ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

INDUSTRI BAN MOBIL PADA PT. INTIRUB

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian

pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

Oleh :

Suciati Mega Wardani

A14102035

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2006
 RINGKASAN

SUCIATI MEGA WARDANI. Analisis Strategi Pemasaran Industri Ban Mobil

Pada PT. INTIRUB
(Di bawah bimbingan JOKO PURWONO)

Agroindustri memegang peranan penting dalam menopang perekonomian

Indonesia, baik dalam penyerapan tenaga kerja, penyediaan bahan baku industri,
pembangunan daerah, maupun sebagai sumber perolehan devisa yang berasal dari
sektor non- migas. Industri ban merupakan salah satu komoditi agroindustri yang
berorientasi ekspor yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap devisa
negara. Kondisi persaingan yang mewarnai industri ban saat ini mengindikasikan
tantangan yang harus dihadapi oleh perusahaan-perusahaan ban Indonesia.
PT. INTIRUB (Indonesia Tire and Rubber Works) merupakan salah satu
perusahaan industri yang bergerak dalam bidang produksi untuk menghasilkan
ban-ban kendaraan bermotor, dimana tujuan utamanya untuk melengkapi
kebutuhan ban dalam negeri sehingga tidak tergantung pada produk luar negeri.
Persaingan industri yang tinggi mempengaruhi perusahaan dengan terjadinya
penurunan penjualan produk ban dalam negeri PT. INTIRUB yang cukup
signifikan. Menarik untuk dikaji bagaimana merumuskan strategi pemasaran agar
dapat bersaing dengan perusahaan sejenis baik di dalam negeri maupun pasar
ekspor dalam upaya meningkatkan pangsa pasar serta faktor-faktor lingkungan
internal dan eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan kegiatan pemasaran
perusahaan.
Tujuan penelitian ini adalah mengetahui fungsi- fungsi pemasaran yang telah
diterapkan dan mengidentifikasi faktor- faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi PT. INTIRUB. Hasil dari identifikasi faktor tersebut digunakan
untuk merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat direkomendasikan
pada PT. INTIRUB sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya.
Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. INTIRUB yang berlokasi di
Jl. Cililitan Besar, Jakarta Timur. Berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal
yang mempengaruhi PT. INTIRUB maka akan disusun model strategi SWOT
yang merupakan pemaduan dari matriks Internal- Eksternal dan matriks
GeneralElectric.
PT. INTIRUB telah menjalankan tiga fungsi pemasaran yang terdiri dari
fungsi pertukaran (pembelian, penjualan, dan pengambilan resiko), fungsi fisik
(pengolahan, penyimpanan, dan pengangkutan), fungsi fasilitas (standarisasi,
grading, penanggungan resiko, dan fungsi informasi pasar) dengan baik.
Berdasarkan identifikasi faktor strategis internal yang mempengaruhi perusahaan
maka kekuatan utama PT. INTIRUB adalah faktor mutu ban yang baik sesuai SNI
dan bersertifikat ISO 9002 dan faktor kualitas SDM relatif baik. Sedangkan
faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah faktor tidak menyuplai
produk pada pasar perakitan dan faktor keterbatasan modal. Berdasarkan
identifikasi faktor strategis eksternal yang mempengaruhi perusahaan maka
peluang utama dari PT. INTIRUB adalah faktor pangsa pasar ekspor yang besar
dan faktor hubungan baik dengan distributor dan dan pelanggan. Sedangkan
faktor strategis yang menjadi ancaman utama adalah faktor ban impor dengan
harga lebih murah dan faktor penggunaan komponen impor bahan baku yang
besar.
PT. INTIRUB berada dalam divisi hold and maintain strategy pada Matriks
IE. Dalam strategi pertahankan dan pelihara tersebut, maka penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan strategi yang layak dilaksanakan oleh PT.
INTIRUB. Ban LT dan Ban TB berada pada divisi strategi investasi untuk
tumbuh. Strategi tersebut dapat berupa rebut kepemimpinan pasar, tumbuh hati-
hati berdasarkan kekuatan, dan memperkuat daerah yang rapuh. Sedangkan Ban
Radial, Ban Passanger, Ban MLT, dan Ban ULT berada pada divisi strategi hati-
hati dalam mengelola untuk menghasilkan laba. Strategi yang layak dilaksanakan
adalah melindungi program yang ada dan memusatkan investasi pada segme n
yang menghasilkan laba baik dan memiliki resiko rendah.
Strategi SO terpilih adalah meluaskan pangsa pasar, meningkatkan kepuasan
pelanggan melalui pelayanan penjualan terbaik, dan pengembangan performance
terfokus pada produk andalan. Strategi WO terpilih adalah investasi peralatan dan
teknologi produksi yang efektif dan efisien dan peningkatan publisitas penjualan
serta citra produk. Strategi ST terpilih adalah fokus penjualan pada customer
orientation. Strategi WT terpilih adalah meningkatkan citra produk dan
kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait
yang menguntungkan.
Dalam mendukung pelaksanaan alternatif strategi terpilih maka disarankan
adanya pengubahan sistem kebijakan modal dengan membuka peluang investasi
penambahan modal kepada para investor. Pada dasarnya kualitas produk ban PT.
INTIRUB relatif sangat baik namun kurangnya usaha promosi penjualan dan
peningkatan produktifitas produksi yang membutuhkan modal besar
menyebabkan PT. INTIRUB kalah dalam persaingan industri.
PT. INTIRUB hendaknya fokus pada pencapaian target produksi maupun
penjualan sehingga visi dan misi perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu
sistem pengendalian manajemen PT. INTIRUB perlu melakukan evaluasi dan
pencapaian solusi apabila terget produksi dan penjualan tidak tercapai.
Manajemen PT. INTIRUB hendaknya fleksibel dan peka terhadap perubahan
kebijakan harga dalam situasi perekonomian yang tidak stabil. Selain itu,
penetapan strategi alternatif terpilih hendaknya mempertimbangkan aspek
feasibility dan possibility dalam penerapannya disesuaikan dengan kondisi
perusahaan yang dihadapi.
JUDUL SKRIPSI : ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
INDUSTRI BAN MOBIL PADA PT. INTIRUB
NAMA : SUCIATI MEGA WARDANI
NRP : A14102035

Menyetujui,
Dosen Pembimbing

Ir. Joko Purwono, MS

NIP. 131 578 844

Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Supiandi Sabiham, M.Agr

NIP. 130 422 698

Tanggal Lulus : 14 Agustus 2006

 PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“ANALISIS STRATEGI PEMASARAN INDUSTRI BAN MOBIL PADA
PT. INTIRUB” BELUM PERNAH DIAJUKAN KE PERGURUAN TINGGI
LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.

Bogor, Agustus 2006

Suciati Mega Wardani

A14102035
 RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama lengkap Suciati Mega Wardani, lahir di Jakarta pada

tanggal 3 Juli 1984, sebagai anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Suroso
Eko Wardono dan Liestiyati. Penulis memulai pendidikan formal di SD Negeri 11
Jakarta dan lulus pada tahun 1996. Penulis melanjutkan pendidikan ke SLTP
Negeri 268 Jakarta dan lulus pada tahun 1999. Kemudian penulis menyelesaikan
pendidikan tingkat menengah atas di SMU Negeri 9 Jakarta pada tahun 2002.
Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasisiwa Institut Pertanian
Bogor melalui jalur USMI. Selama menempuh pendidikan di perguruan tinggi,
penulis aktif dalam organisasi KMS (Komunitas Muslim SOSEK) sejak tahun
2003 hingga tahun 2006 dan IPB Debating Community (IDC) sejak tahun 2004-
2006.
 KATA PENGANTAR

Puji syukur dipanjatkan kehadirat Allah Swt yang senantiasa memberikan

rahmat dan hidayahnya sehingga penyusunan skripsi mengenai Analisis Strategi
Pemasaran Industri Ban Mobil pada PT. INTIRUB ini dapat diselesaikan.
Penyusunan skripsi ini dalam rangka pemenuhan syarat kelulusan program sarjana
Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperolah gelar
Sarjana Pertanian pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa dalam skripsi ini terdapat beberapa kekurangan.
Oleh karena itu, penulis mengharap kritik dan saran yang membangun. Penulis
juga berharap bahwa skripsi ini dapat dimanfaatkan oleh semua pihak yang
berkepentingan.

Bogor, 14 Agustus 2006

Penulis
 UCAPAN TERIMA KASIH

Proses penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh
karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ir. Joko Purwono, MS, sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah
meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, masukan, dan
pengetahuan bagi penulis.
2. Ir. Popong Nurhayati, MM, selaku Dosen penguji utama.
3. Ir. Harmini, MSi selaku Dosen penguji wakil departemen.
4. Bapak dan Ibu tercinta, yang telah mendidik, membesarkan, dan selalu
mendoakan setiap saat dengan cinta dan kasih sayang.
5. Ulin dan Tiwi, yang menemani nonton sewaktu lelah mengerjakan skripsi.
6. Yodhy, terimakasih atas dukungan dan bantuannya dalam hal teknis komputer
maupun sms yang selalu menemani.
7. Suwondo, SE, atas kesediannya memberikan bimbingan maupun kemudahan
dalam melakukan penelitian
8. Jajaran staf PT. INTIRUB tang telah membantu dalam penyelesaian skripsi.
9. Handik, atas bantuan, keceriaan dan semangat yang menyertai segala
kenangan persahabatan kita.
10. Roron dan Wewen, teman seperjuangan ku, akhirnya kita bisa lulus bersama.
11. Ninda, Pipit, Dian, Edi, Nisa, Ai, Rian, Jeffry, Heri, Jaka, Abo, Bagus W,
Ade, Lutfi, Runi, Papi Fery, Mia terima kasih atas kebersamaan dalam suka
dan duka.
12. Saudara-saudaraku seperjuangan, Mba Nur, Mba Ani, Mba Siti, Mba Sri, Mba
Wati atas doa nya yang selalu menyertaiku.
13. Seluruh komunitas AGB angkatan 39 tetap kompak ya!
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR ……………………………………………………… i
DAFTAR ISI………………………………………………………………. ii
DAFTAR TABEL…………………………………………………………. iv
DAFTAR GAMBAR………………………………………………………. v
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………… vi
I. PENDAHULUAN ………………………………………………………. 1
1.1. Latar Belakang dan Masalah……………………………………….. 1
1.2. Tujuan Penelitian ………………………………..…………………. 4
1.3. Kegunaan Penelitian ……………………………………………….. 5
II. KERANGKA PEMIKIRAN ……………………………………… 6
2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis……………………………………… 6
2.1.1. Konsep Pemasaran ………………………………………… 6
2.1.2. Fungsi- fungsi Pemasaran ………………………………….. 7
2.1.3. Strategi Pemasaran ………………………………………… 9
2.1.4. Analisis Lingkungan Pemasaran …………………………. 18
2.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal …………………… 18
2.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal …………………. 21
2.1.5. Analisis Portfolio Produk ………………………………… 25
2.1.6. Analisis SWOT …………………………………………… 27
2.1.7. Prioritas Strategi…………………………………………… 28
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu ………………………………………. 28
2.3. Alur Kerangka Penelitian………………………………………… 31
III. METODE PENELITIAN……………………………………………. 32
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………. 32
3.2. Jenis dan Sumber Data …………………………………………… 32
3.3. Pengolahan dan Analisis Data …………………………………… 36
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN…………………………….. 47
4.1. Sejarah Ringkas Perusahaan……………………………………… 47
4.2. Struktur Organisasi Perusahaan ………………………………….. 50
4.3. Kegiatan Usaha Perusahaan……………………………………… 57
4.4. Proses Produksi……………………………………………………. 58
V. PEMBAHASAN………………………………………………………... 61
5.1. Fungsi- fungsi Pemasaran…………………………………………. 61
5.1.1. Fungsi Pertukaran………………………………………….. 61
5.1.2. Fungsi Fisik………………………………………………… 62
5.1.3. Fungsi Fasilitas…………………………………………….. 63
5.2. Analisis Lingkungan Internal……………………………………… 64
5.2.1. Kualitas Sumberdaya Menus ia……………………………. 64
5.2.2. Produksi dan Operasi……………………………………… 66
5.2.3. Penelitian dan Pengembangan…………………………….. 69
 5.2.4. Keuangan………………………………………………….. 70
5.2.5. Pemasaran…………………………………………………. 71
5.3. Analisis Lingkungan Eksternal……………………………………. 76
5.3.1. Lingkungan Makro………………………………………… 77
5.3.2. Lingkungan Mikro………………………………………… 79
5.4. Matriks Internal Factor Evaluation………………………………….. 81
5.5. Matriks External Factor Evaluation………………………………. 82
5.6. Matriks Internal Eksternal………………………………………… 83
5.7. Analisis Lingkungan Portfolio Produk …………………………… 85
5.8. Faktor Kritikal Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis ………. 88
5.9. Matriks General Electric ………………………………………… 90
5.10. Strategi SWOT……………………………………………………. 92
5.11. Prioritas Strategi………………………………………………….. 96
VI. KESIMPULAN DAN SARAN……………………………………….. 101
6.1. Kesimpulan ……………………………………………………. 101
6.2. Saran …………………………………………………………… 103
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………… 104
LAMPIRAN ……………………………………………………………….. 106
 DAFTAR TABEL

Nomor Halaman
1. Produksi dan Penjualan Ekspor Ban Indonesia Tahun 1999-2004 2

2. Volume Penjualan Ban Lima Besar di Dalam Negeri ,

2004 (juta unit)…………………………………………………. 3

3. Volume Penjualan Ban di Dalam Negeri PT. INTIRUB .............. 4

4. Daya Tarik Pasar-Posisi Kompetitif dan Strategi ........................ 26

5. Matriks EFE ……………………………………………………. 38

6. Matriks IFE …………………………………………………….. 38

7. Penilaian Bobot Faktor Internal-Eksternal Perusahaan………….. 39

8. Matriks Internal- Eksternal ……………………………………… 40

9. Matriks General Electric ………………………………………. 43

10. Matriks SWOT…………………………………………………… 44

11. Quantitative Strategic Planning Matrix ………………………… 45

12. Produksi Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit) ………… 69

13. Penjualan Ban Domestik PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit) 72

14. Penjualan Ban PT. INTIRUB Berdasarkan Pasar Tahun

2001-2005(unit) …………………………………………………. 73

15. Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit) …………. 74

16. Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit) …………. 79

17. Matriks IFE PT. INTIRUB ……………………………………… 81

18. Matriks EFE PT. INTIRUB ……………………………………. 82

19. Matriks Internal Eksternal ………………………………………. 84

20. Pembobotan Analisis Portfolio Produk …………………………. 89

21. Matriks GE PT. INTIRUB ……………………………………… 91

 DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman
1. Keterkaitan Tujuan, Strategi, dan Lingkungan .......................... 10

2. Peranan promosi dalam bauran pemasaran…………………… 15

3. Konsep Competitif Strategy Porter’s yang sering disebut

lima kekuatan bersaing………………………………………. 24

4. Alur Kerangka Penelitian........................................................... 31

5. Alur Instruksi dan Kepengawasan Tenaga Kerja........................ 66

 DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Kuesioner Penelitian Manajer HRD........................................ 106

2. Kuesioner Penelitian Manajer Pemasaran .............................. 107

3. Kuesioner Penelitian Manajer Produksi.................................. 109

4. Kuesioner Penelitian Manajer Keuangan .............................. 110

5. Struktur Organisasi Perusahaan............................................... 111

6. Rata-rata Pembobotan Faktor Strategis Internal dan Eksternal 112

7. Penilaian Skor GE Ban Radial dan Ban Passanger................. 113

8. Penilaian Skor GE Ban MLT dan Ban ULT........................... 114

9. Penilaian Skor GE Ban LT dan Ban TB ................................. 115

10. Matriks SWOT PT. INTIRUB................................................ 116

11. Quantitative Strategic Planning Matrix.................................. 117

 1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang dan Masalah

Pengembangan agroindustri menunjang pengembangan komoditas

pertanian andalan utama sebagian besar petani dan mampu memenuhi standar

mutu permintaan pasar. Agroindustri memegang peranan penting dalam

menopang perekonomian Indonesia, baik dalam penyerapan tenaga kerja,

penyediaan bahan baku industri, pembangunan daerah, maupun sebagai sumber

perolehan devisa yang berasal dari sektor non- migas.

Dalam mentransformasikan keunggulan komparatif menjadi keunggulan

bersaing, pembangunan sistem agribisnis ke depan (disamping mengembangkan

berbagai komoditas yang memiliki keunggulan komparatif) perlu didorong untuk

mempercepat pendalaman (deepening) struktur industri baik ke hilir (down-

stream) maupun ke hulu (up-stream).

Karakteristik khusus produk pertanian primer yang berbeda dari produk

non-pertanian adalah sifatnya yang mudah rusak (perishable), beragam kualitas

dan kuantitas (variability), memiliki ukuran yang luas (bulky), dengan resiko

fluktuasi harga yang cukup tinggi. Untuk meningkatkan daya saing produk-

produk pertanian dengan karakteristik tersebut memerlukan pengembangan

industri hilir maupun hulunya. Jika hanya mengandalkan komoditas pertanian

primer, Indonesia akan cenderung senantiasa berperan sebagai pene rima harga

(price taker) dalam pasar internasional. Seperti halnya agribisnis berbasis karet

alam yang merupakan komoditas pertanian primer memerlukan pendalaman

 2

(deepening) industri hilir dengan mengembangkan industri pengolahan karet

lanjutan seperti industri ban.

Industri ban merupakan salah satu komoditi agroindustri yang berorientasi

ekspor yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap devisa negara.

Dibandingkan sektor lain, industri ban termasuk salah satu industri yang paling

kokoh saat ini. Hal ini disebabkan pertumbuhan produksi dan penjualan industri

ban setiap tahunnya mengalami peningkatan karena cepatnya pertumbuhan

industri otomotif dewasa ini. Berikut ditunjukkan pada Tabel 1 perkembangan

produksi dan penjualan ekspor ban di Indonesia.

Tabel 1. Produksi dan Penjualan Ekspor Ban Indonesia Tahun 1999-2004

1999 2000 2001 2002 2003 2004
Produksi (juta unit) 22.1 35.7 37.6 41.4 47.5 54.2
Penjualan ekspor (US$ juta) 194.6 197.3 198 274.4 370 455
Sumber : APBI, 2005 (Diolah)

Laju kenaikan perkembangan produksi ban Indonesia periode tahun 1999-

2004 memang cukup menggembirakan. Perkembangan produksi ban Indonesia

selama periode tersebut naik secara signifikan. Demikian halnya dengan laju

ekspor ban Indonesia menunjukkan perkembangan yang menggembirakan selama

periode tahun 1999 sampai tahun 2004. Volumenya sejak 1999 terus meningkat,

meskipun selama tiga tahun pertama (1999-2001) tidak tumbuh secara signifikan.

Namun, selepas 2001, ekspor ban Indonesia tumbuh cukup berarti

Benua Asia merupakan pasar yang menggiurkan perusahaan-perusahaan

otomotif dunia. Tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi, jumlah penduduk

yang besar, dan era perdagangan bebas merangsang para pengusaha otomotif

dunia berlomba merebut pasar kawasan ini. Di Indonesia, perebutan pasar ban

berlangsung dengan sangat ketat. Produsen ban Bridgestone (Jepang), Michelin

 3

(Perancis), Goodyear, Intirub, dan gajah tunggal terus melakukan inovasi

teknologi demi mendekatkan diri dengan konsumen. Bahkan beberapa tahun

terakhir ini, serbuan ban Cina yang harganya jauh lebih murah juga cukup

mencemaskan produsen-produsen yang secara tradisional menguasai pasar

Indonesia. Berikut ditunjukkan oleh Tabel 2 volume penjualan ban di dalam

negeri pada tahun 2004.

Tabel 2. Volume Penjua lan Ban Lima Besar di Dalam Negeri, 2004 (juta
unit)
PT. PT. PT. Sumi PT. PT. Mega Lain
Gajah Bridgestone Rubber Industri Sofe Tyre -lain
Tunggal Karet Deli
Volume 13,9 4,6 3,6 1,3 0,7 5,7
penjualan

Sumber : APBI, 2005 (Diolah)

Kondisi yang mewarnai industri ban saat ini mengindikasikan tantangan

yang harus dihadapi oleh perusahaan-perusahaan ban Indonesia. Hal ini menjadi

faktor yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja dan melahirkan inovasi

yang berkualitas serta melahirkan strategi pemasaran yang tepat dalam mengatasi

krisis bahan bakar, persaingan industri, dan ketidakpastian kondisi lingkungan

usaha.

PT. INTIRUB yang merupakan salah satu produsen ban mobil pelopor di

Indonesia telah mengalami pasang surut dalam menjalankan usahanya. Melihat

kondisi persaingan industri dalam negeri yang semakin ketat dan tingginya harga

bahan bakar minyak yang menyebabkan meningkatnya biaya produksi hingga

mencapai 40 persen membawa perubahan pada kondisi lingkungan usaha.

Dampak yang mempengaruhi perusahaan adalah menurunnya penjualan ban

dalam negeri PT. INTIRUB yang cukup signifikan. Berikut disajikan pada Tabel
 4

3 yaitu volume penjualan ban dalam negeri PT. INTIRUB selama lima tahun

terakhir.

Tabel 3. Volume Penjualan Ban Dalam Negeri PT. INTIRUB (unit)

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Volume 346 677 405 860 385 196 380 531 314 106 275 501 216 225
Penjualan
Sumber: PT. INTIRUB,2006

Volume penjualan ban untuk pasar dalam negeri PT. INTIRUB meningkat

pada tahun 1999 dari 346 677 unit menjadi 405 860 unit pada tahun 2000, akan

tetapi setelah tahun 2001 hingga 2005 volume penjualan menurun secara

signifikan.

Menarik untuk dikaji bagaimana merumuskan strategi pemasaran agar

dapat bersaing dengan perusahaan sejenis baik di dalam negeri maupun pasar

ekspor dalam upaya meningkatkan pangsa pasar serta faktor-faktor lingkungan

internal dan eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan kegiatan pemasaran

perusahaan.

1.2. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

1. Mengetahui fungsi- fungsi pemasaran yang telah diterapkan selama ini

2. Mengidentifikasi faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi

PT. INTIRUB

3. Merumuskan strategi pemasaran yang dapat direkomendasikan pada PT.

INTIRUB sesuai dengan kondisi lingkungan interna l dan eksternalnya.

 5

1.3. Kegunaan Penelitian

Adapun kegunaan penelitian ini adalah :

1. Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam proses pengambilan

keputusan yang berhubungan dengan strategi pemasaran produk tersebut.

