliki perairan

laut seluas 5,8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3,1 juta km2, perairan

ZEE 2,7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km , yang merupakan basis kegiatan

ekonomi perikanan. Artinya, kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri

dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat

potensial.

Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia. Menurut

Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-

2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari

5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri

dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi

perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006

Jumlah produksi (Ton) Total Produksi
Tahun
Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap (Ton)
2000 994.962 4.125.525 5.120.487
2001 1.076.750 4.276.720 5.353.470
2002 1.137.153 4.378.495 5.515.648
2003 1.224.192 4.691.796 5.915.988
2004 1.468.610 4.651.121 6.119.731
2005 2.163.674 4.705.869 6.869.543
2006 2.625.800 4.769.160 7.3949.60
1
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)

1
Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen
Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]
 Selain itu, selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami

kenaikan sebesar 12,77 persen, lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian,

peternakan, dan kehutanan yang besarnya 8,62 persen. Sementara itu kontribusi

sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2,18 persen.

PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan. Hal

ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005. Namun,

sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005

pada periode yang sama yakni triwulan III. PDB perikanan dibandingkan dengan

PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku,

dalam Rp. Miliar)
Lapangan Tahun
Usaha 2002 2003 2004 2005 2006
Tanaman
bahan 153.666,0 157.648,8 165.558,2 183.581,2 169.131,2
makanan
Tanaman
43.956,4 46.753,8 51.590,6 57.773,0 51.617,9
perkebunan
Peternakan
dan hasil- 41.328,9 37.354,2 40.634,7 43.123,5 35.853,3
hasilnya
Kehutanan 18.875,7 18.414,6 19.678,3 21.450,0 19.407,4
Perikanan 41.049,8 45.612,1 54.091,2 59.631,9 50.733,3
PDB Total 1.863.274,7 2.013.674,6 2.273.141,5 2.729.708,2 4.420.974,2
PDB tanpa
1.700.522,7 1.840.854,9 2.072.052,0 2.427.591,8 2.142.002,8
Migas
2
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)

Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi

ikan. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan

menurut jenisnya. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini.

Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi

2
Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen
Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]
salah satu alasannya. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada

periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4,51 persen, yakni dari

23,95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25,03

kg/kapita/tahun pada tahun 2006. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran

konsumsi ikan sebesar 26,00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan,

2007).

Tabel 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya

Tahun
Jenis
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ikan 3.255.667 3.350.475 3.445.369 3.507.860 3.785.356 3.832.733
Binatang 263.057 273.531 297.812 273.634 289.144 291.665
berkulit
keras
(Crustacea)
Binatang 103.460 105.857 161.574 171.897 147.779 172.735
lunak
(Mollusca)
Binatang air 37.088 34.616 26.255 64.384 96.214 14.431
lainnya
Tanaman 23.152 42.712 34.450 55.731 64.610 8.667
Air
3
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)

Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya

rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia.

Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air, 17 persen protein,

4,5 persen lemak, serta 2,52-4,50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset

dan Teknologi, 2007)4

Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki

kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami

3
Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Statistika Perikanan 2005. http://dkp.go.id/ [25
November 2007]
4
Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November
2007]
kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Afrianto dan Liviawaty

(1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan

berbagai cara. Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman

dan pengeringan (ikan asin), pengasapan (ikan asap), fermentasi ikan (silase ikan,

terasi ikan, kecap ikan, ikan peda, ikan bekasem), dan pengolahan ikan menjadi

produk olahan (petis, kerupuk, tepung ikan, ikan pindang, abon ikan, ikan kaleng).

Menurut Herawati (2002), sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia

masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri

rumah tangga .

Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. Usaha pengolahan

abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini

dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah

tangga dan industri pengolahan.

Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian.

Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah

menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor

perekonomian Indonesia. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. Pertama,

usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. Menurut

The Asia Foundation 2003, ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998

yang lalu, meskipun banyak usaha kecil mati, jumlah mereka yang dapat bertahan

dan berkembang lebih banyak lagi. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan

adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan

usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan, 2002).

 Kedua, unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan

kesejahteraan rakyat. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang

umumnya padat karya, usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar. Tabel

4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha

besar.

Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar
Tahun 2005 – 2006
Tahun 2005 Tahun 2006
Golongan Unit Usaha Tenaga Kerja Unit Usaha Tenaga kerja
(unit) (orang) (unit) (orang)
Usaha Kecil 47.006.889 78.994.872 48.822.925 80.933.384
Usaha 95.855 4.238.921 1 06.711 4.483.109
Menengah
Usaha Besar 6.811 3.212.033 7.204 3.388.462
Jumlah 47.109.555 86.445.826 48.936.840 88.804.955
5
Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)

Ketiga, di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih

berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil. Hal ini

mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di

Indonesia. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi

perekonomian Indonesia. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil, Menengah dan
Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp.
Miliar)
Tahun
Skala Usaha
2005 2006
Usaha Kecil 688.909,1 725.959,4
Usaha Menengah 290.803,3 306.614,5
Usaha Besar 7 70.943,6 814.081,0
5
Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)

5
Departemen Koperasi dan UKM. 2006. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006.
http://www.depkop.go.id/ [18 November 2007]
 Menurut Hubeis (1997), industri kecil di Indonesia merupakan bagian

penting dari sistem perekonomian nasional. Industri kecil ini berperan dalam

mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja,

peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan

perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional

Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga

telah banyak dijumpai. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara

tradisional namun potensinya cukup besar. Besarnya potensi ekspor produk

perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya

volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut. Data yang dirilis oleh Dinas

Kelautan dan Perikanan, sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan

tradisional mencapai 22.624,7 ton dengan nilai US$ 63.375,085. Nilai tersebut

jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004

yang hanya sebesar 16.930,542 ton, senilai US$ 50.491.017.6

Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah

Jawa Barat. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar

yang terdiri dari potensi perikanan tangkap, perikanan budidaya dan bioteknologi

kelautan. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880.000 ton

per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260.000 ton per tahun

terdiri dari perikanan laut 240.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan

Jawa Barat, dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.000 ton serta ZEEI

sebesar 60.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. Berdasarkan data dari

6
Anonim. 1 Mei 2007. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku. http//www.trobos.com/ [1 Januari
2008]
7
Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa
Barat. http://www.dkp.go.id/content.php?c=2370 [13 Mei 2008]
Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007), produksi

ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8.312 ton ikan pada tahun

2005. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3.864 ton.

Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok,

Kabupaten Sukabumi. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi

abon ikan. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon

ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8.

1.2 Rumusan Permasalahan

Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun

lalu. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB)

Hurip Mandiri pada tahun 1994. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh

adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan

masyarakat, terutama wanita tani dan nelayan.

KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat.

Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang

cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Usaha abon ikan telah

dijumpai di beberapa wilayah. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah

mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu,

Ciamis, Purwakarta, dan Sukabumi), DKI Jakarta, Jawa Tengah (Semarang dan

Cilacap), Bali (Jembrana), Kalimantan Tengah (Barito Selatan), dan Jambi

8
Marsis Santoso. 27 Februari 2006. Abon Cisolok Diminati. http//www.pikiranrakyat.com/. [25
November 2007]
(Tanjung Jabung Timur)9. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan

pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya, 2007).

Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan

dalam skala usaha kecil dan menengah. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan

menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. Menurut Tambunan

(2002), usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Selain itu,

kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat

pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. Terlebih saat ini

pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat

karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan

program peningkatan produktivitas masyarakat.

Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya

pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah

Kabupaten Sukabumi sendiri. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten

Sukabumi, saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di

Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri , KUB Tenggiri, dan KUB Loji.

Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip

Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. Berdasarkan studi

pendahuluan, usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara

sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran, atau keuangan.

Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku

yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku seperti marlin, ikan tenggiri,

dan tuna umumnya tergantung musim. Apabila di laut sedang berlangsung musim

9
http//www.brkp.dkp.go.id
barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan. Kenaikan

harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut

sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Pengusaha

abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat

Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu, TPI Binuangen (Banten), TPI Muara

Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk

menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan.

Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi.

Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan

yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Total penjualan KUB hurip Mandiri

tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri
Tahun Total Penjualan (kg) Persentase Perubahan
2004 6.329 -
2005 2.558 Turun 59, 58 %
2006 3.199 Naik 25, 06 %
2007 2.286 Turun 28, 54 %
Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)

Ditinjau dari karakteristiknya, usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat

digolongkan sebagai usaha kecil. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau

kekurangan. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan

situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil

berkembang. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan

pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi, kemampuan

menggunakan pasokan secara efisien, dan rentan terhadap perubahan iklim usaha

(Sjaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).

 Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya, usaha

abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati. Tekad untuk bertahan dan

tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk

memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal

(peluang dan ancaman).

Berdasarkan hal tersebut, sangat penting untuk diformulasikan strategi

pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok.

Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil, rencana strategis

sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai

perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. Untuk itu

harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang

dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada, mampu

meminimalkan kelemahan yang dimiliki, serta mampu menghadapi tantangan

yang ada.

Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah

dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini

adalah:

1. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam

pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri?

2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada

usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan

eksternal dan internal?

3. Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon

ikan KUB Hurip Mandiri?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan

penelitian yang dilakukan adalah :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang

dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

2. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip

Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.

3. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon

ikan KUB Hurip Mandiri.

1.4 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di

antaranya:

1. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam

menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha.

2. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat

kebijakan pengembangan usaha abon ikan.

3. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan

pengembangan usaha abon ikan.

4. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan

mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan

usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal

dan internal. Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil

keputusan pada usaha abon ikan tersebut.

 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan

Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat

karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki

beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang

mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik

untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan

menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak

mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses

oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan

Liviawaty, 1991).

Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat

menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha

untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada

pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan.

Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air

dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk

berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan

untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga

kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar,

serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain
dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian,

dan pendinginan ikan.

Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang

banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih

dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif

pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk

penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan

adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu,

diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan

mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang

relatif lama.

Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan

hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik

apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung

banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah

ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10

Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan

ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan

tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan

yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda

sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin
12
dari pada ikan lainnya . Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

10
Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November
2007]
11
Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008]
12
Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]
yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 -

26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan

tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol),

dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang

dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk

kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan

Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan

merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa

keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses

pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan

tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak

berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang

khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai

kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami

perubahan kualitas.

Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi

daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang

diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat

dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu

pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh

terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.

13
http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]
 Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses

kelangsungan hidup manusia. Sebagai bahan pangan, ikan mengandung zat gizi

utama berupa protein, lemak, vitamin dan mineral (Junianto, 2003).

2.3 Konsep Agroindustri

Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri

sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang.

Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau

pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengepakan, dan

pendistribusian produknya. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan

dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih.

Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan

agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat

hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku

(bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat

dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar; 2) peranan agroindustri

seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di

negara berkembang; 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar

dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian

masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian; 4) agroindustri masih

sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis

dalam mendukung ketahanan pangan.

Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri

hilir. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Di lain

pihak, agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer

dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah

lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari

kapas atau ulat sutra. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam

corak dan ragam. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar, menengah, dan

kecil (Sa'id dan Intan, 2001).

Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan

pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian

dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. Sejalan dengan

pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and

hitech industry resourced-based economic, maka sektor pertanian akan lebih

berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan

pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution, 2002). Solahudin (1999)

menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen

pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa

Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri.

2.4 Usaha Kecil

Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki

kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam

Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995. Kriteria usaha kecil

tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp

200.000.000.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat

usaha; b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000.00

(satu milyar rupiah); c) milik Warga Negara Indonesia; d) berdiri sendiri, bukan

merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau

berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau

usaha besar; e) berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak

berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.

