Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan "Oriental Coffee" Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN KOPI
HERBAL INSTAN “ORIENTAL COFFEE” PADA

CV AGRIFAMILI RENANTHERA, BOGOR
SKRIPSI
CILA APRIANDE
H34052999
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2009
RINGKASAN
CILA APRIANDE. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal

Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor. Skripsi.
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor (Di bawah bimbingan RAHMAT YANUAR)
Kopi merupakan salah satu komoditas subsektor perkebunan yang

mempunyai peluang pasar yang strategis dan memegang peranan penting dalam
perekonomian nasional khususnya sebagai sumber devisa, penyedia lapangan
kerja, dan sebagai sumber pendapatan bagi pelaku ekonomi lainnya yang terlibat
dalam budidaya, pengolahan, dan pemasaran hasil kopi, terutama di daerah-daerah
sentra produksi kopi seperti Sumatera Selatan, Lampung, Sumatera Utara, dan
Jawa Timur (Turnip 2002, diacu dalam Siregar 2008). United Nations Food and
Agriculture Organization (FAO) 2006, diacu dalam Wikipedia 2007, mencatat
total produksi kopi dunia adalah sebesar 7,80 juta ton pada tahun 2006 dengan
persebaran produksi kopi terbesar dunia diklasifikasikan kepada negara sepuluh
besar produsen kopi dunia.
Di Indonesia, komoditas kopi menarik untuk diusahakan, salah satunya
dalam usaha pengolahan kopi. Industri pengolahan kopi di Indonesia mempunyai
potensi besar untuk dikembangkan. Hal ini dapat terlihat dari kenaikan konsumsi
kopi olahan dalam negeri Indonesia yang senantiasa meningkat tiap tahunnya.
Rata-rata peningkatan konsumsi kopi olahan dalam negeri adalah sebesar 9,58
persen (ICO Coffee Statistics dan AEKI 2006, diacu dalam Ditjenbun 2007).
Industri-industri pengolahan kopi baik kecil maupun besar mulai muncul
untuk memanfaatkan peluang ini. Beberapa diantaranya mengolah kopi tersebut
menjadi minuman instan. Minuman kopi instan yang ada saat ini merupakan
respon produsen terhadap gaya hidup modern yang berkembang di masyarakat
yang cenderung menginginkan hal-hal yang praktis. Namun, saat ini juga
berkembang gaya hidup sehat yang meningkatkan kesadaran masyarakat akan
kesehatan sehingga masyarakat tidak hanya menginginkan hal-hal yang sekedar
praktis tetapi juga mempunyai manfaat bagi kesehatan. Salah satu alternatif untuk
mengganti penggunaan bahan kimia yang banyak digunakan untuk produk instan
adalah dengan menggunakan bahan-bahan alami sesuai dengan konsep back to
nature. Hal ini secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi tren
perkembangan dalam suatu industri termasuk industri pengolahan kopi yang
menawarkan minuman kopi herbal.
CV Agrifamili Renanthera merupakan salah satu perusahaan yang
menghasilkan produk minuman kopi herbal instan (oriental coffee) dalam bentuk
sachet dan telah terdaftar di Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota
Bogor. Dalam proses produksi oriental coffee, perusahaan masih menggunakan
teknologi yang semi modern. Hal ini membuat waktu yang dibutuhkan untuk satu
kali produksi menjadi lama dan kapasitas produksi perusahaan pun masih terbatas.
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Menganalisis faktor-faktor internal
perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat
digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan, (3) Merumuskan
alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
CV Agrifamili Renanthera. Analisis yang digunakan adalah analisis fungsional
untuk mengidentifikasi lingkungan internal. Analisis lingkungan jauh dan
lingkungan industri untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal. Matriks IFE dan
matriks EFE, matriks IE untuk mengetahui strategi inti perusahaan, matriks
SWOT untuk memformulasikan strategi, dan matriks QSP untuk memprioritaskan
alternatif strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan.
Hasil identifikasi faktor internal menghasilkan delapan faktor kekuatan
yang memberikan nilai rata-rata tertimbang terbesar pada matriks IFE adalah
mutu produk sudah cukup baik dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,3087.
Sedangkan faktor kelemahan menghasilkan enam faktor kunci dengan kelemahan
utama bagi perusahaan adalah kapasitas produksi masih terbatas dengan nilai rata-
rata tertimbang sebesar 0,0778. Jumlah total nilai rata-rata tertimbang dari matriks
IFE adalah sebesar 2,6095.
Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan empat faktor peluang dan
empat faktor ancaman. Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri
yang ada sebagai peluang utama yang dapat dimanfaatkan perusahaan dengan
nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,5130. Faktor yang menjadi ancaman utama
adalah tingkat inflasi yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar
0,2570. Total nilai rata-rata tertimbang secara keseluruhan dari matriks EFE
adalah sebesar 3,1079. Penggabungan matriks IFE dan EFE dipetakan pada
matriks IE yang menempatkan CV Agrifamili Renanthera pada posisi kuadran II
(grow and build). Strategi yang cocok digunakan adalah strategi intensif atau
strategi integratif.
Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman
hasil analisis matriks SWOT adalah (1) Melakukan promosi yang lebih intensif,
(2) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor, (3)
Memperbaiki manajemen perusahaan, (4) Melakukan kerjasama dengan lembaga
keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha, (5)
Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman
kesegaran berbahan dasar kopi, (6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi
dari produk yang sudah ada, (7) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan
produk.
Prioritas strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan
hasil analisis matriks QSP secara berurutan adalah sebagai berikut (1)
Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor (agen)
(STAS = 6,9082), (2) Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam
peminjaman modal untuk pengembangan usaha (STAS = 6,8130), (3)
Meningkatkan promosi yang lebih intensif (STAS = 6,5918), (4) Mengoptimalkan
bagian riset dan pengembangan produk (STAS = 6,5817), (5) Meningkatkan
brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran yang
berbahan dasar kopi (STAS = 6,5472), (6) Mengembangkan produk baru berupa
inovasi dari produk yang sudah ada (STAS = 6,4015), dan (7) Memperbaiki
manajemen perusahaan (STAS = 6,2956).
CILA APRIANDE
H34052999
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribsnis
BOGOR
2009
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal
Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili
Renanthera, Bogor
Nama : Cila Apriande
NIM : H34052999
Disetujui,
Pembimbing
Rahmat Yanuar, SP, MSi

NIP. 19760101 200604 1 010
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Strategi
Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV
Agrifamili Renanthera, Bogor adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam
bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal
atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain
telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di
bagian akhir skripsi ini.
Bogor, September 2009
Cila Apriande
H34052999
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 1 Juni 1988. Penulis adalah anak
pertama dari empat bersaudara dari pasangan Ayahanda Chaerul Anwar dan
Ibunda Dede Siti Mursidah.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Pondokcina I Depok pada
tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di
SLTP Negeri 276 Jakarta. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMAN 38
Jakarta diselesaikan pada tahun 2005.
Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan
Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005. Berdasarkan kurikulum mayor
minor, pada tingkat dua penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama mengikuti
pendidikan, penulis tercatat sebagai Sekretaris Divisi Bisnis Himpunan
Mahasiswa dan Peminat Agribisnis (HIPMA) Departemen Agribisnis periode
kepengurusan 2007-2008. Selain aktif dalam kelembagaan kampus, penulis juga
pernah terlibat dalam berbagai kepanitian kegiatan kampus.
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang dengan berkat rahmat dan hidayah-Nya,
penulis dapat menyelasaikan skripsinya yang berjudul Strategi Pengembangan
Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili
Renanthera, Bogor.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor internal
perusahaan, menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat
digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan, serta
merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat
diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera.
Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan skripsi ini banyak pihak
yang membantu baik secara langsung maupun tidak langsung yang akan selalu
penulis kenang dan syukuri. Penulis berusaha untuk mewujudkan kesempurnaan
dalam menyajikan skripsi ini. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat
kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi.

Cila Apriande
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai
bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih
dan penghargaan kepada :
1. Ayahanda Chaerul Anwar, Ibunda Dede Siti Mursidah, adik-adikku tercinta
(Laisa, Fajar, dan Lili), nenek (Alm.), Elok (Alm.), kakek, serta keluargaku
tercinta yang tidak disebutkan satu persatu untuk setiap dukungan, cinta,
kasih, dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan terbaik.
2. Rahmat Yanuar, SP, MSi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan,
waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama
penyusunan skripsi ini.
3. Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji utama pada ujian sidang
penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan
saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan
pada ujian sidang yang telah berkenan meluangkan waktunya serta
memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini.
5. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS selaku dosen pembimbing akademik, serta
seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.
6. Pihak CV Agrifamili Renanthera khususnya Bapak Edi Sugiyanto dan Mas
Yus atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7. Bapak Gupuh Samirono staf bidang perindustrian Dinas Perindustrian,
perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor yang telah bersedia meluangkan
waktunya sebagai responden pihak eksternal.
8. Sulaiman Purba, terima kasih atas kasih sayang, semangat, bantuan,
kesabaran, dan kepercayaan yang diberikan kepada penulis. Semoga kita bisa
menjadi anak yang membanggakan bagi kedua orang tua kita dan dapat
meraih cita-cita yang kita miliki. Amin.
9. Bayu Kristianto, yang bersedia menjadi pembahas dalam seminar hasil
penelitian penulis. Terima kasih atas kritik dan sarannya.
10. Teman-teman satu bimbingan Ivan dan Ratna S.S., terima kasih atas bantuan
dan masukannya kepada penulis.
11. Teman-teman kosan Pondok Putri Rahmah Lantai 3 : Achy, Etta, Aida, Eva,
Putri, Agnita, Nidya, Zhe, Icha, dan Sarah atas motivasi dan dukungannya.
12. Ibu-ibu PKK Pondok Iwan : Hepi, Amel, Rina, Tiara, Sari, Ayu, dan Yusda.
13. Teman-teman Pondok Iwan : Hary, Fery, Nawi, Jacko, Isnur, Gito, Noel, dan
Najmi.
14. Sahabat-sahabatku tercinta Datan, Lydia, dan Ika, terima kasih selalu
memberikan dukungan kepada penulis, mendengarkan keluh kesah yang
dirasakan penulis, dan persahabatan yang sangat berharga bagi penulis.
15. Teman-teman AGB 42 atas kebersamaannya selama menuntut ilmu di
Departemen Agribisnis, Lysti, Septi, Cici, Riana, Aqsa, Indriyani, Irfan,
Ratna M.S., Shinta, Teguh, Tika, Neina, Rhesa, Uti, Retno, Lisda, Nurul,
Echi, Wiyanto, Devi, Rahmat, Gita, Nti, Siti, Wening, Dian, Ocha, Tia,
Debie, Faisal, dan teman-teman lainnya yang tidak dapat penulis sebutkan
satu per satu. Kebersamaan kita akan menjadi kenangan yang manis dan tak
terlupakan. You’re all the best.
16. Teman-teman satu kelompok gladikarya Desa Ciawigebang dan Kabupaten
Kuningan : Daus (abah), Ika (Umi), Novy, Vica, Ana, Bebeh, Eca cewek,
Ferdy, Wiwi, Jamie, Ririn, Ita, Zulvan. Terima kasih atas kebersamaannya
selama gladikarya di Kuningan.
17. Keluarga besar Agribisnis, kakak kelas AGB 40 dan AGB 41, serta adik-adik
kelas AGB 43 dan AGB 44, merupakan sesuatu yang berharga bagi penulis
bisa menjadi bagian dari keluarga besar Agribisnis. Growing the future!
18. Pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu dengan tidak
mengurangi rasa hormat dan terima kasih atas bantuan dan dukungannya
kepada penulis.

Cila Apriande
SKRIPSI
CILA APRIANDE
H34052999
BOGOR
2009
RINGKASAN
CILA APRIANDE. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal

Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor. Skripsi.
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor (Di bawah bimbingan RAHMAT YANUAR)

Jawa Timur (Turnip 2002, diacu dalam Siregar 2008). United Nations Food and
Agriculture Organization (FAO) 2006, diacu dalam Wikipedia 2007, mencatat
total produksi kopi dunia adalah sebesar 7,80 juta ton pada tahun 2006 dengan
persebaran produksi kopi terbesar dunia diklasifikasikan kepada negara sepuluh
besar produsen kopi dunia.
dalam usaha pengolahan kopi. Industri pengolahan kopi di Indonesia mempunyai
potensi besar untuk dikembangkan. Hal ini dapat terlihat dari kenaikan konsumsi
kopi olahan dalam negeri Indonesia yang senantiasa meningkat tiap tahunnya.
Rata-rata peningkatan konsumsi kopi olahan dalam negeri adalah sebesar 9,58
persen (ICO Coffee Statistics dan AEKI 2006, diacu dalam Ditjenbun 2007).
untuk memanfaatkan peluang ini. Beberapa diantaranya mengolah kopi tersebut
menjadi minuman instan. Minuman kopi instan yang ada saat ini merupakan
respon produsen terhadap gaya hidup modern yang berkembang di masyarakat
yang cenderung menginginkan hal-hal yang praktis. Namun, saat ini juga
berkembang gaya hidup sehat yang meningkatkan kesadaran masyarakat akan
kesehatan sehingga masyarakat tidak hanya menginginkan hal-hal yang sekedar
praktis tetapi juga mempunyai manfaat bagi kesehatan. Salah satu alternatif untuk
mengganti penggunaan bahan kimia yang banyak digunakan untuk produk instan
adalah dengan menggunakan bahan-bahan alami sesuai dengan konsep back to
nature. Hal ini secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi tren
perkembangan dalam suatu industri termasuk industri pengolahan kopi yang
menawarkan minuman kopi herbal.
menghasilkan produk minuman kopi herbal instan (oriental coffee) dalam bentuk
sachet dan telah terdaftar di Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota
Bogor. Dalam proses produksi oriental coffee, perusahaan masih menggunakan
teknologi yang semi modern. Hal ini membuat waktu yang dibutuhkan untuk satu
kali produksi menjadi lama dan kapasitas produksi perusahaan pun masih terbatas.
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Menganalisis faktor-faktor internal
perusahaan, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat
digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan, (3) Merumuskan
alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
CV Agrifamili Renanthera. Analisis yang digunakan adalah analisis fungsional
untuk mengidentifikasi lingkungan internal. Analisis lingkungan jauh dan
lingkungan industri untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal. Matriks IFE dan
matriks EFE, matriks IE untuk mengetahui strategi inti perusahaan, matriks
SWOT untuk memformulasikan strategi, dan matriks QSP untuk memprioritaskan
alternatif strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan.
Hasil identifikasi faktor internal menghasilkan delapan faktor kekuatan
yang memberikan nilai rata-rata tertimbang terbesar pada matriks IFE adalah
mutu produk sudah cukup baik dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,3087.
Sedangkan faktor kelemahan menghasilkan enam faktor kunci dengan kelemahan
utama bagi perusahaan adalah kapasitas produksi masih terbatas dengan nilai rata-
rata tertimbang sebesar 0,0778. Jumlah total nilai rata-rata tertimbang dari matriks
IFE adalah sebesar 2,6095.
Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan empat faktor peluang dan
empat faktor ancaman. Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri
yang ada sebagai peluang utama yang dapat dimanfaatkan perusahaan dengan
nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,5130. Faktor yang menjadi ancaman utama
adalah tingkat inflasi yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar
0,2570. Total nilai rata-rata tertimbang secara keseluruhan dari matriks EFE
adalah sebesar 3,1079. Penggabungan matriks IFE dan EFE dipetakan pada
matriks IE yang menempatkan CV Agrifamili Renanthera pada posisi kuadran II
(grow and build). Strategi yang cocok digunakan adalah strategi intensif atau
strategi integratif.
Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman
hasil analisis matriks SWOT adalah (1) Melakukan promosi yang lebih intensif,
(2) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor, (3)
Memperbaiki manajemen perusahaan, (4) Melakukan kerjasama dengan lembaga
keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha, (5)
Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman
kesegaran berbahan dasar kopi, (6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi
dari produk yang sudah ada, (7) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan
produk.
Prioritas strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan
hasil analisis matriks QSP secara berurutan adalah sebagai berikut (1)
Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor (agen)
(STAS = 6,9082), (2) Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam
peminjaman modal untuk pengembangan usaha (STAS = 6,8130), (3)
Meningkatkan promosi yang lebih intensif (STAS = 6,5918), (4) Mengoptimalkan
bagian riset dan pengembangan produk (STAS = 6,5817), (5) Meningkatkan
brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran yang
berbahan dasar kopi (STAS = 6,5472), (6) Mengembangkan produk baru berupa
inovasi dari produk yang sudah ada (STAS = 6,4015), dan (7) Memperbaiki
manajemen perusahaan (STAS = 6,2956).
CILA APRIANDE
H34052999
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribsnis
BOGOR
2009
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal
Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili
Renanthera, Bogor
Nama : Cila Apriande
NIM : H34052999
Disetujui,
Pembimbing
Rahmat Yanuar, SP, MSi

NIP. 19760101 200604 1 010
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Strategi
Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV
Agrifamili Renanthera, Bogor adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam
bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal
atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain
telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di
bagian akhir skripsi ini.
Cila Apriande
H34052999
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 1 Juni 1988. Penulis adalah anak
pertama dari empat bersaudara dari pasangan Ayahanda Chaerul Anwar dan
Ibunda Dede Siti Mursidah.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Pondokcina I Depok pada
tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di
SLTP Negeri 276 Jakarta. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMAN 38
Jakarta diselesaikan pada tahun 2005.
Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan
Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005. Berdasarkan kurikulum mayor
minor, pada tingkat dua penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama mengikuti
pendidikan, penulis tercatat sebagai Sekretaris Divisi Bisnis Himpunan
Mahasiswa dan Peminat Agribisnis (HIPMA) Departemen Agribisnis periode
kepengurusan 2007-2008. Selain aktif dalam kelembagaan kampus, penulis juga
pernah terlibat dalam berbagai kepanitian kegiatan kampus.
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang dengan berkat rahmat dan hidayah-Nya,
penulis dapat menyelasaikan skripsinya yang berjudul Strategi Pengembangan
Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili
Renanthera, Bogor.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor internal
perusahaan, menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat
digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan, serta
merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat
diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera.
Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan skripsi ini banyak pihak
yang membantu baik secara langsung maupun tidak langsung yang akan selalu
penulis kenang dan syukuri. Penulis berusaha untuk mewujudkan kesempurnaan
dalam menyajikan skripsi ini. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat
kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi.

Cila Apriande
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai
bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih
dan penghargaan kepada :
1. Ayahanda Chaerul Anwar, Ibunda Dede Siti Mursidah, adik-adikku tercinta
(Laisa, Fajar, dan Lili), nenek (Alm.), Elok (Alm.), kakek, serta keluargaku
tercinta yang tidak disebutkan satu persatu untuk setiap dukungan, cinta,
kasih, dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan terbaik.
2. Rahmat Yanuar, SP, MSi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan,
waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama
penyusunan skripsi ini.
3. Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji utama pada ujian sidang
penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan
saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan
pada ujian sidang yang telah berkenan meluangkan waktunya serta
memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini.
5. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS selaku dosen pembimbing akademik, serta
seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.
6. Pihak CV Agrifamili Renanthera khususnya Bapak Edi Sugiyanto dan Mas
Yus atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7. Bapak Gupuh Samirono staf bidang perindustrian Dinas Perindustrian,
perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor yang telah bersedia meluangkan
waktunya sebagai responden pihak eksternal.
8. Sulaiman Purba, terima kasih atas kasih sayang, semangat, bantuan,
kesabaran, dan kepercayaan yang diberikan kepada penulis. Semoga kita bisa
menjadi anak yang membanggakan bagi kedua orang tua kita dan dapat
meraih cita-cita yang kita miliki. Amin.
9. Bayu Kristianto, yang bersedia menjadi pembahas dalam seminar hasil
penelitian penulis. Terima kasih atas kritik dan sarannya.
10. Teman-teman satu bimbingan Ivan dan Ratna S.S., terima kasih atas bantuan
dan masukannya kepada penulis.
11. Teman-teman kosan Pondok Putri Rahmah Lantai 3 : Achy, Etta, Aida, Eva,
Putri, Agnita, Nidya, Zhe, Icha, dan Sarah atas motivasi dan dukungannya.
12. Ibu-ibu PKK Pondok Iwan : Hepi, Amel, Rina, Tiara, Sari, Ayu, dan Yusda.
13. Teman-teman Pondok Iwan : Hary, Fery, Nawi, Jacko, Isnur, Gito, Noel, dan
Najmi.
14. Sahabat-sahabatku tercinta Datan, Lydia, dan Ika, terima kasih selalu
memberikan dukungan kepada penulis, mendengarkan keluh kesah yang
dirasakan penulis, dan persahabatan yang sangat berharga bagi penulis.
15. Teman-teman AGB 42 atas kebersamaannya selama menuntut ilmu di
Departemen Agribisnis, Lysti, Septi, Cici, Riana, Aqsa, Indriyani, Irfan,
Ratna M.S., Shinta, Teguh, Tika, Neina, Rhesa, Uti, Retno, Lisda, Nurul,
Echi, Wiyanto, Devi, Rahmat, Gita, Nti, Siti, Wening, Dian, Ocha, Tia,
Debie, Faisal, dan teman-teman lainnya yang tidak dapat penulis sebutkan
satu per satu. Kebersamaan kita akan menjadi kenangan yang manis dan tak
terlupakan. You’re all the best.
16. Teman-teman satu kelompok gladikarya Desa Ciawigebang dan Kabupaten
Kuningan : Daus (abah), Ika (Umi), Novy, Vica, Ana, Bebeh, Eca cewek,
Ferdy, Wiwi, Jamie, Ririn, Ita, Zulvan. Terima kasih atas kebersamaannya
selama gladikarya di Kuningan.
17. Keluarga besar Agribisnis, kakak kelas AGB 40 dan AGB 41, serta adik-adik
kelas AGB 43 dan AGB 44, merupakan sesuatu yang berharga bagi penulis
bisa menjadi bagian dari keluarga besar Agribisnis. Growing the future!
18. Pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu dengan tidak
mengurangi rasa hormat dan terima kasih atas bantuan dan dukungannya
kepada penulis.

Cila Apriande
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ................................................................................... iv

DAFTAR GAMBAR .............................................................................. v
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... vi
I PENDAHULUAN ....................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ......................................................... 5
1.3. Tujuan Penelitian .............................................................. 9
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................ 9
1.5. Ruang Lingkup ................................................................ 9
II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................. 10
2.1. Kopi ................................................................................. 10
2.1.1. Gambaran Umum Kopi ....................................... 10
2.1.2. Tanaman Kopi ..................................................... 11
2.1.3. Sejarah Kopi di Indonesia ................................... 11
2.1.4. Manfaat Kafein dalam Kopi ................................ 13
2.1.5. Kopi Herbal ......................................................... 15
2.2. Studi Penelitian Terdahulu ................................................ 16
2.2.1. Penelitian Mengenai Minuman Kopi Instan ........ 16
2.2.2. Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan
Usaha ................................................................... 17
III KERANGKA PEMIKIRAN ....................................................... 19
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................... 19
3.1.1. Konsep Strategi .................................................... 19
3.1.2. Strategi Pengembangan Usaha ............................. 21
3.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan ......................................... 23
3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ......................... 23
3.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal .................. 23
3.1.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ................. 25
3.1.5. Matriks IFE dan EFE ............................................ 30
3.1.6. Matriks IE ............................................................. 31
3.1.7. Matriks SWOT ..................................................... 31
3.1.8. Matriks QSP (QSPM) ........................................... 33
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................... 33
IV METODE PENELITIAN ............................................................ 37
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................... 37
4.2. Metode Penentuan Sampel .............................................. 37
4.3. Data dan Instrumentasi .................................................... 37
4.4. Metode Pengolahan Data ................................................. 38
4.4.1. Tahap Input (Input Stage) .................................... 38
4.4.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) .................... 44
4.4.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) ..................... 47
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................... 50
5.1. Sejarah dan Perkembangan CV Agrifamili Renanthera .. 50
5.2. Lokasi Perusahaan ........................................................... 50
5.3. Visi dan Misi Perusahaan ................................................ 51
5.4. Struktur Organisasi Perusahaan ....................................... 52
5.4. Sumberdaya Perusahaan .................................................. 56
5.4.1. Sumberdaya Fisik ................................................ 56
5.4.2. Sumberdaya Manusia ........................................... 57
5.4.3. Sumberdaya Keuangan ........................................ 57
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ........................... 58
6.1. Analisis Lingkungan Internal .......................................... 58
6.1.1. Manajemen .......................................................... 58
6.1.2. Pemasaran ............................................................ 61
6.1.3. Keuangan dan Akuntansi ..................................... 67
6.1.4. Produksi dan Operasi ........................................... 68
6.1.5. Sumber Daya Manusia ......................................... 72
6.1.6. Penelitian dan Pengembangan (Litbang) ............. 73
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ........................................ 73
6.2.1. Lingkungan Jauh .................................................. 73
6.2.2. Lingkungan Industri ............................................. 81
VII FORMULASI STRATEGI ......................................................... 86
7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan 86
7.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan ... 89
7.3. Analisis Matriks IFE ........................................................ 92
7.4. Analisis Matriks EFE ...................................................... 94
7.5. Analisis Matriks IE .......................................................... 96
7.6. Analisis Matriks SWOT .................................................. 97
7.7. Analisis Matriks QSP (QSPM) ........................................ 105
VIII KESIMPULAN DAN SARAN .................................................... 108
8.1. Kesimpulan ...................................................................... 108
8.2. Saran ............................................................................... 109
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 110
LAMPIRAN ........................................................................................... 112
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Nilai Penerimaan Devisa dari Subsektor Perkebunan,
Tahun 1995-2005 ............................................................................. 2
2. Negara-negara Sepuluh Besar Produsen Kopi di Dunia .................. 3
3. Konsumsi Kopi Olahan dalam Negeri Indonesia
Tahun 2002-2006 ............................................................................. 4
4. Data Hasil Produksi Minuman Instan Kopi Herbal
“Oriental Coffee” (sachet) ................................................................ 6
5. Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Internal Perusahaan ........... 39
6. Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) ....................................... 41
7. Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ........ 42
8. Matriks EFE (External Faktor Evaluation) ..................................... 44
9. Bentuk Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) ............. 49
10. Perlengkapan dan Peralatan CV Agrifamili Renanthera ................. 57
11. Daftar Harga Produk Kopi Herbal Instan ........................................ 65
12. Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor
Pada Tahun 2002-2008 .................................................................... 76
13. Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 ............................... 77
14. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2003-2007 ............................ 77
15. Daftar Harga Produk Substitusi Minuman Kopi Herbal Instan ....... 84
16. Analisis Matriks IFE CV Agrifamili Renanthera ............................ 94
17. Analisis Matriks EFE CV Agrifamili Renanthera ........................... 96
18. Prioritas Alternatif Strategi pada CV Agrifamili Renanthera .......... 107
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ......... 27