2. Sebagai bahan informasi bagi penelitian berikutnya.

3. Sebagai bahan informasi bagi pihak yang ingin mengetahui kondisi

lingkungan pemasaran industri ban.

 6

II. KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

2.1.1. Konsep Pemasaran

Kotler (1997) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial yang

di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan

inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan

produk yang bernilai dengan pihak lain. Pemasar harus berupaya untuk

memahami kebutuhan, keinginan, dan permintaan pasar sasaran. Kebutuhan

manusia adalah ketidakberadaan beberapa kepuasan dasar. Kebutuhan ini tidak

dapat diciptakan oleh masyarakat atau pemasar. Keinginan adalah hasrat akan

pemuas kebutuhan yang spesifik. Permintaan adalah keinginan akan produk

spesifik yang didukung oleh kemampuan dan kesediaan untuk membelinya.

Menurut Stanton dalam Daniati (2004), pemasaran adalah suatu sistem

total dari kegiatan bisnis yang dirancang untuk merencanakan, menentukan harga,

mempromosikan, dan mendistribusikan barang-barang dan jasa yang dapat

memuaskan keinginan baik kepada para konsumen saat ini maupun konsumen

potensial. Konsep pemasaran menyatakan bahwa kunci untuk mencapai tujuan

organisasi tergantung pada pemaduan kegiatan pemasaran dalam menetapkan dan

memuaskan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran secara lebih efektif dan lebih

efisien dari yang dilakukan pesaing.

 7

2.1.2. Fungsi-fungsi Pemasaran

Proses penyampaian barang dan jasa dari tangan produsen ke konsumen

diperlukan berbagai kegiatan atau tindakan-tindakan yang memperlancar proses

penyampaian barang dan jasa yang bersangkutan. Kegiatan tersebut dinamakan

fungsi- fungsi tataniaga atau fungsi- fungsi pemasaran. Apabila fungsi- fungsi

pemasaran berperan sebagaimana mestinya, pemasaran dapat meningkatkan nilai

ekonomi dan nilai tambah hasil produksi (Limbong dan Sitorus, 1987).

Fungsi- fungsi pemasaran dapat dikategorikan menjadi tiga fungsi (Kotler,

1993), yaitu:

1. Fungsi pertukaran

Fungsi pertukaran adalah kegiatan yang memperlancar perpindahan hak milik

dari komoditas yang dipasarkan. Fungsi pertukaran terdiri dari:

a. Fungsi pembelian

Fungsi pembelian merupakan usaha memilih barang-barang yang dibeli

untuk dijual lagi atau untuk digunakan sendiri dengan harga, pelayanan

dari penjual, dan kualitas tertentu.

b. Fungsi penjualan

Fungsi penjualan bertujuan untuk menjual barang atau jasa yang

diperlukan sebagai sumber pendapatan untuk menutup semua ongkos guna

memperoleh laba.

c. Fungsi pengambilan resiko

Fungsi pengambilan resiko merupakan fungsi menghindari dan

mengurangi resiko terhadap semua masalah dalam pemasaran. Dalam

penyaluran barang-barang biasanya pedagang besar memberikan jaminan

 8

tertentu kepada pengecer dan ikut bertanggung jawab dalam pemindahan

barang dari produsen sampai pengecer.

2. Fungsi fisik

Fungsi fisik adalah kegiatan yang berhubungan dengan kegunaan bentuk,

tempat, dan waktu. Fungsi fisik meliputi kegiatan pengolahan, penyimpanan,

dan pengangkutan. Fungsi penyimpanan diperlukan untuk menyimpan barang

selama belum dikonsumsi atau menunggu untuk diangkut ke daerah

pemasaran. Fungsi pengangkutan bertujuan untuk menyediakan barang di

daerah konsumen baik menurut waktu, jumlah, dan mutunya. Adanya

keterlambatan dalam pengangkutan dan jenis alat angkutan yamg tidak sesuai

dengan sifat barang yang akan diangkut dapat menimbulkan kerusakan dan

penurunan mutu dari barang yang bersangkutan.

3. Fungsi fasilitas

Fungsi fasilitas adalah kegiatan yang ditujukan untuk memperlancar kegiatan

pertukaran yang mencakup semua tindakan yang berhubungan dengan

kegiatan pertukaran yang terjadi antara produsen dan konsumen. Adapun

fungsi fasilitas terdiri dari:

a. Fungsi standarisasi dan grading

Fungsi standarisasi adalah suatu ukuran atau penentuan mutu suatu produk

dengan berbagai ukuran warna, bentuk, kadar air, kematangan, rasa, dan

kriteria lainnya. Sedangkan grading adalah tindakan menggolongkan

suatu produk menurut standarisasi yang diinginkan oleh pembeli.

 9

b. Fungsi penanggungan resiko

Fungsi pelayanan sesudah pembelian merupakan pelayanan atau jaminan

setelah barang tersebut dibeli oleh konsumen.

c. Fungsi pembiayaan

Dalam melakukan pembelian diperlukan sejumlah dana dimana para

pelaku pasar harus melaksanakan fungsi pembiayaan.

d. Fungsi informasi pasar

Berbagai informasi pasar diperlukan dalam penyaluran barang-barang.

Fungsi ini dilakukan dengan memberikan informasi tentang sejumlah dan

jenis barang yang dibutuhkan oleh masyarakat, juga barang yang tersedia

untuk dijual.

2.1.3. Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran mengartikulasikan sebuah rencana dalam penggunaan

terbaik sumberdaya dan keunggulan perusahaan untuk mencapai tujuannya

(Ferrell, 1999). Strategi yang akan diambil tidak terlepas dan harus disesuaikan

dengan tujuan yang ingin dicapai. Karena strategi merupakan alat mencapai

tujuan. Sedangkan strategi dan tujuan sangat dipengaruhi oleh lingkungan. Hal

ini disebabkan lingkungan mendukung, mempengaruhi, dan membatasi apa yang

harus dan dapat dilakukan. Oleh karena itu tujuan, strategi, dan lingkungan

eksternal maupun lingkungan internal saling berhubungan seperti yang

ditunjukkan dalam Gambar 1.

 10

Lingkungan
Tujuan internal

Lingkungan
Strategi eksternal

Gambar 1. Keterkaitan Tujuan, Strategi, dan Lingkungan

Sumber : Ferrell, 1999

Chandler dalam Rangkuti (2007) mengemukakan bahwa strategi

merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan

jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

Pemasaran adalah proses sosial dimana manusia baik secara individu maupun

kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan

menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan nilai dengan individu dan

kelompok lainnya.

Strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana menyeluruh, terpadu,

dan menyatu di bidang pemasaran yang memberikan panduan tentang kegiatan

yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan.

Dengan perkataan lain, strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran,

kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha- usaha pemasaran

perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing- masing tingkatan dan acuan serta

alokasinya, terutama sebagai tangggapan perusahaan dalam menghadapi

lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.

 11

Strategi pemasaran dipengaruhi oleh unsur- unsur yang disebut bauran

pemasaran (marketing mix), yang terdiri dari empat variabel utama (Kotler, 1998),

yaitu :

1) Produk

Pada variabel ini pemasar harus selalu memantau produk yang diinginkan

konsumen, baik disain atau karakteristiknya maupun kemasan dan nama merek,

perbaikan dan pelayanan serta garansi. Pemasar harus menjaga agar produk

memuaskan sesuai dengan tujuan perusahaan dengan cara mengembangkan

produk baru, memodifikasi produk yang sudah ada, dan menghapuskan produk

yang tidak memuaskan konsumen ataupun tidak menghasilkan keuntungan.

Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk

mendapatkan perhatian, dibeli, dipergunakan, atau dikonsumsi dan yang dapat

memuaskan keinginan atau kebutuhan yang meliputi objek secara fisik,

pelayanan, orang, tempat, organisasi, gagasan, atau bauran dari semua wujud

(Kotler, 1998). Pada dasarnya produk yang dibeli konsumen dapat dibedakan

menjadi tiga tingkatan, yaitu:

a. Produk inti (Core Product), merupakan inti/dasar yang sesungguhnya dari

produk yang diperoleh atau didapat oleh konsumen dari produk tersebut.

b. Produk formal (Formal Product), yang merupakan model, kualitas, merek,

dan kemasan yang menyertai produk tersebut.

c. Produk tambahan (Augmented Product), yaitu tambahan produk formal

dengan berbagai jasa yang menyertainya, seperti garansi, pemasangan

(instalansi), pelayanan purna jual, pemeliharaan, dan pengiriman.

 12

Faktor-faktor yang terkandung dalam suatu produk adalah mutu/kualitas,

penampilan, pilihan/option, gaya/style, merek, pengemasan, jenis produk/product

lines, dan macam produk/item.

Mutu produk menurut Kotler (1998) berarti menunjukkan kemampuan

produk untuk melaksanakan fungsinya, meliputi keawetan, keandalan, ketepatan,

kemudahan dipergunakan dan diperbaiki, serta atribut yang lain. Dalam

mengembangkan suatu produk, produsen harus menentukan tingkat kualitas yang

akan mendukung posisi produk itu dalam pasar sasaran. Kualitas produk

merupakan keseluruhan ciri serta sifat dari suatu produk atau pelayanan yang

berpengaruh pada kemampua nnya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan

atau yang tersirat.

Kegiatan memperkenalkan dan mempopulerkan merek dagang suatu

produk merupakan syarat berhasilnya pemasaran. Menurut Kotler (1998), merek

adalah nama, istilah, tanda, simbol, atau kombinasi dari semuanya yang

dimaksudkan untuk membedakannya dari produk pesaing. Sedangkan

pengemasan adalah kegiatan merancang dan memproduksi kemasan atau

pembungkus suatu produk. Pengemasan merupakan bagian dari strategi produk.

Kemasan yang didesain secara tepat dan baik akan menciptakan nilai khusus bagi

konsumen juga merupakan sarana promosi.

Bauran produk merupakan kumpulan seluruh lini produk yangn

ditawarkan oleh suatu perusahaan kepada pembeli (Kotler, 1998). Sedangkan lini

produk merupakan kumpulan dari produk-produk yang berhubungan erat karena

memiliki fungsi yang serupa, atau karena dijual kepada kelompok konsumen yang

sama atau dijual dengan harga jual dalam skala tertentu.

 13

2) Distribusi

Variabel ini berhubungan dengan penyediaan produk pada saat yang tepat,

lokasi yang nyaman dan dapat dijangkau, dan menyediakan produk dalam jumlah

yang diinginkan konsumen dan dalam jumlah yang sesuai dengan kemampuan

biaya persediaan, transportasi, dan biaya penyimpanan. Pemasar terlibat dalam

memilih dan memotivasi perantara, pedagang besar dan pengecer, menyusun dan

menjaga prosedur kontrol persediaan, mengembangkan dan mengatur sistem

transportasi dan penyimpanan.

Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh pengusaha untuk

menyalurkan, menyebarkan, mengirimkan, serta menyampaikan barang yang

dipasarkannya kepada konsumen. Menurut Kotler (1998), saluran pemasaran

adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses

untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap digunakan atau dikonsumsi.

Perusahaan dapat menghadapi banyak saluran distribusi alternatif untuk

menjangkau pasar sasaran.

Saluran distribusi adalah seperangkat lembaga yang melakukan semua

kegiatan atau fungsi yang digunakan untuk memungkinkan produk atau jasa

digunakan atau dikonsumsi. Faktor- faktor yang perlu diperhatikan dan

dipertimbangkan dalam memilih saluran pemasaran adalah jenis dan sifat produk,

sifat konsumen potensial, sifat persaingan, dan sifat saluran pemasaran yang ada.

Keputusan saluran pemasaran merupakan salah satu keputusan yang paling

kritis yang dihadapi manajemen. Saluran yang dipilih perusahaan sangat

mempengaruhi semua keputusan pemasaran lain. Hal ini disebabkan karena

 14

saluran distribusi yang menjamin ketersediaan produk di pasaran. Menurut Kotler

(1998) terdapat empat level saluran pemasaran untuk barang konsumen, yaitu:

1. Saluran nol- level (saluran pemasaran langsung), terdiri dari perusahaan

manufaktur yang langsung menjual kepada pelanggan.

2. Saluran satu-level, berisi satu perantara penjualan, seperti pengecer.

3. Saluran dua- level, berisi dua perantara, umumnya adalah pedagang besar

dan pengecer.

4. Saluran tiga- level, berisi tiga perantara, umumnya adalah pedagang besar,

pemborong, dan pengecer.

Selain itu saluran pemasaran yang disebutkan di atas, terdapat juga saluran

pemasaran yang lebih panjang. Dari sudut pandang konsumen, semakin banyak

jumlah level pemasaran maka semakin sulit memperoleh informasi tentang

pelanggan akhir dan untuk melakukan pengendalian.

3) Promosi

Variabel promo si digunakan untuk meningkatkan nilai dengan

menginformasikan masyarakat tentang perusahaan dan produknya. Promosi

ditujukan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat tentang perusahaan, produk

baru atau merek baru untuk memberitahu konsumen tentang seluk beluk produk

atau menyadarkan masyarakat untuk mengadopsi posisi khusus pada masalah

politik atau sosial. Aktivitas promosi dapat berupa pengiklanan (advertising),

publicity, personal selling, dan sales promotion.

Dalam mencapai pasar sasaran perusahaan harus mengkoordinasikan

komponen-komponen dalam bauran promosi dan kemudian mengkoordinasikan

 15

dengan unsur- unsur bauran pemasaran lainnya. Peran strategi promosi dalam

bauran pemasaran ditunjukkan pada Gambar 2.

Penjualan personal
Periklanan Harga
Promosi penjualan Bauran Produk Bauran Pasar
Publisitas promosi Distribusi pemasaran sasaran
Pemasaran Promosi

Gambar 2. Peranan promosi dalam bauran pemasaran

Sumber: Kotler, 1998

Promosi adalah suatu kegiatan yang dilakukan produsen untuk membujuk

konsumen sasaran aga r membeli. Menurut Kotler (1998), bauran promosi terdiri

dari empat alat utama, yaitu sebagai berikut:

1. Iklan merupakan semua bentuk penyajian non personal, promosi ide-ide,

promosi barang produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang

dibayar.

2. Promosi penjualan merupakan insentif jangka pendek untuk merangsang

pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan alat promosi seperti

sample, kemasan khusus, dan hadiah.

3. Publisitas merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan

suatu produk, jasa, atau unit dagang dengan menyediakan berita-berita

komersial yang penting mengenai suatu produk tertentu di suatu media yang

disebarkan atau menghasilkan suatu sosok kehadiran yang menarik

mengenai produk itu di radio, televisi, atau panggung yang tidak dibayar

oleh pihak sponsor.

 16

4. Penjualan pribadi merupakan penyajian lisan dalam suatu pembicaraan

dengan satu atau beberapa pembeli potensial dengan tujuan untuk

melakukan penjualan.

4) Harga

Variabel harga adalah variabel kritis dalam bauran pemasaran, karena

harga dapat berperan sebagai alat kompetisi dan harga juga dapat berperan dalam

membangun citra produk. Pengertian harga adalah sejumlah uang yang bersedia

dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan suatu produk. Harga merupakan

unsur yang menghasilkan pendapatan penjualan dan pengeluaran biaya. Strategi

bauran harga meliputi strategi penetapan harga, keseragaman harga, potongan

harga, serta syarat-syarat pembayaran.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan penetapan harga adalah

konsumen, biaya yang dikeluarkan perusahaan, pemerintah (melalui kebijakan-

kebijakan yang berkaitan dengan harga), penyalur, dan kompetisi di antara

produsen. Sementara tujuan ditetapkannya harga dalam bauran pemasaran adalah

untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai, dan status

keberadaan produsen. Kotler (1998), menawarkan enam strategi penetapan harga

berdasarkan tujuan-tujuan yang ingin dicapai, yaitu sebagai berikut:

1. Kelangsungan hidup (Survival)

Produsen dapat mengejar kelangsungan hidup sebagai tujuan utama jika

mengalami kelebihan kapasitas, persaingan yang ketat, atau keinginan

konsumen yang berubah- ubah.

 17

2. Laba sekarang maksimum (Maximum current profit)

Produsen mengetahui fungsi permintaan dan biayanya. Produsen memilih

harga yang akan menghasilkan laba sekarang, arus kas, atau pengembalian

investasi yang maksimum.

3. Pendapatan sekarang maksimum (Maximum current revenue)

Penetapan harga dilakukan untuk memaksimumkan pendapatan penjualan.

Maksimisasi pendapatan ini diharapkan akan menghasilkan laba jangka

panjang dan pertumbuhan pangsa pasar.

4. Pertumbuhan penjualan maksimum

Produsen memaksimumkan unit penjualan dimana volume penjualan yang

tinggi akan menghasilkan biaya per unit yang lebih tinggi. Harga ditetapkan

rendah dengan asumsi pasar sensitif terhadap harga.

5. Skimming pasar maksimum

Produsen menetapkan harga cukup tinggi untuk kualitas produk yang tinggi.

6. Kepemimpinan kualitas produk

Produk melakukan penetapan harga tinggi untuk kualitas produk yang juga

tinggi.

Perusahaan dapat menetapkan harga dengan menggunakan metode- metode

penetapan harga berikut (Kotler, 1998): penetapan harga mark up (mark up

pricing), penetapan harga berdasarkan sasaran pengembalian (target-return

pricing), penetapan harga berdasarkan nilai yang dipersepsikan (perceived-value

pricing), penetapan harga sesuai harga yang berlaku (going-rate pricing), dan

penetapan harga tertutup (sealed-bid pricing). Faktor- faktor yang mempengaruhi

tingkat harga, yaitu: (1) Kondisi perekonomian, (2) Penawaran dan permintaan,
 18

(3) Elastisitas permintaan, (4) Persaingan, (5) Biaya, (6) Tujuan manajer, dan (7)

Pengawasan pemerintah.

2.1.4. Analisis Lingkungan Pemasaran

Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari banyak faktor dan

kekuatan di luar staf bagian pemasaran yang mempengaruhi kemampuan

manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan

baik dengan pelanggan sasaran (Kotler, 1998). Lingkungan pemasaran terbagi

dua yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal

terdiri dari variabel- variabel yang merupakan kekuatan maupun kelemahan dan

berada dalam kontrol manajemen perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal

terdiri dari variabel- variabel ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol

manajemen perusahaan.

2.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisa ini berguna untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan

kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan, yang berfungsi

sebagai bahan masukan bagi pengambil keputusan dan menetapkan strategi

perusahaan termasuk strategi pemasaran. Kekuatan adalah suatu sumberdaya,

keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan

kebutuhan pasar yang ingin dilayani oleh perusahaan (Pearce dan Robinson,

1997). Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam

sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif

suatu perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya dibagi atas

 19

aspek sumberdaya manusia, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan,

keuangan dan pemasaran.

1. Sumber daya Manusia

Kebijakan sumber daya manusia dipengaruhi oleh aspek-aspek eksternal,

yaitu perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan

sosial, dan sistem nilai masyarakat lainnya (David, 1999). Selain itu perlu

memperhatikan keterampilan dan moral tenaga kerja karyawan, biaya hubungan

kekaryawanan, serta keterampilan khusus dan pengalaman.

2. Produksi dan operasi

Untuk menganalisis aspek produksi dan operasi maka perlu dievaluasi

biaya dan ketersediaan bahan baku serta hubungan dengan pemasok. Sistem

pengendalian sediaan serta perputaran sediaan, lokasi, fasilitas, tata letak, dan

utilitas fasillitas. Selain itu faktor internal utama yang dapat dianalisis adalah

skala ekonomis, efisiensi teknis dan derajat integrasi vertikal, serta nilai tambah

dan marjin laba.

3. Penelitian dan pengembangan

Penelitian, pengembangan, dan fungsi rekayasa dapat merupakan

keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dapat dikembangkan

untuk menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan. Penelitian dan

pengembangan juga dapat meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan

keunggulan biaya melalui efisiensi.

4. Keuangan

Biaya merupakan faktor penting bagi keberhasilan strategi. Oleh karena

itu dalam membuat analisis keuangan perlu berhati-hati dalam membuat perkiraan
 20

struktur biaya perusahaan. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan

menganalisis rasio keuangan perusahaan, tetapi dapat juga dilakukan dengan

menganalisis tingkatan nilai tambah individual perusahaan dibandingkan dengan

pesaing-pesaingnya.

5. Pemasaran

Faktor-faktor internal kunci dalam aspek pemasaran adalah:

a. Produk perusahaan dalam kekuatan lini produksi.

b. Konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau kepada sedikit pelanggan.

c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan tentang pasar.

d. Siklus hidup produk kunci.

e. Saluran distribusi dalam jumlah, liputan, dan pengendalian.

f. Citra, reputasi, dan kualitas produk.

g. Penerapan harga dan fleksibilitas penetapan harga.

h. Layanan purna jual dan tindak lanjut.

i. Loyalitas kepada merek.

Perusahaan tidak mungkin mengevaluasi semua faktor internal kunci

untuk mengembangkan atau merevisi suatu strategi. Manajer akan memilih

beberapa faktor yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan. Faktor

strategis setiap perusahaan akan berbeda menurut industri, segmen pasar, siklus

hidup produk, dan posisi perusahaan pada saat tertentu.

 21

2.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis eksternal merupakan salah satu tahap dari proses analisis situasi,

yaitu tahap pengkajian faktor-faktor peluang dan ancaman yang berkaitan dengan

organisasi perusahaan. Faktor-faktor eksternal berdiri sendiri dan berada di luar

jangkauan perusahaan, tetapi dapat mempengaruhi perusahaan dan kemampuan

strategi perusahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dari analisis eksternal

dapat ditentukan peluang dan ancaman yang timbul bagi perusahaan berdasarkan

perkembangan dan kecenderungan yang terjadi pada faktor- faktor eksternal.

Peluang adalah lingkungan perusahaan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan

guna meningkatkan posisi bersaing perusahaan dalam industri. Sedangkan

ancaman adalah lingkungan perusahaan yang tidak menguntungkan perusahaan.

Menurut David (1999), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro

dan lingkungan mikro. Aspek-aspek tersebut dijelaskan pada paparan di bawah

ini.

1. Lingkungan Makro

Lingkungan makro adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal

organisasi yang menyusun faktor- faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan

faktor- faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan.

Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.

a. Faktor politik

Terdiri dari undang-undang, peraturan-peraturan, dan kebijaksanaan instansi

pemerintah yang mempengaruhi dan membatasi organisasi pribadi dalam

masyarakat.
 22

b. Faktor Ekonomi

Mengacu kepada variabel- variabel yang mempengaruhi arah dari ekonomi

dimana perusahaan beroperasi. Variabel dari faktor ekonomi antara lain

tingkat inflasi, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, siklus ekonomi, tingkat

suku bunga, neraca pembayaran, dan pertumbuhan ekonomi.

c. Faktor sosial

Terdiri dari keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup

dari orang-orang di lingkungan dimana perusahaan beroperasi mempengaruhi

suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi

kultural, ekolo gis, pendidikan, dan kondisi etnis.

d. Faktor teknologi

Merupakan variabel- variabel yang perlu diperhatikan untuk menghindari

keusangan dan mendorong investasi serta dapat mempengaruhi industri.

Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya

produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, dan penyempurnaan

dalam teknik produksi serta pemasaran.

2. Lingkungan Mikro

Lingkungan mikro dapat dianalisis melalui konsep Competitif Strategy

Porter’s atau yang sering disebut Lima Kekuatan Bersaing, yang meliputi:

a. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan

untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya yang

dimiliki cukup besar. Besarnya ancaman pendatang baru di dalam industri

 23

ditentukan oleh beberapa faktor yang disebut hambatan masuk (Barrier to

entry), yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, banyaknya modal yang

dibutuhkan, akses ke saluran distribusi, akses ke pemasok, dan pengaruh

kebijakan pemerintah.

b. Tingkat persaingan antar perusahaan

Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi

beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, karakteristik pesaing, biaya tetap yang

dibutuhkan, peningkatan kapasitas oleh pesaing, pertumbuhan industri, dan

hambatan keluar industri. Persaingan antar perusahaan dalam suatu industri

terjadi karena perebutan posisi, biasanya persaingan itu berupa persaingan

harga, introduksi produk, dan perang iklan.

c. Ancaman produk pengganti (substitusi)

Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang memiliki

fungsi yang sama, tingkat perkembangan teknologi produk pengganti, dan

tingkat biaya peralihan. Produk pengganti yang secara strategis layak untuk

diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas

produk industri atau produk yang dihasilkan oleh industri yang menikmati

laba tinggi.

d. Kekuatan tawar- menawar pemasok

Analisa kekuatan tawar menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh

mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan

harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok

bagi pelanggan, ancaman produk substitusi, dan ancaman integrasi ke depan

oleh pemasok. Selain itu pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka
 24

terkonsentrasi atau terorganisasi. Pertahanan terbaik adalah membangun

hubungan menang- menang dengan pemasok atau memakai berbagai sumber

pasokan.

e. Kekuatan tawar menawar pembeli

Kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan oleh beberapa faktor yaitu

besarnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan pembeli beralih ke

produk bersaing, kesempatan integrasi ke belakang, keuntungan yang

diperoleh pembeli, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli. Selain itu

pembeli cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi.

Pertahanan terbaik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat

ditolak oleh pembeli yang kuat.

Pendatang baru potensial

(ancaman mobilitas)

Pemasok Pembeli
(kekuatan pemasok) Pesaing-pesaing industri (kekuatan pembeli)

Pengganti/substitusi
(ancaman substitusi)

Gambar 3. Konsep Competitif Strategy Porter’s

Sumber: Kotler, 1998
 25

2.1.5. Analisis Portfolio Produk

Analisis portfolio direkomendasikan sebagai alat bantu dalam

mengevaluasi data analisis lingkungan untuk perusahaan yang memiliki beberapa

unit usaha (SBU) atau memproduksi beberapa produk. Analisis portfolio produk

juga digunakan dalam pemformulasian strategi. Salah satu pendekatan yang

umum digunakan untuk pengembangan bisnis yaitu matriks tiga-tiga yang

dikembangkan oleh General Electric, Mc Kinsey and Company dan Shell. Teknik

GE mencerminkan asumsi bahwa setiap SBU berbeda dan memerlukan analisis

posisi bersaing (kekuatan bisnis) dan daya tarik industrinya sendiri-sendiri.

Pada dasarnya penggunaan matriks ini memerlukan pengidentifikasian

faktor- faktor kritikal eksternal dan internal perusahaan. Faktor-faktor kritikal

eksternal menentukan keseluruhan daya tarik industri, sedangkan faktor- faktor

kritikal internal menentukan kekuatan unit bisnis. Dua dimensi utama yang

digunakan untuk menilai SBU yaitu daya tarik pasar dan kekuatan usaha dari

sudut pandang pemasaran (Kotler, 1998). Perpaduan antara daya tarik

pasar/industri dengan kekuatan bisnis akan menentukan posisi setiap SBU yang

terbagi ke dalam sembilan sel (Tabel 4), dimana setiap posisi memberikan

implikasi strategi yang berbeda-beda.

Daya tarik pasar terdiri dari faktor- faktor seperti ukuran pasar,

pertumbuhan pasar, margin laba perusahaan, intensitas kompetisi, kebutuhan

teknologi, pengaruh inflasi dan lain- lain. Sedangkan kekuatan pasar meliputi

faktor- faktor seperti pertumbuhan pangsa pasar, mutu produk, citra produk,

distribusi, dan lain- lain. Faktor- faktor ini akan berbeda antara satu perusahaan

dengan perusahaan lain tergantung pada subjektivitas pengambil keputusan.

 26

Tabel 4. Daya Tarik Pasar-Posisi Kompetitif dan Strategi Kekuatan Bisnis

Kuat Sedang Lemah

Lindungi Posisi Investasi untuk Tumbuh hati-

- Investasi untuk tumbuh hati
tumbuh secepat - Rebut - Khususkan
yang dapat kepemimpinan pada kekuatan
ditangani - Tumbuh hati- hati yang ada
- Pusatkan usaha berdasarkan - Cari jalan
Tinggi dalam kekuatan mengurangi
mempertahank - Perkuat daerh kelemahan
an kekuatan yang rapuh - Menarik diri
kalau tidak ada
Daya tanda bisa tumbuh
langgeng
Tarik Tumbuh hati- Hati-hati/kelola Tumbuh
hati untuk penghasilan terbatas atau
Pasar - Investasi besar - Lindungi program panen
pada segmen yang ada - Cari jalan untuk
yang menurun -Investasi tumbuh dengan
-Bangun dipusatkan pada resiko rendah,
kekuatan untuk segmen dengan kalau tidak
menghadapi laba yang baik dan kurangi investasi
Sedang saingan resiko rendah dan operasi
-Tingkatkan laba
dengan
menaikkan
produktivitas
Lindungi dan Kelola untuk Lepaskan
alihkan pusat penghasilan -Jual pada nilai
perhatian -Lindungi posisi paling tinggi
-Kelola untuk pada segmen yang -Kurangi biaya
penghasilan paling tetap dan hindari
hari ini menguntungkan investasi
-Pusatkan - Perbaharui produk
Rendah perhatian pada - Kurangi investasi
segmen yang
menarik
-Lindungi
kekuatan yang
ada

Sumber : Kotler, 1998

 27

2.1.6. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan sebuah model yang dapat mengevaluasi

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Kerangka ini digunakan untuk

membangun, mengoperasikan, dan mengimplementasikan informasi- informasi

yang berasal dari analisis situasi eksternal- internal. Secara internal, model ini

memposisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan secara eksternal

analisis ini mengidentifikasikan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh

perusahaan (Ferrel, 1999)

Model SWOT menyediakan sebuah struktur untuk memadukan antara apa

yang saat ini dapat dilakukan (strength) dan yang tidak dapat dilakukan

(weakness) perusahaan, dan perkembangan apa yang terjadi pada lingkungan yang

menguntungkan (opportunity) dan yang mengha mbat (threat) (Ferrel, 1999).

Unsur-unsur SWOT tersebut meliputi :

S (strength) : mengacu pada keunggulan kompetitif dan kompetensi lainnya

yang dapat mempengaruhi perusahaan pada pasar.

W (weakness) : hambatan yang membatasi pilihan-pilihan pada pengembangan

strategi pemasaran.

O (opportunity) : menyediakan kondisi yang menguntungkan dan membatasi

penghalang.

T(threat) : berhubungan dengan penghalang atau kondisi yang dapat

menghalangi organisasi mencapai tujuannya.

 28

2.1.7. Prioritas Strategi

Quantitative Strategic Planning Matrix merupakan tahap penentuan

prioritas dari strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari

identifikasi faktor strategis dan hasil mencocokkan analisis IE, GE, dan SWOT

untuk memeutuskan secara sasaran strategi alternatif yang terbaik. Matriks ini

adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi

alternatif secara obyektif dengan menggunakan penilaian intuitif yang baik.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi

berdasarkan pada sejauh mana faktor- faktor sukses kritis eksternal dan internal

dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set

alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor

sukses kritis eksternal dan internal.

Sifat positif dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk

membuat faktor- faktor kunci strategis eksternal dan internal menjadi lebih kecil

kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Hal ini

disebabkan dalam pemberian peringkat dan daya tarik menggunakan keputusan

subyektif, namun dalam prosesnya menggunakan informasi obyektif (David,

1999).

2.2. Hasil Penelitian Terdahulu

Tarigan (2004) dalam Analisis Strategi Pemasaran Minyak Sawit pada PT.

PD. Paya Pinang Group, Medan membahas mengenai proyeksi konsumsi minyak

sawit (CPO) di Sumatera Utara, mengidentifikasi faktor- faktor yang terdapat

dalam lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi

 29

perusahaan dan eksternal yang merupakan peluang dan ancaman pada perusahaan,

dan merumuskan strategi pemasaran yang akan diterapkan di PT PD. Paya Pinang

Group, Medan.

Strategi S-O yang dapat digunakan perusahaan yaitu mempertahankan

mutu produk untuk menarik pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan yang

sudah ada serta memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan.

Strategi S-T yang dapat digunakan perusahaan adalah membuat perencanaan

target penjualan produk yang tepat di masa yang akan datang. Strategi W-O yang

dapat digunakan perusahaan adalah melakukan optimalisasi produksi untuk

mengembangkan pasar. Strategi W-T yang dapat digunakan perusahaan adalah

pembinaan market share.

Simatupang (2002) dalam Analisis Strategi Pemasaran Sayuran

Hidroponik pada PT. Misadana mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan

eksternal dan internal perusahaan yang paling mempengaruhi dalam penetapan

strategi pemasaran serta menyusun strategi pemasaran sayuran hidroponik pada

PT. Misadana.

Strategi yang disarankan dalam jangka pendek adalah strategi konsolidasi

dengan tipe penciutan (retrenchment). PT Misadana sebaiknya tidak melayani

semua pengecer yang menjadi pelanggan saat ini. Segmen yang dipillih adalah

segmen yang dianggap menguntungkan sesuai kondisi perusahaan. PT Misadana

perlu melakukan perbaikan pada strategi produk, khususnya kontrol mutu sayuran,

merek, dan kemasan. Dalam jangka panjang PT. Misadana perlu melakukan

diversifikasi, meliputi diferensiasi pasar yang disertai dengan diferensiasi produk.

 30

Hal ini dilakukan dengan memperluas target pasar akan tetapi dengan pelayanan

yang berbeda dari target pasar yang lama.

Lumbantoruan (2001) dalam Analisis Strategi Pemasaran Telur Ayam Ras

pada PT. Dara Molek Farm membahas mengenai kondisi persaingan dalam usaha

peternakan telur ayam ras dan strategi pemasaran yang dilakukan oleh peternakan-

peternakan ayam ras petelur.

Kekuatan utama PT. Dara Molek Farm adalah lokasi pemasaran yang

strategis, jaringan distribusi yang mantap, sumberdaya manusia yang berkualitas,

dan jasa delivery. Sebaliknya kelemahan PT. Dara Molek Farm yaitu belum

optimalnya kapasitas produksi perusahaan dan efisiensi produksi yang belum

efisien. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah kemajuan teknologi di

bidang komunikasi, transportasi, dan informasi yang dapat me mpermudah

jalannya usaha, pertumbuhan penduduk tinggi dan kebijakan pemerintah yang

mendukung usaha. Sedangkan ancaman yang dihadapi perusahaan adalah

perekonomian yang tidak stabil, pesaing dengan harga rendah dan jumlahnya

semakin banyak, adanya barang substitusi, dan pemasok yang didominasi

beberapa perusahaan.

Strategi yang harus dilakukan perusahaan adalah strategi penetrasi pasar

dan pengembangan pasar dan produk. Metode pelaksanaan strategi adalah metode

pengembangan internal.
 31

2.3. Alur Kerangka Pe nelitian

Misi dan tujuan

perusahaan

Penurunan pangsa pasar

Persaingan industri dalam negeri dan
peningkatan biaya
produksi

Fungsi- fungsi
pemasaran

Identifikasi faktor- faktor

lingkungan yang
mempengaruhi

Analisis internal Analisis eksternal

(Matriks IFE) (Matriks EFE)

Analisis Analisis IE
portfolio produk (Matriks IE)

Analisis SWOT

Prioritas strategi pemasaran

(QSPM)

Produk Harga Promosi Distribusi

Gambar 4. Alur Kerangka Penelitian

 32

III. METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. INTIRUB yang berlokasi di

Jl. Cililitan Besar, Jakarta Timur. Pemilihan tempat penelitian dilakukan secara

sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa PT. INTIRUB merupakan salah

satu perusahaan ban yang telah berkecimpung dalam industri ban nasional

maupun internasional. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan yang dimulai

pada bulan April hingga Juni 2006.

3.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian analisis strategi pemasaran pada

PT. INTIRUB berdasarkan sumber datanya menggunakan data primer dan data

sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh dengan melakukan pengamatan

langsung di lapangan (PT. INTIRUB) dan wawancara langsung dengan berbagai

narasumber ya ng terdiri dari Manajer HRD, Manajer Pemasaran, Manajer

Produksi, Manajer Keuangan, dan pihak APBI (Asosiasi Perusahaan Ban

Indonesia). Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh dari hasil

laporan perusahaan, seperti laporan tahunan, laporan bulanan, hasil riset, dan

tulisan-tulisan yang berkaitan dengan topik yang dibahas dalam penelitian. Data

sekunder juga sebagai data penunjang yang diperoleh dari instansi- instansi terkait,

seperti APBI, perpustakaan, media massa, dan makalah seminar.

 33

Data yang diperlukan untuk analisis lingkungan internal gambaran

perusahaan adalah:

a. Sejarah, perkembangan, dan keadaan umum perusahaan

b. Misi dan tujuan perusahaan

c. Struktur organisasi perusahaan

d. Sumber dana perusahaan

e. Fasilitas dan kapasitas perusahaan

f. Sumber daya manusia

Data yang diperlukan untuk analisis lingkungan eksternal umum

perusahaan adalah:

a. Keadaan pemasok, pelanggan, dan kondisi persaingan dalam industri

b. Keadaan perekonomian nasional secara umum

c. Perkembangan teknologi produksi

d. Kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan industri ban

Data yang diperlukan untuk menganalisis kekuatan PT. INTIRUB adalah:

a. Lokasi pabrik

b. Jenis dan spesifikasi mesin dan peralatan produksi

c. Jenis dan spesifikasi fasilitas produksi

d. Sumber dana dan permodalan perusahaan

e. Komposisi tenaga kerja berdasarkan spesifikasi pekerjaan

f. Proses produksi

g. Rasio keuangan secara keseluruhan

 34

Data yang diperlukan untuk menganalisis kelemahan PT. INTIRUB

adalah:

a. Volume dan nilai produksi

b. Volume dan nilai ekspor

c. Kapasitas produksi perusahaan

d. Jumlah pelanggan tetap

e. Pola sistem penjualan dan pemasaran

f. Penelitian dan pengembangan

g. Penetapan harga jual

Data yang diperlukan untuk menganalisis peluang yang dimiliki PT.

INTIRUB adalah:

a. Jumlah permintaan produk ban di dunia

b. Jumlah konsumsi produk ban di dunia

c. Perkembangan teknologi produksi

d. Nilai tukar rupiah terhadap dolar

e. Pola kerja sama dengan pemasok

f. Pola kerja sama dengan pesaing

g. Kebijakan atau peraturan pemerintah yang berkaitan dengan industri ban

Data yang dibutuhkan untuk menganalisis ancaman yang dimiliki PT.

INTIRUB adalah:

a. Tingkat inflasi di Indonesia

b. Pola kerja sama dengnan pelanggan

 35

c. Jumlah pendatang baru

d. Fluktuasi harga ban kendaraan bermotor

e. Negara- negara produsen ban kendaraan bermotor

Dalam menganalisis strategi pemasaran PT. INTIRUB, perlu juga

memperhatikan bauran pemasaran yang ada. Jenis data yang dibutuhkan dalam

menganalisis bauran pemasaran adalah me ngenai bauran produk, bauran harga,

bauran promosi, dan bauran distribusi.

Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran produk adalah:

a. Keanekaragaman produk

b. Kualitas produk

c. Bentuk produk

d. Merek

e. Kemasan

f. Ukuran

g. Pelayanan

h. Jaminan pengembalian

Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran harga adalah:

a. Daftar harga

b. Harga dasar

c. Rabat, potongan

d. Biaya produk

e. Syarat kredit

f. Jangka waktu pembayaran

 36

Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran promosi adalah:

a. Iklan

b. Promosi penjualan

c. Usaha penjualan

d. Pemasaran langsung

e. Hubungan masyarakat

Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran tempat/distribusi adalah:

a. Saluran distribusi

b. Ruang lingkup distribusi

c. Penyortiran

d. Persediaan

e. Pengangkutan

f. Lokasi

3.3. Pengolahan dan Analisis Data

Tahap Perumusan strategi terdiri dari:

a. Tahap masukan

Dalam tahap masukan dilakukan identifikasi faktor strategis lingkungan

internal dan eksternal melalui matriks IFE dan EFE.

 37

b. Tahap mencocokkan

Berdasarkan informasi identifikasi faktor internal dan eksternal maka di susun

pemaduan dari analisis IE dan GE untuk menghasilkan strategi alternatif

terpilih dalam strategi SWOT.

c. Tahap penentuan prioritas strategi.

Penentuan prioritas strategi alternatif terpilih di evaluasi berdasarkan daya

tarik relatif strategi terhadap faktor strategis internal dan eksternalnya

menggunakan matriks QSPM.

Data yang diperoleh baik data primer, data sekunder, dan informasi

pendukung lainnya dianalisa dengan perangkat analisis sebagai berikut :

1) Analisa deskriptif

Analisis ini digunakan untuk data-data dan informasi penunjang yang

bersifat kualitatif dan informasi relevan dengan tujuan penelitian.

2) Matriks EFE dan IFE

Alat analisis pada tahap masukan menyiapkan strategi untuk

mengkuantifikasi subjektifitas selama tahap awal dari proses formulasi strategi.

Analisis eksternal perusahaan merupakan perumusan peluang dan ancaman

perusahaan. Analisis internal merupakan perumusan kekuatan dan kelemahan

perusahaan.

Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan

eksternal. Analisis faktor- faktor eksternal disusun dalam matriks EFE seperti

yang terlihat dalam Tabel 5. Sedangkan matriks IFE digunakan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal seperti yang terlihat dalam

Tabel 6.
 38

Tabel 5. Matriks EFE

Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating

Peluang

10

Ancaman

10

Total 1,00

Sumber: Rangkuti,1997

Tabel 6. Matriks IFE

Faktor-faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating

Peluang

10

Ancaman

10

Total 1,00

Sumber: Rangkuti, 1997

 39

Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal-

internal dalam matriks EFE dan matriks IFE adalah sebagai berikut :

1. Tentukan faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada matriks

EFE serta peluang dan ancaman pada matriks IFE pada kolom 1.

2. Pemberian bobot masing- masing faktor tersebut menggunakan Matriks

Perbandingan Berpasangan. Beri bobot setiap faktor dengan skala mulai dari

1,00 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00. Pada Tabel 7 dapat dilihat

bentuk penilaian pembobotan faktor internal-eksternal perusahaan.

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Internal-Eksternal Perusahaan

Faktor Internal A B C D …….. Total

atau eksternal

……..

Total 1.00

Sumber: Rangkuti, 1997

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel

terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

Xi
α= n

∑X
i =1
i

Keterangan : a 1 = bobot variabel ke-I i = 1, 2, 3, …, n

Xi = Nilai variabel ke-I n = jumlah variabel
 40

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing- masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor- faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing- masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

Jumlahkan skor pembobotan (dalam kolom 4) untuk memperoleh total

skor pembobotan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu

bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya.

3) Matriks internal-eksternal (IE)

Matriks IE memposisikan organisasi ke dalam matriks sembilan sel (tabel

7). Matriks ini berdasarkan pada dua kunci dimensi, yaitu total pembobotan

faktor- faktor internal (IFE) pada sumbu X dan total pembobotan faktor- faktor

eksternal (EFE) pada sumbu Y.

Tabel 8. Matriks Internal-Eksternal

Skor IFE
4.0 Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0
Tinggi I II III

Skor EFE Sedang 3.0 IV V VI

Rendah 2.0 VII VIII IX

1.0

Sumber : David, 1999

 41

Pada sumbu X dari matriks IE, pembobotan total IFE yang bernilai 1.00

sampai dengan 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.00 sampai

dengan 2.99 menggambarkan posisi internal rata-rata, dan skor 3.00 sampai 4.00

menggambarkan posisi internal perusahaan kuat.

Pada sumbu Y, total pembobotan EFE dengan nilai 1.00 sampai dengan

1.99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah. Skor dari 2.00 sampai dengan

2.99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang, dan skor dari 3.00 sampai dengan

4.00 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi.

Menurut David, 1999 dalam matriks Internal-Eksternal terdapat tiga

strategi yaitu:

1. Grow and build strategies (pertumbuhan dan pembangunan), yang terletak

pada sel I, II, atau IV. Strategi yang layak diterapkan adalah strategi intensif

(penetrasi pasar, perkembangan pasar, dan perkembangan produk) dan strategi

integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

2. Hold and maintain strategies (mempertahankan dan memelihara), jika hasil

pembobotan terletak pada sel III, V, atau VII. Strategi yang layak digunakan

adalah strategi penetrasi pasar dan perkembangan produk.

3. Harvest or divest strategies (mengambil hasil atau melepaskan), terletak pada

sel VI, VIII, atau IX adalah usaha untuk memperkecil atau menutup usaha

yang dilakukan perusahaan.

 42

4) Matriks Multifaktor GE (general Electric)

Tahapan dalam pemposisian produk atau unit usaha pada analisis GE :

a. Perusahaan menyeleksi kriteria-kriteria umum yang menjadi aspek kunci dari

industri/daya tarik industri dan faktor-faktor kunci sukses unit usaha (kekuatan

bisnis).

b. Beri bobot sesuai dengan persepsi manajer untuk setiap kriteria dari daya tarik

industri berdasarkan kepentingannya dalam pencapaian tujuan organisasi dan

juga untuk setiap kriteria dari kekuatan unit usaha berdasarkan kepentingan

relatif terhadap profitabilitas atau ukuran lain dari kesuksesan dalam industri.