Menurut BPS, suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil,

menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. Industri dan

dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang, menengah memiliki 20-99

orang tenaga kerja, sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau

lebih tenaga kerja.

Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. Peran usaha kecil diantaranya

mampu menyerap tenaga kerja, menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga

yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah.

Selain itu, usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial, karena

keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh, 2001).

2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup

lama. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada

perekonomian nasional. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan, tetapi

secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. Selain

itu, UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian.

Sementara untuk masalah ketahanan, UKM telah terbukti ketangguhannya. Hal ini
dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Di saat itu, UKM mampu

mempertahankan keberadaannya.14

Meskipun demikian, perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi

kendala. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Persoalan

lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin

tingginya persaingan. Selain itu, sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum

memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern.

Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil.15

Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah

untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia.

Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Hal ini

terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan

UKM. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang

diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan.

Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses

permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk

usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara

Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Program ini dilakukan pada tahun 2004

hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2,35 triliun. Pada tahun 2007 dianggarkan

dana tambahan Rp 1,6 triliun. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam

berbagai model.

14
Departemen Koperasi dan UKM. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Jurnal
KUKM Edisi April 2007
15
Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 2007. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha.
Jurnal KUKM Edisi April 2007
 Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi

dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. Skema yang dilakukan dalam program ini

adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi

dan UKM.

2.6 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian

yang telah dilakukan dengan mengangkat topik, produk, komoditas, maupun alat

analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian

yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Selain itu,

diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan

dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu.

Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan

dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. Begitu pula penelitian

mengenai produk abon ikan. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian

terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan.

Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi

pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok

Kabupaten Sukabumi. Selama ini, belum banyak penelitian yang mengkaji strategi

pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan

internal dan eksternalnya.

Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang

digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan

metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha

menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan

diantaranya pengusaha abon ikan, instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan

Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan. Selain itu, peneliti berusaha

memberikan perbedaan persentase bobot antar responden. Biasanya penelitian

terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merata-

ratakan hasil yang didapat. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut

diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut.
Tabel 7. Penelitian Terdahulu
Nama Peneliti dan Tahun
Peneliti
Yusriana (2004)
Rebecca Melinda Tambunan Strategi
(2005)
Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Matriks IFE, EFE, IE, Hasil dari matriks IFE didapat total skor
Fahrurozhi Mashuri (2006)
Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian
Preferensi Konsumen dan Strategi Analisis deskriptif, Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah
Pengembangan Produk Abon Ikan di analisis indeks, analisis industri abon ikan di Banda Aceh berada pada
Kotamadya Banda Aceh SWOT kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi
growth strategy
Pengembangan Usaha Matriks EFI, EFE, IE Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV
Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya TOWS, dan QSPM berada pada sel V yaitu pertahankan dan
CU IV, Muara Baru, Jakarta pelihara melalui penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Prioritas strategi
utama yang didapat dari QSPM adalah
strategi peningkatan penjualan udang beku ke
negara-negara ekspor perusahaan.
Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada SWOT, dan QSPM 3,107 dan total skor matriks EFE adalah
Perusahaan ”Candramawa” di 2,051. Pada matriks IE didapat bahwa
Kabupaten Indramayu perusahaan berada di kuadran IV dengan
strategi yang dapat dilakukan adalah strategi
tumbuh dan bina dengan alternatif strategi
penetrasi pasar, pengembangan produk, dan
pengembangan pasar. Matriks SWOT
menghasilkan 13 strategi dengan prioritas
strategi yang didapat dari QSPM adalah
menjalinkan kerjasama dengan perusahaan
besar pengekspor kerupuk.
Strategi Pengembangan Usaha Tape Matriks EFE, IFE, IE, Usaha kecil tape bondowoso berada pada
Bondowoso di Kecamatan SWOT, dan Metode PHA kuadran V setelah dilakukan analisis matriks
Bondowoso IE sehingga perlu melakukan strategi hold
and maintain dengan spesialisasi strategi
22
penetrasi pasar dan pengembangan pasar.
 Nama Peneliti dan Tahun Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian
Peneliti
Yulia (2006) Analisis Strategi pengembangan Matriks IFE, EFE, Total skor IFE yang didapat adalah 2,334 dan
Usaha Rajungan di PT Muara Bahari SWOT, dan QSPM. total skor EFE adalah 3,041 sehingga posisi
Internasional Kabupaten Cirebon, perusahaan adalah di kuadran II dengan
Jawa Barat strategi yang sesuai adalah tumbuh dan
kembangkan. Matriks SWOT menghasilkan
tujuh alternatif strategi. Prioritas strategi
utama yang diapat dari QSPM adalah strategi
mempertahankan kualitas produk untuk
mempertahankan pelanggan yang telah ada
dan menarik pelanggan potensial.
Apip Wijaya (2007). Preferensi Konsumen Terhadap Analisis deskriptif, Atribut yang paling dipertimbangkan dalam
Pengembangan Produk Abon Ikan analisis konjoin, analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan
KUB Hurip Mandiri regresi logistik. adalah atribut rasa. Sedangkan faktor-faktor
yang mempengaruhi keputusan pembelian
adalah status perkawinan dan alasan
pembelian.

23
 BAB III

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Konsep Strategi

Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan

untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang

disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis

perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa

tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh

organisasi.

David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan

diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam perusahan besar, pada

dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi, divisional, fungsional, dan

operasional. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu

perusahaan, fungsional dan operasional.

Sejalan dengan teori di atas, usaha kecil juga memerlukan suatu rencana

strategis terutama dalam pengembangan usahanya. Keberadaan usaha kecil

merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial, ekonomi, dan politik dari

sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada

basis ekonomi nonpertanian. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil

sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai

perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan

(Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).

 25

Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif

tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi, strategi intensif,

strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Tabel 7 menunjukkan berbagai

alternatif strategi dan definisinya.

Tabel 8. Alternatif-Alternatif Strategi

Strategi Contoh Strategi Definisi
Integrasi Integrasi ke depan Strategi mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas distributor atau
pengecer
Integrasi ke belakang Strategi untuk mencari kepemilikan atau
kontrol atas pemasok perusahaan
Integrasi horizontal Strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing
perusahaan
Intensif Penetrasi pasar Strategi yang berusaha meningkatkan
pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar
Pengembangan pasar Strategi yang melibatkan perkenalan produk
yang ada saat ini ke area geografi yang baru
Pengembangan produk Strategi yang mencari peningkatan
penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk jasa saat ini
Diversifikasi Konsentrik (terfokus) Strategi yang berusaha menambah produk
atau jasa baru yang masih berkaitan dengan
produk atau jasa lama
Horizontal Strategi yang menambah produk/jasa baru,
yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat
ini
Konglomerat Strategi dengan menambahkan produk/jasa
baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa
lama
Defensif Retrenchment Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi
mengelompokkan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk
membalikkan penjualan dan laba yang
menurun
Divestasi Strategi yang dilakukan dengan menjual satu
divisi atau bagian perusahaan
Likuiditas Strategi yang berusaha menjual seluruh aset
perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai
riilnya.
Sumber: David (2006)
 26

3.1.2 Konsep Manajemen Strategis

Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management) dapat

didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat

mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan

organisasi.

Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai

kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan

pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai

sasaran-sasaran perusahaan. Karaktristik keputusan manajemen strategis

bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat.

Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang

mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif

untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis pada

akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). Keputusan

strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup

definisi tentang bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus

dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam

melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch, 1991).

Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan,

diantaranya (Pearce dan Robinson, 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi)

strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah; 2) keputusan

 27

strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari

alternatif terbaik yang ada; 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis

dapat mempertinggi motivasi mereka; 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di

antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan

strategi memperjelas adanya peran masing-masing; 5) penolakan terhadap

perubahan berkurang.

3.1.3 Proses Manajemen Strategis

Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah

cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan

strategis. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas

tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi

strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan

kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan

(David, 2006).

Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan

untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan,

dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan

dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang

mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan

mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan

kinerja organisasi.
 28

Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen

strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk

menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali

tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Strategi yang

telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.

Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam

manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau

ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2)

mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.

3.1.4 Model Manajemen Strategis

Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka

berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis

bekerja. Melalui model manajemen strategis, dapat diketahui alur aktivitas yang

perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi

perusahaan. Menurut Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati (1995), karangka

analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat

dikembangkan dari model manajemen strategis. Kerangka tersebut dapat dilihat

pada Gambar 1. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis

secara komprehensif.
 29

Faktor
Eksternal

Mandat
Isu-isu Strategi Agenda
Strategis

Misi
Faktor
Internal

Gambar 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda

Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995)

3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi

Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan

visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi

dan diimplementasikan. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan

antara visi dan misi. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan

diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih

diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. Keane dalam David (2006)

menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan,

memotivasi, menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja

yang superior. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan

pernyataan misi yang komprehensif.

Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh

tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk

mencapai tujuan tersebut, sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan

mengapa perusahaan ada. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses

pencapaian tujuan.
 30

King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk

mengembangkan misi karena beberapa alasan. Alasan yang dapat dikemukan

yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi; 2) untuk memberikan basis

atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi; 3) untuk menciptakan

kondisi atau iklim organisasi yang umum; 4) untuk menjadi titik utama bagi

individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi; 5) untuk

memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan

penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi; 6) untuk dapat

mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu, biaya, dan kinerja.

 31

Menjalankan
audit eksternal

Implementasi
strategi- isu-isu
Mengembang- Menetapkan pemasaran,
Merumuskan, Implementasi Mengukur dan
kan pernyataan tujuan jangka keuangan
mengevaluasi, strategi – isu mengevaluasi
visi dan misi panjang akuntasi,
dan memilih manajemen kinerja
penelitian dan
strategi
pengembangan
, sistem
informasi
manajemen

Menjalankan
audit
internal

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006)

31
3.1.6 Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan

organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan

ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai

tujuan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat

mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat

untuk kesuksesan organisasi. Pada dasarnya, struktur lingkungan dapat dibagi atau

dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan

internal (David, 2006).

3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada

identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan.

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang

terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang

harus dihindarkan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kekuatan eksternal kunci dapat

dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan

industri:

Lingkungan Makro

1. Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat

suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh

kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategisnya

 89

perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen

yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional dan internasional,

perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat

penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat

(Pearce dan Robinson, 1997).

2. Sosial dan lingkungan

Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap

hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan (David, 2006). Faktor sosial

yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997)

adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan

ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi,

agama, pendidikan, dan etnik.

3. Politik, pemerintah, dan hukum

Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting

bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik

menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan.

4. Teknologi

Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. Untuk

menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai

perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi

teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru,

penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik

produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson, 1997).

 90

Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif)

Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan

kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter

(David, 2006). Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang

menghasilkan produk yang saling menggantikan. Menurut Porter (1987),

persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu

masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar

pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan di antara pesaing

yang ada. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter.

1. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan

untuk merebut pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar, akibatnya

harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi

kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri

tergantung pada rintangan masuk. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk

yaitu: skala ekonomis (economies of scale), diferensiasi produk, kebutuhan modal,

biaya beralih pemasok (switching costs), akses ke saluran distribusi, biaya tidak

menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.

2. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada

Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing

marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Ada

beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing

yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang; 2) pertumbuhan

industri yang lamban; 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi; 4)
 91

ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan; 5) penambahan kapasitas dalam

jumlah besar; 6) taruhan strategis yang besar; 7) hambatan pengunduran diri yang

tinggi.