2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 36
3. Matriks IE (Internal-External) ......................................................... 45
4. Matriks SWOT ................................................................................. 47
5. Struktur Organisasi CV Agrifamili Renanthera ............................... 53
6. Saluran Distribusi pada CV Agrifamili Renanthera ........................ 66
7. Alur Proses Produksi Oriental Coffee .............................................. 71
8. Analisis Matriks IE CV Agrifamili Renanthera ............................... 97
9. Matriks SWOT untuk Usaha Oriental Coffee
CV Agrifamili Renanthera ............................................................... 98
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Data Penjualan Oriental Coffee Bulan Juni 2008-Februari 2009 ..... 112
2 Daftar Pertanyaan Dalam Pendekatan Variabel ............................... 113
3. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor
Strategi Internal Pada CV Agrifamili Renanthera ........................... 116
4. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Internal
Pada CV Agrifamili Renanthera ....................................................... 117
5. Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Internal
pada CV Agrifamili Renanthera ...................................................... 118
6. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Internal
7. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor
Strategi Eksternal Pada CV Agrifamili Renanthera ........................ 120
8. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Eksternal
Pada CV Agrifamili Renanthera ...................................................... 121
9. Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal
pada CV Agrifamili Renanthera ....................................................... 122
10. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal
11. Matriks QSP pada CV Agrifamili Renanthera ................................. 124
12. Perhitungan STAS Rata-Rata untuk Penentuan
Prioritas Strategi ............................................................................... 126
13. Dokumentasi Penelitian ................................................................... 127
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara agraris yang memiliki potensi besar dalam
produksi komoditi yang bersumber dari kekayaan alam, termasuk sektor
pertanian.Perkebunan merupakan salah satu subsektor pertanian yang memegang
peranan penting dalam perekonomian nasional. Pada tahun 2008 sektor
perkebunan memberikan sumbangan penerimaan negara lebih dari US $ 18,85
milyar yang melibatkan petani sebanyak, 19,43 juta kepala keluarga terlibat di
sektor on farm, jumlah tersebut belum diperhitungkan penyerapan tenaga kerja
pada sektor hilir maupun jasa penunjangnya untuk komoditas utama perkebunan.
Selain sebagai komoditi ekspor, komoditi perkebunan juga berperan dalam
mendukung penyediaan bahan baku industri dalam negeri, seperti industri ban,
sarung tangan, minyak goreng, rokok, minuman, tekstil, cokelat, dan sebagainya.1
Nilai ekspor komoditas subsektor perkebunan yang selalu jauh lebih
tinggi dari nilai impor merupakan andalan sektor pertanian untuk menutupi devisa
yang dikeluarkan untuk biaya impor komoditas pertanian lainnya, baik tanaman
pangan, hortikultura, maupun peternakan (Ditjen PPHP 2005, diacu dalam Siregar
2008). Nilai penerimaan devisa dari subsektor perkebunan dapat dilihat pada
Tabel 1.
Selama periode 1995-2005, komoditas kopi menempati posisi keempat
setelah kelapa sawit, karet, dan kakao dalam penerimaan devisa negara rata-rata
dari subsektor perkebunan yaitu sebesar 8,46 persen atau senilai 403,45 juta USD.
Pada tahun 1995-1999, kopi memberi kontribusi lebih besar terhadap penerimaan
devisa dibandingkan kakao. Namun, hal ini menjadi sebaliknya mulai tahun 2000
hingga tahun 2005, kontribusi kopi terhadap penerimaan devisa lebih kecil
dibandingkan kakao.
1
Anonim. 2009. Subsektor Perkebunan Sebagai Salah Satu Roda Penggerak Perekonomian
Nasional. http://www.ditjenbun.go.id. [3 Maret 2009].
1
Tabel 1. Nilai Penerimaan Devisa dari Subsektor Perkebunan, Tahun 1995-2005
Total Nilai
Kelapa Sawit Karet Kakao Kopi Penerimaan
Tahun Devisa
Juta Juta Juta Juta
% % % % Juta USD
USD USD USD USD
1995 935 22,35 1.810 43,27 306 7,32 554 13,20 4.183
1996 1.061 22,78 1.918 41,18 300 6,44 595 12,80 4.658
1997 1.740 33,59 1.493 28,82 420 8,11 511 9,86 5.180
1998 942 23,09 1.101 26,99 503 12,30 584 14,30 4.079
1999 1.463 35,75 849 20,75 423 10,30 467 11,40 4.092
2000 1.328 34,17 889 22,87 342 8,80 319 8,21 3.887
2001 1.227 38,98 786 24,97 288 9,15 188 5,97 3.148
2002 2.350 46,78 1.038 20,66 701 14,00 224 4,46 5.024
2003 2.721 47,15 1.485 25,73 624 10,80 259 4,49 5.771
2004 3.954 50,62 2.161 27,67 547 7,00 294 3,76 7.811
2005* 3.759 38,86 2.398 24,79 581 6,01 443 4,58 9.674
Rata-
1.952,73 35,83 1.448,00 27,97 457,73 9,11 403,45 8,46 5.227,91
rata
Sumber : Direktorat Jenderal Pengolahan, dan Pemasaran Hasil Pertanian, 2005

Keterangan : *) Data sampai Bulan Juni 2005

Jawa Timur (Turnip 2002, diacu dalam Siregar 2008).
Total produksi kopi dunia adalah sebesar 7,80 juta ton pada tahun 2006
dengan persebaran produksi kopi terbesar dunia diklasifikasikan kepada negara
sepuluh besar produsen kopi dunia. Brazil merupakan negara terbesar pertama
yang memproduksi kopi di dunia diikuti oleh Vietnam, Kolombia, Indonesia,
Meksiko, India, Ethiopia, Guatemala, Honduras, dan Peru (FAO 2006 diacu
dalam dalam Wikipedia 2007). Adapun sepuluh negara produsen kopi terbesar di
dunia dapat dilihat pada Tabel 2.
2
Tabel 2. Negara-negara Sepuluh Besar Produsen Kopi di Dunia
No Negara Produksi (juta ton)
1. Brazil 2,59
2. Vietnam 0,85
3. Kolombia 0,70
4. Indonesia 0,65
5. Meksiko 0,29
6. India 0,27
7. Ethiopia 0,26
8. Guatemala 0,26
9. Honduras 0,19
10. Peru 0,17
11. Lain-lain 1,57
Total produksi dunia 7,80
Sumber : FAO 2006 diacu dalam Wikipedia 2007
Total produksi kopi dunia adalah sebesar 7,80 juta ton pada tahun 2006.
Brazil merupakan negara produsen kopi terbesar pertama di dunia dengan jumlah
produksi sebesar 2,59 juta ton. Sedangkan Indonesia merupakan negara produsen
kopi terbesar keempat setelah Brazil, Vietnam dan Kolombia dengan jumlah
produksi sebesar 0,65 juta ton (Tabel 2).
dalam usaha pengolahan kopi. Hal ini dapat terlihat dari kenaikan konsumsi kopi
olahan dalam negeri Indonesia yang senantiasa meningkat tiap tahunnya (Tabel
3). Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa rata-rata peningkatan konsumsi kopi
olahan dalam negeri adalah sebesar 9,58 persen. Peningkatan terbesar untuk
konsumsi kopi olahan dalam negeri Indonesia terjadi pada tahun 2005 yaitu
sebesar 25 persen. Sedangkan pada tahun 2003 terjadi penurunan sebesar 8,35
persen tetapi kembali mengalami peningkatan pada tahun 2004 sebesar 8,35
persen juga. Hal ini merupakan salah satu peluang bagi para pelaku usaha kopi
olahan dalam negeri untuk mengembangkan usahanya.
3
Tabel 3. Konsumsi Kopi Olahan dalam Negeri Indonesia Tahun 2002-2006
Tahun Jumlah (ton) Peningkatan (persen)
2002 120.000 -
2003 109.980 -8,35
2004 120.000 8,35
2005 150.000 25,00
2006 170.000 13,33
Rata-rata 133.996 9,58
Sumber : ICO Coffee Statistic dan AEKI 2006, diacu dalam Ditjenbun 2007

untuk memanfaatkan peluang ini. Beberapa di antaranya mengolah kopi tersebut
menjadi minuman instan. Industri pengolahan kopi di Indonesia mulai
berkembang sejak didirikannya pabrik kopi bubuk pertama “Kedoeng Lajoe” di
Sidoarjo, Jawa Timur tahun 1928. Setelah itu bermunculan pabrik-pabrik kopi
bubuk lainnya seperti Muntu di Purworejo, Jawa Tengah tahun 1930, dan pabrik
Tjeng Gwan di Surabaya pada tahun 1935 (Herman 2004).
Minuman kopi olahan yang beredar di pasaran saat ini selalu menawarkan
keunikan kepada konsumen. Produsen tidak hanya sekedar menawarkan kopi
bubuk tetapi telah mengembangkan produknya menjadi minuman kopi instan
yang siap saji dan diberi tambahan bahan-bahan lain seperti gula, susu/creamer,
dan herbal. Kopi instan yang ditawarkan mulai dari kopi instan biasa atau yang
lebih dikenal dengan 2in1 (kopi+gula); 3in1 (kopi+gula+susu/creamer); kemudian
saat ini dikenal kopi instan 4in1 (kopi+gula+susu/creamer+herbal), herbal disini
seperti kapulaga, jahe merah, lengkuas merah, daun dewa, ginseng, pasak bumi,
pegagan, tongkat ali, dan tribulus.
Minuman kopi instan yang ada merupakan respon produsen kopi olahan
terhadap gaya hidup modern yang berkembang di masyarakat yang cenderung
menginginkan hal-hal yang praktis. Namun, saat ini juga berkembang gaya hidup
sehat yang meningkatkan kesadaran masyarakat akan kesehatan sehingga
masyarakat tidak hanya menginginkan hal-hal yang sekedar praktis tetapi juga
mempunyai manfaat bagi kesehatan.
4
Gaya hidup sehat ini dapat mengimbangi pola hidup praktis yang tanpa
disadari dapat menimbulkan dampak negatif bagi kesehatan tubuh karena
sebagian besar produk instan yang ditawarkan menggunakan bahan-bahan
tambahan yang serba kimiawi seperti bahan pengawet, bahan pewarna, dan
pemanis buatan. Salah satu alternatif untuk mengganti penggunaan bahan kimia
tersebut adalah dengan menggunakan bahan-bahan alami sesuai dengan konsep
back to nature. Hal ini secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi
tren perkembangan dalam suatu industri termasuk industri pengolahan kopi yang
menawarkan minuman kopi herbal.2
Salah satu perusahaan yang menghasilkan produk minuman kopi herbal
instan (oriental coffee) dan terdaftar di Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan
Koperasi Kota Bogor adalah CV Agrifamili Renanthera. Perusahaan ini mulai
memproduksi kopi herbal instan pada bulan Juni 2008 dengan merek red bark dan
vitacino. Perbedaan dari kedua produk tersebut terletak pada campuran krim/susu
dan cokelat yang hanya terdapat pada produk vitacino. Sedangkan red bark hanya
terdiri dari biji kopi dan tambahan bahan-bahan herbal.
1.2. Perumusan Masalah

Seiring dengan meningkatnya konsumsi kopi olahan oleh masyarakat
berdampak pada bermunculannya produsen kopi olahan. Berdasarkan data
Capricorn Indonesia Consult dalam Lembaga Riset Perkebunan Indonesia, pada
tahun 2007 terdapat 484 produsen kopi di Indonesia yang masih aktif. Sedangkan
di Kota Bogor sendiri terdapat 38 produsen yang bergerak dalam industri hilir
kopi (Dipperindagkop Kota Bogor 2008)
Produk minuman kopi olahan yang beredar di pasar selalu menawarkan
keunikan dengan berbagai inovasi yang dilakukan. Produsen tidak hanya
menawarkan kopi olahan dalam bentuk kopi bubuk melainkan minuman kopi
instan yang siap saji. Misalnya saja PT Santos Jaya Abadi yang memiliki beberapa
merek produk minuman kopi instan antara lain ABC, kapal api, dan Good Day.
Perusahaan melakukan inovasi pada produk-produk yang dihasilkan, tidak hanya
menghasilkan kopi 2in1 (kopi + gula) tapi saat ini perusahaan juga menghasilkan
2
Anonim. 2009. Back to Nature : Hidup Sehat dengan Herbal. http://www.indoroyal.com. [11
Agustus 2009].
5
produk kopi 3in1 (kopi + gula + susu/krim). Selain itu, pada merek Good Day
ditawarkan dalam berbagai macam rasa antara lain moccacino, vanilla latte,
carrebian nut, original coffee, dan lain sebagainya. PT Nestle Beverage Indonesia
dan PT Sari Incofood juga melakukan inovasi yang sama dengan menawarkan
produk masing-masing dengan merek nescafe 3in1 dan indocafe.
Banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri kopi instan membuat
kondisi persaingan semakin ketat. CV Agrifamili Renanthera merupakan
perusahaan yang memproduksi minuman kopi instan 4in1 (kopi herbal) di Kota
Bogor. Perusahaan ini belum lama memproduksi minuman kopi herbal instan dan
masih menggunakan alat-alat produksi yang semi modern, sehingga skala
produksinya belum dapat mencapai target produksi yang telah ditentukan yaitu
15.000 sachet per bulan untuk masing-masing produk. Berikut merupakan data
hasil produksi minuman instan kopi herbal “oriental coffee” (vitacino dan red
bark) dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Data Hasil Produksi Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee”
(sachet)
Waktu Produksi Red bark Vitacino
Juni 2008 5.000 10.260
Juli 2008 3.800 9.720
Agustus 2008 2.750 10.800
September 2008 750 5.040
Oktober 2008 2.150 7.020
November 2008 1.850 8.640
Desember 2008 5.500 9.180
Januari 2009 2.350 10.260
Februari 2009 2.000 10.800
Maret 2009 2.494 11.340
April 2009 2.850 9.650
Mei 2009 1.500 11.718
Sumber : CV Agrifamili Renanthera, 2009
Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa jumlah produksi dari oriental

coffee masih belum stabil. Jumlah produksi red bark terbesar adalah sebesar 5.000
sachet yang terjadi pada bulan Juni 2008 dan jumlah produksi vitacino terbesar
6
adalah sebesar 11.718 sachet yang terjadi pada bulan Mei 2009. Sedangkan
jumlah produksi terkecil dari red bark dan vitacino, masing-masing sebesar 750
sachet yang terjadi pada bulan September 2008 dan 5.040 sachet yang juga
terjadi pada bulan September 2008.
Jumlah produksi yang masih belum stabil ini dikarenakan beberapa faktor
diantaranya keterbatasan modal usaha yang dimiliki perusahaan seperti investasi
alat-alat produksi, khususnya alat pengemas untuk kemasan alumunium yang
dapat mengemas produk dengan jumlah banyak dalam satu kali waktu
pengemasan. Saat ini perusahaan menggunakan kemasan dalam bentuk lembaran
berbahan kertas foto yang dipesan dari perusahaan lain dengan harga yang lebih
tinggi daripada harga kemasan alumunium. Hal ini secara langsung berpengaruh
terhadap kapasitas produksi perusahaan. Saat ini kapasitas produksi perusahaan
adalah sebesar 10.000 sachet per bulan.
Kapasitas perusahaan yang masih terbatas ini menjadi salah satu faktor
perusahaan belum dapat memenuhi seluruh permintaan pasar. Saat ini perusahaan
hanya mampu memenuhi permintaan pasar sebesar 70 persen dari total seluruh
permintaan. Sedangkan 30 persen rata-rata permintaan setiap bulannya belum
dapat dipenuhi oleh perusahaan. Permintaan ini sebagian besar berasal dari
konsumen yang membeli produk secara langsung. Sedangkan kelebihan
permintaan dari agen tetap perusahaan yang jumlahnya cukup besar, diatasi
perusahaan dengan menarik barang yang belum terjual dan sekiranya tidak dapat
dijual dalam waktu dekat dari agen yang membeli secara konsinyasi. Hal ini
menjadi salah satu strategi perusahaan untuk mengatasi kelebihan permintaan dan
mengalokasikan produk agar dapat terjual.
Selain jumlah produksi, penjualan produk oriental coffee ini juga dinilai
masih belum stabil. Hal ini dikarenakan jumlah produk yang dapat dijual
perusahaan masih fluktuatif dan perusahaan juga belum dapat mencapai target
penjualan yang telah ditetapkan yaitu 15.000 sachet per bulan dengan
penambahan sepuluh persen tiap bulannya untuk masing-masing produk. Data
penjualan produk oriental coffee (red bark dan vitacino) dapat dilihat pada
Lampiran 1.
7
Penjualan produk “oriental coffee” masih belum stabil setiap bulannya.
Pada penjualan pertama (bulan Juni 2008), perusahaan mampu menjual 11.790
sachet yaitu 8.710 sachet vitacino dan 3.080 sachet red bark. Penjualan tertinggi
terjadi pada bulan Desember 2008 yaitu sebanyak 16.180 sachet, 11.070 sachet
untuk vitacino dan 5.110 sachet untuk red bark. Sedangkan penjualan terendah
terjadi pada bulan September 2008, perusahaan hanya mampu menjual produk
sebanyak 5.250 sachet yaitu 4.250 sachet untuk vitacino dan 1.000 sachet untuk
red bark (Lampiran 1).
Selain masalah ketidakstabilan jumlah produksi dan penjualan, perusahaan
juga memiliki masalah dalam manajemen secara keseluruhan. Masih ditemukan
tumpang tindih pekerjaan dalam kegiatan perusahaan. Walaupun hal ini belum
terlalu berpengaruh untuk saat ini, namun dalam upayanya mengembangkan
usaha, perusahaan harus mampu mengatasi permasalahan manajemen ini agar
tidak menjadi masalah yang besar bagi perusahaan.
Melihat berbagai permasalahan yang ada, CV Agrifamili Renanthera
memerlukan suatu perancangan strategi yang tepat dalam upayanya
mengembangkan usaha dan bertahan dalam persaingan yang semakin ketat, serta
menghadapi lingkungan yang dinamis. Strategi pengembangan usaha yang sesuai
bagi CV Agrifamili Renanthera adalah strategi yang diformulasikan dengan tepat
ketika perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan
yang dimiliki serta menghadapi peluang dan menghindari ancaman yang ada.
Untuk merumuskan strategi yang efektif maka dibutuhkan serangkaian proses
analisis internal dan eksternal untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang
berkaitan erat dengan pengembangan usaha bagi perusahaan ke depan.
Berdasarkan kondisi yang telah dikemukakan di atas, maka permasalahan
yang dihadapi oleh CV Agrifamili Renanthera, yaitu :
1) Apa saja faktor-faktor internal perusahaan yang dapat digunakan untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan ?
2) Apa saja faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat digunakan untuk
menentukan peluang dan ancaman perusahaan ?
3) Bagaimanakah alternatif dan prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan
untuk mengembangkan usaha CV Agrifamili Renanthera ?
8
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian
adalah sebagai berikut :
1) Menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang dapat digunakan untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
2) Menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat digunakan untuk
menentukan peluang dan ancaman perusahaan.
3) Merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat
diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera
1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut :
1) Bagi peneliti, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan wawasan dan
pengetahuan bagi peneliti mengenai perkembangan industri minuman kopi
herbal instan dan strategi yang diterapkan produsen dalam mengelola
usahanya.
2) Bagi perusahaan, hasil penelitian ini dapat memberikan tambahan informasi
sebagai masukan bagi pihak manajemen CV Agrifamili Renanthera untuk
menentukan prioritas dan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi
perusahaan.
3) Bagi pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan wacana dan
referensi apabila akan melakukan penelitian lebih lanjut.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian

1) Penelitian ini dibatasi pada produk yang dihasilkan divisi food and beverages
pada CV Agrifamili Renanthera yaitu oriental coffee (red bark dan vitacino).
2) Analisis lingkungan yang dilakukan dilihat dari perusahaan secara
keseluruhan.
3) Penelitian dilakukan hanya pada tahap formulasi strategi dengan
menggunakan metode tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.
Tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi di perusahaan tidak dilakukan
oleh peneliti dan diserahkan sepenuhnya kepada pengambil keputusan pada
CV Agrifamili Renanthera.
9
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kopi
2.1.1. Gambaran Umum Kopi

Kopi merupakan salah satu komoditi yang banyak dibudidayakan di
kawasan tropik di benua Afrika, Amerika Tengah dan Selatan, serta di Asia
Pasifik. Selama abad ke 19, kopi menjadi komoditi penting dalam perdagangan
internasional. Bagi sebagian besar negara-negara berkembang, komoditi kopi
memegang peranan penting dalam menunjang perekonomiannya, baik sebagai
penghasil devisa maupun sebagai mata pencaharian rakyat.
Seiring dengan kemajuan teknologi dan gaya hidup yang berkembang di
masyarakat, kopi tidak hanya diperdagangkan dalam bentuk biji kopi. Hal ini
dilakukan untuk menambah harga jual dari kopi, saat ini para pelaku usaha
menawarkan berbagai macam inovasi kopi olahan, mulai dari kopi bubuk sampai
minuman kopi instan. Menurut Depperin RI (Standar Industri No. 0724-83), kopi
instan adalah produk kering yang mudah larut dalam air, diperoleh seluruhnya
dengan mengekstrak biji tanaman kopi yang telah disangrai.
Sitorus L (2007) menjelaskan bahwa kopi bukan saja diperdagangkan
dalam bentuk tradisional green coffee (biji kopi mentah), namun juga dalam
bentuk olahan setengah jadi dan bahan jadi siap pakai, diantaranya : (1) kopi
rendangan (roasted coffee); (2) kopi bubuk (powder coffee), hasil kopi rendangan
yang telah digiling; (3) kopi ekstrak atau kopi cair (liquid coffee), yaitu kopi
bubuk yang telah diolah dengan zat cair; (4) kopi instan yaitu kopi ekstra yang
diambil sarinya dengan jalan penguapan kandungan airnya; (5) kopi celup (coffee
bags), yaitu kopi yang tak ubahnya seperti teh celup (Spillane). Kopi bubuk biasa
merupakan hasil penggilingan biji kopi yang telah disangrai serta dibedakan
menjadi corse (bubuk kasar), medium (bubuk sedang), dan fine (bubuk halus).
Semakin halus bubuk kopi, seduhan kopi yang diperoleh akan semakin cepat.
2.1.2. Tanaman Kopi
Tanaman kopi pada umumnya berasal dari benua Afrika. Pohon kopi
termasuk famili Rubiceae, nama lainnya adalah Perpugenus coffea. Genus Coffea
merupakan salah satu genus penting dengan beberapa spesies, yang mempunyai
nilai ekonomi, dan dikembangkan secara komersial. Kopi bukan produk homogen,
ada banyak varietas dan cara pengolahannya, namun yang umum diperdagangkan
jenis kopi Arabika dan Robusta.
Dua jenis kopi utama yang ditanam adalah Coffea canephora dan Coffea
arabica. Kopi arabika (dari Coffea arabica) dianggap sebagai kopi yang pantas
untuk bermabukan dibanding kopi robusta (dari Coffea canephora). Oleh karena
itu, sekitar tiga perempat bagian di seluruh dunia menanam kopi arabika. Coffea
canephora lebih sedikit peka terkena penyakit dibanding Coffea arabica dan
dapat ditanami di lingkungan dimana Coffea arabica tidak akan tumbuh dengan
subur. Kopi robusta juga berisi sekitar 40 – 50 persen lebih mengandung kafein
dibanding arabika. Alasan ini membuat kopi robusta digunakan sebagai pengganti
murah untuk arabika di dalam banyak campuran komersil. Robusta yang
berkualitas digunakan dalam beberapa campuran espresso untuk menyediakan
suatu busa lebih baik dan untuk menurunkan biaya produksi ramuan itu. Jenis
kopi lain yang biasa ditanam meliputi coffea liberica dan coffea esliaca, masing-
masing berasal dari Liberia dan selatan Sudan (Najiyati & Danarti 2007).
2.1.3. Sejarah Kopi di Indonesia

Kopi merupakan komoditi yang paling berharga diperdagangkan setelah
minyak bumi, oleh karena hal tersebut kopi mendapatkan julukan emas hitam
(black gold). Perdagangan kopi dunia bernilai 80 milyar US dollar. Tanaman kopi
pertama kali diperkenalkan ke Indonesia oleh Belanda sebagai tanaman komoditas
bernilai tinggi sekitar abad ke 17, kemungkinan besar melalui Sri Lanka. Pada
awalnya kopi diperkenalkan ke perkebunan sekitar Jawa Barat, kemudian
menyebar ke seluruh Jawa, Bali, Sumatera, Sulawesi hingga ke Timor. Letak
geografis Indonesia yang sangat menguntungkan ditambah sejumlah tanah
pegunungan yang subur, membuat kopi tumbuh subur di wilayah Indonesia.
11
Pada tahun 1878, timbul serangan penyakit karat daun yang diperkirakan
berasal dari Sri Lanka dan menyebar cepat ke seluruh perkebunan kopi di
Jawa. Oleh karena sulit diberantas, maka sejak tahun 1900 dikembangkan kopi
jenis robusta yang relatif tahan penyakit. Jenis kopi robusta ini kemudian
berkembang pesat hampir ke seluruh pelosok Nusantara dan pada saat pecah
perang dunia ke-II, Hindia Belanda (Indonesia) dikenal sebagai penghasil kopi
terbesar ketiga dunia setelah Brazil dan Kolombia.
Pengembangan areal perkebunan kopi terus berlanjut setelah Indonesia
merdeka dan perkembangan yang paling pesat terjadi pada periode 1975-1985.
Areal perkebunan kopi Indonesia mencapai satu juta hektar pada tahun 1988.
Kemudian perkembangan areal perkebunan kopi berjalan lambat bahkan terjadi
penyusutan setelah mencapai puncaknya tahun 1997 yaitu 1,17 juta hektar. Pada
tahun 1997-1998, menurut data dari US National Coffee Assosiation, Indonesia
adalah negara produsen kopi terbesar ketiga di dunia (6,7 juta karung) setelah
Brazil (22,5 juta karung) dan Kolombia (10,5 juta karung).3
Namun situasi itu berubah drastis, karena Kolombia menjadi urutan
keempat, dan Vietnam berada di posisi kedua pada tahun 2005. Nilai produksinya
hampir mencapai satu juta metrik ton, sedangkan Indonesia masih tetap berkisar
di 750 ribu metrik ton. Sementara itu, Brazil telah berhasil mengurangi dampak
frost dengan cara memindahkan sentra produksi kopinya dari dataran tinggi di
Parama ke daerah panas di Mina Gerais, sehingga tingkat produksi kopinya stabil
di atas 1,9 juta ton sejak tahun 1998.
Pada beberapa kasus di sentra-sentra produksi perkebunan kopi di
Indonesia, komoditas kopi telah merugikan petani karena harga jual kopi berada
di bawah biaya produksinya. Di Lampung, biji kopi hanya dihargai Rp 1200 per
kilogram pada bulan Agustus 2001. Sementara di Lahat Sumatera Selatan, biji
kopi dihargai lebih rendah lagi yaitu Rp 800 per kilogram pada bulan September
2001, sebuah nilai yang tidak pernah terjadi dalam sejarah petani setempat.
Turunnya harga kopi tidak hanya menimbulkan penderitaan bagi petani, tetapi
juga menimbulkan kerugian miliaran rupiah bagi para eksportir.
3
Anonim. 2008. Ekonomi Kopi-Ekonomi Jalanan Part IV.
http://biangpenasaran.multiply.com/journal/item/78/EKONOMI_KOPI__EKONOMI_JALA
NAN_PART_IV. [29 Agustus 2009].
12
2.1.4. Manfaat Kafein dalam Kopi
Kafein tidak hanya terkandung di dalam kopi tetapi juga terkandung di
dalam teh, minuman bersoda dan beberapa obat. Kopi adalah minuman yang
memiliki keistimewaan tersendiri bagi penikmatnya. Berdasarkan data dari jurnal
kesehatan dunia, ternyata delapan puluh persen orang dewasa di dunia minum
kopi sedikitnya sekali sehari. Ini terlihat dari banyaknya jumlah penikmat kopi di
kedai kopi usai jam kerja. Serta munculnya kedai-kedai kopi di berbagai belahan
dunia, juga menjadi salah satu bukti kalau minuman ini memiliki banyak
penikmatnya. Berikut merupakan beberapa manfaat dari kafein dalam kopi :
1) Kafein yang terkandung didalam kopi adalah zat kimia yang berasal dari
tanaman yang dapat menstimulasi otak dan sistem saraf. Kafein tergolong
jenis alkaloid yang juga dikenal sebagai trimetilsantin. Selain pada kopi,
kafein juga banyak ditemukan dalam minuman teh, cola, coklat, minuman
berenergi (energy drink), maupun obat-obatan.
2) Membantu untuk bisa berpikir lebih cepat. Kafein yang terdapat pada kopi
atau teh terbukti mampu memberikan sinyal pada otak untuk lebih cepat
merespon dan dengan tangkas mengolah memori pada otak.
3) Mencegah gigi berlubang. Joe Vinson, Ph.D., dari University of Scranton
menjelaskan bahwa kafein yang terdapat dalam minuman ini ternyata sangat
tangguh memberantas bakteri penyebab gigi berlubang.
4) Mengurangi derita sakit kepala. Penelitian menemukan kafein yang terdapat
dalam kopi atau teh (dalam jumlah tertentu) sanggup menolong mengobati
sakit kepala. Menurut Seimur Diamond, M.D., dari Chicago’s Diamond
Headache Clinic. Penderita migrain dalam kategori ringan dapat disembuhkan
dengan secangkir kopi pekat atau secangkir black coffee. Jadi, sebelum
mengkonsumsi obat cobalah dulu sembuhkan sakit kepala Anda dengan
minuman berkafein.
5) Melegakan napas penderita asma dengan cara melebarkan saluran bronkial
yang menghubungkan kerongkongan dengan paru.
6) Membuat badan tidak cepat lelah, bisa melakukan aktifitas fisik lebih lama, di
perkirakan karena kafein membuat “bahan bakar” yang dipakai otot lebih
lama.
13
7) Meningkatkan rasa riang, membuat kita merasa lebih segar, dan energik.
Perempuan yang minum dua cangkir kopi atau lebih per hari dapat
mengurangi risiko terkena pengeroposan tulang (osteoporosis).
8) Meningkatkan penampilan mental dan memori karena kopi dapat merangsang
banyak daerah dalam otak yang dapat mengatur tetap terjaga, rangsangan,
mood, dan konsentrasi. Penelitian di Universitas Arizona ditemukan bahwa
orang dewasa yang minum kopi sebelum tes memori menunjukkan
perkembangan yang signifikan dibanding mereka yang minum kopi tanpa
kafein.
9) Menangkal radikal bebas dan menghancurkan molekul yang dapat merusak
sel DNA.
10) Melindungi jantung dan kanker.
11) Mengurangi risiko mengidap diabetes, seseorang yang minum kopi lebih dari
enam cangkir sehari berisiko rendah terserang diabetes dibanding dengan
orang yang tidak minum kopi sama sekali. Demikian simpulan sebuah riset
skala besar yang dilakukan pada 80 ribu orang selama 18 tahun di AS.
12) Parkinson jarang ditemukan pada orang yang minum kopi secara teratur.
Sebuah riset menyimpulkan penyakit ini justru ditemukan pada pria yang
tidak minum kopi tiga kali lebih banyak daripada pria penikmat kopi.
13) Minum kopi membuat sperma “berenang” lebih cepat dan mampu
meningkatkan kesuburan pria. Hal ini diumumkan para ilmuwan Brazil dalam
pertemuan “American Society for Reproductive Medicine” di San Antonio,
dimana pembicaraan utama berkisar pada efek obat-obatan terhadap
kesuburan pria.4
Selain memberikan manfaat positif bagi yang mengkonsumsinya, kopi
juga memberikan efek negatif bagi kesehatan jika dikonsumsi dalam jumlah
berlebihan. Hal ini dikarenakan kafein yang terkandung di dalam kopi terserap
oleh tubuh dalam jumlah besar pula. Kafein bisa menyebabkan gelisah dan cemas,
dan pada sebagian orang bisa memicu insomnia. Beberapa data pada wanita hamil
bisa menyebabkan keguguran. Beberapa efek negatif yang dapat dirasakan dalam
jangka pendek bila kafein diserap dalam jumlah yang berlebihan antara lain
4
Anonim. 2008. Manfaat Minum Kopi. http://www.rileks.com. [3 Maret 2009].
14
kecemasan kronis, gelisah, lekas marah, insomnia, otot berkedut, dan diare.
Kafein dalam jumlah yang lebih besar (yang dikandung oleh 10 cangkir kopi yang
diminum berturut-turut) akan bersifat racun bagi tubuh. Efek yang ditimbulkan
antara lain muntah, demam, dan kebingungan secara mental.5
2.1.5. Kopi Herbal