Jumlah total pembobotan kriteria-kriteria untuk masing- masing dimensi

adalah 1,00 dengan asumsi suatu faktor yang memiliki persentase nilai

pembobotan tertinggi merupakan faktor yang lebih berpengaruh dibandingkan

dengan faktor lainnya dalam suatu kelompok dimensi baik dimensi daya tarik

industri dan dimensi kekuatan bisnisnya. Untuk pembobotan ini nilainya

sama antara unit- unit usaha yang dianalisis agar pembandingan dapat

dilakukan.

c. Perusahaan menentukan peringkat (ranking) pada masing- masing faktor atau

kriteria dengan skala peringkat penilaian 1-5 untuk masing- masing unit usaha,

asumsinya peringkat ke-1 merupakan skala penilaian terendah, yang

menandakan industri tidak menarik untuk dimensi daya tarik industri atau

kekuatan bisnis sangat lemah dan peringkat ke-5 merupakan skala penilaian

tertinggi, yang menandakan industri sangat menarik untuk dimensi daya tarik

industri atau kekuatan bisnis sangat kuat.

 43

d. Untuk memperoleh nilai akhir tiap unit usaha, maka peringkat dikalikan

dengan bobot yang sebelumnya telah ditentukan oleh perusahaan untuk setiap

kriteria-kriteria dari masing- masing dimensi daya tarik industri dan kekuatan

bisnis.

e. Memplotkan nilai akhir tiap unit usaha pada matriks sembilan sel (Tabel 9).

Nilai akhir dari kekuatan bisnis setiap unit usaha diplotkan pada sumbu X

yang akan memposisikan unit usaha pada posisi lemah, sedang, atau kuat.

Nilai akhir dari daya tarik pasar setiap unit usaha diplotkan pada sumbu Y

yang akan memposisikan unit usaha pada posisi dengan daya tarik pasar

rendah, sedang, atau tinggi. Titik temu dari kedua dimensi tersebut

merupakan posisi unit usaha pada matriks multifaktor ini. Setiap unit usaha

akan menentukan posisi masing- masing dengan implikasi strategi yang sesuai

dengan posisinya.

Tabel 9. Matriks General Electric

Kekuatan Bisnis

5,00 Kuat 3,67 Sedang 2,33 Lemah 1,0

Daya Tinggi I II III

Tarik Sedang 3,67 IV V VI

Pasar Rendah 2.33 VII VIII IX

1,0

Sumber : Kotler, 1998

 44

5) Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan

memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki

perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.

Analisis SWOT yang menggunakan model matriks SWOT dapat dilihat pada

Tabel 10.

Tabel 10. Matriks SWOT

Internal Strengths (S) Weakness (W)

Eksternal Kekuatan Internal Kelemahan Internal

Opportunities (O)

Peluang Strategi SO Strategi WO

Threats (T)

Ancaman Strategi ST Strategi WT

Sumber : David, 1999

Model matriks SWOT terdiri atas empat sel alternatif strategi. Keempat

alternatif strategi tersebut adalah :

1. Strategi SO (Strengths-Opportunities), yaitu menggunakan kekuatan untuk

mengambil keuntungan dari peluang yang ada.

2. Strategi ST (Strengths-Threats), yaitu menggunakan kekuatan untuk

menghadapi ancaman.

3. Strategi WO (Weakness-Opportunities), yaitu menggunakan keuntungan dari

peluang dan mengatasi kelemahan yang dimiliki.

4. Strategi WT (Weakness-Threats), yaitu meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman.
 45

6) Penetapan Prioritas Strategi

QSPM digunakan untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif

strategi yang dihasilkan. Dalam hal ini QSPM membuat peringkat strategi untuk

menentukan daftar prioritas strategi. Berikut QSPM ditunjukkan dalam Tabel 11.

Tabel 11. Quantitative Strategic Planning Matrix

Strategi 1 Strategi 2
Faktor sukses kritis Bobot AS TAS Bobot AS TAS

Peluang
Ancaman
1. 00 1.00
Kekuatan
Kelemahan
1.00 1.00
Sumber: David, 1999

Tahapan dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut:

1. Mendaftar peluang dan ancaman lingkungan eksternal maupun kekuatan dan

kelemahan lingkungan internal dari perusahaan dalam kolom kiri QSPM.

Informasi tersebut didapatkan berasal dari Matriks EFE dan Matriks EFI.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor strategis internal dan eksternal. Bobot

yang digunakan sama dengan bobot pada Matriks EFE dan Matriks IFE.

3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang layak untuk di implementasikan pada

perusahaan.

4. Menetapkan nilai daya tarik (AS). Penetapan nilai daya tarik setiap strategi

terhadap faktor strategis internal dan eksternal menggunakan skala satu

sampai empat dengan ciri sebagai berikut:

1 = tidak menarik

2 = agak menarik

3 = cukup menarik
 46

4 = sangat menarik

5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS). Total nilai daya tarik ditetapkan

sebagai hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). Total nilai daya

tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan

mempertimbangkan kepentingannya terhadap faktor strategis internal dan

eksternal. Semakin tinggi total nilai daya tarik menunjukkan semakin menarik

alternatif strategi tersebut terhadap faktor strategis yang dihadapi.

6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik

menunjukkan prioritas keseluruhan alternatif strategi. Semakin tinggi nilai

yang dihasilkan menunjukkan strategi yang semakin menarik terhadap

keseluruhan faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Besarnya

perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam setiap strategi alternatif

menunjukkan seberapa besar strategi lebih di inginkan terhadap yang lain.

 47

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Sejarah Ringkas Perusahaan

PT. INTIRUB (Indonesia Tire and Rubber Works) merupakan salah satu

perusahaan industri yang bergerak dalam bidang produksi untuk menghasilkan

ban-ban kendaraan bermotor, dimana tujuan utamanya untuk melengkapi

kebutuhan ban dalam negeri sehingga tidak tergantung pada produk luar negeri.

PT. INTIRUB (Persero) didirikan tanggal 16 September 1954 di Jakarta dengan

akta notaris Mr. F. Soewandi yang kemudian dipublikasikan dalam berita negara

No. 52 pada tanggal 1 juli 1955. Pada waktu itu didirikan dengan nama lengkap

badan usahanya adalah NV. INTIRUB (Naamlooze Vennorschap Indonesia Tire

and Rubber Works), dengan modal usaha yang dimiliki oleh Bank Industri Negara

yang sekarang menjadi Bank Pembangunan Indonesia (BAPINDO).

Pada tanggal 20 Maret 1956 pemerintah Indonesia melakukan

penandatanganan kontrak pembelian mesin- mesin pabrik ban kendaraan bermotor

dengan pihak Techno Export dengan pihak Cekoslowakia. Selanjutnya didirikan

pula sebuah pabrik ban baru di Palembang dengan nama PT. INDORUB

(Indonesia Rubber). PT. INDORUB ini merupakan perusahaan swasta nasional

pertama yang dipimpin oleh Dr. A.E. Gani, yang mana perusahaan ini adalah unit

NV. INTIRUB yang ada di Jakarta.

Pada tahun1958 pemasangan mesin- mesin kendaraan bermotor yang

dipesan Cekoslowakia selesai dipasang dan proses produksi telah berjalan dengan

lancar. Pabrik pada saat itu dapat memproduksi ban pertama kali yang berupa ban

luar dan ban dalam dengan ukuran 600-16 (untuk ukuran ideal) yaitu ban jeep

dan oplet. Sedangkan produksi normal NV. INTIRUB dijalankan pada tanggal 1
 48

April 1959 dengan memproduksi dua macam ukuran ban, yaitu ban ukuran 600-

16 (jeep dan truk) dan 750-20 (truk dan bus) dengan desain kapasitas terpasang

sebanyak 650 pasang ban perharinya. Pada tanggal 16 Mei 1959 perusahaan

diresmikan pembukuannya ole h Pejabat Pemerintah Mr. Sartono yang didampingi

oleh Menteri Perindustrian Ir. Ingkiriwang. Dua tahun kemudian pada tanggal 1

Januari 1961 berdasarkan keputusan Menteri Perindustrian Dasar dan

Pertambangan No. 3481/M. Perdatam, status perusahaan tersebut berubah menjadi

perusahaan negeri.

Pada tanggal 26 Juli 1971 pemerintah RI menandatangani kontrak kerja

sama dengan Goodyear International Corporation dalam bidang Management

Agreement dan Technical Service Agreement untuk mengatasi pasang surut yang

dialami oleh PN. INTIRUB Jakarta dan PT. INDORUB Palembang. Dengan

kerjasama ini pengelolaan PN. INTIRUB dan PT. INDORUB diserahkan dan

dijalankan oleh tim manajemen Goodyear selama jangka waktu lima tahun.

Dalam jangka waktu lima tahun tersebut, PN. INTIRUB Jakarta berubah menjadi

PT. INTIRUB (Persero) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 42 tahun 1971.

kemudian pada tanggal 9 Januari 1976 PT. INTIRUB (Persero) Jakarta dan PT.

INDORUB Palembang dilebur menjadi satu dengan nama PT. INTIRUB.

Pada tahun 1974, PT. INTIRUB (Persero) bersama-sama dengan

perusahaan ban lainnya di Indonesia mempelopori terbentuknya APBI (Asosiasi

Perusahaan Ban Indonesia) yang secara otomatis menjadi anggotanya. Dalam

perkembangan selanjutnya kontrak kerjasama dengan Goodyear International

Corporation diperpanjang hingga akhir tahun 1981. pada akhir tahun 1978
 49

dimulai pelaksanaan program peningkatan mutu dan perluasan (PPM I) dengan

meningkatnya kapasitas dari 2400 ban per hari menjadi 4000 ban per hari.

Bentuk kontrak kerja sama semacam ini sangat bermanfaat sehingga pada

tanggal 17 Oktober 1983 PT. INTIRUB kembali menandatangani kontrak kerja

sama dengan perusahaan ban American Uni Royal Goodrich untuk jangka waktu

sepuluh tahun. Uni Royal Goodrich dikenal sukses dalam pembuatan ban jenis

racing (radial) dan ban pesawat terbang.

Kontrak kerjasama lain yang dilakukan oleh PT. INTIRUB (Persero)

adalah dengan PT. Gajah Tunggal pada tanggal 1 April 1987 hingga tahun 1989.

Dan pada tanggal 16 Mei 1990 dilakukan kerja sama dengan PT. Bimantara Cakra

Nusa serta PT. Arya Loka Sentana (ASTRA Grup) dengan komposisi saham

kepemilikan sebagai berikut:

- 30% pemerintah

- 37,5% PT. Bimantara Cakra Nusa

- 32,5% PT. Arya Loka Sentana

Dengan adanya kerjasama tersebut PT. INTIRUB (Persero) berubah

menjadi PT. INTIRUB. Perkembangan kinerja PT. INTIRUB tidak terlepas dari

situasi persaingan yang semakin kompetitif. Oleh karena itu dalam mencapai

efisiensi dan efektifitas produksi pabrik di Palembang ditutup pada tahun 1992.

Kemudian berdasarkan akta No. 4 dan 5 tanggal 3 Maret 1997 terjadi jual

beli saham PT. INTIRUB yang dimiliki pemerintah Republik Indonesia, PT.

Bimantara Cakra Nusa, dan PT. Arya Loka Sentosa dijual kepada PT. Mega

Rubber Factory dan PT. Trisetijo Manunggal Utama. Selanjutnya akta No. 6

tanggal 3 Maret 1997 dari Notaris Sutjipto SH, rapat umum pemegang saham luar
 50

biasa PT. INTIRUB telah menyetujui pengeluaran saham dengan portable

sebanyak 7000 lembar saham dengan nilai nominal sebesar Rp 1 000 000 per

lembar yang diambil secara right issue masing- masing oleh PT. Mega Rubber

Factory sebanyak 4.179 lembar saham dan PT. Trisetijo Manunggal Utama

sebanyak 2.821 lembar saham. Kerja sama ini mengikutsertakan saham dari

masing- masing pihak yang besarnya sebagai berikut:

1. PT. Mega Rubber Factory = 40 %

2. PT. Trisetijo Manunggal Utama = 27 %

3. PT. Bimantara Cakra Nusa = 12,37%

4. PT. Arya Loka Sentana = 10,73%

5. Pemerintah Republik Indonesia = 9,90%

Total = 100 %

4.2. Struktur Organisasi Perusahaan

Adapun struktur organisasi yang ada pada PT. INTIRUB adalah struktur

organisasi garis dan staf. Gaya kepemimpinan yang diterapkan perusahaan adalah

birokratis, sedangkan proses pengambilan keputusan dilaksanakan dengan cara

penetapan keputusan pimpinan dengan pertimbangan bawahan melalui

pengikutsertaan bawahannya dalam rapat pengambilan keputusan.

Struktur organisasi dan tugas pokok PT. INTIRUB yang dipimpin oleh

seorang Presiden Direktur yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu oleh lima

orang direktur, yaitu Direktur Teknik dan Produksi, Direktur Keuangan, Direktur

Pemasaran, Direktur Human Resource dan General Affair, serta Direktur

Research and Development.

 51

Pembagian tugasnya dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Presiden Direktur

Tugas-tugas pokok Presiden Direktur:

a. Sebagai pengambil keputusan dalam menentukan kebijakan

perusahaan

b. Membimbing dan memberikan pengarahan atau petunjuk kepada bawahan

dalam melaksanakan tugasnya dibantu direktur lain.

Dalam pelaksanaan tugasnya Presiden Direktur bertanggung jawab kepada

Menteri Keuangan, Dewan Komisaris sebagai pemegang saham, secara teknik

bertanggung jawab kepada Menteri Perindustrian. Dalam menjalankan tugasnya

Presiden Direktur dibantu oleh:

a. Sekretaris

b. Direktur Teknik dan Produksi

c. Direktur Keuangan

d. Direktur Pemasaran

e. Direktur Human Resource & General Affair

f. Direktur Research & Development

2. Direktur Teknik dan Produksi

Tugas-tugas pokok Direktur Teknik dan Produksi adalah:

a. Menangani segala kegiatan-kegiatan dari peralatan pabrik yang pada

periode sekarang telah mengalami peningkatan mutu. Peralatan ini tidak

hanya peralatan pabrik saja, tetapi juga mencakup instalasi pabrik

seluruhnya.
 52

b. Menangani bidang engineering seperti:

1) Merinci dan mengatur produktivitas peralatan, semua detail-

detailnya, desain peralatan, dan juga mengetahui pemakaian bahan

baku dari desain produk.

2) Mencoba memproduksi ban-ban yang berbeda untuk mengetahui

kelemahan suatu produk.

c. Menangani pengawasan dan perencanaan sebelum produksi yang

mencakup:

1) Merencanakan pembuatan produk dalam pabrik

2) Merencanakan siapa-siapa yang mengerjakan atau bekerja pada

mesin setiap mesin.

3) Menyediakan bahan baku untuk membuat produk.

4) Merencanakan jadwal penyelesaian suatu tahapan proses produksi.

5) Merencanakan hasil proses produksi dari setiap unit produksi.

6) Mengadakan kegiatan pengembangan yang terdiri dari:

a. Kegiatan menciptakan produk dengan proses baru.

b. Memperbaiki produk dan proses yang sudah ada sehingga

dapat memperpanjang masa pemakaian produk yang

dihasilkan.

c. Berusaha menekan biaya produksi

Direktur Teknik dan Produksi dibantu oleh:

a. Plan Manager Jakarta

b. Manager Divisi Teknologi

c. Manager Divisi Logistik

 53

3. Direktur Keuangan

Tugas-tugas pokok Direktur Keuangan meliputi:

a. Mengamankan aset perusahaan

b. Membantu agar pedomen dasar pengawasan di dalam perusahaan

dapat dilaksanakan dengan baik

c. Mengikuti dan menyelidiki perkembangan pengawasan internal

perusahaan serta menyesuaikan dengan kondisi atau kebutuhan

perusahaan khususnya di bidang keuangan.

d. Mengendalikan jalannya perusahaan dalam bidang finansial dan

administrasi perusahaan

Dalam menjalankan tugas-tugas tersebut, Direktur Keuangan membawahi

empat manajer, yaitu:

a. Manajer Factory Accounting, bertugas membuat pencatatan dengan

perincian sebagai berikut:

1) Mengadakan pencatatan bahan yang digunakan dalam proses

produksi seluruhnya.

2) Mengadakan pencatatan tenaga kerja yang berpartisipasi dalam

proses produksi, baik tenaga kerja langsung maupun tenaga kerja

tidak langsung.

3) Menghitung biaya overhead dan waste.

4) Menyetujui atau menolak purchase order yang dikeluarkan oleh

bagian pembelian.
 54

b. Manajer Treasury, bertugas dalam penanganan operasi perusahaan

secara keseluruhan.

c. Manajer Operating, bertugas dalam penanganan operasi perusahaan

dan juga mengenai biaya-biaya yang harus dikeluarkan ole h

perusahaan selama melakukan operasionya.

d. Manajer Kredit, bertugas menangani pinjaman terhadap bank dan juga

pelunasannya.

4. Direktur Pemasaran

Tugas-tugas pokok Direktur Pemasaran meliputi:

a. Pelayanan Pemasaran, melayani dengan baik permintaan yang datang

dari pihak konsumen pada setiap saat yang telah ditentukan.

b. Melayani daerah pemesanan dengan cara yang sehat.

c. Mengetahui jumlah ban yang akan dipasarkan pada periode yang

akan datang.

d. Mengetahui aspek psikologis keinginan dan selera konsumen atau

pemakai ban.

e. Melakukan kontrak dan hubungan dengan instansi- instansi dan

lembaga- lembaga lain yang memiliki keterkaitan dengan penjualan

ban.

Dalam menjalankan tugasnya, Direktur Pemasaran membawahi empat

orang manajer, yaitu:

a. Manajer Service, yang tugasnya meliputi:

1) Memberikan pelayanan terbaik dalam penjualan ban PT. INTIRUB

 55

2) Menangani perawatan mesin- mesin dan juga operasional mesin-

mesin pabrik tersebut.

b. Manajer Marketing Department, yang bertugas menguasai daerah

pemasaran di Indonesia dengan cara:

1) Menganalisis produk di pasaran dalam rangka memperkokoh posisi

ban PT. INTIRUB di pasaran.

2) Melaksanakan dan mengawasi prosedur penjualan.

c. Manajer Tire Department, yang bertugas memberikan data kepada

Direktur Pemasaran mengenai ban yang dijual di pasaran. Berikut

rincian tugasnya yang meliputi:

1) Menyalurkan output produksi ke pasaran.

2) Menangani peralatan untuk pemasaran produk yang dihasilkan.

3) Menangani laporan perkembangan dari dealer pemasaran.

d. Departemen Export Industrial Rubber Produksi, yang bertugas

melaksanakan pemasaran ekspor ke luar negeri.

Adapun tugas masing- masing manajer di daerah adalah:

a. Melaporkan perkembangan penjualan di daerah masing- masing.

b. Memberikan data jumlah permintaan produk di daerah masing- masing.

c. Memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen di daerah masing-

masing.

Adapun tugas perwakilan penjualan di daerah adalah:

a. Membuat pesanan penjualan dan mengirimkan surat pesanan ke pusat

PT. INTIRUB di Jakarta.

b. Memberikan pelayanan kepada dealer yang ada di daerah.

 56

c. Memberikan reklame perkenalan pada dealer lain yang belum menjual

produk ban PT. INTIRUB

5. Direktur Human Resources and General Affair

Tugas-tugas pokok Direktur Human Resources and General Affair

meliputi:

a. Mengatur jumlah karyawan disesuaikan dengan kapasitas mesin serta

kebutuhan karyawan untuk bagian yang membutuhkan.

b. Mempersiapkan dan mengatur karyawan sehingga dapat tercapai

efisiensi kerja sehingga dapat meningkatkan keahlian dan

kesejahteraan karyawan.

c. Menjaga hubungan yang baik antara karyawan dengan perusahaan

maupun dengan masyarakat sekitar.

d. Mengadakan training bagi karyawan baru.

Dalam menjalankan tugasnya Direktur Human Resources and General

Affair dibantu oleh:

1) Personal General Affair Divisi Manajer

2) Human Resources Development Divisi Manajer

6. Direktur Research and Development

Tugas-tugas pokok Direktur Research and Development meliputi:

a. Mengkoordinir pekerjaan dan bidang teknologi serta bidang quality

insurance pembuatan ban.

 57

b. Mengawasi jalannya proses produksi yang berkaitan dengan kualitas

dan pengembangan pembuatan ban

c. Memberikan informasi kepada bagian produksi mengenai jumlah ban

yang diproduksi selama periode tertentu.

Dalam menjalankan tugasnya, Direktur Research and Development

dibantu oleh Divisi Teknologi dan Divisi Quality Control.

4.3. Kegiatan Usaha Perusahaan

PT. INTIRUB sebagai salah satu perusahaan ban yang telah dikenal

masyarakat membatasi produksinya hanya untuk ban kendaraan roda empat. Jenis

produk yang dihasilkan oleh PT. INTIRUB dikelompokkan dalam empat

golongan besar, yaitu:

1. Ban Radial

2. Ban Passanger Conventional

3. Ban Light Truck

4. Ban Truk atau Bus

Dalam pembuatan produknya, PT. INTIRUB selalu mengutamakan mutu

dengan tetap menjaga kestabilan harga. Pembuatan ban luar didukung oleh

teknologi tinggi yang dikelompokkan menjadi dua kelompok ilmu, yaitu:

1. Compounding

Yang dimaksud dengan compounding yaitu polimer (karet) yang sudah

dicampur dengan bahan-bahan kimia lainnya. Ilmu pendukungnya adalah

ilmu fisika dan kimia.

 58

2. Konstruksi

Konstruksi adalah ilmu yang mempelajari desain ban, fabric, kawat, dan

equipment. Ilmu pendukungnya adalah ilmu matematika dan fisika.

4.4. Proses Produksi

Proses pembuatan ban luar hampir seluruhnya dikerjakan mesin- mesin

terbuka. Disamping itu sebagian besar proses dilakukan secara individu dan

manual sehingga membutuhkan keahlian dan keterampilan dari pekerjaan operator

di setiap tingkatan proses produksi demi menghasilkan produk yang bermutu

tinggi.

Spesifikasi yang merupakan ketentuan-ketentuan pekerjaan dan pemakaia n

bahan-bahan menjadi landasan pokok dari proses pembuatan ban. Untuk

mempertahankan stabilitas mutu ban maka pengawas proses, kontrol, dan

pengujian-pengujian laboratorium terhadap bahan-bahan mentah, maka bagian

ban yang sedang dipersiapkan disesuaikan dengan spesifikasinya.