Kemungkinan Masuknya Pesaing

Baru Pendatang Baru Potensial

Kekuatan Persaingan Kekuatan

Tawar- Antarperusahaan Tawar-
Menawar Sejenis yang Ada Menawar
Pemasok Pembeli

Potensi Pengembangan Produk

Pengganti

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter (Porter, 1987)

3. Ancaman produk pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti luas, dengan

industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk-produk

substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi

yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapat

perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk

memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2)

dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

4. Kekuatan tawar-menawar pembeli

Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri

tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan

 92

relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan

keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi

situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif

terhadap penjualan pihak penjual; 2) produk yang dibeli dari industri merupakan

bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli; 3) produk yang

dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi; 4) pembeli

menghadapi biaya peralihan yang kecil; 5) pembelian mendapatkan laba kecil; 6)

pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik; 7) produk

industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli; 8) pembeli mempunyai

informasi lengkap.

5. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para

peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu

produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat

cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok

pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa

perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual; 2)

pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri; 3)

industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok; 4) produk

pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli; 5) produk kelompok

pemasok terdefensiasi; 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang

meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan.

 93

3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel

lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu

sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah

dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan

intervensi mereka (Dirgantoro, 2001).

Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari

analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan

kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di

lingkungan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-

keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh

perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya,

keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan.

Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen.

Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat

menentukan formulasi strategi yang diambil. Elemen lingkungan internal di

antaranya adalah manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, serta penelitian dan

pengembangan (David, 2006).

1. Manajemen

Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar.

Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemberian

motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.

 94

2. Keuangan

David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap

sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu

perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal

penting guna merumuskan strategi secara efektif.

3. Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan

atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan,

penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset

pemasaran, dan analisis peluang.

4. Produksi/operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang

mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan

dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar

(David, 2006).

5. Penelitian dan pengembangan

Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi

kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang).

Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang

internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di

mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk

spesifik.
 95

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah

mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip

Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada

lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu

strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha

tersebut dapat bertahan.

Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis

lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan

di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari

pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang

dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis

lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan

dan kelemahan suatu usaha.

Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga

tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap

masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal

dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji

adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan

pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi,

sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi

input dalam penelitian.

Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan

kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-
 96

faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan

adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat

dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional

dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).

 97

Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri

Identifikasi Permasalahan
• Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah
• Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan
• Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan
baku
• Usaha abon belum berkembang dengan optimal

Analisis Lingkungan

Analisis Analisis Analisis

Lingkungan Lingkungan Lingkungan
Internal Makro: Industri:
• Manajemen • Politik • Pesaing Industri
• Pemasaran • Ekonomi • Pendatang Baru
• Produksi • Sosial • Pemasok
• Keuangan • Teknologi • Pembeli
• Penelitian dan • Produk

Tahap Input Matrik IFE dan EFE

Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT

Tahap Pengambilan Keputusan dengan

PHA

Rekomendasi Alternatif Strategi

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional

 98

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok,

Kabupaten Sukabumi. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive)

dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah

tangga yang memproduksi abon ikan. Usaha ini cukup potensial namun belum

berkembang secara optimal. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada

bulan Februari-Maret 2008.

4.2 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang

bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer didapat dari wawancara dan

kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan

20 orang anggota, Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1

responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran), dan konsumen (20

responden). Namun, pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi

hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan

Perikanan Kabupaten Sukabumi. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan

analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. Data

sekunder diperoleh dari studi literatur, berbagai instansi terkait seperti BPS,

Departemen Koperasi dan UKM, dan Departemen Kelautan dan Perikanan.

 99

4.3 Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan

melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara, dan pengisian

kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas. Data yang didapat akan

digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal

usaha. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap. Tahap pertama peneliti

datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan

dan pengisian kuesioner. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang

diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Tahap

selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA)

oleh responden yang telah ditentukan.

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan

dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi

perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi.

Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan

pendekatan konsep manajemen strategis.

Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input,

pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis lingkungan eksternal dan internal

dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua

KUB Hurip Mandiri (1 responden), anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden),

Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden), dan 20

 100

responden dari konsumen. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah

50%:15%:25%:10%.

Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang

berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak

yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi

serta merupakan pihak pengambil keputusan. Pihak anggota tidak terlalu

memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak

memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Pihak Dinas Kelautan dan

Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh

perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak

mulai berdiri hingga saat ini. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui

keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang

dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Beberapa alat yang

digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.

4.4.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara

sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. Analisis

deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi, misi dan tujuan kelompok

usaha tersebut. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari

gejala-gejala yang ada.

 101

4.4.2 Analisis Matriks EFE

Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi

faktor-faktor eksternal suatu usaha. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima

tahapan, yaitu:

1. Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal.

Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting).

3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor

tersebut, dimana

1 = respon jelek 3 = respon di atas rata-rata

2 = respon rata-rata 4 = respon luar biasa

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total

nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0

yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2.

Tabel 9. Matriks EFE

Faktor Kunci Eksternal Bobot Peringkat Skor
Peluang ....... ....... .......
- ....... ....... .......
- ....... ....... .......
Ancaman ....... ....... .......
....... ....... .......
-
....... ....... .......
-
Total 1
Sumber: David (2006)
 102

Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2,5 menunjukkan

bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari

ancaman eksternal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan bahwa

suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan

ancaman yang ada dalam industrinya

4.4.3 Analisis Matriks IFE

Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa

kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu

usaha. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan

mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Tahap-tahap pengembangan

matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2006):

1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam

analisis lingkungan internal perusahaan. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan

kemudian kelemahan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase,

rasio, atau angka perbandingan.

2. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Berikan bobot untuk masing-masing

faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting)

3. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Pemberian peringkat dilakukan

untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi

perusahaan. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada

setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu

merespon faktor tersebut. Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang

digunakan yaitu :
 103

1 = kelemahan besar 3 = kekuatan kecil

2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan besar

4. Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai

yang dibobot untuk setiap faktor.

5. Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang

dimasukkan dalam matriks IFE. Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0

yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2,5.

Tabel 10. Matriks IFE

Faktor Kunci Internal Bobot Peringkat Skor
Kekuatan ....... ....... .......
- ....... ....... .......
- ....... ....... .......
Kelemahan ....... ....... .......
....... ....... .......
-
....... ....... .......
-
Total 1
Sumber: David (2006)

Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2,5 menunjukkan ciri

perusahaan yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5

menunjukkan posisi internal yang kuat.

4.4.4 Matriks Internal-Eksternal

Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu

organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci

yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang

diberi bobot pada sumbu y. Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat

disusun matriks IE. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari

1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99
 104

dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula

pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap

lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0

dianggap kuat.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai

dampak strategis yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk pada sel I, II, atau IV

disebut tumbuh atau berkembang. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah

strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan

produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi

horisontal). Kedua, divisi yang masuk sel III, V atau VII paling baik dikelola

dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat untuk kondisi

tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi

yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen

atau investasi.

Total Nilai IFE yang Dibobot

Kuat Rata-Rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Total Tinggi I II III
Nilai 3,0-4,0
EFE
yang Sedang IV V VI
Dibobot 2,0-2,99

VII VIII IX
Rendah
1,0-1,99

Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David, 2006)

 105

4.4.5 Analisis SWOT

Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci

eksternal dan internal. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan

alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Matriks SWOT

digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan

menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang

dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Tahapan analisis

SWOT adalah :

1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan

4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

mencatat hasilnya dalam strategi S-O

6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal

dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O

7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan

mencatat hasilnya dalam strategi S-T

8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal

dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T

 106

Tabel 11. Matriks SWOT

IFAS STRENGHTS (S) WEAKNESES (W)
EFAS Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI S-O STRATEGI W-O

Daftar Peluang Gunakan kekuatan untuk Mengatasi kelemahan
memanfaatkan peluang internal dengan mencoba
eksternal yang ada memanfaatkan peluang
THREATHS (T) STRATEGI S-T STRATEGI W-T
Daftar Ancaman Gunakan kekuatan Meminimumkan kelemahan
perusahaan untuk dan menghindari ancaman
menghindari dampak dari eksternal
ancaman eksternal
Sumber: David (2006)

4.4.6 Metode Proses Hirarki Analitik

Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical

Hierarchy Process (AHP). Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji

efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan

keputusan. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan

berpikir.

Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes, yang memberikan

kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan

dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-

masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty, 1993). PHA

memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini

bergantung pada imajinasi, pengalaman, dan pengetahuan untuk menyusun hirarki

suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika.

Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai

dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan

 107

data yang relevan dengan permasalahan. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu

hirarki. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan

tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang

dapat berkontribusi secara negatif atau positif.

Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database, asalkan para analis

memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan.

Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden,

tidak tergantung pada kuantitas tertentu. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan

elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi

elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di

bawahnya. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan

dengan analisis logis eksplisit, yaitu :

1. Prinsip Menyusun Hierarki

Melakukan identifikasi dari yang diamati, mempersepsikan gagasan

dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang

kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada

subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas

yang diamati (menjadi permasalahan).

2. Prinsip Menetapkan Prioritas

Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. Penetapan prioritas

yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif

pentingnya.
 108

3. Prinsip Konsistensi Logis

Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. Konsistensi logis adalah

menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan

memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis.

Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi

delapan langkah utama (Saaty, 1993) yaitu:

1. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. Permasalahan yang akan diteliti

harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan

tujuan, kriteria, aktivitas, dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat

diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi.

2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh.

Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan

keputusan yang akan diambil, karena tidak ada aturan khusus yang

mengaturnya. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki

menduduki satu hirarki. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel

atau faktor saja yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang akan

dicapai. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai

dengan kriteria yang akan diteliti, berupa faktor-faktor, pelaku, aktivitas,

tujuan, skenario, alternatif-alternatif dan sebagainya. Tidak ada batasan

tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabel-

variabel pada setiap tingkatan.

3. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam

hirarki. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut, pasangan-

pasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria
 109

di tingkat lebih tinggi. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada

tingkat dua yaitu: F1, F2, F3 dan seterusnya hingga Fn. Menurut perjanjian

suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel

di pincak matriks.

Tingkat 1 : Fokus
G

Tingkat 2 : Faktor F1 F2 F3 .... Fn

Tingkat 3 : Pelaku A1 A2 A3 .... An

Tingkat 4 : Tujuan O1 O2 O3 .... On

Tingkat 5: Skenario S1 S2 S3 .... Sn

Gambar 6. Model Struktur Hirarki (Saaty, 1993)

4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan

perangkat matriks di langkah tiga. Pada langkah ini dilakukan perbandingan

berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan

fokus G. Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan

dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus

G, dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Untuk mengisi nilai-nilai dalam

 110

matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai

skala banding, seperti yang tertera pada Tabel 12.

5. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks

banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. Bagian di bawah diagonal

tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal.

Tabel 12. Nilai Skala Berpasangan

Nilai Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama penting Dua elemen memberikan
sumbangan yang sama besar untuk
mencapai tujuan
3 Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan
penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen
yang lainnya atas elemen yang lainnya.
5 Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan
daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu
elemen atas elemen yang lainnya.
7 Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong
daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat
dalam praktek.
9 Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen
daripada elemen yang lainnya. satu atas elemen yang lainnya
memilki tingkat penegasan yang
tertinggal yang menguatkan.
2,4,6,8 Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan
yang berdekatan diantara dua pertimbangan.
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan
aktivitas j, maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Sumber: Saaty (1993)

6. Melakukan langkah 3, 4, dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam

hirarki tersebut. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap

tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. Ada dua macam matriks

pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu:

a. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil

pembanding oleh individu. Variabelnya disimbolkan oleh aij, artinya

variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13, hal 55).
 111

Tabel 13. Matriks Pendapat Individu (MPI)

G A1 A2 A3 ... An
A1 A11 A12 A13 ... A1n
A2 A21 A22 A23 ... A2n
A3 A31 A32 A33 ... A3n
... ... ... ... ... ...
An An1 An2 An3 ... Anm
Sumber: Saaty (1993)

b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang

variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio

inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10 persen. Variabel

pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14).