Tanaman herbal adalah tanaman yang memiliki khasiat obat dan
digunakan sebagai obat dalam penyembuhan maupun pencegahan penyakit.
Definisi tanaman obat Indonesia menurut Departemen Kesehatan (1980) yang
tercatat dalam SK Menkes No. 149/SK/MENKES/VI/1978, diacu dalam
Rahartanti 2009 adalah sebagai berikut :
a. Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan obat tradisional
b. Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan baku.
c. Tanaman atau bagian tanaman yang diekstraksi dan ekstrak tanaman tersebut
digunakan sebagai obat.
Herbal merupakan tanaman yang memiliki nilai rasa, aroma, atau
kegunaan lainnya. Herbal memiliki berbagai macam kegunaan diantaranya untuk
masakan, pengobatan, dan terkadang untuk acara keagamaan (Wikipedia 2008).
Sedangkan menurut BPS, tanaman herbal didefinisikan sebagai tanaman
bermanfaat sebagai obat-obatan yang dikonsumsi dari bagian tanaman berupa
daun, bunga, buah, rimpang atau akar.
Kopi herbal merupakan inovasi lain dari produk kopi olahan, yaitu
campuran ekstrak biji kopi dengan bahan-bahan herbal pilihan. Bahan-bahan
herbal yang biasa digunakan dalam kopi herbal antara lain kapulaga, jahe merah,
lengkuas merah, daun dewa, ginseng, pasak bumi, pegagan, tongkat ali, dan
tribulus. Bahan-bahan herbal yang terdapat dalam minuman kopi ini memberi
nilai tambah bagi kesehatan.
5
Anonim. 2007. Kopi dan Kesehatan. http://kopitips.com/2007/11/20/kopi-dan-kesehatan.html. [29
Agustus 2009].
15
2.2. Studi Penelitian Terdahulu
2.2.1. Penelitian Mengenai Minuman Kopi Instan

Armada (2008), mengkaji tentang “Faktor yang Mempengaruhi Pembelian
Konsumen Kopi Bubuk Instan (Kasus di Giant Botani Square, Bogor)” bertujuan
untuk menganalisis keputusan pembelian kopi bubuk instan 3in1 dan 4in1 oleh
konsumen di Giant Botani Square dan mengidentifikasi faktor yang
mempengaruhi proses keputusan pembelian kopi bubuk instan 3in1 dan 4in1 oleh
konsumen. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis
faktor (komponen utama).
Rahartanti (2009), mengkaji tentang “Analisis Pengambilan Keputusan
Prioritas Strategi Pemasaran Kopi Herbal Oriental Coffee Vitaccino Pada CV
Agrifamili Renanthera, Kota Bogor, Jawa Barat” bertujuan untuk menganalisis
strategi pemasaran yang diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera untuk produk
kopi herbal vitaccino, menganalisis persepsi konsumen terhadap atribut bauran
pemasaran kopi herbal vitaccino produksi CV Agrifamili Renanthera dan
menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan CV
Agrifamili Renanthera untuk produk kopi herbal vitaccino. Metode yang
digunakan dalam penelitian ini adalah Analytical Hierarchy Process (AHP).
Berdasarkan hasil analisis dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP)
dapat diketahui bahwa prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan
oleh CV Agrifamili Renanthera dalam memasarkan produk kopi herbal oriental
coffee vitaccino adalah strategi meningkatkan penjualan yang menitikberatkan
pada bauran distribusi. Adapun taktik yang dapat dijalankan perusahaan adalah
dengan menambah distributor besar sebagai prioritas utama bauran distribusi,
meningkatkan mutu rasa dan aroma sebagai prioritas utama dari bauran produk,
mempertahankan harga di bawah harga rata-rata produk kopi herbal yang ada di
pasaran dan dengan meningkatkan promosi penjualan sebagai prioritas pertama
bauran harga dan promosi.
Sitorus (2007), mengkaji tentang “Analisis Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Kepuasan Konsumen terhadap Kopi Instan Kemasan Sachet di
Wilayah Jakarta Timur” bertujuan untuk menganalisis karakteristik konsumen
kopi instan kemasan sachet, menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi
16
kepuasan konsumen dalam mengkonsumsi kopi instan, mengkaji kriteria kopi
instan yang ideal menurut konsumen, serta mengkaji sikap konsumen terhadap
kopi instan merek Good Day, Nescafe, dan Indocafe kemasan sachet. Alat analisis
yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis faktor, dan model angka ideal.
Kedua penelitian di atas menganalisis tentang analisis keputusan
pembelian dan analisis ekuitas merek terhadap produk kopi bubuk dan kopi
instan. Perbedaaan penelitian ini dengan penelitian di atas adalah pada objek
penelitian dan lokasi penelitiannya, yang menjadi objek penelitian ini adalah
produk minuman kopi herbal instan pada CV Agrifamili Renanthera. Selain itu,
penelitian ini bertujuan menganalisis strategi pengembangan usaha yang tepat
untuk dijalankan oleh perusahaan.
Sedangkan perbedaan dengan penelitian Rahartanti adalah pada tujuan dan
objek penelitian. Penelitian tersebut bertujuan untuk memformulasikan strategi
pemasaran bagi produk oriental coffee vitacino saja. Selain itu, metode yang
digunakan pun berbeda, pada penelitian tersebut digunakan metode Analytical
Hierarchy Process (AHP).
2.2.2. Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha

Apriani (2007), mengkaji tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Minuman Instan Berbahan Baku Biofarmaka Pada Home Industry Lisna Agung,
Kabupaten Bogor” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor eksternal yang
menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas LA,
mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan LA dalam
mencapai tujuannya, serta menganalisis alternatif strategi dan menentukan
prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat dan dapat diterapkan bagi LA
dalam pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka. Alat
analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT,
serta matriks QSP.
Budi (2008), mengkaji tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Susu Kedelai Bubuk Instan (Studi Kasus : PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin,
Bogor)” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal PD Mas Adam Berdasi, serta merumuskan alternatif strategi yang dapat
diterapkan pihak PD Mas Adam Berdasi sesuai dengan kondisi lingkungan usaha.
17
Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,
matriks SWOT, dan matriks QSP.
Habib (2008), mengkaji tentang “Strategi Pengembangan Usaha Minuman
Instan Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV Hanabio-Bogor”
bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang
dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan
perusahaan, serta merekomendasikan prioritas dan alternatif strategi serta
memberikan program tindakan yang paling tepat untuk perusahaan dalam
mengembangkan usahanya. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE,
matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
Prasetiawan (2005), mengkaji tentang “Strategi Pengembangan Usaha
Minuman Instan Berbahan Baku Biofarmaka (Studi Kasus pada Sub Divisi
Produk Pusat Studi Biofarmaka IPB) ” bertujuan untuk mengkaji kondisi kegiatan
usaha minuman instan berbahan baku bifarmaka di subdivisi produk PSB,
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam
pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka, serta
menentukan alternatif strategi perusahaan dan prioritas strategi usaha minuman
instan berbahan baku biofarmaka di subdivisi produk. Alat analisis yang
digunakan adalah matriks IFE, dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks
QSP.
Empat penelitian tersebut di atas merupakan penelitian tentang strategi
pengembangan usaha yang menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE,
matriks IE, matriks SWOT, serta matriks QSP. Perbedaan penelitian ini dengan
penelitian-penelitian sebelumnya di atas antara lain lokasi dan produk. Selain itu,
perusahaan yang menjadi lokasi penelitian penulis memiliki dua Strategy Business
Unit (SBU) dan produk yang menjadi objek penelitian adalah kopi herbal instan.
Penelitian ini hanya sampai pada tahap awal manajemen strategis yaitu tahap
formulasi strategi, tahap implementasi dan tahap evaluasi diserahkan sepenuhnya
kepada perusahaan.
18
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi

Menurut Stephanie K. Marrus diacu dalam Umar (2008), strategi
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi yang disertai penyususnan suatu
cara atau upaya agar suatu tujuan dapat tercapai. Sedangkan menurut Hamel dan
Prahalad diacu dalam Umar (2008), bahwa strategi merupakan tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan. Menurut David (2006), strategi merupakan alat untuk mencapai
sasaran jangka panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan
untuk mencapai tujuan akhir. Strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi
integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif.
1) Strategi Integrasi
Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor,
pemasok, dan atau pesaing, terdiri dari :
a) Integrasi ke depan, yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas
distributor atau pengecer.
b) Integrasi ke belakang, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali
atas perusahaan pemasok.
c) Integrasi horizontal, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali
atas para pesaing.
2) Strategi Intensif
Strategi ini memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan dengan produk yang ada, terdiri dari :
a) Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk
atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih
gencar. Strategi ini sering digunakan baik secara individu maupun
dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar dapat terdiri dari
upaya menambah jumlah pramuria, menambah jumlah pramuria,
19
menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif, atau
meningkatkan upaya publisitas.
b) Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah
ada ke wilayah geografi baru.
c) Pengembangan produk yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang
baru.
3) Strategi Diversifikasi
Pada dasarnya istilah diversifikasi mengacu pada sekelompok bentuk strategi
yang berbeda-beda. Hal ini dapat mengacu pada perubahan produk, pasar atau
fungsi, yang terdiri dari :
a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi
masih terkait. Strategi ini dapat diterapkan ketika organisasi bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya lambat, produk-produk perusahaan saat ini
dalam tahap daur hidup produk yang menurun, dan perusahaan memiliki
tim manajemen yang kuat.
b) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang
tidak terkait kepada pelanggan baru. Strategi ini dapat diterapkan ketika
industri dasar organisasi sedang mengalami penjualan dan laba tahunan
yang merosot, organisasi mempunyai modal maupun tenaga manajerial
yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru, serta kondisi pasar saat
ini yang telah jenuh.
c) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak
terkait kepada pelanggan yang sudah ada. Strategi ini dapat dijalankan
ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada
dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak
terkait, perusahaan bersaing dalam industri yang sangat kompetitif, serta
memiliki saluran distribusi yang baik.
20
4) Strategi Defensif
Srategi defensif adalah strategi yang memiliki ciri utama dimana perencana
strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa.
Strategi-strategi alternatif yang termasuk ke dalam strategi defensif, antara
lain :
a) Rasionalisasi biaya, yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya
dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. Strategi ini
kadang disebut sebagai strategi terbalik (turn-around) atau reorganisasi.
Rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda
dasar organisasi. Di dalam beberapa kasus, kebangkrutan dapat menjadi
pilihan strategi rasionalisasi biaya yang efektif. Kebangkrutan dapat
membuat perusahaan menghindari kewajiban membayar utang yang besar.
b) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan modal yang selanjutnya
digunakan untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi
dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk
melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya
dalam perusahaan.
c) Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secra bertahap
sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan salah satu pilihan terakhir untuk mengantisipasi kerugian yang akan
menimpa perusahaan, oleh karenanya merupakan strategi yang secara
emosional sulit dilakukan.
3.1.2. Strategi Pengembangan Usaha

Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan
untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya.
Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumber daya perusahaan.
Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi
yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan
lingkungannya. Menurut Nurdjannah (2006), strategi yang berhasil pada
21
umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang
telah dilakukan yaitu :
1) Sasaran sederhana jangka panjang
Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak,
strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan.
Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung
jawab terhadap pemegang saham, para pegawai dan konsumen.
2) Melalui analisis lingkungan persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen
dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam
memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian
pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta
kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumber daya manusia
perusahaan.
3) Penilaian sumber daya yang objektif
Kesadaran akan kondisi sumber daya dan kemampuan perusahaan, termasuk
reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk,
kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani
kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan
mengendalikan mutu produk.
4) Penerapan yang efektif
Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika
tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan
pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang
mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai
dan mobilisasi sumber daya sebagai pelengkap strategi.6
6
Nurjanah. 2006. Perencanaan Strategi Pengembangan Bisnis.
http://www.tumoutou.net/mm_ku/sm/0667/nurdjannah.pdf. [10 Februari 2009].
22
3.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan
Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal
berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita
peroleh di masa depan, dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang
jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang
komprehensif (David 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang
menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan
perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah,
pemasok perusahaan dan lain-lain.
Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan.
Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan
formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan : “Apa
Bisnis Kita?” (David 2006).
3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan

Perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor
tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam
mengelola bisnisnya agar dapat bertahan hidup dan berkembang. Lingkungan
yang mempengaruhi perusahaan tersebut dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan
internal dan lingkungan eksternal.
3.1.4.1. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi tersebut secara
normal yang memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Pearce
dan Robinson (1997) mengungkapkan bahwa lingkungan internal memiliki dua
komponen yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang digunakan
untuk mengembangkan serangkaian langkah strategi bagi perusahaan. Tujuan
analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai kekuatan dan kelemahan
dalam mencapai tujuan perusahaan. Pendekatan fungsional diperlukan untuk
menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2006), bidang
fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal antara lain :
23
1) Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
Perusahaan perlu memiliki manajemen atas sumberdaya yang dimilikinya
agar mampu mengembangkan dan meningkatkan berbagai potensi yang ada
untuk kemajuan perusahaan.
2) Pemasaran
Menurut Pearce dan Robinson (1997), pemasaran adalah proses menetapkan,
mengantisipasi, menciptakan, dana memenuhi kebutuhan serta keinginan
pelanggan akan produk, dan jasa. Beberapa fungsi yang terkait dengan
pemasaran antara lain aspek produk (product), harga (price), distribusi
(place), dan promosi (promotion), keempat aspek tersebut tergabung dalam
bauran pemasaran.
3) Keuangan atau Akuntansi
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktor-
faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah
kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang,
beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal
tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham,
pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan
penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal (Umar, 2008).
4) Produksi atau Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder, diacu
dalam David (2006) manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area
keputusan atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan
kualitas.
5) Sumberdaya Manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek
sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai
24
manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem
imbalan (Umar, 2008).
6) Penelitian dan Pengembangan Produk
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru
sebelum pesaing melakukannya. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan
pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar
peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.
Perusahaan harus dapat menanggapi dengan baik peluang dan ancaman yang ada
dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau dengan
meminimalkan dampak ancaman potensial. Menurut Pearce dan Robinson (1997),
ada dua kategori faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal yaitu :
faktor lingkungan jauh dan lingkungan industri.
1) Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh tersusun dari serangkaian kekuatan yang timbul dan berada
di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan.
Faktor-faktor ini akan dapat mempengaruhi perusahaan dengan memberikan
peluang, ancaman, dan kendala terhadap perusahaan dalam menjalankan
usahanya. Akan tetapi secara individu, perusahaan tidak dapat mempengaruhi
lingkungan jauh ini. Faktor-faktor utama yang termasuk ke dalam lingkungan
jauh antara lain faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
a) Faktor Politik
Faktor ini menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi
operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan pada perusahaan melalui
keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti trust,
program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi
dan penetapan harga, batasan administratif, perlindungan terhadap pekerja,
konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan.
b) Faktor Ekonomi
Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor ekonomi berkaitan dengan
sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Pola
25
konsumsi yang dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen,
maka dalam perencanaan strategiknya harus mempertimbangkan
kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industri
tersebut. Perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal yaitu :
ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan,
kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer, dan laju inflasi.
c) Faktor Sosial
Beberapa faktor sosial yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan antara
lain kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup di lingkungan
eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi,
demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan faktor eksternal
bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang
memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian
diri terhadap faktor-faktor lingkungan.
d) Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan tercapainya
produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan
dalam teknologi produksi dan pemasaran. Hal ini bisa terjadi pada
perusahaan besar dan perusahaan kecil yang sedang berkembang.
2) Lingkungan Industri
Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan industri adalah tingkatan
dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang
secara normal memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap
operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam
penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan, dan lingkungannya.
Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil
mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk
suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari persaingan usaha
sejenis dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi,
26
kekuatan daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pembeli. Lima
kekuatan bersaing dalam industri dapat dilihat pada Gambar 1.
Pendatang
baru
Kekuatan tawar- Ancaman masuknya

menawar pemasok pendatang baru
Persaingan di
kalangan anggota
industri
Pemasok Pembeli
Persaingan di antara
perusahaan yang ada
Ancaman produk Kekuatan tawar-
atau jasa pengganti menawar pembeli
Produk
Pengganti
Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri

Sumber : Porter (1997)
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi
terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah,
terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi
perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat
pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut
hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
i) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala
besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang
27
ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang
tidak menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi
kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak
terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu
yang cukup panjang.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar
agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi
pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk
periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan
riset dan pengembangan yang penuh risiko.
iv) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang
baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya
atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh
perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit
memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang
besar untuk membangun saluran sendiri.
vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan
biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang
akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang
dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan atas
28
bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan
kurva belajar atau pengalaman.
b) Daya Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau
menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok
yang terkuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1)
didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada
industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok
bersifat unik atau jika terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak
bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki
kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5)
industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
c) Daya Tawar Menawar Pembeli
Kriteria pembeli yang kuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah
jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak,
2) produk yang terbeli tidak terdiferensiasi atau standar, 3)produk yang
dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli
dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima
laba rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau
jasa pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan energi
bagi pembeli, 7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan
integrasi balik.
d) Ancaman Produk Substitusi
Penetapan batas harga tertinggi produk substitusi dapat membatasi
potensi suatu industri. Ancaman produk substitusi terjadi jika industri
tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendiferensiasikannya.
Produk pengganti yang harus diperhatikan adalah : 1) kualitasnya mampu
menandingi kualitas produk industri, 2) dihasilkan oleh industri yang
memiliki laba bersih tinggi.
e) Persaingan di Antara Industri Sejenis
Persaingan di antara kalangan anggota industri terjadi karena perebutan
posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik seperti persaingan harga,
29
introduksi produk, dan perang iklan. Faktor yang menyebabkan
persaingan antara anggota industri adalah :
i) Jumlah peserta persaingan banyak dan setara dalam hal kekuatan.
ii) Pertumbuhan industri lambat, mengakibatkan perebutan bagian pasar
yang dilakukan perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
iii) Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya
pengalihan.
iv) Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak menyebabkan keinginan
untuk menurunkan harga.
v) Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar.
vi) Hambatan keluar tinggi dan para anggota persaingan beragam dalam
hal strategi.
3.1.5. Matriks IFE dan EFE

Menurut David (2006), perumusan strategi yang dilakukan oleh
perusahaan dapat menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan
EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan matriks faktor-faktor internal
dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu
industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama berbagai kegiatan internal. Matriks
ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di
antara bidang-bidang tersebut. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik
perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka
kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas
informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, politik, demografi, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan dalam
industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Sedangkan matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang utama dari kondisi
dan kegiatan internal dari suatu usaha.
30
3.1.6. Matriks IE
Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan EFE.
Menurut David (2006), matriks IE merupakan matriks yang meringkas hasil
evaluasi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah
satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau
langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci (1) total IFE yang diberi bobot pada sumbu-X, dan (2) total nilai
EFE yang diberi bobot pada sumbu-Y. Tujuan penggunaan matriks ini adalah
untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Pada sumbu
X dari matriks IE memiliki tiga skor, yiatu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa
posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor
3,0-4,0 adalah kuat. Pada sumbu Y memiliki skor yang sama dengan sumbu X.
Matriks ini terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi
yang berbeda, yaitu :
1) Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Tuai atau Divestasi
Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi divestasi.
3.1.7. Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis
ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi
berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, adan
ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
31
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO
(Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats).
Menurut David (2006), SWOT adalah alat untuk mengidentifikasi
ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan dalam lingkungan suatu organisasi.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga
meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan
dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu:
a) Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi
penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan.
b) Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap terhadap kekuatan
internal yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan
dalam sumberdaya.
Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang
membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:
a) Strategi S-O (kekuatan-peluang—strengths-opportunities), strategi ini
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil peluang-
peluang yang ada di luar perusahaan.
b) Strategi W-O (kelemahan-peluang—weakness-opportunities), strategi ini
bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
c) Strategi S-T (kekuatan-ancaman—strengths-threats), melalui strategi ini
perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang
dimilikinya.
d) Strategi W-T (kelemahan-ancaman—weakness- threats), strategi ini
merupakan taknik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman.
32
3.1.8. Matriks QSP (QSPM)
QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk mengindentifikasi
alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis
tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada
tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara
objektif di antara alternatif strategi.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam
satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-
masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara
bertahap atau bersama-sama; tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi; membutuhkan penyusun
strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke
dalam proses keputusan; penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk
diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan
dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi, disamping
memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya
dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature saat ini tengah
berkembang di masyarakat, tren ini mengimbangi pola hidup masyarakat modern
yang serba praktis. Kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan pun
semakin meningkat, masyarakat semakin selektif dalam memilih produk yang
akan dikonsumsi. Untuk merespon tren ini banyak dari para pelaku usaha
termasuk yang bergerak di industri minuman menawarkan produk yang
menggunakan bahan-bahan alami sebagai pengganti bahan tambahan kimiawi
yang banyak ditemukan pada produk instan.
33
merespon tren ini dengan memproduksi minuman kopi herbal instan oriental
coffee (red bark dan vitacino). Agrifam mulai memproduksi oriental coffee pada
bulan Juni 2008. Pada perusahaan masih ditemukan beberapa permasalahan dalam
pelaksanaan kegiatan usahanya antara lain masih terjadi tumpang tindih
pekerjaan, target perusahaan belum terpenuhi, dan keterbatasan modal usaha.
Kondisi lingkungan eksternal yang selalu berubah dan permasalahan yang
ada dalam lingkungan internal perusahaan membuat CV Agrifamili Renanthera
perlu untuk memiliki strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat terus
bersaing dan berkembang dalam industri. Proses perumusan strategi
pengembangan usaha terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input (input stage), tahap
pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage).
Pada tahap input (input stage) dilakukan analisis lingkungan yang meliputi
analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Faktor yang dianalisis pada
lingkungan internal adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, kegiatan
produksi dan operasi, serta penelitian dan pengembangan. Sedangkan faktor yang
dianalisis pada lingkungan eksternal adalah lingkungan jauh, lingkungan
operasional, dan lingkungan industri. Berdasarkan analisis lingkungan internal,
dan eksternal maka akan dibuat matriks IFE dan EFE dengan tujuan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
perusahaan.
Pada tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage), berdasarkan
matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan alternatif strategi dengan menggunakan
matriks IE dan matriks SWOT. Pada tahap ini difokuskan untuk menghasilkan
strategi alternatif dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Matriks
IE akan menggambarkan posisi perusahaan dalam industrinya, sehingga akan
diterapkan strategi yang sesuai untuk perusahaan.
Pada tahap terakhir adalah tahap keputusan (decision stage), setelah
melakukan analisis internal dan eksternal serta memadukan kedua faktor tersebut
maka dilakukan pemilihan strategi terbaik yang akan dilakukan sesuai dengan
kondisi perusahaan. Alat analisis yang dipergunakan pada tahap ini adalah QSPM
(Quantitative Strategi Planning Matrix). Pemilihan matriks QSP dilakukan
34
dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobot
yang telah ditetapkan pada tahap pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil
dari tahap kedua. Dari QSPM akan menghasilkan strategi alternatif yang telah
diprioritaskan. Kerangka pemikiran operasional tersebut dapat dilihat dan
diilustrasikan pada Gambar 2.
35
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature”
 Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan

 Target perusahaan masih belum terpenuhi
 Keterbatasan modal usaha
CV Agrifamili Renanthera Visi dan Misi

Perusahaaan
Analisis Lingkungan
Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal

 Manajemen  Lingkungan Jauh
 Pemasaran  Ekonomi
 Keuangan  Politik
 Kegiatan Produksi dan Operasi  Sosial
 Sumberdaya Manusia  Teknologi
 Penelitian dan Pengembangan  Lingkungan Industri
 Ancaman Pendatang Baru
 Daya Tawar Menawar Pembeli
 Daya Tawar Menawar Pemasok
 Persaingan di antara Anggota Industri
 Ancaman Produk Substitusi
Identifikasi Kekuatan, dan Identifikasi Peluang, dan Ancaman

Kelemahan Perusahaan Perusahaan
(Matriks IFE) (Matriks EFE)
Matriks IE
Perumusan Strategi untuk Pengembangan Usaha (Matriks SWOT)
Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)
Strategi Pengembangan Usaha
Keterangan : ruang lingkup penelitian

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
36
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di CV Agrifamili Renanthera tepatnya di Gedung
Setia Jaya Lantai II-7A, Jalan Raya Pajajaran no. 23, Bogor yang merupakan
kantor pemasaran dari perusahaan dan Jalan Raya Cifor, Gg Sumur 7, Bogor
Barat yang merupakan tempat produksi dari perusahaan. Pengumpulan data secara
kualitatif dan kuantitatif dilaksanakan pada bulan Maret-Mei tahun 2009.
Penulisan dari hasil penelitian dilakukan pada bulan Juni-Agustus 2009.
4.2. Metode Penentuan Sampel

Penarikan sampel yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan
metode purposive sampling yaitu pemilihan responden dilakukan secara sengaja.
Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan
pihak eksternal perusahaan. Pihak internal meliputi Bapak Edi Sugiyanto yang
merupakan pemilik perusahaan dan Mas Yuslifar yang merupakan karyawan
bagian administrasi dan keuangan. Pemilihan responden internal dilakukan
dengan alasan bahwa para responden tersebut dapat mewakili Agrifam dan
memiliki wewenang mengenai data-data yang dibutuhkan dalam penelitian.
Sedangkan pihak eksternal yaitu Bapak Gupuh Samirono yang merupakan staf
bidang perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota
Bogor. Pemilihan responden eksternal dilakukan dengan alasan bahwa responden
tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan usaha di Kota Bogor. Adanya
keterlibatan pihak eksternal tersebut diharapkan mampu menghasilkan alternatif
strategi yang lebih objektif.
4.3. Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer didapat dengan pengamatan langsung di lapangan
(observasi) dan wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan, pihak
Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor, serta hasil dari
pengisian kuesioner oleh pihak-pihak tersebut. Sedangkan data sekunder
merupakan pelengkap dari data primer dan diperoleh dari pustaka, serta literatur
yang relevan dengan penelitian, baik yang berasal dari perusahaan maupun dari
instansi yang terkait. Data sekunder diperoleh dari perusahaan, Departemen
Pertanian, Ditjen Perkebunan, Organisasi Kopi Internasional, Badan Pusat
Statistik serta dari bahan rujukan lain seperti internet, buku-buku, majalah,
laporan, dan penunjang lainnya.
4.4. Metode Pengolahan Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan
pendekatan konsep manajemen strategis dan metode analisis kualitatif. Data
tersebut diolah secara deskriptif, sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan
menggunakan alat analisis IFE, EFE, SWOT, dan QSPM. Sedangkan pengolahan
data kuantitatif akan dibantu dengan Software Microsoft Excel.
4.4.1. Tahap Input (Input Stage)