1. Pembuatan ban

Rata-rata setiap ban mempunyai komposisi sebagai berikut:

- Karet alam/karet sintetis : 52,00 %

- Black Carbon : 26,00 %

- Bahan-bahan kimia lainnya : 10,00 %

- Benang-benang nilon : 9,00 %

- Kawat baja : 3,00 %

Selain karet bahan baku yang dapat diperoleh dari daerah setempat, sementara

bahan lainnya 90 % masih diimpor dari beberapa negara penghasil.

 59

Secara garis besar proses pembuatan ban terdiri dari tiga tahap, yaitu:

a. Tahap persiapan-properation, dimana dilakukan pembuatan dan

penyediaan seluruh komponen yang terdiri dari ban kompon (campuran

karet dengan bahan-bahan kimia), plice (lapisan ban), tread (telapak ban),

bead (bagian tumit ban), dan lain- lain.

b. Tahap pembuatan ban mentah (green tire building), dimana terjadi

semacam assembling sehingga menghasilkan ban mentah yang berbentuk

silinder.

c. Tahap terakhir adalah pemasakan (cuering) dilakukan pada dua jenis

mesin prees. Panas diperoleh dari boiler dengan steam dan hot water.

Ban setelah selesai dimasak diberi udara tekanan dan selanjutnya diperiksa

dengan teliti sebelum dimasukkan ke gudang barang jadi. Ban yang tidak

memenuhi spesifikasi dinyatakan rusak dan dibuang.

2. Bagian-bagian ban

a. Tread

Disebut juga telapak ban, dibuat dari sejenis kompon khusus yang

tahan terhadap gesekan (right abrasion resistance) sehingga tidak

mudah aus terkena permukaan jalan.

b. Carcass

Terdiri dari lapisan- lapisan ply yang terbuat dari benang nilon yang

mempunyai sifat tegangan putus tinggi. Carcass berfungsi untuk

menekan angin dalam dan tahan (tidak mudah rusak) akibat panas

yang timbul (heat build up) sewaktu ban dipakai.

 60

c. Side Wall

Terdiri dari lapisan carcass dan lapisan kompon di bagian luar.

Bagian side wall akan banyak mengalami benturan-benturan karena

goncangan yang timbul pada waktu ban dipakai. Disesuaikan dengan

fungsinya yaitu lapisan kompon yang mempunyai ketahanan sobek dan

lapisan kompon yang memiliki ketahanan retak lentur yang tinggi

(high tear resistance and flex cracking resistance)

d. Bead

Terbuat dari beberapa susunan kawat baja yang membungkus dengan

ujung- ujung ply, berfungsi agar ban dapat mempunyai kedudukan yang

kuat dan tidak mudah lepas dari rim apabila ban mendapat tekanan dan

goncangan yang besar.

e. Chaffer

Merupakan lapisan terakhir yang membungkus bead dari benang nilon

yang dilapisi dengan kompon. Lapisan tersebut berfungsi untuk

melindungi carcass dari gesekan-gesekan langsung oleh rim kasar.

Carcass yang rusak atau putus akan melemahkan kekuatan ban dan

dapat mengakibatkan meledaknya ban tersebut.

f. Breaker

Beberapa ukuran ban tertentu didesain dengan memakai breaker.

Bahan yang dipergunakan sebagai breaker sama seperti ply, akan

tetapi breaker harus menutupi bagian tengah dari ban. Fungsi breaker

adalah memperbaiki bentuk ban dan memperkuat tread.

 61

V. PEMBAHASAN

5.1. Fungsi-fungsi Pemasaran

Fungsi- fungsi pemasaran PT. INTIRUB di analisis melalui pendekatan

fungsi pertukaran, fungsi fisik, dan fungsi fasilitas. Dalam hal ini dalam

mengidentifikasi penur unan pejualan dalam negeri yang sedang dihadapi

dilakukan melalui pendekatan pemasaran.

5.1.1. Fungsi Pertukaran

Fungsi pertukaran adalah kegiatan yang memperlancar perpindahan hak

milik dari komoditas yang dipasarkan. Fungsi pertukaran terdiri dari:

a. Fungsi pembelian

PT. INTIRUB memiliki hubungan yang baik dengan pemasok tetap. Harga

pembelian input produksi ditetapkan sesuai dengan harga pasar. Dalam hal ini

kualitas bahan baku menjadi faktor penting dalam fungsi pembelian.

b. Fungsi Penjualan

Dalam melakukan fungsi penjualan, PT. INTIRUB menyuplai produk pada

setiap dealer dan membangun hubungan baik dengan pelanggannya melalui

agen pada setiap dealer di wilayah pemasaran. PT. INTIRUB dalam menjual

produknya tidak memberikan syarat kredit atau disebut juga penjualan tunai.

Hal ini demi menjaga perputaran arus kas perusahaan dan mengurangi resiko

penjualan.

c. Fungsi pengambilan resiko

PT. INTIRUB dalam fungsi pengambilan resiko memberikan jaminan

pertukaran barang kepada pelanggannya apabila terjadi kerusakan selama

proses pemindahan barang ke tempat pelanggan.

 62

5.1.2. Fungsi Fisik

Fungsi fisik adalah kegiatan yang berhubungan dengan kegunaan bentuk,

tempat, dan waktu. Fungsi fisik terdiri dari:

a. Fungsi pengolahan

Dalam melakukan pengolahan input menjadi output produk ban PT. INTIRUB

sesuai dengan SNI (Standar Nasional Indonesia) dan standar internasional ISO

9002. Namun, dalam proses produksi ban secara keseluruhan dinilai kurang

efisien. Hal ini disebabkan mesin- mesin dan peralatan produksi yang sudah

tua sering menjadi rusak dan menghentikan proses produksi keseluruhan.

b. Fungsi penyimpanan

Dalam melakukan penyimpanan produk ban di pabrik PT. INTIRUB menjaga

agar kualitas produk tidak berkurang sesuai dengan SNI dan ISO 9002.

Sedangkan dalam menjaga perputaran persediaan produk ban di setiap agen

wilayah pemasaran PT. INTIRUB melakukan pengiriman produk berdasarkan

jumlah pesanan pelanggan sehingga tidak terlalu lama terjadi penyimpanan

produk pada setiap agen.

c. Fungsi pengangkutan

Dalam menjaga kelancaran fungsi pengangkutan, PT. INTIRUB menyediakan

sarana angkutan seperti truk-truk container. PT. INTIRUB juga memberikan

fasilitas pengaduan terhadap pesanan yang terjadi kerusakan pada proses

pengiriman barang. PT. INTIRUB dinilai cukup tanggap dalam merespon

keluhan pelanggan dalam proses pengiriman dengan cepat mengganti barang

tersebut.
 63

5.1.3. Fungsi Fasilitas

Fungsi fasilitas adalah kegiatan yang ditujukan untuk memperlancar

kegiatan pertukaran seperti pembelian, penjualan, dan pengambilan resiko.

Adapun fungsi fasilitas terdiri dari:

a. Fungsi standarisasi dan grading

Dalam melakukan fungsi standarisasi yang berupa penentuan mutu suatu

produk, PT. INTIRUB menggunakan Standar Nasional Indonesia (SNI) dan

standar internasional ISO 9002. Sedangkan dalam melakukan fungsi grading

yang berupa penggolongan produk menurut standar yang diinginkan oleh

pembeli, PT. INTIRUB menggunakan variasi desain dan kualitas produk.

b. Fungsi penanggungan resiko

Fungsi pelayanan sesudah pembelian yang diberikan oleh PT. INTIRUB

berupa garansi pembelian produk dan penerimaan pengaduan terhadap produk

yang telah dijual.

c. Fungsi pembiayaan

Dalam melaksanakan fungsi pembiayaan terhadap transaksi pembelian

perusahaan, PT. INTIRUB menggunakan dana kas perusahaan yang berasal

dari perputaran arus kas penjualan dan pinjaman modal. PT. INTIRUB

melaksanakan pembayaran atas transaksi tersebut dengan tunai dan

menggunakan syarat kredit.

 64

5.2. Analisis Lingkungan Internal

Identifikasi faktor-faktor lingkungan internal merupakan identifikasi

aspek-aspek yang mempengaruhi perusahaan yang meliputi aspek sumberdaya

manusia, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan

pemasaran. Identifikasi aspek-aspek tersebut ditujukan untuk mendapatkan faktor

strategis internal yang mempengaruhi perusahaan yang berupa kekuatan dan

kelemahan.

5.2.1. Kualitas Sumberdaya Manusia

Berdasarkan tingkatan manajerial, sumberdaya manusia PT. INTIRUB

terdiri dari top manajer yaitu presiden direktur dan lima orang direksi, manajer lini

menengah yang terdiri dari kepala divisi, kepala departemen, dan kepala seksi,

serta manajer lini bawah yang terdiri dari supervisor, foreman, dan kepala regu

yang mambawahi personil pabrikan buruh dan karyawan. Jenjang pendidikan

untuk top manajer diutamakan sarjana, sementara manajer lini menengah, manajer

lini bawah, dan buruh atau karyawan tidak mengutamakan jenjang pendidikan

sarjana. Hal ini disebabkan PT. INTIRUB lebih mengutamakan pengalaman dan

pengabdian.

Status kepegawaian PT. INTIRUB terdiri dari pegawai tetap dan pegawai

kontrak. Pegawai kontrak hanya dipekerjakan sesuai dengan kontrak selama

jangka waktu tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan. Sedangkan untuk

pegawai tetap dipekerjakan hingga selesai masa jabatan dan pengabdiannya atau

pensiun. Sistem penggajian kedua status kepegawaian memiliki perbedaan.

Pegawai kontrak diberikan upah berdasarkan kebijaksanaan perusahaan, biasanya

 65

hanya sebatas UMR (gaji pokok), sedangkan pegawai tetap mendapatkan upah

berupa gaji pokok dan tunjangan-tunjangan lain.

Sistem alur komunikasi instruksi dan kepengawasan kinerja tenaga kerja

melalui lembaga struktural, yaitu manajer menginstruksikan dan mengawasi

kepala seksi, kepala seksi menginstruksikan dan mengawasi supervisi, supervisi

menginstruksikan dan mengawasi foreman atau penyelia, dan foreman

menginstruksikan dan mengawasi kepala regu. Berikut ditunjukkan oleh Gambar

6. mengenai alur komunikasi instruksi dan kepengawasan tenaga kerja.

Direksi /Manajer

Kepala seksi (Kasi)

Supervisi

Foreman (Penyelia)

Kepala Regu (Karo)

Gambar 5. Alur Instruksi dan Kepengawasan Tenaga Kerja

Sumber: PT. INTIRUB, 2005

Melalui Gambar 6. ditunjukkan alur komunikasi vertikal dari atasan

hingga bawahan. Masing- masing manajer fungsional memberikan instruksi dan

melakukan pengawasan melalui jenjang kestrukturan, dimana manajer dapat

memberikan instruksi dan melakukan pengawasan tersebut kepada kepala seksi

hingga jenjang paling terbawah dari badan kestrukturan, akan tetapi hal itu hanya

dapat disampaikan melalui kepala seksi yang merupakan badan struktural

langsung dari setiap manajer.

 66

5.2.2. Produksi dan Operasi

Produk yang dihasilkan PT.INTIRUB meliputi berbagai jenis ban mobil.

Berdasarkan jenis konstruksi dan pemakaiannya, produk yang dihasilkan meliputi:

1) Ban Radial

Ban radial adalah jenis ban yang memiliki konstruksi lebih unggul

dibandingkan dengan jenis ban lainnya dan menggunakan sabuk (belt). Fungsi

belt adalah memperkuat tread ( bagian yang langsung bersentuhan dengan jalan)

dan memperbesar daya cangkram terhadap permukaan jalan. Keunggulan ban

radial adalah nyaman, lebih kuat, tread lebih datar (menapak permukaan jalan

lebih mantap), lebih awet, lebih stabil, daya cangkram tetap prima di jalan basah

atau kering, dan anti slip. Pada umumnya ban radial ini tidak memerlukan ban

dalam (tubeless).

2) Ban Bias

Ban bias adalah jenis ban yang memiliki konstruksi yang lebih sederhana

dibandingkan ban radial. Ban bias dilengkapi dengan breaker (peredam) dan

dalam penggunaannya biasanya memerlukan ban dalam. Jenis ban ini terbagi ke

dalam tiga kelompok ban, yang meliputi:

a. Passanger Conventional

Passanger conventional merupakan ban khusus mobil angkutan umum, namun

memiliki konstruksi yang lebih sederhana dibandingkan jenis ban radial.

b. Light Truck Tire

Light Truck Tire merupakan jenis ban yang lebih besar dari passanger tire dan

diperuntukkan bagi jenis mobil seperti minibus, colt, dan truk-truk kecil.
 67

Berdasarkan ukuran ring, ban light truck terdiri dari mini light truck (ring 10”-

12”), ULT/Ultra light truck (ring 13”-14”), dan light truck (ring 15”-16”).

c. Truck and Bus Tire (TB)

Truck and Bus Tire merupakan jenis ban yang berukuran paling besar

dibandingkan dengan ketiga jenis ban lainnya. Ban ini diperuntukkan bagi

jenis mobil besar seperti truk dan bus.

Dalam memproduksi ban diperlukan material, mesin, metode, dan sumber

daya ,manusia. Material dalam pembuatan ban adalah chemical, karet, minyak,

kawat baja, dan benang nilon. Pengadaan bahan baku tersebut sebagian besar

merupakan produk impor. Hampir 95% bahan baku merupakan produk impor

kecuali bahan baku karet yang dipasok oleh dalam negeri.

Mesin- mesin yang digunakan untuk memproses bahan baku hingga

menjadi ban adalah sebagai berikut:

1. Mesin pemotong getah karet (belt cutter)

2. Mesin penggiling karet (banbury mixer)

3. Mesin pelumat karet (dump mill, open mill)

4. Mesin pembuat telapak ban (extruder)

5. Mesin pelapis benang nilon (tree roll calender/TRC)

6. Mesin pemotong benang nilon yang telah dilapisi karet (bias cutter)

7. Mesin pelepas dan pembentuk kawat baja (extruder bead dan bead

building)

8. Mesin pemasak ban (tire curing/press)

9. Mesin pencukur ban (trimming)

10. Mesin pengukur/seleksi ban (FVM dan balancing)

 68

Secara garis besar kondisi mesin- mesin pabrikan dalam keadaan sudah tua

dan frekuensi kerusakan sudah berada dalam batas yang tidak wajar sehingga

sering mengganggu kelancaran proses produksi. Dalam hal ini kurangnya

maintenance mesin- mesin pabrikan menjadi faktor yang mempengaruhi

perusahaan dalam mencapai target produksi setiap periode. Selain itu Kondisi

fasilitas produksi seperti alat berat forklift dan kompresor yang rusak dan tidak

cepat diantisispasi untuk diperbaiki juga turut menjadi faktor yang menghambat

pemenuhan target produksi.

Metode yang digunakan dalam mempertahankan kualitas hasil produksi

adalah pembuatan spesifikasi dalam setiap tahap dan dalam implementasinya

diawasi oleh Divisi Quality Assurance. Spesifikasi yang dikeluarkan oleh

Departemen Research and Development terlebih dahulu harus melalui uji coba

yang terdiri dari:

1. Uji laboratorium

2. Wheel test (resiliometer test)

3. Fielt test

4. Cut analysis

5. Termocople study

6. FVM

Disamping sepisifikasi tersebut dalam menjaga standar produksi ban, PT

INTIRUB berpedoman pada ketentuan APBI. Selain itu dalam menjaga standar

kualitas, PT. INTIRUB menggunakan SNI dan ISO 9002. Aspek sumberdaya

manusia juga mendukung kelancaran proses produksi. Oleh karena itu

 69

dibutuhkan sumberdaya manusia yang loyal, berdedikasi tinggi, terampil dalam

bidangnya, disiplin, dan jujur.

Kapasitas pabrik PT. INTIRUB saat ini adalah 50 000 unit per bulan atau

600 000 unit per tahun, akan tetapi seringnya terjadi kerusakan mesin serta

kurangnya fasilitas produksi yang berupa alat berat pengangkut output dalam

pabrik menghambat pemenuhan target produksi. Berikut ditunjukkan dalam

Tabel 12. Produksi Ban terencana dan aktual PT. INTIRUB selama lima tahun

terakhir.

Tabel 12. Produksi Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005 (unit)

Tahun Plan Production Actual Production

2001 580 800 559 500

2002 552 880 539 986

2003 544 050 494 660

2004 589 500 517 189

2005 566 050 482 474

Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)

Berdasarkan tabel tersebut terlihat bahwa produksi PT. INTIRUB tidak

dalam kapasitas optimal, bahkan produksi aktual PT. INTIRUB jauh di bawah

produksi yang direncanakan. Hal ini disebabkan sering terjadinya kerusakan

mesin serta kurangnya fasilitas produksi yang memadai.

5.2.3. Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan merupakan faktor yang mempengaruhi

pengembangan produk, baik dari segi bentuk, kualitas maupun performance dari

suatu produk yang dihasilkan. Oleh karena itu Divisi Penelitian dan
 70

Pengembangan PT. INTIRUB melakukan penelitian yang ditujukan untuk

meningkatkan posisi produk yang dihasilkan yang meliputi:

- Penelitian terhadap perubahan desain ban lama serta merancang jenis-jenis dan

ukuran ban baru yang sesuai dengan tren internasional.

- Penelitian yang berupa product improvement secara berkesinambungan.

Divisi Penelitian dan Pengembangan bertanggung jawab atas kualitas

input atau bahan baku maupun output secara keseluruhan. Pengawasan mutu

tersebut disesuaikan dengan standar ISO 9002 dan SNI. Akan tetapi kemampuan

teknologi yang dimiliki PT. INTIRUB hanya bersifat mempertahankan teknologi

yang ada karena keterbatasan uji mutu, tenaga ahli, dan sumberdaya modal. Jika

dibandingkan dengan pabrikan lain penggunaan teknologi produksi PT. INTIRUB

relatif kurang efisien.

5.2.4. Keuangan

Sumber dana dan permodalan PT. INTIRUB berasal dari dana perputaran

kas pribadi perusahaan dan pinjaman modal kerja kepada Bank Lippo dan Bank

Mandiri. Proporsi permodalan sebagian besar berupa pinjaman sehingga dalam

meluaskan skala produksinya PT. INTIRUB memiliki kesulitan dalam hal

penyediaan modal.

PT. INTIRUB berusaha memperbaiki ROI (return on investment) dengan

menjual produk yang memiliki profit. Dengan kata lain, harga produk yang dijual

harus melebihi biaya ditambah dengan margin. ROI merupakan indikator

kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba sesungguhnya, atau laba yang

dicapai dikaitkan dengan jumlah harta yang ditanam perusahaan. Rasio

 71

keuntungan terhadap setiap unit penjualan ban PT. INTIRUB adalah 4,14%.

Dalam situasi tingginya biaya produksi yang disebabkan oleh tingginya bahan

bakar minyak sehingga meningkatkan hingga 10% biaya produksi, margin

keuntungan terebut tergolong relatif baik.

Pada saat ini PT. INTIRUB hanya melayani penjualan dengan pembayaran

tunai. Hal ini ditujukan untuk menjaga ketersediaan kas pada perusahaan untuk

diputarkan menjadi modal pada produksi berikutnya.

5.2.5. Pemasaran

Pemasaran merupakan proses menetapkan, mangantisipasi, menciptakan,

dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan terhadap produk ataupun

jasa. Kegiatan pemasaran PT. INTIRUB diwarnai oleh terjadinya penurunan total

penjualan dan pengurangan pangsa pasar dalam negeri. Strategi pemasaran yang

dijalankan oleh divisi pemasaran PT. INTIRUB saat ini adalah strategi defensif

dalam mempertahankan penjualan. Manajemen pemasaran PT INTIRUB terbagi

dalam beberapa divisi, yaitu divisi pemasaran ekspor, divisi pemasaran lokal, dan

divisi administrasi penjualan (marketing support).

Divisi ekspor bertanggung jawab menangani pemasaran ekspor, Divisi

penjualan lokal bertanggung jawab menangani pemasaran dalam negeri, dan

Divisi administrasi penjualan bertanggung jawab menangani kegiatan distribusi

dan promosi pemasaran produk.

A. Segmentasi Pasar

Berdasarkan daerah pemasarannya maka produk ban mobil PT. INTIRUB

terbagi menjadi dua yaitu pasar domestik dan pasar ekspor.

 72

1) Pasar Do mestik

Dalam pasar domestik, PT. INTIRUB hanya melayani pasar pengganti

(Replacement Market/RM). Pasar pengganti merupakan pasar eceran yang

menjual produk ban sebagai ban pengganti untuk ban yang telah lama atau rusak.

Produk ban yang diperuntukkan sebagai ban armada angkutan juga merupakan

bagian dari pasar pengganti.

PT. INTIRUB melayani pasar yang berada di beberapa kota besar seperti

Jakarta, Serang, Medan, Padang, Pekanbaru, Jambi, Bengkulu, Bandung,

Semarang, Purwokerto, Surabaya, Madiun, Surabaya, Tulung agung, Bali, Palu,

Sorong, Kupang, Pontianak, Balik papan, Banjarmasin, Manado, Makasar,

Lampung, dan Palembang.

Pasar yang paling tinggi tingkat persaingannya adalah Jakarta dan Pulau

Jawa. Hal ini disebabkan banyaknya pabrikan ban yang baru berkembang dan

merebut pangsa pasar PT. INTIRUB. Sementara untuk Indonesia bagian timur,

pasar yang paling besar terdapat di Sulawesi. Berikut pada Tabel 13 ditunjukkan

penurunan penjualan dalam negeri PT. INTIRUB selama lima tahun terakhir.

Tabel 13. Penjualan Ban Domestik PT. INTIRUB 2001-2005 (unit)

2001 2002 2003 2004 2005

Penjualan target 548 100 493 600 424 910 332 540 273 190

Penjualan aktual 385 196 380 531 314 106 275 501 216 225

Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)

Berdasarkan tabel tersebut terlihat bahwa PT. INTIRUB selama lima tahun

terakhir mengalami penurunan penjualan dengan signifikan. Hal ini disebabkan

berkurangnya pangsa pasar yang direbut oleh beberapa pabrikan domestik yang

baru tumbuh sehingga persaingan dalam negeri menjadi sangat ketat.