Tabel 14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

G G1 G2 G3 ... Gn
G1 G11 G12 G13 ... G1n
G2 G21 G22 G23 ... G2n
G3 G31 G32 G33 ... G3n
... ... ... ... ... ...
Gn Gn1 Gn2 Gn3 ... Gnm
Sumber: Saaty (1993)

7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas.

Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor

prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai

prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah

berikutnya, demikian seterusnya. Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam

mengolah MPI dan MPG tersebut, yaitu:

a. Pengolahan horisontal, meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen),

uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan

b. Pengolahan vertikal, merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG

diolah secara horisontal. Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan

 112

suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu

hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. Prioritas-prioritas yang

diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal,

karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang

merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. Hasil akhir dari

pengolahan vertikal adalah mendapatkan suatu hirarki terhadap

sasarannya.

8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Rasio inkonsistensi harus

bernilai 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi harus ditinjau

kembali dan diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan

pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih

mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan.

Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000.

Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8.

Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual.

 113

BAB V

GAMBARAN UMUM USAHA

5.1 Lokasi Usaha

Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu

kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan.

Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan. KUB

Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW

07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Lokasi KUB

Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan. Lokasi usaha ini dapat

dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika

dekat dengan bahan baku (ikan).

5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha

KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. Kelompok usaha ini

terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas

Pertanian Kabupaten Sukabumi. Pada mulanya, KUB Hurip Mandiri merupakan

salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang

bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan. Selain itu, KUB

Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus

mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan

ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga

Sejahtera (UPPKS).
 114

KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai

selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. Saat itu, setelah

mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan, Ibu Oom langsung

mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat

yang memang melimpah. Seiring dengan perjalanan waktu, usaha yang semula

hanya kecil-kecilan dengan kapasitas produksi yang terbatas akhirnya

berkembang. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat, para

tetangganya mulai dilibatkan. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu

dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya,

hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai

lebih dari 20 anggota. Setelah Ibu Oom meninggal dunia, usaha ini dilanjutkan

oleh anaknya yaitu Ibu Yati. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip

Mandiri.

KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. Saat ini

KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas

Kesehatan Kabupaten Sukabumi, sertifikat halal dari MUI, Surat Izin Usaha

Perdagangan (SIUP) Kecil, Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas

Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi, Izin Usaha Perikanan, dan

Surat Pengolahan Hasil.

KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup

membanggakan. Pada tahun 1998, KUB Hurip Mandiri mendapatkan

penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama

lomba kelompok Prokesra-UPPKS. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa

penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah.

 115

Selama berjalannya usaha, KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan

dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain. Pihak-pihak yang pernah

memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan,

BKKBN, Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK.

Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari

uang dan peralatan. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi

fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi. Bantuan yang

diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah. Rincian bantuan yang

diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15.

Tabel 15. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri

Tanggal Sumber Jenis Jumlah Keterangan
Bantuan (Rp)
06-01-1994 Dins Kelautan Hibah 1.000.000 Uang
dan Perikanan
Kab. Sukabumi
15-05-1995 Deperindag Kab. Hibah 1.500.000 Alat Pres, APW,
Sukabumi dan alat perebus
01-08-1995 Hotel Indonesia Pinjaman 5.000.000 Uang
12-10-1996 Depkes Kab. Hibah 1.250.000 Uang
Sukabumi
20-11-1996 Kukesra Hibah 1.600.000Uang
10-12-1997 BKKBN Hibah 1.800.000Uang
08-02-1998 BPR Hibah 1.000.000Badeng
08-02-1998 Depkes Kab. Hibah 1.500. 000Plastik Kemasan
Sukabumi (5000 lembar)
30-03-1998 Deperindag Kab. Pinjaman 10.000.000 Uang
Sukabumi
13-07-1998 KUD Hikmah Hibah 10.000.000 Uang
Tani Cisolok
05-05-1999 BNI 46 Hibah 15.000.000 Uang
06-04-2001 BKKBN Hibah 5.000.000 Uang
08-04-2001 Kementerian Hibah 2.000.000 Mesin Pencabik
Kelautan dan
Perikanan
08-04-2001 PKK Bogor Hibah 12.000.000 Uang

Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)

 116

5.3 Visi dan Misi Usaha

KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara

tertulis. Meskipun demikian, bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki

tujuan yang jelas. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip

Mandiri, dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan

anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri. Misi KUB Hurip Mandiri

adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan

dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar.

5.4 Struktur Organisasi Usaha

Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana.

Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua, bendahara, sekretaris, dan anggota.

Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah

pimpinan tertinggi dari organisasi. Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat

dilihat pada Gambar 7.

KETUA

Sekrtaris Bendahara

Anggota

Gambar 7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008)

 117

Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan

bawahan berkomunikasi secara langsung. Masing-masing jabatan memiliki tugas

tersendiri. Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan

pemasaran abon ikan. Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi

diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas

melakukan pembukuan keuangan sederhana. Anggota bertugas dalam

melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga

pengemasan. Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat

fleksibel. Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan

tugasnya, maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain.

5.5 Tenaga Kerja Usaha

KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja

yamg saat ini berjumlah 20 orang. Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi

masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi

anggotanya. Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen

untuk memajukan usaha ini.

Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan, terdiri

atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. Pendidikan anggotanya pun relatif

masih rendah. Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen), SLTP (10

persen), dan sisanya tidak sekolah (5 persen). Seluruh anggota KUB Hurip

Mandiri berusia di atas 35 tahun.

Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip

Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya. Upaya

 118

tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan. Pelatihan-

pelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan

Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen

Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan

Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan

UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003.

 119

BAB VI

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

6.1.1 Analisis PEST

6.1.1.1 Politik

Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam

merumuskan strategi perusahaan. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip

Mandiri. Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik.

Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha

KUB Hurip Mandiri.

Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan

yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi. Hal ini sesuai

dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu

”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang

berakhlaq mulia, produktif dan sejahtera”, sedangkan misi yang diemban

Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang

berakhlaq mulia; 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah; dan 3)

menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor

unggulan (basis) dan perekonomian rakyat.

Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah

Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan

kemiskinan melalui pengembangan UKMK. Kerangka pemberdayaan UKMK

akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan

 120

kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan

lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK, memperluas

berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi, jaringan pemasaran dan

skema pembiayaan. Di samping itu, perhatian yang besar juga ditujukan untuk

mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor, UKM dengan kandungan

nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal, serta

usaha menengah yang merupakan supporting industry.

Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin,

pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan

meningkatkan kegiatan pelatihan, bantuan teknis, dan meningkatkan akses ke

sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM).

Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi

kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk

berpartisipasi dalam arus ekonomi utama, dan berwirausaha secara formal untuk

mendapatkan penghasilan yang tetap.

Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah

Kabupaten Sukabumi. Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk

mencapai misi pembangunan bidang kelautan dan perikanan adalah:

meningkatkan pemberdayaan nelayan, pembudidaya ikan, pengolah ikan dan

masyarakat pesisir lainnya; memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan

dalam pertumbuhan perekonomian; meningkatkan konsumsi ikan per kapita

sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa; memelihara dan

meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut, pesisir dan

perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada
 121

masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat

sebagai pemersatu bangsa.

Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi

perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Selain itu, saat ini abon

ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi.

6.1.1.2 Ekonomi

Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan

arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Kondisi perekonomian

Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik.

Namun, kondisi ini belum secara optimal memberikan kontribusi secara

signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat. Indikator perbaikan

perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan

Ekonomi (LPE), Produk Domestik Regional Bruto (PDRB), Tingkat Pendapatan

Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada

Tabel 16.

Tabel 16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga
Konstan ‘93
Indikator Perbaikan
2002 2003 2004
Ekonomi
LPE (%) 5,69 5,17 6,57
PDRB (Rp. Juta) 2.530.845,46 2.661.799,03 2.836.594,69
Pendapatan/kapita (Rp) 1.179.641 1.221.653 1.281.238
Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16

Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE, PDRB, dan pendapatan per kapita
Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku. Indikator perekonomian tersebut

16
BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id [1Februari 2008]
 122

menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar
tahun 1993.

Tabel 17. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga
Berlaku
Indikator Perbaikan
2002 2003 2004
Ekonomi
LPE (%) 12,60 10,40 11,23
PDRB (Rp. Juta) 7.501.576,18 8.281.948,43 9.211.845,10
Pendapatan/kapita (Rp) 3.496.526 3.801.064 4.160.729
Tingkat Inflasi (%) 6,59 5,08 4,44
Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17

Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan

kenaikan harga BBM. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh

usaha ini. Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar. Hal

ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli

konsumen abon ikan.

6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan

Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi

perkembangan suatu usaha. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk,

tingkat pendidikan, atau gaya hidup masyarakat. Faktor lingkungan yang sangat

berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi.

Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami

peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2.188.722 jiwa, dengan komposisi

penduduk laki-laki sebanyak 1.135.416 orang dan penduduk perempuan

sebanyak 1.053.306. Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000

sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1,52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju

Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1,49 persen (Tabel 18, hal 67).

17
BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id [1Februari 2008]
 123

Tabel 18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten

Sukabumi Tahun 2000-2004
Tahun Laki-Laki Perempuan Jumlah (jiwa) Tingkat
(jiwa) (jiwa) Pertumbuhan
(%)
2000 1.047.530 1.012.390 2.059.920 0.19
2001 1.068.402 1.017.117 2.085.519 1,24
2002 1.066.805 1.059.599 2.126.404 1,96
2003 1.119.274 1.049.295 2.168.569 1,98
2004 1.135.416 1.053.306 2.188.722 0,93
Rata-rata 1,52
Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18

Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip

Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula. Kebutuhan akan

sumber pangan tentu akan meningkat. Abon ikan sebagai salah satu pangan

sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat. Terlebih saat ini terjadi

kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia. Konsumsi ikan

diperkirakan menjadi 26,00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007.

Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator

adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran

produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Hal ini didukung oleh produk abon ikan

KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya.

Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan

ekologi. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya. Usaha ini

tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya, yaitu ikan marlin atau

tuna, tidak tersedia. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan

musim. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak

18
BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id/index.php.
[1Februari 2008]
 124

tinggi. Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak

jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang

pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan.

6.1.1.4 Teknologi

Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah

faktor teknologi. Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih

tergolong sederhana, baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi

manajemen dan informasi.

Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak

kemajuan. Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi. Selain itu

saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara

mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang

berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja, kualitas abon dan pendapatan usaha

(Purwanti, Setijawati, dan Qoid, 2004).

Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan

membutuhkan waktu sekitar 3 - 4 jam, dengan kapasitas maksimal tiap

penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan. Dalam satu sikius pengolahan

abon ikan, rata-rata dibutuhkan 70 - 80 kg bahan baku ikan. Satu siklus proses

produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari, akibat lamanya proses

penggorengan. Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan

guna memenuhi permintaan pasar, jika proses penggorengan lebih dapat

dipersingkat, dengan kapasitas yang lebih besar.

Melihat kenyataan tersebut di atas, permasalahan utama yang perlu

diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik,

 125

guna mempermudah proses penggorengan. Perbaikan sistem penggorengan

diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang

relatif lebih pendek. Selain itu, dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih

baik, karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko

kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan

berlangsung dapat dihindarkan. Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha

abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik.