Pada tahap input dilakukan analisis lingkungan yang meliputi analisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Pada penelitian ini, tahap input
menggunakan matriks IFE dan EFE.
1) Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation)
Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis
faktor-faktor perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. David (2006) menyatakan bahwa alat perumusan strategi ini
meringkas dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan utama dalam berbagai
bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara berbagai bidang.
Adapun tahapan dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut :
a) Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal
perusahaan yaitu melalui pengamatan yang dilakukan terhadap
perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan
responden terpilih untuk menentukan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor-faktor
internal dilakukan oleh peneliti. Kemudian didiskusikan dengan pihak
manajemen perusahaan untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut
telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. Pihak
38
perusahaan dapat menambahkan maupun mengurangi faktor-faktor
tersebut apabila hal tersebut relevan dan memiliki alasan, serta data yang
mendukung.
b) Penentuan bobot setiap variabel, bobot yang diberikan pada setiap faktor
memiliki rentang nilai 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting).
Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil
dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas
harus sama dengan 1,0. Metode tersebut bertujuan untuk memberikan
penilaian terhadap setiap faktor penentu internal perusahaan. Dalam
menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 dengan
keterangan tiap skala sebagai berikut :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis internal perusahaan dapat
dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Internal Strategis A B C D ... Total
A
B
C
D
...
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Budi (2008)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel

terhadap jumlah nilai kecenderungan variabel dengan menggunakan
rumus sebagai berikut :
39
∑
Keterangan :
αi = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i

i = 1,2,3,…,n
n = Jumlah variabel
c) Penentuan peringkat (rating), diajukan berdasarkan skala yang akan diisi
oleh pihak responden. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan,
sedangkan bobot didasarkan pada industri. Skala yang digunakan dalam
menentukan nilai peringkat adalah skala 1, 2, 3, dan 4 yang menandakan
nilai efektifitas strategi perusahaan menjawab faktor-faktor strategi
tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan yaitu :
1 = Kelemahan utama (mayor)
2 = Kelemahan kecil (minor)
3 = Kekuatan kecil (minor)
4 = Kekuatan utama (mayor)
d) Selanjutnya nilai pembobotan dikalikan dengan peringkat untuk
memperoleh rata-rata tertimbang berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan rata-
rata 2,5. Jika total rata-rata tertimbang IFE di bawah 2,5 maka kondisi
internal perusahaan lemah. Sebaliknya jika total rata-rata tertimbang IFE
di atas 2,5 maka kondisi internal perusahaan kuat. Sedangkan total rata-
rata tertimbang faktor eksternal berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan rata-rata
2,5. Bentuk matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation)
40
Faktor Internal Rata-rata
Bobot Peringkat
Utama Tertimbang
Kekuatan
1.
2.
3.
...
Kelemahan
1.
2.
3.
...
TOTAL
Sumber : David, 2006
2) Matriks EFE (External Faktor Evaluation)

Matriks EFE (External Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis
faktor-faktor eksternal perusahaan. Menurut David (2006), matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Faktor-faktor
eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
a) Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor eksternal
perusahaan yaitu melalui pengamatan yang terjadi di luar lingkungan
perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan
responden terpilih untuk menentukan peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor-faktor
eksternal dilakukan oleh peneliti. Kemudian didiskusikan dengan pihak
manajemen perusahaan untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut
telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini. Pihak
perusahaan dapat menambahkan maupun mengurangi faktor-faktor
tersebut apabila hal tersebut relevan dan memiliki alasan, serta data yang
mendukung.
b) Penentuan bobot setiap variabel, bobot yang diberikan pada setiap faktor
memiliki rentang nilai 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting).
41
Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil
dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas
harus sama dengan 1,0. Metode tersebut bertujuan untuk memberikan
penilaian terhadap setiap faktor penentu internal perusahaan. Dalam
menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 dengan
keterangan tiap skala sebagai berikut :
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis eksternal perusahaan dapat
dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Eksternal Strategis A B C D ... Total
A
B
C
D
...
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Budi (2008)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel

terhadap jumlah nilai kecenderungan variabel dengan menggunakan
rumus sebagai berikut :
42
Keterangan :
αi = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i

i = 1,2,3,…,n
n = Jumlah variabel
c) Penentuan peringkat (rating), diajukan berdasarkan skala yang akan diisi
oleh pihak responden. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan,
sedangkan bobot didasarkan pada industri. Skala yang digunakan dalam
menentukan nilai peringkat adalah skala 1, 2, 3, dan 4 yang menandakan
nilai efektifitas strategi perusahaan menjawab faktor-faktor strategi
tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan yaitu :
1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut sangat rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut di atas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut superior
d) Selanjutnya nilai pembobotan dikalikan dengan peringkat untuk
memperoleh rata-rata tertimbang berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan rata-
rata 2,5. Jika total rata-rata tertimbang EFE di bawah 2,5 maka
perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman
yang ada. Sebaliknya jika total rata-rata tertimbang EFE di atas 2,5 maka
perusahaan merespon peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Bentuk matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matriks EFE (External Faktor Evaluation)
Faktor Eksternal Rata-rata

Bobot Peringkat
Utama Tertimbang
43
Peluang
1.
2.
3.
...
Ancaman
1.
2.
3.
...
TOTAL
4.4.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan atau yaitu tahapan untuk menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang
telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat
analisis matriks Internal-Eksternal (matriks IE) dan matriks SWOT.
1) Analisis Matriks IE (Internal-External Matriks)
Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks
EFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, total nilai IFE yang
diberi bobot pada sumbu x, dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu
y. Dari total nilai yang dibobot pada setiap divisi, dapat disusun matriks IE
pada tingkat korporasi. Pada sumbu x matriks IE, total nilai IFE yang dibobot
dari :
a) Nilai 1,0 – 1,99 = posisi internal yang lemah
b) Nilai 2,0 – 2,99 = posisi internal yang sedang atau rata-rata
c) Nilai 3,0 – 4,00 = posisi internal yang kuat
Pada sumbu y total nilai EFE yang diberi bobot dari :
a) Nilai 1,0 – 1,99 = posisi eksternal yang rendah
b) Nilai 2,0 – 2,99 = posisi eksternal yang sedang
c) Nilai 3,0 – 4,00 = posisi eksternal yang tinggi
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda, yaitu :
a) Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar,
44
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal)
merupakan strategi yang tepat untuk divisi-divisi ini.
b) Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, dan VII yang paling baik dikelola
dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang dilakukan
adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c) Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VII, dan IX paling baik dikelola
dengan strategi panen atau divestasi.
Bentuk matriks IE (Internal-External) suatu perusahaan dapat dilihat pada
Gambar 3.
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE

Kuat Rata-rata Lemah
3,0 - 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
Tinggi
I II III
3,0 - 4,0
3,0
Menengah
2,0 – 2,99 IV V VI
2,0
Rendah
1,0 – 1,99 VI VI IX
1,0
Gambar 3. Matriks IE (Internal-External)

2) Analisis SWOT (Strenght-Weakness- Opportunities-Threats)

Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
45
perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal
dalam matriks SWOT yaitu kekuatan-peluang (S-O), kelemahan-peluang (W-
O), kelemahan-ancaman (W-T), kekuatan-ancaman (S-T).
Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut :
a) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
b) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
c) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
d) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
e) Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang tepat
f) Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO dalam sel yang tepat
g) Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST dalam sel yang tepat
h) Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT dalam sel yang tepat
Matriks SWOT yang digunakan dapat dilihat pada Gambar 4.
KEKUATAN KELEMAHAN
(STRENGTHS – S) (WEAKNESSES - W)
Biarkan selalu
kosong
46
Gambar 4. Matriks SWOT
4.4.3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap terakhir untuk menentukan prioritas
strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alat analisis yang
digunakan adalah QSPM. Langkah-langkah dalam pembuatan QSPM menurut
David (2004) adalah sebagai berikut :
1) Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil
secara langsung dari matriks EFE dan IFE.
2) Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini
identik dengan yang ada pada matriks IFE dan EFE.
47
3) Evaluasi matriks tahap pencocokan dan identifkasi alternatif strategi yang
harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Kemudian
mencatat strategi alternatif dalam analisis SWOT di baris atas QSPM.
4) Menentukan nilai daya tarik atau Attractive Score (AS). Menentukan nilai
numeric yang menunjukkan daya tarik dari stiap strategi dalam alternatif set
tertentu. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi
untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi lain
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah : nilai 1
= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.
Jika faktor tersebut tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang
akan dibuat, maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi.
5) Menghitung total nilai daya tarik atau Total Attractive Score (TAS). TAS
ditetapkan sebagai hasil dari perkalian bobot (Langkah 2) dengan nilai daya
tarik atau AS (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi TAS,
semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya
mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).
6) Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS) dan menjumlahkan TAS
dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Jumlah TAS
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set strategi.
Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,
mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang
dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara TAS dari
set strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari suatu
strategi lainnya.
Adapun bentuk matriks QSP (QSPM) menurut David (2002), dapat dilihat
pada Tabel 9.
Tabel 9. Bentuk Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
48
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Total
Keterangan :
AS (Attractive Score) = Nilai Daya Tarik
TAS (Total Attractive Score) = Total Nilai Daya Tarik
Nilai Daya Tarik : 1 = tidak menarik 2 = agak menarik
3 = cukup menarik 4 = sangat menarik
49
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan CV Agrifamili Renanthera

Tahun 2005 merupakan awal dari pembentukan dari CV Agrifamili
Renanthera. Pendiri memiliki ide untuk membuat sebuah plasa (toko lengkap)
yang menyediakan kebutuhan pertanian (garden, tools, hoby, dan lain-lain). Plasa
ini beralamat di Jl. KH. Rd. Abdullah Bin Nuh, Bogor. Usaha tersebut dimulai
dengan dibuatnya situs atau web agroplasa.com (www.agroplasa.com) yang berisi
informasi tentang usaha dan sekaligus katalog produk yang ditawarkan.
Seiring dengan bertambahnya waktu, perkembangan agroplasa terus
meningkat, pendiri bermaksud mendirikan suatu perusahaan yang bergerak dalam
penyediaan alat-alat pertanian dan produksi minuman dengan produk utama
adalah herbal. Sehingga dengan kekuatan pendirinya yang berlatar belakang
pendidikan pertanian dan apoteker pada tahun 2007 didirikanlah perusahaan
Agrifamili Renanthera CV, yang dikenal dengan nama “Agrifam”.
Agrifam memiliki dua divisi di dalamnya, yaitu divisi Agriculture & Lab
Equipment dan divisi Food and Beverages. Divisi Agriculture & Lab Equipment
(Agrifam “The Agriculture Industry, Instruments”) mengkhususkan dalam
penyediaan produk-produk teknologi dan berkualitas. Aktivitas dari divisi ini
adalah sebagai supplier alat-alat pertanian dan alat laboratorium pertanian, kimia,
kesehatan baik buatan lokal maupun impor. Aktivitas lain dari divisi ini yaitu
Project Development & Technical Advice untuk industri pertanian, seperti
Hidroponik dan lain-lain. Sedangkan divisi Food and Beverages baru mulai
memproduksi minuman dengan produk utama adalah herbal, untuk selanjutnya
divisi ini berencana tidak hanya memproduksi minuman tetapi makanan olahan
juga menjadi tujuan dari divisi ini. Saat ini divisi Food and Beverages baru
menghasilkan dua produk, yaitu vitacino dan red bark.
5.2. Lokasi Perusahaan

CV Agrifamili Renanthera memiliki lokasi kantor pemasaran dan tempat
produksi yang terpisah. Kantor pemasaran dari perusahaan ini terletak di Gedung
Setia Jaya Lantai II-7A, Jalan Raya Pajajaran No. 23, Bogor Jawa Barat 16143.
Sedangkan tempat produksi berlokasi di Jalan Raya Cifor, Gg Sumur 7, Bogor
Barat. Untuk memenuhi permintaan oriental coffee (red bark dan vitacino) yang
semakin meningkat, pemilik berencana untuk memindahkan lokasi produksi dari
tempat yang lama. Hal ini dilakukan karena ukuran tempat produksi yang lama
masih terbatas (kurang luas). Untuk mendukung rencana ini, perusahaan telah
memiliki lahan berukuran lebih kurang 4.000 meter persegi di daerah Ciampea,
perusahaan berencana membangun tempat produksi dari oriental coffee, gudang
penyimpanan, dan lahan yang akan digunakan untuk kegiatan usaha divisi
Agriculture & Lab Equipment.
Pemilihan lokasi kantor pemasaran yang dilakukan oleh pemilik
didasarkan pada pertimbangan bahwa lokasi tersebut merupakan wilayah
perkantoran yang strategis yang berada di pusat Kota Bogor. mudah diakses dari
berbagai wilayah termasuk luar kota karena berada di sisi jalan utama dan dekat
dengan jalan tol Jagorawi yang menghubungkan ke beberapa daerah strategis
lainnya antara lain Jakarta, Tangerang, Bekasi, Sukabumi, Depok, dan sekitarnya.
5.3. Visi dan Misi Perusahaan

Arah dan apa yang ingin dicapai oleh suatu unit organisasi pada prinsipnya
dapat terlihat dari visi dan misi yang telah dirumuskan. Dalam menjalankan
usahanya, perusahaan perlu memiliki visi dan misi untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Visi adalah gambaran yang menantang tentang keadaan masa
depan yang realistis berisikan cita-cita dan citra yang ingin diwujudkan dalam
kurun waktu tertentu oleh suatu organisasi. Di samping itu visi menggambarkan
pandangan jauh ke depan kemana organisasi akan dibawa pada kondisi yang
diinginkan. Visi harus jelas dan mampu menarik komitmen dan menggerakkan
orang, menciptakan makna bagi kehidupan anggota organisasi, menciptakan
standar keunggulan, menjembatani keadaan sekarang dengan keadaan masa
depan.
Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh organisasi untuk
mencapai visi yang telah ditetapkan agar tujuan kerja organisasi dapat terlaksana
dan berhasil dengan baik. Dengan pernyataan misi ini, diharapkan seluruh
pegawai dalam organisasi dan pihak yang berkepentingan dapat mengenal peran
organisasi secara lebih baik dan dapat berpartisipasi dalam mendorong
keberhasilannya.
51
CV Agrifamili Renanthera telah merumuskan visi dan misi untuk
menjalankan usahanya. Visi dari perusahaan ini yaitu menjadi salah satu
perusahaan Nasional di Indonesia, yang memproduksi herbal tradisional dan
modern, makanan dan minuman kesehatan, serta produk kesehatan lainnya,
dengan pengembangan & dukungan teknologi yang sesuai dengan standar GMP
(Good Manufacturing Practices).
Sedangkan misi dari perusahaan ini adalah memasarkan dan memproduksi
produk minuman dan makanan buatan sendiri maupun buatan mitra bisnis dengan
harga terjangkau, yang dapat bersaing secara sehat, baik di pasar domestik
maupun pasar ekspor, yang dapat memenuhi keinginan konsumen dan
menguntungkan semua pihak.
Jika dilihat kembali, visi dan misi yang telah dibuat perusahaan hanya
mencakup sebagian dari perusahaan saja yaitu divisi food and beverages. Visi dan
misi tersebut belum mencakup keseluruhan perusahaan karena di dalam
perusahaan juga terdapat divisi agriculture and lab equipment. Oleh karena itu,
perusahaan perlu membuat visi dan misi yang dapat mencakup perusahaan secara
keseluruhan.
5.4. Struktur Organisasi Perusahaan

Secara tertulis CV Agrifamili Renanthera telah memiliki struktur
organisasi yang sederhana. Struktur organisasi perusahaan ini terdiri dari
pimpinan dan karyawan yang memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing.
Pimpinan perusahaan memegang prinsip kekeluargaan dan menjaga hubungan
baik dengan karyawannya. Bentuk usaha dari perusahaan ini adalah Comanditaire
Venootschap atau CV, dimana terdapat dua pemilik yang berperan sebagai persero
pasif dan aktif. Pada CV Agrifamili Renanthera persero pasif dipegang oleh Dewi
Rusmiati. S.Si., Apt, merupakan pemilik yang tidak bertangjung jawab langsung
terhadap pengelolaan usaha, sedangkan persero aktif dipegang oleh Ir. Edi
Sugiyanto yang bertanggung jawab langsung terhadap pengelolaan perusahaan.
Struktur organisasi perusahaan CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada
Gambar 5.
52
Dewi Rusmiati, S.Si dan Ir. Edi Sugiyanto
(Pendiri CV Agrifamili Renanthera)
Ir. Edi Sugiyanto Ir. Edi Sugiyanto

Div. Agriculture & Div. Food & Beverages
Lab. Equipment
Yuslifar Maruf I. A. H. Asep Rachmat, MS

Administrasi dan Keuangan Product Development &
Control
Sunardi dan Yuslifar Nanang

Marketing Produksi
Omang Suherman Yudi

Sales dan Distribusi Produksi
Staf dan Tenaga Kerja Harian
Gambar 5. Struktur Organisasi CV Agrifamili Renanthera

Sumber : CV Agrifamili Renanthera
1) Pimpinan Perusahaan
Posisi pimpinan perusahaan CV Agrifamili Renanthera ditempati oleh Bapak
Edi Sugiyanto selaku salah satu pemilik perusahaan. Pimpinan perusahaan
mempunyai wewenang untuk melakukan seluruh kegiatan perusahaan
terutama dalam merencanakan strategi, mengambil keputusan, mengawasi
jalannya perusahaan, bertanggung jawab terhadap dua divisi yang ada di
dalam perusahaan, menetapkan kebijakan yang berhubungan dengan pemasok
dan distributor, proses produksi, pemasaran produk, melakukan evaluasi
53
kegiatan sampai dengan pengelolaan keuntungan yang dihasilkan perusahaan
serta bertanggung jawab terhadap keberlangsungan hidup perusahaan.
2) Manajer Agriculture & Lab Equipment
Posisi ini dipegang oleh Pak Edi, berfungsi dalam merencanakan,
menkoordinasikan serta mengawasi penyelenggaraan penyediaan dan
penjualan alat-alat pertanian. Manajer bertugas melakukan pengecekan alat-
alat pertanian dari produsen atau penyuplai barang, melakukan pembelian atau
pemesanan barang, serta bertanggungjawab atas penyediaan barang.
3) Manajer Food & Beverages
Posisi ini juga dipegang oleh Pak Edi, berfungsi dalam merencanakan,
mengkoordinasikan serta mengawasi kegiatan produksi makanan dan
minuman. Manajer bertugas melakukan pembelian dan pemesanan bahan-
bahan yang dibutuhkan, serta bertanggung jawab atas produksi dan
penyediaan barang.
4) Bagian Produksi
Bagian produksi bertugas untuk melakukan kegiatan produksi oriental coffee,
dimulai dari pengekstrakan kopi; pencampuran dengan bahan-bahan lain
seperti gula dan bahan herbal untuk produk red bark dan bahan-bahan seperti
gula, krim, cokelat, dan bahan herbal untuk produk vitacino; sampai proses
pengemasan. Tenaga kerja yang dipekerjakan untuk bagian produksi ini
kurang lebih empat orang yang berasal dari warga atau masyarakat sekitar
tempat produksi.
Sedangkan tanggung jawab bagian ini dipegang oleh salah satu karyawan
tetap perusahaan. Tidak ada perekrutan karyawan secara formal untuk tenaga
kerja bagian produksi ini, perusahaan hanya akan memberikan training dalam
memproduksi oriental coffee. Jika pekerja dapat belajar dengan cepat dan
produk yang dihasilkan sesuai dengan standar perusahaan maka pekerja akan
terus dipekerjakan oleh perusahaan. Perusahaan memberlakukan sistem target
dalam pemberian kompensasi kepada para pekerja produksi ini, yaitu
perusahaan akan menetapkan besarnya target produksi yang harus dicapai
pekerja untuk mendapatkan jumlah kompensasi tertentu, semakin banyak
54
produk yang dihasilkan maka pekerja akan mendapatkan kompensasi yang
semakin besar pula.
5) Bagian Product Development and Control
Bagian product development and control merupakan bentuk dari bagian
penelitian dan pengembangan produk yang bertugas dalam penelitian dan
pengembangan yang diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing
melakukannya. Bagian ini belum melakukan tugasnya secara optimal, hal ini
terlihat dari belum adanya upaya dalam melakukan tugas tersebut. Pada saat
ini, bagian product development and control baru menjalankan fungsi
kontrolnya yaitu dengan melakukan pengawasan terhadap kegiatan produksi
agar tidak menyimpang dari prosedur operasional yang telah ditetapkan.
Sedangkan fungsi pengembangan belum dijalankan oleh bagian ini dalam
kegiatan perusahaan. Tenaga kerja yang dipekerjakan dalam bagian ini
berjumlah satu orang dan merupakan karyawan tetap yang akan diberi
kompensasi (gaji) setiap bulannya.
6) Bagian Administrasi dan Keuangan
Tugas bagian administrasi dan keuangan adalah melakukan kegiatan
administrasi perusahaan dan mencatat sekaligus mengontrol arus keuangan
perusahaan yang masuk dan keluar dalam kegiatan operasional perusahaan.
Tenaga kerja yang dipekerjakan pada bagian ini berjumlah satu orang dan
merupakan karyawan tetap perusahaan yang akan diberi kompensasi (gaji)
setiap bulannya.
7) Bagian Pemasaran (Marketing)
Tugas dari bagian pemasaran adalah melakukan perencanaan promosi produk,
mencari informasi tentang pasar, dan mengelola web atau situs perusahaan
yang merupakan salah satu media penjualan produk. Tenaga kerja yang
dipekerjakan pada bagian ini ada dua orang, tetapi pemilik juga ikut
membantu dalam bagian pemasaran ini. Tenaga kerja ini merupakan karyawan
tetap perusahaan yang akan diberi kompensasi (gaji) setiap bulannya.
55
8) Bagian Sales dan Distribusi
Bagian penjualan (sales) dan distribusi merupakan bagian yang bertanggung
jawab dalam pemasaran produk di lapangan. Bagian ini yang bertanggung
jawab dalam pengiriman barang kepada pelanggan, melakukan pengecekan
barang di tiap agen melalui telepon untuk agen yang berada di luar Kota
Bogor serta mendatangi langsung agen atau tempat penjualan lain yang ada di
dalam Kota Bogor, dan mencari pasar-pasar baru secara langsung. Tenaga
kerja yang digunakan untuk bagian ini berjumlah satu orang dan merupakan
karyawan tetap perusahaan yang akan diberi kompensasi (gaji) setiap
bulannya.
5.5. Sumberdaya Perusahaan

Sumberdaya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki
perusahaan yang digunakan untuk mendirikan dan menjalankan usahanya.
Sumberdaya yang dimiliki CV Agrifamili Renanthera antara lain sumberdaya
fisik, sumberdaya manusia, dan sumberdaya keuangan.
5.5.1. Sumberdaya Fisik

Sumberdaya fisik merupakan segala sesuatu yang digunakan perusahaan
dalam menjalankan kegiatan operasional usahanya yang terdiri dari bangunan,
serta perlengkapan dan peralatan. Tempat produksi berdiri di atas lahan 100 m2,
dengan luas bangunan 90 m2. Sedangkan kantor pemasaran yang terletak di
gedung perkantoran Setiajaya memiliki ruangan seluas 25 m2. Kedua bangunan ini
bukan milik sendiri melainkan perusahaan menyewanya untuk beberapa tahun
sesuai dengan kontrak sewa. Selain itu, perusahaan juga memiliki perlengkapan
dan peralatan yang digunakan baik di kantor pemasaran maupun di tempat
produksi. Berikut merupakan perlengkapan dan peralatan yang dimiliki CV
Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 10.
56
Tabel 10. Perlengkapan dan Peralatan CV Agrifamili Renanthera
No Fasilitas Usaha Produksi Jumlah
1 Mesin Peras 1
2 Mesin Pencampur Bahan-Bahan 1
3 Mesin Pengemas Sachet 1
4 Mesin Pencetak Tanggal Kadaluarsa 1
5 Kompor Gas 1
6 Kompor Minyak Tanah 2
7 Penggorengan 2
8 Panci Ukuran Besar 1
9 Timbangan Manual 1
10 Timbangan Digital 1
11 Etalase 2
12 Saringan 2
13 Komputer 1
14 Mesin Fax 1
15 Telepon 1
16 Mobil pick up 1
5.5.2. Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia merupakan salah satu aspek penting yang
menunjang kegiatan usaha yang dilakukan perusahaan. Karyawan yang bekerja di
perusahaan ini kurang lebih berjumlah sepuluh orang, empat di antaranya
merupakan karyawan bagian produksi. Karyawan CV Agrifamili Renanthera
memiliki tingkat pendidikan bervariasi mulai dari Sekolah Menengah Pertama
(SMP), Sekolah Menengah Atas (SMA), Diploma III (DIII), Strata 1 (S1), dan
Strata 2 (S2).
5.5.3. Sumberdaya Keuangan

Modal menunjukkan pada kekayaan finansial, terutama dalam penggunaan
awal atau untuk menjaga keberlangsungan usaha. Saat ini sumber daya finansial
yang digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan berasal dari modal
perusahaan sendiri atau modal pribadi pemilik, tanpa menggunakan pinjaman dari
pihak atau instansi lain. Modal perusahaan dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan digunakan untuk membiaya kegiatan operasional perusahaan.
57
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor

tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam
mengelola bisnisnya agar dapat bertahan hidup dan berkembang. Lingkungan
yang mempengaruhi perusahaan tersebut dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan
internal dan lingkungan eksternal. Dalam penelitian ini untuk menganalisis
lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal dilakukan wawancara
dengan mengajukan beberapa pertanyaan kepada responden. Daftar pertanyaan
pendekatan variabel dapat dilihat pada Lampiran 2.
6.1. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berada di dalam
perusahaan yang memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan.
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Pendekatan yang dilakukan dalam analisis
lingkungan internal perusahaan dalam penelitian ini adalah pendekatan
fungsional. Bidang fungsional yang dianalisis ini meliputi fungsi manajemen,
pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, serta penelitian dan
pengembangan.
6.1.1. Manajemen
Lima aktivitas dasar dari fungsi manajemen meliputi: perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
Perusahaan telah melakukan lima aktivitas dasar dari fungsi manajemen tersebut
walaupun masih dalam bentuk sederhana.
1) Perencanaan
CV Agrifamili Renanthera telah memiliki perencanaan jangka panjang secara
tertulis walaupun masih tergolong sederhana. Hal ini dapat terlihat dari telah
adanya visi dan misi perusahaan yang telah dirumuskan secara tertulis.
Namun, perusahaan belum memiliki perencanaan jangka pendek dan
menengah secara tertulis. Visi dan misi yang telah dirumuskan secara tertulis
ini akan membantu memberikan arahan yang jelas akan kemana perusahaan
di masa yang akan datang dan keduanya akan bersama-sama memberikan
kerangka kerja sebuah strategi yang tepat diterapkan dalam perusahaan. Hal
ini dapat terlihat dari keputusan yang dilakukan oleh pimpinan perusahaan
dalam usahanya meningkatkan kapasitas produksi perusahaan. Pimpinan
perusahaan mencari alternatif lokasi produksi dengan memperhatikan ukuran
tempat, akses jalan, infrastruktur, dan kemampuan perusahaan untuk
membangun tempat produksi yang baru. Pimpinan membuat keputusan akan
mengajukan pinjaman kepada salah satu lembaga keuangan untuk
merealisasikan rencana ini. Peningkatan kapasitas produksi ini dilakukan
pimpinan perusahaan karena perusahaan belum dapat memenuhi seluruh
permintaan pasar.
2) Pengorganisasian
Struktur organisasi CV Agrifamili Renanthera seperti yang terlihat pada
Gambar 5 menunjukkan bahwa posisi manajemen puncak dipegang oleh
pendiri yang sekaligus pemilik dari perusahaan. Pemilik dalam perusahaan
berperan sebagai pimpinan perusahaan, posisi ini bertanggung jawab dan
berwenang terhadap pengambilan keputusan strategis yang terkait dengan
kelangsungan hidup usaha.
Salah satu dari pemilik perusahaan yaitu Bapak Edi Sugiyanto bertanggung
jawab langsung terhadap dua divisi yang ada di perusahaan. Bagian
administrasi dan keuangan dipegang oleh karyawan yang dipekerjakan
perusahaan, posisi ini bertugas untuk melakukan kegiatan administrasi
perusahaan dan bertugas dalam pengelolaan keuangan perusahaan. Tanggung
jawab bagian produksi juga ditempati oleh salah satu karyawan tetap
perusahaan yang membawahi empat orang pekerja tidak tetap, posisi ini
bertanggung jawab dalam proses produksi oriental coffee, mulai dari awal
kegiatan produksi sampai proses pengemasan.
Bagian product development and control bertanggung jawab dalam
pengembangan produk dan pengawasan kualitas produk yang dihasilkan oleh
bagian produksi, posisi ini dipegang oleh salah satu karyawan tetap
perusahaan. Tanggung jawab bagian pemasaran dipegang oleh dua orang
karyawan tetap perusahaan. Bagian ini bertugas melakukan perencanaan
59
promosi produk, mencari informasi tentang pasar, dan mengelola web atau
situs perusahaan yang merupakan salah satu media penjualan produk.
Sedangkan bagian sales dan distribusi juga dipegang oleh salah satu
karyawan tetap yang dipekerjakan perusahaan. Bagian ini bertugas dalam
pengiriman barang kepada pelanggan, melakukan pengecekan barang di tiap
agen melalui telepon untuk agen yang berada di luar Kota Bogor serta
mendatangi langsung agen atau tempat penjualan lain yang ada di dalam Kota
Bogor, dan mencari pasar-pasar baru secara langsung. Dalam kegiatan
operasional perusahaan, pemilik menerapkan pendekatan top down dimana
seluruh komando perusahaan dipegang langsung oleh pemilik usaha,
kemudian karyawan di bawahnya hanya melaksanakan hal-hal yang telah
direncanakan.
3) Pemberian Motivasi
Pemilik tidak menganggap karyawan sebagai bawahan sehingga hubungan
kekeluargaan dalam perusahaan cukup kental. Pemilik juga memberikan
motivasi kepada karyawannya agar terus semangat dalam bekerja. Bentuk
motivasi yang diberikan pemilik perusahaan yaitu memberikan insentif
kepada karyawannya dengan pemberian bonus berupa barang pada saat hari
raya dan jika terjadi peningkatan penjualan produk. Pemberian motivasi ini
penting untuk dilakukan karena terkait dengan loyalitas karyawan terhadap
perusahaan sehingga karyawan tetap nyaman untuk bekerja di perusahaan.
4) Pengelolaan Staf
Pengelolaan staf dalam sebuah perusahaan terkait dengan budaya yang
diterapkan oleh perusahaan tersebut. Budaya perusahaan dapat didefinisikan
sebagai pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi ketika
menghadapi masalah baik integrasi internal maupun adaptasi eksternal. Pada
umumnya, budaya perusahaan ini akan terus dipertahankan dari satu generasi
dan turun ke generasi-generasi berikutnya.
Pada CV Agrifamili Renanthera budaya kerja yang diterapkan dalam
perusahaan mengarah pada kekeluargaan. Komunikasi dan koordinasi kerja
yang terjadi antara pemilik perusahaan dengan para karyawannya terjalin
cukup baik. Hal ini memudahkan pemilik perusahaan dalam pemberian tugas
60
kepada karyawannya dan sifat kekeluargaan ini juga membuat para karyawan
tidak canggung untuk menyampaikan sesuatu yang terkait dengan masalah
pekerjaan.
5) Pengendalian
Secara umum pihak perusahaan telah melakukan pengendalian, walaupun
masih terbatas pada bidang produksi saja, khususnya dalam hal pengadaan
bahan baku dan pengolahan. Pengendalian bahan baku penting dilakukan
karena terkait langsung dengan proses produksi “oriental coffee” sehingga
kontinuitas produksi tetap terjaga. Selain itu, pengendalian dalam pengolahan
juga sama pentingnya dengan pengendalian bahan baku. Hal ini terkait
dengan kualitas atau mutu produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Oleh
karena itu, untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan perusahaan
melakukan proses penyortiran. Proses penyortiran ini dilakukan sebelum
proses pencucian, setelah proses ekstraksi, dan setelah proses pengemasan
(packing). Jika ekstrak kopi yang dihasilkan proses ekstraksi tidak sesuai
misalnya kurang halus (tidak lolos pengayakan) maka ekstrak kopi tersebut
akan ditumbuk kembali dengan mesin penumbuk (disk mill) dan kemudian
akan dilakukan pengayakan kembali.
6.1.2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi serta memenuhi
kebutuhan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Tujuan utama pemasaran
adalah untuk menarik pelanggan baru dengan menjanjikan nilai superior dan
mempertahankan pelanggan saat ini dengan memberikan kepuasan. Pemasaran
terkait dengan aspek produk, harga, distribusi, dan promosi yang juga dikenal
dengan bauran pemasaran. Berikut merupakan penjelasan mengenai masing-
masing aspek bauran pemasaran dari CV Agrifamili Renanthera :
1) Produk (Product)
CV Agrifamili Renanthera memiliki dua divisi di dalamnya yaitu divisi
agriculture and lab equipment dan divisi food and beverages. Divisi
agriculture and lab equipment melakukan aktivitas penyediaan alat-alat
pertanian dan alat laboratorium pertanian, kimia, kesehatan baik buatan lokal
maupun impor. Sedangkan divisi food and beverages menghasilkan minuman
61
kopi herbal instan. Dalam penelitian ini, peneliti akan lebih dalam membahas
mengenai produk yang dihasilkan oleh divisi food and beverages yaitu
“oriental coffee” dengan merek red bark dan vitacino.
Produk yang dihasilkan oleh perusahaan memiliki sedikit perbedaan dengan
minuman kopi instan pada umumnya. Sesuai dengan visi yang telah
dirumuskan, perusahaan tidak hanya memproduksi minuman instan yang
dapat memenuhi kebutuhan para penikmat kopi tetapi juga menawarkan
produk yang tetap memperhatikan kesehatan dimana terkandung herbal di
dalamnya. Hal inilah yang membuat produk yang ditawarkan Agrifam
berbeda dengan minuman kopi instan pada umumnya.
Oriental coffee merupakan inovasi dari berbagai produk kopi olahan instan
yang banyak ditawarkan di pasaran, di dalamnya terkandung campuran
bahan-bahan herbal. Perbandingan antara kopi dengan campuran bahan-bahan
lainnya adalah sebesar 25 persen banding 75 persen. Produk ini terbagi
menjadi dua merek yaitu vitacino dan red bark.
Perbedaan dari dua produk ini terletak pada tekstur ekstrak kopi dan herbal
yang terkandung di dalamnya. Pada vitacino, tekstur dari ekstrak kopi lebih
halus dan herbal yang terkandung antara lain jahe merah, pala, pegagan, dan
kencur. Selain itu, dalam vitacino juga terkandung krim dan cokelat.
Sedangkan red bark memiliki tekstur ekstrak kopi lebih kasar dibandingkan
vitacino, herbal yang terkandung dalamnya antara lain jahe merah, kencur,
lada hitam, kunyit, kayu manis, sereh. Pada red bark tidak terdapat campuran
krim dan cokelat di dalamnya. Kedua produk tersebut diawarkan dalam
bentuk sachet dengan netto 25 gram.
Dihasilkannya dua jenis produk ini tidak terlepas dari target konsumen dari
masing-masing produk. Red bark ditujukan untuk konsumen penikmat kopi
hitam sedangkan vitacino ditujukan bagi konsumen yang tidak terlalu
menyukai kopi hitam sehingga ditambahkan campuran krim dan cokelat di
dalamnya. Keduanya memiliki beberapa khasiat antara lain melancarkan
peredaran darah, menyehatkan lambung dan pencernaan, meningkatkan
stamina, mengurangi kolesterol, pernapasan lega, dan menghilangkan stres.
62
Sedangkan kemasan yang digunakan untuk mengemas “oriental coffee” ini
merupakan alumunium foil yang berbentuk sachet sebagai kemasan primer
dari produk dan kemasan sekundernya berupa plastik. Aspek legalitas dan
atribut kemasan produk oriental coffee sudah cukup baik karena telah
dilengkapi merk produk, nama dan lokasi produsen, nomor P-IRT dari Dinas
Kesehatan Kota Bogor, izin dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan, label
halal dari MUI, komposisi produk, berat bersih (netto) produk cara penyajian
dan tanggal kadaluarsa.
Dari segi isi, mutu produk yang dihasilkan oleh Agrifam ini dinilai sudah
cukup baik oleh konsumen. Berdasarkan penelitian Rahartanti (2009), mutu
produk sudah cukup baik dari segi rasa, aroma, dan kandungan herbal.
Penelitian yang menggunakan seratus responden (konsumen) tersebut
menghasilkan kesimpulan untuk rasa : 14 persen menyatakan sangat enak, 43
persen menyatakan enak, 39 persen menyatakan cukup enak, serta hanya
empat persen dan dua persen yang menyatakan rasanya tidak enak dan sangat
tidak enak; untuk aroma : 21 persen menyatakan sangat harum, 39 persen
menyatakan harum, 23 persen menyatakan cukup harum, serta hanya 13
persen dan empat persen yang menyatakan tidak harum dan sangat tidak
harum; sedangkan untuk kandungan herbal 26 persen menyatakan sangat
banyak, 40 persen menyatakan banyak, 27 persen menyatakan cukup banyak,
serta hanya 4 persen dan 3 persen yang menyatakan sedikit dan sangat sedikit.
2) Harga (Price)
Harga merupakan unsur dalam bauran pemasaran yang menghasilkan
penerimaan bagi perusahaan. Terdapat lima pemegang kepentingan utama
yang mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) yaitu konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
Menurut Umar (1999), penetapan harga yang dilakukan oleh sebuah
perusahaan, pada umumnya didasarkan oleh empat pendekatan, antara lain (1)
Berdasarkan biaya, yaitu dengan memberikan atau menambahkan suatu mark
up baku untuk labanya; (2) Analisis pulang pokok, yaitu penggunaan konsep
bagan pulang-pokok yang menunjukkan total biaya dan jumlah pendapatan
yang diharapkan pada beberapa tingkat volume penjualan sehingga titik
63
potong antara kedua kurva merupakan volume pulang pokok; (3) Berdasarkan
persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang yang sama oleh
beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada konsumen; dan (4)
Berdasarkan persaingan, yaitu penetapan harga dilakukan setelah meneliti
harga yang ditetapkan oleh para pesaing dekatnya.
Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan kepada pihak perusahaan,
Agrifam menetapkan harga produknya berdasarkan biaya yang dikeluarkan
untuk memproduksi “oriental coffee” tersebut. Perusahaan menetapkan
keuntungan yang akan diambil dari hasil penjualan sebesar 30 persen. Jadi,
harga yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu biaya yang dikeluarkan
ditambah dengan 30 persen keuntungan yang diinginkan. Harga yang
ditetapkan perusahaan bagi distributor (agen) untuk produk vitacino sebesar
Rp 13.000 per pak yang berisi sepuluh sachet yaitu Rp 1.300 per sachet,
untuk red bark harga yang ditetapkan adalah Rp 10.000 per pak yaitu Rp
1.000 per sachet. Sedangkan harga eceran tertinggi yang ditetapkan
perusahaan untuk konsumen adalah Rp 1.700 per sachet untuk vitacino dan
Rp 1.300 untuk red bark.
Bagi agen atau konsumen yang membeli produk vitacino di atas 1.000 sachet
secara tunai, perusahaan akan melakukan pengurangan harga. Harga yang
harus dibayarkan pembeli hanya Rp 1.000 per sachet, harga ini lebih murah
dibandingkan harga normal yaitu Rp 1.300 per sachet untuk vitacino. Hal ini
merupakan salah satu strategi yang diterapkan oleh perusahaan dalam
menjalankan usahanya karena harga yang ditetapkan perusahaan tersebut
lebih rendah dibandingkan harga pesaingnya. Harga minuman kopi herbal
instan yang banyak ditemui di pasar adalah sekitar Rp 2.000- Rp 4.000 per
sachet (Tabel 11).
64
Tabel 11. Daftar Harga Produk Kopi Herbal Instan
No. Nama Produk Harga Produk (Rp/sachet)
1 Habbat’s Café 2.400
2 Kopi Pracampuran Radix-HPA 4.000
3 Herb Mix Coffee 3.250
4 JoA Kopi Ginseng 3.000
Sumber : www.galeriherbal.wordpress.com, 20097
3) Distribusi (Place)
Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan
untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang
dipasarkannya kepada konsumen. Distribusi mencakup pergudangan, saluran
distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat
dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual partai besar, dan peritel. Saat
ini banyak produsen yang tidak menjual produknya langsung kepada
konsumen.
Berbagai organisasi pemasaran bertindak sebagai perantara, mereka memiliki
berbagai nama seperti penjual partai besar, peritel, broker, fasilitator, agen,
vendor, atau distributor. Perantara semakin berkembang karena kebanyakan
dari produsen kekurangan sumberdaya keuangan dan keahlian untuk
melakukan pemasaran secara langsung. Menurut Umar (1999), biasanya
hampir sebagian besar perusahaan atau seorang produsen menggunakan
perantara pemasaran untuk memasarkan produknya dengan cara membangun
suatu saluran distribusi, yaitu sekelompok organisasi yang saling tergantung
dalam keterlibatan mereka pada proses yang memungkinkan suatu produk
atau jasa tersedia untuk digunakan atau dikonsumsi oleh konsumen atau
pengguna industrial.
Secara umum, pendistribusian yang dilakukan oleh Agrifam melalui tiga pola
saluran. Ketiga pola saluran distribusi yang dilakukan oleh perusahaan dapat
dilihat pada Gambar 6.
7
Anonim. 2009. Produk Herbal. www.galeriherbal.wordpress.com. [11 Agustus 2009].
65
Agen Pengecer Konsumen
Agrifa Pengecer Konsumen
Konsumen
Gambar 6. Saluran Distribusi pada CV Agrifamili Renanthera
Berdasarkan Gambar 6 dapat diketahui bahwa saluran distribusi pada CV

Agrifamili Renanthera terdiri dari tiga pola saluran. Pada pola saluran
distribusi yang pertama, Agrifam menyalurkan produknya kepada agen
kemudian agen tersebut menyalurkan kembali produknya kepada para
pengecer dan dari pengecer selanjutnya produk disalurkan kepada konsumen.
Pada umumnya agen ini berada di luar Kota Bogor seperti Jakarta, Aceh,
Tangerang, Bali, Sukabumi, Tasikmalaya, dan Cianjur. Untuk pendistribusian
produk dari perusahaan ke lokasi agennya, biasanya Agrifam menggunakan
jasa pengiriman barang dimana biaya dari pengiriman tersebut akan
dibebankan kepada pemesan atau agen.
Pola saluran distribusi yang kedua yaitu Agrifam menyalurkan produk kepada
pihak pengecer kemudian para pengecer ini akan menyalurkan kembali
produknya kepada konsumen. Pihak pengecer yang dimaksud adalah toko
atau warung yang berlokasi di sekitar Kota Bogor. Pada pola saluran
distribusi yang kedua ini, perusahaan akan mengantarkan langsung produk
yang dipesan.
Sedangkan pada pola saluran yang ketiga Agrifam melakukan penjualan
produknya langsung kepada konsumen. Biasanya konsumen mendatangi
langsung perusahaan atau memesan secara langsung kepada perusahaan lewat
telepon atau web. Untuk membedakan dengan pola saluran distribusi pertama
dan kedua, konsumen pada pola saluran distribusi ketiga tidak menyalurkan
lagi produk yang dibeli melainkan untuk dikonsumsi sendiri.
Sistem pembayaran yang diterapkan perusahaan terbagi menjadi dua jenis
yaitu pembayaran secara tunai dan konsinyasi. Sistem pembayaran secara
66
konsinyasi dilakukan perusahaan hanya kepada para pengecer yang berada di
Kota Bogor dengan jangka waktu pembayaran adalah satu bulan. Sedangkan
agen yang berada di luar Kota Bogor harus membayar produk yang dipesan
secara tunai. Hal ini merupakan salah satu strategi yang diterapkan
perusahaan untuk mengurangi resiko pembayaran macet.
4) Promosi (Promotion)
Menurut Umar (1999), pemasaran tidak hanya membicarakan produk, harga
produk dan pendistribusian produk, tetapi juga mengkomunikasikan produk
ini kepada masyarakat agar produk dikenal dan akhirnya melakukan
pembelian terhadap produk tersebut. Kegiatan promosi yang dilakukan oleh
perusahaan dalam memasarkan produknya yaitu melakukan penjualan secara
langsung kepada konsumen dengan membuka stan di tempat-tempat strategis
seperti di Lapangan Pemda Cibinong dan Taman Yasmin, serta melakukan
promosi penjualan melalui web atau situs perusahaan. Selain itu, perusahaan
juga mengikuti pameran yang diinformasikan oleh dinas-dinas terkait seperti
Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor.
6.1.3. Keuangan dan Akuntansi

Untuk menjalankan suatu usaha atau mendirikan sebuah perusahaan
diperlukan sejumlah modal. Modal ini tidak hanya berupa sejumlah uang tunai
tetapi juga termasuk lahan, bangunan, dan alat-alat produksi yang dimiliki oleh
perusahaan. Modal yang digunakan dapat berasal dari modal sendiri maupun
berasal dari pinjaman kepada pihak lain. CV Agrifamili Renanthera menggunakan
modal sendiri untuk mendirikan dan menjalankan usahanya selama ini. Hal ini
dikarenakan pada awal pendirian usaha, kapasitas produksi CV Agrifamili
Renanthera masih sangat kecil.
Untuk mengembangkan usahanya, pemilik berencana mengajukan
pinjaman kepada pihak bank untuk mendapatkan sejumlah modal. Pinjaman ini
akan digunakan untuk membangun lokasi baru di lahan yang dimiliki perusahaan
dan membeli mesin pengemas yang lebih modern. Hal ini merupakan upaya
perusahaan untuk meningkatkan kapasitas produksi.
67
Salah satu kelemahan usaha yang berskala kecil dan menengah, termasuk
di dalamnya adalah CV Agrifamili Renanthera yaitu keterbatasan dalam
pengelolaan keuangan dan pembukuan secara rapi dan baik. Saat ini, laporan
keuangan yang dibuat perusahaan hanya sebatas pada catatan penerimaan dan
pengeluaran yang dibuat dalam bentuk arus kas yang masih sederhana.
6.1.4. Produksi dan Operasi

Ketersediaan dan akses terhadap bahan baku sangat diperlukan dalam
kelangsungan hidup suatu perusahaan. Lokasi perusahaan yang strategis tidak
hanya memudahkan perusahaan dalam pemasaran produk tetapi juga
memudahkan perusahaan untuk memenuhi ketersediaan bahan baku karena
mempermudah dalam pendistribusian bahan baku menuju lokasi produksi. Dalam
proses produksi oriental coffee digunakan bahan-bahan, antara lain bahan baku
utama, bahan baku pendukung, bahan bakar, dan kemasan.
Bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi red bark dan
vitacino adalah kopi jenis Toraja. Bahan baku utama ini diperoleh perusahaan dari
supplier asal Bogor dan Sukabumi. Pembelian bahan baku ini seluruhnya
dilakukan secara tunai oleh perusahaan. Hal ini merupakan cara yang dilakukan
perusahaan untuk meningkatkan hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok.
Bahan baku pendukung yang digunakan antara lain bahan herbal (jahe
merah, pala, pegagan, kencur, lada hitam) gula industri, krim, coklat. Bahan baku
pendukung ini diperoleh perusahaan dari beberapa pasar di puat Kota Bogor
seperti Pasar Bogor dan Pasar Anyar. Sedangkan jahe merah berasal dari supplier
di Lampung, pala di pasok dari Ciapus (Bogor), kencur dan lada hitam diperoleh
dari Kemang atau Kebon Jati (Bogor), serta pegagan diperoleh dari Cisarua.
Secara umum perusahaan tidak menghadapi hambatan dan kesulitan yang
berarti dalam memperoleh bahan baku baik bahan baku utama maupun bahan
baku pendukung. Sedangkan bahan bakar yang digunakan dalam proses produksi
adalah gas dan minyak tanah. Perusahaan mempunyai tiga unit kompor yang
digunakan untuk proses produksi, dua diantaranya menggunakan bahan bakar
minyak tanah sedangkan satu unit lagi menggunakan bahan bakar gas.
68
Selain bahan-bahan di atas, proses produksi juga membutuhkan kemasan
untuk mengemas produk yang dihasilkan. Jenis kemasan yang digunakan adalah
kemasan aluminium foil yang berbentuk sachet. Kemudian untuk kemasan
luarnya atau kemasan sekunder digunakan plastik. Pada kemasan sachet,
tercantum merek, nomor PIRT dari Dinas Kesehatan, label halal dari MUI, berat
bersih (netto), komposisi bahan baku, nama perusahaan, lokasi produksi dan cara
penyajian.
Teknologi yang digunakan perusahaan dalam memproduksi red bark dan
vitacino masih tergolong semi modern sehingga proses produksi membutuhkan
waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, perusahaan belum dapat
mengoptimalkan kapasitas produksi yang dimiliki. Proses produksi dilakukan
dalam beberapa tahap, sehingga untuk memproduksi produk secara keseluruhan
untuk menjadi satu sachet red bark atau vitacino memerlukan waktu lebih dari
satu hari. Kapasitas produksi yang belum optimal ini merupakan salah satu
penyebab perusahaan belum mampu memenuhi seluruh permintaan konsumen.
Adapun alur proses produksi oriental coffee dapat dilihat pada Gambar 7.
1) Proses Pencucian (Cleaner) dan Penumbukan
Setiap bahan baku yang telah sesuai standar (disortasi) dimasukkan ke dalam
bak penampungan. Kemudian cuci hingga bersih dengan air mengalir, bilas
minimal tiga kali dan tiriskan hingga kering (pastikan tidak ada kotoran yang
tersisa supaya bahan baku benar-benar bersih). Masukkan setiap jenis bahan
baku yang sudah bersih ke dalam bak penampungan untuk dilakukan proses
penumbukan. Tumbuk setiap jenis bahan baku yang sudah bersih tersebut
hingga setiap jenis bahan baku tersebut terbelah, untuk memudahkan
penyerapan sari-sari yang terkandung di dalamnya.
2) Proses Perebusan
Pastikan panci stainless steel benar-benar bersih dari sisa-sisa perebusan
sebelumya. Didihkan air terlebih dahulu, kemudian masukan setiap jenis
bahan baku ke dalam air yang sudah mendidih dengan perbandingan bahan
baku dan air adalah 1:4. Rebus setiap jenis bahan baku selama 30 menit dalam
keadaan tertutup dan mendidih. Kemudian air rebusan disaring menggunakan
kawat kasa 30-40 mesh, lalu diendapkan minimal selama satu jam, maksimal
69
tiga jam dalam keadaan tertutup. Ambil bagian cairannya secara hati-hati,
kemudian saring menggunakan kain kasa (kain saring ukuran 180-200 mesh).
Cairan hasil saringan digunakan untuk proses ekstraksi.
3) Proses Ektraksi
Pastikan panci stainless steel benar-benar bersih dari sisa-sisa proses ekstraksi
sebelumnya. Masukan cairan hasil penyaringan dalam proses perebusan
sebelumnya ke dalam panci stainless steel kemudian panaskan dengan suhu
80-90 ºC (jangan sampai mendidih) sambil terus diaduk sampai tersisia 75
persen. Setelah agak mengental tambahkan gula pasir sebagai katalisator
dengan perbandingan satu kg bahan segar berbanding 0,75 kg gula pasir
sambil diaduk hingga cairan mulai agak mengental yang tandai dengan
munculnya aroma khas bahan baku dan tidak menyatu lagi dengan adonan
sekitarnya. Angkat dari perapian, aduk secara intensif sampai adonan betul-
betul menjadi serbuk.
4) Proses Penyeragaman Serbuk
Gunakan saringan tepung dengan ukuran 30-40 mesh (pastikan alat yang
digunakan untuk mengayak benar-benar bersih dan kering). Masukan serbuk
hasil ekstraksi setiap jenis bahan baku dan lakukan proses pengayakan.
Pisahkan serbuk yang tidak lolos dari saringan, untuk digiling menggunakan
mesin penumbuk (disk mill) dan lakukan pengayakan ulang. Gabungkan hasil
ayakan pertama dan hasil disk mill agar menjadi homogen. Simpan serbuk
yang sudah halus ke dalam tempat penampungan atau kemasan yang bersih
dan kering. Simpan dalam ruang penyimpanan dengan suhu 25-30ºC (suhu
ruang) dan tidak lembab.
5) Proses Pencampuran (mixing)
Pastikan alat mixer bersih dan kering serta bebas dari sisa-sia mixing
sebelumnya. Masukkan semua jenis bahan baku yang sudah berbentuk serbuk
halus ke dalam alat pencampuran sesuai dengan komposisi masing-masing
jenis produk. (AFR/QA/OS/A.3), aduk hingga semua bagian merata selama
satu jam. Masukkan ke dalam bak penampungan dalam keadaan bersih dan
kering sesuai dengan pengelompokkan jenis produk.
70
6) Proses Pengemasan
Gunakan bahan alumunium foil yang sudah diberi label sesuai kelompok jenis
produk (pastikan kondisi kemasan dalam keadaan bersih dan kering).
Masukan serbuk hasil mixing sesuai dengan pengelompokan jenis produk
masing-masing (red bark atau vitacino) dengan berat 25 gram per sachet
(pastikan berat bersih (netto) per sachet menggunakan timbangan dengan
ketelitian satu gram. Kemasan ditutup rapat menggunakan mesin sealer
(pastikan kemasan benar-benar rapat atau tidak bocor). Hasil pengemasan
yang sudah memenuhi standar dikumpulkan sesuai dengan kelompok jenis
produk (red bark atau vitacino). Kemudian hasil pengemasan primer ini akan
dikemas lagi menggunakan plastik.
Bahan Baku
Sortasi
Pencucian
Penimbangan
Ekstraksi
Penyeragaman Serbuk
Pencampuran (mixing)
Tester
Pengemasan
Gambar 7. Alur Proses Produksi Oriental Coffee