 73

2) Pasar Ekspor

PT. INTIRUB memasarkan produknya tidak hanya di dalam negeri saja,

melainkan juga memasarkan produknya ke luar negeri atau ekspor. Pasar ekspor

ini meliputi beberapa negara yaitu:

- Negara-negara Timur Tengah

Arab Saudi, Yaman, Dubai, dan Peru

- Negara-negara di benua Asia

Singapura, Malaysia, Filipina, dan Kepulauan Fiji

- Negara-negara Amerika Latin

Keberhasilan PT. INTIRUB mengekspor ban ke beberapa negara luar serta

tetap mempertahankan hubungan baik dengan dis tributor di negara- negara

tersebut menunjukkan bahwa PT. INTIRUB memiliki satandar kualiltas produk

yang diterima oleh negara pengimpor ban tersebut. Hal ini disebabkan PT.

INTIRUB telah memiliki kualitas produk yang baik karena telah memiliki

sertifikat ISO 9002 sehingga dapat meningkatkan kepercayaan atas produk yang

dihasilkan.

Tabel 14. Penjualan Ban Mobil PT. INTIRUB Berdasarkan Pasar Tahun
2001-2005 (unit)
Pasar 2001 2002 2003 2004 2005
Pengganti 385 196 380 531 314 106 275 501 216 225
Ekspor 150 350 207 849 166 332 233 590 281 272
Total 535 546 588 380 480 438 509 091 497 497
Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)

Berdasarkan tabel tersebut dapat diketahui bahwa selama tahun 2001

hingga tahun 2004 pasar pengganti merupakan pasar dengan penjualan yang lebih

besar dibandingkan pasar ekspor. Meskipun demikian pasar pengganti mengalami

penurunan penjualan sepanjang tahun 2001 hingga tahun 2005. Hal ini
 74

disebabkan semakin tingginya tingkat persaingan antara perusahaan pabrikan

dalam negeri sehingga menyebabkan penurunan pangsa pasar dalam negeri.

Sementara itu pasar ekspor mengalami peningkatan penjualan sejak tahun

2003 hingga 2005. Pada tahun 2005 pasar ekspor secara mantap menjadi pasar

dengan penjualan terbesar dan mengalahkan penjualan ban pada pasar pengganti.

B. Bauran Pemasaran

1) Produk

PT. INTIRUB menghasilkan berbagai macam jenis ban mobil diantaranya

adalah Radial, Passanger,Mini Light Truck (MLT), Ultra Light Truck (ULT),

Light Truck (LT), dan Truk and Bus (TB). Ban radial merupakan jenis ban

dengan penjualan terbesar dibandingkan dengan jenis ban lainnya. Berikut

ditunjukkan pada Tabel 15. proporsi penjualan jenis ban PT. INTIRUB selama

lima tahun terakhir.

Tabel 15. Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005 (unit)

Jenis Tahun
Ban 2001 2002 2003 2004 2005
Radial 165 786 175 014 135 926 156 410 148 065
Passanger 9 500 6 337 8 540 4 763 7 099
MLT 63 616 68 048 67 288 65 688 64 310
ULT 155 765 171 423 141 949 142 747 141 206
LT 89 721 115 458 98 487 109 166 111 929
TB 51 158 52 100 28 248 30 317 24 888
Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)

Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa selama lima tahun terakhir ban

radial merupakan jenis ban dengan proporsi penjualan terbesar PT. INTIRUB..

Sementara proporsi penjualan ban terbesar kedua adalah jenis ban ULT. Akan

tetapi jenis ban yang menjadi produk andalan PT. INTIRUB adalah jenis ban
 75

dengan ring 16” atau jenis ban LT yang menempati proporsi penjualan terbesar

ketiga dari PT. INTIRUB. Hal ini disebabkan jenis ban LT memiliki tingkat

penjualan yang lumayan besar dengan tingkat harga per unit yang tinggi.

2) Distribusi

PT. INTIRUB dalam menyalurkan hasil produksinya kepada konsumen

menggunakan saluran distribusi tidak langsung. Penjualan produk melalui saluran

distribusi tidak langsung dilakukan dengan menggunakan jasa perantara seperti

distributor yang menjadi dealer dari PT. INTIRUB di setiap wilayah pemasaran.

Pada saat ini PT. INTIRUB memiliki 42 distributor yang berada di seluruh

wilayah pemasaran negara Indonesia. Sedangkan dalam pasar ekspor PT.

INTIRUB memiliki satu sampai dua dealer di setiap negara tujuan ekspor.

Selama ini PT. INTIRUB sangat memperhatikan pelayanan pasca

penjualan terhadap pelanggannya. PT. INTIRUB tergolong cepat tanggap dalam

menghadapi keluhan pelanggan pasca penjualan. Hal ini ditujukan untuk

memperhatikan kenyamanan pelanggan dalam masa pasca transaksi penjualan

dengan distributor PT. INTIRUB.

3) Harga

Dalam penentuan harga produk PT. INTIRUB berperan sebagai pengikut

harga terhadap harga pemimpin pasar. Kebijakan harga ini selalu disertai dengan

perbaikan kualitas untuk memberikan kepuasan kepada konsumen sehingga

perusahaan dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Penentuan harga produk

PT. INTIRUB yang memperhatikan harga pasar dan kebijakan struktur biaya
 76

perusahaan juga dimonitoring bersama melalui Asosiasi Perusahaan Ban

Indonesia (APBI). Hal ini ditujukan untuk mencegah terjadinya persaingan harga

dan untuk menghindari praktek kartel.

4) Promosi

Kegiatan promosi penjualan yang dilakukan PT. INTIRUB berupa

pemasangan papan nama di jalan raya dan hubungan public relation yang baik

distributor di setiap dealer dengan pelanggan. Secara umum kegiatan promosi

penjualan PT. INTIRUB lebih menekankan pada kegiatan yang bersifat pelayanan

yang memuaskan dibandingkan dalam bentuk pengiklanan.

Selain itu PT. INTIRUB juga memberikan insentif kepada pelanggan

dalam rangka peningkatan kepuasan konsumen yang diharapkan dapat

meningkatkan penjualan selanjutnya. Insentif tersebut berupa pemberian kaus

berlogo PT. INTIRUB dan potongan penjualan terhadap jumlah pembelian

tertentu produk. PT. INTIRUB juga memberikan insentif kepada distributor yang

berupa bonus apabila distributor tersebut dapat memenuhi penjualan 110% dari

penjualan yang ditargetkan.

5.3. Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor-faktor eksternal berdiri sendiri dan berada di luar jangkauan

perusahaan, tetapi dapat mempengaruhi perusahaan dan kemampuan strategi

perusahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dari analisis eksternal dapat

ditentukan peluang dan ancaman yang timbul bagi perusahaan berdasarkan

perkembangan dan kecenderungan yang terjadi pada faktor- faktor eksternal.

 77

Faktor-faktor strategis eksternal yang mempengaruhi perusahaan terdiri dari

lingkungan eksternal makro dan lingkungan mikro.

5.3.1. Lingkungan Makro

Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial, dan

teknologi.

A. Faktor Politik

Berlakunya perdagangan bebas akan membuat persaingan usaha menjadi

semakin ketat. PT. INTIRUB tidak hanya menghadapi persaingan dalam negeri

saja, namun setiap negara produsen ban mobil dapat menjadi pesaing utama dalam

merebut pasar dalam negeri.

Peraturan pemerintah dalam SNI memberikan proteksi kepada pabrikan

ban yang ada di Indonesia dalam penetapan standar mutu produk ban yang wajib

dipenuhi. Hal ini membantu dalam mengatasi persaingan yang tidak wajar

dengan produk ban impor yang berasal dari Cina karena produk tersebut beredar

di pasaran dalam negeri Indonesia dengan harga yang sangat murah dan kualitas

yang kurang baik. Kualitas yang kurang baik agaknya tidak berpengaruh besar

bagi pelanggan selama produk tersebut memiliki harga jual yang rendah. Dalam

hal ini banyak pabrikan ban dalam negeri yang sulit bersaing dengan produk ban

impor Cina tersebut. Dengan adanya SNI ya ng dikeluarkan oleh pemerintah maka

acuan standar tersebut memproteksi persaingan pabrikan produk ban dalam

negeri.
 78

B. Faktor Ekonomi

Ketidakstabilan kondisi perekonomian Indonesia saat ini memberikan

pengaruh terhadap kecenderungan iklim usaha yang tidak menentu. Hal ini

menyulitkan perusahaan dalam membuka peluang investasi bagi para calon

investor yang ditujukan sebagai penambahan modal dalam memperluas usahanya.

Penguatan nilai rupiah terhadap dolar beberapa bulan ini memberikan

pengaruh terhadap PT. INTIRUB. Dalam hal ini pembayaran dari hasil penjualan

ekspor menjadi lebih menguntungkan karena nilainya menjadi meningkat.

Keuntungan disebabkan menguatnya nilai rupiah terhadap dolar menjadi

signifikan karena 70% dari penjualan ekspor pembayarannya menggunakan mata

uang dolar. Namun penggunaan impor bahan baku yang besar juga menjadi suatu

ancaman bagi marjin perusahaan, karena hal tersebut menyebabkan meningkatnya

biaya impor.

C. Faktor Sosial

Loyalitas pelanggan terhadap pembelian produk ban PT. INTIRUB

beberapa diantaranya dipengaruhi oleh faktor kecocokan, harga, dan kenyamanan

terhadap hasil produksi PT. INTIRUB. Sehingga dalam hal ini PT. INTIRUB

sebaiknya tetap menjaga hubungan baik dengan distributor dan pelanggannya,

serta tanggap dalam merespon keluhan pelanggan.

 79

D. Faktor Teknologi

PT. INTIRUB selama ini kurang mengikuti perkembangan teknologi

produksi yang digunakan pesaing-pesaingnya. Dalam hal ini kinerja dan

produktivitas PT. INTIRUB menjadi kurang efisien dibandingkan pesaingnya.

5.3.2. Lingkungan Mikro

Lingkungan mikro terdiri dari ancaman pendatang baru, tingkat persaingan

antar perusahaan, ancaman produk pengganti (substitusi), kekuatan tawar-

menawar pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli

a. Ancaman Pendatang Baru

Masuknya pendatang baru pada industri pabrikan ban membawa masuk

kapasitas baru dan memberikan implikasi pada penurunan pangsa pasar dalam

negeri. Hal ini ditunjukkan pada Tabel 16. mengenai penurunan penjualan dalam

negeri PT. INTIRUB.

Tabel 16. Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005 (unit)

2001 2002 2003 2004 2005

Penjualan domestik 385 196 380 531 314 106 275 501 216 225

Penjualan ekspor 150 350 207 849 166 332 233 590 281 272

Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)

Berdasarkan tabel tersebut terlihat bahwa penjualan domestik dalam negeri

PT. INTIRUB secara signifikan menurun selama lima tahun terakhir berbeda

dengan penjualan ekspor yang relatif meningkat selama tiga tahun terakhir.
 80

B. Tingkat Persaingan Antar Perusahaan

Tingkat persaingan antar perusahaan dalam industri ban saat ini cenderung

sangat kompetitif. Hal ini terlihat dengan adanya persaingan harga, introduksi

produk baru , dan persaingan promosi penjualan. Dalam hal ini setiap perusahaan

harus memperhatikan gerakan setiap pesaing dalam indus tri. PT. INTIRUB

dalam memantau informasi harga pasar memiliki marketing research di setiap

dealer. Namun menurunnya daya beli masyarakat juga menyebabkan penurunan

tingkat penjualan domestik yang disebabkan pembeli menjadi sangat

memperhatikan harga produk ban.

C. Kekuatan Tawar- menawar Pemasok

Dalam industri ban baik pemasok maupun PT. INTIRUB tidak memiliki

kekuatan tawar dalam hal harga karena sistem harga ditentukan oleh harga pasar.

Banyaknya jumlah pemasok bahan baku produksi ban membuat pemasok tidak

memiliki kekuatan tawar dalam kuantitas pembelian.

e. Kekuatan tawar menawar pembeli

Konsumen produk ban tidak memiliki kekuatan tawar karena struktur

pasar industri ban adalah oligopoli. Dalam struktur pasar oligopoli terdapat

sejumlah tertentu produsen dengan banyak pembeli sehingga harga ditentukan

oleh suatu perusahaan yang dianggap sebagai pemimpin harga oleh pesaing-

pesaingnya.
 81

5.4. Matriks Internal Factor Evaluation

Alat perumusan strategi Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. Matriks IFE juga

memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara

bidang-bidang fungsional tersebut. Pemahaman me ndalam mengenai faktor-

faktor strategis internal yang dimasukkan lebih penting dibandingkan angkanya

sendiri. Rata-rata pembobotan faktor strategis internal dapat dilihat pada

Lampiran 5. Berikut pada Tabel 17 ditunjukkan hasil dari Matriks IFE.

Tabel 17. Matriks IFE PT. INTIRUB

Faktor Internal Strategis Bobot Rating Skor IFE
Kekuatan
Kualitas SDM relatif baik 0.076 3.25 0.247
Mutu ban yang baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 0.071 3.75 0.266
Pelayanan purna jual yang baik dalam menghadapi claim 0.069 3.25 0.244
Insentif penjualan berupa potongan harga dan bonus 0.06 3 0.18
Hubungan baik dengan dealer 0.05 3 0.15
Termasuk anggota APBI 0.064 3.5 0.224
Penjualan hanya dilakukan dengan pembayaran tunai 0.055 3.75 0.206
Produk mampu bersaing dengan pasar ekspor 0.073 3 0.219
Produk andalan ban dengan jenis ring 16" 0.059 3.25 0.192
Kelemahan
Mesin dan fasilitas produksi sudah tua 0.072 1.5 0.108
Keterbatasan pengembangan teknologi produksi 0.073 1.5 0.11
Promosi penjualan kurang gencar 0.075 1.5 0.113
Keterbatasan modal 0.072 1.25 0.09
Tidak memiliki kekuatan mempengaruhi harga pasar 0.046 2 0.092
Tidak menyuplai produk pada pasar perakitan 0.033 1.75 0.058
Citra produk kurang kuat 0.052 1.75 0.091
1 2.59

Skor total IFE dari hasil Matriks IFE tersebut adalah 2.59. Skor tersebut

menunjukkan bahwa PT. INTIRUB berada pada posisi rata-rata dalam

memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk menghadapi kelemahan internal

perusahaan. Faktor strategis yang menjadi kekuatan utama dari PT. INTIRUB
 82

adalah faktor mutu ban yang baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 (skor IFE

0.266) dan faktor kualitas SDM relatif baik (skor IFE 0.247). Sedangkan faktor

strategis yang menjadi kelemahan utama adalah faktor tidak menyuplai produk

pada pasar perakitan (skor IFE 0.058) dan faktor keterbatasan modal (skor IFE

0.09).

5.5. Matriks External Factor Evaluation

Alat perumusan strategi Matriks EFE (External Factor Evaluation)

digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama

dalam suatu usaha. Matriks EFE dapat membantu ahli strategi dalam

mengevaluasi pasar dan industri. Pemahaman mendalam mengenai faktor- faktor

strategis eksternal yang dimasukkan lebih penting dibandingkan angkanya sendiri.

Rata-rata pembobotan faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Lampiran 6.

Berikut pada Tabel 18 ditunjukkan hasil dari Matriks EFE.

Tabel 18. Matriks EFE PT. INTIRUB

Faktor Eksternal Strategis Bobot Rating Skor EFE
Peluang
Nilai tukar rupiah menguat terhadap dolar 0.073 3 0.219
Hubungan baik dengan pelanggan 0.073 3.75 0.274
Pangsa pasar ekspor yang besar 0.092 3 0.276
Tingginya tingkat pergantian ban 0.089 3 0.267
Adaptasi teknologi dari pabrikan besar 0.089 2.25 0.201
Kerja sama dengan perusahaan perakitan mobil 0.079 3.25 0.257
Ancaman
Daya beli masyarakat menurun 0.101 1.5 0.152
Ketidakstabilan kondisi perekonomian 0.087 2 0.174
Berlakunya perdagangan bebas 0.089 1.75 0.156
Ban impor dengan harga lebih murah 0.075 1.5 0.113
Strategi penetapan harga yang dilakukan pesaing 0.085 2.25 0.191
Penggunaan komponen impor bahan baku yang besar 0.068 1.75 0.119
1 2.399
 83

Skor total IFE dari hasil Matriks EFE tersebut adalah 2.399. Skor tersebut

menunjukkan bahwa PT. INTIRUB berada pada posisi rata-rata dalam

memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Faktor strategis yang

menjadi peluang utama dari PT. INTIRUB adalah faktor pangsa pasar ekspor

yang besar (skor EFE 0.276) dan faktor hubungan baik dengan distributor dan

pelanggan (skor EFE 0.274). Sedangkan faktor strategis yang menjadi ancaman

utama adalah faktor ban impor dengan harga lebih murah (skor EFE 0.113) dan

faktor penggunaan komponen impor bahan baku yang besar (skor EFE 0.119).

5.6. Matriks Internal-Eksternal

Identifikasi faktor strategis lingkungan internal dan eksternal perusahaan

ditujukan untuk menghasilkan strategi yang layak dan tepat dilaksanakan pada

situasi yang relevan. Tahap selanjutnya dalam formulasi strategi adalah

memadukan informasi- informasi yang diperoleh dari analisis internal dan

eksternal melalui Matriks IE (Internal- Eksternal) dan Matriks GE (General

Electric).

Berdasarkan hasil wawancara situasi dengan empat pakar yang terdiri dari

para manajer fungsional bagian keuangan, human resource and development,

pemasaran, dan produksi yang digambarkan pada Matriks IFE dan EFE dapat

disusun Matriks IE sebagai berikut.

 84

Tabel 19. Matriks Internal-Eksternal

Skor IFE
4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0
Tinggi I II III

Skor EFE Sedang 3,0 IV V VI

PT. INTIRUB

Rendah 2,0 VII VIII IX

1,0

Skor total IFE 2.59 pada sumbu horizontal dan skor total EFE 2.399 pada

sumbu vertikal menempatkan PT. INTIRUB dalam sel V pada Matriks IE. Sel V

tersebut merupakan bagian dari divisi hold and maintain strategy. Dalam strategi

pertahankan dan pelihara tersebut, maka penetrasi pasar dan pengembangan

produk merupakan strategi yang layak dilaksanakan oleh PT. INTIRUB.

Strategi penetrasi pasar me rupakan strategi yang berusaha meningkatkan

pangsa pasar dari produk yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang

lebih intensif. Hal tersebut dapat dilaksanakan dengan menambah jumlah dealer,

menawarkan barang promosi penjualan, dan menambah publisitas produk.

Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan

penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah

ada. Dalam usaha pengembangan produk membutuhkan pengeluaran yang besar

untuk penelitian dan pengembangan.

 85

5.7. Analisis Lingkungan Portfolio Produk

Analisis portfolio direkomendasikan sebagai alat bantu dalam

mengevaluasi data analisis lingkungan untuk perusahaan yang memiliki beberapa

unit usaha (SBU) atau memproduksi beberapa produk. Analisis lingkungan dalam

penentuan posisi produk terdiri dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis.

A. Daya Tarik Industri

Dimensi daya tarik industri merupakan suatu dimensi yang terdiri dari

faktor- faktor dalam industri ban mobil yang mempengaruhi PT. INTIRUB namun

tidak dapat dikontrol secara langsung oleh perusahaan. Analisis terhadap daya

tarik industri meliputi faktor- faktor seperti ukuran industri, pertumbuhan industri,

margin laba perusahaan, intensitas kompetisi, kebutuhan teknologi, pengaruh

inflasi dan nilai tukar rupiah. Keseluruhan daya tarik industri diperoleh dari

analisis eksternal yang mempengaruhi perusahaan.

1) Ukuran Industri

Ukuran industri ban saat ini tergolong besar karena memiliki banyak

segmen pasar. Dalam hal ini segmen pasar terdiri dari pasar perakitan dan pasar

pengganti untuk dalam negeri, dan pasar ekspor.

2) Pertumbuhan Industri

Pertumbuhan industri ban dewasa ini sedang dalam tahap pertumbuhan

yang cukup baik. Hal ini terlihat dengan tingkat produksi ban dalam negeri dan

yang secara signifikan meningkat dalam kurun waktu Tahun 1999 hingga tahun

2004.
 86

3) Margin laba perusahaan

Margin laba perusahaan industri ban saat ini cenderung tidak dalam posisi

yang sangat menguntungkan. Hal ini disebabkan pertumbuhan pabrikan ban baru

dalam negeri dan belum stabilnya perekonomian yang menyebabkan fluktuasi

biaya produksi.

4) Intensitas Kompetisi

Tingkat persaingan antar pabrikan ban dirasakan cukup mengkhawatirkan.

Hal ini dengan terjadinya penurunan harga yang tidak wajar dapat dilakukan oleh

pesaing dan paket promosi yang berlebihan sehingga diperlukan peran APBI

dalam memantau perkembangan persaingan pabrikan ban yang sehat.

5) Teknologi

Perkembangan teknologi saat ini mengarah ke arah efisiensi produksi yang

dapat meningkatkan produktifitas perusahaan. Dalam mengadaptasi suatu

teknologi terbaru dan mengimplementasikannya dibutuhkan modal yang sangat

besar, sehingga banyak pabrikan skala menengah tidak mampu mengadaptasi

teknologi terbaru.

6) Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dolar

Penguatan nilai rupiah terhadap dolar selama beberapa bulan ini

memberikan dampak positif terhadap penjualan ekspor karena nilainya menjadi

meningkat. Di sisi lain pembelian bahan baku yang berasal dari impor dengan

pembayaran menggunakan dolar menjadi lebih mahal. Akan tetapi

kecenderungan penguatan nilai rupiah terhadap dolar belum dapat dipastikan akan

bertahan lama dan stabil.

 87

B. Kekuatan Bisnis

Dimensi kekuatan bisnis terdiri dari faktor- faktor yang mempengaruhi

kesuksesan produk PT. INTIRUB dan menentukan posisi produk dalam

lingkungan industrinya. Analisis kekuatan bisnis meliputi faktor- faktor seperti

pertumbuhan pangsa pasar, mutu produk, citra produk, dan distribusi.

1) Pangsa pasar

Pangsa pasar dalam negeri PT. INTIRUB seperti telah dijelaskan dalam

analisis lingkungan internal sebelumnya mengalami penurunan yang disebabkan

tingginya intensitas pabrikan ban baru dalam negeri. Namun di sisi lain pangsa

pasar ekspor PT. INTIRUB mengalami pertumbuhan setiap tahunnya. Hal ini

disebabkan masih terbukanya peluang pasar ekspor yang besar.

2) Mutu Produk

Mutu produk PT. INTIRUB relatif tergolong baik. Hal ini ditunjukkan

dengan kepemilikan sertifikat ISO 9002 dan pemenuhan standar SNI. Selain itu

penerimaan produksi PT. INTIRUB oleh negara- negara tujuan ekspor

membuktikan bahwa standar mutu PT. INTIRUB cukup baik. Namun saat ini

bentangan produk PT. INTIRUB cenderung lebih sempit dibandingkan

pesaingnya. Keragaman variasi produk PT. INTIRUB kurang terdiversifikasi

dalam hal jenis dan ukuran produk ban.

3) Citra Produk

Sebagai salah satu pelopor pabrikan ban di Indonesia PT. INTIRUB masih

memiliki citra produk yang dipercaya oleh pelanggannya karena tetap bertahan

hingga saat ini. Beberapa pelanggan tetap produk ban PT. INTIRUB memiliki
 88

loyalitas terhadap perusahaan karena sudah terbiasa menggunakan produk yang

dihasilkan oleh PT. INTIRUB.

4) Distribusi

Pola pendistribusian PT. INTIRUB saat ini menggunakan sistem distribusi

tidak langsung atau menggunakan jasa distributor di setiap wilayah pemasaran

domestik dan ekspor. Hal ini dirasakan cukup efektif bagi PT. INTIRUB dimana

para agen di setiap daerah dapat menjadi penyalur dan membina hubungan baik

terhadap pelanggan. Sehingga kegiatan perusahaan di pusat produksi dapat

menjadi lebih fokus mempertahankan mutu produk.

5) Sistem Harga

Struktur pasar oligopoli menetapkan keputusan harga oleh pemimpin pasar

dalam industri, sementara pabrikan yang lain menjadi pengikut harga. Oleh

karena itu pabrikan ban pengikut harga harus mempertimbangkan struktur biaya

per unit dengan cermat demi keberlangsungan usaha.

5.8. Faktor Kritikal Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis

Tahap pertama dalam penentuan posisi portfolio produk PT. INTIRUB

adalah pembobotan dari faktor- faktor kritikal dalam dimensi daya tarik industri

dan kekuatan bisnis. Pembobotan setiap faktor menentukan tingkat kepentingan

dari masing- masing faktor terhadap tiap-tiap dimensi. Asumsi yang digunakan

dalam pembobotan yaitu suatu produk yang memiliki persentase pembobotan

tertinggi merupakan faktor yang lebih berpengaruh dibandingkan dengan faktor

lainnya dalam suatu kelompok dimensi. Pembobotan dan penilaian peringkat

portfolio produk PT. INTIRUB berdasarkan hasil kuesioner empat pakar yang
 89

terdiri dari manajer fungsional bagian keuangan, pemasaran, produksi, dan human

resource development. Berikut dalam Tabel 20 ditunjukkan hasil dari

pembobotan tersebut.

Tabel 20. Pembobotan Analisis Portfolio Produk

PAKAR PAKAR PAKAR PAKAR RATA-
Faktor Kritikal 1 2 3 4 RATA
Daya Tarik Industri
Besarnya pasar 0.15 0.1 0.17 0.18 0.15
Pertumbuhan penjualan 0.15 0.22 0.2 0.17 0.185
Intensitas persaingan 0.15 0.21 0.13 0.17 0.165
Marjin laba perusahaan 0.15 0.19 0.15 0.17 0.165
Perkembangan teknologi 0.23 0.16 0.17 0.18 0.185
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.17 0.12 0.18 0.13 0.15
1 1 1 1 1
Kekuatan Bisnis
Pangsa pasar 0.179 0.143 0.167 0.143 0.158
Mutu produk 0.179 0.155 0.167 0.143 0.161
Citra produk 0.094 0.167 0.167 0.131 0.14
Efektifitas sistem penetapan harga 0.167 0.167 0.143 0.131 0.152
Kemampuan pemasaran ekspor 0.179 0.131 0.131 0.155 0.149
Biaya per unit 0.131 0.131 0.131 0.143 0.134
Bentangan produk 0.071 0.106 0.094 0.154 0.106
1 1 1 1 1

Faktor yang sangat berpengaruh dalam dimensi daya tarik industri ban

adalah faktor perkembangan teknologi dan faktor pertumbuhan penjualan dengan

bobot rata-rata 0.185. Sedangkan faktor yang sangat berpengaruh dalam dimensi

kekuatan bisnis adalah faktor mutu produk (bobot rata-rata 0.161) pada urutan

pertama dan faktor pangsa pasar (bobot rata-rata 0.158) pada urutan kedua.
 90

5.9. Matriks General Electric

Produk ban yang dihasilkan oleh PT. INTIRUB dibedakan berdasarkan

jenisnya menjadi ban radial, ban passanger, ban MLT, ban ULT, ban LT, dan ban

TB. Enam jenis produk ya ng dihasilkan PT. INTIRUB memiliki posisi relatif

yang dapat dianalisis melalui analisis portfolio. Penempatan posisi relatif tiap

produk dalam Matriks GE menentukan alternatif strategi bisnis dari setiap produk.

Berikut penilaian dimensi daya tarik industri dari setiap produk ban PT.

INTIRUB.

Produk ban radial berada pada posisi dimensi daya tarik industri sedang

(skor GE 3.573) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.351).

Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati-hati dalam mengelola untuk

menghasilkan laba (Lampiran 6).

Produk ban Passanger berada pada posisi dimensi daya tarik industri

sedang (skor GE 2.699) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE

2.825). Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati- hati dalam mengelola untuk

menghasilkan profit (Lampiran 6).

Produk ban MLT berada pada posisi dimensi daya tarik industri sedang

(skor GE 2.87) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.007).

Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati-hati dalam mengelola untuk

menghasilkan profit (Lampiran 7).

Produk ban ULT berada pada posisi dimensi daya tarik industri sedang

(skor GE 3.159) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 2.96).

Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati-hati dalam mengelola untuk

menghasilkan profit (Lampiran 7).

 91

Produk ban LT berada pada posisi dimensi daya tarik industri tinggi (skor

GE 3.789) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.562). Strategi

yang layak dilaksanakan adalah investasi untuk tumbuh (Lampiran 8).

Produk ban TB berada pada posisi dimensi daya tarik industri tinggi (skor

GE 3.695) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.527). Strategi

yang layak dilaksanakan adalah investasi untuk tumbuh (Lampiran 8).

Tabel 21. Matriks GE PT. INTIRUB

Kekuatan Bisnis

5,00 Kuat 3,67 Sedang 2,33 Lemah 1,0

Daya Tinggi I II III

Ban LT
Ban TB

Tarik Sedang 3,67 IV V VI

Ban Radial
Ban Passanger
Ban MLT
Pasar Rendah 2.33 Ban ULT
VII VIII IX

1,0

Berdasarkan hasil dari Matriks GE ditunjukkan bahwa ban LT dan ban TB

berada pada sel II. Strategi yang layak dilaksanakan adalah strategi investasi

untuk tumbuh. Strategi tersebut dapat berupa rebut kepemimpinan pasar, tumbuh

hati-hati berdasarkan kekuatan, dan memperkuat daerah yang rapuh. Dalam hal

ini untuk produk ban LT dan ban TB sebaiknya dilaksanakan perbaikan kualitas

melalui inovasi produk sehingga dapat menjadi produk unggulan dalam industri

ban. Selain itu dalam promosi penjualan sebaiknya produk ban LT dan ban TB

mendapatkan proporsi yang lebih besar dibandingkan jenis produk ban yang lain.
 92

Pada sel V ditempati oleh ban Radial, ban Passanger, ban MLT, dan ban

ULT. Strategi yang layak dilaksanakan adalah strategi hati- hati dalam mengelola

untuk menghasilkan laba. Strategi tersebut dapat berupa melindungi program

yang ada dan memusatkan investasi pada segmen yang menghasilkan laba baik

dan memiliki resiko rendah. Dalam hal ini sebaiknya PT. INTIRUB

mempertimbangkan langkah pesaing dalam industri ban dalam melakukan

investasi baik yang ditujukan untuk pengembangan produk maupun promosi

penjualan.

5.10. Strategi SWOT

Matriks SWOT merupakan alat pencocokan dalam membantu

mengembangkan empat tipe strategi yang terdiri dari strategi SO, strategi WT,

strategi ST, dan strategi WT. Strategi pada Matriks SWOT merupakan kombinasi

dari hasil strategi yang telah dihasilkan oleh alat analisis sebelumnya yaitu

Matriks IE dan Matriks GE. Alternatif strategi yang dihasilkan dalam SWOT

mempertimbangkan posisi internal dan eksternal perusahaan secara keseluruhan

dan posisi setiap produk ban dalam dimensi daya tarik pasar dan kekuatan bisnis

yang dihadapi oleh setiap produk tersebut. Strategi SWOT yang dihasilkan

mengacu pada strategi bauran pemasaran yang berup a strategi produk, strategi

harga, strategi promosi, dan strategi distribusi (Lampiran 9).

 93

1) Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi kekuatan-peluang merupakan strategi yang menggunakan

kekuatan internal perusahaan dalam memanfaatkan pelua ng eksternal. Strategi

SO yang dihasilkan adalah:

- Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di

wilayah pemasaran ekspor (S1, S2, S5, S7, S8, O1, O3)

Dalam rangka meningkatkan pangsa pasar ekspor maka PT. INTIRUB

dapat menambah jumlah dealer pada wilayah pemasaran ekspor. Hal ini

ditujukan untuk melakukan penetrasi pasar sesuai dengan posisi internal dan

eksternal perusahaan dan dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk

memanfaatkan peluang yang dihadapi perusahaan.

- Menawarkan barang promosi penjualan (S2, S3, S4, S6, S8, O4)

Salah satu paket promosi penjualan yang ditawarkan perusahaan adalah

menawarkan barang promosi secara cuma-cuma kepada calon pelanggan

potensial. Hal ini ditujukan agar calon pelanggan potensial tersebut dapat lebih

mengenal produk dan merasakan kenyamanan setelah menggunakan produk ban

promosi tersebut.

- Inovasi produk (S1, S2, S6, S7, S8, S9, O3, O4, O5, O6)

PT. INTIRUB dapat melakukan strategi pengembangan produk melalui

modifikasi pengembangan dan berinovasi terhadap desain produk yang sudah ada

pada saat ini mengikuti perkembangan yang dilakukan pesaing. Strategi ini sesuai

dengan posisi internal dan eksternal perusahaan serta posisi produk berdasarkan

dimensi daya tarik pasar dan kekuatan bisnis.

 94

2) Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Strategi kelemahan-peluang adalah strategi yang bertujuan memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO yang

dihasilkan adalah:

- Investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien (W1, W2,

W4, W6, W7, O3, O4, O5, O6)

PT. INTIRUB diharapkan dapat mengusahakan pembukaan investasi baru

yang ditujukan pada pembaruan peralatan dan teknologi produksi yang lebih

efektif dan efisien. Hal ini ditujukan bagi peningkatan produktifitas perusahaan

khususnya dalam kelancaran kegiatan produksi perusahaan. Selain itu investasi

peralatan dan teknologi produksi juga dapat digunakan untuk meningkatkan

kapasitas produksi dalam memanfaatkan peluang pangsa pasar ekspor yang besar.

- Peningkatan publisitas penjualan (W3, W4, W7, O3, O4)

PT. INTIRUB diharapkan dapat meningkatkan program promosi penjualan

sehingga dapat mengatasi penurunan penjualan yang selama ini dihadapi. Hal ini

dapat dilakukan dengan melakukan penyebaran informasi keunggulan produk

serta keunggulan pelayanan yang selama ini telah dimiliki oleh PT. INTIRUB

melalui media radio sebagai sponsor program otomotif dan mengiklankan pada

majalah dan surat kabar otomotif. Dengan adanya pengetahuan mengenai produk

yang ditawarkan dapat menjadi pertimbangan bagi calon pelanggan potensial

dalam memutuskan pembelian produk.

 95

3) Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi kekuatan-ancaman adalah strategi yang menggunakan kekuatan

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

Strategi ST yang dihasilkan adalah:

- Membentuk citra produk yang baru (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S8, S9, T1, T2, T3,

T4, T5)

Lemahnya citra produk ban yang dihasilkan PT. INTIRUB dapat

mengurangi kesadaran konsumen terhadap merek produk ban yang ditawarkan.

Hal ini dapat dirubah dengan penciptaan citra produk baru terhadap konsumen

produk ban dengan menonjolkan keunggulan dan karakteristik produk ban PT.

INTIRUB.

4) Strategi WT (Weakness-Threats)

Strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Strategi WT yang dihasilkan adalah:

- Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (W3, W5, W6, W7, T1,

T2, T3, T4, T5)

PT. INTIRUB dapat menarik pelanggan dengan menawarkan penjualan

menggunakan syarat kredit dalam menghadapi ancaman yang berupa daya beli

masyarakat menurun, ketidakstabilan kondisi perekonomian, berlakunya

perdagangan bebas, dan ban impor dengan harga lebih murah. Hal ini diharapkan

dapat meningkatkan volume penjualan sehingga terdapat alokasi dana yang dapat

digunakan untuk memperbaiki kelemahan yang dimiliki perusahaan. Namun,

 96

dalam pelaksanaannya PT. INTIRUB perlu berhati- hati dalam memberikan syarat

kredit agar tidak terjadi penundaan ataupun pengingkaran dalam hal

pembayarannya.

- Kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait

yang menguntungkan (W1, W2, W3, W4, W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5)

PT. INTIRUB dapat melakukan kerjasama baik patungan usaha atau

merger dengan perusahaan besar yang terkait untuk mengurangi kelemahan

persediaan modal. Selain dalam hal perinvestasian modal, PT. INTIRUB juga

dapat membangun kerjasama dengan perusahaan perakitan mobil dalam hal

penyediaan pasokan produk ban serta membuat kontrak kerja sama menyuplai

produk ban pengganti dengan pemerintah ataupun perusahaan transportasi swasta.

5.11. Prioritas Strategi

Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan yang

dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif strategi yang layak

melalui Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Analisis ini bertujuan

menunjukkan strategi alternatif yang terbaik. Analisis QSPM menggunakan input

yang berasal dari tahap masukan dan hasil pemaduan yang berasal dari tahap

pencocokan dalam memutuskan strategi alternatif yang terbaik. Selain itu, QSPM

adalah alat yang memungkinkan ahli strategi melakukan evaluasi strategi

alternatif secara lebih obyektif.

Proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh General Manajer dan

Manajer Pemasaran PT. INTIRUB. Hal ini ditujukan karena pakar tersebut

terlibat langsung dalam perumusan strategi pemasaran yang diterapkan PT.

 97

INTIRUB selama ini dan memiliki pengetahuan mengenai kondisi pemasaran PT.

INTIRUB.

Alternatif strategi terpilih yang dimasukkan ke dalam matriks QSPM

adalah sebagai berikut:

Strategi 1. Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah

dealer di wilayah pemasaran ekspor (S1, S2, S5, S7, S8, O1, O3)

Strategi 2. Menawarkan barang promosi penj ualan (S2, S3, S4, S6, S8, O4)

Strategi 3. Inovasi produk (S1, S2, S6, S7, S8, S9, O3, O4, O5, O6)

Strategi 4 Investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien

(W1, W2, W4, W6, W7, O3, O4, O5, O6)

Strategi 5. Peningkatan publisitas penjualan (W3, W4, W7, O3, O4)

Strategi 6. Membentuk citra produk yang baru (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S8, S9,

T1, T2, T3, T4, T5)

Strategi 7. Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (W3, W5,

W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5)

Strategi 8. Kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau

institusi terkait yang menguntungkan (W1, W2, W3, W4, W6, W7,

T1, T2, T3, T4, T5, T6)

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan

pada sejauh mana faktor- faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau

diperbaiki. Hasil penentuan prioritas strategi berdasarkan matriks QSPM

ditunjukkan dalam Lampiran 10.

 98

Prioritas strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut :

1. Kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait

yang menguntungkan (Skor total TAS 5.801)

Strategi tersebut merupakan strategi yang paling menarik relatif terhadap

alternatif strategi yang lain dengan jumlah total nilai daya tarik (TAS) tertinggi.

Kerjasama pengembangan usaha tersebut dapat berupa pembukaan sistem

investasi modal baru bagi perusahaan yang dapat dialokasikan penggunaannya

kepada perbaikan mesin dan fasilitas produksi, inovasi produk, dan perluasan

sistem promosi penjualan.

2. Investasi peralatan dan teknologi produk si yang efektif dan efisien (Skor total

TAS 5.395)

Strategi tersebut merupakan prioritas ke dua strategi menarik relatif

terhadap alternatif strategi yang lain. Investasi peralatan dan teknologi produksi

ditujukan untuk memperbaiki efisiensi produktivitas perusahaan yang diharapkan

dapat menurunkan biaya produksi dan memperluas kapasitas produksi perusahaan

dalam merebut pangsa pasar ekspor.

3. Membentuk citra produk yang baru (Skor total TAS 5.386)

Strategi tersebut merupakan prioritas ke tiga strategi menarik relatif

terhadap alternatif strategi yang lain. Membentuk citra produk baru ditujukan

untuk merevolusi gambaran produk yang dimiliki oleh pelanggan terhadap produk

PT. INTIRUB. Strategi ini dapat mendukung keunggulan karakteristik produk

yang akan dihasilkan perusahaan melalui pembentukan citra yang sesuai dengan

pengembangan produk.
 99

4. Peningkatan publisitas penjualan (Skor total TAS 5.359)

Strategi tersebut merupakan prioritas ke empat strategi menarik relatif

terhadap alternatif strategi yang lain. Peningkatan publisitas penjualan ditujukan

dapat meningkatkan penjualan produk.

5. Inovasi produk (Skor total TAS 5.109)

Strategi tersebut merupakan prioritas ke lima strategi menarik relatif

terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan dalam pengembangan

produk dalam hal modifikasi produk.

6. Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di

wilayah pemasaran ekspor (Skor total TAS 4.933)

Strategi tersebut merupakan prioritas ke enam strategi menarik relatif

terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan untuk merebut pangsa

pasar ekspor.

7. Menawarkan barang promosi penjualan (Skor total TAS 4.800)

Strategi tersebut merupakan prioritas ke tujuh strategi menarik relatif

terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan untuk memberikan

informasi mengenai produk kepada calon pelanggan.

8. Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (Skor total TAS

4.566)

Strategi tersebut merupakan prioritas ke delapan strategi menarik relatif

terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan untuk memperluas

sistem pembayaran penjualan dan menangkap calon pelanggan yang lebih

menyukai penjualan melalui sistem kredit.

 100

Berdasarkan hasil strategi yang dihasilkan maka strategi tersebut dapat

digolongkan ke dalam strategi bauran pemasaran sebagai berikut:

Strategi Bauran Produk

1. Investasi peralatan dan teknologi produksi (prioritas ke-2)

2. Membentuk citra produk baru (prioritas ke-3)

3. Inovasi produk (prioritas ke-5)

Strategi Bauran Promosi

1. Peningkatan publisitas penjualan (prioritas ke-4)

2. Menawarkan barang promosi penjualan (prioritas ke-7)

Strategi Bauran Distribusi

1. Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di

wilayah pemasaran ekspor (prioritas ke-6)

Strategi Bauran Harga

1. Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (prioritas ke-8)

Sementara itu strategi kerja sama pengembangan usaha dengan perusahaan

besar atau instansi terkait yang menguntungkan sebagai prioritas pertama

merupakan strategi yang mencakup keseluruhan dalam bauran pemasaran.

Strategi tersebut menunjang sistem bauran produk, promosi, distribusi, dan harga.
 101

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pembahasan maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. PT. INTIRUB telah menjalankan tiga fungsi pemasaran yang terdiri dari fungsi

pertukaran (pembelian, penjualan, dan pengambilan resiko), fungsi fisik

(pengolahan, penyimpanan, dan pengangkutan), fungsi fasilitas (standarisasi,

grading, pena nggungan resiko, dan fungsi informasi pasar) dengan baik.

2. Berdasarkan identifikasi faktor strategis internal yang mempengaruhi

perusahaan maka kekuatan utama PT. INTIRUB adalah faktor mutu ban yang

baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 dan faktor kualitas SDM relatif

baik. Sedangkan faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah faktor

tidak menyuplai produk pada pasar perakitan dan faktor keterbatasan modal.

3. Berdasarkan identifikasi faktor strategis eksternal yang mempengaruhi

perusahaan maka peluang utama dari PT. INTIRUB adalah faktor pangsa

pasar ekspor yang besar dan faktor hubungan baik dengan distributor dan dan

pelanggan. Sedangkan faktor strategis yang menjadi ancaman utama adalah

faktor ban impor dengan harga lebih murah dan faktor penggunaan komponen

impor bahan baku yang besar.

4. PT. INTIRUB berada dalam divisi hold and maintain strategy pada Matriks

IE. Dalam strategi pertahankan dan pelihara tersebut, maka penetrasi pasar

dan pengembangan produk merupakan strategi yang layak dilaksanakan oleh

PT. INTIRUB.
 102

5. Ban LT dan Ban TB berada pada divisi strategi investasi untuk tumbuh.

Strategi tersebut dapat berupa rebut kepemimpinan pasar, tumbuh hati-hati

berdasarkan kekuatan, dan memperkuat daerah yang rapuh. Sedangkan Ban

Radial, Ban Passanger, Ban MLT, dan Ban ULT berada pada divisi strategi

hati-hati dalam mengelola untuk menghasilkan laba. Strategi yang layak

dilaksanakan adalah melindungi program yang ada dan memusatkan investasi

pada segmen yang menghasilkan laba baik dan memiliki resiko rendah.

7. Strategi SO terpilih adalah meluaskan pangsa pasar, meningkatkan kepuasan

pelanggan melalui pelayanan penjualan terbaik, dan pengembangan

performance terfokus pada produk andalan. Strategi WO terpilih adalah

investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien dan

peningkatan publisitas penjualan serta citra produk. Strategi ST terpilih

adalah fokus penjualan pada customer orientation. Strategi WT terpilih

adalah meningkatkan citra produk dan kerjasama pengembangan usaha

dengan perusahaan besar atau institusi terkait yang menguntungkan.

8. Berdasarkan hasil strategi yang dihasilkan maka strategi tersebut dapat

digolongkan ke dalam strategi bauran pemasaran. Strategi Bauran Produk

adalah investasi peralatan dan teknologi produksi (prioritas ke-2),

membentuk citra produk baru (prioritas ke-3), dan inovasi produk (prioritas

ke-5). Strategi Bauran Promosi adalah peningkatan publisitas penjualan

(prioritas ke-4) dan menawarkan barang promosi penjualan (prioritas ke-7).

Strategi Bauran Distribusi adalah membentuk jaringan pemasaran ekspor

dengan menambah jumlah dealer di wilayah pemasaran ekspor (prioritas ke-

6). Strategi Bauran Harga adalah membuka penjualan produk menggunakan

 103

syarat kredit (prioritas ke-8). Sementara itu strategi kerja sama

pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau instansi terkait yang

menguntungkan sebagai prioritas pertama merupakan strategi yang

mencakup keseluruhan dalam bauran pemasaran.

5.12. Saran

Beberapa hal yang dapat dipertimbangkan PT. INTIRUB dalam

mengimplementasikan alternatif strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut:

1. Pengubahan sistem kebijakan modal dengan membuka peluang investasi

penambahan modal kepada para investor. Pada dasarnya kualitas produk ban

PT. INTIRUB relatif sangat baik namun kurangnya usaha promosi penjualan

dan peningkatan produktifitas produksi yang membutuhkan modal besar

menyebabkan PT. INTIRUB kalah dalam persaingan industri.

2. PT. INTIRUB hendaknya fokus pada pencapaian target produksi maupun

penjualan sehingga visi dan misi perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu

sistem pengendalian manajemen PT. INTIRUB perlu melakukan evaluasi dan

pencapaian solusi apabila terget produksi dan penjualan tidak tercapai.

3. Manajemen PT. INTIRUB hendaknya fleksibel dan peka terhadap perubahan

kebijakan harga dalam situasi perekonomian yang tidak stabil.

4. Penetapan strategi alternatif terpilih sebaiknya mempertimbangkan aspek

feasibility dan possibility dalam penerapannya disesuaikan dengan kondisi

perusahaan yang dihadapi.

 104

DAFTAR PUSTAKA

Asosiasi Perusahaan Ban Indonesia. 2005. Laporan Tahunan Industri Ban

Indonesia. APBI. Jakarta.

Daniati, Sindy. 2004. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit
(CPO) pada PT. Agro Bintang Dharma Nusantara. Fakultas Pertanian. Institut
Pertanian Bogor. Bogor.

David, Fred R. 1999. Manajemen Strategis. PT Prenhallindo. Jakarta.

Ferrel O.C, George Lucas, David Luck. 1999. Strategic Marketing Management
Text and Cases. South Western, Ohio.

Kotler, Philip. 1998. Manajemen Pemasaran. Erlangga. Jakarta.

Lumbantoruan. 2001. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Telur Ayam Ras pada
PT. Dara Molek Farm. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Limbong dan Sitorus. 1987. Tataniaga Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Bogor.

Pearce, J.A dan Robinson R.B. 1997. Manajemen Strategik. Jilid Satu. Binarupa
Aksara. Jakarta.

Porter, Michael. 1995. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan

Pesaing. Erlangga. Jakarta.

PT. INTIRUB. 2006. Gambaran Umum Perusahaan PT. INTIRUB. PT.

INTIRUB. Jakarta.

Purwoko, Yodhy. 2006. Analisis Strategi Pemasaran dan Analisis Nilai Tambah
Kopi Robusta pada Kelompok Tani Manunggal VI, Kecamatan Jambu,
Semarang. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT.
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Simatupang. 2002. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Sayuran Hidroponik

pada PT. Misadana. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Tarigan. 2004. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Minyak Sawit. Fakultas

Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
 105

Tika, Kartika. 2001. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Ban Mobil PT.
INTIRUB. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Umar, Husein. 2005. Strategic Manajement in Action:Konsep, Teori, dan Teknik

menganalisis manajemen strategis Strategic Business Unit Berdasarkan
Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen–Hunger. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
 106

Lampiran 1.

Kuesioner Penelitian
Manajer HRD

1. Apakah visi dan misi PT. INTIRUB?

2. Bagaimana latar belakang dan sejarah pendirian PT. INTIRUB?

3. Bagaimana struktur organisasi perusahaan?

4. Apa yang melatarbelakangi pemilihan lokasi pabrik PT. INTIRUB?

5. Berapakah jumlah karyawan yang dimiliki PT. INTIRUB dan bagaimana

pembagian tugasnya?

6. Bagaimana komposisi tenaga kerja berdasarkan tingkat pendidikan?

7. Bagaimana pengawasan terhadap kinerja tenaga kerja?

8. Bagaimana dengan tingkat absensi karyawan?

9. Apa kebijakan dan peraturan pemerintah yang berkaitan dengan industri

ban yang mempengaruhi PT. INTIRUB?

10. Bagaimana dengan perkembangan teknologi informasi yang dimiliki PT.

INTIRUB?

11. Apa saja produk yang dihasilkan PT. INTIRUB dalam industri ban

kendaraan bermotor?

12. Produk apa yang menjadi andalan PT. INTIRUB?

13. Bagaimana sistem penetapan harga jual yang diterapkan PT. INTIRUB?

14. Apa sajakah yang menjadi faktor kunci sukses industri?

 107

Lampiran 2.

Kuesioner Penelitian
Manajer Pemasaran

1. Berapa jumlah pemasok tetap PT. INTIRUB?

2. Berapa volume dan nilai penjualan PT. INTIRUB?

3. Berapa volume dan nilai ekspor PT. INTIRUB?

4. Berapa jumlah pelanggan tetap?

5. Bagaimana pola sistem penjualan atau pemasaran ban PT. INTIRUB?

6. Berapa jumlah pabrikan ban di Indonesia?

7. Bagaimana jumlah permintaan produk ban kendaraan bermotor di dunia

dan pengaruhnya terhadap PT. INTIRUB?

8. Bagaimana jumlah konsumsi produk ban di dunia dan pengaruhnya

terhadap PT. INTIRUB?

9. Berapa jumlah bahan baku industri yang menjadi pasokan PT. INTIRUB

setiap periodenya?

10. Bagaimana pola kerjasama dengan pemasok?

11. Bagaimana pola kerjasama dengan pesaing?

12. Bagaimana pola kerjasama dengan pelanggan?

13. Bagaimana jalur pemasaran pesaing?

14. Berapa jumlah pendatang baru?

15. Bagaimana fluktuasi harga produk ban kendaraan bermotor mempengaruhi

PT. INTIRUB?

16. Bagaimana kenaikan harga bahan bakar minyak mempengaruhi PT.

INTIRUB?
 108

17. Sebutkan jenis alat angkukt dan pelaksanaan pengangkutan yang dimiliki

PT. INTIRUB?

18. Bagaimana bauran produknya: keanekaragaman produk, kualitas, bentuk,

merek, kemasan, ukuran, pelayanan, dan jaminan pengembaliannya?

19. Bagaimana bauran harganya: daftar harga, harga dasar, rabat, potongan,

syarat kredit, jangka waktu pembayaran, dan biaya produk?

20. Bagaimana bauran promosinya: iklan ,promosi penjualan, usaha penjualan,

sistem saluran pemasaran, dan hubungan dengan pelanggan?

21. Bagaimana bauran distribusinya: saluran distribusi, ruang lingkup

pemasaran, penyortiran, sistem persediaan, pengangkutan, dan lokasinya?

22. Bagaimana pertumbuhan pangsa pasar ban dan ukuran pasar ban di

Indonesia?

23. Bagaimanakah struktur industri ban dan pertumbuhan industri ban di

Indonesia?
 109

Lampiran 3.

Kuesioner Penelitian
Manajer Produksi

1. Sebutkan jenis dan spesifikasi mesin dan peralatan produksi?

2. Sebutkan jenis dan spesifikasi fasilitas produksi?

3. Jelaskan bagaimana proses produksi yang dilakukan PT. INTIRUB?

4. Berapa volume dan nilai produksi?

5. Bagaimana kapasitas perusahaan?

6. Bagaimana perkembangan teknologi produksi yang dimiliki PT.

INTIRUB?
 110

Lampiran 4.

Kuesioner Penelitian
Manajer Keuangan

1. Bagaimana sumber dana dan permodalan PT. INTIRUB?

2. Bagaimana struktur biaya perusahaan?

3. Berapa rasio keuntungan terhadap pejualan?

4. Bagaimana cash flow PT. INTIRUB?

5. Berapa nilai tukar rupiah terhadap dolar dan bagaimana pengaruhnya

terhadap PT. INTIRUB?

6. Berapa tingkat inflasi di Indonesia dan bagaimana pengaruhnya terhadap

PT. INTIRUB?
 111

Lampiran 5.
 112

Lampiran 6.

Rata-rata Pembobotan Faktor Strategis Internal

RATA-
PAKAR 1 PAKAR 2 PAKAR 3 PAKAR 4 SUM RATA
0.09 0.073 0.077 0.065 0.305 0.07625 0.076
0.073 0.073 0.071 0.067 0.284 0.071 0.071
0.071 0.075 0.077 0.052 0.275 0.06875 0.069
0.048 0.069 0.069 0.052 0.238 0.0595 0.06
0.05 0.058 0.042 0.048 0.198 0.0495 0.05
0.06 0.052 0.073 0.071 0.256 0.064 0.064
0.048 0.069 0.048 0.054 0.219 0.05475 0.055
0.081 0.071 0.069 0.071 0.292 0.073 0.073
0.048 0.067 0.054 0.065 0.234 0.0585 0.059
0.073 0.069 0.069 0.079 0.29 0.0725 0.072
0.079 0.069 0.071 0.075 0.294 0.0735 0.073
0.077 0.071 0.075 0.077 0.3 0.075 0.075
0.073 0.067 0.071 0.079 0.29 0.0725 0.072
0.046 0.035 0.048 0.054 0.183 0.04575 0.046
0.033 0.036 0.032 0.031 0.132 0.033 0.033
0.05 0.046 0.054 0.06 0.21 0.0525 0.052
1 1 1 1 1

Rata- rata Pembobotan Faktor Strategis Eksternal

RATA-
PAKAR 1 PAKAR 2 PAKAR 3 PAKAR 4 SUM RATA
0.072 0.068 0.072 0.072 0.284 0.071 0.073
0.072 0.08 0.068 0.064 0.284 0.071 0.073
0.102 0.091 0.095 0.08 0.368 0.092 0.092
0.068 0.113 0.087 0.087 0.355 0.08875 0.089
0.095 0.095 0.083 0.08 0.353 0.08825 0.089
0.091 0.061 0.08 0.083 0.315 0.07875 0.079
0.098 0.102 0.114 0.125 0.439 0.10975 0.101
0.091 0.091 0.083 0.083 0.348 0.087 0.087
0.095 0.08 0.098 0.083 0.356 0.089 0.089
0.053 0.083 0.076 0.083 0.295 0.07375 0.075
0.11 0.072 0.076 0.08 0.338 0.0845 0.085
0.053 0.064 0.068 0.08 0.265 0.06625 0.068
1 1 1 1 1
 113

Lampiran 7.

Penilaian Skor GE Ban Radial PT. INTIRUB

Faktor Kritikal BOBOT RATING SKOR

Daya Tarik Industri
Besarnya pasar 0.15 4 0.6
Pertumbuhan penjualan 0.185 3.5 0.648
Intensitas persaingan 0.165 3 0.495
Marjin laba perusahaan 0.165 3.75 0.619
Perkembangan teknologi 0.185 3.5 0.648
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.15 3.75 0.563
1 3.573
Kekuatan Bi snis
Pangsa pasar 0.158 3.75 0.593
Mutu produk 0.161 3.5 0.564
Citra produk 0.14 3.25 0.455
Efektifitas sistem penetapan harga 0.152 3 0.456
Kemampuan pemasaran ekspor 0.149 4 0.596
Biaya per unit 0.134 2.75 0.369
Bentangan produk 0.106 3 0.318
1 3.351

Penilaian Skor GE Ban Passanger PT. INTIRUB

Faktor Kritikal BOBOT RATING SKOR

Daya Tarik Industri
Besarnya pasar 0.15 2.75 0.413
Pertumbuhan penjualan 0.185 2.5 0.463
Intensitas persaingan 0.165 2.75 0.454
Marjin laba perusahaan 0.165 3 0.495
Perkembangan teknologi 0.185 2.5 0.463
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.15 2.75 0.413
1 2.699
Kekuatan Bisnis
Pangsa pasar 0.158 3.25 0.514
Mutu produk 0.161 2.75 0.443
Citra produk 0.14 2.5 0.35
Efektifitas sistem penetapan harga 0.152 2.75 0.418
Kemampuan pemasaran ekspor 0.149 3.5 0.526
Biaya per unit 0.134 2.5 0.335
Bentangan produk 0.106 2.25 0.239
1 2.825
 114

Lampiran 8.

Penilaian Skor GE Ban MLT PT. INTIRUB

Faktor Kritikal BOBOT RATING SKOR

Daya Tarik Industri
Besarnya pasar 0.15 3 0.45
Pertumbuhan penjualan 0.185 2.75 0.509
Intensitas persaingan 0.165 3 0.495
Marjin laba perusahaan 0.165 3 0.495
Perkembangan teknologi 0.185 2.75 0.509
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.15 2.75 0.413
1 2.871
Kekuatan Bisnis
Pangsa pasar 0.158 3.5 0.553
Mutu produk 0.161 3.5 0.564
Citra produk 0.14 2.5 0.35
Efektifitas sistem penetapan harga 0.152 2.75 0.418
Kemampuan pemasaran ekspor 0.149 3.5 0.522
Biaya per unit 0.134 2.5 0.335
Bentangan produk 0.106 2.5 0.265
1 3.007

Penilaian Skor GE Ban ULT PT. INTIRUB

Faktor Kritikal BOBOT RATING SKOR

Daya Tarik Industri
Besarnya pasar 0.15 3.5 0.525
Pertumbuhan penjualan 0.185 3.25 0.601
Intensitas persaingan 0.165 3 0.495
Marjin laba perusahaan 0.165 3 0.495
Perkembangan teknologi 0.185 3 0.555
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.15 3.25 0.488
1 3.159
Kekuatan Bisnis
Pangsa pasar 0.158 3.5 0.553
Mutu produk 0.161 3.25 0.523
Citra produk 0.14 3 0.42
Efektifitas sistem penetapan harga 0.152 2.5 0.38
Kemampuan pemasaran ekspor 0.149 3.25 0.484
Biaya per unit 0.134 2.5 0.335
Bentangan produk 0.106 2.5 0.265
1 2.96
 115

Lampiran 9.

Penilaian Skor GE Ban LT PT. INTIRUB

Faktor Kritikal BOBOT RATING SKOR
Daya Tarik Industri
Besarnya pasar 0.15 4 0.6
Pertumbuhan penjualan 0.185 4 0.74
Intensitas persaingan 0.165 4 0.66
Marjin laba perusahaan 0.165 3.5 0.578
Perkembangan teknologi 0.185 3.5 0.648
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.15 3.75 0.563
1 3.789
Kekuatan Bisnis
Pangsa pasar 0.158 4 0.632
Mutu produk 0.161 3.75 0.604
Citra produk 0.14 3.25 0.455
Efektifitas sistem penetapan harga 0.152 3.25 0.494
Kemampuan pemasaran ekspor 0.149 4 0.596
Biaya per unit 0.134 3.25 0.436
Bentangan produk 0.106 3.25 0.345
1 3.562

Penilaian Skor GE Ban TB PT. INTIRUB

Faktor Kritikal BOBOT RATING SKOR

Daya Tarik Industri
Besarnya pasar 0.15 4 0.6
Pertumbuhan penjualan 0.185 3.75 0.69375
Intensitas persaingan 0.165 3.75 0.61875
Marjin laba perusahaan 0.165 3.75 0.61875
Perkembangan teknologi 0.185 3.25 0.60125
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.15 3.75 0.5625
1 3.695
Kekuatan Bisnis
Pangsa pasar 0.158 4 0.632
Mutu produk 0.161 3.75 0.604
Citra produk 0.14 3 0.42
Efektifitas sistem penetapan harga 0.152 3.25 0.494
Kemampuan pemasaran ekspor 0.149 4 0.596
Biaya per unit 0.134 3.25 0.436
Bentangan produk 0.106 3.25 0.345
1 3.527

Lampiran 10.
Matriks SWOT PT. INTIRUB
Internal
Eksternal
Opportunities (O)
Peluang
1 Nilai tukar rupiah menguat
terhadap dolar
2 Hubungan baik dengan
pelanggan
3 Pangsa pasar ekspor yang besar
4 Tingginya tingkat pergantian ban
5 Adaptasi teknologi dari pabrikan
besar
6 Kerja sama dengan perusahaan
perakitan mobil
Threats (T)
1 Daya beli masyarakat menurun
2 Ketidakstabilan kondisi
perekonomian
3 Berlakunya perdagangan bebas
4 Ban impor dengan harga lebih
murah
5 Strategi penetapan harga yang
dilakukan pesaing
6 Penggunaan komponen impor
bahan baku yang besar
Strengths (S)
1 Kualitas SDM relatif baik
2 Mutu ban yang baik sesuai SNI
dan bersertifikat ISO 9002
3 Pelayanan purna jual yang baik
dalam menghadapi claim
4 Insentif penjualan berupa
potongan harga dan bonus
5 Hubungan baik dengan dealer
6 Termasuk anggota APBI
7 Penjualan hanya dilakukan
dengan pembayaran tunai
8 Produk mampu bersaing pada
pasar ekspor
9 Produk andalan ban dengan jenis
ring 16”
Strategi SO
- Membentuk jaringan pemasaran
ekspor dengan menambah
jumlah dealer di wilayah
pemasaran ekspor (S1, S2, S5,
S7, S8, O1, O3)
- Menawarkan barang promosi
penjualan (S2, S3, S4, S6, S8,
O4)
- Inovasi produk (S1, S2, S6, S7,
S8, S9, O3, O4, O5, O6)
Strategi ST
- Membentuk citra produk yang
baru (S1, S2, S3, S4, S5, S6,
S8, S9, T1, T2, T3, T4, T5)
116
Weakness (W)
1 Mesin dan fasilitas
produksi sudah tua
2 Keterbatasan
pengembangan teknologi
produksi
3 Promosi penjualan kurang
gencar
4 Keterbatasan modal
5 Tidak memiliki kekuatan
mempengaruhi harga
pasar
6 Tidak menyuplai produk
pada pasar perakitan
7 Citra produk kurang kuat
Strategi WO
- Investasi peralatan dan
teknologi produksi yang
efektif dan efisien (W1,
W2, W4, W6, W7, O3, O4,
O5, O6)
- Peningkatan publisitas
penjualan (W3, W4, W7,
O3, O4)
Strategi WT
- Membuka penjualan produk
menggunakan syarat
kredit (W3, W5, W6, W7,
T1, T2, T3, T4, T5)
- Kerjasama pengembangan
usaha dengan perusahaan
besar atau institusi terkait
yang menguntungkan (W1,
W2, W3, W4, W6, W7, T1,
T2, T3, T4, T5, T6)
 117
Lampiran 11.
Quantitative Strategic Planning Matrix
strategi 1 strategi 2 strategi 3 strategi 4 strategi 5 strategi 6 Strategi 7 Strategi 8
Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS As TAS
Kekuatan
1 0.076 3 0.228 1 0.076 4 0.304 3.5 0.266 2.5 0.19 2 0.152 2 0.152 2 0.152
2 0.071 4 0.284 3.5 0.2485 4 0.284 4 0.284 3 0.213 3.5 0.249 3 0.213 2.5 0.178
3 0.069 4 0.276 2.5 0.1725 3.5 0.2415 2 0.138 3.5 0.2415 4 0.276 4 0.276 2 0.138
4 0.06 2 0.12 1.5 0.09 1.5 0.09 2 0.12 4 0.24 4 0.24 2 0.12 2 0.12
5 0.05 3.5 0.175 1 0.05 3 0.15 2 0.1 3.5 0.175 4 0.2 3 0.15 2 0.1
6 0.064 3 0.192 1 0.064 3 0.192 2.5 0.16 1.5 0.096 2.5 0.16 2 0.128 3 0.192
7 0.055 1.5 0.0825 2 0.11 2 0.11 2 0.11 2 0.11 2.5 0.138 3 0.165 2 0.11
8 0.073 4 0.292 3 0.219 4 0.292 4 0.292 4 0.292 4 0.292 3 0.219 4 0.292
9 0.059 2 0.118 1.5 0.0885 2.5 0.1475 3 0.177 2.5 0.1475 3 0.177 2 0.118 2.5 0.148
Kelemahan
1 0.072 1 0.072 1 0.072 1 0.072 4 0.288 1 0.072 2.5 0.18 1.5 0.108 4 0.288
2 0.073 1 0.073 1.5 0.1095 1 0.073 4 0.292 1 0.073 2 0.146 1 0.073 4 0.292
3 0.075 1 0.075 4 0.3 1.5 0.1125 2 0.15 4 0.3 2 0.15 1 0.075 3 0.225
4 0.072 1 0.072 2 0.144 1 0.072 1.5 0.108 2 0.144 1 0.072 1.5 0.108 4 0.288
5 0.046 1.5 0.069 3 0.138 2 0.092 1.5 0.069 1 0.046 2 0.092 1 0.046 1.5 0.069
6 0.033 2 0.066 3.5 0.1155 4 0.132 2.5 0.0825 2 0.066 1.5 0.05 1 0.033 3 0.099
7 0.052 1.5 0.078 3.5 0.182 3.5 0.182 3 0.156 4 0.208 4 0.208 1 0.052 3 0.156

Peluang
1 0.073 3.5 0.2555 2.5 0.1825 1 0.073 2 0.146 4 0.292 3 0.219 2 0.146 2 0.146
2 0.073 2.5 0.1825 3.5 0.2555 2 0.146 2 0.146 2.5 0.1825 4 0.292 3.5 0.256 2 0.146
3 0.092 4 0.368 2.5 0.23 4 0.368 4 0.368 4 0.368 4 0.368 3 0.276 4 0.368
4 0.089 4 0.356 3.5 0.3115 4 0.356 4 0.356 4 0.356 4 0.356 2.5 0.223 4 0.356
5 0.089 3 0.267 2.5 0.2225 4 0.356 4 0.356 2 0.178 4 0.356 2 0.178 4 0.356
6 0.079 2 0.158 2 0.158 2.5 0.1975 2 0.158 2.5 0.1975 2 0.158 1.5 0.119 3.5 0.277
Ancaman
1 0.101 2 0.202 3 0.303 2 0.202 2 0.202 2.5 0.2525 1.5 0.152 3.5 0.354 2.5 0.253
2 0.087 2 0.174 2.5 0.2175 1.5 0.1305 1.5 0.1305 2 0.174 1 0.087 2.5 0.218 2.5 0.218
3 0.089 4 0.356 3 0.267 3.5 0.3115 3 0.267 4 0.356 3 0.267 2.5 0.223 3 0.267
4 0.075 1.5 0.1125 2 0.15 2 0.15 2 0.15 2 0.15 1.5 0.113 3 0.225 2.5 0.188
5 0.085 1.5 0.1275 3 0.255 2 0.17 3 0.255 2 0.17 2 0.17 2.5 0.213 2.5 0.213
6 0.068 1.5 0.102 1 0.068 1.5 0.102 1 0.068 1 0.068 1 0.068 1.5 0.102 2.5 0.17
4.9335 4.8 5.109 5.395 5.3585 5.386 4.566 5.802