Tabel 19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan

Menggunakan Penggoreng Mekanik.
Indikator Tanpa Penggoreng Dengan Penggoreng Peningkatan/
Mekanik Mekanik Efisiensi
Kapasitas/proses 5-6 kg 25 kg 400 %
produksi
Waktu/Proses 2-3 jam penuh 1-1,5 jam efektif 50%
Tenaga Kerja 2 orang 1 orang efektif 50%
penggoreng
Sumber: Purwanti, Setijawati, dan Qoid (2004)

Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah

ditumis dimasukkan ke dalam bejana. Kemudian api dinyalakan pada tungku

pcmbakar (kompor), selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui

transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang

roda gigi tunis. Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm

(revolution per minute) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan

sedemikian rupa, sehingga menghasiikan abon yang diinginkan. Pada alat

pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw), dan berputar arah kiri

(ccw), sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan

abon tersebut. Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan

betul betul kcring. Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi
 126

Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara

manual dengan membuka baut pengunci.

Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat. Manajemen dapat

menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya.

Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk

dimana cakupan internet sangat luas.

6.1.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter)

1. Pendatang Baru

Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan

Cisolok. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam

pengembangan masyarakatnya. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan

Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai

berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan.

Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Teknologi,

sumberdaya, maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai

usaha ini. Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak

pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya.

2. Pesaing

Persaingan industri abon ikan termasuk ketat. Saat ini terdapat tiga

kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip

Mandiri, KUB Tenggiri, dan KUB Loji. Ketiga kelompok tersebut

memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan

untuk dapat bersaing.

 127

3. Produk Pengganti

Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai. Salah satunya adalah

abon sapi. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah

didapatkan. Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. Hal ini merupakan

suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia

konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi.

4. Pembeli

Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan

dapat berasal dari semua segmen. Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju.

Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di

sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar

Pulau Jawa. Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir

dan pedagang perantara.

Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas

memilih. Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk

menarik perhatian pembeli.

5. Pemasok

Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. Pemasok

utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat

Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan. Namun, apabila pedagang di TPI Pajagan tidak

dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan, KUB Hurip Mandiri

biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu, TPI Binuangen

(Banten), TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). Seringkali pemasok-
 128

pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat.

Kalau pun dapat memenuhi, pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi.

6.2 Analisis Lingkungan Internal

6.2.1 Pemasaran

Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang

dilakukan. Bauran pemasaran terdiri atas produk, harga, distribusi, dan promosi.

1. Produk

Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan.

Selain memproduksi abon ikan, KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat

produk lain seperti kerupuk kulit ikan, bakso ikan, dendeng ikan, otak-otak ikan,

atau kecap ikan. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan

tersedia bahan bakunya.

Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan

tekstur yang halus. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan

dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik.

Selain itu, abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet.

Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain.

Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang

telah cukup lama. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini, KUB Hurip

Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. Pengalaman yang telah

cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaing-

pesaingnya. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi

kemasan. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. Para

 129

pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan

membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia.

Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. Hasil wawancara dengan

pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon

ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari

daerah lain. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah

melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di

Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul.

Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan

dengan rasa manis. Namun, bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas

manis, KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya.

2. Harga

Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi. Harga ini dipengaruhi

oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. Saat ini harga abon

ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. Hal ini disebabkan

meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya.

Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram,

250 gram, dan 500 gram. Harga setiap kemasan adalah Rp 10.000 untuk kemasan

100 gram, Rp 25.000 untuk kemasan 250 gram, dan Rp. 50.000 untuk kemasan

500 gram.

3. Distribusi

Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas. Pasar yang dituju

masih relatif kecil, hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok), Sukabumi,

Jabotabek, dan Bandung. Selain pasar yang relatif kecil, penjualan abon ikan yang
 130

dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. Pihak KUB Hurip

Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara. Saat

ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap.

4. Promosi

KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif.

Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen.

Selain itu, dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan.

Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua.

Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui

keikutsertaan dalam pameran. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat

memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. Pembagian brosur juga

dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. Namun, kegiatan tersebut hanya

diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan.

Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri.

Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana.

6.2.2 Produksi dan Operasi

Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara

keseluruhan adalah 72 meter persegi. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas

42 meter persegi, termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas

tempat produksi 25 meter persegi. Tempat produksi terdiri dari ruang produksi,

rumah pencucian, dan gudang peralatan.

Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan

Jangilus atau Marlin (Istiophorus sp). Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna
 131

(Ethynus aletrates). Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar, warna

dagingnya cerah, daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk. Harga ikan marlin

saat ini adalah Rp 27.000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18.000 per kg.

Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. Bahan

baku tersebut adalah rempah-rempah, gula, garam, dan penyedap rasa. Rempah-

rempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih,

ketumbar, lengkuas, sereh, dan daun salam. Rempah-rempah tersebut digunakan

saat perebusan. Gula yang digunakan adalah gula pasir. Pemberian gula

dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan.

Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. Garam berfungsi untuk

menarik air keluar dari jaringan. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku

utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. Penyedap

rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan. Komposisi bahan dalam

pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20.

Tabel 20. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Per
Sepuluh Kilogram Ikan
No Jenis Bumbu Jumlah Satuan
1 Ikan 10 Kilogram
2 Gula Pasir 2 Kilogram
3 Minyak Goreng 2 Kilogram
4 Kelapa 2 Butir
5 Bawang Putih 150 Gram
6 Lengkuas 1 Kilogram
7 Ketumbar 250 Gram
8 Garam 2 Kotak
9 Penyedap Rasa 1000 Gram
10 Daun Salam 5 Helai
11 Serai 2 Batang
Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)
 132

Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan

sederhana. Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. Proses

kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan,

pengepresan, dan pemarutan kelapa. Bahkan pada proses perebusan dan

penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar.

Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan

skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78).

1. Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan

bahan penolong. Bahan baku utama, yaitu ikan, kemudian dipotong-potong

dan dicuci hingga bersih.

2. Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit

sampai ikan menjadi lunak. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun

salam dan garam.

3. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. Pengepresan dilakukan untuk

mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres.

4. Setelah kadar air berkurang, selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan

menjadi serat-serat.

5. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang

putih, ketumbar, lengkuas, gula, garam dan santan.

6. Setelah bumbu tercampur rata, kemudian dilakukan penggorengan selama

kurang lebih 60 menit. Selama proses penggorengan, dilakukan pengadukan

secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat

meresap dengan baik. Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning

kecoklatan.
 133

7. Setelah penggorengan, dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak

dalam abon berkurang.

8. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan

menghasilkan tekstur seragam. Pengemasan dilakukan dengan menambah

bawang goreng.

Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. Aktivitas produksi sering

dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. Hal

ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi. Jumlah

tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang. Pada setiap

proses produksi, tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda.

Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas

dilakukan secara fleksibel. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota

akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu

melakukan semua tugas pada proses produksi.

Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah

500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. Namun, KUB Hurip Mandiri

sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Hal yang disebabkan oleh

keterdsediaan bahan baku. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan

banyaknya ikan yang diperoleh.

 134

Ikan jangilus (marlin)/Tuna

Pemotongan dan Pencucian Ikan

Perebusan

Pengepresan I

Penggilingan

Pemberian Bumbu

Penggorengan

Pengepresan II

Pencabikan

Penambahan Bawang Goreng

Pengemasan

Gambar 8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008)

6.2.3 Manajemen

Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan, pengorganisasian,

pemberian motivasi, pengelolaan sumber daya manusia, dan pengendalian.

Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam

usaha ini berlangsung sederhana. Hal ini dapat dilihat dari proses produksi

pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan.

 135

Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah

disetujui dengan konsumen, tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu.

Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah

permintaan. Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan

baku. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok

untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu

tertentu.

KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. Transaksi yang

dilakukan tidak pernah dicatat. Akibatnya penjualan per periode tidak dapat

diketahui dengan pasti. Begitu pula dengan pencatatan keuangan. Usaha ini hanya

mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi.

Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang

memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan.

Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua,

sekretaris, bendahara, dan anggota.

Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil

yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). Perhitungan bagi hasil

dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja

yang mengikuti kegiatan produksi. Masing-masing anggota mendapat satu bagian

dari bagi hasil, kecuali ketua. Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil. Setiap

anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3.000.

Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota

sebesar 10 persen, cadangan modal 40 persen, dan untuk bagi hasil 50 persen.
 136

Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Bentuk

struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan

anggota berlangsung dengan mudah. Selain itu, rasa kekeluargaan yang sangat

kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa

termotivasi untuk memajukan usaha ini. Hal inilah yang menjadikan usaha ini

tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan. Bahkan saat

terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan

keuntungan yang sangat kecil.

Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua. Ketua senantiasa memantau

proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah

sesuai dengn standar perusahaan. Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan

oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang

tepat.

6.2.4 Keuangan

Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah

Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten

Sukabumi sebesar satu juta rupiah. Ketebatasan dana merupakan salah satu

masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri.

Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat

bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup

tinggi, apalagi bila pasokannya sedikit.

Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan

pinjaman dari lembaga manapun. Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan
 137

mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah.

Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding

dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. Untuk mengatasi

keterbatasan dana, KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para

anggotanya.

6.2.5 Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu

perusahaan. Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu

perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan.

Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan

mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan

produk pesaing.

KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang

melakukan penelitian dan pengembangan. Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon

ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu

rasa manis. KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa

gurih (agak asin). Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset

pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen. Inilah

pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar

6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal

Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan

ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. peluang dan ancaman ini sangat
 138

berpengaruh pada perkembangan perusahaan. Tabel 21 menunjukkan peluang dan

ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri.

Tabel 21. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri
Aspek Peluang Ancaman
Politik Dukungan Pemda Sukabumi dalam
pengembangan UKM di Sukabumi
Ekonomi 1. Adanya kenaikan
harga BBM
2. Daya beli pelanggan
menurun
Sosial dan Adanya peluang ekspansi Ketidaktersediaan
Lingkungan pemasaran bahan baku karena
perubahan musim
Teknologi Perkembangan teknologi yang
semakin maju

Industri 1. Tingkat persaingan

industri yang
semakin tinggi
2. Ancaman masuknya
pendatang baru
cukup besar
3. Adanya produk
substitusi

Peluang

1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi

Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan

UKM di Sukabumi. Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan

daerah.

2. Perkembangan teknologi yang semakin maju

Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada

KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha. Perkembangan

teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi

produksi abon ikan.

 139

3. Adanya peluang ekspansi pemasaran

Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar.

Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini. Selain

itu, jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi

ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar.

Ancaman

1. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi

Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin

tinggi. Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar

yang sama.

2. Adanya kenaikan harga BBM

Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor

produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. Akibatnya harga

produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat.

3. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar

Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan

Cisolok. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka

lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif

termasuk usaha abon ikan. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada.

4. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim

Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. Ketersediaan bahan

baku ini tergantung musim. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim

barat. Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu.
 140

5. Adanya produk substitusi

Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Salah satunya

adalah abon sapi. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah

didapatkan.

6. Daya beli pelanggan menurun

Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat

menurun. Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak

(BBM). Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip

Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang.

Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang

mempengaruhi suatu perusahaan. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan

menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip

Mandiri.

Tabel 22. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri
Aspek Kekuatan Kelemahan
Pemasaran 1. Lokasi perusahaan strategis 1. Kurangnya promosi produk
2. Rasa yang enak dan tekstur 2. Distribusi Produk belum
produk yang mempunyai halus luas
3. Adanya labelisasi kemasan
4. Pengalaman perusahaan selama
14 tahun
5. Adanya loyalitas pelanggan
Produksi 1. Teknologi yang masih
dan operasi sederhana
2. Kapasitas produksi belum
optimal

Manajemen 1. Hubungan kekeluargaan dan Kualitas sumber daya manusia

kerjasama yang kuat masih rendah
2. Telah ada pembagian tugas (job
description)
Keuangan Sumber dana yang terbatas
 141

Kekuatan:

1. Lokasi perusahaan strategis

KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa. Lokasi usaha

ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku

karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar.

2. Rasa dan tekstur produk yang baik

Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri

terkenal baik . Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin

yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet.

3. Adanya labelisasi kemasan

Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri

adalah adanya labelisasi pada kemasan produk. Labelisasi menjadikan konsumen

lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. Saat ini masih banyak

produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label.

4. Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun

Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal

yang penting. Melalui pengalaman itu, suatu usaha dapat belajar untuk

memecahkan masalah yang duhadapinya. KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak

tahun 1994. Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari

pesaingnya yang relatif baru.

5. Adanya loyalitas pelanggan

Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan

memiliki loyalitas yang cukup tinggi. Pelanggan ini tidak pernah berusaha
 142

membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip

Mandiri tidak tersedia.

6. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat

Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon

ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. Krisis ekonomi yang pernah melanda

Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini. Namun berkat adanya hubungan

yang baik sesama anggota, usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan

keuntungan yang sangat kecil.

7. Telah ada pembagian tugas (job description)

Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi. Adanya

pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien.

Kelemahan

1. Sumber dana yang terbatas

Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. Usaha abon ikan

memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. Hal

ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi.

Akibatnya, untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar.

2. Teknologi yang masih sederhana

Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik

dalam proses produksi maupun manajemen. Akibatnya, proses produksi

cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses

produksi.
 143

3. Distribusi Produk belum luas

Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi

perusahaan. Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk

menyalurkan produknya. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung

ke lokasi usaha ini.

4. Kualitas sumber daya manusia masih rendah

Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan

usaha abon ikan ini. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak

mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan. KUB

Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang

terjadi.

5. Kapasitas produksi belum optimal

Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. Teknologi

yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi

penyebabnya.

6. Kurangnya promosi produk

KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif. Kualitas

produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara

luas karena kurangnya usaha promosi.

 144

BAB VII

FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE

Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan

ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan

melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner

oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE.

Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan

bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan

apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan

yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison.

Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor

internal dan ekstenal.

Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing

responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua

KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen

untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.

7.1.1 Matriks EFE

Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan

ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.
 145

Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan

bobot antar tiap responden.

Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk
Tiap Responden
FAKTOR Bobot Bobot Bobot Bobot
R1 R2 R3 R4
Peluang
A. Dukungan Pemda Sukabumi
dalam pengembangan UKM di 0,111 0,119 0,160 0,119
Sukabumi
B. Perkembangan teknologi yang
0,104 0,094 0,083 0,100
semakin maju
C. Adanya peluang ekspansi
0,111 0,115 0,118 0,114
pemasaran
Ancaman
D. Tingkat persaingan industri
0,083 0,083 0,097 0,091
yang semakin tinggi
E. Adanya Kenaikan harga BBM 0,132 0,118 0,111 0,126
F. Ancaman masuknya pendatang
0,090 0,103 0,083 0,093
baru cukup besar
G. Ketidaktersediaan bahan baku
0,146 0,152 0,132 0,147
karena perubahan musim
H. Adanya produk substitusi 0,083 0,086 0,063 0,088
I. Daya beli pelanggan menurun 0,139 0,131 0,153 0,124
TOTAL 1,000 1,000 1,000 1,000

Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan

dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya,

yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota

KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3),

dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot

tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg

faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB

Hurip Mandiri.
146
Tabel 24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 Total
FAKTOR Skor
B R S B R S B R S B R S
Peluang
A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam
0,056 4 0,222 0,018 4 0,071 0,040 4 0,160 0,012 2,85 0,034 0,487
pengembangan UKM di Sukabumi
B. Perkembangan teknologi yang
0,052 3 0,156 0,014 2,75 0,039 0,021 3 0,063 0,010 3,05 0,030 0,288
semakin maju
C. Adanya peluang ekspansi pemasaran 0,056 2 0,111 0,017 2,95 0,051 0,030 3 0,089 0,011 3,20 0,036 0,287
Ancaman
D. Tingkat persaingan industri yang
0,042 4 0,167 0,012 3,25 0,041 0,024 4 0,097 0,009 2,80 0,025 0,330
semakin tinggi
E. Adanya Kenaikan harga BBM 0,066 4 0,264 0,018 3,65 0,065 0,028 4 0,111 0,013 2,60 0,033 0,472
F. Ancaman masuknya pendatang baru
0,045 3 0,135 0,015 2,65 0,041 0,021 4 0,083 0,009 2,75 0,026 0,285
cukup besar
G. Ketidaktersediaan bahan baku karena
0,073 4 0,292 0,023 3,25 0,074 0,033 4 0,132 0,015 2,85 0,042 0,539
perubahan musim
H. Adanya produk substitusi 0,042 2 0,083 0,013 2,65 0,034 0,016 3 0,047 0,009 2,05 0,018 0,182
I. Daya beli pelanggan menurun 0,069 2 0,139 0,020 3,40 0,067 0,038 2 0,076 0,012 2,40 0,030 0,312
Total 3,183
Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
148
 149

Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri

berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar

3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB

Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi

ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan

bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda

Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor ini memperoleh total

skor 0,487. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar

upaya pengembangan suatu usaha.

Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri

adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Faktor ini

mendapatkan skor 0,539. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim

tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Akibatnya permintaan

konsumen tidak dapat dipenuhi. Selain itu, faktor adanya kenaikan harga BBM

juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Faktor

tersebut mendapatkan skor 0,472. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai

sisi perusahaan, baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga

berpengaruh pada daya beli konsumen.

7.1.2 Matriks IFE

Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan

kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating.

Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya

perbedaan bobot antar tiap responden.

 150

Tabel 25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk
Tiap Responden
FAKTOR Bobot Bobot Bobot Bobot
R1 R2 R3 R4
Kekuatan
A. Lokasi perusahaan strategis 0,064 0,076 0,039 0,060
B. Rasa dan tekstur produk yang
0,093 0,092 0,097 0,090
baik
C. Adanya labelisasi kemasan 0,077 0,065 0,068 0,071
D. Pengalaman perusahaan selama
0,096 0,069 0,087 0,071
14 tahun
E. Adanya loyalitas pelanggan 0,090 0,090 0,081 0,084
F. Adanya hubungan kekeluargaan
0,087 0,065 0,090 0,071
dan kerjasama yang kuat
G. Telah ada pembagian tugas (job
0,061 0,058 0,055 0,065
description)
Kelemahan
H. Sumber dana yang terbatas 0,067 0,081 0,095 0,095
I. Teknologi yang masih sederhana 0,077 0,075 0,067 0,067
J. Distribusi produk belum luas 0,077 0,084 0,083 0,083
K. Kualitas sumber daya manusia
0,054 0,079 0,073 0,073
masih rendah
L. Kapasitas produksi belum
0,074 0,080 0,082 0,082
optimal
M. Kurangnya promosi produk 0,083 0,085 0,088 0,088
TOTAL 1,000 1,000 1,000 1,000

Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan

dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya,

yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota

KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3),

dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot

tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg

faktor kunci internal. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB

Hurip Mandiri
 151

Tabel 26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 Total
FAKTOR Skor
B R S B R S B R S B R S
Kekuatan
A. Lokasi perusahaan strategis 0,032 4 0,128 0,011 3,75 0,043 0,010 3 0,029 0,006 3,25 0,020 0,220
B. Rasa dan tekstur produk yang baik 0,046 4 0,186 0,014 4 0,055 0,024 4 0,097 0,009 3,5 0,031 0,369
C. Adanya labelisasi kemasan 0,038 4 0,154 0,010 4 0,039 0,017 3 0,051 0,007 3,5 0,025 0,269
D. Pengalaman perusahaan selama
0,048 4 0,192 0,010 4 0,041 0,022 4 0,087 0,007 3,75 0,027 0,347
14 tahun
E. Adanya loyalitas pelanggan 0,045 4 0,179 0,013 3,9 0,052 0,020 3 0,060 0,008 3,3 0,028 0,320
F. Adanya hubungan kekeluargaan
0,043 3 0,130 0,010 4 0,039 0,023 4 0,090 0,007 3,3 0,023 0,283
dan kerjasama yang kuat
G. Telah ada pembagian tugas (job
0,030 3 0,091 0,009 3,5 0,031 0,014 3 0,041 0,007 3,05 0,020 0,183
description)
Kelemahan
H. Sumber dana yang terbatas 0,034 1 0,034 0,012 1,75 0,021 0,017 2 0,034 0,009 1,75 0,017 0,105
I. Teknologi yang masih sederhana 0,038 2 0,077 0,011 2 0,022 0,017 2 0,034 0,007 2 0,013 0,147
J. Distribusi produk belum luas 0,038 2 0,077 0,013 1,85 0,023 0,023 2 0,045 0,008 2 0,017 0,162
K. Kualitas sumber daya manusia
0,027 2 0,054 0,012 1,9 0,023 0,020 1 0,020 0,007 1,5 0,011 0,108
masih rendah dalam manajemen
L. Kapasitas produksi belum optimal 0,037 2 0,074 0,012 2 0,024 0,020 2 0,040 0,008 1,9 0,016 0,154
M. Kurangnya promosi produk 0,042 1 0,042 0,013 1,9 0,024 0,024 1 0,024 0,009 1,75 0,015 0,105
Total 2,772
Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
152
 Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama

KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur

produk yang baik. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0,369. Faktor rasa dan

tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Produk yang memiliki

rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Kualitas

produk, dalam hal ini adalah rasa dan tekstur, yang baik juga akan dapat

meningkatkan loyalitas konsumen. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip

Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total

skor 0,347. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha.

Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang

harus diambil terkait dengan jalannya usaha.

Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri

adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0,105.

Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu

produk dapat diketahui oleh konsumen. Sebaik apapun produk yang dihasilkan

tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya.

Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Faktor ini

mendapatkan total skor sebesar 0,105. Dana yang terbatas dapat menghambat

upaya pengembangan suatu usaha. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai

tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi

internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.

 117

7.2 Tahap Pemaduan

Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal

dan eksternal perusahaan. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang

diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal

dengan peluang dan ancaman eksternal. Mencocokkan faktor kunci internal dan

eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara

efektif (David 2006). Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks

IE dan matriks SWOT.

7.2.1 Matriks IE

Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat. Nilai IFE

yang didapat adalah 2,772 sedangkan nilai EFE didapat 3,183. Kombinasi kedua

nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di

kuadran II. posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi

untuk tumbuh dan berkembang. strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi

ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon

ikan KUB Hurip Mandiri. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri

dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96).

 118

Total Nilai IFE yang Dibobot

Kuat Rata-Rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Total Tinggi I II III
Nilai 3,0-4,0
EFE
yang Sedang IV V VI
Dibobot 2,0-2,99

VII VIII IX
Rendah
1,0-1,99

Gambar 9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri

7.2.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan

internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Matriks SWOT akan

menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Tabel 25

menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan

dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.
 119

Tabel 27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri

Kekuatan Kelemahan
(Strengths-S) (Weaknesses-W)
1. Lokasi perusahaan 1. Sumber dana yang
strategis terbatas
2. Rasa dan tekstur produk 2. Teknologi yang masih
yang baik sederhana
3. Adanya labelisasi 3. Distribusi produk belum
kemasan luas
4. Pengalaman perusahaan 4. Kualitas sumber daya
selama 14 tahun manusia masih rendah
5. Adanya loyalitas 5. Kapasitas produksi
pelanggan belum optimal
6. Adanya hubungan 6. Kurangnya promosi
kekeluargaan dan kerja produk
sama yangkuat.
7. Telah ada pembagian
tugas (job description)

Peluang Strategi SO Strategi WO

Opportunities-O) 1. Memperluas jaringan 1. Aktif melakukan
1. Dukungan Pemda distribusi dan pemasaran kegiatan promosi (W3,
Sukabumi dalam (S1, S2, S3, S4, S5, S6, W6, O1, O2, O3)
S7, 01, 02 03) 2. Mengoptimalkan volume
pengembangan UKM di
2. Melakukan produksi (W1, W2, W3,
Sukabumi pengembangan produk W4, W5, O1, O2, O3)
2. Perkembangan melalui
teknologi yang semakin penganekaragaman rasa
maju dan kemasan (S1, S2, S3,
3. Adanya peluang S4, S5, S6, S7, 01, 02
ekspansi pemasaran 03)

Ancaman (Threats-T) Strategi ST Strategi WT

1. Tingkat persaingan 1. Meningkatkan kualitas 1. Melakukan penghematan
industri yang semakin produk dan mutu biaya (W1, W3, T2, T4,
tinggi pelayanan kepada T6).
2. Adanya kenaikan harga konsumen serta pemasok 2. Meningkatkan kualitas
(S1, S2, S3, S4, S5, S6, sumber daya manusia
BBM S7, T1, T2, T3, T4, T5, dalam kemampuan
3. Ancaman masuknya T6) manajemen (W1, W2,
pendatang baru cukup W4, W5, W6, T1, T3,
besar T5)
4. Ketidaktersediaan
bahan baku karena
perubahan musim
5. Adanya produk
substitusi
6. Daya beli pelanggan
menurun
 120

Berdasarkan analisis matriks SWOT, maka alternatif strategi yang diperoleh

adalah sebagai berikut:

Strategi SO (Strenghts-Opportunities)

1. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran

Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi

dan pemasaran. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang

dipasarkan. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di

dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi. Strategi ini

dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip

Mandiri belum mempunyai distributor tetap. KUB Hurip Mandiri dapat

menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata.

2. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan

kemasan

Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai

preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip

Mandiri. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan

penganekaragaman rasa dan kemasan. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan

pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan.

Strategi WO {Weaknesses-Opportunites)

1. Aktif melakukan kegiatan promosi

Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya

mengembangkan usaha. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip

Mandiri. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi
 121

karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. Strategi ini dapat

dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. Lokasi KUB Hurip

Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas.

Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota.

Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan

KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. Apabila usaha telah

berkembang, promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. Promosi tersebut dapat

dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal.

Selain itu, promosi melalui internet dapat mulai dilakukan.

2. Mengoptimalkan volume produksi

Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang

optimal. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat

guna. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi, saat ini telah ada teknologi

yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal.

Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi

ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk

meningkatkan efisiensi kerja, kualitas abon dan pendapatan usaha.

Selain dengan adaptasi teknologi, optimalisasi volume produksi juga dapat

dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon

ikan tuna, tongkol, cakalang, tenggiri, tongkol, dan bawal19. Bahkan tak hanya

ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan, ikan gurami, nila, dan patin pun

19
Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November
2007]
 122

baik untuk diolah menjadi abon ikan20. Hal ini dilakukan untuk mencegah

kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin.

Strategi ST (Strenghts-Threats)

Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu

pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Strategi ini perlu dilakukan karena

meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya

dinilai baik, tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya

kualitas produk tersebut. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang

masih kasar (Wijaya, 2007). Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip

Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan.

Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan

kepuasan pada konsumen dan pemasok. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu

meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan. Kenyataan

yang terjadi, ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk

mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. Pelayanan pada

pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan

saat melakukan transaksi.

Strategi WT (Weaknesses-Threats)

1. Melakukan penghematan biaya.

Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di

saat tidak menguntungkan. Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan

penghematan biaya. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan

operasi. Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat

20
Anonim. 2008. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon Ikan.
http://64.203.71.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077.htm [1 Februari 2008]
 123

perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Perencanaan ini

dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang

berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat.

2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen

Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor

penentu dalam perkembangan suatu usaha. Adanya keterampilan yang dimiliki

oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam

bidang manajemen dan teknologi. Kualitas dalam manajemen yang perlu

ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan.

Selain itu, ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan

produksi. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi

penghematan biaya. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di

tengah persaingan yang semakin ketat.

7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha

Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi

pengembangan usaha. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada

tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses

Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. metode

PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. Alterntif-alternatif strategi

akan membentuk tingkat dasar hirarki. Tingkat berikutnya harus terdiri atas

kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Tingkat puncak

haruslah satu elemen saja, yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Di sana kriteria-

kriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing.

 124

Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat

direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha.

Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level

yaitu level fokus, level kriteria strategi, dan level alternatif strategi (Gambar 10).

Tingkat 1 : Fokus Strategi Utama Pengembangan Usaha

Tingkat 2:
Kriteria Strategi Memenangkan Memperluas Meningkatkan
Persaingan pangsa pasar penjualan

Tingkat 3:
Alternatif
Strategis SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2

Gambar 10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha

7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal

Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap

elemen terhadap level di atasnya. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan

prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki.

7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi

Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan

persaingan, memperluas pangsa pasar, dan meningkatkan penjualan. Analisis

pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi

prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. Analisis diawali

dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga

menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan. Keseluruhan analisis dilakukan

 125

dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Hasil pengolahan horizontal

elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28.

Tabel 28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi

Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas
Memenangkan persaingan 0,100 3
Memperluas pangsa pasar 0,550 1
Meningkatkan penjualan 0,350 2
Rasio Inkonsistensi 0,01
Sumber: Data Primer (diolah)

Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa

kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan

usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Kriteria ini menjadi prioritas

pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang

semakin berkembang. KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon

ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Apabila pangsa pasar telah

bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat

diatasi. Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0,550. Kriteria

selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Kriteria ini mendapatkan

bobot gabungan sebesar 0,350. Peningkatan penjualan diharapkan menambah

keuntungan yang diperoleh perusahaan. Kriteria terakhir adalah memenangkan

persaingan. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di

Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Hal ini tidak terlepas dari

besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha

peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam

pembuatan abon ikan. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan

semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Kriteria ini

menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul
 126

dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak

menjadi prioritas utama.

7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi

Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi

utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi. Alternatif-alternatif strategi

tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan

kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman

yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT.

Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal. Pengolahan

horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui

prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat

dua.

Tabel 29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi

Strategi
Kriteria CR
SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2
Memenangkan 0,046 0,162 0,141 0,153 0,189 0,158 0,144 0,02
persaingan
Memperluas 0,268 0,053 0,276 0,045 0,181 0,081 0,097 0,04
pangsa pasar
Meningkatkan 0,093 0,198 0,124 0,114 0,241 0,129 0,103 0,02
penjualan
Sumber: Data Primer (diolah)

Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif

strategi. Pada kriteria memenangkan persaingan, strategi yang menempati

prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu

pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Strategi ini mendapatkan bobot

0,189. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu
 127

perusahaan lebih unggul dari pesaingnya. Strategi ini menjadi strategi unggulan

dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan.

Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui

penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot

sebesar 0,162. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh

sebab sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan

produk sejenis.

Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1)

dengan bobot 0,158. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi.

Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan

harga produknya. Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip

Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Urutan strategi selanjutnya

dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip

Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan

kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), aktif

melakukan kegiatan promosi (WO1), dan memperluas jaringan distribusi dan

pemasaran (SO1).

Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa

pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah

aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0,276. Promosi mutlak

dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar. Promosi dilakukan untuk

memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas. Saat ini KUB Hurip

Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Padahal promosi sangat

diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan

 128

produk yang dijual. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan

kerena telah adanya kemajuan teknologi. Media yang dapat dipakai oleh KUB

Hurip Mandiri adalah brosur, surat kabar, radio, televisi, dan internet.

Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan

pemasaran (SO1). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,268. Jaringan

distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas

pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen.

Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini.

Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu

pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0,181.

Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika

tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. Oleh sebab itu, peningkatan

kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan.

Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang

diberikan buruk, begitu pula dengan pemasok. Urutan strategi selanjutnya dalam

upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri

adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan

manajemen (WT2), penghematan biaya (WT1), strategi melakukan

pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2), dan

mengoptimalkan volume produksi (WO2).

Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan

penjualan, strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada

konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama. Strategi tersebut

mendapatkan bobot sebesar 0,241. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai

 129

dengan strategi prioritas pertama. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan

yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu

perusahaan. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut.

Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. KUB Hurip

Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku

utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas

maupun kualitas. Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa

memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri.

Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui

penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot

sebesar 0,198. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh

sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan

penjualan.

Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1)

dengan bobot 0,129. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat

menurunkan total biaya produksi. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB

Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Harga yang lebih rendah

dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total

penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. Urutan strategi

selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan

KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1),

mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan kualitas sumber daya

manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), dan memperluas jaringan

distribusi dan pemasaran (SO1).

 130

7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal

Pengolahan vertikal dilakukan untuk mengetahui prioritas secara

menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki.

Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi

matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan

inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen.

7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi

Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi.

Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas

utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0,550. Prioritas berikutnya

adalah kriteria meningkatkan penjualan dengan bobot 0,350. Kriteria

memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0,100. Hasil

pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio

inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen.

Tabel 30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi

Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas
Memenangkan persaingan 0,100 3
Memperluas pangsa pasar 0,550 1
Meningkatkan penjualan 0,350 2
Rasio Inkonsistensi 0,01
Sumber: Data Primer (diolah)

7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi

Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui

prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga

terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu. Hasil

pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.
 131

Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa

prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi

meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta

pemasok (ST1). Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama

karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen. Berbagai strategi yang

dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan

standar kualitas yang diinginkan konsumen. Pemasok sebagai pihak yang menjadi

peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan.

Tabel 31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi

Alternatif Strategi Bobot Prioritas
SO1 0,175 3
SO2 0,121 4
WO1 0,203 2
WO2 0,084 7
ST1 0,204 1
WT1 0,108 5
WT2 0,105 6
Rasio Inkonsistensi 0,03
Sumber: Data Primer (diolah)

Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui

media cetak dan elektronik (WO1). Kegiatan promosi sering kali memegang

peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan. Konsumen tidak akan

mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi.

KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk

memperkenalkan produknya.

Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).

Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa

dan kemasan (SO2). Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan

 132

biaya (WT1), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan

manajemen (WT2), dan mengoptimalkan volume produksi (WO)..

Strategi Utama Pengembangan Usaha

Tingkat 1 : Fokus
(1,000)

Tingkat 2:
Kriteria Strategi Memenangkan Memperluas Meningkatkan
persaingan pangsa pasar penjualan
(0,100) (0,550) (0,350)

Tingkat 3:
Alternatif
Strategis SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2
(0,175) (0,121) (0,203) (0,084) (0,204) (0,108) (0,105)

Gambar 11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha

Dilengkapi Bobot Hasil PHA

Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil

pengolahan vertikal. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA.

Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria

memperluas pangsa pasar. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah

strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen

serta pemasok (ST1).

 133

BAB VIII

KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat ditarik

kesimpulan sebagai berikut ini:

3. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri

terdiri atas peluang dan ancaman. Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan

KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam

pengembangan UKM di Sukabumi, perkembangan teknologi yang semakin

maju, dan adanya peluang ekspansi pemasaran. Peluang utama yang dihadapi

oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam

pengembangan UKM di Sukabumi. Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon

ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin

tinggi, adanya kenaikan harga BBM, ancaman masuknya pendatang baru

cukup besar, ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim, adanya

produk substitusi, dan daya beli pelanggan menurun. Ancaman utama yang

dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku

karena perubahan musim. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi

oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang

dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis, rasa

dan tekstur produk yang baik, adanya labelisasi kemasan, pengalaman

perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan, adanya hubungan

kekeluargaan dan kerja sama yang kuat., dan telah ada pembagian tugas (job
 134

description). Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri

diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. Kelemahan yang dimiliki yaitu

sumber dana yang terbatas, teknologi yang masih sederhana, distribusi produk

belum luas, Kualitas sumber daya manusia masih rendah, kapasitas produksi

belum optimal, dan kurangnya promosi produk. Kelemahan utama yang

dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan

sumber dana yang terbatas.

4. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang

memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Strategi intensif

atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan

KUB Hurip Mandiri. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi

yaitu memperluas jaringan distribusi dan pemasaran, melakukan

pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan, aktif

melakukan kegiatan promosi, mengoptimalkan volume produksi,

meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan

pemasok, melakukan penghematan biaya, dan meningkatkan kualitas sumber

daya manusia dalam kemampuan manajemen.

5. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan

usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu

pelayanan kepada konsumen serta pemasok, 2) aktif melakukan kegiatan

promosi, dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.

 135

8.2 Saran

1. KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang

dianggap sudah baik. KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan

kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih

luas. Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri

agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif.

2. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan

kualitas produknya. Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil

penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah

dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen.

3. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri

adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim. KUB

Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk

diolah menjadi abon ikan. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas

produksi. Namun, informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada

konsumen.

4. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan

dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar.

Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam

melakukan transaksi.

5. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi

yang dilakukan. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai

lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan.

 136

DAFTAR PUSTAKA

Afrianto, E dan Liviawaty, E. 1991. Pengawetan dan Pengolahan Ikan.

Yogyakarta: Penerbit Kanisius

Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei

2008]

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/

[25 November 2007]

Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]

BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id.

[1Februari 2008]

David F.R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Jakarta: Salemba Empat.

Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja

Departemen Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember
2007]

_______________________________. 23 Januari 2007. Rapat Koordinasi

Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007.
http://www.dkp.go.id/ . [6 Desember 2007]

Departemen Koperasi dan UKM. 2006. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah
2005-2006. http://www.depkop.go.id/ [18 November 2007]

__________________________. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran.

Jurnal KUKM Edisi April 2007:3

Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 2007. Pembiayaan Bagi Perempuan

Wirausaha. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9

Dirgantoro, C. 2001. Manajemen Stratejik Teori, Konsep, dan Implementasi.

Jakarta: Grasindo.

Glendoh S.H. 2001. Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil. Jurnal

Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 - 13

Glueck, W. F dan Jauch, L.R. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan

Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga.

Herawati E.S. 2002. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang
Pengembangan. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21
No 3.
 137

Hubeis M. 1997. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui

Pemberdayaan Manajemen Industri. Bogor: IPB Pres.

Junianto. 2003. Teknik Penanganan Ikan. Jakarta: Penebar Swadaya

Leksono, T dan Syahrul. 2001. Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap
Abon Ikan. Jurnal Natur Indonesia III (2): 178– 184

Mashuri F. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso

[skipsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Marsis, S. 27 Februari 2006. Abon Cisolok Diminati.

http://www.pikiranrakyat.com/ [25 November 2007]

Nasution, M. 2002. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri.

Bogor: IPB Press.

Pearce J.A dan Robinson R.B. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,

Implementasi, Pengendalian. Jilid Satu. Jakarta: Binarupa Aksara

Porter. 1987. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing.

Jakarta. Erlangga.

Purwanti P, Setijawati D, Qoid A. 2004. Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon

Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka
Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan.
http://www.asosiasipoliteknik.or.id/index.php?module=aspi_jurnal&func=di
splay&jurnal_id=62 [1 Februari 208]

Saaty, T. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki

Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Seri
Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

Sa’id, H.E.G dan Intan, A.H. 2001. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Ghalia
Indonesia.

Sjaifudian H, Haryadi D, Maspiyati. 1995. Strategi dan Agenda Pengembangan

Usaha Kecil. Bandung: Yayasan AKATIGA.

Solahudin, S. 1999. Visi Pembangunan Pertanian. Bogor. IPB Press.

Tambunan M. 2002. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah.

Bogor: IPB Pres.

Tambunan, R.M. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT

Timur Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta [skripsi]. Bogor. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
 138

Tresnaprihandini, Y. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk

Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu
[skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Widyaningrum N. 2003. Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai

Hulu Hilir. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28

Wijaya, A. 2007. Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon

Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut
Pertanian Bogor.

Yulia. 2006. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari

Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat [skripsi]. Bogor. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Yusriana. 2004. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan
di Kotamadya Banda Aceh [tesis]. Bogor. Sekolah Pascasarjana. Institut
Pertanian Bogor.
139
 140

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Jl. Meranti, Kampus IPB Darmaga, Bogor 16680
Telp (0251) 629354; 629350; Fax. 629352 Email : pertaipb@bogor.indo.net.id

KUESIONER PENELITIAN
Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal
Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi

Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul:

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN
PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK
KABUPATEN SUKABUMI

Oleh:
RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
 141

Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE

Nama Responden : ………………

Jabatan : ………………
No Responden : ………………

Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat (Rating)

I. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan

Petunjuk Pengisian:
1. tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan
dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ )
pada kolom yang tersedia.
2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini:
Nilai 4, jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
Nilai 3, jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing
Nilai 2, jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing
Nilai 1, jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
 142

Faktor-Faktor Kunci Kekuatan 1 2 3 4

A. Lokasi perusahaan strategis
B. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas
C. Adanya labelisasi kemasan
D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun
E. Adanya loyalitas konsumen
F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang
kuat
G. Telah ada pembagian tugas (job description)

Faktor-Faktor Kunci Kelemahan 1 2 3 4

A. Sumber dana yang terbatas
B. Teknologi yang masih sederhana
C. Distribusi produk belum luas
D. Kualitas sumber daya manusia masih rendah
E. Kapasitas produksi belum optimal
F.Kurangnya promosi produk

II. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Peluang

Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara
memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia
2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut:
Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam
merespon peluang yang ada
Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam
merespon peluang yang ada
Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam
merespon peluang yang ada
Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam
merespon peluang yang ada
 143

Faktor-Faktor Kunci Peluang 4 3 2 1

A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan
UKM di Sukabumi
C. Perkembangan teknologi yang semakin maju
D. Adanya peluang ekspansi pemasaran

III Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Ancaman

Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara
memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia
2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut:
Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam
merespon ancaman yang ada
Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam
merespon ancaman yang ada
Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam
merespon ancaman yang ada
Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam
merespon ancaman yang ada

Faktor-Faktor Kunci Ancaman 4 3 2 1

A. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi
B. Adanya Kenaikan harga BBM
C. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar
D. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan
musim
E. Adanya produk substitusi
F. Daya beli pelanggan menurun
 144

Kuesioner Pemberian Bobot

I. Pembobotan Terhadap Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan ancaman.

Petunjuk Pengisian:
1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua
faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap
usaha.
2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf
cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten.
Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1, 2, dan 3.
Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator
vertikal
Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan
dengan indikator vertikal
Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator
vertikal
 145

Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan

Faktor-Faktor Kunci Internal A B C D E F G H I J K L M Bobot
A. Lokasi perusahaan strategis
B.Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas
C. Adanya labelisasi kemasan
D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun
E. Adanya loyalitas konsumen
F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat
G. Telah ada pembagian tugas (job description)
H. Sumber dana yang terbatas
I. Teknologi yang masih sederhana
J. Distribusi produk belum luas
K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah
L. Kapasitas produksi belum optimal
M.Kurangnya promosi produk
Total 1.000

145
 146

Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman

Faktor-Faktor Kunci Eksternal A B C D E F G H I Total Bobot

A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM
di Sukabumi
B. Perkembangan teknologi yang semakin maju
C. Adanya peluang ekspansi pemasaran
D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi
E. Adanya Kenaikan harga BBM
F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar
G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
H. Adanya produk substitusi
I. Daya beli pelanggan menurun
Total 1.000

146
 147

Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA

Identitas responden
Nama :
Pekerjaan/jabatan :
Nomor Responden :

Petunjuk Nilai Skala Banding

Bila A sama penting dengan B =1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap I

Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB
Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan, yaitu:
1. Mengatasi persaingan
2. Memperluas pangsa pasar
3. Meningkatkan Penjualan
Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang
paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha.

Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar

Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan
Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan
 148

Petunjuk Nilai Skala Banding

Bila A sama penting dengan B =1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II
Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya
dengan kriteria mengatasi persaingan.

SO1 dibandingkan dengan SO2

SO1 dibandingkan dengan WO1
SO1 dibandingkan dengan WO2
SO1 dibandingkan dengan ST1
SO1 dibandingkan dengan WT1
SO1 dibandingkan dengan WT2
SO2 dibandingkan dengan WO1
SO2 dibandingkan dengan WO2
SO2 dibandingkan dengan ST1
SO2 dibandingkan dengan WT1
SO2 dibandingkan dengan WT2
WO1 dibandingkan dengan WO2
WO1 dibandingkan dengan ST1
WO1 dibandingkan dengan WT1
WO1 dibandingkan dengan WT2
WO2 dibandingkan dengan ST1
WO2 dibandingkan dengan WT1
WO2 dibandingkan dengan WT2
ST1 dibandingkan dengan WT1
ST1 dibandingkan dengan WT2
WT1 dibandingkan dengan WT2
 149

Petunjuk Nilai Skala Banding

Bila A sama penting dengan B =1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II
Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya
dengan kriteria memperluas pangsa pasar.

SO1 dibandingkan dengan SO2

SO1 dibandingkan dengan WO1
SO1 dibandingkan dengan WO2
SO1 dibandingkan dengan ST1
SO1 dibandingkan dengan WT1
SO1 dibandingkan dengan WT2
SO2 dibandingkan dengan WO1
SO2 dibandingkan dengan WO2
SO2 dibandingkan dengan ST1
SO2 dibandingkan dengan WT1
SO2 dibandingkan dengan WT2
WO1 dibandingkan dengan WO2
WO1 dibandingkan dengan ST1
WO1 dibandingkan dengan WT1
WO1 dibandingkan dengan WT2
WO2 dibandingkan dengan ST1
WO2 dibandingkan dengan WT1
WO2 dibandingkan dengan WT2
ST1 dibandingkan dengan WT1
ST1 dibandingkan dengan WT2
WT1 dibandingkan dengan WT2
 150

Petunjuk Nilai Skala Banding

Bila A sama penting dengan B =1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II
Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya
dengan kriteria meningkatkan penjualan.

SO1 dibandingkan dengan SO2

SO1 dibandingkan dengan WO1
SO1 dibandingkan dengan WO2
SO1 dibandingkan dengan ST1
SO1 dibandingkan dengan WT1
SO1 dibandingkan dengan WT2
SO2 dibandingkan dengan WO1
SO2 dibandingkan dengan WO2
SO2 dibandingkan dengan ST1
SO2 dibandingkan dengan WT1
SO2 dibandingkan dengan WT2
WO1 dibandingkan dengan WO2
WO1 dibandingkan dengan ST1
WO1 dibandingkan dengan WT1
WO1 dibandingkan dengan WT2
WO2 dibandingkan dengan ST1
WO2 dibandingkan dengan WT1
WO2 dibandingkan dengan WT2
ST1 dibandingkan dengan WT1
ST1 dibandingkan dengan WT2
WT1 dibandingkan dengan WT2
 151

Keterangan:
Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran
Strategi SO2 = Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman
kemasan.
Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi
Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi
Strategi ST1 = Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen
serta pemasok
Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya.
Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan
manajemen
 152

Model Name: AHP KUB HURIP

Priorities with respect to: Combined

Goal: Strategi Pengembangan Usaha

Mengatasi Persaingan .100

Memperluas Pangsa Pasar .550
Meningkatkan Penjualan .350
Inconsistency = 0.01
with 0 missing judgments.
 153

Model Name: AHP KUB HURIP

Synthesis: Summary

Synthesis with respect to:

Goal: Strategi Pengembangan Usaha
Overall Inconsistency = .03

SO1 .175
SO2 .121
WO1 .203
WO2 .084
ST1 .204
WT1 .108
WT2 .105