71
6.1.5. Sumberdaya Manusia
Selain ketersediaan bahan baku, kualitas sumberdaya manusia yang
dimiliki juga merupakan salah satu kunci keberhasilan suatu usaha. Oleh karena
itu, penting bagi suatu usaha untuk memperhatikan kualitas tenaga kerja yang
dimilikinya yang dilakukan mulai dari awal perekrutan sampai proses kegiatan
kerja karena secara tidak langsung tenaga juga berperan dalam perkembangan
usaha.
Secara umum, perekrutan karyawan pada CV Agrifamili Renanthera tidak
melalui prosedur yang formal. Karyawan yang dipekerjakan untuk proses
produksi biasanya berasal dari masyarakat sekitar lokasi produksi, tidak ada
persyaratan yang khusus dalam proses perekrutan. Calon karyawan tidak harus
memiliki kemampuan khusus untuk membuat kopi instan.
Perusahaan akan memberikan pelatihan kepada calon karyawan dalam
membuat kopi. Kemudian perusahaan akan memberikan kesempatan (masa
percobaan) kepada calon karyawan tersebut untuk melakukan proses produksi.
Selama masa percobaan tersebut, perusahaan akan melakukan penilaian kepada
calon karyawan tersebut. Jika calon karyawan tersebut melakukan pekerjaan
dengan baik dan menghasilkan produk sesuai standar perusahaan, maka
perusahaan akan mengangkatnya menjadi karyawan tetap. Saat ini perusahaan
memiliki empat karyawan tetap untuk bagian produksi dan karyawan tetap secara
keseluruhan berjumlah delapan orang.
Hari kerja yang ditetapkan di Agrifam adalah enam hari, yaitu hari Senin
sampai hari Sabtu. Untuk hari Senin sampai hari Jumat, dimulai dari pukul 09.00
sampai pukul 16.00, jadi satu hari terdapat 7 jam waktu kerja. Sedangkan untuk
hari Sabtu, waktu kerja hanya setengah hari yaitu pukul 09.00 sampai pukul
12.00. Sedangkan untuk karyawan bagian produksi, pemilik tidak membatasi jam
kerja. Hal ini dikarenakan kompensasi yang diberikan kepada karyawan bagian
produksi disesuaikan dengan target yang ditetapkan pemilik perusahaan sehingga
pemilik memberikan kebebasan kepada para karyawan untuk mencapai target
yang ingin dicapai oleh karyawan. Semakin banyak produk yang dihasilkan, maka
semakin banyak juga kompensasi yang akan didapat karyawan.
72
Kompensasi (upah) untuk karyawan bagian produksi diberikan setiap akhir
produksi. Sedangkan gaji untuk karyawan bagian lainnya seperti bagian
adiministrasi dan keuangan, product development and control, sales dan
distribusi, serta bagian pemasaran diberikan setiap bulan. Selain pemberian
kompensasi, pemilik juga memberikan makan kepada karyawannya dan bonus
berupa barang pada saat hari raya dan saat terjadi peningkatan penjualan. Hal ini
dilakukan karena pemilik sadar bahwa karyawan merupakan salah satu kunci
keberhasilan perusahaan dan untuk memberikan insentif kepada karyawannya
sehingga meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
6.1.6. Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan memiliki bagian product development and control yang
merupakan bentuk dari bagian penelitian dan pengembangan dalam perusahaan,
namun saat ini bagian tersebut belum menjalankan fungsinya secara baik. Hal ini
terlihat dari belum adanya upaya bagian ini dalam melakukan penelitian dan
pengembangan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan. Saat ini bagian
tersebut hanya menjalankan fungsi kontrolnya yang bertugas dalam pengawasan
produksi agar tidak menyimpang dari prosedur operasional. Sedangkan fungsi
pengembangan belum dijalankan oleh bagian ini.
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan suatu kondisi atau keadaan yang berada
di luar perusahaan yang baik secara langsung maupun tidak langsung akan
mempengaruhi perusahaan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan eksternal
adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan
ancaman bagi CV Agrifamili Renanthera. Sehingga dapat dirumuskan strategi
yang dapat memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan dampak ancaman
potensial. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan
industri.
6.2.1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh tersusun dari serangkaian kekuatan yang timbul dan
berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional
perusahaan. Faktor-faktor utama yang dianalisis dalam lingkungan eksternal yaitu
73
faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Berikut merupakan penjelasan dari
masing-masing faktor lingkungan jauh, yaitu :
1) Politik
Stabilitas politik dan keamanan suatu negara merupakan salah satu aspek
penting yang akan mempengaruhi iklim usaha di negara tersebut. Kondisi
politik dan keamanan yang stabil akan memberikan pengaruh positif terhadap
keberlangsungan suatu usaha. Hal ini dikarenakan perusahaan merasa nyaman
dan tidak terganggu dalam menjalankan usahanya. Oleh karena itu,
pemerintah diharapkan dapat dengan bijaksana dalam menjalankan
pemerintahan dan lebih berhati-hati dalam menetapkan suatu kebijakan
karena baik secara langsung maupun tidak langsung kebijakan tersebut akan
mempengaruhi usaha yang ada di negara tersebut. Berikut ini merupakan
beberapa kebijakan pemerintah yang memiliki pengaruh terhadap
perkembangan perusahaan yaitu kebijakan pemerintah tentang skim kredit
bagi pelaku usaha mikro, kecil, dan menengah.
a) Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan
Menengah
Dengan diberlakukannya Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang
otonomi daerah maka setiap daerah diberi kewenangan untuk ikut serta
dalam mengatur rumah tangga daerahnya sendiri, termasuk dalam
pengembangan usaha. Hal ini karena dengan adanya otonomi daerah
maka peluang untuk mengembangan usaha bagi setiap daerah akan
semakin terbuka. Oleh karena itu, pemerintah daerah melalui Dinas
Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (KUKM) berupaya untuk
menumbuhkan iklim usaha yang baik bagi pelaku Usaha Kecil dan
Menengah.
Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 yang di dalamnya
memuat pasal-pasal tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah maka
Dinas KUKM memiliki tanggung jawab terhadap penumbuhan iklim
usaha yang kondusif. Untuk meningkatkan akses Usaha Mikro, Kecil,
dan Menengah terhadap sumber pembiayaan sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 22 Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 maka
74
Pemerintah Daerah bersama Dinas KUKM akan memberikan kemudahan
dan fasilitasi dalam memenuhi persyaratan untuk memperoleh
pembiayaan, serta menumbuhkan, mengembangkan, dan memperluas
jangkauan lembaga penjamin kredit.
b) Inpres Nomor 6 Tahun 2007 tentang Kebijakan Percepatan
Pengembangan Sektor Riil dan Pemberdayaan UMKM serta Nota
Kesepahaman Bersama antara Pemerintah, Perbankan dan Perusahaan
Penjamin
Sesuai dengan kebijakan tersebut, maka pemerintah telah meluncurkan
program KUR (Kredit Usaha Rakyat) dengan fasilitas penjaminan kredit
dari pemerintah melalui PT Asuransi Kredit Indonesia (PT. Askrindo)
dan Perum Sarana Pengembangan Usaha. Adapun Bank pelaksana yang
menyalurkan KUR ini adalah Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank
Mandiri, Bank Negara Indonesia (BNI), Bank Tabungan Negara (BTN),
Bank Syariah Mandiri, dan Bank Bukopin.
Kredit Usaha Rakyat (KUR) merupakan fasilitas pembiayaan yang dapat
diakses oleh UMKM dan Koperasi terutama yang memiliki usaha yang
layak namun mempunyai kendala agunan. Program KUR tersebut dapat
menjadi peluang bagi para pelaku UMKM untuk mendapatkan tambahan
modal dengan persyaratan yang cukup mudah guna mengembangkan
usahanya.
2) Ekonomi
Pada umumnya kondisi ekonomi tidak mempengaruhi secara langsung
perkembangan usaha pada suatu daerah tertentu. Jika kondisi ekonomi
cenderung stabil atau bahkan menunjukkan pertumbuhan ke arah positif maka
kondisi tersebut dapat mendukung kelancaran usaha yang berkembang di
suatu daerah tertentu dan dapat pula mendorong tumbuhnya kelompok-
kelompok usaha yang baru. Akan tetapi, jika perekonomian cenderung
menunjukkan pertumbuhan ke arah negatif maka dapat terjadi sebaliknya,
kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha bahkan dapat
mematikan kelompok usaha tertentu. Adapun aspek ekonomi yang
mempengaruhi perusahaan secara tidak langsung, yaitu laju inflasi.
75
Laju inflasi adalah meningkatnya tingkat harga barang atau jasa kebutuhan
masyarakat secara rata-rata. Salah satu indikator yang dapat digunakan untuk
menggambarkan laju inflasi adalah Indeks Harga Konsumen (IHK). Indeks
Harga Konsumen ialah suatu angka yang dapat menggambarkan
perbandingan harga yang terjadi pada dua periode waktu yang berbeda.
Adapun perkembangan laju inflasi Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor Pada Tahun 2002-2008
Tahun Tingkat Inflasi (Persen)
2002 4,23
2003 7,46
2004 7,87
2005 18,47
2006 6,62
2007 4,50
2008 14,20
Sumber : BPS Kota Bogor, 2009
Perkembangan inflasi Kota Bogor cukup fluktuatif. Pada tahun 2005 angka
inflasi lebih tinggi dibanding tahun-tahun sebelum dan sesudahnya. Hal ini
terjadi karena pada tahun tersebut BBM mengalami dua kali kenaikan harga.
Pada tahun 2008, BPS melakukan penghitungan laju inflasi berdasarkan IHK
tahun 2007. Sedangkan tahun-tahun sebelumnya penghitungan laju inflasi
didasarkan pada IHK tahun 2002. Berdasarkan hasil penghitungan tersebut,
laju inflasi pada tahun 2008 sebesar 14,20 persen tetapi angka ini masih jauh
di bawah angka inflasi pada tahun 2005 yaitu 18,47 persen (Tabel 12).
3) Sosial
Beberapa faktor sosial yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan antara
lain kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup di lingkungan eksternal
perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi,
agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan faktor eksternal bersifat dinamik dan
selalu berubah sebagai akibat upaya orang memuaskan keinginan dan
kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian diri terhadap faktor-faktor
lingkungan.
76
Peningkatan jumlah penduduk merupakan salah satu faktor sosial yang
berpotensi terhadap penciptaan pangsa pasar bagi setiap bidang usaha di suatu
wilayah. Indonesia merupakan salah satu negara yang memiliki jumlah
penduduk terbanyak di dunia. Hal ini sering menjadi pusat perhatian negara
lain di dunia untuk menjadikan Indonesia sebagai salah satu negara tujuan
pemasaran atas produk yang dihasilkan. Peningkatan jumlah penduduk
Indonesia selama periode 2000-2008 dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008

Tahun Jumlah Penduduk (ribu jiwa) Pertumbuhan (Persen)
2005 219.852,0 -
2006 222.550,7 1,21
2007 225.642,0 1,37
2008* 228.523,3 1,26
Rata-Rata 1,28
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2008
Keterangan : *) angka sementara
Berdasarkan Tabel 13 dapat diketahui bahwa laju pertumbuhan penduduk

Indonesia rata-rata setiap tahunnya selama periode 2005-2008 adalah sebesar
1,28 persen. Peningkatan jumlah penduduk Indonesia secara keseluruhan
mengindikasikan bahwa peningkatan jumlah penduduk terjadi di seluruh
daerah di Indonesia termasuk Kota Bogor. Jumlah penduduk Kota Bogor
dapat dilihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2003-2007

Tahun Jumlah Penduduk (Jiwa) Pertumbuhan (Persen)
2003 820.707 -
2004 831.571 1,31
2005 855.085 2,75
2006 879.138 2,74
2007 905.132 2,87
Rata-rata 2,42
Sumber : BPS Kota Bogor, 2007 (diolah)
77
Jumlah penduduk Kota Bogor dari tahun 2003-2007 cenderung mengalami
kenaikan, pertumbuhan rata-rata jumlah penduduk Kota Bogor adalah sebesar
2,42 persen (Tabel 14). Kenaikan jumlah penduduk Kota Bogor ini
merupakan pangsa pasar yang potensial dan peluang bagi para pelaku usaha
untuk memasarkan produk mereka.
Selain peningkatan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup yang terjadi di
masyarakat juga akan mempengaruhi perkembangan suatu usaha. Beberapa
faktor sosial lainnya yang dapat mempengaruhi perkembangan suatu usaha
antara lain gaya hidup modern yang praktis, tren back to nature, dan
pandangan masyarakat tentang kualitas suatu produk akan mempengaruhi
permintaan konsumen terhadap produk yang dapat memenuhi tren tersebut.
Tren back to nature ini secara tidak langsung akan mempengaruhi
perkembangan CV Agrifamili Renanthera sebagai salah satu produsen
minuman kopi herbal instan. Herbal yang digunakan untuk menghasilkan
produk oriental coffee ini merupakan salah satu upaya perusahaan untuk
menawarkan produk yang menyehatkan kepada masyarakat. Perusahaan
bukan hanya menawarkan produk kopi tetapi juga memikirkan cara agar
produk yang ditawarkan tersebut tetap menyehatkan orang yang
mengkonsumsinya. Oleh karena itu, perusahaan menambahkan herbal seperti
jahe merah, kencur, pegagan, lada hitam, dan lain sebagainya ke dalam
ekstrak kopi.
Minuman kopi herbal instan ini juga merupakan salah satu upaya yang
dilakukan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen yang saat ini
menginginkan sesuatu yang praktis. Minuman kopi herbal ini ditawarkan
kepada konsumen dalam bentuk sachet dimana di dalamnya telah berisi
campuran ekstrak kopi, gula, krim, cokelat, dan bahan-bahan herbal untuk
ukuran satu cangkir kopi. Sehingga konsumen hanya tinggal menambahkan
air panas untuk mendapatkan satu cangkir kopi. Hal ini tentu akan
memudahkan konsumen karena produk yang ditawarkan cukup praktis.
Selain itu, kemajuan ilmu pengetahuan juga membuat perubahan cara
pandang masyarakat terhadap kualitas dari suatu produk. Saat ini, masyarakat
telah memperhitungkan kualitas dari produk yang akan dibeli, tidak hanya
78
melihat dari segi ukuran atau kuantitas yang didapat dari produk tersebut. Hal
ini membuat para produsen khususnya produsen makanan dan minuman
dalam hal ini, harus berupaya untuk menghasilkan produk yang memiliki
kualitas baik. Produsen juga harus memenuhi kelengkapan label kemasan
yang didapat dari Dinas Kesehatan, BP-POM, LP-POM, MUI, dan lain
sebagainya untuk memberikan jaminan kepada konsumen bahwa produk yang
ditawarkan kepada konsumen memiliki kualitas yang baik.
4) Teknologi
Adanya perkembangan teknologi yang terjadi saat ini dapat memberikan
kemudahan bagi para penggunanya. Oleh karena itu, para pelaku usaha dapat
memanfaatkan perkembangan teknologi saat ini untuk mendukung
perkembangan usahanya. Beberapa aspek dalam perusahaan yang dapat
memanfaatkan perkembangan teknologi yaitu aspek produksi dan aspek
pemasaran.
a) Perkembangan Teknologi dalam Aspek Produksi
Perkembangan teknologi saat ini dapat dilihat pada berbagai jenis
industri, termasuk industri pengolahan makanan dan minuman. Dalam
industri pengolahan kopi, perkembangan teknologi pada aspek produksi
dapat dilihat pada mesin-mesin yang digunakan untuk mengolah atau
mengekstrak kopi. Mesin bertenaga listrik ini akan secara otomatis
mengolah biji kopi menjadi ekstrak atau bubuk yang akan digunakan
untuk membuat minuman kopi instan.
Teknologi yang digunakan dalam proses produksi pada CV Agrifamili
Renanthera masih sangat sederhana dan manual. Dalam proses
produksinya, perusahaan akan menghancurkan biji kopi yang telah
disangrai dengan cara ditumbuk. Hal ini membuat waktu yang
diperlukan untuk mengolah biji kopi menjadi estrak menjadi lebih lama.
Dengan penggunaan teknologi yang lebih modern, perusahaan dapat
menghemat waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan ekstrak kopi.
Selain itu, terdapat mesin pengepres untuk mengemas bubuk kopi instan
herbal yang telah dihasilkan.
79
Dalam industri minuman kopi instan, terdapat mesin pengemas yang
sudah cukup modern, waktu yang diperlukan untuk mengemas menjadi
lebih efisien. Hal ini dikarenakan, kapasitas kemasan yang bisa
digunakan dalam sekali proses pengemasan lebih banyak. Saat ini,
perusahaan belum memiliki mesin tersebut, perusahaan masih
menggunakan mesin pengepres yang semi modern. Namun, untuk
mengembangkan usahanya, pemilik telah memikirkan hal ini. Pengajuan
modal pinjaman yang akan dilakukan oleh perusahaan juga dimaksudkan
untuk membeli mesin pengemas yang lebih modern untuk meningkatkan
kapasitas produksi perusahaan.
b) Perkembangan Teknologi dalam Aspek Pemasaran
Selain perkembangan teknologi dalam aspek produksi, perkembangan
teknologi juga terjadi dalam aspek pemasaran, yaitu perkembangan
teknologi dalam komunikasi dan transportasi. Perkembangan teknologi
komunikasi dapat dilihat dari berkembangnya telepon atau telepon
selular (handphone) dan telah meluasnya jaringan internet. Telepon atau
handphone memudahkan para pelaku usaha untuk melakukan
komunikasi.
Pihak perusahaan menggunakan telepon atau handphone untuk
melakukan komunikasi dengan pihak pemasok, distributor, konsumen,
dan pihak lainnya yang terkait dengan kegiatan usaha. Meluasnya
jaringan internet juga mendukung kegiatan pemasaran perusahaan.
Perusahaan telah memiliki web atau situs yang digunakan sebagai salah
satu media promosi dan penjualan produk. Melalui web atau situs ini,
pengguna internet dapat mengetahui keberadaan perusahaan dan dari
situs ini konsumen juga dapat memesan produk kepada perusahaan.
Selain sebagai media pemasaran, jaringan internet juga digunakan
perusahaan sebagai salah satu sumber informasi yang berguna bagi
perusahaan. Selain di bidang pemasaran, perkembangan teknologi juga
terjadi pada bidang distribusi. Saat ini telah berkembang usaha jasa
pengiriman barang, hal ini dimanfaatkan perusahaan untuk mengirim
80
pesanan yang datang dari luar Kota Bogor. Untuk mengantarkan pesanan
dari dalam Kota Bogor, perusahaan menggunakan mobil.
6.2.2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri merupakan lingkungan yang berada di sekitar usaha
yang memiliki pengaruh langsung terhadap operasional usaha. Menurut Porter
(1991) suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil
mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk
suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari persaingan usaha sejenis
dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan
daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pembeli.
1) Ancaman Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru merupakan hal yang mungkin terjadi dalam sebuah
industri. Hal ini akan memberikan berbagai implikasi bagi perusahaan yang
ada, antara lain perebutan pangsa pasar, perebutan sumberdaya produksi, dan
peningkatan kapasitas perusahaan. Namun, ancaman masuknya perusahaan
pendatang baru tergantung dari hambatan masuk ke dalam industri dan
kemampuan para pendatang baru tersebut dalam merespon hambatan masuk
yang ada. Menurut Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi
pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi
produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi,
dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala.
a) Skala Ekonomis
Untuk mendirikan suatu usaha yang bergerak dalam minuman kopi
herbal instan tidak harus dalam skala besar. Siapapun dapat memulai
usaha minuman kopi herbal instan ini dari skala kecil yang disesuaikan
dengan kemampuan produksi yang dimiliki perusahaan.
b) Diferensiasi Produk
Secara umum, produk yang dihasilkan oleh produsen minuman kopi
instan hampir sama. Perbedaannya adalah pada campurannya, yaitu kopi
instan biasa atau dikenal dengan 2in1 (kopi+gula); 3in1
(kopi+gula+susu/creamer); kemudian saat ini dikenal kopi instan 4in1
81
(kopi+gula+susu/creamer+herbal). Selain itu, perbedaan lainnya adalah
dilihat dari kelengkapan aspek legalitas dan atribut kemasan.
c) Kebutuhan Modal
Walaupun untuk membuat usaha minuman kopi herbal instan tidak harus
pada skala besar, tetap saja membutuhkan modal yang cukup besar. Hal
ini dikarenakan alat-alat yang digunakan dalam proses produksi dan
pengemasan cukup mahal harganya.
d) Biaya Beralih Pemasok
Pada umumnya, biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh
pendatang baru cukup besar agar pelaku usaha minuman kopi herbal
instan yang telah ada pindah dari pemasok tetapnya saat ini. Hal ini
dikarenakan hubungan antara pelaku usaha (pembeli) dengan pemasok
telah terjalin cukup baik sehingga pendatang baru akan merasa kesulitan
untuk memaksa pelaku usaha yang telah ada agar beralih dari pemasok
lama.
e) Akses ke Saluran Distribusi
Pada industri tertentu, perusahaan-perusahaan yang telah mapan
biasanya memiliki saluran distribusi sendiri untuk memasarkan
produknya. Sehingga perusahaan pendatang baru mungkin sulit
memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar
untuk membangun saluran sendiri. Meskipun demikian, kondisi tersebut
mungkin tidak terlihat pada industri minuman kopi herbal instan. Hal ini
karena para pendatang baru pun masih berpeluang untuk memasuki
saluran distribusi yang telah dikuasai oleh perusahaan minuman kopi
herbal instan yang telah ada, asalkan produk yan dihasilkan bisa bersaing
baik secara kualitas (mutu) maupun harga.
f) Biaya Tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Para produsen minuman kopi herbal instan yang sudah besar mungkin
mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh
perusahaan pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri minuman
kopi herbal instan, misalnya dalam hal pengalaman pemilik usaha,
penggunaan teknologi, penguasaan terhadap sumber daya produksi, atau
82
lokasi yang menguntungkan. Meskipun demikian, para pendatang baru
masih berpotensi untuk masuk ke dalam industri minuman kopi herbal
instan karena bahan baku maupun peralatan yang digunakan untuk
pembuatan kopi herbal cukup banyak tersedia.
2) Kekuatan Daya Tawar Pemasok
Bagi setiap perusahaan keberadaan pemasok bahan baku utama dan penolong
sangat penting, termasuk bagi CV Agrifamili Renanthera. Namun, perusahaan
tetap memiliki kebebasan untuk membeli bahan baku tergantung dari harga
dan kualitas produk yang ditawarkan oleh pemasok. Meskipun, hubungan
yang terjadi antara perusahaan dengan pemasok telah terjalin dengan baik,
perusahaan tidak terikat hanya pada satu pemasok saja. Hal ini merupakan
salah satu strategi perusahaan untuk mendapatkan bahan baku yang
diinginkan dan menjaga ketersediaan bahan baku.
Saat ini perusahaan telah memiliki supplier kopi asal Bogor dan Sukabumi,
jahe merah berasal dari supplier dari Lampung, pala di pasok dari Ciapus
(Bogor), pegagan diperoleh dari Cisarua sedangkan kencur diperoleh dari
Kemang atau Kebon Jati (Bogor). Perusahaan tidak hanya memiliki satu
melainkan beberapa supplier untuk masing-masing bahan baku. Maka secara
umum, kekuatan tawar menawar pemasok tidak begitu mengancam.
3) Kekuatan Daya Tawar Pembeli
Kekuatan tawar menawar pembeli menurut Pearce dan Robinson (1997),
adalah jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang
banyak, 2) produk yang terbeli tidak terdiferensiasi atau standar, 3) produk
yang dibeli merupakan komponen penting dari produk pembeli dan
merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima laba
rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa
pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli,
7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.
Pembeli atau konsumen dari produk oriental coffee dikatakan cukup kuat dan
kondisi tersebut dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan
sebagian besar konsumen perusahaan adalah agen yang membeli dalam
jumlah yang cukup besar, meskipun perusahaan juga tetap melayani
83
pembelian oleh pengecer maupun konsumen akhir yang membeli langsung
kepada perusahaan.
4) Ancaman Produk Substitusi (Pengganti)
Produk substitusi atau produk pengganti adalah produk lain yang memiliki
fungsi yang sama dengan produk yang dihasilkan perusahaan dan dapat
mempengaruhi keberadaan produk perusahaan selama di pasar. Keberadaan
produk substitusi dapat menjadi ancaman sebuah perusahaan jika harga dari
produk tersebut lebih murah dan kualitas yang ditawarkan sama atau lebih
baik dari produk perusahaan. Produk substitusi dari kopi herbal adalah produk
yang mengandung kafein seperti yang terkandung dalam produk kopi lainnya.
Berdasarkan Tabel 15, produk-produk tersebut merupakan hasil produksi
perusahaan-perusahaan besar. Pada umumnya perusahaan-perusahaan besar
berproduksi dengan skala besar yang akan berpengaruh terhadap biaya
produksi yang dikeluarkan perusahaan. Sehingga berimplikasi terhadap harga
yang ditawarkan produsen kepada konsumen menjadi lebih murah. Harga dari
produk-produk ini berkisar antara Rp 500 – Rp 1.500 sachet, harga ini lebih
murah dibandingkan dengan harga oriental coffee (Tabel 15). Keberadaan
produk substitusi dengan harga yang lebih murah ini dapat menjadi ancaman
bagi Agrifam.
Tabel 15. Daftar Harga Produk Substitusi Minuman Kopi Herbal Instan
No Nama Produk Harga per sachet (rupiah)
1. Good Day 750
2. Nescafe Coffeemix Pas 950
3. Indocaffee Coffeemix 900
4. Torabika 3 in 1 900
5. Torabika Cappucino 1.500
6. Torabika moka 800
7. Torabika susu 950
8. Torabika duo 900
9. Torabika oke (kopi + gula) 1.000
10. ABC susu 700
11. ABC mocca 850
12. Kapal api susu 900
13. Kapal api moka 600
14. Kapal api mantap + gula 500
Sumber : Alfamart, 2009
84
5) Persaingan di Dalam Industri Sejenis
Minuman kopi herbal instan merupakan salah satu produk olahan kopi yang
menawarkan produk yang sedikit berbeda dengan kopi instan pada umumnya.
Saat ini belum banyak pelaku usaha yang mengusahakan minuman kopi
herbal, minuman kopi instan yang banyak ditemukan di pasaran hanya
menawarkan minuman kopi dengan tambahan susu, cokelat, atau moka. Di
Kota Bogor sendiri, hanya terdapat dua produsen minuman kopi herbal instan
salah satunya adalah CV Agrifamili Renanthera. Sedangkan perusahaan
lainnya yaitu pesaing yaitu pesaing dari CV Agrifamili Renanthera belum
memiliki kelengkapan aspek legalitas dan kelengkapan atribut kemasan.
Berdasarkan keterangan dari pihak Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan
Koperasi Kota Bogor yang bertanggung jawab pada bidang perindustrian,
perusahaan tersebut sedang dalam proses melengkapi aspek legalitas dan
atribut kemasan.
Selain di Kota Bogor, terdapat beberapa perusahaan yang mengusahakan kopi
herbal. Namun, harga yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing tersebut
relatif lebih mahal dibandingkan dengan harga yang ditawarkan Agrifam
yaitu antara Rp 2.000 – Rp 4.000 per sachet. Hal ini menjadi salah satu
keunggulan perusahaan dibandingkan perusahaan pesaingnya tersebut.
Namun, perusahaan tetap harus berhati-hati dan memperhatikan
perkembangan pasar dalam menjalankan perusahaannya. Sebaiknya
perusahaan menyikapi persaingan dalam industri ini sebagai salah satu faktor
pendorong agar perusahaan dapat lebih berpikir kreatif dalam memposisikan
produknya di pasar dan bersaing dalam industri secara sehat.
85
VII FORMULASI STRATEGI
7.1. Identifikasi Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Identifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan didasarkan
pada hasil analisis lingkungan internal yang dilakukan terhadap perusahaan.
Berdasarkan analisis tersebut, didapatkan beberapa faktor strategi internal yang
merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Adapun faktor-faktor strategi
internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah sebagai
berikut :
1) Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
Hubungan antara perusahaan dengan pemasok terjalin cukup baik.
Perusahaan sering melakukan komunikasi baik bertemu langsung maupun
melalui telepon dengan pemasoknya. Hal ini dilakukan untuk mengetahui
informasi harga dan ketersediaan bahan baku yang dimiliki pemasok.
Intensitas komunikasi yang cukup sering ini dapat menimbulkan hubungan
yang lebih baik antar perusahaan dengan pemasok dan meningkatkan bentuk
kekeluargaan di antara keduanya. Selain itu, untuk mempererat hubungan
baik dengan pemasok, perusahaan berupaya memberikan insentif kepada
pemasok berupa pembayaran secara tunai dari kegiatan pembelian bahan
baku dilakukan oleh perusahaan. Hubungan baik yang terjalin antara
perusahaan dengan pemasok akan membantu perusahaan dalam hal
pemenuhan bahan baku untuk proses produksi.
2) Hubungan baik dengan distributor (agen)
Sama halnya dengan pemasok, perusahaan juga berusaha menjalin hubungan
yang baik dengan distributornya. Komunikasi yang dilakukan perusahaan
dengan distributornya baik langsung maupun melalui telepon cukup sering
dilakukan. Selain itu, perusahaan juga memberikan harga yang lebih murah
bagi distributor yang membeli dengan jumlah di atas seribu sachet yaitu Rp
1.000 per sachet untuk produk vitacino dan Rp 900 per sachet untuk produk
red bark. Hal ini merupakan salah satu upaya perusahaan untuk
meningkatkan loyalitas distributor (agen) terhadap perusahaan.
3) Produk telah memenuhi aspek legalitas
Oriental coffee (vitacino dan red bark) telah memenuhi aspek legalitas dari
suatu produk. Aspek-aspek tersebut diantaranya adalah merk produk, izin dari
dinas-dinas yang terkait seperti Dinas Kesehatan (nomor P-IRT) dan Dinas
perindustrian dan Perdagangan, serta label halal dari Majelis Ulama Indonesia
(MUI). Aspek legalitas ini akan memberikan informasi kepada konsumen
bahwa produk yang ditawarkan produsen layak untuk dikonsumsi.
4) Atribut kemasan sudah lengkap
Atribut kemasan oriental coffee baik red bark maupun vitacino sudah lengkap
diantaranya adalah merk produk, nama dan lokasi produsen, berat bersih
(netto) produk, tanggal kadaluarsa, komposisi produk, dan cara penyajian.
Semua atribut kemasan tersebut telah tercantum pada kemasan oriental coffee
baik vitacino maupun red bark.
5) Harga bersaing di pasaran
Harga yang diterapkan perusahaan berdasarkan biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi oriental coffee per sachet. Perusahaan menetapkan keuntungan
yang ingin diterima yaitu sebesar 30 persen dari setiap sachet oriental coffee.
Harga yang ditetapkan perusahaan ini lebih rendah dibandingkan pesaingnya,
untuk setiap sachet vitacino perusahaan menjual dengan harga eceran
tertinggi sebesar Rp 1.700 dan Rp 1.300 untuk setiap sachet red bark.
Sedangkan harga minuman kopi herbal instan yang banyak ditemui di pasar
adalah sekitar Rp 2.000- Rp 4.000 per sachet.
6) Perusahaan memiliki web atau situs sendiri
Untuk mendukung kegiatan promosi dan penjualan, perusahaan telah
memiliki web atau situs sendiri. Meluasnya penggunaan internet oleh
masyarakat dapat menjadi salah satu peluang untuk mendukung kekuatan
perusahaan ini. Hal ini dikarenakan perusahaan dapat mempromosikan
produk lebih luas lagi melalui web atau situs yang telah dimiliki.
7) Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik
Pimpinan perusahaan selalu berkomunikasi dan berkoordinasi dengan
karyawannya, komunikasi yang dilakukan ini tidak hanya dalam hal
pekerjaan. Hal ini akan menciptakan hubungan kekeluargaan antara pemilik
87
dan karyawannya. Selain itu, pemilik juga sering memberikan bonus kepada
karyawannya ketika hari raya dan jika terjadi peningkatan penjualan. Hal ini
dapat menciptakan kenyamanan karyawan dalam bekerja dan akan
meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
8) Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik
Perusahaan Agrifam selalu mengutamakan mutu dari produk yang dihasilkan,
baik dari segi rasa, aroma, maupun kandungan herbal. Hal ini dapat dilihat
dari hasil penyebaran kuesioner kepada konsumen yang dilakukan dalam
penelitian Rahartanti (2009) yang telah dipaparkan pada bab sebelumnya.
9) Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan
Walaupun perusahaan telah memiliki struktur organisasi, namun masih
ditemukan tumpang tindih pekerjaan dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan.
Salah satu faktornya adalah tidak adanya pemisahan manajemen antara divisi
agriculture and lab. equipment dengan divisi food and beverages. Faktor
lainnya adalah kurangnya tenaga kerja dalam bidang yang bertanggung jawab
atas dua divisi tersebut, seperti bidang administrasi dan keuangan, bagian
marketing, serta bagian sales dan distribusi. Saat ini tumpang tindih pekerjaan
tersebut belum terlalu berpengaruh besar terhadap perusahaan. Namun,
perusahaan harus mulai memikirkan cara untuk mengatasi hal ini agar tidak
menjadi masalah yang besar bagi perusahaan dalam mengembangkan
usahanya.
10) Keterbatasan modal usaha
Untuk menjalankan usahanya pemilik masih menggunakan modal sendiri.
Sehingga, pemilik memiliki keterbatasan untuk melakukan pengembangan
terhadap usahanya. Hal ini merupakan salah satu hambatan bagi perusahaan
dalam mengembangkan usahanya.
11) Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern
Mesin yang digunakan untuk proses produksi oriental coffee masih semi
modern seperti mesin pengemas dan proses ekstraksi masih dilakukan secara
manual. Hal ini berpengaruh terhadap jumlah produk yang dihasilkan oleh
perusahaan dan waktu produksi yang diperlukan menjadi lebih banyak (tidak
efisien).
88
12) Kapasitas produksi masih terbatas
Kapasitas produksi yang terbatas ini disebabkan oleh teknologi produksi yang
digunakan perusahaan masih semi modern. Sehingga jumlah produk yang
dihasilkan belum dapat mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan.
Hal ini menjadi kelemahan perusahaan untuk memenuhi permintaan
konsumen atas oriental coffee.
13) Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis
Pembukuan atau pengelolaan keuangan yang dilakukan Agrifam belum
sistematis. Data-data yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan belum
dicatat secara rapi, tidak ada pemisahan penyimpanan data antara divisi
Agriculture & Lab Equipment dengan divisi Food and Beverages.
14) Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and
control) belum berjalan secara baik
Dalam struktur organisasi, Agrifam telah memiliki bagian Product
Development and Control, bagian ini merupakan bentuk dari bagian
penelitian dan pengembangan produk pada suatu perusahaan. Walaupun
perusahaan telah memiliki bagian ini, namun pada kenyataannya bagian ini
belum menjalankan fungsinya secara baik. Belum ada kegiatan yang
bertujuan untuk meneliti produk maupun melakukan riset untuk
mengembangkan produk yang dimiliki. Padahal fungsi bagian ini diperlukan
untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan biaya melalui
efisiensi sebelum pesaing melakukannya.
7.2. Identifikasi Faktor-faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan

Identifikasi ini didasarkan pada hasil analisis lingkungan eksternal yang
dilakukan terhadap perusahaan. Berdasarkan analisis tersebut, didapatkan
beberapa faktor-faktor strategi eksternal perusahaan yang merupakan peluang dan
ancaman bagi perusahaan. Adapun faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi
peluang dan ancaman bagi perusahaan antara lain sebagai berikut :
1) Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di
masyarakat
Saat ini tren gaya hidup sehat telah berkembang di masyarakat dimana
kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan semakin meningkat.
89
Masyarakat memilih produk yang menggunakan bahan-bahan dasar alami
yang sesuai dengan konsep back to nature sebagai pengganti bahan-bahan
tambahan yang serba kimiawi yang berbahaya bagi kesehatan seperti bahan
pengawet, bahan pewarna, dan pemanis buatan. Berkembangnya tren gaya
hidup sehat dengan konsep back to nature ini memberikan peluang pada
usaha minuman kopi herbal instan yang merupakan minuman kesegaran yang
berbahan dasar alami yaitu kopi dan memiliki tambahan bahan-bahan herbal
yang menambahkan manfaat minuman.
2) Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas
dari suatu produk
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi saat ini membuat
penyampaian informasi di kalangan masyarakat menjadi lebih mudah dan
cepat. Selain itu, pengetahuan masyarakat akan sesuatu juga terus bertambah,
termasuk pengetahuan tentang pentingnya kualitas dan aspek legalitas dari
suatu produk terus bertambah. Sehingga, masyarakat menjadi lebih selektif
dalam memilih produk yang akan dikonsumsi. Hal ini menjadi peluang
perusahaan karena oriental coffee telah memenuhi aspek legalitas dari suatu
produk.
3) Adanya perkembangan teknologi
Adanya perkembangan teknologi, baik teknologi yang terkait produksi,
transportasi atau distribusi, informasi, maupun komunikasi, dapat dilihat dari
mesin-mesin dan peralatan yang digunakan dalam produksi oleh industri-
industri, berkembangnya jasa pengiriman barang, meluasnya penggunaan
internet, dan perkembangan teknologi dalam komunikasi misalnya telepon,
handphone, video call, dan lain sebagainya. Hal ini merupakan sebuah
peluang bagi perusahaan untuk melakukan pengembangan usaha dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi ada.
4) Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada
Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 maka Pemerintah
Daerah bersama Dinas KUKM akan memberikan kemudahan dan fasilitasi
dalam memenuhi persyaratan untuk memperoleh pembiayaan, serta
menumbuhkan, mengembangkan, dan memperluas jangkauan lembaga
90
penjamin kredit. Selain itu, Pemerintah Kota Bogor melalui dinas-dinas yang
terkait selalu menginformasikan tentang adanya pameran-pameran produk
atau pelatihan-pelatihan untuk para pelaku usaha dalam upaya pengembangan
usahanya.
5) Harga produk substitusi lebih murah
Produk substitusi yang dihadapi perusahaan merupakan produk lain yang
dihasilkan perusahaan lain serta memiliki fungsi atau manfaat yang sama
dengan “oriental coffee”. Produk substitusi dari “oriental coffee”antara lain
bandrek dan minuman jahe instan, kedua produk tersebut memiliki fungsi
yang hampir sama dengan kopi herbal instan. Berkembangnya produk
substitusi dengan harga yang lebih murah yaitu antara Rp 500-Rp 1.500 per
sachet dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan.
6) Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat
alami
Pandangan masyarakat tersebut dapat menjadi sebuah ancaman bagi
perusahaan jika dihubungkan dengan positioning yang dilakukan perusahaan
terhadap produknya yaitu sebagai minuman kesegaran yang tetap
menyehatkan dengan adanya tambahan bahan-bahan herbal di dalamnya
tetapi bukan sebagai obat. Jika tujuan konsumen mengkonsumsi produk
adalah untuk mengobati maka ada kemungkinan untuk berhenti
mengkonsumsi oriental coffee setelah khasiat yang dibutuhkan telah
terpenuhi sehingga dirasa sudah tidak perlu mengkonsumsi lagi. Hal ini dapat
menjadi salah satu penyebab menurunnya penjualan yang kemudian
menyebabkan menurunnya penerimaan bagi perusahaan.
7) Banyaknya pesaing di dalam industri
Untuk masuk ke dalam industri makanan dan minuman tidak ada hambatan
yang berarti. Pemerintah tidak mempersulit para produsen misal dalam hal
perizinan selama produk yang dihasilkan memenuhi ketentuan yang berlaku
dan tidak membahayakan bagi kesehatan. Hambatan yang kecil ini akan
meningkatkan jumlah pengusaha yang melakukan usaha di bidang ini. Hal ini
akan tentu akan meningkatkan persaingan dalm industri karena konsumen
memiliki banyak pilihan atas produk.
91
8) Tingkat inflasi yang fluktuatif
Tingkat inflasi yang fluktuatif dapat mempengaruhi keberlangsungan suatu
usaha. Jika terjadi inflasi yang tinggi, hal ini menunjukkan adanya kenaikan
harga rata-rata barang atau jasa di tingkat konsumen yang cukup tinggi,
sehingga terjadi penurunan kemampuan daya beli uang untuk memperoleh
barang atau jasa dari konsumen. Oriental coffee bukan merupakan produk
pangan yang akan diutamakan konsumen jika terjadi penurunan kemampuan
daya beli masyarakat. Kondisi ini dapat menjadi salah satu ancaman bagi
perusahaan karena akan timbul kemungkinan terjadinya penurunan penjualan
yang berakibat pada menurunnya penerimaan perusahaan.
7.3. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Analisis matriks IFE dilakukan dengan mengolah faktor-faktor strategi
internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi
beberapa faktor internal dilakukan dengan cara wawancara dan pemberian
kuesioner kepada pihak manajemen perusahaan yaitu pemilik dan karyawan
perusahaan bagian administrasi dan keuangan serta salah seorang staf bidang
perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor.
Wawancara dan pemberian kuesioner tidak hanya dilakukan kepada pihak internal
perusahaan saja tetapi juga melibatkan pihak luar yaitu salah seorang staf bidang
perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. Hal
ini dilakukan agar hasil yang didapat lebih bersifat objektif.
Setelah itu, dilakukan pengisian kuesioner oleh masing-masing responden
untuk pembobotan dengan menggunakan paired comparison matrix, yang
kemudian dilakukan penentuan peringkat (rating) untuk masing-masing faktor
strategi internal. Besar kecilnya bobot yang diberikan responden tergantung pada
besar kecilnya pengaruh atau tingkat kepentingan relatif faktor kunci tersebut bagi
perusahaan. Sedangkan peringkat (rating) yang diberikan pada matriks IFE, rating
tertinggi yaitu empat diberikan pada faktor yang menjadi kekuatan utama bagi
perusahaan dan rating terendah yaitu satu untuk faktor yang menjadi kelemahan
utama perusahaan. Matriks perbandingan berpasangan untuk pembobotan faktor
strategi internal pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 3.
92
Sedangkan penentuan peringkat (rating) faktor strategi internal pada CV
Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 4.
Setelah diperoleh hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk
masing-masing responden, kemudian dicari nilai rata-rata hasil pembobotan dan
penentuan peringkat dari seluruh responden dengan cara membagi hasil
penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau penentuan peringkat dari seluruh
responden untuk masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Nilai
rata-rata dari hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk faktor-faktor
kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 5 dan Lampiran
6. Setelah diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap faktor, dapat
diketahui nilai rata-rata tertimbang dari tiap faktor. Nilai rata-rata tertimbang
didapat dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Hasil
analisis matriks IFE pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 16.
Berdasarkan Tabel 16 dapat diketahui faktor-faktor strategis yang menjadi
kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kekuatan utama bagi perusahaan
adalah faktor kekuatan dengan nilai rata-rata tertimbang terbesar sedangkan
kelemahan utama bagi perusahaan adalah faktor kelemahan dengan nilai rata-rata
tertimbang terkecil. Adapun kekuatan utama perusahaan adalah mutu produk yang
dihasilkan sudah cukup baik dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,3087.
Tingginya nilai rata-rata tertimbang yang terdapat pada faktor tersebut adalah
karena mutu produk yang dihasilkan perusahaan sudah cukup baik dari segi rasa,
aroma, dan kandungan herbal.
Sedangkan kelemahan utama perusahaan adalah kapasitas produksi masih
terbatas dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,0778. Namun, secara
keseluruhan total dari total rata-rata tertimbang dari matriks IFE adalah sebesar
2,6095 yang mengindikasikan perusahaan berada pada kondisi rata-rata (2,0-
2,99) dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki
perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sehingga dapat dikatakan
bahwa usaha Agrifam memiliki posisi internal yang kuat, karena mampu
menggunakan kekuatan yang ada untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki.
93
Tabel 16. Analisis Matriks IFE CV Agrifamili Renanthera
Bobot Peringkat Rata-rata

Faktor Internal Utama
rata-rata rata-rata Tertimbang
Kekuatan
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 0,0595 3,6667 0,2182
Hubungan baik dengan distributor (agen) 0,0714 4,0000 0,2856
Produk telah memenuhi aspek legalitas 0,0623 4,0000 0,2492
Atribut kemasan sudah lengkap 0,0568 4,0000 0.2272
Harga bersaing di pasaran 0,0824 3,6667 0,3021
Perusahaan memiliki web atau situs sendiri 0,0495 3,3333 0,1650

Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan
0,0687 4,0000 0,2748
baik
Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik 0,0842 3,6667 0,3087
2,0308
Kelemahan
Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan 0,0595 1,6667 0,0992
Keterbatasan modal usaha 0,0870 1,0000 0,0870
Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern 0,0888 1,0000 0,0888
Kapasitas produksi masih terbatas 0,0778 1,0000 0,0778

Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum
0,0696 1,6667 0,1160
sistematis
Bagian penelitian dan pengembangan produk (product
0,0824 1,3333 0,1099
development & control) belum berjalan secara baik
0,5787
Total 2,6095
Sumber : Data Primer (diolah)
7.4. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Analisis matriks IFE dilakukan dengan mengolah faktor-faktor strategi
eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan. Identifikasi faktor-
faktor strategi eksternal dilakukan terhadap tiga responden yang sama dengan saat
mengidentifikasi faktor-faktor strategi internal. Setelah itu, dilakukan pengisian
kuesioner oleh masing-masing responden untuk mendapatkan hasil pembobotan
dan penentuan rating, kemudian dicari nilai rata-rata hasil pembobotan dan
penentuan peringkat (rating) dari seluruh responden untuk masing-masing
variabel peluang dan ancaman.
94
Setelah diperoleh hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk
masing-masing responden, kemudian dicari nilai rata-rata hasil pembobotan dan
penentuan peringkat dari seluruh responden. Hal ini dilakukan dengan cara
membagi hasil penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau penentuan peringkat
dari seluruh responden untuk masing-masing faktor peluang dan ancaman
perusahaan. Matriks perbandingan berpasangan untuk pembobotan faktor strategi
eksternal pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 7.
Sedangkan penentuan peringkat (rating) faktor strategi eksternal pada CV
Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 8.
Nilai rata-rata dari hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk
faktor-faktor peluang dan ancaman bagi perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 9
dan Lampiran 10. Setelah diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap
variabel, dapat diketahui nilai rata-rata tertimbang dari tiap variabel yang
merupakan perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Hasil
analisis matriks EFE pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 17.
Berdasarkan Tabel 17 dapat diketahui faktor-faktor strategis yang
merupakan peluang dan ancaman utama bagi perusahaan. Peluang utama bagi
perusahaan adalah faktor peluang dengan nilai rata-rata tertimbang terbesar
sedangkan ancaman utama bagi perusahaan adalah faktor ancaman dengan nilai
rata-rata tertimbang terkecil.
Adapun peluang utama bagi perusahaan adalah dukungan pemerintah
terhadap perkembangan industri yang ada dengan nilai rata-rata tertimbang
sebesar 0,5130. Sedangkan ancaman utama bagi perusahaan adalah tingkat inflasi
yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,2570. Secara
keseluruhan total rata-rata tertimbang dari matriks EFE adalah sebesar 3,1079
yang mengindikasikan bahwa Agrifam berada pada kondisi eksternal yang tinggi
(3,0-4,0) dalam merespon peluang dan ancaman yang dihadapi.
95
Tabel 17. Analisis Matriks EFE CV Agrifamili Renanthera
Bobot Peringkat Rata-rata

Faktor Eksternal Strategis
rata-rata rata-rata Tertimbang
Peluang
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep
0,1309 3,3333 0,4363
“back to nature” di masyarakat
Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas
0,1190 3,6667 0,4363
dan aspek legalitas dari suatu produk
Adanya perkembangan teknologi 0,1399 3,6667 0,4803
Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri
0,1309 3,3333 0,5130
yang ada
1,8660
Ancaman
Harga produk substitusi lebih murah 0,1190 2,3333 0,2777

Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah
0,1220 3,0000 0,3660
satu alternatif obat alami
Banyaknya pesaing di dalam industry 0,1280 2,6667 0,3413
Tingkat inflasi yang fluktuatif 0,1101 2,3333 0,2570
1,2419
Total 3,1079
7.5. Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal)

Setelah didapat total rata-rata tertimbang dari matriks IFE (2,6095) dan
matriks EFE (3,1079) kemudian hasil tersebut dipetakan ke dalam matriks IE
untuk mengetahui posisi perusahaan. Matriks IE CV Agrifamili Renanthera dapat
dilihat pada Gambar 8.
Agrifam berada pada posisi kuadran II (tumbuh dan kembangkan) yaitu
memiliki kemampuan internal yang sedang dan eksternal yang tinggi (Gambar 8).
Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk perusahaan yang berada pada
posisi ini.
96
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat Rata-rata Lemah
3,0 - 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
2,6095
Tumbuh dan
Tinggi I II Kembangkan III
3,0 - 4,0
3,1079
3,0
Menengah V VI
IV
2,0 – 2,99
2,0
Rendah VII IX
VII
1,0 – 1,99
1,0
Gambar 8. Analisis Matriks IE CV Agrifamili Renanthera

Bentuk strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan

strategi alternatif secara umum tanpa adanya implementasi yang lebih teknis pada
perusahaan. Oleh karena itu, matriks IE dilengkapi juga oleh matriks SWOT yang
berupa langkah-langkah kongkrit untuk dilakukan oleh perusahaan.
7.6. Analisis Matriks SWOT

Setelah mengetahui posisi perusahaan dan didapatkan inti strategi
berdasarkan kekuatan (strenghts), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats), maka dapat diformulasikan alternatif
strategi. Formulasi strategi ini dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT
yang dibangun dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk
menghasilkan perkembangan bisnis yang sesuai. Empat strategi utama yang
disarankan yaitu strategi SO (strength and opportunities), WO (weaknesess and
97
opportunities), ST (strength and threats) dan WT (weaknesses and threats).
Adapun hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 9.
KEKUATAN KELEMAHAN
(STRENGTHS – S) (WEAKNESSES – W)
1) Hubungan baik dengan 1) Masih terjadi tumpang tindih
pemasok bahan baku pekerjaan
2) Hubungan baik dengan 2) Keterbatasan modal usaha
distributor (agen) 3) Teknologi produksi yang
3) Produk telah memenuhi aspek digunakan masih semi
legalitas modern
4) Atribut kemasan sudah lengkap 4) Kapasitas produksi masih
5) Harga bersaing di pasaran terbatas
6) Perusahaan memiliki web atau 5) Sistem pembukuan atau
situs sendiri pengelolaan keuangan belum
7) Komunikasi antara pemilik dan sistematis
karyawan terjalin dengan baik 6) Bagian penelitian dan
8) Mutu produk yang dihasilkan pengembangan produk
sudah cukup baik (product development &
control) belum berjalan secara
baik
PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO
(OPPORTUNITIES – O)
1. Melakukan promosi yang lebih 3. Memperbaiki manajemen
1) Berkembangnya tren gaya intensif (S2, S3, S6, S7, S8, perusahaan (W1,W5, W6, O3
hidup sehat dengan konsep O1, O2, O3) O4)
“back to nature” di masyarakat 2. Meningkatkan kualitas produk 4. Melakukan kerjasama dengan
2) Meningkatnya pengetahuan dan pelayanan purna jual lembaga keuangan dalam
masyarakat tentang kualitas kepada distributor (S1, S3, S4, peminjaman modal untuk
dan aspek legalitas dari suatu S7, S8, O1, O2, O3) pengembangan usaha (W2,
produk W3, W4, O4)
3) Adanya perkembangan
teknologi
4) Dukungan pemerintah terhadap
perkembangan industri yang
ada
ANCAMAN STRATEGI ST STRATEGI WT

(THREATS – T)
5. Meningkatkan brand image 7. Mengoptimalkan bagian riset
1) Harga produk substitusi lebih bahwa oriental coffee dan pengembangan produk
murah merupakan produk minuman (W6, T1, T3, T4)
2) Pandangan masyarakat tentang kesegaran berbahan dasar kopi
herbal merupakan salah satu (S4, S6, T2)
alternatif obat alami 6. Mengembangkan produk baru
3) Banyaknya pesaing di dalam berupa inovasi dari produk yang
industri sudah ada (S2, S3, S4, S5, S7,
4) Tingkat inflasi yang fluktuatif S8, T1, T3)
Gambar 9. Matriks SWOT untuk Usaha Oriental Coffee CV Agrifamili

Renanthera
98
Berdasarkan analisis matriks SWOT maka alternatif atau pilihan strategi
yang dapat diberikan untuk pengembangan usaha minuman kopi herbal instan
“oriental coffee” adalah sebagai berikut :
1) Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi SO adalah strategi yang dibuat berdasarkan penggunaan kekuatan
internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Berikut ini
merupakan alternatif strategi yang dapat ditawarkan untuk pengembangan
usaha minuman kopi herbal instan “oriental coffee” pada CV Agrifamili
Renanthera, antara lain :
a) Melakukan promosi yang lebih intensif
Agar produk “oriental coffee” dapat dikenal oleh masyarakat lebih luas
lagi maka perlu dilakukan peningkatan promosi. Promosi dapat
dilakukan dengan berbagai cara antara lain melalui media cetak, media
elektronik, media internet, face to face (langsung), pamflet, spanduk,
standing banner, sponsorship, dan lain sebagainya.
Strategi melakukan promosi yang lebih intensif ini menggunakan
beberapa kekuatan utama dari perusahaan yang mendukung untuk
memanfaatkan peluang yang ada. Beberapa kekuatan tersebut antara lain
hubungan baik dengan distributor (agen), produk telah memenuhi aspek
legalitas, perusahaan memiliki web atau situs sendiri, komunikasi antara
pemilik dan karyawan terjalin dengan baik, dan mutu produk yang
dihasilkan sudah cukup baik. Sedangkan peluang yang dimanfaatkan
strategi ini antara lain berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan
konsep back to nature di masyarakat, meningkatnya pengetahuan
masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk, dan
adanya perkembangan teknologi.
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature
meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan.
Sehingga, produk-produk yang menggunakan bahan-bahan dasar alami
menjadi pilihan sebagian besar masyarakat. Hal ini merupakan peluang
bagi perusahaan yang menawarkan minuman kesegaran yang berbahan
dasar kopi dengan tambahan manfaat bahan-bahan herbal di dalamnya.
99
Selain itu, meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan
aspek legalitas dari suatu produk membuat masyarakat menjadi lebih
selektif untuk memilih suatu produk. Hal ini menjadi peluang bagi
perusahaan karena oriental coffee memiliki mutu yang cukup baik (dari
segi rasa, aroma, dan kandungan herbal) dan telah memenuhi aspek
legalitas dari suatu produk yang menginformasikan kepada konsumen
bahwa produk layak dikonsumsi.
Adanya perkembangan teknologi, termasuk dalam bidang informasi dan
komunikasi, misalnya meluasnya penggunaan internet. Penggunaan
internet menjadi salah satu media promosi suatu produk, memudahkan
perusahaan untuk mengenalkan produk pada masyarakat luas tidak
hanya masyarakat dalam negeri tetapi seluruh masyarakat dunia.
Perusahaan telah memiliki web atau situs sendiri walaupun pada saat ini
belum dimanfaatkan secara optimal. Namun, telah dimilikinya web atau
situs ini merupakan salah satu kekuatan perusahaan yang dapat
digunakan sebagai salah satu media promosi.
Selain itu, perusahaan juga dapat memanfaatkan internet sebagai media
transaksi penjualan sehingga penjualan tidak hanya dapat dilakukan
secara langsung (face to face). Hal ini akan memudahkan konsumen
yang berada di tempat yang jauh dari perusahaan untuk membeli produk
(oriental coffee). Oleh karena itu, sebaiknya perusahaan memperbaiki
tampilan web agar menjadi lebih menarik untuk dilihat para pengguna
internet. Selain melalui internet, perusahaan juga dapat menjadi sponsor
pada suatu acara dan penyebaran pamflet di tempat yang strategis.
b) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada
distributor
Persaingan yang terjadi dalam industri minuman olahan mengharuskan
perusahaan untuk mempertahankan pasar yang sudah ada dan
mengembangkannya. Untuk mencapai hal ini perusahaan harus mampu
mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dimiliki agar
perusahaan dapat terus bersaing dalam industri misalnya dari segi herbal
atau perbaikan kemasan agar lebih mudah dibuka.
100
Selain itu, peningkatan pelayanan purna jual juga dapat dilakukan untuk
memberikan jaminan kepada distributor (agen) tentang produk yang
telah dibeli. Pelayanan purna jual yang dimaksud misalnya berupa
jaminan dari perusahaan untuk mengganti produk yang dibeli distributor
(agen) untuk jangka waktu yang telah ditentukan sebelumnya atau
jaminan bahwa perusahaan akan mengganti produk jika terjadi
kerusakan saat pengiriman barang yang bukan dikarenakan kesalahan
distributor (agen).
Strategi ini menggunakan kekuatan utama perusahaan diantaranya
hubungan baik dengan pemasok bahan baku, produk telah memenuhi
aspek legalitas, atribut kemasan sudah lengkap, komunikasi antara
pemilik dan karyawan terjalin dengan baik, dan mutu produkyang
dihasilkan sudah cukup baik. Sedangkan peluang yang ingin
dimanfaatkan yaitu berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep
back to nature di masyarakat, meningkatnya pengetahuan masyarakat
tentang kualitas dan aspek legalitas suatu produk, serta adanya
perkembangan teknologi.
2) Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Strategi WO adalah strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk
mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Berikut ini
merupakan alternatif strategi WO yang dapat dijalankan untuk
pengembangan usaha minuman kopi herbal instan “oriental coffee” pada CV
Agrifamili Renanthera, antara lain :
a) Memperbaiki manajemen perusahaan
Walaupun perusahaan telah memiliki struktur organisasi tetapi pada
pelaksanaannya bagian-bagian fungsional tersebut belum dijalankan
secara optimal. Pada bagian administrasi dan keuangan masih ditemukan
permasalahan data-data yang tidak tersimpan secara rapi. Selain itu,
masih terjadi tumpang tindih dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan.
Untuk memperbaiki sistem manajemen dalam perusahaan adalah dengan
menjalankan bagian-bagian fungsional yang ada dengan memberikan
tugas dan fungsi yang jelas agar pembagian kerja (spesialisasi kerja)
101
dalam perusahaan dapat terlaksana dengan baik dan kinerja perusahaan
secara keseluruhan dapat meningkat.
Selain itu, perusahaan juga harus memiliki perencanaan baik jangka
menengah maupun jangka panjang. Dengan adanya perbaikan pada
sistem manajemen ini, kondisi internal perusahaan semakin kuat dan
perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada untuk
mengembangkan usahanya.
Strategi ini ditujukan untuk mengatasi beberapa kelemahan utama
perusahaan antara lain masih terjadinya tumpang tindih pekerjaan,
sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis, serta
bagian penelitian dan pengembangan produk (product development &
control). Sedangkan peluang yang berusaha dimanfaatkan yaitu adanya
perkembangan teknologi dan dukungan pemerintah terhadap industri
yang ada.
b) Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman
modal untuk pengembangan usaha
Modal merupakan salah satu faktor penting yang diperlukan bagi
kelancaran suatu usaha. Saat ini pemilik Agrifam masih menggunakan
modal sendiri dalam menjalankan usahanya. Hal ini menjadi salah satu
faktor penyebab keterbatasan perusahaan dalam mengembangkan
usahanya. Oleh karena itu, modal untuk suatu usaha tidak bisa hanya
diandalkan dari pemilik perusahaan. Pemilik dapat melakukan pinjaman
kepada lembaga keuangan untuk penambahan modal usaha ini. Selain
itu, modal yang diperoleh dari luar dapat menjadi pemacu (stimulus)
bagi perusahaan agar perusahaan bekerja keras untuk mengembalikan
modal tersebut.
Penambahan modal usaha ini ditujukan untuk mengatasi beberapa
kelemahan utama yang dimiliki perusahaan yaitu keterbatasan modal
usaha, teknologi yang digunakan masih semi modern, dan kapasitas
produksi masih terbatas. Modal tambahan ini dapat digunakan untuk
membeli mesin pengemas yang lebih modern dan efisien sehingga dapat
meningkatkan kapasitas produksi. Selain itu, dapat digunakan untuk
102
membangun lahan yang dimiliki perusahaan yang direncanakan menjadi
lokasi produksi yang baru.
Sedangkan peluang yang dimanfaatkan untuk mendapatkan tambahan
modal adalah dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri
yang ada. Dukungan pemerintah ini berupa kemudahan dan fasilitas
dalam memenuhi persyaratan untuk memperoleh pembiayaan, serta
menumbuhkan, mengembangkan, dan memperluas jangkauan lembaga
penjamin kredit.
3) Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengatasi ancaman yang ada. Strategi ST bagi Agrifam antara lain :
a) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk
minuman kesegaran berbahan dasar kopi
Perusahaan memposisikan produk sebagai minuman kesegaran yang
menyehatkan bukan sebagai obat. Pemilik berupaya untuk menawarkan
minum kopi yang berbeda sesuai dengan slogan perusahaan “ngopi sehat
masa kini” sehingga pada kopi diberi tambahan herbal. Penambahan
herbal ini juga sebagai salah satu upaya pemilik untuk memenuhi tren
yang sedang berkembang di masyarakat saat ini yaitu tren gaya hidup
sehat dengan konsep “back to nature”.
Namun, pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu
alternatif obat dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan jika
dikaitkan dengan positioning yang dilakukan perusahaan. Konsumen
yang mengkonsumsi produk dengan tujuan untuk mengobati suatu
penyakit akan memiliki kemungkinan untuk menghentikan konsumsi
jika sakit yang diderita telah sembuh. Hal ini dapat mengurangi
penjualan produk yang kemudian mengakibatkan berkurangnya
penerimaan perusahaan.
Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi yang dapat menekankan image
dari oriental coffee yang merupakan minuman kesegaran yang berbahan
dasar kopi. Walaupun di dalamnya juga terdapat tambahan bahan-bahan
herbal yang dapat memberikan nilai tambah bagi kesehatan. Strategi ini
103
diharapkan dapat membentuk pandangan masyarakat bahwa oriental
coffee adalah minuman kesegaran yang menyehatkan dan bukan sebagai
produk obat.
Strategi ini menggunakan beberapa kekuatan utama perusahaan dalam
pelaksanaannya yaitu atribut kemasan sudah lengkap dan perusahaan
telah memiliki web atau situs sendiri. Perusahaan dapat menyampaikan
(menekankan) image bahwa oriental coffee ini merupakan minuman
kesegaran yang berbahan dasar kopi melalui web yang dimiliki
perusahaan atau mencantumkan informasi tersebut pada kemasan
produk. Sehingga, pandangan masyarakat bahwa oriental coffee ini
bukan merupakan produk obat pun akan terbentuk. Sedangkan ancaman
yang ingin diatasi oleh strategi ini adalah pandangan masyarakat tentang
herbal merupakan salah satu alternatif obat alami.
b) Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah
ada
Selera konsumen terus menerus berkembang, hal ini tidak dapat dicegah
oleh perusahaan manapun. Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan
harus selalu inovatif agar mampu bersaing dengan perusahaan lain. Saat
ini perusahaan memproduksi dua jenis produk yaitu vitacino dan red
bark agar tidak terjadi kejenuhan pada pasar maka perusahaan perlu
mengembangkan produk baru misalnya dengan membuat produk
minuman kopi herbal siap minum, inovasi dari segi kemasan, membuat
produk baru dengan tambahan herbal yan berbeda dan lain sebagainya.
Adanya tawaran produk baru ini agar respon masyarakat semakin tinggi.
Hal ini juga dapat menjadi alternatif strategi bagi perusahaan untuk
menghadapi persaingan yang ketat dalam industri baik dari ancaman
produk substitusi maupun produk sejenis dari perusahaan pesaing.
Strategi ini ditujukan untuk mengatasi beberapa faktor kunci yang
menjadi ancaman bagi perusahaan yaitu harga produk substitusi yang
lebih murah dan banyaknya pesaing dalam industri. Banyaknya jumlah
pesaing yang ada di dalam industri juga dapat meningkatkan kekuatan
tawar menawar pembeli karena pilihan produk yang ditawarkan semakin
104
banyak di pasaran. Sedangkan kekuatan utama perusahaan yang
digunakan antara lain hubungan baik dengan distributor, produk telah
memenuhi aspek legalitas, atribut kemasan sudah lengkap, harga
bersaing di pasaran, komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin
dengan baik, serta mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik.
4) Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Strategi WT adalah strategi yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan
internal perusahaan untuk menghindari ancaman lingkungannya. Adapun
strategi WT untuk Agrifam adalah
a) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk
Pemilik perusahaan sebaiknya mengoptimalkan bagian product
development and control yang dimiliki. Hal ini akan terkait dengan cara
perusahaan dalam menghadapi para pesaing baik dari produk sejenis
maupun produk substitusi. Optimalnya kinerja bagian ini akan
membantu perusahaan menciptakan inovasi produk yang belum
dilakukan oleh pesaing, sehingga akan terciptanya keunggulan
perusahaan dari para pesaingnya.
Strategi ini bertujuan untuk mengurangi salah satu kelemahan utama
perusahaan yaitu bagian penelitian dan pengembangan produk (product
development & control) belum berjalan secara baik. Selain itu juga
ditujukan untuk mengatasi beberapa ancaman bagi perusahaan yaitu
harga produk substitusi lebih murah, banyaknya pesaing di dalam
industri, dan tingkat inflasi yang fluktuatif.
7.7. Analisis Matriks QSP (QSPM)

Berdasarkan hasil dari tahap pencocokan yaitu matriks IE dan matriks
SWOT, didapatkan tujuh alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh
perusahaan. Selanjutnya adalah tahap akhir dari formulasi strategi yang
merupakan tahap keputusan yaitu penentuan prioritas strategi, alat analisis yang
digunakan adalah matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic
Planning Matrix- QSPM).
105
Pembobotan dilakukan pada masing-masing faktor penentu internal dan
eksternal yang dipergunakan yaitu bobot skor rata-rata yang didapat dari hasil
matriks IFE dan EFE. QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari
pelaksanaan tindakan alternatif yang layak. Teknik ini menunjukkan strategi
alternatif yang terbaik yang digunakan oleh perusahaan atau organisasi. Nilai AS
(Alternatif Score) digunakan sebagai penentu daya tarik relatif dari berbagai
alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, didasarkan pada sejauh
mana faktor tersebut mempengaruhi strategi yang dibuat. Responden dari alat
analisis ini ada tiga orang yaitu pemilik perusahaan, bidang administrasi dan
keuangan perusahaan serta Kepala Bidang perindustrian Dinas Perindustrian,
Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. Nilai TAS (Total Attractiveness Scores)
dari masing-masing responden diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata-rata
dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis.
Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attractiveness
Scores) dari masing-masing responden dengan cara menjumlahkan seluruh nilai
TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal. Selanjutnya, setelah
diperoleh nilai STAS dari masing-masing responden kemudian dilanjutkan
perhitungan nilai STAS rata-rata dari seluruh responden dengan cara membagi
hasil penjumlahan STAS dari seluruh responden dengan jumlah responden.
Adapun hasil perhitungan STAS rata-rata untuk melihat prioritas strategi pada CV
Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 18.
Berdasarkan hasil perhitungan STAS rata-rata pada Tabel 18 maka

prioritas strategi terbaik yang dilakukan saat ini adalah meningkatkan kualitas
produk dan pelayanan purna jual dengan STAS (Sum Total Attractiveness Scores)
rata-rata tertinggi sebesar 6,9082. Adapun prioritas strategi untuk pengembangan
usaha minuman kopi herbal instan “oriental coffee” pada CV Agrifamili
Renanthera, adalah sebagai berikut :
1) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual (STAS = 6,9082)
2) Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal
untuk pengembangan usaha (STAS = 6,8130)
3) Meningkatkan promosi yang lebih intensif (STAS = 6,5918)
106
4) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk untuk tercapainya
efisiensi produksi (STAS = 6,5917)
5) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk
minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi (STAS = 6,5472)
6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada
(STAS = 6,4015)
7) Memperbaiki manajemen perusahaan (STAS = 6,2956)
Tabel 18. Prioritas Alternatif Strategi pada CV Agrifamili Renanthera

Responden 1 Responden 2 Responden 3 Jumlah STAS
rata-rata
Strategi 1 7,0921 6,5005 6,1829 19,7755 6,5918 3
Strategi 2 7,5407 6,3707 6,8131 20,7245 6,9082 1
Strategi 3 7,4592 5,4286 5,9991 18,8869 6,2956 7
Strategi 4 7,7982 6,1639 6,4768 20,4389 6,8130 2
Strategi 5 7,0585 6,4997 6,0833 19,6415 6,5472 5
Strategi 6 7,0398 6,1336 6,0311 19,2045 6,4015 6
Strategi 7 6,7856 6,2396 6,7498 19,7750 6,5917 4
Keterangan :
Responden 1 = Bapak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera)
Responden 2 = Yuslifar Ma’ruf I. A. R. (bagian administrasi dan keuangan)
Responden 3 = Bapak Gupuh S. (bagian perindustrian Dinas Perindustrian,
Perdagangan, dan Koperasi)
107
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan terhadap usaha minuman kopi
herbal instan CV Agrifamili Renanthera, maka diperoleh kesimpulan :
1) Berdasarkan analisis yang dilakukan terhadap lingkungan internal CV
Agrifamili Renanthera didapatkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan
dan kelemahan bagi perusahaan. Adapun faktor-faktor yang merupakan
kekuatan perusahaan antara lain hubungan baik dengan pemasok bahan baku
utama dan penolong, hubungan baik dengan distributor (agen), produk telah
memenuhi aspek legalitas, atribut kemasan sudah lengkap, harga bersaing di
pasaran, perusahaan memiliki web atau situs sendiri, komunikasi antara
pemilik dan karyawan terjalin dengan baik, serta mutu produk yang
dihasilkan sudah cukup baik. Sedangkan faktor-faktor yang merupakan
kelemahan perusahaan antara lain masih terjadi tumpang tindih pekerjaan,
keterbatasan modal usaha, teknologi produksi yang digunakan masih semi
modern, kapasitas produksi masih terbatas, sistem pembukuan atau
pengelolaan keuangan belum sistematis, serta bagian penelitian dan
pengembangan produk (product development & control) belum berjalan
secara baik.
2) Berdasarkan analisis yang dilakukan terhadap lingkungan eksternal
perusahaan yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, perusahaan
menghadapi peluang dan ancaman. Adapun faktor-faktor yang menjadi
peluang bagi perusahaan antara lain berkembangnya tren gaya hidup sehat
dengan konsep “back to nature” di masyarakat, meningkatnya pengetahuan
masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk, adanya
perkembangan teknologi, serta dukungan pemerintah terhadap perkembangan
industri yang ada. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi
perusahaan antara lain harga produk substitusi lebih murah, pandangan
masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami,
banyaknya pesaing di dalam industri, serta tingkat inflasi yang fluktuatif.
3) Penentuan alternatif strategi yang dilakukan menggunakan analisis SWOT,
dari analisis SWOT dihasilkan tujuh buah strategi yang kemudian diurutkan
untuk menentukan prioritas dari ketujuh strategi tersebut dengan
menggunakan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang pertama
dilaksanakan adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual
kepada distributor (agen) dengan STAS sebesar 6,9082. Kemudian secara
berurutan, alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh CV Agrifamili
Renanthera adalah melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam
peminjaman modal untuk pengembangan usaha, meningkatkan promosi yang
lebih intensif, mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk,
meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk
minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi, mengembangkan produk baru
berupa inovasi dari produk yang sudah ada, serta memperbaiki manajemen
perusahaan.
8.2. Saran
1) CV Agrifamili Renathera sebaiknya membuat visi dan misi yang dapat
mencakup perusahaan secara keseluruhan.
2) CV Agrifamili Renanthera sebaiknya menambah jumlah karyawan pada
bagian-bagian perusahaan yang kekurangan tenaga kerja agar tidak terjadi
lagi tumpang tindih pekerjaan.
3) CV Agrifamili Renanthera dapat mengajukan proposal kepada lembaga
keuangan baik pihak bank maupun bukan bank dalam hal pengajuan kredit
usaha untuk menambah modal dalam pengembangan usahanya.
4) CV Agrifamili Renanthera sebaiknya membuat perencanaan jangka pendek
dan jangka menengah untuk mendukung kegiatan perusahaan.
5) Memperbaiki web atau situs yang dimiliki perusahaan agar tampilan web
menjadi lebih menarik dan sebaiknya informasi yang disampaikan dalam web
secara rutin diperbaharui. Hal ini dilakukan untuk mendukung kegiatan
promosi perusahaan.
6) Untuk penelitian selanjutnya dapat mengambil topik implementasi dan
evaluasi strategi terhadap perusahaan.
109
Lampiran 1. Data Penjualan Oriental Coffee Bulan Juni 2008 – Februari 2009
Agen Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Januari Februari
No. Produk
Penjualan 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2009
1 Bali Vitacino 125 100 150 75 75 150 150 150 100
2 Jakarta Vitacino 150 175 150 75 100 125 200 150 150
Red bark 100 100 75 25 50 50 100 75 100
3 Aceh Vitacino 175 150 200 100 100 175 225 150 150
Red bark 25 50 50 25 25 75 150 50 0
4 Cianjur Vitacino 50 100 100 25 50 100 150 100 100
5 Lain-lain Vitacino 371 393 438 150 170 267 382 525 586
Red bark 183 161 181 50 80 90 261 146 132
Vitacino 871 918 1038 425 495 817 1107 1075 1086
Total (Pak)
Red bark 308 311 306 100 155 215 511 271 232
Total (Pak) 1179 1229 1344 525 650 1032 1618 1346 1318
Total (Sachet) 11790 12290 13440 5250 6500 10320 16180 13460 13180
Sumber : CV Agrifamili Renanthera, 2009
112
Lampiran 2. Daftar Pertanyaan Dalam Pendekatan Variabel
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN
1) Manajemen Umum
a) Apakah perusahaan menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian ?
b) Bagaimana fungsi-fungsi tersebut berjalan di dalam perusahaan ?
c) Bagaimana pengorganisasian perusahaan secara keseluruhan ?
d) Bagaimana pembagian wewenang dan kewajiban dalam personil
perusahaan ?
e) Bagaimana tingkat kesesuaian keterampilan karyawan dalam menjalankan
dan memenuhi target perusahaan ?
f) Bagaimana intensitas karyawan yang masuk dan keluar perusahaan ?
g) Bagaimana tingkat kedisiplinan karyawan dalam bekerja ?
h) Bagaimana cara perusahaan selama ini dalam memberikan insentif untuk
karyawan ?
i) Bagaimana tingkat efektivitas insentif tersebut ?
j) Apakah ada pelatihan yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas
karyawan ?
2) Pemasaran
a) Bagaimana deskripsi produk yang dipasarkan perusahaan ?
b) Apakah ada bagian khusus yang menangani pemasaran ?
c) Bagaimana segmentasi pasar, target pasar dan posisi produk yang
dihasilkan perusahaan di pasar?
d) Bagaimana perkembangan pangsa pasar perusahaan saat ini ?
e) Seperti apa saluran distribusi yang ada dalam perusahaan ?
f) Daerah mana saja yang menjadi tujuan pemasaran produk perusahaan dan
apa alasannya memasarkan ke daerah tersebut ?
g) Berapa jumlah distributor perusahaan saat ini ?
h) Bagaimana perbandingan penjualan pada masing-masing distributor ?
i) Bagaimana strategi penerapan harga yang diterapkan perusahaan ?
j) Bagaimana kegiatan promosi yang dilakukan perusahaan selama ini ?
k) Bagaimana strategi promosi yang efektif menurut perusahaan ? Apakah
sudah diterapkan oleh perusahaan ?
3) Produksi dan Operasi
a) Apa saja bahan baku dan bahan pendukung yang digunakan dalam
pembuatan minuman instan kopi herbal ?
b) Dari mana asal bahan baku dan bahan pendukung tersebut ?
c) Bagaimana hubungan perusahaan dengan pemasok ?
d) Bagaimana proses produksinya ?
e) Bagaiamana teknologi yang digunakan perusahaan dalam proses produksi
?
f) Berapa jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk proses produksi dan
apakah ada yang bertanggung jawab dalam pengawasan poduksinya ?
g) Bagaimana perusahaan menentukan target produksinya ?
h) Bagaimana pengemasan produk yang dilakukan perusahaan ?
i) Bahan apa saja yang digunakan dalam proses pengemasan produk ?
j) Dari mana asal bahan-bahan kemasan yang digunakan ?
113
k) Apakah ada tenaga kerja khusus dalam proses pengemasan ?
l) Bagaimana teknologi pengemasan yang digunakan perusahaan ?
m) Apakah kelengkapan label kemasan sudah terpenuhi ?
n) Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan ?
o) Apakah ada proses penyortiran sebelum produk dipasarkan ?
4) Keuangan
a) Bagaimana manajemen keuangan yang diterapkan oleh perusahaan ?
b) Bagaimana keadaan keuangan perusahaan akhir-akhir ini ?
c) Bagaimana cara perusahaan mendapatkan modal ?
d) Bagaimana marjin keuangan perusahaan saat ini (positif atau negatif) ?
e) Bagaimana perkembangan total biaya yang dikeluarkan perusahaan ?
f) Bagaimana alokasi anggaran perusahaan ?
5) Penelitian dan Pengembangan
a) Apakah perusahaan pernah melakukan survei terhadap konsumen tentang
produk yang dihasilkan ?
b) Bagaimana inovasi produk yang selama ini dilakukan perusahaan ?
c) Bagaimana usaha perusahaan dalam proses pengembangan produk ?
Apakah ada penelitian yang dilakukan secara khusus ?
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
1) Ekonomi
a) Bagaimana dampak yang timbul terhadap perusahaan akibat terjadinya
krisis global ?
b) Apakah ada perubahan harga bahan baku akibat krisis global tersebut dan
sejauh apa tingkat perubahannya ?
c) Bagaimana perusahaan menanggapi kondisi yang terjadi jika terjadi
kenaikan bahan baku ?
d) Bagaimana tingkat konsumsi masyarakat terhadap produk yang dihasilkan
perusahaan ?
e) Bagaimana tingkat pendapatan ekonomi pembeli ?
f) Apakah kondisi ekonomi yang terjadi di Indonesia secara umum selalu
mempengaruhi perusahaan ?
2) Sosial
a) Apakah gaya hidup menjadi salah satu pendorong konsumen membeli
produk yang ditawarkan perusahaan ?
b) Apakah perusahaan mengadakan program sosial ?
c) Bagaimana bentuk tanggung jawab sosial perusahaan ?
d) Bagaimana perusahaan melakukan manajemen limbah ?
3) Teknologi
a) Bagaimana perkembangan teknologi dalam industri ?
b) Apakah ada teknologi baru yang diterapkan ?
c) Bagaimana perkembangan teknologi dalam mengakses informasi ?
d) Bagaimana implikasi perkembangan teknologi yang terjadi dalam industri
terhadap perusahaan ? Apakah perusahaan menerapkan teknologi yang
ada dalam industri ? Jelaskan
4) Pemerintah
a) Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan dalam perkembangan
usaha di Bogor ?
114
b) Bagaimana peraturan perundang-undangan di pemerintahan Kota Bogor
mengatur kegiatan usaha ?
c) Apakah ada program-program pemerintah dalam mengembangkan usaha
industri kecil di Kota Bogor, khususnya minuman instan ?
5) Konsumen
a) Apakah konsumen mempunyai loyalitas merek ?
b) Umumnya apa yang menjadi alasan konsumen mengkonsumsi minuman
instan terutam minuman instan kopi herbal yang ditawarkan perusahaan ?
c) Berapa harga yang umumnya diterima konsumen ?
d) Apakah ada standar mutu produk yang dijual ke konsumen ?
e) Umumnya apakah yang menjadi alasan konsumen melakukan komplain
(pengaduan) terhadap perusahaan ?
6) Pesaing
a) Apakah yang menjadi faktor pendorong dan penghambat untuk masuk
industri minuman instan ?
b) Apa yang menjadi pesaing utama perusahaan ?
c) Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut menurut
perusahaan ?
d) Apa yang menjadi sasaran pesaing dan bagaimana strategi yang dilakukan
pesaing tersebut ?
e) Bagaimana tentang keberadaan produk substitusi dari minuman instan
kopi herbal dan bagaimana pengaruhnya terhadap produk yang dihasilkan
perusahaan ?
7) Pemasok
a) Apa bahan baku yang diperlukan perusahaan dalam proses produksi ?
b) Berapa rata-rata bahan baku yang digunakan dalam sekali proses produksi
?
c) Berapa jumlah pemasok saat ini ? Dari mana pemasok tersebut berasal ?
d) Apakah jumlah pemasok saat ini telah mampu memenuhi permintaan
bahan baku perusahaan ?
e) Apa yang menjadi alasan perusahaan bekerjasama dengan pemasok
tersebut ?
f) Apakah ada pemasok lain selain pemasok tersebut dan bagaimana
kekuatan pemasok tersebut?
115
Lampiran 3. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Strategi Internal Pada CV Agrifamili Renanthera
Faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot
A. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku X
B. Hubungan baik dengan distributor (agen) X
C. Produk telah memenuhi aspek legalitas X
D. Atribut kemasan sudah lengkap X
E. Harga bersaing di pasaran X
F. Perusahaan memiliki web atau situs sendiri X
G. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik X
H. Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik X
I. Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan X
J. Keterbatasan modal usaha X
K. Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern X
L. Kapasitas produksi masih terbatas X
M. Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis X
N. Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and X
Total
Keterangan :
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
116
Lampiran 4. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Internal Pada CV
Agrifamili Renanthera
Peringkat (Rating)
Faktor Internal Strategis
4 3 2 1
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku

Hubungan baik dengan distributor (agen)
Produk telah memenuhi aspek legalitas
Atribut kemasan sudah lengkap
Harga bersaing di pasaran
Perusahaan memiliki web atau situs sendiri
Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin
dengan baik
Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik
Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan

Keterbatasan modal usaha
Teknologi produksi yang digunakan masih semi
modern
Kapasitas produksi masih terbatas
Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum
sistematis
Bagian penelitian dan pengembangan produk
(product development & control) belum berjalan
secara baik
Keterangan :
1 = Kelemahan utama/mayor 3 = Kekuatan kecil/minor
2 = Kelemahan kecil/minor 4 = Kekuatan besar/mayor
117
Lampiran 5. Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Internal pada CV Agrifamili Renanthera
Faktor Internal Strategis Bobot 1 Bobot 2 Bobot 3 Jumlah Rata-rata
A. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan penolong 0,0577 0,0495 0,0714 0,1786 0,0595
B. Hubungan baik dengan distributor 0,0467 0,0934 0,0742 0,2143 0,0714
C. Produk telah memenuhi aspek legalitas 0,0797 0,0659 0,0412 0,1868 0,0623
D. Atribut kemasan sudah lengkap 0,0714 0,0577 0,0412 0,1703 0,0568
E. Harga lebih terjangkau dibandingkan produk pesaing 0,0714 0,0989 0,0769 0,2472 0,0824
F. Perusahaan memiliki web atau situs sendiri 0,0495 0,0522 0,0467 0,1484 0,0495
G. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik 0,0632 0,0687 0,0742 0,2061 0,0687
H. Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik 0,0824 0,0879 0,0824 0,2527 0,0842
I. Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan 0,0797 0,0522 0,0467 0,1786 0,0595
J. Keterbatasan modal usaha 0,0852 0,0879 0,0879 0,2610 0,0870
K. Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern 0,0824 0,0879 0,0962 0,2665 0,0888
L. Kapasitas produksi masih terbatas 0,0797 0,0714 0,0824 0,2335 0,0778
M. Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis 0,0687 0,0495 0,0907 0,2089 0,0696
N. Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and
0,0824 0,0769 0,0879 0,2472 0,0824
Keterangan :
Bobot 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera)
Bobot 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan)
Bobot 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor)
118
Lampiran 6. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Internal pada CV Agrifamili Renanthera
Faktor Internal Strategis Responden 1 Responden 2 Responden 3 Jumlah Rata-rata
A. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan penolong 4 3 4 11 3,6667

B. Hubungan baik dengan distributor 4 4 4 12 4,0000
C. Produk telah memenuhi aspek legalitas 4 4 4 12 4,0000
D. Atribut kemasan sudah lengkap 4 4 4 12 4,0000
E. Harga lebih terjangkau dibandingkan produk pesaing 3 4 4 11 3,6667
F. Perusahaan memiliki web atau situs sendiri 3 4 3 10 3,3333
G. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik 4 4 4 12 4,0000
H. Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik 4 3 4 11 3,6667
I. Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan 2 2 1 5 1,6667
J. Keterbatasan modal usaha 1 1 1 3 1,0000
K. Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern 1 1 1 3 1,0000
L. Kapasitas produksi masih terbatas 1 1 1 3 1,0000
M. Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis 2 2 1 5 1,6667
N. Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and 2 1 1 4 1,3333
Keterangan :
Responden 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera)
Responden 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan)
Responden 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor
119
Lampiran 7. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Strategi Eksternal Pada CV Agrifamili Renanthera
Faktor-faktor Strategis Eksternal A B D E H J K L Total Bobot
A. Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat X
B. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk X
C. Adanya perkembangan teknologi X
D. Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada X
E. Harga produk substitusi lebih murah X
F. Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami X
G. Hambatan masuk ke dalam industri makanan dan minuman kecil X
H. Tingkat inflasi yang fluktuatif X
Total
Keterangan :
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
120
Lampiran 8. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Eksternal Pada CV
Agrifamili Renanthera
Peringkat (Rating)
Faktor Eksternal Strategis
4 3 2 1
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep
“back to nature” di masyarakat
Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang
kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk
Adanya perkembangan teknologi
Dukungan pemerintah terhadap perkembangan
industri yang ada
Harga produk substitusi lebih murah
Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan
salah satu alternatif obat alami
Banyaknya pesaing di dalam industri
Tingkat inflasi yang fluktuatif
Keterangan :
1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut di atas rata-rata
4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut superior
121
Lampiran 9. Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Agrifamili Renanthera
Faktor Eksternal Strategis Bobot 1 Bobot 2 Bobot 3 Jumlah Rata-rata
A. Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat 0,1518 0,1339 0,1071 0,3928 0,1309
B. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk 0,1161 0,1339 0,1071 0,3571 0,1190
C. Adanya perkembangan teknologi 0,1161 0,1429 0,1339 0,3929 0,1310
D. Dukungan pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industri rumah tangga 0,1071 0,1696 0,1429 0,4196 0,1399
E. Harga produk substitusi lebih murah 0,1339 0,0893 0,1339 0,3571 0,1190
F. Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu altenatif obat alami 0,1250 0,1339 0,1071 0,3660 0,1220
G. Banyaknya pesaing di dalam industri 0,1339 0,0982 0,1518 0,3839 0,1280
H. Tingkat inflasi yang fluktuatif 0,1161 0,0982 0,1161 0,3304 0,1101
Keterangan :
Bobot 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera)
Bobot 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan)
Bobot 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor)
122
Lampiran 10. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Agrifamili Renanthera
Faktor Internal Strategis Responden 1 Responden 2 Responden 3 Jumlah Rata-rata
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat 4 4 3 11 3,6667
Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu 4 3 4 11 3,6667
produk
Adanya perkembangan teknologi 4 4 4 12 4,0000
Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada 4 4 4 12 4,0000

Harga produk substitusi lebih murah 4 4 4 12 4,0000
Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu altenatif obat alami 2 2 1 5 1,6667
Banyaknya pesaing di dalam industri 1 1 1 3 1,0000
Tingkat inflasi yang fluktuatif 1 1 1 3 1,0000
Keterangan :
Responden 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera)
Responden 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan)
Responden 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor)
123
Lampiran 11. Matriks QSP Pada CV Agrifamili Renanthera
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7
No Faktor
rata-rata AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1 A
2 B
3 C
4 D
5 E
6 F
7 G
8 H
Kelemahan
9 I
10 J
11 K
12 L
13 M
14 N
124
Lanjutan Lampiran 11. Matriks QSP Pada CV Agrifamili Renanthera
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7
No Faktor
rata-rata AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
1 A
2 B
3 C
4 D
Ancaman
5 E
6 F
7 G
8 H
STAS
125
Lampiran 12. Perhitugan STAS Rata-Rata untuk Penentuan Prioritas Strategi
STAS
Responden 1 Responden 2 Responden 3 Jumlah
rata-rata
Strategi 1 7,0921 6,5005 6,1829 19,7755 6,5918
Strategi 2 7,5407 6,3707 6,8131 20,7245 6,9082
Strategi 3 7,4592 5,4286 5,9991 18,8869 6,2956
Strategi 4 7,7982 6,1639 6,4768 20,4389 6,8130
Strategi 5 7,0585 6,4997 6,0833 19,6415 6,5472
Strategi 6 7,0398 6,1336 6,0311 19,2045 6,4015
Strategi 7 6,7856 6,2396 6,7498 19,7750 6,5917
126
Lampiran 13. Dokumentasi Penelitian
Lokasi Produksi
Bahan-bahan
Peralatan Produksi
127
Produk Oriental Coffee (Red bark dan Vitacino)
Promosi Penjualan
128

Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan "Oriental Coffee" Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan "Oriental Coffee" Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN KOPI

HERBAL INSTAN “ORIENTAL COFFEE” PADA

CILA APRIANDE. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal

Kopi merupakan salah satu komoditas subsektor perkebunan yang

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

Rahmat Yanuar, SP, MSi

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

Bogor, September 2009

Bogor, September 2009

Bogor, September 2009

CILA APRIANDE. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal

Kopi merupakan salah satu komoditas subsektor perkebunan yang

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

Rahmat Yanuar, SP, MSi

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

Bogor, September 2009

Bogor, September 2009

Bogor, September 2009

DAFTAR TABEL ................................................................................... iv

1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ......... 27

1.1. Latar Belakang

Sumber : Direktorat Jenderal Pengolahan, dan Pemasaran Hasil Pertanian, 2005

Kopi merupakan salah satu komoditas subsektor perkebunan yang

Sumber : FAO 2006 diacu dalam Wikipedia 2007

Industri-industri pengolahan kopi baik kecil maupun besar mulai muncul

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa jumlah produksi dari oriental

1.4. Manfaat Penelitian

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

2.1.1. Gambaran Umum Kopi

2.1.3. Sejarah Kopi di Indonesia

2.1.5. Kopi Herbal

2.2.1. Penelitian Mengenai Minuman Kopi Instan

2.2.2. Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Konsep Strategi

3.1.2. Strategi Pengembangan Usaha

3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan

3.1.4.1. Analisis Lingkungan Internal

3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Kekuatan tawar- Ancaman masuknya

Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri

a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

3.1.5. Matriks IFE dan EFE

3.1.7. Matriks SWOT

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

 Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan

CV Agrifamili Renanthera Visi dan Misi

Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal

Identifikasi Kekuatan, dan Identifikasi Peluang, dan Ancaman

Perumusan Strategi untuk Pengembangan Usaha (Matriks SWOT)

Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)

Strategi Pengembangan Usaha

Keterangan : ruang lingkup penelitian

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

4.2. Metode Penentuan Sampel

4.3. Data dan Instrumentasi

4.4. Metode Pengolahan Data

4.4.1. Tahap Input (Input Stage)

Tabel 5. Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Internal Perusahaan

Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Budi (2008)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel