Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam P

STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM
PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII

BOGOR, JAWA BARAT
Oleh :
SEPTINA ERIANOFA SINAGA
A 14105705
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
RINGKASAN
SEPTINA ERIANOFA SINAGA. Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam

Pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII Bogor, Jawa Barat. Dibawah
bimbingan RAHMAT YANUAR.
Perkebunan teh merupakan salah satu subsektor pertanian yang memiliki

peranan penting dalam menghasilkan komoditas ekspor dari sektor non migas
Indonesia setelah kelapa sawit dan kakao. Secara Nasional, industri teh yang
terdiri dari 90 persen teh hitam dan 10 persen teh hijau menyumbang Produk
Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp1,2 trilyun (0,3 persen dari total PDB non
migas) dan menyumbang devisa bersih sekitar 110 juta dollar AS pertahun.
Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit produksi PTPN VIII
yang bergerak dalam bidang produksi teh hitam. Perusahaan ini memiliki tiga
unit perkebunan yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan. Sekitar
80-90 persen teh hitam yang dihasilkan ditujukan untuk ekspor dan sisanya sekitar
10-20 persen untuk pasar lokal. Tingginya persentase ekspor ini disebabkan
rendahnya konsumsi teh dalam negeri dibandingkan dengan konsumsi teh luar
negeri di beberapa negara.
Permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini adalah terjadi penurunan
persentase ekspor teh perusahaan yang sangat drastis. 80-90 persen dari total teh
hitam perusahaan ditujukan untuk pasar ekspor, dan sisanya untuk pasar lokal.
Namun dari tahun 2001-2007, persentase ekspor teh hitam perusahaan mengalami
penurunan hingga menjadi 56,8 persen. Selain terjadinya penurunan persentase
ekspor teh hitam perusahaan, persaingan dari industri teh juga semakin ketat,
khususnya pesaing dari luar negeri, dalam hal ini negara Vietnam. Untuk itu,
perusahaan selaku perusahaan pengekspor teh hitam, perlu melakukan analisis
strateginya untuk dapat bertahan dan menghadapi persaingan di dunia industri teh.
Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi faktor lingkungan
internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. (2) Mengidentifikasi
faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman
perusahaan. (3) Merumuskan strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai
dengan kondisi lingkungan perusahaan. Penelitian ini dilakukan di Perkebunan
Gunung Mas, PT Perkebunan Nusantara VIII Jl. Raya Puncak Km 87, Cisarua,
Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive). Masalah yang
dianalisis mencakup kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Pengambilan data dilakukan pada bulan Juli-November 2008. Jenis data yang
digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer
diperoleh langsung dari pihak manajemen melalui wawancara, pengamatan
langsung di lapangan (observasi), dan pengisian kuisioner dengan pihak yang
dianggap paling berkompeten di PGM yaitu Wakil Administratur, Sinder
Pengolahan, dan Sinder TUK. Sedangkan data sekunder diperoleh dari
International Tea Committe (ITC), Asosiasi Teh Indonesia (ATI), internet,
penelitian terdahulu, dan literatur yang berkaitan dengan penelitian. Analisis
dilakukan dengan menggunakan IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan

PGM PTPN VIII adalah memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri,
sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas, tenaga kerja
yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN), produk
sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP. Sedangkan yang
menjadi kelemahan adalah kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah,
fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal, produktivitas tenaga
kerja pemetik rendah, sistem pemasaran yang terbatas, letak topografi perkebunan
yang berada diantara dataran rendah hingga medium. Berdasarkan faktor eksternal
yang menjadi peluang adalah pertumbuhan penduduk dunia, hasil penelitian akan
manfaat teh bagi kesehatan, tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi, lahan
perkebunan perusahaan yang masih tersedia, dan tersedia lembaga riset dan
pengembangan. Sedangkan ancaman dari faktor eksternal adalah produksi
tergantung alam, pesaing global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan
pengolahan, kenaikan harga BBM dan tarif listrik, kebijakan pemerintah untuk
Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air, non tariff barrier dengan adanya
sertifikasi, penjarahan tanah PGM dan daya saing teh Indonesia yang rendah.
Analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu strategi
dalam mengembangkan ekspor, yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan
kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk subsitusi,
meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas areal perkebunan yang masih
tersedia, menekan biaya operasional perusahaan, dan meningkatkan kerjasama
dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan teknologi.
Berdasarkan matriks QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu (a) meningkatkan
kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan
teknologi (7,446), (b) meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman
pesaing dan produk substitusi (5,923), (c) meningkatkan produktivitas pemetik
(5,145), (d) memperluas pangsa pasar (5,105), (e) menekan biaya operasional
perusahaan (3,983) dan (f) memperluas areal perkebunan yang masih tersedia
(3,719).

BOGOR, JAWA BARAT
Oleh :
Septina Erianofa Sinaga
A14105705
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian
pada
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

FAKULTAS PERTANIAN
2008
Judul
Nama
Nrp
: Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam

Pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII
Bogor, Jawa Barat
: Septina Erianofa Sinaga
: A 14105705
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Rahmat Yanuar, SP, MSi

NIP. 132 321 442
Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr

NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus Ujian:
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

STRATEGI
PENGEMBANGAN
EKSPOR
TEH
HITAM
PADA
PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII BOGOR, JAWA BARAT

BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK TUJUAN
MEMPEROLEH
GELAR
AKADEMIK
TERTENTU.
SAYA
JUGA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR MERUPAKAN

HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHANBAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK
LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM
NASKAH.
Bogor, Desember 2008
SEPTINA ERIANOFA SINAGA

NRP A14105705
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Penulis adalah anak ketiga dari delapan bersaudara yang lahir dari
keluarga J. Sianaga dan S. Simarmata. Penulis dilahirkan di Simpang Empat pada
tanggal 26 September 1984. Masa pendidikan penulis dimulai dari jenjang
Sekolah Dasar di SD Prayoga Pasaman Barat. Penulis memasuki jenjang Sekolah
Menengah Pertama di SLTP Negeri 2 Pasaman. Penulis kemudian melanjutkan
pendidikan ke jenjang Sekolah Menengah Atas di SMU Negeri 1 Pasaman.
Penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang Perguruan Tinggi di Program
Diploma III Teknisi Medis Veteriner, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut
Pertanian Bogor dan lulus pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006 penulis
melanjutkan pendidikan ke jenjang Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis,
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas
berkat dan kasih karunia-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan
penyusunan skripsi ini. Semua yang terindah selalu Ia sediakan dan berikan tepat
serta indah pada waktu Nya.
Penelitian ini berjudul Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada
Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII. Penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Perkebunan Gunung
Mas serta merumuskan strategi yang dijalankan sesuai dengan kondisi lingkungan
perusahaan.
Penulis berharap semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi
penulis khususnya dan umumnya bagi para pembaca.
Bogor, Desember 2008

NRP 14105705
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas
berkat dan kasih karunia-Nya yang sungguh besar, sehingga penulis mampu
menyelesaikan penyusunan skripsi ini. Untuk itu, penulis juga mengucapkan
terima kasih pada pihak-pihak yang telah memberikan masukan dan dukungan
kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, antara lain:
1. Rahmat Yanuar, SP, MSi selaku dosen pembimbing skripsi, yang telah
memberikan bimbingan dan arahan selama penyusunan skripsi.
2. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator kolokium dan penguji
yang telah memberikan saran dan koreksi dalam skripsi ini.
3. Etrya, SP, MM selaku dosen komdik atas masukan dan koreksi dalam
penulisan skripsi ini.
4. Ibuku dan Ayahku tercinta atas Doa, kasih sayang, dukungan, dan
motivasi yang telah diberikan kepada penulis.
5. Kakakku tercinta Hotnida dan Meliyanti, serta adik-adikku tersayang
Rimdo Elrado Maradona, Elvina Rahmi Fitri, Boni Olan Doli, Maria
Enjelina dan Titin Theresia Nisalia.
6. Bapak Dudhy Irawadhy, SP selaku pembimbing lapang di Perkebunan
Gunung Mas PTPN VIII, Bapak Ir. Tri Hermawan dan Bapak Sugama, SE
atas waktu, kesempatan, pengarahan dan bimbingan selama penelitian.
7. Bapak Dadan Ruswandyat, Ibu Eni, Mas Wawan, Pak Yedi, dan semua
staf Perkebunan Gunung Mas atas bantuannya dalam penelitian penulis.
8. Bapak Endi Singarimbun dan staf di Kantor Pemasaran Bersama (KPB)
Jakarta, atas informasi data bagi penulis.
9. Bapak
Dadang dan staf
Kantor Direksi PTPN VIII Bandung, atas
informasi data bagi penulis.

10. Mas Stevanus, teman baik ku Anto Binsar Sitompul dan Nike Redian
David Siagian atas waktu dan bantuannya kepada penulis dalam pencarian
data dan penelitian.
11. Jan Ryando Aritonang atas segala Doa dan motivasi kepada penulis.
12. Abangku Marunggas Sinaga, sahabatku Iil Holilah, Alfredo Zebua, Natalia
Simorangkir, Agus, Menti Arios, Dina, Nova, Junita, Elfrida, Laura
Pinem, Juan Sitanggang, Davit Eric Hasian, Mark Majus Aritonang,
Frengky dan Marudut Hutabalian. Terima kasih atas cinta, kasih sayang,
Doa, dukungan dan motivasinya selama ini, God bless you all...
13. Saudara terkasih kost Perwira 10 dan Taman Malabar 15 terima kasih atas
segala kebersamaan yang tidak terlukiskan, dan teman-teman Ekstensi
serta berbagai pihak lainnya yang telah membantu penulis dalam
menyelesaikan penyusunan skripsi ini.
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .............................................................................................
DAFTAR TABEL ......................................................................................
iv
DAFTAR GAMBAR .................................................................................
vi
PENDAHULUAN
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
II
Sejarah Teh di Indonesia...........................................................

Karakteristik Teh .....................................................................
Teh Hitam ...............................................................................
Manfaat Teh ............................................................................
Penelitian Terdahulu ................................................................
9
10
11
14
17
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ..................................................
3.1.1 Konsep Manajemen Strategi ........................................
3.1.2 Lingkungan Perusahaan ...............................................
3.1.2.1 Analisis Lingkungan Internal ..........................
3.1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal. ........................
3.1.3 Konsep Perumusan Strategi ..........................................
3.1.3.1 Tahap Input ....................................................
3.1.3.2 Tahap Pencocokan ...........................................
3.1.3.3 Tahap Keputusan .............................................
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional .............................................
IV
1
4
8
8
8
8
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
III
Latar Belakang ........................................................................

Perumusan Masalah .................................................................
Tujuan Penelitian .....................................................................
Kegunaan Penelitian ................................................................
Ruang Lingkup Penelitian........................................................
Batasan Penelitian ...................................................................
24
24
25
25
29
33
34
36
37
38
METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................
4.2 Jenis dan Sumber Data ............................................................
4.3 Pengolahan dan Analisis Data .................................................
4.3.1 Tahap Pengolahan Data ...............................................
4.3.2 Tahap Analisis Matriks IFE dan EFE ..........................
4.3.3 Tahap Analisis Matriks IE ............................................
41
41
42
42
45
47
4.3.4 Tahap Analisis SWOT .................................................

4.3.5 Tahap Pengambilan Keputusan ....................................
V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
VI
48
49
Sejarah Singkat Perusahaan .....................................................

Kondisi Geografis dan Keadaan Umum PGM ..........................
Visi Misi Perusahaan ..............................................................
Struktur Organisasi Perusahaan ...............................................
Fasilitas Perusahaan ................................................................
Bidang Usaha ..........................................................................
Pengupahan Karyawan ............................................................
Penilaian Kinerja, Promosi dan Mutasi ....................................
IDENTIFIKASI
BAURAN
PEMASARAN
DAN
51
52
53
55
66
67
67
68
ANALISIS
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ................................................
6.1.1 Analisis Lingkungan Internal .............................................
6.1.1.1 Manajemen............................................................
6.1.1.2 Pemasaran .............................................................
6.1.1.3 Keuangan ..............................................................
6.1.1.4 Produksi dan Operasi.............................................
6.1.1.4.1 Subsistem Kebun ..................................
6.1.1.4.2 Subsistem Pengolahan ..........................
6.1.1.5 Penelitian dan Pengembangan ................................
6.1.1.6 Sistem Informasi ....................................................
6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ................................................
6.1.2.1 Lingkungan Makro .......................................................
6.1.2.1.1 Faktor Ekonomi .............................................
6.1.2.1.2 Faktor Sosial, Budaya dan Demografi ............
6.1.2.1.3 Faktor Politik .................................................
6.1.2.1.4 Faktor Teknologi ...........................................
6.1.2.1.5 Faktor Persaingan ..........................................
6.1.2.2 Lingkungan Mikro .......................................................
6.1.2.2.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru .............
6.1.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ..............
6.1.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ...............
6.1.2.2.4 Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi ..
6.2 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan ........
6.2.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan ......................
6.2.2 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan ...................
69
69
69
74
81
81
82
86
90
91
91
92
92
93
95
97
99
100
100
101
102
102
103
103
104
VII
PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI
7.1
7.2
7.3
7.4
Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) .......................

Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ...................
Matriks IE ...............................................................................
Matriks SWOT ........................................................................
7.4.1 Strategi S-O .................................................................
7.4.2 Strategi S-T ..................................................................
7.4.3 Strategi W-O ................................................................
7.4.4 Strategi W-T ................................................................
7.5. Tahap Keputusan .....................................................................
VIII
105
106
108
109
110
111
111
112
112
KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan .............................................................................
8.2 Saran .......................................................................................
118
119
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................
121
LAMPIRAN ...............................................................................................
123
DAFTAR GAMBAR
Gambar
Halaman
1.
Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri ..................
31
2.
Kerangka Pemikiran Operasional Strategi

Pengembangan Ekspor Teh Hitam di PGM PTPN VIII .....................
40
3.
Matriks Internal Eksternal (IE) ..........................................................
48
4.
Matriks Analisis SWOT .....................................................................
48
5.
Alur Proses Pembuatan Teh Hitam CTC di Pabrik

Pengolahan PGM ..............................................................................
89
6.
Populasi Penduduk Dunia Tahun 1950-2050 .....................................
93
7.
Matriks Internal (IE) PGM ................................................................
108
8.
Matriks SWOT PGM ........................................................................
110
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
Halaman
1. Struktur Organisasi PGM PTPN VIII ................................................
123
2. Tingkat Persediaan Teh PGM pada Peti Miring .................................
124
3. Alur Proses Pengolahan Teh Hitam CTC, PGM ................................
125
4. Alur Proses Basah .............................................................................
126
5. Alur Proses Kering ............................................................................
127
6. Alur Proses Pengepakan ....................................................................
128
7. Alur Gigir dan Proses Ulang .............................................................
129
8. Persentase Jenis Grade dan Harga Tertimbang Teh tahun 2003-2005
130
9. Persentase Jenis Grade dan Harga Tertimbang Teh Tahun 2006- 2007
131
10. Sasaran Mutu Pengolahan Pabrik Teh Hitam CTC Gunung Mas .......
132
11. Sasaran Mutu Pengolahan Pabrik Teh Hitam CTC Gunung Mas .......
133
12. Sasaran Mutu Teknik Perkebunan Gunung Mas ................................
134
13. Sasaran Mutu TUK Perkebunan Gunung Mas ...................................
135
14. Sasaran Mutu Manajemen Perkebunan Gunung Mas .........................
136
15. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas I ...................................
137
16. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas II ..................................
138
17. Keadaan Lahan di Perkebunan Cikopo Selatan ..................................
139
18. Kuisioner penelitian ..........................................................................
140
19. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Internal.............
141
20. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Eksternal ..........
142
21. Kuisioner Penetapan Rating Faktor-faktor Internal ............................
143
22. Kuisioner Penetapan Rating Faktor-faktor Eksternal .........................
144
23. Kuisioner Pemilihan Alternatif Strategi .............................................
145
24. Bentuk Kuisioner QSPM ..................................................................
146
25. Hasil Analisis IFE .............................................................................
147
26. Hasil Analisis IFE .............................................................................
148
27. Hasil Analisis EFE ............................................................................
149
28. Hasil Analisis EFE ............................................................................
150
29. Matriks QSPM ..................................................................................
151
30. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade BP 1 dan PF 1

PGM PTPN VIII ...............................................................................
152
31. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PD dan D1

PGM PTPN VIII ...............................................................................
153
32. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FANN dan FNGS

PGM PTPN VIII ...............................................................................
154
DAFTAR TABEL
Tabel
1.
Halaman
Perkembangan Produksi dan Area Perkebunan Teh

Indonesia Tahun 2000-2007..............................................................
2.
Ekspor Teh Indonesia Tahun 2000-2007 .......................................
3.
Perkembangan, Produksi, Ekspor dan Harga Teh Hitam

PGM PTPN VIII Tahun 2001-2007. ...............................................
Perkembangan Produksi dan Ekspor Produsen-Produsen

Teh Dunia Tahun 2007 ...................................................................
5.
Kandungan Unsur Teh Hitam dalam 100 gram .............................
16
6.
Penelitian Terdahulu ......................................................................
23
7.
Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan .....................
43
8.
Penilaian Bobot Fakor Strategi Eksternal Perusahaan ....................
43
9.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ..........................................
46
10.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) .....................................
46
11.
Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) ...........
50
12.
Luas Areal Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII............................
53
13.
Rekapitulasi Data Induk Karyawan PGM PTPN VIII .....................
70
14.
Persediaan Teh Minimal pada Peti Miring dan Berat

Bersih per sak Tiap Grade ..............................................................
75
Harga Realisasi Teh Hitam PGM Tahun 2008

Berdasarkan Jenis Mutu .................................................................
77
16.
Kandungan Polifenol dan Kafein pada Daun Teh ...........................
85
17.
Perkembangan Rata-rata Tingkat Suku Bunga

dan Inflasi Tahun 2003-2008 ..........................................................
92
4.
15.
18.
Populasi Penduduk Berdasarkan Negara-negara Dunia

Tahun 2005 ....................................................................................
94
19.
Ekspor Produsen-produsen Teh Dunia Tahun 2001-2007 ...............
100
20.
Identifikasi Lingkungan Internal PGM PTPN VIII .........................
103
21.
Identifikasi Lingkungan Eksternal PGM PTPN VIII .......................
104
22.
Hasil Analisis Matriks IFE PGM PTPN VIII ..................................
105
23.
Hasil Analisis Matriks EFE PGM PTPN VIII .................................
106
24.
Tingkat Konsumsi Teh Negara-negara di Dunia Tahun 2007 ..........
107
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Sektor agribisnis memiliki kekuatan struktur ekonomi yang kuat. Hal ini
terbukti dari situasi krisis seperti pada saat sekarang ini sektor tersebut masih
mampu menghasilkan keuntungan berupa devisa dan bertahan di pasar
Internasional, sehingga sektor ini harus dipacu perkembangannya melalui
pembangunan pertanian yang berbasis pada agribisnis.
Perkebunan teh merupakan salah satu subsektor pertanian yang memiliki
peranan penting dalam menghasilkan komoditas ekspor dari sektor non migas
Indonesia setelah kelapa sawit dan kakao. Saat ini di Indonesia teh dihasilkan oleh
tiga jenis badan usaha, yaitu Perkebunan Besar Negara (PBN), Perkebunan Besar
Swasta (PBS) dan Perkebunan Rakyat (PR). PBN memiliki potensi paling besar
dalam produksi teh dibandingkan Berkebunan Besar Swasta maupun Perkebunan
Rakyat.
Perkebunan teh di Jawa Barat merupakan yang terbesar di Indonesia. Luas
areal perkebunan mencapai 109.900 hektar atau 70 persen dari luas areal
perkebunan teh di Indonesia. Tiap tahun produksi teh dari provinsi ini
menyumbang hingga 80 persen terhadap produksi teh Nasional. Perkebunan
tersebut
sebagian besar dikelola oleh PT Perkebunan Nusantara VIII. Areal
perkebunan teh tersebar di Kabupaten Bandung, Sukabumi, Cianjur, Bogor,

Purwakarta, Subang, Garut, Tasikmalaya, Ciamis, dan Majalengka. Bandung
adalah daerah penghasil teh utama di Jabar. 1
1 http://www.info teh dan sejarah umum teh.htm. 26/06/08
Tabel 1 Perkembangan Produksi dan Luas Areal Perkebunan Teh Indonesia

Tahun 2000-2007
Tahun
Volume Produksi
Pertumbuhan
Luas Areal
(000 Ton)
(%)
Perkebunan
(Ha)
2000
162.586
153.667
2001
2,5
150.938
166.868
2002
-2,8
150.723
162.194
2003
4,5
169.819
143.620
2004
-3,0
164.817
142.086
2005
-5,46
156.273
138.659
2006
-11,5
140.049
136.281
2007
6,3
149.510
134.000
Sumber: International Tea Committee, 2008 (Diolah)
Perkembangan produksi teh Indonesia cenderung mengalami fluktuasi yang

menurun seperti yang terjadi mulai dari tahun 2000-2007. Luas areal perkebunan
juga mengalami pengurangan tiap tahun, hal ini disebabkan adanya karena adanya
beberapa perkebunan milik rakyat yang cenderung beralih ke jenis pertanian lain.
Tabel 2 Perkembangan Ekspor Teh Indonesia Tahun 2000-2007
Tahun
Volume
Pertumbuhan
Harga
(000 Ton)
(%)
(US$/Kg)
2000
1,06
105.581
2001
99.721
-5,8
1,00
2002
100.185
0,4
1,03
2003
-13,6
1,08
88.176
2004
98.572
10,5
1,17
2005
102.294
3,6
1,18
2006
95.339
7,3
1,41
2007
83.659
-13,9
1,51
Nilai
(US$ 000)
112.106
99.967
103.426
95.818
116.018
121.496
134.514
126.615
Ekspor teh Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun 2007 cenderung
mengalami fluktuasi yang menurun. Penurunan ekspor ini diakibatkan karena
turunnya volume produksi. Meskipun terjadi penurunan volume produksi tahun
2007, harga jual teh Indonesia tahun 2007 merupakan angka tertinggi
dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya yaitu sebesar 1,51 U$ dolar.
Tahun 2006 merupakan perolehan nilai tertinggi ekspor teh dibandingkan pada
tahun-tahun sebelumnya selama tujuh tahun terakhir.
Secara Nasional, industri teh yang terdiri dari 90 persen teh hitam dan 10
persen teh hijau menyumbang Produk Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp1,2
trilyun (0,3 persen dari total PDB non migas) dan menyumbang devisa bersih
sekitar 110 juta dollar AS pertahun. Penurunan ekspor teh Indonesia
menyebabkan pangsa ekspor teh curah Indonesia di pasar dunia menurun menjadi
hanya 7 persen pada tahun 2002, sedangkan pangsa ekspor negara produsen teh
lainnya seperti Sri Lanka meningkat dari 18,2 persen menjadi 20 persen dan
Kenya meningkat dari 16,4 persen menjadi 18,6 persen (ITC,2003 dalam Jurnal
managemen dan Agribisnis maret 2004). Hingga tahun 2007, pangsa pasar teh
Indonesia sebesar 6,5 persen (Antara News, 2007). 2
Sebagai salah satu negara penghasil teh, Indonesia baru mampu mengekspor
antara 90.000-100.000 ton per tahun dari total kebutuhan teh dunia sebanyak tiga
juta ton per tahun (Pimpinan Asosiasi Teh Indonesia, Insyaf Malik). Prospek teh
hitam sekarang ini sangat menjanjikan, sehingga produsen-produsen teh dunia
juga banyak yang mengembangkan budidaya tehnya, karena banyak negaranegara di kawasan Eropa dan Timur Tengah, terutama negara-negara pecahan Uni
Sovyet yang meminati jenis teh hitam.3
2 http:///www.asosiasi teh Indonesia.htm. 21/06/08

Tingginya permintaan teh dunia, menjadi peluang yang besar bagi Indonesia
untuk dapat terus mengembangkan ekspor teh hitamnya dan bisa menguasai
pangsa pasar yang lebih besar. Hal ini juga ditegaskan oleh Badan Pangan Dunia
FAO (Food Agricultural Organization) yang memprediksi peningkatan konsumsi
teh dunia tahun 2005 sebesar tiga persen. Peningkatan konsumsi teh tersebut
didasari atas pertumbuhan populasi penduduk dunia yang akan meningkat diatas
lima persen, selain itu juga ditambah dengan gencarnya promosi tentang teh
dalam hubungannya untuk kesehatan tubuh yang dilakukan oleh produsen teh di
seluruh dunia.4
1.2 Perumusan Masalah
Perkebunan Besar Negara (PBN) di Indonesia tergabung dalam PT
Perkebunan Nusantara (PTPN) dengan pengusahaan komoditas yang berbedabeda. PTPN yang mengusahakan komoditas teh adalah PTPN IV Jambi, PTPN VI
Padang, PTPN VII Bandar Lampung, PTPN VIII Bandung, PTPN IX Surakarta
dan PTPN XII Surabaya. PTPN VIII Bandung merupakan perkebunan negara
yang memberikan kontribusi ekspor teh hitam terbesar di Indonesia
Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit produksi PTPN
VIII yang bergerak dalam bidang produksi teh hitam. Perusahaan ini memiliki
tiga unit perkebunan yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan.
Sekitar 80-90 persen teh hitam yang dihasilkan ditujukan untuk ekspor dan
sisanya sekitar 20-10 persen untuk pasar lokal. Tingginya persentase ekspor ini
disebabkan rendahnya konsumsi teh dalam negeri dibandingkan dengan konsumsi
teh luar negeri di beberapa Negara.
Tabel 3 Perkembangan, Produksi, Ekspor dan Harga Teh Hitam PGM PTPN VIII
Tahun 2001-2007
Tahun
Harga
Produksi
Ekspor
Nilai
Lokal
Nilai
Rata-rata
(Kg)
(Kg)
(US$)
(Kg)
(Rp)
Ekspor
(US$/Kg)
2001
1.16 1.385.287 1.106.420 1.286.706 278.867 1.965.341.292
2002
0.91 1.324.823
957.720 872.794,57 367.103 3.375.341.656
2003
1.02 1.629.863
830.760 847.375,5 799.103 5.431.196.389
2004
1.10 1.242.818
822.280 907.799,40 420.538 2.892.253.553
2005
1.01
958.314
646.080 656.707,20 312.234 2.166.747.471
2006
0.79
709.840
423.040 566.260,40 286.800 2.503.416.793
2007
0.56
864.660
491.300 648.190,74 373.360 3.635.042.039
Sumber: Kantor Direksi PTPN VIII Bandung, 2008 (Diolah).
Volume produksi teh PGM PTPN VIII relatif mengalami kecenderungan

yang menurun. Peningkatan produksi hanya terjadi pada tahun 2003, dimana
produksi meningkat sebesar 18,71 persen. Namun mulai dari tahun 2005-2007,
volume produksi cenderung mengalami penurunan. Sama halnya dengan volume
ekspor yang juga mengalami fluktuasi yang cenderung mengalami penurunan dari
tahun ke tahun. Faktor yang menyebabkan penurunan ekspor teh ini diduga
disebabkan karena volume produksi, harga ekspor teh periode tertentu, harga teh
domestik periode tertentu dan nilai tukar rupiah terhadap dolar.
Penurunan persentase ekspor teh hitam yang terjadi di PGM dapat
disebabkan akibat tingginya kandungan timbal pada teh yang dihasilkan. Hal ini
sesuai dengan pernyataan Harahap yang melakukan penelitian kandungan timbal
(plumbum/Pb) dari udara dan tanah terhadap daun, batang, akar, dan air seduhan
teh pada tiga Perkebunan Besar Negara, yang salah satunya adalah PGM.
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan, kandungan timbal udara tertinggi
terdapat pada PGM pada jarak 10 meter dari jalan raya utama, tetapi kandungan
timbal di udara tidak berkorelasi dengan kandungan timbal di tanah. Demikian

juga dengan kandungan timbal tertinggi pada batang juga pada PGM.5
Teh yang diekspor oleh PGM PTPN VIII adalah jenis teh hitam, dimana
hingga tahun 2001, persentase ekspor teh hitam PGM sekitar 80 sampai 90 persen
ditujukan untuk pasar ekspor dan sisanya untuk pasar domestik. Namun, dari
tahun 2002 sampai tahun 2007, persentase pasar ekspor teh hitam PGM
mengalami penurunan hingga menjadi 56,82 persen dan peningkatan pada
penjualan domestik yang harga jualnya lebih rendah dibandingkan harga jual
ekspor, sehingga perusahaan mengalami penurunan pendapatan dari hasil
penjualan teh nya.
Hal yang sama juga terjadi pada harga jual rata-rata teh hitam PGM lebih
rendah dibandingkan dengan harga jual rata-rata teh Indonesia. Hal ini mungkin
disebabkan karena tingginya persentase teh mutu III perusahaan, sehingga volume
untuk ekspor dengan jenis mutu I dan II lebih sedikit. Pengurangan persentase
jenis mutu teh ini dapat disebabkan berkurangnya persentase pucuk yang baik di
kebun, sehingga menyebabkan pengurangan untuk jenis mutu I.
Berdasarkan data penjualan tahun 2008, negara tujuan ekspor teh hitam
PGM PTPN VIII antara lain adalah Singapura, Malaysia, Pakistan, UEA, Inggris,
USA, Rusia, Jerman, Ukrania, New Zealand, Belanda, Jepang, India, Mesir,
Polandia, Cuba, dan Kazakstan. PGM PTPN VIII mengalami persaingan yang
semakin ketat di dunia Internasional. Dimana, pasokan teh dari negara-negara
eksportir utama seperti India, Cina, Sri Lanka, dan Kenya yang cenderung
mengalami peningkatan pangsa pasar.
5
http://www.timbal dalam teh.htm. 28/09/08
Pesaing baru seperti Vietnam mulai masuk dalam perdagangan teh

Internasional. Dengan semakin ketatnya persaingan ini, perusahaan perlu
melakukan analisis terhadap faktor-faktor internal akan adanya kekuatan dan
kelemahan dan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman untuk dapat
merumuskan strategi perusahaan, sehingga perusahaan terus mampu bersaing di
pasar dunia Internasional.
Tabel 4 Perkembangan Produksi dan Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia
Tahun 2007
Negara-Negara Produsen
Produksi
Ekspor
(000 Ton)
(000 Ton)
India
944,912
156,710
Sri Lanka
304,613
294,254
Indonesia
149,510
83,659
Cina
1.165,000
289,431
Jepang
100,000
1,769
Turki
178,000
3,000
Vietnam
148,270
110,929
Kenya
369,606
343,703
Malawi
48,141
46,585
USSR
3,100
0
Argentina
90,000
74,234
Total
3.501,152
1.404,274
Sehubungan dengan kondisi diatas maka perumusan masalah yang dapat

dikaji dalam penelitian ini adalah:
1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan PGM
PTPN VIII dalam pengembangan ekspor?
2. Faktor-faktor eksternal apakah yang merupakan peluang dan ancaman PGM
PTPN VIII dalam menghadapi pesaingnya?
3. Bagaimana alternatif strategi perusahaan untuk dapat mengembangkan ekspor
teh hitamnya?
1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka
tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan
2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman perusahaan.
3. Merumuskan strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi
lingkungan perusahaan.
1.4 Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi PGM PTPN VIII dalam
hal merumuskan strategi pengembangan ekspornya, sebagai bahan acuan dan
sebagai bahan pembanding untuk penelitian berikutnya.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PGM PTPN VIII yang merupakan perusahaan
ekspor teh hitam. Analisis dilakukan menggunakan analisis lingkungan internal
dan eksternal perusahaan, untuk mengetahui strategi pengembangan ekspor yang
tepat bagi perusahaan.
1.6 Batasan Penelitian
Penelitian ini difokuskan pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan
yang dianalisis dalam strategi pengembangan ekspor khusus untuk teh hitamnya.
Dalam hal ini pengembangan ekspor tersebut dianalisis menggunakan matriks IFE
dan EFE, IE dan analisis SWOT. Analisis yang dilakukan dalam pengambilan
keputusan strategi pengembangan ekspor menggunakan matriks QSPM.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sejarah Teh di Indonesia

Tanaman teh (Camellia sinensis), pertama kali ditemukan di daratan Cina
dengan nama popular di Cina yaitu cha. Tanaman teh pertama kali dikenal oleh
Kaisar Shen Nung di Cina pada tahun 2737 sebelum masehi. Teh dikenal di
Indonesia sejak tahun 1686 ketika seorang Belanda bernama Dr. Andreas Cleyer
membawa ke Indonesia sebagai tanaman hias.
Tahun 1728, pemerintah Belanda mulai mendatangkan biji-biji teh secara
besar-besaran dari Cina untuk dibudayakan di pulau Jawa. Usaha tersebut tidak
terlalu berhasil dan baru berhasil pada tahun 1824 saat Dr.Van Siebold seorang
ahli bedah tentara Hindia Belanda yang pernah melakukan penelitian alam di
Jepang mempromosikan usaha pembudidayaan dengan bibit teh dari Jepang.
Usaha perkebunan teh pertama dipelopori oleh Jacobson pada tahun 1828
dan sejak itu menjadi komoditas yang menguntungkan pemerintah Hindia
Belanda, sehingga pada masa pemerintahan Gubernur Van Den Bosh, teh menjadi
salah satu tanaman yang harus ditanam rakyat melalui politik Tanam Paksa
(Culture Stetsel). Pada masa kemerdekaan, usaha perkebunan dan perdagangan teh
diambil alih oleh pemerintah Republik Indonesia.6
6 http://www.teh.sejarah umum teh.htm.26/06/08
2.2 Karakteristik Teh

Tanaman teh yang selalu berdaun hijau (Evergreen shrub), berbentuk pohon
tetapi karena dilakukan pemangkasan rutin dan terus menerus, bentuk tanaman teh
menjadi perdu, tanaman ini tumbuh baik di dataran tinggi, dan paling produktif di
dataran tropis. Daerah komersial teh dunia terpusat pada pegunungan yang
terletak dekat atau di sekitar khatulistiwa antara 42 derajat utara dan 33 derajat
selatan. Selain itu, tanaman teh peka terhadap keadaan fisik tanah. Secara
geografis, teh dapat tumbuh baik di benua Asia, Afrika, Eropa dan Amerika.
Namun, budidaya tanaman teh tidak dikembangkan di Amerika karena
kekurangan tenaga kerja manusia yang sangat diperlukan untuk memetik teh.
Oleh karena itu hanya terdapat di Asia dan Afrika.
Menurut ketinggian daerah penanamannya, teh yang dihasilkan perkebunan
Indonesia dapat digolongkan dalam lima golongan (Spillane, 1992), yaitu:
a. High Grown, untuk teh dari perkebunan dengan ketinggian diatas 1500 m,
seperti perkebunan Sinumbra, Perkebunan Sperata di Jawa Barat.
b. Good Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 1000-1200 m,
seperti Perkebunan Malabar, Perkebunan Kertamanah, Perkebunan Gunung
Mas, dan Perkebunan Goalpara Jawa Barat.
c. Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 1000-1200 m, seperti
Perkebunan Wonosari Jawa Timur, dan Perkebunan Panghotelan Jawa Barat.
d. Low Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 800-1000 m, seperti
Perkebunan Pasir Nangka, Perkebunan Cikopi Selatan dan lainnya di Jawa
Barat.
e. Common, untuk teh dari perkebunan di daerah dibawah 800 m, seperti

Perkebunan Gunung Raung.
Di dunia Internasional, dikenal tiga golongan teh, yaitu Black Tea (Teh
Hitam), Green Tea (Teh Hijau), dan Oolong Tea (Teh Oolong). Perbedaan pokok
antara teh hitam dan teh hijau adalah bahwa teh hitam mengalami proses
fermentasi (proses pemeraman) yang merupakan ciri khasnya, sedangkan teh hijau
tidak mengenal fermentasi dalam proses pengolahannya. Selain itu, teh hitam
tidak mengandung unsur-unsur lain diluar pucuk teh, sedangkan teh hijau bau
daunnya tidak hilang (karena tidak mengalami proses fermentasi) maka harus
dikompensasi dengan wangi-wangian dari bahan non teh, misalnya bunga melati.
Teh Oolong khas teh Cina atau Taiwan, merupakan perkawinan antara teh hitam
dengan teh hijau, yang mengalami setengah fermentasi (Spillane, 1992).
2.3 Teh Hitam
Teh hitam merupakan jenis teh yang paling umum di Asia Selatan (India,
Sri Langka, Bangladesh) dan sebagian besar negara-negara di Afrika seperti:
Kenya, Burundi, Rwanda, Malawi dan Zimbabwe. Teh hitam sama dengan teh
hijau yang berbeda hanyalah proses pengolahannya, dimana dihasilkan melalui
sistem
pengolahan
yang melakukan
proses fermentasi
didalam proses
pengolahannya. Sistem pengolahan teh hitam terdiri dari dua jenis yaitu Orthodox
dan CTC (Cutting, Tearing, dan Curling). Sistem pengolahan teh hitam orthodox,
diolah dengan metode pengolahan secara tradisional yaitu melalui proses
pelayuan, perajangan, penyobekan, penggulungan, fermentasi, dan sortasi hingga
dihasilkan teh bubuk. Proses pengeringan dilakukan untuk menghentikan
fermentasi dengan cara menurunkan kadar air dan menghentikan kegiatan enzim
dalam daun teh.
Proses pengolahan teh hitam CTC dilakukan dengan tiga tahapan yaitu: (1)
Proses pelayuan, (2) Proses penggilingan yang bertujuan untuk memecah sel-sel
daun agar proses fermentasi dapat berlangsung secara merata. (3) Proses
pengeringan, Menggunakan ECP drier (Endless Chain Pressure drier) dan FB
(Fluid bed drier) kadar air produk yang dihasilkan 3-5 persen7. Teh jenis
Ortodoks dan CTC masih dibagi-bagi lagi menurut kualitas daun pasca produksi
sesuai standar.
Menurut Irawadi (1986), teh hitam diperoleh dari hasil pengolahan pucuk
teh dengan proses fermentasi sebelum pengeringan. Pada dasarnya, proses
fermentasi telah berlangsung sejak permulaan proses penggulungan dan sebagai
hasilnya adalah terjadinya perubahan warna daun, yaitu dari warna hijau menjadi
warna tembaga.
Perubahan yang penting selama proses fermentasi adalah terjadinya proses
oksidasi tanin yang akan menimbulkan warna, rasa, serta terbentuknya minyak
atsiri. Perubahan ini akan berlangsung mencapai jumlah yang optimum pada
waktu tertentu. Proses oksidasi lebih lanjut adalah melalui proses kondensasi yang
menghasilkan theaflavin berwarna kuning keemasan dan thearubigin yang
berwarna merah kecoklatan.
7 http://www.teh.sejarah umum teh.htm.26/06/08
Hasil pengolahan teh hitam dihasilkan dua macam teh, yaitu teh daun dan
teh bubuk. Teh daun adalah bubuk teh yang selama pengolahan mengalami
penggulungan sempurna. Teh bubuk atau teh hancur (dust) adalah bubuk teh yang
selama pengolahannya daun tidak tergulung sempurna akan tetapi tersobek-sobek
sehingga diteruskan dengan menghancurkannya (Ciptadi, 1979).
Jenis-jenis mutu teh hitam menurut Spillane 1992, dapat dibagi dalam tiga
golongan dengan perincian sortasi mutu sebagai berikut:
1. Teh daun (Leaf tea), terdiri dari mutu: Orange Pekoe, Pekoe Souchon
2. Teh remuk (Broken tea), terdiri darai mutu: Broken orange Pekoe, Broken
Pekoe, dan Broken tea.
3. Teh bubuk (Powdered Tea), terdiri dari mutu: Fanning, dan Dust.
Orange Pekoe berasal dari kuncup teh yang masih tergulung dengan bulubulu halus, warna hitam mengkilat, dan titik kuning emas. Pekoe mirip dengan
orange Pekoe, tetapi lebih pendek, lebih besar-besar, warna kuning emas lebih
sedikit, demikian juga bulu-bulu halusnya, warna hitam bercampur coklat dan
bubuk ini berasal dari kuncup yang tergulung pendek, kasar, dan berwarna hitam.
Proses pengolahan teh akan mempengaruhi keberadaan katekin dalam
pucuk teh. Pada pengolahan teh hitam yang terdiri atas tahap pelayuan,
penggulungan, dan oksidasi polifenol ensimatik, pengeringan, sortasi, dan
pengepakan, penurunan katekin sangat nyata terjadi. Penurunan kadar katekin
selama pengolahan teh hijau tidak sebanyak yang terjadi pada pengolahan teh
hitam. Hal ini dimungkinkan karena adanya inaktivasi enzim oksidasi selama
proses pemanasan atau pelayuan. Tahap berikutnya adalah penggulungan,
pengeringan, sortasi, dan pengemasan.
2.4 Manfaat Teh

Sebagai minuman penyegar, teh disukai karena dipercaya mampu
memberikan efek awet muda. Hal ini dipercaya karena daun teh mengandung
riboflavin (vitamin B2) dan asorbic acid (vitamin C). Teh dapat meringankan
masalah kesehatan seperti cystitis (radang kandung kemih), konstipasi bahkan
sakit kepala atau kelesuan sebagai akibat kurangnya cakupan cairan yang diserap
tubuh. Teh hitam dapat dipercaya dapat menurunkan kandungan kolesterol dalam
darah, kanker, serta mencegah dan mengobati penyakit jantung, karena dapat
meningkatkan darah ke jantung, diduga peningkatan aliran darah ini dapat
ditemukan setelah dua jam minum teh hitam.
Penelitian yang baru ini, yang dilaporkan dalam The American Journal of
Cardiology menduga bahwa aliran darah yang meningkat disebabkan oleh karena
adanya vasodilatasi atau melebarnya pembuluh darah. Penyebabnya kemungkinan
karena adanya flavonoids yang terdapat dalam teh. Flavonoids memperbaiki
fungsi lapisan dalam pembuluh darah (endotel) sehingga vasodilatasi dapat
semakin meningkat. Pada penderita penyakit jantung, endotel pembuluh darah
jantungnya mengalami penyempitan. Efek flavonoids pada penderita jantung
masih belum diketahui, oleh karena itu para ahli kini sedang melakukan penelitian
untuk melihat manfaat teh bagi penderita penyakit jantung koroner tersebut.8
8 http:///www.infosehat.teh hitam sehatkan jantung.htm.09/06/08
Berdasarkan hasil penelitian, flavonoid yang merupakan antioksidan

polifenol pada teh mampu memperkuat dinding sel darah merah dan mengatur
permeabilitasnya, mengurangi kecenderungan trombosis, dan menghambat
oksidasi LDE (Laju Endap Darah) sehingga mengurangi terjadinya proses
atherosklerosis di pembuluh darah yang selanjutnya akan mengurangi risiko
kematian akibat penyakit jantung koroner.9
Riset pada tahun 2006 yang dilakukan oleh
Van Siebold ahli bedah
berkebangsaan Belanda yang pernah belajar di Jepang menuturkan selain

minuman kesegaran, teh hitam juga berkasiat menstimulasi sistem saraf pusat,
memberikan efek menenangkan, meningkatkan detak jantung, dan diuretik. Saraf
pusat yang terangsang sistem pengendali irama dan gerak fisik menjadi terkendali.
Dampaknya, pengaturan serapan nutrisi lebih baik. Teh kaya polifenol, tanin,
mineral, vitamin, dan antioksidan. Selain itu, teh hitam membantu kerja lever
lebih efektif, sehingga tingkat metabolisme jadi lebih cepat. Akibatnya proses
penyembuhan penyakit pun lebih optimal.10
Teh juga dapat memperkuat gigi dan mencegah karies pada gigi,
mengurangi risiko keracunan makanan (menurut penelitian dari Taiwan dan
Jepang), memperkuat daya tahan tubuh, dan menyegarkan tubuh. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan oleh Universitas Nasional Singapura, secangkir teh baik
untuk otak karena dapat memperlambat kerusakan sel dan menjaga daya ingat
tetap tajam diusia tua.
9 http:///www.teh.sentra informasi iptek.htm.12/06/08

10 http://www.teh.teh hitam untuk liver.htm.09/06/08
Dalam teh hitam ditemukan senyawa catechin yang dapat melindungi otak dari
pembentukan protein yang merusak selama bertahun-tahun sehingga menjaga
kemampuan kognitif otak. Selain itu, teh juga mengandung Theanine yang dapat
melawan efek samping dari kafein.11
Tanaman teh juga bisa digunakan sebagai bahan-bahan kosmetik. Di
antaranya, untuk perawatan tubuh seperti hand & body lotion, cream antiseptik,
produk-produk perawatan rambut seperti shampo atau conditioner; perawatan
mulut seperti pasta gigi, mouthwash, dan pelindung bibir, deodorant, produk
pembersih seperti sabun atau pembersih kulit, dan perawatan kaki. Berdasarkan
penelitian akan unsur kandungan teh terdapat pada Tabel 5.
Tabel 5 Kandungan Unsur Teh Hitam dalam 100 Gram
Unsur
Kandungan
Kalori
132
Lemak
0,7
Kalsium
717
Besi
11,8
Air
7,6
Protein
19,5
Karbohidrat
67,8
Fosfor
265
Vitamin A
2.095
Vitamin C
300
Vitamin B
0,01
Sumber: Mujawati 1999 dalam Hutajulu 2005
Satuan
kal
gr
mg
mg
gr
g
g
mg
SI
mg
mg
Menurut ahli gizi Institut Pertanian Bogor Prof Dr Ali Khomsan, daun teh
mengandung 30-40 persen polifenol yang dikenal sebagai katekin, lebih dari 400
komponen kimiawi telah diidentifikasi. Katekin adalah antioksidan yang kuat,
bahkan lebih kuat daripada vitamin E, vitamin C dan betakaroten. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan oleh Deparment of Biokimia, University of New Jersey
Amerika Serikat, melakukan uji mutagenesitas untuk mendeteksi sifat
11 http://www.teh.manfaat teh.htm.12/06/08
antikarsiogenik teh dan komponen kimiawi lainnya, hasilnya teh dan katekin
secara signifikan dapat menghambat mutagenesis. Artinya semakin banyak
mengonsumsi teh akan meningkatkan mutagenesis dalam tubuh sehingga
penjagaan tubuh terhadap kanker akan semakin kokoh.12
2.5 Penelitian Terdahulu
Iriana (2004), menganalisis Strategi Pengembangan Bisnis Teh, studi kasus
di Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Berdasarkan
hasil analisis yang dilakukan, faktor internal yang menjadi kekuatan utama
Perkebunan Gedeh adalah iklim kerja yang kondusif, areal konsesi yang cukup
luas, memiliki pengolahan yang sesuai standar. Kelemahan yang utama yang
dimiliki adalah pemeliharaan kebun yang belum optimal, manajemen pemetikan
yang belum tepat, penanganan pucuk yang belum optimal. Sedangkan faktor
eksternal yang menjadi peluang adalah perkembangan teknologi mekanisasi
pengolahan, adanya pelanggan yang loyal dan tingkat konsumsi dalam negeri
yang masih rendah. Ancaman terbesar yang dihadapi adalah kelangkaan pasokan
pupuk, ketergantungan produksi kepada kondisi alam, perkembangan industri teh
negara pesaing dan sistem pemasaran yang lemah.
Berdasarkan
alternatif
strategi
SWOT,
yang
kemudian
dianalisis
menggunakan matriks QSP, tujuh strategi yang dihasilkan berdasarkan urutan

prioritas adalah memperbaiki pemeliharaan kebun dan manajemen pemetikan
untuk memperbaiki kualitas bahan baku, menghasilkan produk yang sesuai
dengan selera pelanggan, mengembangkan produk bernilai tambah untuk
memanfaatkan pasar domestik,
12 Trubus, September 2007.
pengembangan keterampilan dan motivasi
karyawan terutama bagi karyawan pemetik, mengendalikan biaya produksi sesuai

dengan
RKB/PMK/RKAP,
peremajaan
tanaman
untuk
meningkatkan
produktivitas kebun, mengoptimalkan kinerja pabrik pengolahan dengan

memanfaatkan perkembangan teknologi.
Tatakomara (2004), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor
Komoditi Teh Indonesia, serta Daya Saing Komoditi Teh di Pasar Internasional.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, bahwa dari hasil regresi untuk model
ekspor teh Indonesia dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel yang
mempengaruhi ekspor Indonesia yaitu produksi teh domestik, volume ekspor teh
Indonesia tahun sebelumnya, harga teh dunia, lag harga teh dunia, nilai tukar
rupiah tahun sebelumnya, konsumsi teh domestik dan variabel harga domestik.
dari tujuh variabel tersebut tiga variabel berpengaruh nyata pada taraf lima persen,
variabel tersebut adalah variabel produksi teh Indonesia, volume ekspor tahun
sebelumnya, dan konsumsi teh domestik, sedangkan sisanya merupakan variabel
yang tidak berpengaruh nyata.
Kristiana (2006), menganalisis Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar
Internasional. berdasarkan hasil penelitian tersebut, terdapat empat faktor yang
diduga berpengaruh terhadap pangsa pasar ekspor teh hitam Indonesia di pasar
Internasional, yaitu harga rill teh hitam Indonesia, nilai tukar rill, produksi teh
hitam Indonesia, serta jumlah konsumen teh hitam dalam negeri. Berdasarkan
metode fixed effect, diketahui bahwa peningkatan jumlah produksi teh hitam
Indonesia, menyebabkan peningkatan pangsa pasar teh hitam Indonesia,
sedangkan peningkatan jumlah konsumsi dalam negeri teh hitam Indonesia,
menyebabkan penurunan pangsa pasar teh hitam Indonesia. Nilai elastisitas
terbesar yang diperoleh dari pengolahan data dengan metode fixed effect adalah
variabel produksi teh hitam Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa pangsa pasar
teh hitam Indonesia bersifat sangat responsif atau elastis terhadap perubahan
produksi teh hitam Indonesia.
Resmisari (2006), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor
Teh PTPN VIII, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan bahwa variabel yang
berpengaruh secara nyata terhadap ekspor teh PTPN VIII terhadap negara Inggris
adalah harga ekspor periode t, harga domestik periode t, nilai tukar rupiah
terhadap dolar, variabel yang bersifat tidak elastis adalah volume produksi dan
harga kopi, ekspor teh ke negara Rusia dipengaruhi oleh harga ekspor periode t,
harga ekspor periode t-1, dan lag ekspor dan variabel yang paling responsif adalah
harga ekspor periode t. Sedangkan variabel yang berpengaruh nyata terhadap pada
taraf nyata lima persen adalah variabel harga ekspor.
Sukmawati
(2006),
menganalisis
Faktor-faktor
yang
Mempengaruhi
Produksi Teh Hitam serta Peramalan Harga Jenis BOP, PF, dan DUST pada
PTPN VIII Perkebunan Goalpara. Berdasarkan analisis faktor-faktor yang
mempengaruhi produksi teh hitam, variabel produksi teh basah dan tenaga kerja
pengolahan secara simultan berpengaruh nyata terhadap produksi teh hitam pada
tingkat kepercayaan 99 persen. Penambahan penggunaan teh basah sebesar satu
persen sementara faktor-faktor produksi lain dianggap konstan (cateris paribus)
akan meningkatkan jumlah produksi teh hitam yang dihasilkan sebesar 0,933
persen. Sedangkan penambahan tenaga kerja sebesar satu persen, dengan asumsi
cateris paribus akan meningkatkan jumlah produksi teh hitam sebesar 0,142
persen. Berdasarkan hasil peramalan dengan model ARIMA, menunjukkan bahwa
pola data harga jual teh hitam jenis PF pada tiga bulan kedepan, yaitu April, Mei
dan Juni tahun ini cenderung turun dari rata-rata bulan Maret tahun ini.
Susanti (2006), menganalisis Strategi Perusahaan untuk meningkatkan
Pemasaran Lokal Produk Teh Hitam di PT Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa
Tengah. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal perusahaan, yang menjadi
kekuatan perusahaan adalah adanya fasilitas karyawan yang baik, areal
perkebunan yang luas dan subur, memiliki pabrik pengolahan sendiri, kualitas dan
stabilitas mutu terjaga, produk yang dihasilkan berkualitas tinggi, terdapat divisi
penelitian dan pengembangan, dan memiliki pembeli yang tetap. Sedangkan yang
menjadi faktor kelemahan adalah kemasan produk yang kurang menarik,
kurangnya upaya promosi produk, ketersediaan mesin teh celup masih sedikit,
pemasaran dalam negeri untuk produk teh celup kurang luas, dan kurangnya
inovasi produk. Adapun yang menjadi peluang perusahaan adalah kondisi
budidaya yang cocok untuk teh, peluang pasar yang masih terbuka, hasil
penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan, hubungan yang baik dengan
pelanggan. Adapun yang menjadi ancaman bagi perusahan yaitu daya beli
masyarakat menurun, pesaing industri sejenis, ancaman produk substitusi,
masuknya pendatang baru dan pesaing yang gencar melakukan promosi.
Chandra Timor (2008) menganalisis Strategi Pengembangan Ekspor
Manggis pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan.
Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan terhadap strategi pemasaran ekspor
manggis, faktor internal yang menjadi kekuatan adalah menguasai daerah
produksi buah manggis, mempunyai pengalaman kerja dan berorganisasi yang
baik, mempunyai ketepatan waktu dalam pendistribusian barang, harga yang
kompetitif, mempunyai kolega di negara tujuan ekspor, mempunyai modal asing

kuat serta bekerjasama dengan lembaga tentang mutu dan pengembangan ekspor,
sedangkan kelemahannya adalah tidak mempunyai kebun sendiri, informasi pasar
kurang, promosi kurang, marketing kurang dan kurangnya pelatihan karyawan
Hollylucya (2008), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor
Teh Indonesia, suatu pendekatan Error Correction Model. Mengatakan bahwa
perkembangan produksi teh Indonesia selama sepuluh tahun terahir dari tahun
1995 sampai 2004 menunjukkan rata-rata pertumbuhan hanya sebesar 0,92 persen
dan rata-rata produksi selama tahun tersebut hanya sebesar 163.419,30 ton.
Pertumbuhan produksi ini searah dengan pertumbuhan luas areal perkebunan teh
sebesar 0,63 persen. Perkembangan volume ekspor teh Indonesia rata-rata
mengalami peningkatan 5,80 persen untuk kurun waktu sepuluh tahun terakhir.
Peningkatan volume ekspor teh ini diikuti dengan peningkatan dalam hal nilai
ekspor, dimana nilai ekspor untuk kurun waktu tersebut mengalami peningkatan
rata-rata sebesar 4,2 persen. Dari periode sepuluh tahun terakhir, volume tertinggi
komoditi teh sebesar 107.144 ton dengan nilai ekspor mencapai US$ 112,524 juta.
Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah negara ekspor jelas, harga
buah manggis di pasar Internasional tinggi, adanya peningkatan produksi manggis
dalam negeri dan permintaan yang tinggi. Berdasarkan analisis matrik SWOT,
alternatif strategi yang diperoleh yaitu memperluas pangsa pasar, menekan biaya
operasional, meningkatkan biaya promosi, dan
melakukan kerjasama dengan
lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan ekspor, sedangkan berdasarkan

matrik QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu memperluas pangsa pasar,
meningkatkan promosi dan meningkatkan kualitas Manajemen Sumberdaya

Manusia (MSDM).
Penelitian terdahulu tentang teh sudah banyak dilakukan, diantaranya
faktor-faktor yang mempengaruhi ekspor teh Indonesia dengan menggunakan
pendekatan Error Correction Model, analisis faktor-faktor yang mempengaruhi
ekspor teh PTPN VIII dengan menggunakan analisis regresi berganda, analisis
faktor-faktor yang mempengaruhi ekspor komoditi teh Indonesia, strategi
pengembangan bisnis teh serta daya saing komoditi teh di pasar Internasional
dengan menggunakan perumusan model ekspor, identifikasi model, uji
multikolinier, pengukuran elastisitas, dan mengukur tingkat daya saing.
Sedangkan penelitian tentang strategi pengembangan ekspor teh ini belum pernah
dilakukan. Penelitian tentang strategi pengembangan ekspor yang pernah
dilakukan adalah strategi pengembangan ekspor manggis pada PT Agroindo
Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan, menggunakan analisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan, dan analisis bauran pemasaran 4P, Matriks IFE
dan EFE, analisis SWOT dan analisis QSPM. Penelitian Strategi pengembangan
bisnis teh studi kasus di perkebunan Gedeh, PTPN VIII. Sedangkan pada
penelitian ini, yaitu strategi pengembangan ekspor teh hitam di PGM PTPN VIII,
dengan memfokuskan kepada perumusan strategi pengembangan ekspor teh hitam
dengan menggunakan analisis evaluasi faktor internal dan eksternal, analisis
internal eksternal (IE), analisis SWOT (Strength, Weakneses, Opportunities,
Threats) dan analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks).
Tabel 6 Penelitian Terdahulu

Penulis dan
Tahun
Sukmawati (2006)
Hollylucya (2008)
Resmisari (2006)
Tatakomara
(2004)
Kristiana (2006)
Susanti (2006)
Iriana (2004)
Chandra Timor
(2008)
Judul Skripsi
Alat Analisis
Faktor-faktor
yang
Mempengaruhi Peramalan dengan
Produksi Teh Hitam serta Peramalan model ARIMA
Harga Jenis BOP, PF, dan DUST pada
PTPN VIII Perkebunan Goalpara.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Ekspor Teh Indonesia.
Ekspor Teh PTPN VIII.
Ekspor Komoditi Teh Indonesia
Daya Saing Teh Hitam Indonesia di
Pasar Internasional.
Strategi
Perusahaan
untuk
meningkatkan
Pemasaran
Lokal
Produk Teh Hitam di PT Perkebunan
Tambi Wonosobo, Jawa Tengah.
Strategi Pengembangan Bisnis Teh,
studi kasus di Perkebunan Gedeh
PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa
Barat
Strategi
Pengembangan
Ekspor
Manggis pada PT Agroindo Usaha
Jaya di Pasanggahan, Jakarta Selatan.
Pendekatan Error
Correction Model
Regresi
Regresi
Metode fixed effect

IFE, EFE, dan AHP
IFE, EFE, dan QSP
IFE,
EFE,
QSPM
dan
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,
pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya (David, 2004). Manajemen strategi berkaitan
dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan perencanaan, dan bagaimana
strategi tersebut dilaksanakan dalam praktek.
Tujuan manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peluangpeluang baru dan berbeda dimasa mendatang. Manajemen strategi meliputi semua
aktivitas yang menyebabkan timbulnya perumusan sasaran organisasi, strategistrategi dan pengembangan rencana-rencana, tindakan-tindakan dan kebijakan
untuk mencapai sasaran-sasaran strategi tersebut untuk organisasi secara total.
Menurut Fisk (2006), Strategi adalah arahan dalam mengklasifikasi visi,
misi dan tujuan, membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian dan momentum,
strategi juga dikatakan sebagai pilihan dalam menentukan dimana dan bagaimana
cara berkompetisi, memprioritaskan pasar, pelanggan, merek dan produk yang
akan difokuskan. Selain itu, strategi juga dikatakan masalah diferensiasi dalam
menemukan sumber-sumber keunggulan kompetitif yang bertahan lama dan
bagaimana mengantarkannya dengan cara yang menguntungkan
3.1.2 Lingkungan Perusahaan

Perusahaan adalah sesuatu organisasi produksi yang menggunakan dan
mengkordinir sumber-sumber ekonomi untuk memuaskan kebutuhan dengan cara
yang menguntungkan. Sebelum merumuskan pilihan strategi yang akan diterapkan
oleh suatu perusahaan, terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan. Kedua faktor ini dapat mempengaruhi baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan.
3.1.2.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada didalam
organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai
kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Identifikasi faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan adalah untuk memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman.
David (2004) membagi fungsional bisnis untuk analisis internal terdiri dari
lima variabel analisis, yaitu: (1) Manajemen, (2) Pemasaran, (3) Keuangan, (4)
Produksi atau Operasi (5) Penelitian dan Pengembangan dan (6) Sistem Informasi
Manajemen (SIM).
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan. Robinson
(1997), menyajikan manajemen kedalam faktor personalia dan manajemen mutu.
Manajemen terdiri dari, manajemen personalia, keterampilan dan moral kerja
karyawan, efesiensi dan efektivitas kebijakan dan kepersonaliaan, tingkat keluar
masuk dan kemangkiran karyawan atas keterampilan khusus serta pengalaman
karyawan. Sedangkan kedalam manajemen mutu yaitu hubungan pemasok dengan
pelanggan, dan praktik-praktik intern untuk meningkatkan mutu produk dan jasa.
2. Pemasaran
Menurut David (2004), Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat,
dan menganalisis secara sistematis data mengenai masalah yang berkaitan dengan
pemasaran barang dan jasa yang dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan
yang penting. Robinson (1997), analisis pemasaran untuk mengumpulkan
informasi yang dibutuhkan tentang pasar, bagian pasar atau sub-pasar.
Menurut Kotler (2004), bauran pemasaran adalah seperangkat alat
pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan
pemasarannya di pasar sasaran. Mc Carthy mengklasifiksikan alat-alat itu menjadi
empat kelompok yang luas yang disebut empat P dalam pemasaran yaitu produk
(product), harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion). Bauran
pemasaran merupakan bentuk strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan
dan mempunyai peranan penting dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
3. Keuangan
Robinson (1997), membagi faktor internal kunci ini menjadi beberapa
bagian, yaitu: (1) Kemampuan mendapatkan modal jangka pendek, (2)
Kemampuan mendapatkan modal jangka panjang dengan adanya rasio utang
modal, (3) Pertimbangan pajak, (4) Hubungan dengan pemilik, investor dan
pemegang saham, (4) Biaya masuk industri dan hambatan masuk, (5) Modal kerja,
(6) Pengendalian biaya yang efektif atas kemampuan menekan biaya, (7) Efisiensi
dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran dan perencanaan laba.
4. Produksi atau Operasi
Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas
yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa, yang berkaitan dengan input,
transformasi, dan output yang berbeda antar industri dan pasar. Operasi
manufactur mentransformasi atau mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga
kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Lima fungsi
manajemen atau operasi dalam keputusan, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga
kerja dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat
menjadi suatu penentu keberhasilan suatu usaha dalam merumuskan suatu
strategi.
5. Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan (Research and Depelopment) dapat
merupakan keunggulan bersaing. Hal ini dilihat dari misi litbang secara
keseluruhan yaitu memiliki dasar yang luas termasuk mendukung bisnis yang
sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru,
meningkatkan
mutu
produk,
meningkatkan
efisiensi
manufaktur
dan
memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Dua jenis

litbang dalam organisasi, yaitu: (1) Litbang internal, artinya organisasi memiliki
Departemen litbang sendiri dan (2) Litbang eksternal, yaitu perusahaan menyewa
peneliti atau lembaga independen untuk mengembangkan produk spesifik.
6. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah
sistem informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,
mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab
pertanyaan operasional dan strategi yang penting. Sistem ini mengumpulkan data
mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia internal, serta faktorfaktor sosial budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan persaingan.
3.1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal

A. Lingkungan Makro
Lingkungan makro tersusun dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan di
luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktorfaktor pada lingkungan makro adalah, ekonomi, politik, sosial, teknologi dan
persaingan. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan memberikan
kesempatan, ancaman dan kendala perusahaan tetapi sebaliknya perusahaan secara
indivindu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini.
David
(2004),
mengemukakan
bahwa
analisis
eksternal
adalah
pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga

dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan
adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya.
Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi
Keadaan ekonomi sekarang dan masa yang akan datang sangat
mempengaruhi strategi dan keuntungan perusahaan, diantaranya tingkat bunga,
inflasi, kecenderungan perkembangan GNP dan GDP, ketersediaan kredit, dan
tingkat kecenderungan orang untuk membelanjakan uangnya.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi keyakinan,
nilai-nilai, pendapatan dan gaya hidup dari orang-orang yang berada dalam
lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor sosial ini berkembang dari
keadaan budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan suku bangsa. Jika
sikap sosial ini berubah, maka permintaan terhadap produk dan jasa juga berubah.
3. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum

Faktor-faktor politik seperti stabilitas politik, kebijakan dan peraturan
pemerintah telah menjadi pertimbangan yang semakin penting bagi perusahaan
dalam merumuskan strategi. Kebijaksanan dan peraturan pemerintah ini biasannya
bersifat membatasi, dan sebagai akibatnya cenderung mengurangi keuntungan
potensial perusahaan, seperti program perpajakan dan pengaturan upah minimum.
4. Kekuatan Teknologi
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat mempunyai dampak terhadap
perencanaan
perusahaan melalui perkembangan produk baru atau perbaikan
produk yang telah ada, serta melalui pengembangan proses produksi dan
pemasaran produk perusahaan. Persoalan yang berkaitan tentang teknologi akan
mendasari hampir setiap keputusan penting yang dibuat perencana strategi.
Strategi teknologi yang efektif dibuat berdasarkan analisis penetrasi dari peluang
dan ancaman teknologi, dan penilaian seberapa penting faktor-faktor ini terhadap
strategi korporasi secara keseluruhan.
5. Kekuatan Persaingan
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing sangat
penting untuk merumuskan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan mempunyai berbagai divisi yang bersaing di
industri yang berbeda. Persaingan industri tidak hanya terjadi diantara sesama
peserta persaingan, tetapi persaingan berakar pada situasi ekonomi.
B. Lingkungan Mikro
Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika
perusahaan berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan
yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari
ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk
substitusi dan persaingan diantara anggota industri.
Ancaman Masuknya Pendatang

Baru
Kekuatan Tawar
Menawar Pemasok
Strategi Persaingan
Perusahaan
Kekuatan Tawar
Menawar Pembeli
Ancaman Produk
Pengganti atau Substitusi
Gambar 1. Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri.
Sumber: Porter E (1995).
1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Menurut Jauch (1998), Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk
kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan seringkali sumberdaya
yang cukup besar, enam sumber utama hambatan masuk yaitu skala ekonomis,
diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses
ke saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para
anggota industri dengan menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan
jasa yang dijualnya. Kekuatan masing-masing pemasok
bergantung pada
sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif

penjualan pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan
bisnisnya.
Faktor-faktor yang menentukan kekuatan pemasok adalah diferensiasi input,
hadirnya input produk pengganti, konsentrasi pemasok, peran penting volume
perusahaan bagi pemasok, biaya relatif terhadap keseluruhan pembelian dalam
industri, pengaruh input pada biaya atau diferensiasi produk, dan ancaman
integrasi maju yang relatif terhadap ancaman integrasi mundur yang dilakukan
oleh semua perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama (Jauch, 1998).
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas harga,
menuntut kualitas lebih tinggi, atau layanan lebih banyak dan mengadu domba
sesama anggota industri ini dapat menurunkan laba. Menurut Jauch (1998),
Faktor-faktor yang menentukan kekuatan pembeli adalah konsentrasi pembeli
versus konsentrasi perusahaan, volume pembeli, switching cost pembeli yang
relatif terhadap switching cost perusahaan, informasi pembeli, kemampuan
melakukan integrasi mundur, produk-produk pengganti dan pelaksanaan.
4. Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa subsitusi
membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan
kualitas atau mendeferensiasikannya, laba, dan pertumbuhan industri dapat
terancam. Faktor-faktor yang menentukan ancaman produk pengganti atau
substitusi adalah kinerja harga yang relatif terhadap produk pengganti, biaya
peralihan (switching cost) kecenderungan pembeli terhadap produk pengganti.
5. Persaingan Diantara para Anggota Industri
Persaingan dikalangan industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan.
Adapun faktor-faktor yang menentukan persaingan adalah pertumbuhan industri,
biaya tetap atau biaya penyimpanan penambah nilai, kelebihan kapasitas
sementara, perbedaan-perbedaan produk, brand identity, biaya peralihan,
konsentrasi dan keseimbangan, kompleksitas informasi, diversitas para pesaing,
taruhan perusahaan (corporate stakes) dan hambatan keluar (exit barrier).
3.1.3. Konsep Perumusan Strategi
Menurut David (2004), teknik perumusan strategi dapat dipadukan menjadi
kerangka kerja keputusan yang dapat dipakai untuk semua ukuran dan tipe
organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan
memilih strategi. Tahap pertama disebut tahap input (matrik IFE dan EFE) dan IE,
tahap kedua disebut tahap pencocokan (matriks SWOT) dan tahap ketiga disebut
tahap keputusan (matriks QSPM).
3.1.3.1 Tahap Input

Tahap input merupakan tahap pertama dalam merumuskan strategi. Tahap
input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif
dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik
sangat diperlukan dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. Yang
merupakan salah satu teknik dalam perumusan strategi pada tahap input adalah
dengan analisis Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE).
A. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
David (2004) mengatakan bahwa, pembuatan matrik evaluasi faktor internal
(IFE) merupakan tahap akhir dari analisis lingkungan internal perusahaan yang
berupa kekuatan dan kelemahan dengan beberapa variabel, diantaranya
manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produk atau operasi, penelitian
dan pengembangan dan sistem infomasi manajemen.
B. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).
Pembuatan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) merupakan tahap akhir
dari analisis lingkungan eksternal perusahaan yang berupa peluang dan ancaman
dengan beberapa variabel, diantaranya: ekonomi, sosial budaya, demografi dan
lingkungan, politik, pemerintah dan hukum, teknologi, dan persaingan.
C. Matriks IE (Internal Eksternal)

Strategi suatu perusahaan akan lebih efektif apabila strategi diterapkan
sesuai dengan posisi dan kondisi perusahaan. Matriks IE adalah gabungan hasil
analisis yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. Parameter yang digunakan
meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi
perusahaan. Tujuan pengunaan model ini adalah memperoleh strategi bisnis
ditingkat korporat atau divisi unit bisnis yang lebih detail (Rangkuti, 2004).
Penjelasan secara spesifik mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada
sembilan matriks IE adalah:
1. Strategi Pertumbuhan
Direncanakan untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset,
profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan
menurunkan harga, pengembangan produk baru, menambah kualitas produk atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan profit.
2. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau
meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dilakukan
apabila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian produk
mereka.
3. Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control
terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika
perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan pasar.
4. Integrasi Horisontal
Integrasi Horisontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan
kendali atas pesaing. Strategi ini bertujuan meningkatkan pengawasan terhadap
para pesaing.
5. Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk
atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi
ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.
6. Pengembangan Pasar
Pengembangan Pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke
area geografis yang baru. Lima panduan mengenai kapan pengembangan bisa
menjadi strategi yang efektif yaitu: (1) Ketika perusahan sangat berhasil dalam
apa yang dilakukannya, (2) Ketika ada pasar yang belum tersentuh, (3) Ketika
perusahaan memiliki bisnis yang tidak berkaitan dan masih berkembang baik,
serta memilki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut.
7. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.
3.1.3.2 Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap kedua yang berfungsi untuk
mencocokkan antara kekuatan dan kelemahan dari faktor internal dan peluang dan
ancaman dari faktor eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks
SWOT yang sebelumnya dilakukan analisis IE untuk melihat kondisi dan posisi
perusahaan. Analisis SWOT merupakan akronim dari Strengths (kekuatan),
Weaknesess (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) adalah

suatu proses identifikasi berbagai faktor secara sistemetis untuk merumuskan
strategi yang sesuai dengan lingkungan perusahaan. Dimana analisis tersebut
didasarkan pada logika yang dapat dimaksimalkan kekuatan dan peluang yang ada
pada perusahaan, namun secara bersamaan dapat diminimalkan kelemahan dan
ancaman yang ada (Rangkuti, 2004).
3.1.3.3 Tahap Keputusan
Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap pencocokan.
Informasi yang diperoleh pada tahap input dan tahap pencocokan, digunakan
dalam tahap keputusan. Dalam tahap ini menggunakan analisis matriks Matriks
Perencanaan Strategik Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matriks
(QSPM).
QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi mengevaluasi strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis strategi untuk sukses
eksternal. Analisis matriks QSPM dirancang untuk mendapatkan daya tarik relatif
dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan
strategi alternatif mana yang terbaik. Sifat positif yang lain dari QSPM adalah
bahwa strategi yang dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan dan tidak
ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus.
(David, 2004).
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Upaya untuk dapat bertahan dan bersaing dengan negara lain dalam ekspor
teh hitamnya, PGM PTPN VIII memerlukan strategi pengembangan yang tepat.
Pengembangan merupakan kegiatan penting dari sebuah aktivitas perusahaan.
Keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan aktivitas usahanya dapat
diukur dari sejauh mana perusahaan tersebut dapat menciptakan produk yang
bernilai untuk dapat dipasarkan.
Penentuan awal dalam analisis strategi ini adalah dengan melakukan
analisis lingkungan perusahaan dengan mengidentifikasi lingkungan internal yang
berupa kekuatan dan kelemahan, yang terdiri dari beberapa variabel yaitu
pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, teknologi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Sedangkan kondisi lingkungan
eksternal berupa peluang dan ancaman yang terdiri dari lingkungan makro dan
lingkungan mikro. Lingkungan makro terdiri dari faktor ekonomi, faktor sosial
budaya, demografi, dan lingkungan, faktor politik pemerintah, dan hukum, faktor
teknologi, faktor persaingan. Sedangkan lingkungan mikro dianalisis berdasarkan
lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri berdasarkan teori Porter
yang terdiri dari acaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar
pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan ancaman produk substitusi.
Analisis dilakukan untuk mempertimbangkan faktor internal dan eksternal

yang akan mempengaruhi keberadaan dan produk yang dihasilkan oleh suatu
perusahaan. Tahap berikutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari
lingkungan internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor lingkungan eksternal
kedalam matriks EFE. Berdasarkan hasil matriks IFE dan EFE selanjutnya
dianalisis dengan matriks SWOT. Tujuan analisis matriks SWOT ini adalah untuk
memperoleh alternatif strategi yang akan dilakukan oleh perusahaan. Hasil
matriks IFE dan EFE juga digunakan untuk menganalisis matriks IE. Tujuan
analisis matriks ini adalah untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih spesifik
pada tingkat korporat.
Tahap akhir yaitu tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan
matriks QSPM, analisis ini ditujukan untuk mendapatkan prioritas strategi yang
akan digunakan oleh perusahaan, yang diperoleh dari matrik SWOT. Nilai TAS
(Total Attractiveness Score) yang paling tinggi adalah alternatif strategi terbaik
dengan kondisi perusahaan tersebut.
Perkebunan Gunung Mas

-Penurunan Pangsa Pasar Ekspor
-Meningkatnya Persaingan
Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan
Internal
1. Faktor Manajemen
2. Faktor Pemasaran
3. Faktor Keuangan
4. Faktor Produksi atau Operasi
5. Litbang (Penelitian dan
Pengembangan
6. SIM (Sistem Informasi
Manajemen)
Analisis Lingkungan
Eksternal
Lingkungan Industri:
1. Acaman masuknya pendatang baru
2. Kekuatan tawar menawar pemasok
3. Kekuatan tawar menawar pembeli
4. Ancaman produk substitusi
Lingkungan Makro:
1. Faktor Ekonomi
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
3. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum
4. Faktor Teknologi
5. Faktor Persaingan
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
Analisis SWOT
Analisis QSPM
Alternatif Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam

Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam

Pada PGM, PTPN VIII.
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di Perkebunan Gunung Mas, PT Perkebunan Nusantara
VIII Jl. Raya Puncak Km 87, Cisarua, Bogor. Pemilihan lokasi dilaksanakan
secara sengaja (purposive). Aspek masalah yang dianalisis mencakup kondisi
yang dihadapi oleh Perkebunan Gunung Mas. Pengambilan data dilakukan pada
bulan Juli sampai November 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini data primer dan sekunder. Data
primer diperoleh dengan melakukan wawancara langsung dengan pihak PGM dan
Kantor Direksi Bandung, serta dari hasil pengisian kuisioner oleh pihak
manajemen yang terkait di dalamnya. Sedangkan data sekunder diperoleh dari
International Tea Committe (ITC), Asosiasi Teh Indonesia (ATI), internet,
penelitian terdahulu, dan literatur yang berkaitan dengan penelitian.
Penarikan responden dalam penelitian ini menggunakan metode purposive
sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam
perumusan dan pelaksanaan strategi di PGM. Pemilihan responden tersebut
dilakukan dengan alasan responden adalah pakar dalam perumusan strategi dan
dapat mewakili perusahaan serta memiliki wewenang mengenai data-data yang
dibutuhkan dalam penelitian.
Jumlah responden yang dipilih untuk pemberian bobot dan rating pada
matrik IFE dan EFE adalah sebanyak tiga responden yaitu, Wakil Administratur
(Sinder Kepala), Sinder Pengolahan, dan Sinder Tata Usaha Keuangan (TUK) dari
pihak perusahaan PGM, PTPNVIII. Pemilihan ini didasarkan bahwa ketiga
responden tersebut memiliki pengetahuan yang cukup banyak terhadap internal
dan eksternal perusahaan karena didukung oleh latar belakang pendidikan dan
kerjasama yang erat diantara tiap-tiap manajer.
Metode pengolahan dan pengumpulan data yang digunakan adalah dengan
pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi yang terkumpul
diolah dan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif untuk memperoleh alternatif
strategi bagi perusahaan. Analisis kualitatif dilakukan untuk memperoleh
gambaran mengenai faktor internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan analisis
kuantitatif untuk mengetahui strategi yang tepat bagi perusahaan.
4.3 Pengolahan dan Analisis Data

4.3.1 Tahap Pengolahan Data
Analisis data dengan mengidentifikasi faktor internal berupa kekuatan dan
kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman
yang dianalisis secara kualitatif. Setelah mengetahui faktor yang menjadi
kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan pembobotan. Pembobotan
dilakukan untuk mengetahui prioritas dari identifikasi faktor-faktor internal,
sedangkan pengolahan dan analisis kualitatif digunakan dengan alat bantu
komputer melalui program Microsoft Excel. Bentuk penilaian pembobotan untuk
matriks IFE terdapat pada Tabel 7.
Tabel 7 Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan

Faktor Strategi Internal
A
B
C
D
A
B
C
D
...
Total
Sumber: Rangkuti, 2004.
...
Total
Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang

berupa peluang dan ancaman perusahaan. Sedangkan untuk menentukan prioritas
dari identifikasi faktor-faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan
Faktor Strategi Eksternal
A
B
C
D
A
B
C
D
...
Total
...
Total
Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktorfaktor strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama pihak
perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan menggunakan metode Paired
Comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot
setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot
setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian
kolom adalah:
1= Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator horizontal
2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Penentuan bobot untuk setiap variabel menggunakan rumus:

ai =
Xi
n
Xi
i=1
Keterangan :
ai = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
i = 1, 2, 3, ....., n
n = Jumlah variabel
Sumber: Rangkuti, 2004
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matrik IFE dan EFE
(Rangkuti, 2004) adalah:
1. Menentukan beberapa faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
serta faktor-faktor strategi yang menjadi peluang dan ancaman, di tempatkan
pada kolom pertama.
2. Memberikan bobot terhadap faktor-faktor tersebut pada kolom ke dua dengan
skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Pembobotan
didasarkan atas tingkat kepentingan relatif faktor tersebut bagi kesuksesan
perusahaan. Total bobot yang yang diberikan harus sama dengan satu.
3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada kolom tiga untuk menunjukkan efektivitas
perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE faktor
yang bersifat positif yaitu dengan skala 1= kekuatan yang kecil, 2= kekuatan
yang sedang, 3= kekuatan yang besar, 4= kekuatan yang sangat besar. Untuk
faktor kelemahan merupakan kebalikan dari faktor kekuatan yaitu: 1=
kelemahan yang sangat berarti, 2= kelemahan yang cukup berarti, 3=
kelemahan yang kurang berarti, 4= kelemahan yang tidak berarti.
Sedangkan untuk matriks EFE untuk faktor peluang yang bersifat positif yaitu
dengan skala 1= peluang kecil, 2= peluang sedang, 3= peluang tinggi, 4=
peluang sangat tinggi. Untuk faktor ancaman yang bersifat negatif merupakan
kebalikan dari faktor peluang yaitu: 1= ancaman sangat besar, 2= ancaman
besar, 3= ancaman sedang, 4= ancaman kecil.
4. Mengalikan bobot dengan rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan
memperoleh total skor pembobotan.
5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom empat, untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
lainnya dalam kelompok perusahaan yang sama.
4.3.2 Tahap Analisis Matrik IFE (Internal Faktor Evaluation) dan EFE
(External Faktor Evaluation).
Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis
faktor-faktor internal perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa alat
perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga
menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara
bidang-bidang.
Tabel 9 Matrik Evaluasi Faktor Internal

Faktor-faktor Strategi Internal
Bobot
(Xi)
Kekuatan
-
Rating
(Yi)
Skor Pembobotan
(Xi.Yi)
Kelemahan
Xi = 1.0
Total
(Xi.Yi)
Matriks EFE ( External Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis

faktor-faktor ekternal perusahaan. Matriks ini membuat perencanaan strategi dapat
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum teknologi dan persaingan. Faktor-faktor
eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Tabel 10 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Faktor-faktor Strategi Eksternal
Bobot
(Xi)
Peluang
-
Rating
(Yi)
Skor Pembobotan
(Xi.Yi)
Ancaman
Total
X i = 1.0
(Xi.Yi)
4.3.3 Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal)

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang
diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada
tingkat korporasi.
Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 Sampai 2,99 dianggap sedang;
sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu Y,
total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0
sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.
Matriks IE dibagi menjadi sembilan sel, yaitu sel I, II, dan IV adalah tumbuh
bina. Strategi yang tepat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). Sel III, V dan VII adalah
pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Sel VI, VIII, dan
IX adalah panen atau divestasi. Total nilai IFE dan EFE dikombinasikan dalam
sembilan sel, sehingga dapat diketahui strategi bisnis perusahaan. Organisasi yang
sukses dapat mencapai portopolio bisnis yang diposisikan di sekitar sel I dalam
matriks IE.
Skor IFE
Kuat 3.0
Rata-rata 2.0 Lemah 1.0
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE)

4.3.4 Tahap Analisis SWOT

Matriks SWOT diperoleh dari hasil identifikasi Matriks IFE dan Matriks
EFE. Dalam matriks SWOT, diperlihatkan kesesuaian antara kelemahan,
kekuatan, peluang dan ancaman seperti terdapat pada gambar 4.
Internal
Eksternal
Opportunities (O)
Faktor Peluang
Threaths (T)
Faktor Ancaman
Strength (S)
Faktor Kekuatan
Strategi SO
Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang eksternal perusahaan.
Weakness (W)
Faktor Kelemahan
Strategi WO
Strategi yang
meminimumkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang eksternal
perusahaan.
Strategi ST
Strategi WT
Strategi yang Menggunakan
Strategi yang
kekuatan internal untuk
Meminimumkan
mengatasi ancaman eksternal
kelemahan dan
perusahaan.
menghindari ancaman
Gambar 4. Matriks Analisis SWOT.eksternal perusahaan.
Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah:

1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO.
6. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST.
7. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT.
4.3.5 Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap akhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan. QSPM
adalah alat yang dapat menyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi.
Mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan dengan penilaian intuitif yang
baik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan ekternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Langkah dalam pembuatan tahap keputusan ini dengan
membuat daftar peluang dan ancaman dari faktor eksternal serta kekuatan dan
kelemahan dari faktor internal.
Langkah-langkah dalam pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:

1. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.
Bobot ini identik dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan matrik
EFE.
2. Menuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi.
3. Menentukan nilai daya tarik (AS) Attractiveness Score, jika faktor yang
bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang
dipertimbangkan. Kisaran nilai 1 sampai 4, dengan nilai 1= tidak menarik,
2= agak menarik, 3= cukup menarik dan 4= sangat menarik. Jika faktor
yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang
dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS.
4. Hitung total nilai daya tarik, dengan mengalikan bobot dengan nilai AS.
5. Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik (TAS) Total Attractiveness
Score, nilai total tertinggi merupakan strategi yang lebih menarik dan
paling baik.
Tabel 11 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I
Strategi II
Strategi III
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Perusahaan Terbuka PTPN VIII adalah salah satu BUMN dengan bentuk
kelompok usaha yang mengusahakan berbagai jenis budidaya tanaman. Jenis
tanaman yang diusahakan oleh PTPN VIII adalah karet, kelapa sawit, kopi,
kelapa, kina dan teh. PTPN VIII dipimpin oleh dewan Direksi yang terdiri dari
Direktur
utama,
Direktur
produksi,
Direktur
komersial,
dan
Direktur
pengembangan. Pengawasan terhadap pengolahannya dilakukan oleh dewan

komisaris yang dibentuk dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).
Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit usaha PTPN
VIII. Perkebunan ini merupakan penggabungan antara perkebunan Gunung Mas
dan Cikopo Selatan yang diusahakan sejak tahun 1972 oleh perusahaan Jerman
dengan nama NV Cultur My Tjikopo Zuid. Pada tahun 1949, karena kekalahan
Jerman dalam Perang Dunia II, Perkebunan dikelola oleh Pusat Perkebunan
Negara di bawah pemerintahan Belanda.
Perkebunan
Gunung Mas mulai diusahakan tahun 1910 oleh sebuah
maskapai Perancis dengan nama Goenoeng Mas Prancoise Nederlandise de

Culture. Pada tahun 1954 pengelolaannya dialihkan kepada perusahaan Belanda
Y NV Tiedeman K Van (TKV) yang memiliki kantor pusat di Bandung. Pada
tahun 1958 diambil alih oleh Pemerintah Republik Indonesia dan dimasukkan
dalam PPN Baru Kesatuan Jawa Barat II.
Saat diadakan reorganisasi tahun 1963, Perkebunan Gunung Mas dan

Cikopo Selatan dimasukkan ke dalam PPN Antan VII dan pada tahun 1971
dimasukkan ke dalam PNP XII. Tanggal 1 Agustus 1971 status PNP XII berubah
menjadi PT Perkebunan XII (PERSERO). Sejak 11 Maret 1996, PT Perkebunan
XII berubah nama menjadi PT Perkebunan VIII yang merupakan penggabungan
dari PTP XI, PTP XII dan PTP XIII) dengan alamat kantor pusat di Jalan
Sindangsirna No. 04 Bandung.
5.2 Kondisi Geografis dan Keadaan Umum Perkebunan Gunung Mas
PGM terletak di dua kecamatan yaitu Kecamatan Cisarua dan Kecamatan
Megamendung, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Perkebunan ini terletak pada
ketinggian antara 800-1200 meter di atas permukaan laut. Menurut klasifikasi
Schmid dan Ferguson, iklim di PGM termasuk iklim sedang dengan curah hujan
cukup tinggi sepanjang tahun antara 2500-4000 mm per tahun. Suhu rata-rata
harian antara 14-28 C dengan kelembaban relatif udara sekitar 70 persen. Jenis
tanah daerah PGM adalah andosol, latosol, dan regusol dengan perincian andosol
50 persen, latosol 35 persen dan regusol 15 persen. Tanah perkebunan memiliki
kandungan organik <8 persen pengujian terahir tahun 2008, kandugan bahan
organik sekitar 3-4 persen. Topograpi wilayah berbukit sehingga menyebabkan
mudahnya pencucian unsur hara.
PGM mengusahakan teh sebagai komoditas utama dan tanaman lain seperti
kina sebagai komoditas sampingan. Luas areal PGM seluas 1.703,65 ha. Bagian
kebun yang ditanami teh adalah seluas 657,42 ha, yang terdiri dari Tanaman
Menghasilkan (TM) seluas 641,42 ha, Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) 16
ha dan tanaman kina 53,62 ha, dengan TM 41,62 ha, TBM 12 ha. Sedangkan
lahan sisanya seluas 992,61 ha yang terdiri dari emplasement, sarana sosial, hutan
dan jurang yang semuanya merupakan kawasan lindung dan kawasan penyangga
bagi tata air daerah aliran sungai Ciliwung.
Tabel 12 Luas Areal PGM PTPN VIII
Teh
URAIAN
(Ha)
TM
TBM
Kina
(Ha)
Jumlah
(Ha)
641.42
41.62
683,04
16
12
28
Pesemaian
992.61
Lain- lain
Jumlah
657.42
53.62
1.703.65
Sumber: Perkebunan Gunung Mas, PTPN VIII.
PGM merupakan salah satu dari 43 unit produksi (kebun) milik PTPN VIII
yang memiliki dua usaha, yaitu agroindustri teh hitam sebagai bisnis inti dan
agrowisata sebagai bisnis tambahan. Perusahaan memproduksi pucuk teh sekitar
16-18 ton pucuk perhari. Pucuk teh kemudian diolah menjadi teh hitam, baik
berupa teh bubuk dengan kemasan biasa maupun teh celup. Perkebunan ini
memiliki fasilitas pengolahan teh hitam jenis CTC dengan kapasitas pengolahan
32 ton pucuk perhari. Pucuk teh yang diproduksi berdasarkan waktu giliran
pemetikan dan luas areal yang dipetik. Umumnya, gilir petik diperkebunan di
PGM berkisar antara 8-12 hari.
5.3 Visi dan Misi Perusahaan
PGM sebagai salah satu unit kerja PTPN VIII memiliki visi untuk
menjadikan perkebunannya yang tangguh dalam bidang agribisnis industri dan
agrowisata untuk memuaskan stake holder (pelanggan, pemilik saham, karyawan,
dan masyarakat) serta peduli terhadap lingkungan.
Sedangkan misi perusahaan adalah turut melaksanakan dan menunjang kebijakan

program pemerintah dibidang ekonomi dan pembangunan Nasional pada
umumnya, khususnya subsektor perkebunan dalam arti seluas-luasnya.
Fungsi dan manfaat PGM PTPN VIII:
1. Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), PTPN VIII Gunung Mas
mempunyai misi:
a) Sebagaimana tercantum pada Tri Dharma perkebunan yaitu:
Menghasilkan devisa bagi negara dengan cara seefisien mungkin.
Memenuhi fungsi sosial yang diantaranya berupa penyediaan atau

penambahan lapangan kerja bagi warga negara Indonesia.
Memelihara kekayaan alam berupa memelihara dan meningkatkan

kesuburan tanah, air dan tanamannya.
b) Agent of Deplopment (wahana pembangunan).

Wahana pembangunan dalam hal ini menyangkut sarana dan prasarana
mendukung yang bertujuan memperlancar dan mempermudah segala aktivitas
perusahaan. Diantaranya pengadaan wisma, kafe, koperasi, dan perbaikan jalan.
c) Pengabdian kepada masyarakat (pembinaan ekonomi lemah dan koperasi)
Pembinaan ekonomi lemah dengan pemberian beasiswa bagi keluarga
karyawan, selain itu perusahaan juga memberikan sumbangan-sumbangan kepada
masyarakat. Misalnya sumbangan pembangunan masjid dan kegiatan-kegiatan
masyarakat disekitarnya. Selain itu, perusahaan juga mengutamakan masyarakat
di lingkungan PGM untuk bekerja di perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan telah
melaksanakan peningkatan kesejahteraan tidak terbatas bagi karyawan tetapi juga
bagi masyarakat di sekitarnya.
2. Sesuai Kepres No. 79 tahun 1985, 06 Desember 1985 tentang Penetapan

Rencana Umum Tata Ruang Kawasan Puncak. PGM termasuk kawasan lindung
(terutama daerah PGM yang lahannya curam atau jurang) dan kawasan
penyangga, yaitu bagian Cikopo Selatan.
3. Sesuai Surat Wakil Gubernur Propinsi Tingkat I Jawa Barat Nomor:
525/2986/Binprop, tanggal 27 Agustus 1990 butir tiga disebutkan antara lain, sisa
lahan Perkebunan Cisarua Selatan diperkenankan ditanami komoditi teh.
4. Sesuai Surat Wakil Gubernur Propinsi Tingkat I Jawa Barat Nomor:
525/1427/Binprop tanggal 09 Mei 1992 butir satu disebutkan antara lain: sisa
lahan Perkebunan Cisarua Selatan seluas kurang 400 ha tersebut yaitu tidak
termasuk lahan yang sudah menjadi HGU PTP XII ( yang sekarang menjadi PT
Perkebunan Nusantara VIII).
5. Sesuai dengan penegasan pidato Bapak Presiden Republik Indonesia yang
menegaskan bahwa segala pembangunan didasarkan untuk kepentingan
masyarakat atau rakyat serta pemasukan bagi negara, berupa: (1) Pajak Bumi dan
Bangunan (PBB), (2) Restribusi air, (3) Pajak Pertambahan Nilai (PPN), (4) Pajak
Penghasilan (PPh) Pasal 21, (5) Swadaya masyarakat, dan (6) Pajak Keramaian.
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan
PGM dipimpin oleh seorang Administratur yang bertanggung jawab kepada
Dewan Direksi. Tugas Administratur antara lain menyusun Rancangan Kerja
Anggaran Belanja dan rincian perkebunan berdasarkan kebijakan dan peraturan
Direksi, serta menetapkan kebijaksanaan dalam pengelolaan kebun PTPN VIII..
Administratur dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh Sinder Afdeling Sebagai
Sinder Kepala, Sinder Teknik, Sinder Pabrik atau pengolahan, Sinder TUK (Tata
Usaha Keuangan), dan Sinder Wisata Agro. Adapun tugas dari masing-masing
jabatan adalah:
1. Administratur
Administratur membantu terlaksananya tugas dan kebijakan Direksi dalam
mengelola Perkebunan sebagai unit produksi dengan pedoman pada Rencana
Anggaran Kerja Perusahaan (RKAP) yang telah disahkan untuk mencapai hasil
usaha yang maksimal. Administratur bertanggung jawab atas kelancaran tugasnya
kepada Direksi, tugas Administratur adalah:
Menyusun rencana kerja dan rencana anggaran belanja serta rincian (Break
Down) Perkebunan yang dipimpinnya untuk paling sedikit satu tahun
periode dalam rangka penyusunan rencana anggaran belanja tahunan.
Mengelola kebun yang bersangkutan berdasarkan RKAP, kebijakan serta

peraturan atau petunjuk Direksi.
Administratur merupakan Wakil Direksi yang bertindak untuk dan atas

nama Direksi dari kebun yang bersangkutan serta dalam batas
kewenangan.
Administratur memimpin dan secara kreatif mengembangkan kebijakan

RKAP yang telah disahkan Direksi.
Administratur merupakan bendaharawan dan bertanggung jawab atas

segala asset (termasuk tenaga kerja) dan mengelolanya untuk mencapai
tujuan perusahaan secara efisien.
Administratur memperhatikan nasehat, petunjuk dan saran Inspektur

wilayah yang bersangkutan, sepanjang sifatnya operasional rutin dan tidak
keluar dari kebijakan yang telah ditetapkan Direksi.
Administratur berkewajiban membina, memotivasi, dan melakukan

penilaian kepegawaian bawahannya. Adapun wewenang Administratur:
-
Administratur berwewang untuk mengatur pelaksanaan tugas

pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan
koordinasi dengan bagian kantor Direksi/kebun lain/unit/Inspektur
wilayah.
Administratur berwenang memberikan pembinaan atau sanksi

kepada pegawai bawahannya sebagai bagian dari pembinaan
pegawai.
2. Sinder Kepala (Wakil Administratur)

Sinder Kepala membantu Administratur dalam pelaksanaan tugasnya
sebagai unit produksi dengan pedoman pada RKAP yang telah disahkan terutama
dalam bidang tanaman, baik perencanaan, pelaksanaan maupun pengawasannya.
Sinder Kepala bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan tugas pekerjaannya
kepada Administratur. Adapun uraian tugas dari Sinder Kepala yaitu:
Mengkoordinir penyusunan dan pembuatan Rencana Jangka Panjang

(RJP), Rencana Anggaran Perusahaan (RKAP), Permintaan Modal Kerja
dan Rencana Kerja Bulanan (RKB) bidang tanaman.
Membantu Administratur dalam pembuatan RJP, RKAP, Permintaan

Modal Kerja (PMK), dan RKB kebun. Mengkoordinir kebutuhan barang
bahan serta pendistribusian ke setiap Afdeling kebun.
Mengawasi dan mengendalikan penggunaan biaya, tenaga kerja, dan

barang bahan sesuai kebijakan Administratur.
Melaksanakan tugas pengawasan dan penilaian kegiatan pekerjaan

Afdeling kebun dalam bidang tanaman pembibitan, tanaman baru,
tanaman ulangan, tanaman konversi, pemeliharaan Tanaman Belum
Menghasilkan (TBM) dan Tanaman Menghasilkan (TM),
peran serta
pengangkutan produksi ke pabrik.

Meneliti dan mengevaluasi laporan harian dari Afdeling guna menentukan

langkah selajutnya.
Memonitor perkembangan produksi dan ikut bertanggung jawab terhadap

pencapaian kuantitas dan kualitas produksi.
Menyelenggarakan administrasi tanaman dan mengawasi penyelenggaraan

administrasi Afdeling.
Membina, membimbing dan memotivasi bawahannya serta memberikan

pengetahuan dalam bidang kultur teknis tanaman untuk meningkatkan
produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
Membuat penilaian kerja karyawan bawahannya sesuai format Daftar

Penilaian Prestasi Kerja (DP2K) sebagai bahan pertimbangan dan usulan
Administratur kepada Direksi.
Mengkordinir dan mengendalikan pekerjaan Sinder TUK, Sider Teknik,

Sinder Pabrik dan Sinder lainnya sesuai arahan Administratur apabila
Administratur berhalangan.
Melakukan hubungan baik dengan pemerintah daerah, instansi terkait dan

lingkungan sekitar untuk kepentingan perusahaan atas pengetahuan
Administratur.
Melaksanakan tugas-tugas perusahaan lainnya atas perintah Administratur.

Adapun wewenang Sinder Kepala:
-
Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Kepala dan

tugas pekerjaan Sinder Afdeling secara efektif dan efisien, serta
melakukan koordinasi dengan Sinder Pabrik, Sinder Teknik, Sinder
Tata Usaha Keuangan (TUK), Sinder lainnya dan bagian terkait di
Kantor Direksi.
Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk peningkatan kinerja

perusahaan.
Melaksanakan tugas pekerjaan Administratur apabila yang

bersangkutan berhalangan.
3. Sinder Tata Usaha Keuangan (TUK)

Sinder TUK membantu terlaksananya tugas dan kebijakan Administratur
dalam bidang administrasi. Sinder TUK bertanggung jawab atas kelancaran tugas
dan pekerjaannya kepada Administratur. Adapun tugasnya antara lain:
Membuat RKAP, PMK dan RKB bidang administrasi sesuai arahan

Administratur.
Menghimpun semua bahan dari bagian lain dan mengkordinir pembuatan

RJP, RKAP, PMK, dan RKB sebagai pedoman kerja kebun.
Menyelenggarakan
sistem
administrasi
dalam
bidang
keuangan,
personalia, pergudangan dan harta kekayaan perusahaan berdasarkan

ketentuan yang berlaku.
Mengkoordinir pelaksanaan dan pengalokasian pemakaian dana atau

anggaran untuk gaji (upah), barang bahan dan kebutuhan lainnya atas
persetujuan Administratur.
Mengkoordinir pengolahan data dan informasi dalam menyusun Laporan

Manajemen (LM) atau laporan lainnya, sesuai arahan Administratur.
Memeriksa laporan posisi keuangan (cash flow) baik harian maupun

bulanan sebagai bahan pertimbangan dan pengambilan keputusan
Administratur.
Meneliti dan memeriksa kelengkapan dan kebenaran perhitungan atas

bukti-bukti pengeluaran dan pemasukan uang sebelum diajukan kepada
Administratur untuk disahkan.
Melaksanakan rekonsiliasi antara pencatatan di bank (bank statement)

dengan buku bank di kebun.
Memeriksa ketertiban dan keamanan penyimpanan uang, alat pembayaran

lain dan dokumen berharga lainnya.
Membuat evaluasi kinerja kebun sebagai bahan masukan kepada

Administratur.
Membuat penilaian prestasi kerja bawahannya sesuai Format Daftar

Membina, membimbing dan memberikan motivasi terhadap bawahannya

serta
petugas
administrasi
di
lingkungan
kebun
meningkatkan produktivitas, efektivitas dan efesiensi kerja.
dalam
rangka
Melaksanakan tugas-tugas perusahaan lainnya atas perintah Administratur.

Adapun wewenang dari Sinder TUK adalah:
-
Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder TUK dan

tugas pekerjaan bawahannya secara efektif dan efisien.
Melakukan koordinasi dengan bagian atau Sinder lain dan bagian

terkait di kantor Direksi untuk pencapaian hasil yang lebih baik.

perusahaan.
4. Sinder Afdeling
Sinder Afdeling membantu terlaksananya tugas dan kebijaksanaan
Administratur dalam bidang perkebunan serta mengelola kebun baik dari segi
perencanaan dan pelaksanaannya sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Tugas
dan tanggung jawab Sinder Afdeling yaitu:
Menyusun RJP, RKAP, PMK dan RKB Afdeling kebun.
Membuat perencanaan teknis dibidang tanaman terutama persiapan lahan,

persemaian, pananaman baru, tanaman ulangan, konversi, pemeliharaan
TBM, TM, panen dan pengangkutan produksi.
Mengupayakan tercapainya kuantitas dan kualitas produksi sesuai dengan

target yang telah ditetapkan.
Mengatur, mengawasi, mengendalikan, dan mengevaluasi pelaksanaan

kerja, penggunan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi dan sarana
lainya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi.
Mengawasi, memeriksa, dan memerima pekerjaan bersama Sinder Kepala

sesuai petunjuk teknis dan manajemen tanaman.
Menyelenggarakan administrasi di Afdeling dalam bidang tanaman, biaya,

barang dan bahan karyawan.
Melaksanakan pembayaran gaji (upah) kepada karyawan bawahannya,

sesuai mandat Administratur.
Menyampaikan laporan rutin dan non rutin atas hal yang perlu dilaporkan
kepada Administratur melalui Sinder Kepala.

pengetahuan dalam bidang kultur teknis tanaman untuk meningkatkan
produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
Membuat penilaian prestasi kerja karyawan bawahannya sesuai format

DP2K sebagai bahan pertimbangan dan usulan Administratur kepada
Direksi.
Menjalin dan memelihara hubungan baik dengan pejabat pemerintah,

instansi dan masyarakat sekitar. Adapun wewenang Sinder Afdeling
adalah:
-
Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Afdeling

dan tugas pekerjaan bawahannya secara efektif dan efisien.
Melakukan koordinasi dengan bagian atau Sinder lain untuk

pencapaian hasil kerja yang lebih baik.
Menyampaikan usul, saran, dan pendapat kepada atasan untuk

peningkatan kinerja perusahaan.
5. Sinder Pabrik
Sinder
Pabrik
membantu
terlaksananya
tugas
dan
kebijaksanaan
Administratur dalam bidang pengolahan. Tugas Sinder Pabrik adalah:

Menyusun RKAP, PMK,dan RKB bidang pengolahan.
Mengatur pembagian tugas dan memberikan pengarahan teknis mulai dari

penerimaan bahan baku pucuk sampai dengan pengiriman teh jadi.
Mengupayakan tercapainya kuantitas produksi sesuai dengan target yang

telah ditetapkan.
Menyusun kebutuhan tenaga kerja, barang bahan dan sarana lainnya dalam
rangka melaksanakan rencana kerja harian.
Mengatur, mengawasi, mengendalikan, dan mengevaluasi pelaksanaan

kerja, penggunaan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi, dan sarana
lainnya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
Menyelengarakan administrasi bidang pengolahan baik rutin maupun non

rutin sesuai ketentuan yang berlaku.
Melakukan kordinasi dengan bagian teknik dan bagian terkait lain untuk
mencapai hasil kerja yang lebih baik
Melakukan pembayaran gaji (upah) kepada bawahannya sesuai mandat

dari Administratur.

pengetahuan dalam bidang pengolahan untuk meningkatkan produktivitas,
efektivitas dan efisiensi kerja.
Membuat penilaian kerja bawahannya sesuai format DP2K sebagai bahan

pertimbangan dan usulan Administratur kepada Direksi.
Wewenang:
-
Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Pabrik.
Melakukan koordinasi dengan Sinder lain dan bagian terkait di

kantor Direksi untuk pencapaian hasil kerja yang lebih baik.
Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk meningkatkan

kinerja perusahaan.
6. Sinder Teknik
Sinder
Teknik
membantu
terlaksananya
tugas
dan
kebijaksanaan
Administratur dalam bidang teknik. Sinder bertanggung jawab atas kelancaran

pelaksanaan tugas pekerjaannya kepada Administratur, adapun tugasnya adalah:
Menyusun RJP, RKAP, PMK dan RKB bagian teknik.
Mengatur pembagian tugas dan memberikan pengarahan teknis mulai dari

pemeliharaan dan perbaikan mesin-mesin, bangunan, kendaraan dan
sarana lainnya.
Menyusun kebutuhan tenaga kerja, barang bahan dan sarana lainnya

dalam rangka melaksanakan rencana kerja harian.
Mengatur, mengawasi, mengendalikan dan mengevaluasi pelaksanaan

kerja, penggunaan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi dan sarana
lainnya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
Menyelenggarakan administrasi bidang teknik baik rutin maupun nonrutin

sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Menjamin kelancaran proses pengolahan.
Melaksanakan pembayaran gaji (upah) kepada bawahannya sesuai dengan

mandat Administratur.
Melakukan kordinasi dengan bagian pabrik dan bagian terkait lainnya

untuk kelancaran pelaksanaan tugas.
Membina, membimbing dan memberikan motivasi terhadap bawahannya

serta
petugas
administrasi
di
lingkungan
kebun
dalam
rangka
meningkatkan produktivitas, efektivitas dan efesiensi kerja.

Membuat penilaian prestasi kerja bawahannya sesuai Format Daftar

Wewenang:
-
Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Teknik.

perusahaan.
Struktur organisasi PGM merupakan struktur organisasi garis, dimana setiap

pegawai mempunyai tingkatan tertentu dalam pekerjaannya dan bertanggung
jawab kepada atasannya secara hierarkis. Demikian juga dengan sistem
pengawasannya yang diberlakukan secara hierarkis. Kekuasaan didelegasikan
menjadi suatu tanggung jawab bagi pemegangnya sekaligus memberi wewenang
untuk kebijaksanaan tugas yang dibebankan. Struktur organisasi PGM terdapat
pada Lampiran 1.
Swasta (1995), mengemukakan bahwa struktur organisasi garis memiliki
kelebihan, diantaranya: (1) Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah, (2)
Pimpinan dapat lebih cepat mengambil keputusan dan memberi perintah, sebab
tidak terlalu memberikan diskusi dengan pihak bawahan, serta perintah dapat
diberikan langsung kepada karyawan, (3) Penghematan biaya dengan adanya
sistem pengawasan yang bersifat sentralisasi. Sedangkan kelemahan dari sistem

organisasi garis ini adalah: (1) Adanya hierarkis birokrasi yang dapat
menghambat jalannya perusahaan, (2) Kurangnya kerjasama antara masingmasing bagian, (3) Inisiatif karyawan kurang dapat berkembang.
5.5 Fasilitas Perusahaan
PGM memiliki sarana dan prasarana yang menunjang produksi. Sarana
adalah faktor-faktor yang berkaitan langsung dengan proses produksi, sedangkan
prasarana yaitu faktor-faktor penunjang bagi proses sarana tersebut. Sarana yang
dimiliki oleh PGM berupa mesin-mesin giling CTC beserta perlengkapannya,
mesin pengering, kendaraan pengangkut, alat pembongkar pohon teh, mesin
pembuat teh celup, peralatan pembasmi hama dan bangunan tempat penimbangan,
bangunan persemaian, dan gudang.
Prasarana yang dimiliki antara lain kantor, tempat ibadah, lapangan
olahraga, koperasi, perumahan karyawan, tempat pengasuhan anak (TPA),
banguan sekolah taman kanak-kanak (TK), SD dan madrasah serta puskesmas.
Sedangkan prasarana penunjang lainnya seperti fasilitas wisata agro yang meliputi
penginapan, wisma tea corner, alat olahraga kesenian dan area tea walk.
Bangunan perkantoran terdapat di setiap bagian kebun. Kantor induk yang
merupakan pusat administrasi perkebunan di afdeling Gunung Mas I. Selain itu di
afdeling Gunung Mas I juga terdapat bangunan pabrik yang dilengkapi dengan
gudang, bengkel, dan tempat pembuatan teh celup. Jalan utama menuju kantor
induk dan pabrik berupa jalan aspal, namun jalan menuju kebun masih berupa
jalan berbatu.
Listrik yang digunakan untuk menjalankan mesin-mesin produksi berasal

dari empat unit diesel MWM (Motore Werhe Mannhein). Air untuk kepentingan
pabrik diperoleh dari bak penampungan di bagian hilir sungai dengan cara
dialirkan melalui pipa, sedangkan untuk keperluan kebun diperoleh dari sungaisungai kecil. Bangunan tempat penimbangan terdapat di setiap kebun dengan letak
tersebar di beberapa tempat.
5.6 Bidang Usaha
Bidang usaha PGM PTPN VIII adalah membudidayakan dan
mengolah
komoditi hasil perkebunan berupa teh dan kina. Pabrik pengolahan teh terdiri dari
unit pengolahan teh hitam CTC dan unit pengepakan Teh Celup. Selain itu PGM
PT PN VIII juga mengelola Wisata Agro.
5.7 Pengupahan Karyawan
Peraturan kepegawaian di PGM berdasarkan kepada peraturan yang
ditetapkan oleh pemerintah, dengan sistem upah yang berlaku sebagai berikut:
1. Karyawan Staf, yaitu Administratur, Sinder Kepala dan Sinder Bagian.
Sistem pengupahan yang diterima yakni terdiri dari gaji tetap ditambah
dengan berbagai tunjangan berdasarkan Surat Keputusan Direksi PTPN
VIII, No: D.I/SK/383/III/1999.
2. Karyawan Bulanan, yakni karyawan di bawah Sinder Bagian namun
tanggung jawabnya lebih besar dari karyawan harian dan sebagai
pengambil keputusan dalam kapasitas kecil, misalnya seperti Mandor
besar dan Kepala urusan. Sistem pengupahannya berdasarkan Surat
Keputusan Direksi PTPN VIII No: D.I/SK/384/III/1999.
3. Karyawan Harian Tetap, yakni karyawan pelaksana seperti mandor dan

tata usaha. Untuk karyawan harian tetap berdasarkan Surat Keputusan
Direksi PTPN VIII No: D.I/SK/385/285/III/1999.
5.8 Penilaian Kinerja, Promosi dan Mutasi
Pengaturan gaji atau upah pegawai di PGM berdasarkan kepada peraturan
yang ditetapkan oleh pemerintah. Penilaian terhadap karyawan diadakan setiap
tahunnya Bagi karyawan yang memperlihatkan prestasi kerja yang baik dan
dedikasi yang tinggi terbuka kemungkinan untuk meningkatkan kariernya untuk
status kepegawaian yang lebih tinggi, misalnya dari karyawan harian menjadi
karyawan bulanan, atau dari karyawan bulanan menjadi karyawan staf. Setiap
tahun, apabila perusahaan mendapat keuntungan dan disetujui oleh RUPS (Rapat
Umum Pemegang Saham), maka para karyawan diberikan bonus dan grafikasi
yang umumnya dibagikan menjelang Hari Raya Idul Fitri. Besarnya bonus dan
grafikasi yang diberikan mulai tahun 1996 adalah sebesar tiga bulan gaji.
Mutasi bisa saja terjadi dalam lingkungan PGM antar bagian dalam
lingkungan perusahaan (intern) PGM PTPN VIII. Apabila ada kebutuhan tenaga
kerja di suatu bagian, dapat dipenuhi dari bagian lain yang masih berada dalam
lingkungan PGM PTPN VIII. Hal ini sesuai dengan ketentuan Surat Keputusan
Admistratur. Mutasi keluar lingkungan PGM PTPN VIII (ekstern) ditentukan oleh
kantor pusat atau Surat Keputusan Direksi PTPN VIII.
VI. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan

6.1.1 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang
terdapat di dalam perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan. Faktor-faktor internal perusahaan meliputi manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan sistem informasi manajemen.
6.1.1.1 Manajemen
Manajemen sumberdaya manusia merupakan fungsi penting bagi kesuksesan
perusahaan. Kualitas sumberdaya manusia merupakan tuntutan yang tidak dapat
ditawar bagi setiap organisasi yang ingin mencapai keunggulan bersaing dalam
merebut pasar yang akan dituju. Peningkatan kompetensi dan kapabilitas
sumberdaya manusia mampu melipatgandakan pemanfaatan sumberdaya lain
yang ada dalam organisasi sehingga dapat dicapai keunggulan kompetitif dalam
jangka panjang.
Perkebunan sabagai salah satu usaha yang menyerap banyak tenaga kerja
dalam pelaksanaannya, memerlukan adanya suatu manajemen termasuk
manajemen sumberdaya manusia dalam menghadapi persaingan di pasar bebas
yang menuntut adanya produk yang berkualitas dengan harga yang kompetitif.
Demikian halnya yang dilakukan oleh PGM agar mampu menghasilkan produk
yang laku diekspor dan menjadi sumber perolehan atau devisa bagi negara.
Langkah-langkah aktivitas sumberdaya manusia yang dilakukan oleh PGM antara
lain melakukan perencanaan sumberdaya manusia, penarikan sumberdaya
manusia, seleksi, pengenalan dan orientasi, latihan dan pengembangan, penilaian

pelaksanaan kerja, pemberian balas jasa dan penghargaan, serta perencanaan dan
pengembangan karier.
Tabel 13 Rekapitulasi Data Induk Karyawan PGM PTPN VIII
No
Bagian
Jenis Kelamin
L
I
Karyawan Pimpinan
Staf
9
9
Jumlah I
II
Karyawan Pelaksana I
Wisata Agro
11
Kantor Induk
16
Gunung Mas I
13
Gunung Mas II
12
Cikopo Selatan
13
Pengolahan
17
Teknik
22
Jumlah II
104
III
Karyawan Golongan IA
Wisata Agro
46
Kantor Induk
21
Gunung Mas I
46
Gunung Mas II
31
Cikopo Selatan
43
Pengolahan
28
Teknik
19
Jumlah III
234
TOTAL
347
Sumber: Bagian TUK, Perkebunan Gunung Mas (2008).
Jumlah
Karyawan
2
2
11
11
3
5
1
0
0
1
0
10
14
21
14
12
13
18
22
114
2
2
107
89
115
10
0
325
337
48
23
153
120
158
38
19
559
684
Tenaga kerja pada perusahaan berasal dari latar belakang berbeda-beda, baik
dalam hal pendidikan, usia, dan jenis kelamin. Secara umum perusahaan memiliki
sumberdaya manusia yang terdiri dari karyawan pimpinan, karyawan pelaksana,
dan karyawan golongan IA. Administratur dan sinder-sinder ditempati oleh
karyawan berpendidikan Sarjana, kecuali Sinder Teknik dan Sinder Agro. Jabatan
Mandor sebagian besar ditempati oleh karyawan berpendidikan minimal SLTP,
SMU, dan SMEA, sedangkan karyawan pemetik umumnya berpendidikan SD.
Tenaga kerja pemetik terdiri dari 315 orang, masing-masing dari Gunung
Mas I 108 orang, Gunung Mas II 92 orang dan Cikopo Selatan 115 orang. Hampir
dari separuh jumlah tenaga kerja atau 46 persen merupakan karyawan pemetik.
Komposisi usia karyawan pemetik kurang proposional, sekitar 53.8 persen berusia
antara 46-54 tahun. Hal ini menjadi salah satu kemungkinan penyebab kegiatan
pemetikan pucuk dilapang kurang optimal.
Rendahnya produktivitas tenaga kerja pemetik ini juga disebabkan oleh
faktor kondisi alam di perkebunan dengan topografi tanah yang berlereng-lereng.
Sehingga pemetik lebih senang memetik teh pada areal yang topografinya datar
dibandingkan dengan daerah berbukit-bukit. Selain itu, dapat juga disebabkan
karena sistem pemetikan yang masih bersifat manual. Hasil penelitian yang
dilakukan oleh Lembaga Riset Perkebunan Indonesia, menunjukkan bahwa
penggunaan gunting dan mesin petik dapat meningkatkan kapasitas pemetik dua
kali lipat dibandingkan cara manual, dan memacu pertumbuhan pucuk. Agar mutu
hasil terjaga, keterampilan penggunaan alat petik perlu ditingkatkan.13
PGM mempekerjakan karyawan tetap dan karyawan tidak tetap atau lepas.
Perbedaan dari kedua jenis karyawan ini terletak pada hak-hak akan fasilitas dan
tunjangan. Karyawan tetap memperoleh tempat tinggal, fasilitas pengobatan,
tunjangan dan bonus tahunan. Sedangkan karyawan tidak tetap, tidak memperoleh
fasilitas tersebut. Karyawan lepas ini dipekerjakan dibagian kebun dan pabrik
bagian pengolahan. Karyawan lepas dibutuhkan ketika luas panen bertambah dan
hasil pucuk yang meningkat, penambahan disesuaikan dengan kebutuhan kebun
dan pabrik pengolahan (Sinder Pengolahan).
13 http:///www. Lembaga Riset Perkebunan Indonesia .htm.02/08/08
Perencanaan sumberdaya manusia di PGM ditentukan dalam Rencana Kerja

Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Rencana Jangka Panjang Perusahaan lima
tahunan. RJP merupakan program dan rencana kerja resmi untuk PTPN agar
pemimpin memiliki satu dasar untuk menentukan langkah-langkah yang perlu
diambil guna mencapai rencana-rencana tersebut. RKAP berfungsi sebagai alat
pengendalian yang efektif terhadap kerja perusahaan dan merupakan tanggung
jawab seluruh tingkatan manajemen untuk melaksanakannya. Selain itu, RKAP
juga berfungsi sebagai alat perencana kegiatan perusahaan dan sebagai pedoman
kerja bagi seluruh jajaran karyawan perusahaan. Rencana kerja ini diperinci
dengan membuat Rencana Kerja Fisik dan Rencana Kerja Pembiayaan. Dengan
rencana kerja ini, manajemen dapat terstruktur dan tersistem dengan kerja yang
ada (Sinder Pengolahan).
Kesejahteraan tenaga kerja di perusahaan sesuai dengan Serikat Pekerja
Perkebunan (SP-BUN) yang terdapat dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB).
PKB merupakan perjanjian yang diadakan diantara PTPN VIII (Persero) dengan
Serikat Pekerja Perkebunan Nusantara VIII. Perjanjian ini berisi tentang aturanaturan yang harus dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan Undang-Undang
No 21 tahun 2000 tentang serikat pekerja. Dalam hal ini PGM mengikuti aturan
yang belaku dalam PKB sehingga kesejahteraan pekerja lebih terjamin.
PGM selalu memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Oleh karena itu,
dalam memenuhi kesejahteraan karyawan, selain memberikan gaji perusahaan
juga memberikan tunjangan lain, seperti tunjangan kesehatan dan tunjangan hari
tua. Untuk meningkatkan produktivitas kerja para karyawan, berbagai upaya
dilakukan perusahaan agar dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan dan

lingkungan diantaranya:
Penyediaan Sarana Perumahan
Perusahaan menyediakan perumahan bagi karyawan yang dilengkapi dengan

listrik dan tempat ibadah.
Pelayanan Kesehatan
Untuk merawat dan menjaga kesehatan karyawan di PGM terdapat sebuah

poliklinik induk dan dua buah sub poliklinik yang ditangani oleh mantri dan
pembantu perawat.
Pendidikan
Dalam rangka meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan wawasan karyawan,

maka dilaksanakan house traning yang meliputi kursus mandor tanaman, mandor
proteksi, pelatihan memetik, memangkas, dan lain-lain. Tersedia juga sarana
pendidikan bagi anak-anak karyawan yang meliputi pendidikan TK, SD, dan
Madrasah.
Tempat Penitipan Anak (TPA)
Perusahaan menyediakan TPA bagi karyawan untuk menitipkan anak-anaknya

saat mereka bekerja sehingga para karyawan dapat bekerja dengan tenang.
Koperasi
Koperasi karyawan didirikan pada tanggal 3 Maret 1973 dengan badan hukum
No. 5515/DK/10/9. Koperasi ini bergerak dalam bidang pengadaan bahan pokok
dan simpan pinjam.
Olahraga dan Kesenian
Perusahaan menyediakan sarana olahraga antara lain lapangan badminton,

lapangan sepak bola, lapangan bola voli, dan lapangan tenis. Kegiatan kesenian
antara lain calung dan tari.
6.1.1.2. Pemasaran
Pemasaran dilakukan dengan mengidentifikasi bauran pemasaran dengan
meninjau strategi bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan. Ada
empat komponen strategi bauran pemasaran yang akan diidentifikasi yaitu produk,
harga, tempat, dan promosi.
A. Produk
PGM merupakan perusahaan eksportir teh hitam. Seluruh hasil kebunnya
diproduksi menjadi teh hitam. Teh hitam yang diproduksi diolah dengan sistem
CTC. Adapun teh hijau yang dihasilkan berasal dari perkebunan lain yang bukan
merupakan milik PGM. Dari total hasil produksi teh hitam, 90 persen teh yang
dihasilkan di ekspor ke berbagai negara tujuan. Jenis atau mutu teh yang
dihasilkan terdiri dari tiga jenis mutu teh yaitu mutu I: BP.1 (Broken Pecco), PF 1
(Pecco Fanning), PD (Pecco Dust), dan Fanning. Mutu II: D 2 (Dust) dan FNGS
2. Sedangkan mutu III: BM.2 (Broken Mixed) dan Pluff. Pluff merupakan jenis
teh kering mutu (grade) terbawah yang komposisinya berasal dari sisa-sisa bahan
teh olahan yang tidak dapat digolongkan ke dalam grade lainnya.
Teh hitam yang telah selesai diproduksi akan disimpan pada peti miring (tea
bins) yang terdapat di ruang pengepakan. Teh dalam peti miring ini merupakan
persediaan bagi perusahaan. Berat bersih (netto) per sak pada peti miring untuk
tiap grade berbeda-beda. Tingkat persediaan pada peti miring akhir tahun 2005
terdapat pada Lampiran 2.
Tabel 14 Persediaan Teh Minimal pada Peti Miring dan Berat Bersih per sak Tiap
Grade
Grade Teh
Persediaan Peti Miring (kg)
Berat Bersih per sak (Kg)
960
48
BP I
1060
53
PF I
1120
56
PD
1200
60
DI
1040
52
Fanning
1200
60
DII
2000
50
FNGS
Sumber: Bagian Pengolahan, PGM
Pengepakan tiap grade teh dilakukan apabila persediaan dalam peti miring
telah cukup. Bubuk teh akan dialirkan melalui conveyor yang berfungsi untuk
mempermudah pemasukan teh ke dalam paper sack menuju tea bulker. Tea bulker
merupakan penyimpanan sementara sekaligus sebagai tempat untuk mengaduk teh
kering sehingga teh yang akan dipak menjadi lebih seragam. Dibawah tea bulker
terdapat vibro mini yang berfungsi untuk menyaring bubuk teh dari benda-benda
asing. Selanjutnya teh bubuk dibawa kembali oleh conveyor, pada conveyor
tersebut terdapat magnetic trap yang berfungsi menangkap benda asing yang
terbuat dari logam selajutnya menuju tea parker. Selengkapnya, alur proses
pengolahan yang terdiri dari alur proses basah, alur proses kering, alur proses
pengepakan, dan alur gigir dan proses ulang terdapat pada Lampiran 3.
Kekuatan perusahaan dari aspek produk, teh yang dihasilkan telah

memenuhi standar mutu teh hitam. Hal ini terbukti bahwa teh hitam PGM telah
terstandarisasi ISO dan HACCP. Sasaran mutu yang sedang diterapkan
perusahaan saat ini adalah tercapainya 70 persen mutu I, 20-22 persen mutu II,
dan mutu III kurang dari 10 persen. Dari sisi perencanaan, bagian pabrik berusaha
meningkatkan kualitas dengan cara pembuatan mutu teh yang lebih baik,
merencanakan peningkatan grade-grade yang
saat ini sedang diminati oleh
importir teh karena dilihat dari harga jualnya lebih tinggi (Sinder Pengolahan).
Namun dilihat dari persentase mutu I, II dan II dari tahun ketahun masih
mengalami fluktuasi. Dari tahun 2003 hingga tahun 2007 peningkatan mutu I
hanya terjadi pada tahun 2004 hingga 71,8 persen sedangkan tahun 2005 hingga
tahun 2007 persentase mutu I hanya mencapai rata-rata 69 persen, lampiran 8.
Manajemen Pabrik Teh Hitam CTC PGM PTPN VIII telah menetapkan,
mendokumentasikan, menerapkan dan memelihara Sistem Manajemen Mutu dan
Keamanan Produk sesuai dengan standar ISO 9001:2000 dan persyaratan HACCP
yang menyangkut :
Mengidentifikasi proses dalam sistem manajemen mutu dan keamanan

produk yang dijelaskan dalam proses bisnis, interaksi proses dan proses
produksi.
Alat komunikasi kebijakan sistem manajemen mutu dan keamanan produk

serta alur proses di antara unit kerja maupun personal.
Memberikan
kerangka
dasar
bagi
pengendalian,
pencegahan
ketidaksesuaian, serta perbaikan yang terus menerus pada kegiatan yang

mempengaruhi mutu dan keamanan produk dengan menggunakan
kebijakan mutu dan keamanan produk, sasaran mutu dan keamanan

produk, hasil audit internal maupun eksternal, analisa data, tindakan
perbaikan, tindakan pencegahan dan tinjauan manajemen.
Memberikan bukti objektif kepada pihak eksternal yang terkait bahwa

telah ada sistem manajemen mutu dan keamanan produk yang diterapkan.
Selain dalam hal sistem manajemen mutu pengolahan pada lampiran 10, PGM
juga menerapkan dalam hal manajemen lain seperti manajemen mutu teknik, TUK
dan manajemen.
B. Harga
Harga jual teh hitam tergantung pada mutu dan sistem penjualannya. Dari
segi mutu, harga teh mutu I lebih tinggi dibandingkan dengan jenis mutu II.
Sedangkan berdasarkan sistem penjualan, harga pada sistem lelang lebih tinggi
dibandingkan harga sistem free sale ataupun penjualan lokal. Saat ini, berdasarkan
permintaan dari negara pengimpor, volume jenis mutu teh D1 dan PF I lebih
banyak diminta dengan harga yang lebih tinggi. Berdasarkan penjualan ekspor
yang terjadi di KPB Jakarta tahun 2008, harga lelang berdasarkan jenis mutu teh
hitam perusahaan yaitu:
Tabel 15 Harga Realisasi Teh Hitam PGM Tahun 2008 Berdasarkan Jenis Mutu
Jenis
PLUFF
BP.1 PF.1 PD
D.1
FANN
D.2
FNGS BM.2
mutu
teh
Harga
(U$/Kg)
1,37
1,64 1,55 1,67 1,47
1,45
Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
1,37
0,35
0,10
Suprihatini (2005) mengungkapkan bahwa kelemahan perkebunan teh

Indonesia terlalu menggantungkan ekspornya melalui pasar lelang teh di Jakarta.
Keterbatasan pada sistem pemasaran yang terjadi ini menyebabkan harga jual teh
Indonesia dihargai lebih murah dibandingkan dengan teh yang berasal dari
negara-negara pengekspor lainnya. Perkebunan teh masih jarang yang mampu
melakukan direct marketing (pemasaran langsung pada pengguna) seperti yang
sudah dilakukan pada ekspor komoditas karet Indonesia.
C. Distribusi
Teh hitam yang dihasilkan PGM berasal dari hasil produksi pengolahan teh
hitam CTC yang terdiri dari mutu ekspor dan mutu lokal. Sekitar 80-90 persen
merupakan mutu ekspor untuk menghasilkan devisa bagi negara dan sisanya mutu
lokal yang ditujukan untuk pasar lokal. Negara tujuan ekspor meliputi wilayah
Timur Tengah (Mesir dan Iran), Pakistan, Eropa, Rusia, Jerman, Belanda, Inggris,
Australia, dan Amerika Serikat.
PGM juga memproduksi teh bubuk dan teh celup melalui UPTC (Unit
Pengolahan Teh Celup), teh ini dipasarkan ke hotel-hotel, dan perusahaan
penerbangan yang pemasarannya diserahkan sepenuhnya kepada distributor.
Distributor yang hingga saat ini masih bekerjasama dengan perusahaan yaitu PT
Putra Monang Sejati, PT Lautan Mutiara Sewu, dan CV Anugerah. PT Putra
Monang Sejati memasarkan teh celup dengan merek Supermarket, Garuda Netral,
Merpati, Hotel Puncak Pass, Hotel Borobudur, Hyatt, dan Hotel Netral. PT Lautan
Mutiara Sewu menggunakan merek Goalpara, dan CV Anugerah menggunakan
menggunakan merek Sedap. Merek teh celup terbaru yaitu teh Walini (teh hitam
dan teh hijau) yang distribusinya dipegang oleh Puskopkar (Pusat Koperasi
Karyawan) Bandung. Promosi teh Walini saat ini masih belum dikenal oleh
konsumen karena promosi baru dilakukan untuk daerah Jawa Barat.
Penjualan ekspor dilakukan oleh kantor Direksi melalui Kantor Pemasaran
Bersama (KPB) di Jakarta. Dalam hal ini, PGM hanya berfungsi sebagai
perusahaan yang memproduksi, sedangkan pemasaran sepenuhnya dilakukan oleh
pihak kantor direksi PTPN VIII Bandung. Pengiriman sampel teh PGM dilakukan
dengan mengirimkan beberapa chop sampel teh setiap senin dan kamis, untuk
dilakukan pengujian kembali dibagian teknologi Bandung dan untuk ditawarkan
kepada pihak pembeli. Penjualan ekspor dilakukan dengan dua cara, yaitu
pelelangan (auction) dan sistem kontrak. Harga yang berlaku dengan sistem
penjualan secara lelang biasanya mengacu pada harga pasar yang dimonitor dari
London, Rotterdam, Kuala Lumpur, Singapura, Tokyo, New York. Apabila terjadi
kesepakatan untuk penjualan ekspor, teh hitam dikirim menggunakan truk untuk
diangkut ke pelabuhan Tanjung Priok, Jakarta.
Penjualan teh hitam PGM masih bersifat terbatas, dimana teh hitam yang
dihasilkan pada umumnya dijual dengan sistem lelang. Dalam hal ini, kurangnya
usaha yang dilakukan untuk melakukan sistem penjualan dengan cara lain seperti
melakukan direct marketing atau pemasaran langsung kepada pihak pengguna.
Sistem pemasaran relatif regred, artinya pemasaran teh yang dilakukan

sejauh ini masih bersifat kaku atau tidak dinamis, misal tidak cepat meng up date
sistem pemasarannya, kurang memanfaatkan teknologi informasi yang ada, dan
tidak secara terstruktur melakukan upaya perluasan pasar. Dalam hal ini, riset
pasar perusahaan tidak dilakukan dengan menghubungi negara-negar importir teh
(calon-calon pembeli atau pasar baru) di berbagai dunia, tapi hanya sebatas
melihat keinginan dari negara-negara pembeli dan mengikuti acara-acara
pemasaran atau promosi teh ke negara lain, misalnya dalam tahun 2008 pihak dari
PTPN VIII telah mengikuti dua kali kunjungan ke negara lain (Sinder Kepala).
D. Promosi
Kegiatan
promosi
yang
telah
dilakukan
hingga
saat
ini
masih
mengatasnamakan teh hitam PTPN VIII, karena sepenuhnya pemasaran dilakukan

oleh KPB PTPN sedangkan PGM hanya sebagai unit produksi. Dalam hal ini,
kegiatan promosi tersebut dilakukan berupa partisipasi dalam pameran di dalam
maupun luar negeri, media cetak, radio, mengikuti dan mengadakan seminarseminar, dan bekerjasama dengan sponsorship.
Sejauh ini, kegiatan promosi yang dilakukan oleh PGM berupa mengadakan
seminar khusus bagi tamu yang datang berkunjung baik dari manca negara
maupun tamu domestik. Kegiatan ini dilakukan khususnya bagi para pembeli
salah satunya yaitu dengan memperkenalkan mutu teh perusahaan serta
bagaimana proses pengolahan teh dilakukan dari awal hingga akhir. Selanjutnya,
pembelian berhubungan langsung dengan kantor Direksi.
6.1.1.3 Keuangan
Sistem pemodalan PGM berasal dari kantor direksi sesuai dengan anggaran
yang sudah disetujui oleh dewan direksi. Dari setiap bagian, Administratur, Sinder
Kepala, Sinder Teknik, Sinder TUK dan Sinder Pabrik membuat Permintaan
Modal Kerja berdasarkan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan Triwulan dan
diuraikan secara rinci dalam Rencana Kerja Bulanan, sehingga setiap kegiatan
yang dilakukan berdasarkan rencana kerja yang sudah ditetapkan oleh kantor
direksi.
6.1.1.4 Produksi dan Operasi
Secara umum sistem produksi di PGM dapat dibedakan menjadi dua
subsistem, yaitu kegiatan yang dilakukan di subsistem kebun dan kegiatan yang
dilakukan di subsistem pabrik (pengolahan). Hubungan antara kedua sub sistem
tersebut sangat erat karena keberhasilan dalam subsistem kebun secara langsung
akan menjadi dasar bagi keberhasilan sub sistem pengolahan dalam menghasilkan
produk teh yang berkualitas.
Kegiatan-kegiatan yang berada dalam satu sistem juga memiliki keterkaitan
satu sama lain dan masing-masing kegiatan memiliki peran dalam membentuk
kualitas. Oleh karena itu, untuk menghasilkan produk teh yang berkualitas pada
lini akhir maka perlu memperhatikan kualitas dalam setiap kegiatan pada masingmasing subsistem.
6.1.1.4.1 Sub Sistem Kebun

Kegiatan
yang
dilakukan
di
subsistem
kebun
meliputi
kegiatan
mempersiapkan bibit tanaman teh, pemeliharaan TBM, pemeliharan TM,

pemetikan pucuk teh serta penanganannya sampai bahan baku pucuk tersebut tiba
di pabrik. Oleh karena kualitas produk teh hasil kegiatan pengolahan sangat
ditentukan oleh kualitas bahan baku pucuk teh yang diolah, sehingga setiap
kegiatan yang ada dalam sub sistem kebun hendaknya diarahkan agar dapat
menghasilkan bahan baku pucuk yang bermutu.
Pucuk teh yang dihasilkan juga ditentukan oleh unsur hara tanah
perkebunan. Dalam hal ini, dilihat dari kondisi tanah perkebunan perusahaan,
unsur bahan organik masih tergolong rendah, Lampiran 15. Sifat-sifat fisika tanah
yang cocok untuk tanaman teh adalah solum cukup dalam, tekstur lempung ringan
atau sedang atau debu, keadaan gembur sedalam mungkin (deep friable), mampu
menahan air, dan memiliki kandungan hara yang cukup. Tanah yang serasi untuk
tanaman teh adalah adalah tanah yang mempunyai kedalaman efektif dan
berstruktur remah lebih dari 40 cm (Setiamidjaja, 2004).
A. Penyediaan Bibit
Tanaman yang digunakan untuk budidaya tanaman teh di PGM berasal dari
stek. Pembibitan asal stek telah dikenal luas, karena merupakan cara yang paling
tepat untuk memenuhi kebutuhan bibit dalam jumlah banyak dan sifat
keunggulannya yang sama dengan pohon induknya. Persediaan bibit ini telah
dilakukan sesuai kegiatan penanaman berikutnya.
B. Pemeliharaan Tanaman Belum Menghasilkan (TBM)

TBM adalah tanaman teh yang belum dapat dipanen atau belum
berproduksi, berumur kurang dari dua tahun. Tujuan pemeliharaan TBM adalah
membentuk tanaman berpotensi tinggi dengan masa non produktif pendek.
Kegiatan pemeliharaan yang dilakukan meliputi penyiangan, pemupukan,
pengendalian
Organisme
Pengganggu
Tanaman
(OPT),
pembuatan
dan
pemeliharaan rorak, penyulaman, pengelolaan tanaman pupuk hijau dan pohon

pelindung, pemulsaan serta pembentukan bidang petik.
Kegiatan pemeliharaan di PGM juga memperhatikan tindakan konservasi
agar kondisi lingkungan memiliki daya dukung yang baik bagi pertumbuhan
tanaman. Tindakan konservasi ini berupa pola penanaman yang sesuai kontur
serta pembuatan teras agar tanah tidak longsor. Upaya pencegahan erosi juga
dilakukan melalui pemulsaan menggunakan clotaria. Tanaman clotaria dapat
berfungsi untuk menjaga kelembaban tanah dan sumber pupuk organik bagi
tanaman teh.
Populasi tanaman teh per hektar di perkebunan masih relatif kurang. Hal ini
dilihat dari sisi jarak tiap tanaman teh yang masih banyak telihat terlalu jarang
akibat beberapa tanaman teh yang tidak tumbuh dan tidak dilakukan penggantian.
Sehingga populasi tanaman per ha masih rendah yaitu 9.000 batang per ha yang
seharusnya dapat ditanami hingga 12.000 batang per hektar. Hal ini menyebabkan
hama dan penyakit lebih banyak (Sinder Kepala).
PGM melakukan penanaman tanaman pelindung di sekitar areal tanaman
teh. Hal ini dilakukan guna melindungi teh dari terpaan angin kencang dan kering,
menahan kenaikan suhu di sekitar pertanaman teh, sehingga penguapan tidak
terlalu besar dan perdu-perdu teh terlindung dari kerusakan akibat panas matahari.
Tanaman pelindung juga berfungsi menambah kandungan bahan organik tanah,

yang berasal dari daun dan ranting yang rontok sehingga berguna untuk
memperbaiki struktur dan kesuburan tanah, dan mencegah erosi. Selain itu, akarakar tanaman pelindung yang menembus lapisan tanah bawah yang
dalam,
memudahkan akar tanaman teh menembus tanah sehingga dapat menaikkan unsur
hara yang telah tercuci ke lapisan bawah.
C. Pemeliharaan Tanaman Menghasilkan (TM)
Kegiatan pemeliharaan TM bertujuan untuk menyediakan bahan baku pucuk
teh secara berkesinambungan, baik dari segi kualitas maupun kuantitasnya.
Kegiatan pemeliharaan yang dilakukan antara lain meliputi pemupukan,
pemangkasan, penyiangan dan pengendalian OPT. Kegiatan pemupukan
dilakukan tiga kali dalam setahun, yaitu pada triwulan I, II, IV. Pemupukan yang
dilakukan dapat diberikan melalui daun setiap minggu dengan pupuk daun.
Setelah bibit berumur lima hingga enam bulan, pemupukan dapat diselingi dengan
pupuk urea dengan dosis dua gram per liter dan dilakukan tiap dua minggu sekali.
D. Pemetikan
Pemetikan dilakukan berdasarkan ketentuan-ketentuan sistem pemetikan dan
syarat pengolahan yang berlaku. Pemetikan bertujuan untuk menyediakan
kebutuhan bahan baku pucuk melalui pengambilan hasil pucuk tanaman yang
telah memenuhi syarat-syarat pengolahan. Selain itu, pemetikan juga membentuk
kondisi tanaman agar mampu berproduksi tinggi secara berkesinambungan.
Sehingga kegiatan pemetikan memegang peranan yang sangat penting dalam
membentuk kualitas teh yang dihasilkan (Setyamidjaja, 2002).
Pemetikan yang dilakukan di PGM dibedakan menjadi tiga macam, yaitu:

(1) Pemetikan jedangan, merupakan pemetikan yang dilakukan pada tahap awal
setelah tanaman dipangkas membentuk bidang petik yang lebar dan rata ketebalan
lapisan daun pemeliharaan yang cukup agar tanaman mempunyai potensi produksi
yang tinggi. (2) Pemetikan produksi, merupakan pemetikan yang dilakukan
setelah lepas pemetikan jedangan sampai menjelang pemetikan gendesan dengan
memperhatikan kesehatan tanaman. (3) Pemetikan gendesan, pemetikan yang
dilakukan pada tanaman teh segera menjelang dipangkas dengan cara memetik
habis semua pucuk yang memenuhi kriteria olah tanpa memperhatikan bagian
pucuk yang ditinggalkan.
Sistem petikan sangat berpengaruh terhadap mutu bubuk yang dihasilkan.
Hal ini disebabkan oleh pengaruh kandungan komponen-komponen yang terdapat
pada daun, terutama kandungan polifenol dan kafeinnya. Kandungan polifenol
dan kafein daun teh dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16 Kandungan Polifenol dan Kafein pada Daun Teh
Bagian
Polifenol (%)
Kuncup dan daun I
20
Daun-daun lain
Tangkai
Ranting
Sumber: Petunjuk Teknis Pengolahan Teh, PGM
11-14
4-9
2-4
Kafein (%)
4
2-3
1
1
Berdasarkan Tabel 16, bagian kuncup dan daun muda pertama memiliki
kandungan polifenol dan kafein paling tinggi dibandingkan dengan bagian yang
lain (tangkai dan ranting). Apabila pucuk yang dipetik lebih banyak mengandung
daun tua, artinya semakin rendah kandungan polifenol dan kafeinnya. Komposisi
kimia daun teh sangat berpengaruh terhadap mutu bubuk daun teh yang dihasilkan
akibat reaksi yang terjadi selama proses pengolahan.
6.1.1.4.2 Sub Sistem Pengolahan

A. Penerimaan Bahan Baku Pucuk Segar
Pucuk yang diterima pabrik merupakan kumpulan dari tiga Afdeling, yaitu
Afdeling Gunung Mas I, Gunung mas II dan Cikopo Selatan. Sebelum masuk ke
dalam pabrik pengolahan, di kebun dilakukan analisis petik oleh petugas analisis.
Analisis petik bertujuan untuk menganalisis kondisi petikan pucuk teh, guna
mengetahui kualitas pucuk yang akan diolah serta menjamin dan memastikan
bahwa pucuk teh bisa dilayukan sehingga siap untuk digiling.
Standar pucuk yang layak untuk diolah adalah: (1) P+1, P+2 (2) P+3, P+4,
P+5 (3) Burung muda. Sedangkan jenis pucuk burung tua biasanya dibuang
karena pucuk daun kasar. Untuk mengetahui persentase pucuk medium. Petugas
analisis melakukan analisis pucuk yang bertujuan untuk memperkirakan hasil
olahan atau persentase mutu I. Pucuk yang memenuhi syarat untuk diolah adalah
pucuk medium dengan standar pucuk medium minimal 55 persen, pucuk dalam
keadaan segar, mulus, tidak terkontaminasi benda asing, dan pucuk tidak rusak.
Persentase petikan medium di PGM tidak terlalu tinggi, hal ini disebabkan
adanya petikan yang tidak sesuai dengan petikan yang dianjurkan. Selain itu,
kondisi pucuk di kebun juga merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
persentase hasil petikan. Hal ini mengakibatkan batang dan daun-daun tua ikut
terpetik sehingga berpengaruh terhadap produksi teh kering yaitu terdapat seratserat merah yang tidak diinginkan pada teh jadi. Karena sesuai dengan standar teh
yang baik, pada pucuk medium atau muda lebih banyak terkandung polifenol dan
kafein dibandingkan dengan bagian lain seperti tangkai dan ranting.
B. Pelayuan
Proses pengolahan teh hitam pada PGM menggunakan sistem CTC
(Crushing, Tearing, Curling). Pucuk teh yang berasal dari pemetikan medium
murni ditimbang, kemudian kadar air diturunkan hingga 40 persen dengan cara
melayukan pucuk teh selama kurang lebih 14-24 jam. Pelayuan pengolahan teh
hitam CTC memiliki tingkat layu pucuk yang ringan dengan derajat layu 32-35
persen dan kadar air 65-68 persen. Proses pelayuan membutuhkan waktu 4-6 jam
dan masih memerlukan pelayuan kimia selama 10-18 jam. Pemakaian hembusan
udara panas hanya dilakukan apabila pucuk dalam keadaan basah, pembalikan
pengurapan tetap dilakukan agar memperoleh hasil layuan yang merata dengan
cara pucuk dihamparkan diatas palung layuan yang berkapasitas 25-30 kg per
meter.
C. Penggilingan
Penggilingan persiapan dilakukan dengan menggunakan alat Barbara Leaf
Conditioner (BLC). Kemudian dilanjutkan dengan mesin CTC, yang mampu
menghasilkan hampir seluruh sel daunnya pecah sehingga dihasilkan oksidasi
enzimatik (fermentasi) senyawa polifenol lebih banyak. Mesin giling CTC yang
dipakai adalah CTC Triplex. Pada mesin giling ini dipasang alat pengukur
kecepatan rol agar menghasilkan bubuk dengan ukuran yang dikehendaki, untuk
memudahkan dalam pengoperasiannya dan menghindari kemacetan. Suhu bubuk
yang keluar dari gilingan berkisar antara 30-32C.
D. Fermentasi
Fermentasi bubuk basah memerlukan suhu udara rendah, yaitu 25C dan
kelembaban tinggi 90-100 persen. Fermentasi terhadap bubuk basah sudah
dimulai sejak pucuk digiling pada gilingan persiapan di BLC akan tetapi
memerlukan proses fermentasi yang lebih intensif untuk dapat memperoleh mutu
teh hitam kering optimal. Udara lembab dihembuskan dari bawah trays (baki-baki
wadah bubuk) secara sistematis melalui hamparan bubuk basah.
E. Pengeringan
Prinsip pengeringan teh hitam CTC dengan menghentikan proses fermentasi
dan menurunkan kadar air dalam teh hitam kering mencapai 2,5-3,5 persen tanpa
mengalami kegosongan (over fired). Mesin pengering yang dipakai adalah mesin
Fluid Bed Dryer 6 Section (ECP).
F. Sortasi
Sortasi bertujuan untuk memisahkan jenis teh yang dihasilkan berdasarkan
bentuk, warna, ukuran partikel, berat jenis, dan kandungan serat atau tulang.
Sehingga hasil dari sortasi tersebut diperoleh partikel bubuk teh yang seragam
sesuai standar yang diinginkan konsumen atau pasar. Sortasi teh hitam pada
pengolahan teh hitam CTC lebih sederhana dibanding teh hitam ortodox. Teh
hitam CTC ukurannya lebih seragam dan serat-serat tercampur hanya sedikit
karena telah banyak dikeluarkan (terbuang) saat proses pengeringan dilaksanakan
melalui cyclon dust collector. Sortasi kering dilakukan untuk memisahkan serat
dan teh tangkai partikel teh hitam yang ukurannya seragam. Tinggi rendahnya
persentase serat yang terkandung dalam keringan teh hitam sangat dipengaruhi
oleh tingkat kehalusan pucuk. Semakin halus pucuk yang diolah, semakin rendah
kandungan seratnya.
G. Pengepakan
Bubuk teh yang keluar dari tea packer dikemas ke dalam kemasan sesuai
berat bersih tiap grade. Kemasan yang digunakan untuk ekspor menggunakan
paper sack dengan berat 0,7 kg. Kemasan paper sack terbuat dari kertas yang
didalamnya dilapisi tiga lapisan (ply standard), yaitu lapisan luar (wet strength),
lapisan tengah (high perfomance kraft), dan lapisan dalam aluminium foil atau
kraft laminate. Penggunaan paper sack ini untuk menjaga mutu teh tetap terjamin.
Sedangkan untuk lokal disebut bag, yaitu karung plastik dengan inner plastik.
Teh yang sudah dikemas dapat disimpan selama satu tahun terhitung dari
tanggal pengepakan. Jika penyimpanan telah melebihi satu tahun maka dilakukan
pengujian sampel kembali. Apabila teh tersbut masih memenuhi standar mutu,
maka masih layak dipasarkan. Namun apabila hasil uji mutu menunjukkan
penurunan standar yang ditetapkan, dilakukan hersortasi, blend produk baru, dan
down grade.
1. Penimbangan Pucuk
5. Fermentasi
2. Pelayuan
6. Pengeringan
3. Pra Giling
7. Sortasi
4. Penggilingan
8. Pengepakan
Gambar 5. Alur Proses Pembuatan Teh Hitam CTC di Pabrik Pengolahan PGM.
Sumber: Pabrik Pengolahan Teh CTC PGM, 2008.
6.1.1.5 Penelitian dan Pengembangan

PGM belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan sendiri. Namun
PGM memiliki bagian analisa khusus yang menangani hasil produksi pucuk teh
dan teh jadi. Bagian analisa ini melakukan pengujian-pengujian khusus terhadap
teh yang dihasilkan sebelum dikirim ke kantor direksi Bandung. Di kantor direksi
PTPN VIII Bandung juga terdapat bagian teknologi yang melakukan tugas
melakukan pengukuran terhadap kandungan teh yang dihasilkan setiap
perkebunan, yang diperoleh dari pengiriman sampel dari masing-masing
perkebunannya.
Kegiatan penelitian dan pengembangan dengan lembaga-lembaga luar
diantaranya Pusat Penelitian Teh dan Kina Gambung. Hasil-hasil tersebut antara
lain klon-klon unggul, hasil riset mengenai aspek-aspek budidaya teh, teknologi
pengolahan teh, riset-riset pemberantasan hama baik secara kimia maupun biologi,
hasil-hasil riset mengenai berbagai macam perlakuan tanah, analisis ekonomi dan
perdagangan teh. Namun dalam hal ini, lembaga-lembaga ini belum bekerjasama
secara maksimal dengan PGM dikarenakan tingginya biaya yang dibutuhkan, hal
ini dosebabkan berkurangnya dana pemerintah untuk membiayai lembagalembaga tersebut, sehingga dalam menjalankan fungsinya memerlukan biaya
sendiri dalam jumlah yang lebih besar untuk dapat mempertahankannya.
6.1.1.6 Sistem Informasi

Sistem informasi yang digunakan PGM dalam penyampaian informasi dan
laporan serta dalam kegiatan promosi dan transaksi dengan menggunakan telepon,
faxmile, komputer dan internet. Dengan sistem informasi ini, perusahaan lebih
mudah untuk memiliki hubungan dengan tamu-tamu dari luar dan dalam negeri
yang datang berkunjung atau pembeli yang ingin melihat langsung proses
pengolahan, dan perkebunan teh perusahaan.
Kegiatan pemasaran sepenuhnya dikerjakan oleh Kantor Pemasaran
Bersama (KPB), berdasarkan wawancara dengan bagian pemasaran, sistem
informasi khusus di bagian pemasaran sudah dimanfaatkan, namun masih kurang
optimal. Hal ini terlihat dari masih kurangnya informasi pasar di negara tujuan
dan masih kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan, yang seharusnya
masih dapat untuk terus ditingkatkan (Bagian Kantor Pemasaran Bersama).
6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang
terdapat di luar perusahaan, untuk mengetahui peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dan memiliki pengaruh terhadap perkembangan organisasi
perusahaan dalam menyusun strategi. Analisis lingkungan eksternal terbagi
kedalam dua bagian yaitu lingkungan makro dan lingkungan mikro (industri).
Lingkungan mikro terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan
tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk
pengganti, dan persaingan diantara anggota industri. Sedangkan lingkungan
makro terdiri dari faktor ekonomi, faktor sosial budaya demografi dan
Lingkungan, faktor politik, faktor teknologi dan faktor persaingan.
6.1.2.1 Lingkungan Makro.

6.1.2.1.1 Faktor Ekonomi
Situasi perekonomian saat ini dalam keadaaan tidak stabil, hal ini dilihat
dari sisi keuangan dunia yang sedang buruk akibat krisis keuangan Amerika
Serikat. Krisis yang terjadi menyebabkan krisis keuangan dibanyak belahan dunia.
Krisis ini juga dialami oleh Indonesia saat ini yang menyebabkan melemahnya
nilai tukar rupiah terhadap dolar.
Nilai tukar rupiah yang tidak stabil ini sangat berpengaruh terhadap nilai
penjualan dan keuntungan perusahaan. Selain itu, suku bunga yang meningkat
akan menyebabkan kesulitan investasi, dalam hal ini perlu peran serta pemerintah
dalam menetapkan suku bunga yang lebih kondusif bagi perkembangan sektor
pertanian, khususnya industri teh. Inflasi yang tinggi merupakan ancaman kuat
bagi perusahan, karena hal ini berpengaruh terhadap kenaikan harga bahan bakar
minyak dan harga-harga lainnya.
Tabel 17 Perkembangan Rata-rataTingkat Suku Bunga dan Inflasi Tahun 2003
2008
Tahun
Suku Bunga (%)
Inflasi (%)
2003
6,62
5,06
2004
6,64
6,40
2005
11,58
17,11
2006
11,25
12,28
2007
8,60
6,40
2008
8,65
10,24
Sumber: Bank Indonesia, 2008.
6.1.2.1.2 Faktor Sosial, Budaya dan Demografi

Faktor demografi merupakan kekuatan makro yang perlu di pantau oleh
perusahaan dalam melakukan produksi dan pemasaran. Jumlah populasi sangat
mempengaruhi tingkat konsumsi. Pertumbuhan populasi penduduk dunia akan
sangat mempengaruhi pemasaran teh apabila diikuti dengan tingkat konsumsi teh
yang tinggi juga. Tingginya pertumbuhan penduduk dunia akan menjadi peluang
bagi industri teh untuk dapat memenuhi tingkat kebutuhan pasarnya.
Gambar 6. Populasi Penduduk dunia Tahun 1950-2050.
Pertumbuhan penduduk dunia mencapai 6.729.355.002 jiwa hingga Juli

2007. Faktanya, laju pertumbuhan penduduk secara global semakin meningkat
selama 50 tahun terakhir. Menurut Kent dan Haub, sebagian besar negara akan
menghadapi pertumbuhan penduduk hingga tahun 2050. Diperkirakan hal tersebut
akan menyumbang tambahan penduduk sekitar tiga miliar. Sehingga pada akhir
2050, jumlah penduduk dunia diperkirakan mencapai sembilan miliar (Pusat
Program Internasional di Biro Sensus AS).14
14 http:///www. Biro Sensus AS.htm.04/11/08
Tabel 18 Populasi Penduduk Berdasarkan Negara-negara Dunia Tahun 2005

No
Negara
Jumlah Penduduk (Jiwa)
1
Republik Rakyat Cina
1.306.313.812
2
India
1.103.600.000
3
Am erika Serikat
298.186.698
4
Indonesia
241.973.879
5
Brasil
186.112.794
6
Pakistan
162.419.946
7
Bangladesh
144.319.628
8
Rusia
143.420.309
9
Nigeria
128.771.988
10
Jepang
127.417.244
Sumber: Biro Sensus Amerika Serikat, 2008.
Teh merupakan salah satu jenis minuman yang telah banyak dikonsumsi
oleh masyarakat di berbagai negara. Budaya minum teh di beberapa negara
menjadikan teh sebagai salah satu komoditas yang banyak dikonsumsi di negara
tersebut. Jepang dan Inggris merupakan contoh negara dimana minum teh telah
menjadi budidaya dalam kehidupan masyarakatnya. Di negara-negara Barat
konsumsi tehnya lebih dari 80 persen menggunakan teh hitam, sedangkan di
Amerika Serikat konsumsi teh hitam mencapai lebih dari 90 persen.
Kultur atau budaya minum teh di negara Barat, berbeda dengan budaya di
Indonesia, dimana bagi negara Barat teh memiliki nilai yang merupakan budaya
sehingga mereka memilih jenis mutu teh yang tinggi. Bila dibandingkan dengan
Indonesia, teh dijadikan sebagai pewarna air minum. Sehingga hingga saat ini,
masyarakat Indonesia terbiasa dengan mengonsumsi jenis teh dengan kualitas
rendah.
6.1.2.1.3 Faktor Politik

Kebijakan pemerintah dan kondisi politik suatu negara akan sangat
mempengaruhi berbagai sektor pembangunan, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Kondisi politik yang stabil akan mendukung terciptanya pertumbuhan
ekonomi yang sehat dan dinamis. Kondisi politik tidak hanya berasal dari dalam
negeri saja, tetapi juga berasal dari luar negeri.
Kondisi politik dalam negeri yang mempengaruhi perusahaan yaitu adanya
kebijakan pemerintah akan Pajak Pertambahan Nilai (PPN) sebesar 10 persen,
tarif kenaikan Bahan Bakar Minyak (BBM), dan listrik menjadi ancaman bagi
perusahaan karena menyebabkan peningkatan biaya produksi. Kenaikan BBM
sangat dirasakan oleh perusahaan, kenaikan harga BBM dari tahun ke tahun
menyebabkan peningkatan hingga 50 persen lebih. Sehingga sulit menekan biaya
produksi pengolahan (Sinder TUK).
PPN dianggap memberatkan industri teh sehingga harus diregulasi kembali
dengan menerapkannya hanya bagi produk yang siap dipasarkan di dalam negeri.
Pajak menjadi kendala terbesar bagi pengembangan industri teh. Jika PPN
dicabut, industri teh akan berkembang, baik untuk pasar dalam maupun luar
negeri. (Ade Nugraha, wakil Jakarta Tea Buyer JTBA)
Dilihat dari sisi luar negeri, adanya batasan terhadap non tariff barier dan
sertifikasi terhadap keamanan produk. Para pembeli tersebut menerapkan
sertifikasi untuk masuk ke negaranya. Sertifikasi yang membatasi perdagangan
antar negara seperti negara Eropa yang menerapkan produk yang masuk ke
negaranya harus sudah terstandarisasi ISO dan HACCP.
Khusus untuk pembeli dari Nederland (Belanda) perusahaan Sarali yang

bergerak dibidang industri teh, tidak membeli produk dari negara yang belum
memiliki sertifikat UTZ. UTZ certified berasal dari Indian yang artinya baik.
Sertifikasi UTZ ini menyangkut tentang hal isu-isu perburuhan tentang
keselamatan kerja, spesifikasi ketahanan pangan mulai dari perawatan tanaman,
pemanenan, dan proses pengolahan, lingkungan dalam hal manajemen tanah
(irigasi, pemupukan, dan perlindungan tanah terhadap penggunaan bahan kimia),
dan kesejahteraan karyawan.
Lipton yang merupakan sebuah industri teh terbesar, mengusahakan adanya
standarisasi perusahaan berdasarkan Rainforrest Alliance Certified. Sertifikasi ini
menyangkut isu-isu lingkungan, kesejahteraan tenaga kerja, perumahan karyawan,
sistem pengolahan limbah, pelayanan kesehatan karyawan, dan aspek P3K.
Hingga saat ini, PGM belum memiliki UTZ certified dan Rainforrest Alliance
Certified. Dalam hal ini PGM sedang mengusahakan untuk memenuhi standarisasi
keduanya.
Hal yang sedang diusahakan PGM untuk memenuhi standarisasi tersebut
diantaranya dengan menjaga hutan lindungnya dengan menanami lahan kosong
dengan kulit manis dan menangani manajemen air. Sedangkan dari sisi
penanganan limbah dari industri mesin belum teraplikasi, sejauh ini PGM
membuang limbahnya langsung ke dalam selokan air, artinya perusahaan belum
memilki tempat pembuangan khusus atau water treatment seperti yang diharapkan
dalam standarisasi untuk Rainforrest Alliance.
Limbah yang berasal dari pabrik ini tidak berbahaya, karena dilakukan uji
coba terhadap kandungan unsur limbah dengan membuat kolam khusus ikan yang
airnya berasal dari pembuangan limbah pabrik, dan ikan dapat hidup dalam kolam
tersebut. Namun saat ini, PGM sedang mengusahakan dalam pembuatan
pembuangan limbah khusus (Sinder Pengolahan).
6.1.2.1.4 Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi dapat menjadi katalisator bagi berkembangnya
suatu usaha. Pusat Penelitian Teh dan Kina (PPTK) Gambung merupakan salah
satu lembaga yang bergerak dalam bidang penelitian teh Indonesia diantaranya
dalam menghasilkan klon-klon teh yang unggul yang memiliki produktivitas
tinggi, dan penelitian untuk teknik budidaya teh yang baik sehingga dihasilkan
kualitas teh yang tinggi. Keberadaan lembaga ini memberikan informasi teknologi
yang sangat dibutuhkan oleh pengusaha-pengusaha perkebunan.
Berkembangnya ilmu pengetahuan, mendorong melakukan penelitianpenelitian untuk mengetahui manfaat teh hitam. Berdasarkan hasil penelitian yang
dilakukan selama empat tahun oleh para ilmuwan di Singapura, secangkir teh
hitam baik untuk otak karena memperlambat kerusakan sel dan menjaga daya
ingat tetap tajam di usia tua. Para ilmuwan Universitas tersebut menemukan
catechin, senyawa alami teh yang melindungi sel-sel otak dari pembentukan
protein yang merusak selama bertahun-tahun dan dapat menjaga kemampuan
kognitif otak
Berdasarkan Penelitian, yang dilaporkan dalam The American Journal of

Cardiology tahun 2007, dengan mengkonsumsi teh hitam setiap hari dapat
mengurangi resiko penyakit jantung (endotel pembuluh darah yang mengalami
penyempitan). Hasil penelitian menunjukkan bahwa teh hitam mengandung
flavonoid yang dapat
memperbaiki fungsi lapisan dalam pembuluh darah
(endotel) sehingga vasodilatasi dapat semakin meningkat.

Riset tahun 2006 oleh Ethan Basch, MD, peneliti dari Massachusetts
College of Pharmacy, Amerika Serikat membuktikan bahwa teh hitam
menstimulasi sistem saraf pusat, memberikan efek menenangkan, meningkatkan
detak jantung, dan diuretik. Sehingga saraf pusat yang terangsang sistem
pengendali irama dan gerak fisik menjadi terkendali. Dampaknya, pengaturan
serapan nutrisi lebih baik. Kandungan polifenol, tanin, mineral, vitamin, dan
antioksida membantu kerja lever lebih efektif, sehingga tingkat metabolisme jadi
lebih cepat dan proses penyembuhan penyakit liver lebih optimal.
Kesadaran masyarakat Internasional akan manfaat minum teh hitam bagi
kesehatan terus meningkat. Ini diperkuat dengan berbagai hasil penelitian yang
dilakukan lembaga di dunia, seperti Linus Pauling Institute dan Boston's School of
Medicine, di mana keduanya dari Amerika Serikat. Selain itu, The Netherland
National Institute of Public Health Belanda, Rumah Sakit Fukuoka Jepang serta
Rumah Sakit Jantung Harapan Kita Jakarta dan Institut Pertanian Bogor.
Penelitian membuktikan bahwa teh hitam sangat baik dalam menurunkan kadar
kolesterol jahat (LDL) dalam darah sehingga membantu mencegah atau minimal
dapat mengurangi penyakit jantung koroner dan stroke.
Berkembangnya teknologi ekstrak katekin telah mendorong perkembangan

teh berkatekin tinggi dengan orientasi penggunaan yang lebih luas, yaitu sebagai
bahan baku industri kosmetik. Hal ini merupakan peluang bagi perkembangan
industri teh, karena dengan semakin banyaknya hasil riset yang mengangkat aspek
kesehatan, maka para pengusaha dan produsen teh dapat terus mengembangkan
peluang-peluang teh untuk kepentingan-kepentingan yang lain.
6.1.2.1.5 Faktor Persaingan
Kriteria pesaing bagi perusahaan dalam memasarkan produk teh hitam
adalah perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk yang sama dengan
tujuan pasar yang sama. Persaingan antar produsen teh di dalam negeri masih
sangat kecil, hal ini terlihat bahwa pemegang peranan untuk produsen teh terbesar
di Indonesia oleh PTPN VIII. Adapun pesaing-pesaing dari dalam negeri yang
berasal dari Perkebunan Besar Swasta (PBS) yaitu PT London Sumatera.
Pesaing yang berasal dari luar negeri adalah India, Cina, Sri Lanka, Kenya,
dan Vietnam. Pengolahan teh hitam di negara-negara pesaing ini menggunakan
sistem pengolahan teh hitam dengan CTC Double. Keunggulan menggunakan
mesin ini adalah biaya pengolahan akan lebih murah, karena biaya listrik dan
pemeliharaan mesin akan lebih murah dan mudah dibandingkan dengan CTC
Triple. Penggunaan dengan mesin CTC Double menggunakan sistem pengering
dengan bahan bakar dari batu bara atau kayu bakar.
Dilihat dari sisi kualitas teh nya, beberapa negara ini memiliki karakreristik
teh masing-masing, lain halnya dengan Vietnam, yang kualitas tehnya masih
kurang baik. Namun dari sisi biaya produksi, Vietnam merupakan negara dengan
biaya produksi yang lebih murah dibandingkan dengan Indonesia. Hal lain yang
menyebakan negara-negara lain lebih efisien dalam berproduksi disebabkan

karena di negara lain industri teh mendapat dukungan penuh dari pemerintah
berupa kemudahan fasilitas perpajakan, perkreditan bahkan subsidi. Selain itu
juga didukung oleh adanya infrastruktur tataniaga teh yang fair dimana
kepentingan produsen lebih terlindungi.
6.1.2.2 Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro merupakan lingkungan perusahaan yang terdiri dari
pelaku pemasaran yang dekat dan mempengaruhi kemampuannya dalam melayani
pasar dan memperoleh laba perusahaan.
6.1.2.2.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pendatang baru dapat membawa kapasitas baru serta keinginan untuk
merebut pangsa pasar perusahaan. Pendatang baru yang berproduksi dengan skala
kecil akan menghasilkan biaya per unit yang lebih besar, sehingga menyebabkan
pendatang baru dari dalam negeri sulit masuk ke industri teh. Karena bila ingin
bersaing dengan perusahaan yang sudah ada, harus beroperasi pada skala usaha
yang besar yang membutuhkan modal yang besar pula.
Tabel 19 Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia Tahun 2001-2007
Tahun
2001
2002
2003
2004
2005
Negara
Kenya
270.152 272.459 267.806 332.502 348.276
Sri Lanka 287.503 285.985 290.567 290.604 298.769
Cina
249.678 252.273 259.980 280.193 286.563
India
179.857 198.087 170.277 193.908 195.228
Vietnam
68.217
76.748
60.274
99.351
87.918
Indonesia
99.721 100.185
88.175
98.572 102.294
Sumber: International Tea Committe, 2008 (Diolah)
2006
2007
312.156
314.915
286.594
215.672
105.116
95.339
343.703
294.254
289.431
153.797
110.929
83.659
Pendatang baru dari luar negeri, seperti Vietnam yang belum lama masuk ke
dalam industri teh sudah dapat merebut pangsa pasar industri teh yang lain.
Keberhasilan Vietnam masuk kedalam industri teh dikarenakan biaya tenaga kerja
yang jauh lebih murah dibandingkan dengan Indonesia, begitu juga dengan
negara-negara lain. Dilihat dari biaya tenaga kerjanya seperti India, Cina, Kenya,
Bangladesh dan Vietnam rata-rata biaya tenaga kerjanya satu dolar per hari,
sedangkan biaya tenaga kerja di Indonesia kurang lebih dua dolar per hari. Hal ini
menjadi potensi masuknya negara-negara lain kedalam industri teh (Sinder
Pengolahan).
6.1.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Bahan baku utama yang digunakan dalam kegiatan produksi di perusahaan
adalah pucuk teh yang segar. Dalam memenuhi bahan baku tersebut perusahaan
tidak tergantung kepada pemasok, karena perusahaan memiliki perkebunan teh
sendiri dengan areal perkebunan teh yang cukup luas. Tetapi bahan baku pucuk
tergantung kepada alam, dimana bila musim penghujan, maka pucuk teh yang
dihasilkan akan lebih banyak bila dibandingkan dengan musim kemarau dengan
luas areal petik yang sama. Hal ini disebabkan karena tanaman teh membutuhkan
curah hujan yang tinggi (Setyamidjaja, 2004).
Perusahaan mempergunakan jasa pemasok untuk penyediaan faktor input
seperti pupuk. Ketersediaan pupuk oleh perusahaan dilakukan dengan menyiapkan
persediaan di gudang sesuai kebutuhan. Perusahaan bekerjasama dengan beberapa
pemasok pupuk. Kerjasama ini berjalan dengan baik, sehingga perusahaan tidak
perlu kawatir lagi untuk kebutuhan pupuknya. Sama halnya juga untuk
kebutuhan-kebutuhan pabrik dilakukan dengan kerjasama dengan pihak lain.
6.1.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Konsumen atau pembeli memiliki daya tawar menawar yang sangat kuat
apabila dibandingkan dengan posisi produsen. Konsumen yang sebagian besar
dikuasai oleh pembeli dari luar dapat dengan mudah mempermainkan harga teh di
pasar, misal pada saat auction atau lelang di KPB Jakarta. Hal ini kemungkinan
disebabkan karena masih rendahnya tingkat konsumsi teh Indonesia, sehingga
berapapun produksi teh yang dihasilkan harus dijual ke pihak luar.
Posisi antara konsumen dan produsen teh tidak seimbang, dimana posisi
tawar menawar konsumen lebih kuat dibandingkan dengan produsen. Hal ini
terjadi disebabkan karena pucuk teh yang harus selalu dipanen. Sehingga
meskipun harga jual teh rendah, produsen tetap memproduksi untuk mencegah
kerusakan pucuk yang dihasilkan. Selain itu, teh merupakan jenis komoditi yang
mudah rusak sehingga produsen tidak mau mengambil resiko untuk menahan
persediaan di gudang terlalu lama.
6.1.2.2.4 Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi
Beredarnya banyak merek soft drink di pasar yang disertai upaya promosi
yang gencar merupakan ancaman tersendiri bagi produk-produk teh. Konsumen
menghendaki jenis minuman yang praktis, hal ini menjadi peluang bagi
perusahaan untuk menciptakan produk teh yang praktis dan siap dikonsumsi.
Sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan, PGM akan menciptakan
produk teh kemasan yang siap minum.
Saat ini yang menjadi produk substitusi teh ini adalah teh bunga rosella yang
baru-baru ini sedang digalakkan untuk dikembangkan, fungsi teh bunga rosella ini
hampir sama dengan teh hitam yaitu menurunkan tekanan darah tinggi dan
kolesterol, melancarkan peredaran darah, memperbaiki saluran kencing dan ginjal,
menyehatkan jantung, mencerahkan kulit dan mengandung vitamin C, D, B1, B2
dan Kalsium. Namun dilihat dari sisi kandungannya, unsur kandungan yang
dimiliki oleh teh hitam, belum terdapat pada jenis produk substitusi yang lain.
6.2 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan
6.2.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan
Identifikasi lingkungan internal diperoleh melalui wawancara dengan pihak
perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor internal perusahaan
diperoleh kekuatan dan kelemahan perusahaan terdapat pada Tabel 20.
Tabel 20 Identifikasi Lingkungan Internal PGM PTPN VIII
Faktor-Faktor Internal
Kekuatan
Kelemahan
A. Memiliki perkebunan dan pabrik
E. Kandungan unsur bahan organik
pengolahan sendiri.
(BO) tanah rendah.
B. Sistem organisasi yang
F. Fungsi litbang yang masih kurang
terspesialisasi berdasarkan fungsi
dimanfaatkan dengan maksimal.
dan tugas.
G. Produktivitas tenaga kerja
C. Tenaga kerja yang disesuaikan
pemetik rendah.
berdasarkan serikat pekerja
H. Sistem pemasaran yang terbatas.
perkebunan (SP-BUN).
I. Letak topografi perkebunan yang
D. Produk sudah terstandarisasi
berada diantara dataran rendah
berdasarkan sertifikasi ISO dan
hingga medium.
HACCP.
6.2.2
Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan

Identifikasi lingkungan eksternal diperoleh melalui wawancara dengan pihak
perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor eksternal perusahaan

diperoleh peluang dan ancaman perusahaan terdapat pada Tabel 21.
Tabel 21 Identifikasi Lingkungan Eksternal PGM PTPN VIII
Faktor-Faktor Eksternal
Peluang
Ancaman
A. Pertumbuhan penduduk
F. Produksi tergantung alam
dunia.
G. Pesaing global yang lebih efisien
B. Hasil penelitian akan manfaat
dalam biaya produksi dan
teh bagi kesehatan.
pengolahan.
C. Tingkat konsumsi teh luar
H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik.
negeri yang tinggi.
I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak
D. Lahan perkebunan perusahaan
Pertambahan Nilai (PPN) dan air.
yang masih tersedia.
J. Non tariff barrier dengan adanya
E. Tersedia lembaga riset dan
sertifikasi.
pengembangan.
K. Penjarahan tanah PGM.
L. Daya saing teh Indonesia yang
rendah.
VII PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI
7.1 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Analisis matriks IFE merupakan hasil dari identifikasi faktor internal berupa
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) yang berpengaruh terhadap PGM.
Penentuan nilai dan bobot dengan menggunakan metode paired comparison.
Penentuan rating diperoleh dari tiga orang responden, sedangkan total skor dengan
mengalikan bobot dan rating.
Hasil identifikasi diperoleh melalui kuisioner dari tiga orang responden
yang telah diolah dengan nilai rata-rata. Hasil analisis rata-rata matriks IFE dan
EFE terdapat pada Tabel 22.
Tabel 22 Hasil Analisis Matriks IFE PGM PTPN VIII
Faktor Eksternal
Kekuatan
A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri.
B. Sistem organisasi terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas.
C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan
HACCP.
Kelemahan
E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah.
F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal.
G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah.
I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran
rendah hingga medium.
Total Skor EFE
Rata-rata
Rating
Bobot
0,102
0,141
0,072
0,139
Bobot
3,333
4
2,667
3,333
Rating
0,086
0,132
0,113
0,134
0,081
2,667
1,667
2
2
3
Skor
0,339
0,565
0,191
0,463
Skor
0,228
0,22
0,227
0,269
0,243
2.744
Berdasarkan tabel 22, sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan

fungsi dan tugas merupakan kekuatan utama PGM yang ditujukan dengan nilai
rating tertinggi. Sedangkan yang menjadi indikator kelemahan PGM adalah fungsi
litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal.
Total skor rata-rata matriks IFE adalah 2,744. Hal ini menunjukkan bahwa PGM
mempunyai kekuatan internal diatas rata-rata yaitu 2,50. Ini berarti PGM
mempunyai kekuatan yang besar dan mampu mengatasi kelemahan usahanya.
7. 2 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Analisis matriks EFE merupakan hasil dari identifikasi dari faktor-faktor
eksternal berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh
terhadap PGM. Penilaian bobot dan rating dilakukan dengan mencari rata-rata
nilai bobot dan rating ketiga responden dari pihak manajemen perusahaan. Hasil
analsis matriks EFE terdapat pada tabel 23.
Tabel 23 Hasil Analisis Matriks EFE PGM PTPN VIII
Faktor Eksternal
Peluang
Bobot
Rata-rata
Rating
Skor
A. Pertumbuhan penduduk dunia

B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan
C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi
D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia
E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan
0.124
0.099
0.099
0.080
0.084
2.000
2.333
3.333
3.000
2.000
Ancaman
Bobot
Rating
0.097
0.077
2.666
4.000
0.259
0.308
0.054
0.077
3.666
2.000
0.198
0.154
0.080
2.333
0.187
0.049
0.080
3.000
3.000
0.147
0.240

G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi
dan pengolahan
H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik
I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan
Nilai (PPN) dan air
J. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi
K. Penjarahan tanah PGM
L. Daya saing teh Indonesia yang rendah
Total Skor EFE
0.248
0.231
0.329
0.240
0.168
Skor
2.709
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, yang menjadi peluang terbesar

perusahaan adalah tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi dengan nilai rating
3.333. Tingginya tingkat konsumsi teh luar negeri terdapat pada Tabel 24.
Tabel 24 Tingkat Konsumsi Teh Negara-negara di Dunia Tahun 2007

Negara
Volume
Negara
Volume
(000 Kg)
(000 Kg)
China
828 Syria
28
India
786 Sri Lanka
28
Russian Federation
174 Germany
24
Rest of Cis
72 Sudan
23
Turkey
145 South Africa
23
Japan
145 Chile
20
United Kingdom
131 Myanmar
18
USA
109 Malaysia
18
Pakistan
106 Kanada
18
Egypt
69 Kenya
18
Indonesia
67 France
15
Iran
63 Saudi Arabia
14
Marocco
53 Australia
13
Bangladesh
42 Yemen
13
Afghanistan
41 Other Asia
154
Taiwan
41 Other Africa
144
Iraq
27 Other Europe
84
Vietnam
27 Other America
35
Poland
28 Other
24
Sumber: International Tea Committe, 2008 (Diolah).
Hasil identifikasi faktor eksternal berupa ancaman bagi perusahaan yaitu

pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan yang
ditunjukkan dengan nilai rating 4,0. Pesaing yang lebih efisien dalam biaya
produksi dan pengolahan ini ditujukan untuk pesaing luar negeri. Hal ini dilihat
dari sisi biaya tenaga kerja yang lebih murah dan penggunaan mesin pengolahan
seperti CTC Double yang lebih hemat dengan bahan bakar, serta penggunaan
bahan bakar alternatif yang tersedia di alam seperti bahan bakar kayu.
Bahan bakar kayu ini juga diduga dapat menjadi penyebab karakteristik teh
yang dihasilkan lebih bagus. Total skor rata-rata untuk matriks EFE adalah 2.709
Total skor rata-rata 2.709 memperlihatkan bahwa perusahaan secara efektif
mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan ancaman bagi
perusahaan.
7.3 Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks IE diperoleh dari hasil penggabungan matriks IFE dan EFE. Dari
hasil analisis matriks IE ini maka dapat diketahui posisi PGM. Berdasarkan nilai
total skor dari matrik IFE sebesar 2.744 yang menggambarkan bahwa kemampuan
perusahaan dalam mengakomodir faktor strategis internal dalam kondisi rata-rata.
Pada matriks EFE memiliki total skor sebesar 2.709, yang menggambarkan bahwa
kemampuan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman juga dalam
kondisi rata-rata.
Skor IFE
2,744
Kuat
3.0 Rata-rata
2.0
Lemah
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
1.0
2,709
Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE) PGM.
Berdasarkan pemetaan ke dalam matrik IE, dari masing-masing total skor

faktor internal dan eksternal, maka penempatan PGM berada pada kuadran V.
Posisi pada kuadran ini termasuk dalam Hold and Maintain (pertahankan dan
pelihara) dan strategi yang paling sesuai digunakan pada posisi ini adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk

yang sudah ada di pasar melalui usaha yang lebih gencar. Peningkatan pangsa
pasar ini dapat dilakukan dengan menjangkau pasar-pasar yang sebelumnya belum
disentuh oleh pesaing-pesaing lain dan meningkatkan kerjasama. Hal ini dapat
dilakukan dengan meningkatkan usaha promosi melalui kegiatan-kegiatan
promosi teh di luar negeri serta meningkatkan penjualan kontrak dengan para
pihak pembeli. Penetrasi pasar sebaiknya dilakukan dengan memperluas atau
menjangkau pasar yang baru.
Strategi pengembangan produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan
dengan cara meningkatkan mutu teh yang sudah ada dengan menciptakan
karakterisrik teh. Hal lain yang dapat dilakukan yaitu mengembangkan produk
dengan
membuat produk baru, atau produk teh hilir untuk diekspor. Dalam
strategi pengembangan produk memerlukan dukungan dari karyawan yang handal

dan profesional serta modal untuk pengembangan produk yang besar.
7.4 Matriks SWOT
Berdasarkan aspek kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
terdapat dalam analisis internal dan eksternal dalam upaya pengembangan ekspor
PGM, dapat disusun beberapa alternatif strategi dengan cara memindahkan hasil
analisis data matriks IFE dan EFE ke dalam matriks SWOT. Pada matriks SWOT
dilakukan pencocokan antara kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan
ancaman perusahaan. Dari penggabungan matriks SWOT diperoleh beberapa
alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi S-T, Strategi W-O, dan strategi W-T.
Strengths (S)
1. Memiliki perkebunan dan pabrik
pengolahan sendiri (S1)
2. Sistem organisasi terspesialisasi
berdasarkan fungsi dan tugas
(S2).
3. Tenaga kerja yang disesuaikan
berdasarkan serikat pekerja
4. Produk sudah terstandarisasi
berdasarkan sertifikasi ISO dan
HACCP (S4).
Weakness (W)
1. Kandungan unsur bahan
organik (BO) tanah yang
rendah (W1)
2. Fungsi litbang masih kurang
dimanfaatkan dengan
maksimal (W2)
3. Produktivitas tenaga kerja
pemetik rendah (W3).
4. Sistem pemasaran yang
terbatas (W5).
5. Letak topografi perkebunan
yang berada diantara dataran
rendah hingga medium (W6)
Opportunities (O)
Strategi S O
1. Pertumbuhan penduduk dunia 1. Memperluas pangsa pasar (S1, S2,
(O1)
S4-O1, O2, O3,O5)
2. Hasil penelitian akan
manfaat teh bagi kesehatan
2. Meningkatkan kualitas produk
(O2)
untuk menghadapi ancaman
3. Tingkat konsumsi teh luar
pesaing dan produk substitusi (S1,
negeri yang tinggi (O3)
S3, S4-O1,O2,O3,O5)
4. Lahan perkebunan perusahaan
yang masih tersedia (O4)
5. Tersedia lembaga riset dan
pengembangan (O5)
Strategi W O
1. Meningkatkan produktivitas
pemetik ( W3, W4-O1, O3)
Treaths (T)
1. Produksi tergantung alam
(T1)
2. Pesaing Global lebih efisien
dalam biaya produksi dan
pengolahan (T2)
3. Kenaikan harga BBM dan
tarif listrik (T3)
4. Kebijakan pemerintah untuk
Pajak Pertambahan Nilai
(PPN) dan air (T4)
5. Non tariff barrier dengan
adanya sertifikasi (T5)
6. Penjarahan tanah PGM (T6)
7. Daya saing teh Indonesia
yang rendah (T7)
Strategi W T
1. Meningkatkan
kerjasama
dengan lembaga-lembaga
terkait untuk meningkatkan
mutu dan teknologi baru
(W1, W2, W3, W4, W5-T1,
T2, T3, T7)
Internal
Eksternal
Strategi S T
1. Menekan biaya operasional
perusahaan (S1,S4-T2, T3, T4).
2. Memperluas areal
perkebunan yang masih
tersedia (O1,O2,O3,O4)
Gambar 8. Matriks SWOT PGM PTPN VIII.
7.4.1 Strategi S-O

Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal guna menghadapi tingginya
tingkat persaingan dan mampu memperluas daerah pemasaran ekspor. Hal ini
dilihat dari peluang pertumbuhan penduduk dunia, tingginya pola konsumsi teh
negara-negara lain, penelitian yang terus dikembangkan guna mengetahui manfaat
teh yang lain, lahan perusahaan yang masih dapat dimanfaatkan, dan tersedianya
lembaga-lembaga penelitian yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Dalam
memperluas pemasaran ekspor, perusahaan diharapkan terus meningkatkan mutu

dan kualitas teh yang dimiliki.
7.4.2 Strategi S-T
Strategi S-T atau strategi kekuatan ancaman merupakan strategi yang
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Naiknya harga BBM, tarif listrik, air dan adanya PPN
ini memberatkan bagi perusahaan, sehingga perusahaan perlu melakukan efisiensi
dengan menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan
kualitas teh. Hal ini sangat perlu diperhatikan mengingat pesaing dari luar dengan
biaya produksi yang jauh lebih rendah.
7.4.3 Strategi W-O
Strategi W-O atau strategi kelemahan peluang merupakan strategi yang
bertujuan
untuk
memperbaiki
kelemahan
internal
perusahaan
dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja

pemetik dengan meningkatkan pengarahan atau pengetahuan tentang pemetikan
teh yang baik dan benar, mengurangi jumlah tenaga kerja pemetik khususnya
pemetik yang sudah lanjut usia.
Areal perkebunan yang masih tersedia dan cukup luas merupakan peluang
yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Angka pasti untuk luas areal ini belum
dapat dipastikan, namun dilihat dari sisi luas areal yang belum ditanami kurang
lebih sekitar 992 ha. Untuk itu, perusahaan masih memiliki peluang yang masih
dapat dimanfaatkan guna meningkatkan kuantitas pucuk yang lebih tinggi. Tanah
bekas penjarahan yang kini sudah dimiliki perusahaan kembali juga masih dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan.
7.4.4 Strategi W-T

Strategi W-T atau strategi kelemahan-ancaman merupakan strategi untuk
mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.
Melakukan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait tentang mutu teh, hasil
benih atau klon-klon dengan produktivitas teh yang tinggi, penanganan
pemeliharaan teh, dan pengembangan pemasaran ekspor. Lembaga yang tersedia
diantaranya PPTK Gambung, Universitas, dan lembaga riset lainnya. Kerjasama
yang lebih erat ini diharapkan dapat membantu perusahaan untuk memperoleh
informasi-informasi yang baru sehingga perusahaan mampu bersaing dengan para
pesaingnya.
Kerjasama dalam bidang penelitian dan pengembangan penting mengingat
bahwa hal ini merupakan suatu keunggulan dalam mempersiapkan dan
menghadapi persaingan. Peningkatan investasi dalam bidang penelitian akan
menghasilkan keuntungan jangka panjang, karena penelitian menjadi penentu
pertumbuhan perusahaan ke depan
7.5 Tahap Keputusan
Alternatif strategi yang terbaik bagi perusahaan dipilih berdasarkan analisis
matriks QSPM. Perhitungan dilakukan dengan mengalikan rata-rata bobot dari
masing-masing identifikasi lingkungan internal dan eksternal dengan nilai daya
tarik (AS) maka diperoleh nilai total daya tarik (TAS). Proses pemilihan prioritas
strategi dilakukan oleh pihak manajer-manajer perusahaan yang memiliki otoritas
dan kemampuan dalam memilih strategi bagi perusahaan. Matriks QSPM akan
menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari tindakan-tindakan
strategi alternatif yang dilakukan oleh PGM. Beberapa alternatif strategi yang
dipilih yaitu:
1. Memperluas pangsa pasar dengan memperluas negara tujuan ekspor.
Karena PGM tidak melakukan fungsi pemasaran, namun dengan
mempertahankan dan meningkatkan kerjasama yang baik dengan para
pembeli, akan dapat mempertahankan pasar yang sudah dimiliki dan
peluang bagi pasar baru. Hal ini dilakukan dilihat dari sisi kekuatan yang
dimiliki perusahaan dengan produk yang sudah terstandarisasi berdasarkan
ISO dan HACCP, dan peluang pertumbuhan penduduk dunia, hasil
penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan, serta tingkat konsumsi teh
luar negeri yang tinggi.
2. Meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan
produk substitusi. Meningkatkan kualitas atau mutu dan karakteristik teh
sangat penting guna dapat mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada
dan menjaring pasar-pasar baru.
3. Meningkatkan produktivitas pemetik dapat dilakukan dengan mengurangi
jumlah pemetik, khususnya pemetik yang sudah lanjut usia. Hal lain yang
dapat dilakukan dengan sistem pemetikan yaitu pemetikan dengan
menggunakan gunting, sehingga memudahkan proses pemetikan dengan
kuantitas yang lebih banyak, sehingga dapat mengurangi biaya tenaga
kerja pemetik.
4. Memperluas areal perkebunan yang masih tersedia dilakukan dengan

menambah populasi tanaman pada areal perkebunan yang masih tersedia
dan areal perkebunan yang telah berhasil diperoleh kembali akibat
penjarahan tanah perusahaan.
5. Menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan
kualitas teh yang dihasilkan. Naiknya harga BBM dan tarif listrik, adanya
kebijakan pemerintah untuk PPN yang sangat memberatkan bagi
perusahaan,
mengakibatkan
perusahaan
berusaha
menekan
biaya
terkait
untuk
operasionalnya.
6. Meningkatkan
kerjasama
dengan
lembaga-lembaga
meningkatkan mutu dan teknologi baru bagi perusahaan. Tersedianya

lembaga-lembaga
riset
menjadi
peluang
bagi
perusahan
untuk
meningkatkan kerjasama yang baik guna memperoleh informasi-informasi

baru, baik tentang mutu maupun informasi pasar. Sehingga perusahaan
mampu bersaing dengan para pesaingnya baik dari dalam maupun luar
negeri.
Berdasarkan hasil perhitungan QSPM dengan mengalikan bobot dari
masing-masing faktor dengan nilai daya tarik (atractive score) dihasilkan total
nilai daya tarik (total attractive score). Alternatif strategi yang dipilih adalah
strategi Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk
meningkatkan mutu dan teknologi baru dengan nilai Total Attractive Score
(TAS) sebesar 7,446. Sedangkan alternatif strategi yang terahir adalah strategi
memperluas areal perkebunan yang masih tersedia dengan nilai TAS 3,719.
Prioritas strategi yang disarankan berdasarkan urutan pertama dengan niai

TAS terbesar sampai dengan urutan terakhir dengan nilai TAS terendah. Hasil
analisis QSPM menghasilkan urutan prioritas strategi sebagai berikut:
1. Meningkatkan
kerjasama
dengan
lembaga-lembaga
terkait
untuk
meningkatkan mutu dan teknologi baru. Hal ini dilakukan mengingat

fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal. Dengan
tersedianya lembaga riset ini, diharapkan dapat membantu perusahaan
untuk memperoleh informasi mengenai jenis klon teh dengan mutu yang
lebih baik, sistem pemeliharaan tanaman dengan kondisi alam perkebunan,
kandungan unsur hara yang masih rendah, sistem pengolahan teh yang
baik dan informasi pasar yang jelas. Sehingga dengan kerjasama yang
baik, perusahaan diharapkan mampu bersaing dengan para pesaingnya
baik dalam maupun luar negeri (7,446).
2. Meningkatkan kualitas dan mutu teh dilakukan guna menghadapi ancaman
dari para pesaing yang memiliki kualitas dan karakteristik teh yang lebih
baik, dan pasar yang mengharapkan kualitas dan mutu teh yang tinggi.
Sehingga, untuk mempertahankan pasar yang sudah ada dan memperluas
pangsa pasar, perusahaan diharapkan mampu untuk terus meningkatkan
kualitas dan mutu tehnya. Selain itu, dengan mutu dan kualitas yang baik
akan mengurangi konsumen beralih untuk mengonsumsi produk substitusi
yang lain (5,923).
3. Meningkatkan produktivitas pemetik dilakukan guna meningkatkan mutu

dan kualitas pucuk yang diperoleh. Dengan menciptakan sistem pemetikan
yang baru dengan menggunakan gunting, pemetik akan melakukan tugas
mereka dengan lebih mudah dan kuantitas yang lebih banyak serta kualitas
pucuk yang lebih baik. Perusahaan dapat mengurangi karyawan
pemetiknya khususnya bagi karyawan pemetik yang sudah berusia lanjut,
sehingga dapat mengurangi biaya tenaga kerja pemetik (5,145).
4. Memperluas pangsa pasar dengan memperluas negara tujuan ekspor.
Perluasan
pangsa
pasar
dapat
dilakukan
karena
produk
sudah
terstandarisasi ISO dan HACCP yang menjadi syarat penting bagi

perusahaan yang melakukan ekspor, khususunya negara tujuan yang
meminta syarat tersebut. Hal ini juga dilihat dari tingginya tingkat
konsumsi atau kebutuhan teh luar negeri (5,105)
5. Menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan
kualitas. Naiknya harga BBM dan listrik, serta PPN sangat memberatkan
bagi perusahaan. Hal ini sulit dilakukan karena sistem pengolahan yang
masih menggunakan sistem pengolahan mesin lama yang memerlukan
BBM yang lebih besar (3,983).
6. Memperluas areal perkebunan dengan memperluas areal populasi tanaman

teh bagi perusahaan merupakan alternatif strategi yang terakhir, karena
bagi perusahaan dengan menjaga areal tanaman dan meningkatkan kualitas

tanaman yang sudah ada serta menjaga lingkungan sekitar akan lebih
produktif dibandingkan dengan memperluas areal penanaman dengan
merusak hutan yang berakibat terhadap rusaknya ekosistem lingkungan.
Walaupun ada keinginan perusahaan untuk memperluas areal penanaman
teh tetap dengan memperhatikan kondisi lingkungan disekitar (3,719).
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan terhadap strategi pengembangan
ekspor teh hitam di PGM yang meliputi analisis IFE, analisis EFE, IE, analisis
SWOT dan analisis QSPM dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Faktor internal yang menjadi kekuatan PGM adalah sistem organisasi
terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas, produk sudah terstandarisasi
berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP, memiliki perkebunan dan pabrik
pengolahan sendiri, tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja
perkebunan (SP-BUN). Sedangkan yang menjadi kelemahan adalah: letak
topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium,
kandungan unsur bahan organik (BO) tanah
yang rendah, fungsi litbang
masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal, sistem pemasaran yang

terbatas, dan produktivitas tenaga kerja pemetik rendah.
2. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah tingkat konsumsi teh luar negeri
yang tinggi pertumbuhan penduduk Dunia, hasil penelitian akan mamfaat teh
bagi kesehatan, lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia, dan
tersedia lembaga riset dan pengembangan. Sedangkan ancaman dari faktor
eksternal adalah pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan
pengolahan, produksi tergantung alam, daya saing teh Indonesia yang rendah,
kenaikan harga BBM dan tarif listrik, kebijakan pemerintah untuk Pajak
Pertambahan Nilai (PPN) dan air, non tariff barrier dengan adanya sertifikasi,
dan penjarahan tanah PGM.
3. Berdasarkan analisis SWOT diperoleh beberapa aternatif strategi dalam

mengembangkan ekspor, yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan
kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi,
meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas areal perkebunan yang
masih tersedia, menekan biaya operasional perusahaan, dan meningkatkan
teknologi.
4. Berdasarkan matriks QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu meningkatkan
teknologi, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing
dan produk substitusi, meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas
pangsa pasar, menekan biaya operasional perusahaan dan memperluas areal
perkebunan yang masih tersedia.
8.2 Saran
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan dari faktor internal dan eksternal
terhadap pengembangan ekspor perusahaan, dapat diajukan beberapa saran yaitu:
1. PGM disarankan untuk meningkatan kerjasama dengan lembaga-lembaga
penelitian dan pengembangan yang ada untuk lebih meningkatkan mutu teh
yang dihasilkan dan penemuan terhadap teknologi-teknologi baru berupa jenis
klon teh yang lebih baik dan bermutu, pemberantasan hama dan penyakit,
sistem pemeliharan berdasarkan kondisi lingkungan perkebunan, dan alat-alat
penemuan yang lebih efisien serta informasi pasar yang jelas.
2. Meningkatkan kualitas mutu teh yang dihasilkan, dimulai dari sub sistem kebun
hingga sub sistem pengolahan.
3. Mempertahankan wilayah pemasaran yang sudah ada dan dengan terus menjaga
hubungan baik dan kerjasama dengan para pembeli khususnya pembeli yang
melakukan kunjungan langsung ke perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Ciptadi, Wahyuddin. 1979. Mempelajari Cara Pemanfaatan Teh Hitam Mutu

Rendah untuk Pembuatan Teh Dadak. Institut Pertanian Bogor.
David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis Konsep. Edisi kesembilan. Prentice
Hall. Indeks. Jakarta.
Fisk , P. 2006. Marketing Jenius. PT Gramedia Jakarta. Jakarta.
Hutajulu, I. LF. 2005. Perencanaan Produksi Agregat Teh pada Perkebunan
Gunung Mas PTPN VIII, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi.
Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut
Pertanian Bogor. Bogor.
Hollylucia D. 2008. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh
Indonesia, Suatu Pendekatan Error Correction Model. Skripsi. Program
Studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya. Fakultas Pertanian. Institut
International Tea Committe. 2008. Annual Bulletin of Statistics. London.
Irawadi. 1986. Studi Pengolahan Teh Stevia. FATETA. Institut Pertanian Bogor.
Iriana Cicin Ruli. 2008. Strategi Pengembangan Bisnis Teh, Studi Kasus di
Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Skripsi.
Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut
Jauch Lawrence R dan Glueek F William, 1998. Manajemen Strategi dan
Kebijakan Perusahaan. Edisi ketiga. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Kantor Pemasaran Bersama. PT Perkebunan Nusantara. Jakarta
Kotler, P. 2004. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. PT Indeks. Jakarta
Kristiana, MH. 2006. Analisis Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar
Internasional (Pendekatan Analisis Data Panel). Skripsi. Program Studi
Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.
Rangkuti, F. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT

Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Resmisari, Y. 2006. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh PT
Perkebunan Nusantara VIII. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi
Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.
Setyamidjaja. 2004. Teh: Budidaya dan Pengolahan Pasca Panen. Penerbit
Kanisius.Yogyakarta.
Spillane, James. 1992. Komoditas Teh: Peranannya dalam Perekonomian
Indonesia. Penerbit Kanisius. Yogyakarta.
Suprihatini. 2005. Jurnal Manajemen dan Agribisnis Oktober 2005.
Susanti, H. 2006. Analisis Strategi Perusahaan untuk Meningkatkan Pemasaran
Lokal Produk Teh Hitam di PT. Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa
Tengah. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Tatakomara, E. 2004. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor
Komoditi Teh di Pasar Internasional. Skripi. Departemen Ilmu-Ilmu
sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.
Timor Chandra S. 2008. Strategi Pengembangan Manggis (Garnicia mangostana
Linn) pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan.
Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor
LAMPIRAN
Lampiran 2.
Tingkat Persediaan Teh PGM Pada Peti Miring
PERSEDIAAN
NO
Peti Miring
GRADE
Kontrak
Dipak belum dikirim
Bebas
Jml A
Terjual
Free sale
Auction
-
Belum
Terjual
11.520
11.520
Jml B
Jumlah
Persediaan
(A + B)
12.770
BP. 1
1.250
1.250
PF. 1
1.100
1.100
9.540
9.540
10.640
PD
2.204
2.204
17.920
17.920
20.124
D1
900
900
9.600
9.600
10.500
FANN
992
992
12.480
12.480
13.472
6.446
6.446
61.060
61.060
67.506
6.000
6.000
7.035
Mutu I
6
D. 2
1.035
1.035
FNGS. II
2.121
2.121
4.000
4.000
6.121
3.156
3.156
10.000
10.000
13.156
Mutu II
8
BM 2
1.177
1.177
12.000
12.000
13.177
PLUFF
1.415
1.415
2.400
2.400
3.815
2.592
2.592
14.400
14.400
16.992
12.194
12.194
85.460
85.460
97.654
Mutu III
JUMLAH
Sumber: Pabrik, PGM PTPN VIII.
Lampiran 3.
Alur Proses Pengolahan Teh Hitam CTC, PGM
PENIMBANGAN
ANALISA B.BAKU
Monorail
Pucuk
basah
Pucuk layu
Alat pelayuan (trough)
PELAYUAN
PENGGILINGAN
condition
Triple CTC
Green leaf
Barbora leaf
sifter
Fermenting unit
OKS. ENZIMATIS
Cyclone
PENGERINGAN
Fluid bed drier
Vibro mesh
SORTASI
Dust/fibre
Vibro blank
Chota Shifter
Dust/
fibre
Winnower
Tea bin
PENGEPAKAN
Cyclone
HE
Mydleton
Paper sack
Bulker
Bag
shaper
Lampiran 4.
Alur Proses Basah
I. PENERIMAAN
PUCUK DI PABRIK
Interval aplikasi
ya
Pestisida-
III. PEMBEBERAN
1. Withering trough
- Pengisian WT
Tidak
Pucuk ditolak
Udara segar
PELAYUAN
- Pembalikan pucuk
- waktu : 10 24 jam
- Pemberian udara panas bila selisih
termometer dry/ wet < 2OC
- Kadar air pucuk layu 68-74%
II. PEMERIKSAAN
ANALISA PUCUK
tidak terkontaminasi kimia

Udara lembab
TURUN LAYU
- Penurunan pucuk layu
- Pucuk terkontaminasi kimia

dibuang
- Kontaminan fisik
dibuang
2. Monorail
IV. PENGGILINGAN
1. Green Leaf Sifter

- Mengayak pucuk layu
- Mengeluarkan kontaminasi
fisik (kerikil)
Kerikil
Magnetic trap
Udara segar
Air pelembab
2. Konveyor
Kondisi Proses:
- Suhu udara 19-26OC
- Kelembaban 90-98%
3. Barbora Leaf Conditioner

- Memperkecil ukuran daun
teh agar mudah untuk digiling
dengan CTC
Magnetic trap
4. Triple CTC
- Membentuk bubuk teh basah
berupa butiran
V. OKSIDASI ENZIMATIS
Fermenting Unit
- Lama proses 60 100 mnt
- proses oksidasi enzimatis
untuk pembentukan inner
dan outer quality
PROSES KERING
Keterangan:
Magnetic trap
= Konveyor yang dilengkapi magnetic

trap
MT Ga/Gb
01,02&03,Menangkap
logam ferrous
Agar tidak merusak mesin
BLC
Udara lembab
sisa oksidasi
enzimatis
MT Ga/Gb 04&05
Menangkap logam ferrous
Agar tidak merusak mesin
CTC
Lampiran 5.
Alur Proses Kering
PROSES BASAH
2. Refiring
VI. PENGERINGAN
1. Fluid Bed Drier
- Temperatur inlet 100-120OC
- waktu 15 18 menit
- membunuh mikroba
Udara bersih
untuk pemanas
- Menaikkan suhu batas bawah

thermostat
- Setting klep dumper
- menahan bubuk
- Fibre
- Uap air
T<100 OC
t<15 mnt
T>120 OC
t>18 mnt
Parameter proses
ya
logam
Bubuk teh yang

tertarik oleh cyclone
- Menurunkan suhu batas bawah
thermostat
- Setting klep dumper
3. Konveyor
Mtt P11
1. Konveyor
VII. SORTASI
2. Mydleton
- Memisahkan berdasarkan
ukuran partikel teh
Lolos
- Ayakan bagian atas mesh
buble
logam
12
Mt Sb 14
- Ayakan bagian bawah
buble
5. Mini Crusher
Lolos
- Mengecilkan ukuran partikel teh
mesh 12
dengan gencetan ringan
serah
Ke crusher
Hopper
Mt Mh 21
5. Crusher
- Mengecilkan ukuran partikel
teh dengan gencetan sedang
Mt Mc 18
VIII. ALUR GIGIR

logam
3. Vibro Blank
- Mengeluarkan serat dengan
roll elektro statik
3. Vibro Blank
- Mengeluarkan serat dengan roll
elektro statik
- Mengeluarkan D 1 dgn mesh 30
4. Vibro Mesh
- memisahkan berdasarkan
ukuran partikel tiap jenis teh
- membersihkan teh; mengeluarkan
serat dan powdery dust
mesh | mesh | mesh | mesh | serah
30 22-24 16-18 12
D 1/ PD PF 1/ BP 1 BP1GR
D2
FANN
ALUR GIGIR
Mt Sa 12
logam
Mt Sb 15
4. Vibro Mesh
- memisahkan berdasarkan ukuran
partikel tiap jenis teh
30 22-24 16-18 12
D2
FANN
Mt Sa 13
Serah BP1
Serah PF1
7. Suction Winower
- Memisahkan teh berdasarkan
berat jenis
BP1-PF1
6. Chota Sifter
- Meratakan
partikel teh
Mt Wn 16
BP1-PF1
PD-D1
Mt Mf-17
Logam
3. Vibro Blank Finishing

Logam
roll elektro
statik
FANN
8. Peti Miring
- Penyimpanan sementara
- menjaga teh dari bahaya
kontaminasi fisika
- mempertahankan MC teh
Keterangan:
PENGEPAKAN
Magnetic trap
= Konveyor yang dilengkapi magnetic trap
Refiring
Lampiran 6.
Alur Proses Pengepakan
PETI MIRING
- Isi peti miring

memenuhi
Mt Pk19
IX. PENGEPAKAN
1. Konveyor Bulker
3. Bulker
- Blend agar teh

seragam
ya
standar
tidak
4. Mini Sifter
- meratakan ukuran teh
Mt Pk20 5. Konveyor Packer
6. Tea Packer
- Mempermudah pemasukan
teh ke paper sack/ karung
- mempermudah
pengambilan chop sampel
2. PENGUJIAN MUTU
- Pengujian mutu;
densitas, kadar air,
appearance, inner
X. PROSES ULANG
logam
XII. PENYABLONAN
paper sack/ karung
XI.
PEMERIKSA
AN
karung
Papersack
7. Vibrator
- Memadatkan teh dalam
paper sack
8. Bag Shaper
- Meratakan ketebalan
paper sack
XIII. PEYIMPANAN PRODUK JADI

- Menggunakan alas bottom pallet
- jarak dari dinding, jendela, pintu min. 50 cm
XIV. PEMUATAN PRODUK JADI

- Kondisi bak truk bersih, menggunakan alas
dan penutup bak
- Tidak ada muatan lain
Keterangan:
Magnetic trap
= Konveyor yang dilengkapi magnetic trap
Lampiran 7.
Alur Gigir dan Proses Ulang
1.Konveyor
2.Crusher
-Mengecilkan
partikel teh
3. Konveyor
VIII. ALUR GIGIR
Mt Mc 18
4. Hopper
Mt MH 21
5. Konveyor
Mt SB 14
6. Vibro Blank
roll elektro statik
- Mengeluarkan D1/D2 dgn mesh 30
-FANN/FNGS dengan mesh 24
Mt SA 13
9. Konveyor
7. Konveyor
10. Chota Shifter A
- untuk meratakan
ukuran partikel
Mt SB 15
8. Vibro Mesh
11. Peti Miring

- penyimpanan sementara
kontaminasi fisika

30 22-24 16-18 12
D 2 FNGS
BM
Fibre (Pluff)
conveyor
Mt SB 14
Chotashifter A
No
Suction
Winower
X. P R O S E S
ULANG
No
yes
Densitas Normal ?
yes
Size Partikel
Seragam ?
Bersih dari
Serat ?
yes
No
Di blend
Bertahap
Downgrade
konveyor
ALUR GIGIR
Konveyor
Mt SA 13
Chota Shifter A
- untuk meratakan
ukuran partikel
8. Peti Miring
- penyimpanan sementara
kontaminasi fisika
Mt SB 14
Vibro Blank
- mengeluarkan serat dengan
roll elektro statik
- mengeluarkan D1 dgn mesh 30
-PD dengan mesh 24
Konveyor
Ceceran Bubuk Teh

Kering pada Alas
Mt Sb 15
Vibro Mesh
30 22-24 16-18
12
D2
FANN /FNGS BM
- pemeriksaan
kontaminasi
oleh mandor
yes
standar ?
No
Fibre (Pluff)
kembali ke
Proses Sortasi
buang
Lampiran 8.
PERSENTASE JENIS GRADE DAN HARGA TERTIMBANG TEH PGM PTPN VIII TAHUN 2003 - 2005
2003
JENIS
Harga
Sort.
US
2004
Harga Tertimbang
US
Rp
Harga
Sort.
US
2005
Harga Tertimbang
US
Rp
Harga
Sort.
US
Harga Tertimbang
US
Rp
BP.1
9,9
114
11,3
925
16,7
112
18,7
1.533
18,4
98
18,1
1.773
PF.1
12,9
108
13,9
1.142
13,7
122
16,7
1.371
12,9
105
13,6
1.328
PD
13,3
121
16,1
1.320
12,1
117
14,2
1.161
14,9
105
15,7
1.536
D.1
12,6
110
13,9
1.137
10,1
118
11,9
975
8,6
105
9,0
879
FANN
17,6
99
17,4
1.429
19,1
109
20,8
1.702
15,0
100
15,1
1.480
82,2
6.742
JML. MUTU I
D.2
FNGS.2
JML. MUTU II
66,3
72,6
5.953
71,8
71,4
69,8
6.998
9,4
83
7,8
640
9,0
93
8,3
680
7,4
88
6,5
639
10,1
79
8,0
654
11,7
83
9,7
797
15,4
83
12,8
1.254
18,0
1.478
19,5
15,8
1.294
20,7
19,3
22,8
1.893
BM.2
9,2
55
5,1
415
5,6
73
4,1
335
4,9
73
3,6
353
PLUFF
4,9
44
2,2
177
2,0
43
0,8
69
2,5
43
1,1
104
7,6
4,9
405
100,0
105,2
8.624
JML. MUTU III

JML / RERATA
14,1
7,2
100,0
95,6
Sumber: Pabrik, PGM PTPN VIII.
592
7.839
7,4
100,0
4,7
95,4
457
9.347
Lampiran 9.
PERSENTASE JENIS GRADE DAN HARGA TERTIMBANG TEH PGM PTPN VIII TAHUN 2006- 2007
2006
JENIS
Harga
Sort.
US
Harga Tertimbang
US
Rp
Harga
Sort.
US
Harga Tertimbang
US
Rp
BP.1
16,9
117
19,8
1.822
17,4
126
21,8
2.040
PF.1
14,6
152
22,2
2.041
13,5
140
19,0
1.776
PD
16,3
151
24,6
2.263
13,2
133
17,6
1.642
D.1
7,4
154
11,3
1.042
9,0
153
13,7
1.286
FANN
14,5
137
19,9
1.834
16,0
126
20,1
1.883
JML. MUTU I
69,7
97,9
9.003
69,0
92,3
8.626
D.2
6,5
128
8,3
765
8,8
123
10,8
1.010
FNGS.2
15,9
63
10,0
923
14,0
63
8,8
827
JML. MUTU II
22,4
18,4
1.688
22,8
19,7
1.837
BM.2
4,4
55
2,4
222
4,9
55
2,7
252
PLUFF
3,5
49
1,7
157
3,3
49
1,6
149
JML. MUTU III
7,9
4,1
380
8,2
4,3
401
JML / RERATA
100,0
120,3
11.071
100,0
116,2
10.865
Keterangan:
Kurs 1 US $ : 2003: Rp. 8.200
Kurs 1 US $ : 2004: Rp. 8.200

2007
Kurs 1 US $: 2005: Rp. 9.800

Kurs 1 US $: 2006: Rp. 9.100
Kurs 1 US $: 2007: Rp. 9.350
Lampiran 10.
SASARAN MUTU PENGOLAHAN
PABRIK TEH HITAM CTC GUNUNG MAS
No
1
Bagian
Sasaran Mutu
Penerima
an Bahan
Baku
Pucuk
Pelayuan
Pembe
beran
Administrasi baik
(minimal 95% per bulan
kelengkapan SP pucuk,
pengisian BK dan LP)

Pelayu
an
Turun
Layu
Penggi
lingan
Oksida
si
enzima
tis
Administrasi
Strategi Pencapaian
Sasaran Mutu
Pelaksanaan administrasi
harian dan monitoring
baik (
minimal 95% perbulan
lengkap pengisian
buku, LP dan
hecklist )
Administrasi baik (
lengkap pengisian
buku, LP dan
hecklist )
MC layu 68-74%
perbulan min. 90%
tercapai
Administrasi baik
(
lengkap pengisian
buku, LP)
Min
80% hasil green

dhool test A dan B
Lama pelayuan 10-24 jam
Metode
Pemeriksaan SP
Penimbangan
Pencatatn Buku
Petugas
TU Timbang
Pencatatan Laporan
Harian Produksi Pabrik
dan absensi
Membuat Evaluasi
Bulanan
Uji kadar air
Pencatatan Buku
Pelayuan

TU Produksi
Mandor
Meber
Sumber Daya
Alat
Jembatan
Timbang
ATK
Dok. Terkait
PO-PAB-01
Frekuensi
Monitoring
Harian
ATK
PO-PAB-01
Harian
Moisture
PO-PAB-06
testter
TU Produksi
Mandor
Pelayuan
TU Produksi
Mandor
Turun Layu
TU Produksi
Mandor
gilingOks.Enz

RH ruangan 90 98 %
Suhu bubuk maks. 32C
Ketebalan bubuk 6-10 cm
Lama oks. Enz. 60-100
Menit
Pencatatan
Laporan
Harian Produksi Pabrik
dan absensi
Pengukuran Rh, suhu
bubuk, ketebalan bubuk
dan kecepatan FU
Green dhool test
ATK
PO-PAB-02
Thermome
PO-PAB-06
ter
Cangkir
seduhan
Timer
Timbangan
Harian
Lampiran 11.
SASARAN MUTU PENGOLAHAN
PABRIK TEH HITAM CTC GUNUNG MAS
No
4
Bagian
Pengeringan
Sortasi
Pengepakan
Penyimpana
n
Pengiriman
Produk jadi
Sasaran Mutu
Sumber Daya
Strategi Pencapaian
Sasaran Mutu
Rasio bbm maks 0,33

l/kg rerata perbulan min.
80%
MC bubuk teh kering
2,5 - 3,5%
Persentase teh jadi selama
satu bulan
Mutu I min. 66 %
Mutu III maks 12 %
Dengan penilaian D
Appearance maks. 5% dan
E 0%
Ketebalan paper sack
maks 20cm
Realisasi berita acara
pengepakan 100%
Suhu
berat
jenis sebelum
pengepakan
Sistem monitoring
Uji
Jarak tumpukan min. 50

cm dari dinding
100% penyimpanan
menggunakan bottom
pallet
Truk angkutan dalam
kondisi bersih dan
menggunakan terpal
penutup
Sistem
Pengaturan
Suhu
inlet 100 -120 C

outlet 80 -105 C
Metode
Kenampakan dan
densitas sesuai standard.
Petugas
Alat
Pengukuran
tangki bbm
kadar air
Membuat Evalusi
Bulanan
Mandor
Uji
Pengeringan
Petugas uji
mutu
Uji
Petugas
Uji
mutu
outer quality
densitas
Membuat Evaluasi
Bulanan
uji
Dok. terkait
Frekuensi
Monitoring
Mistar ukur
Moister
tester
PO-PAB03
PO-PAB06
Harian
Densimeter
Baki
melamin
PO-PAB06
PO-PAB04
Harian
Densimeter
ATK
PO-PAB06
PO-PAB05
Harian
Mandor
sortasi
Pemeriksaan
monitoring
densitas
Verifikasi
BA
penyimpanan produksi
siap kirim
Sistem
monitoring
Pemeriksaan
kondisi
truk sebelum memuat
produk
Petugas
uji
mutu
Mandor
Pengepakan
TU Produksi
Mandor
Pengepakan
Bottom
pallet
PO-PAB05
Harian
Mandor
ATK
PO-PAB05
Setiap akan
melakukan
pengangkut
an
Pengepakan
Lampiran 12.
SASARAN MUTU TEKNIK
PERKEBUNAN GUNUNG MAS
NO
1
Bagian
Perawatan
mesin
Perbaikan
mesin
Sasaran mutu
Strategi pencapaian
Sasaran mutu
Minimal 80% rencana Pembuatan rencana

perawatan
Perawatan mesin
dapat direalisasikan
Maksimal 5 kali
Melaksanakan perawatan
sebulan adanya
mesin sesuai rencana
keluhan dari Bagian
Monitoring kondisi mesin
Pabrik mengenai
sebelum beroperasi
kerusakan mesin
(Pengajuan Kerusakan
Mesin Pabrik)
Sumber daya
Metode
Frekuensi
monitoring
Petugas
Mandor
Mesin
Alat
ATK
Dok.terkait
PO-TEK-01
mesin
secara berkala
Pemeriksaan mesin
sebelum proses
Mandor
Mesin
ATK
PO-TEK-01
PO-TEK02
Harian
Evaluasi realisasi
Dibanding rencana
perawatan
Perawatan
Alat-alat
Bulanan
servis
mesin
Bangunan
pabrik dan
gudang
Maksimal 5 kali
sebulan adanya
keluhan dari Bagian
Pabrik mengenai
kerusakan bangunan
(Pengajuan Kerusakan
Bangunan Pabrik)
Pembuatan
rencana
pemeliharaan bangunan
pabrik dan gedung
Melaksanakan perawatan
sesuai rencana
Monitoring kondisi
bangunan
Perawatan
bangunan
secara berkala
Menjaga kebersihan
bangunan
Pemeriksaan kondisi
bangunan secara rutin
Mandor
Bangunan
Alat-alat
teknik
bangunan
PO-TEK-03
Mingguan
Perawatan
dan
Perbaikan
Kendaraan
Gangguan
pengangkutan
produksi karena
kerusakan kendaraan
maks. 10%
Pembuatan
Perawatan
Mandor
Kendaraan
Alat alat
Service
PO-TEK-05
Harian
rencana
perawatan kendaraan
Monitor kebutuhan
angkutan produksi dengan
truk yang tersedia
kendaraan
sesuai rencana
Perbaikan kendaraan
yang rusak
Lampiran 13.
SASARAN MUTU TUK
NO
1
Strategi pencapaian
Sasaran mutu
Bagian
Sasaran mutu
Pembelian /
Pengadaan
barang &
Jasa
Pelatihan dan
Kompetensi
Tidak menggunakan
rekanan dengan kriteria
D
Evaluasi rekanan
Min.
Penerimaan,
Penyimpanan
dan
pengeluaran
barang
80 % program
pelatihan terlaksana
Min. 80 %
pemenuhan peserta
pelatihan dari rencana
Tidak ada barang cacat
atau terkontaminasi
(khusus kemasan) yang
diterima
Membuat program
pelatihan
Merekap usulan
pelatihan dari tiap
Bagian
Pemeriksaan barang
yang datang
dibandingkan dengan
pesanan barang
Pemeriksaan kondisi
angkutan bahan
kemasan
Metode
Petugas
Sumber daya
Alat
Dok.terkait
Frekuensi
monitoring
Menyeleksi dan
mengevaluasi rekanan
Petugas Pengadaan
ATK
PO-TUK-01
PO-TUK-02
Bulanan
Mengevaluasi pelaksanaan
pelatihan
Petugas Umum
ATK
PO-TUK-03
Semester
Mencatat kondisi barang

yang diterima dalam
berita acara
Mencatat kondisi truk
pengantar bahan kemasan
Petugas Gudang
ATK
PO-TUK-04
Setiap ada
kedatangan
barang
Lampiran 14.
SASARAN MUTU MANAJEMEN

NO
1
Bagian
Kepuasan
pelanggan
Audit
Internal
Strategi pencapaian
Sasaran mutu
Sasaran mutu
Hasil Analisa
kepuasan pelanggan
min. 75 % untuk
kategori puas dan
sangat puas
Maksimal 5% chop
yang dikembalikan
oleh Bagian
Teknologi (penilaian
D dan E)
100 % jadwal audit dapat

dilaksanakan
Memberi
pelayanan mutu
kontrak
Pengujian mutu teh hasil
sortasi
Pemenuhan
Pembuatan Jadwal Audit

Internal
Pelaksanaan Audit
Internal
Metode
Survey kepuasan
pelanggan
Pencatatan data
hasil pengujian dari
Bagian Teknologi
Evaluasi
pelaksanaan Audit
Internal dibanding
jadwal Audit
Petugas

Petugas
Umum
Pengendali
Dokumen
Petugas Uji
Mutu
Auditor
Internal
Sumber daya
Alat
Dok.terkait
Frekuensi
monitoring
ATK
Sampel
PO-MNG-07
PO-PAB-06
Semester
Bulanan
ATK
PO-MNG-05
Tahunan
Lampiran 15
PTP NUSANTARA VIII (Persero)
KEBUN : GUNUNG MAS
KEADAAN LAHAN DI PERKEBUNAN GUNUNG MAS
JENIS TANAMAN PER BLOK KEBUN, POPULASI, LUAS AREAL PER TAHUN TANAM
POSISI TAHUN 2008
BAGIAN : GUNUNG MAS I
No
Luas
Blk
Areal
Halaman : K.1
JENIS TANAMAN
Seedling
TAHUN
Klonal
TANAM
POPULASI
POHON
PER.HA
JENIS
TEKSTUR
STRUKTUR
TEBAL
TANAH
TANAH
TANAH
SOLUM
LOKASI
TOFO
ELEVASI
GRAFI
TYPE
KONDISI
IKLIM
TANAMAN
10.47
7.73
2.74
1969/1987/2001
67,290
6,427
Regosol
Pasir
Remah
20 Cm
Jauh
<15%
800
Kurang sehat
13.26
9.66
3.60
1969/1987/2001
88,614
6,683
"
"
"
20 Cm
"
<15%
800
Kurang sehat
12.57
12.57
1987/1991
130,577
10,388
A/R
"
"
20 Cm
"
<15%
800
Sehat
9.00
9.00
1986
91,629
10,181
"
"
"
20 Cm
"
<15%
900
Sehat
12.02
12.02
1985/1987
137,605
11,448
"
"
"
20 Cm
"
<15%
900
Kurang Sehat
7.87
7.87
1990/1991/2000
73,529
9,343
A/R
"
"
20 Cm
"
<15%
900
Sehat
9.11
9.11
1988
92,248
10,126
"
"
"
20 Cm
"
<15%
900
Sehat
11.90
11.90
1988/1989
135,993
11,428
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1000
Sehat
9.32
9.32
1989
97,702
10,483
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1100
Sehat
10
16.45
16.45
1977/2001
145,385
8,838
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1100
Kurang Sehat
11
12.63
12.63
1986/1987/1989/2001
128,775
10,196
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1100
Sehat
12
9.73
8.44
1.29
1969/1983/1984/1986
57,198
5,879
"
"
"
10 Cm
"
<15%
1100
Sehat
13
6.19
4.69
1.50
1969/1983/1987/1990
42,753
6,907
"
"
"
10 Cm
"
<15%
800
Sehat
14
10.98
6.18
4.80
1969/1983/1987/1990
71,238
6,488
"
"
"
10 Cm
Dekat
<15%
800
Sehat
15
12.20
5.82
6.38
1969/1983/1984/1989
131,374
10,768
"
"
"
10 Cm
"
<15%
800
Sehat
16
6.92
6.92
1969
43,229
6,247
"
"
"
10 Cm
"
<15%
1000
Sehat
17
11.17
7.00
1969/1983/2001
78,663
7,042
Regosol
"
"
10 Cm
"
<15%
800
Sehat
4.17
18
6.57
2.15
4.42
1969/1977
65,564
9,979
"
"
"
10 Cm
"
<15%
800
Sehat
19
6.01
5.42
0.59
1969/1983
45,508
7,572
"
"
"
10 Cm
"
<15%
800
Sehat
20
9.55
9.55
1985/1987/1989
99,788
10,449
"
"
"
20 Cm
"
<15%
800
Sehat
21
9.53
9.53
1987/1988
98,616
10,348
Andosol
"
"
20 Cm
Jauh
<15%
1100
Sehat
22
7.04
7.04
1988
73,793
10,482
"
Berbatu
"
20 Cm
"
<15%
1000
Sehat
23
9.48
9.48
1988/1989/2001
87,605
9,241
"
Pasir
"
20 Cm
"
<15%
1100
Kurang Sehat
24
11.00
11.00
1988/1990/2001
120,738
10,976
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1100
Sehat
25
7.68
7.68
1988/1989/1992
84,199
10,963
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1100
Sehat
JML
REKAP
248.65
Ratarata
64.01
657.42
105.19
184.64
2,289,613
9,208
9,208
552.23
5,821,196
Rata-rata Gunung Mas
8.855
8.855
lampiran 16
KEBUN : GUNUNG MAS
BAGIAN : GUNUNG MAS II

No
Luas
Blk
Areal
Halaman : K.2
JENIS TANAMAN
Seedling
9.37
9.37
18.31
4.98
10.16
TAHUN
Klonal
TANAM
-
1969
POPULASI
POHON
PER.HA
JENIS
TEKSTUR
STRUKTUR
TEBAL
TANAH
TANAH
SOLUM
Padat
20 Cm
Jauh
<15%
51,910
5,540
Andosol
TANAH
Tanah
Merah
LOKASI
TOFO
ELEVASI
TYPE
KONDISI
IKLIM
TANAMAN
1000
Sehat
GRAFI
13.33
1969/1987/1988/1990/2000
157,924
8,625
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1000
Sehat
10.16
1983/1985/1987/1989/2000
110,338
10,860
"
Bebatu
Remah
20 Cm
"
<15%
1100
Sehat
15.45
1985/1986/1987/1990/2000
135,188
8,750
Regosol
Tanah
Merah
Padat
20 Cm
"
<15%
1200
Kurang Sehat
7.18
6.50
1969/1986/1989/2000/2001
76,950
5,625
"
Pasir
Remah
10 Cm
"
<15%
1100
Sehat
5.80
11.49
69/76/83/87/88/89/90/00
160,624
9,290
"
"
"
10 Cm
"
<15%
1000
Sehat
6.36
1988/1989
69,101
10,865
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1100
Sehat
7.17
1969/1976/1979/1983/86/87
86,710
11,060
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1200
Sehat
7.68
7.68
1988/1989
91,315
11,890
Sehat
10
7.00
7.00
1986/1989
80,080
11,440
Sehat
11
6.54
6.54
1986/1989/2000
53,890
8,240
Andosol
Bebatu
Remah
10 Cm
"
<15%
1100
Sehat
12
2.98
2.92
1969/1985/1989/1999/2000
15,273
5,125
"
"
"
10 Cm
"
<15%
1200
Sehat
13
9.23
9.23
1986/1989/1990
93,038
10,080
"
Pasir
"
>20 Cm
"
<15%
1400
Kurang Sehat
14
2.77
2.77
1990
27,866
10,060
"
"
"
10 Cm
"
<15%
1200
Sehat
15
9.04
9.04
1989/2001
100,525
11,120
"
Bebatu
"
10 Cm
"
<15%
1200
Kurang Sehat
16
5.28
5.28
1988/1989
52,694
9,980
"
"
"
10 Cm
"
<15%
1100
Sehat
17
6.79
6.79
1986/1988/1989/1991/2000
71,214
10,488
"
"
20 Cm
"
<15%
1100
Kurang Sehat
18
4.19
4.19
1991
46,341
11,060
Latosol
"
Tanah
Merah
Padat
>20 Cm
"
<15%
1300
Sehat
19
5.63
5.63
1986/1988/1989/1990
55,838
9,918
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
1200
Kurang Sehat
20
9.21
9.21
1985
106,099
11,520
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
1300
Sehat
15.45
13.68
17.29
6.36
7.84
174.80
JML
Ratarata
0.67
0.06
28.06
146.74
1,642,918
9,399
9,399
lampiran 17
KEBUN : GUNUNG MAS
3
BAGIAN : CIKOPO SELATAN

No
Luas
Blk
Areal
Halaman : K.3
JENIS TANAMAN
Seedling
TAHUN
Klonal
TANAM
69/84
69/91
8.43
2.77
5.66
1969/1989/1991
11.33
11.33
14.83
16.49
POPULASI
POHON
PER.HA
JENIS
TEKSTUR
STRUKTUR
TEBAL
TANAH
TANAH
TANAH
SOLUM
LOKASI
TOFO
ELEVASI
GRAFI
TYPE
KONDISI
IKLIM
TANAMAN
71,655
8,500
A/R
"
"
>20 Cm
Jauh
<15%
800
Sehat
1984/1989
101,970
9,000
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
Sehat
14.83
1988/1989
111,225
7,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
Kurang Sehat
14.41
69/84/85/86/87/88
131,920
8,000
"
"
"
20 Cm
"
<15%
900
Kurang Sehat
12.18
12.18
1988/1989
103,530
8,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
900
Kurang Sehat
12.39
12.39
1984/1989/1990
99,120
8,000
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1000
Sehat
5.13
5.13
1989/1990
38,475
7,500
"
"
"
20 Cm
"
<15%
1000
Sehat
10
9.93
1989
79,440
8,000
Sehat
2.08
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
1000
11
9.93
-
1986/1991
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
12
1986/1989/1991
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
1000
9.46
1976/1978/1985
70,950
7,500
Latosol
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
Sehat
9.62
69/76/78/85/87
88,425
7,500
"
"
"
20 Cm
"
<15%
800
Sehat
10.76
10.76
1991/1993
73,975
6,875
"
"
"
20 Cm
"
<15%
800
Sehat
16
11.94
11.94
1976/1978/1987
89,550
7,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
Sehat
17
12.40
12.40
1981
93,000
7,500
Andosol
"
"
20 Cm
"
<15%
900
Sehat
18
9.32
9.32
1981/1989
79,220
8,500
"
"
"
20 Cm
"
<15%
900
Sehat
13
9.46
14
11.79
15
2.17
19
7.42
7.42
1989
20
12.33
12.33
21
10.46
22
7.42
23
4.92
24
16.00
28
5.20
29
JML
64,925
8,750
Latosol
"
"
>20 Cm
"
<15%
1000
Kurang Sehat
1981/1985
117,135
9,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
1000
Sehat
10.46
1985/1986
94,140
9,000
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
1000
Kurang Sehat
7.42
1990/1993
40,810
5,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
1000
Kurang Sehat
3.46
1969/1989/1990
31,980
6,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
Sehat
16.00
1985/1991/1993
202,500
12,656
3.00
2.20
1976/1985/1991
28,600
5,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
Sehat
13.84
1.64
12.20
76/85/91
76,120
5,500
"
"
"
>20 Cm
"
<15%
800
Kurang Sehat
233.97
13.12
220.85
1,888,665
8,072
Ratarata
1.46
8,072
Lampiran 18.
KUISIONER PENELITIAN
PENENTUAN BOBOT DAN RATING
FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL
Dalam rangka penelitian untuk penyusunan skripsi dengan judul:

IDENTITAS RESPONDEN
Nama
Jabatan
:
:
Saya mohon Bapak dapat mengisinya secara objektif dan benar, saya juga berharap melalui
kuisioner ini akan menjadi masukan yang sangat berarti untuk kelancaran penelitian saya,
sebelumnya saya ucapkan terima kasih.
Peneliti :
A. 14105705

FAKULTAS PERTANIAN
2008
Lampiran 19.
Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-Faktor Internal
(Kekuatan dan Kelemahan)
I. Bagian Identitas
Nama
Jabatan
:
:
II. Bagian Pengisian Matriks Berpasangan

Petunjuk Pengisian
a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antara suku elemen yang ada di
kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di baris atas
b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat
kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan.
c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai nilai antara 1
sampai 3 atau kebalikannya.
Identitas Kepentingan
1
2
3
Definisi Nilai
Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator
vertikal
Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal
Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal
Dalam penentuan prioritas faktor Internal atribut yang harus diperbandingkan adalah :
Faktor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Nilai
Bobot
Rating
Skor
Keterangan :
Kekuatan :
A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri.
B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas.
C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan Serikat Pekerja Perkebunan (SP-BUN).
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP.
Kelemahan :
E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah.
F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal.
G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah.
I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium.
Lampiran 20.
Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan
Ancaman)
I. Bagian Identitas
Nama
:
Jabatan
:
II. Bagian Pengisian Matriks Berpasangan
Petunjuk Pengisian
a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antara suku elemen yang ada di
kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di baris atas
b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat
kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan.
c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai nilai antara 1
sampai 3 atau kebalikannya.
Identitas
Kepentingan
1
2
3
Definisi Nilai
Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal
Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal
Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal
Dalam penentuan prioritas faktor Eksternal atribut yang harus diperbandingkan adalah :
Faktor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Total
Nilai
Bobot
Rating
Keterangan :
Peluang :
M. Pertumbuhan penduduk Dunia.
N. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan.
O. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi .
P. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia.
Q. Tersedia lembaga riset dan pengembangan.
Ancaman :
R. Produksi tergantung alam.
S. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan.
T. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik.
U. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air.
V. Hambatan non tariff barrier dengan adanya sertifikasi.
W. Penjarahan tanah PGM.
X. Barganing position teh Indonesia yang rendah
Lampiran 21.
Kuisioner Penetapan Rating Faktor-Faktor Internal
I. Bagian Identitas
Nama
:
Jabatan
:
Skor
II. Bagian Pengisian Rating

1. Peringkat Faktor - faktor internal
Berilah rating pada masing-masing faktor internal yang ada dalam perusahaan sesuai dengan
keadaan perusahaan pada saat ini.
Untuk faktor kekuatan yaitu :

Nilai 1 = Kekuatan yang kecil
Nilai 2 = Kekuatan yang sedang
Nilai 3 = Kekuatan yang besar
Nilai 4 = Kekuatan yang sangat besar
Untuk faktor kelemahan yaitu :

Nilai 1 = Kelemahan yang sangat berarti
Nilai 2 = Kelemahan yang cukup berarti
Nilai 3 = Kelemahan yang kurang
berarti
Nilai 4 = Kelemahan yang tidak berarti
Kekuatan
A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri
B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas
C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan Serikat Pekerja Perkebunan
(SP-BUN).
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP
Rating
Kelemahan
E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah
F Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal
G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah
H. Sistem pemasaran yang terbatas
I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga
medium
Rating
Lampiran 22.
Kuisioner Penetapan Rating Faktor-Faktor Eksternal

2. Peringkat Faktor-faktor eksternal
Keterangan Pemberian peringkat/ nilai adalah sebagai berikut :

Nilai 4 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang
Nilai 3 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang
Nilai 2 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan cukup/ sedang dalam meraih peluang
Nilai 1 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan kurang/tidak baik dalam meraih peluang
Peluang
A. Pertumbuhan penduduk Dunia
B. Hasil penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan
Rating
Keterangan Pemberian peringkat/ nilai adalah sebagai berikut :

Nilai 4 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan
Nilai 3 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan
Nilai 2 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan
Nilai 1 = Jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan
Ancaman
G. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan
H. Kenaikan harga BBM dan listrik
I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air
J. Hambatan non tariff barrier dengan adanya sertifikasi
L. Barganing position teh Indonesia yang rendah
Rating
Lampiran 23.
Kuisioner Pemilihan Alternatif Strategi (QSPM)
1. Petunjuk umum :
A. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden
B. Jawaban merupakan hasil diskusi dari para responden
C. Dalam pengisian kuisioner responden diharapkan mengisi secara sekaligus (tidak menunda) untuk
menghindari inkosistensi jawaban
D. Pengisian nilai AS harus beralasan, dapat dipertahankan dan masuk akal.
2.Petunjuk khusus :
Menentukan daya tarik (AS) dari masing-masing faktor internal dan eksternal untuk masing-masing
alternatif dengan pilihan nilai AS adalah sebagai berikut :
1 = Tidak menarik
3 = Cukup menarik
2 = Agak menarik
4 = Sangat menarik
3.Alternatif-alternatif strategi adalah sebagai berikut :

1. Memperluas pangsa pasar.
2. Meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk subsitusi.
3. Meningkatkan produktivitas pemetik.
4. Memperluas areal perkebunan yang masih tersedia.
5. Menekan biaya operasional perusahaan.
6. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan mutu dan
teknologi baru.
Lampiran 24.
Bentuk Kuisioner QSPM

Faktor kunci
Bobot
Strategi 1
AS
Kekuatan
A. Memiliki perkebunan dan pabrik
pengolahan sendiri
B. Sistem organisasi yang terspesialisasi
berdasarkan fungsi dan tugas
C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan
serikat pekerja perkebunan (SP-BUN).
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan
sertifikasi ISO dan HACCP
Kelemahan
E. Kandungan unsur bahan organik (BO)
tanah rendah
F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan
dengan maksimal
I. Letak topografi perkebunan yang berada
diantara dataran rendah hingga medium
Peluang
A. Pertumbuhan penduduk Dunia
B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi
kesehatan
C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang
tinggi
D . Lahan perkebunan perusahaan yang masih
tersedia
Ancaman
E. Produksi tergantung alam
F. Pesaing Global yang lebih efisien dalam
biaya produksi
G. Kenaikan harga BBM dan listrik
H. Kebijakan pemerintah untuk PPN dan air.
TAS
Strategi 2
AS
TAS
Strategi 3
AS
TAS
Strategi 4
AS
TAS
Strategi 5
AS
TAS
Strategi 6
AS
TAS
I. Hambatan non tarff barrier dengan adanya

sertifikasi
J. Penjarahan tanah PGM
K. Barganing position teh Indonesia yang
rendah
Total
Lampiran 25.
Hasil Analisis IFE
Responden 1. (Sinder Pengolahan)
Faktor
Nilai
Bobot
Rating
Skor
16
0,111
0,444
2
1
3
2
2
1
2
2
2
1
3
1
20
10
0,139
0,069
4
3
0,556
0,208
2
1
3
3
3
2
1
2
2
3
1
3
3
19
13
20
14
0,132
0,09
0,139
0,097
4
3
2
2
0,528
0,271
0,278
0,194
3
1
2
2
2
2
2
1
2
2
3
2
3
2
2
2
1
3
1
20
0,139
0,278
I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium
1
16
1
12
3 1 3 1 1 1
22 13 19 12 18 12 20
12
144
0,083
1
0,25
3,007
Nilai
Bobot
Rating
Skor
16
0,111
0,333
2
1
3
2
2
1
2
2
2
1
3
1
20
10
0,139
0,069
4
2
0,556
0,139
2
1
3
2
3
2
2
2
2
3
2
3
3
20
12
20
15
0,139
0,083
0,139
0,104
3
2
2
2
0,417
0,167
0,278
0,208

C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN
F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal
Total
Responden 2. (Sinder Kepala)

Faktor
3
1
2
1
2
2
2
1
2
2
3
2
3
2
1
2
1
3
2
19
0,132
0,264
2
16
1
12
3 1 2 1 1 1
22 12 20 12 17 13 20
12
0,083
1
0,25

Total
Lampiran 26.
144
2,611
Responden 3. (Sinder TUK)

Faktor
2
1
3
1
3
1
2
2
2
1
3
1
2
1
1
2
1
3
2
3
2
4
3
0,583
0,229
3
2
3
3
21
12
17
20
0,146
0,083
0,118
0,139
3
3
1
2
0,438
0,25
0,118
0,278
19 0,132
11 0,076
144
1
0,264
0,229
2,639
2
1
1
2
3
3
3
2
1
1
2
3
3
2
20
1
11
2 1 2 1 1 1
21 11 20 15 12 13 21

Total
Skor
0,25
3
2
2
3
Rating
Bobot
12 0,083
21 0,146
11 0,076
3
2
Nilai
Lampiran 27.
Hasil Analisis EFE
Responden 1. (Sinder Pengolahan)
Faktor
G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan
Total
A
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
12
B
3
3
1
2
3
3
1
1
1
1
2
21
C
3
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
15
D
3
3
3
3
3
2
1
1
1
1
3
24
E
3
2
3
1
3
3
1
1
1
1
3
22
F
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
13
G
3
1
3
2
1
3
1
1
1
1
3
20
H
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
33
I
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
3
27
J
3
3
3
3
3
3
3
1
3
1
3
29
K
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
31
L
3
2
2
1
1
3
1
1
1
1
1
17
Nilai
32
23
29
20
22
31
24
11
17
15
13
27
264
Bobot
0,121
0,087
0,110
0,076
0,083
0,118
0,091
0,042
0,064
0,057
0,049
0,102
1
Rating
2
2
4
4
2
2
4
4
2
3
2
2
Skor
0,242
0,174
0,44
0,304
0,166
0,236
0,364
0,168
0,128
0,171
0,098
0,204
2,695
Responden 2. (Sinder Kepala)

Faktor
Total
A
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
B
3
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
15
C
3
3
1
3
3
1
1
3
3
1
1
23
D
3
3
3
3
1
1
1
1
3
1
1
21
E
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
14
F
3
3
1
3
3
1
1
3
3
1
1
23
G
3
3
3
3
3
3
1
2
1
2
2
26
H
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
31
I
3
3
1
3
3
1
2
1
3
1
2
21
J
3
3
1
1
3
1
3
1
1
1
1
19
K
3
3
3
3
3
3
2
2
3
3
2
30
L
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
2
29
Nilai
33
29
21
23
31
21
18
13
21
25
14
15
264
Bobot
0,125
0,110
0,080
0,087
0,117
0,079
0,068
0,049
0,080
0,095
0,053
0,057
1
Rating
2
3
3
2
2
3
4
4
2
2
3
4
Skor
0,25
0,33
0,24
0,174
0,234
0,237
0,272
0,196
0,16
0,19
0,159
0,228
2,67
Lampiran 28.
Responden 3. (Sinder TUK)
Faktor
Total
A
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
B
3
1
1
2
1
1
1
3
3
1
1
18
C
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
15
D
3
3
3
1
1
1
1
3
3
2
3
24
E
3
2
3
3
3
3
3
3
3
1
3
30
F
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
19
G
3
3
3
3
1
3
2
2
2
1
2
25
H
3
3
3
3
1
3
2
2
2
1
2
25
I
3
1
3
1
1
3
2
2
2
1
2
21
J
3
1
3
1
1
3
2
2
2
1
2
21
K
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
32
L
3
3
3
1
1
3
2
2
2
2
1
23
Nilai
33
26
29
20
14
25
19
19
23
23
12
21
264
Bobot
0,125
0,099
0,109
0,076
0,053
0,095
0,072
0,072
0,087
0,087
0,045
0,08
1
Rating
2
2
3
3
2
3
4
3
2
2
4
3
Skor
0,25
0,198
0,327
0,228
0,106
0,285
0,288
0,216
0,174
0,174
0,18
0,24
3
Lampiran 29.
Matriks QSPM.
BOBOT
FAKTOR INTERNAL -EKSTERNAL
C. Tenaga kerja distandarkan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN).
E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah kurang dari delapan persen (<8%)
J. Pertumbuhan penduduk dunia
K. Hasil penelitian akan mamfaat teh bagi kesehatan
L. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi
M. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia
N. Tersedia lembaga riset dan pengembangan
O. Produksi tergantung alam
P. Pesaing Global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan
Q. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik
R. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air
S. Hambatan non tarief barrier dengan adanya sertifikasi
T. Penjarahan tanah PGM
U. Barganing position teh Indonesia yang rendah
TOTAL
STRATEGI
1
AS TAS
STRATEGI
2
AS
TAS
0,102
0,141
0,072
0,139
0,086
0,132
0,113
0,134
0,081
0,124
0,099
0,099
0,080
0,084
0,097
0,077
0,054
0,077
0,080
0,049
4
3
2
4
1
1
2
2
2
4
4
4
2
3
2
2
2
1
1
3
0,408
0,423
0,144
0,556
0,086
0,132
0,226
0,268
0,162
0,496
0,396
0,396
0,16
0,252
0,194
0,154
0,108
0,077
0,08
0,147
3
4
3
4
1
1
1
4
2
4
4
4
3
4
3
3
3
1
2
3
0,080
0,24
0,24
0,404
0,402
0,444
0,099
0,128
0,113
0,348
0,294
0,496
0,396
0,396
0,24
0,336
0,291
0,231
0,162
0,077
0,16
0,147
5,404
STRATEGI
3
AS TAS
STRATEGI
4
AS TAS
STRATEGI
5
AS TAS
2
3
3
3
1
1
4
4
3
3
2
3
1
4
3
4
2
1
2
1
0,16
0,303
0,402
0,333
0,099
0,128
0,452
0,348
0,441
0,372
0,198
0,297
0,08
0,336
0,291
0,308
0,108
0,077
0,16
0,049
2
2
2
2
1
2
1
1
1
2
2
3
3
2
2
2
2
1
3
1
0,16
0,202
0,268
0,222
0,099
0,256
0,113
0,087
0,147
0,248
0.198
0,297
0,24
0,168
0,194
0,154
0,108
0,077
0,24
0,049
4
3
1
3
1
1
1
1
1
2
2
2
1
3
1
4
4
3
1
1
0,32
0,303
0,134
0,333
0,099
0,128
0,113
0,087
0,147
0,248
0,198
0,198
0,08
0,252
0,097
0,308
0,216
0,231
0,08
0,049
0,16
5,102
0,16
3,687
0,16
3,781
STRATEGI
6
AS TAS
4
0,32
3 0,303
3 0,402
4 0,444
4 0,396
4 0,512
3 0,339
4 0,348
4 0,588
4 0,496
4 0,396
3 0,297
4
0,32
4 0,336
4 0,388
4 0,308
4 0,216
4 0,308
3
0,24
3 0,147
0,32
7,424
Lampiran 29,
Matrik QSPM.
FAKTOR
KUNCI
Kekuatan
A
B
C
D
Kelemahan
E
F
G
H
I
Peluang
A
B
C
D
E
Ancaman
F
G
H
I
J
K
L
TOTAL
BOBOT
0,102
0,141
0,072
0,139
0,086
0,132
0,113
0,134
0,081
0,124
0,099
0,099
0,08
0,084
0,097
0,077
0,054
0,077
0,08
0,049
0,08
STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3

STRATEGI 4
STRATEGI 5 STRATEGI 6
AS TAS
AS TAS
AS TAS
AS
TAS
AS TAS
AS
TAS
4
0,408
3
0,306
2
0,204
2
0,204
4
0,408
4
0,408
3
0,423
4
0,564
3
0,423
2
0,282
3
0,423
3
0,423
2
0,144
3
0,216
3
0,216
2
0,144
1
0,072
3
0,216
4
0,556
4
0,556
3
0,417
2
0,278
3
0,417
4
0,556
0
1
0,086
1
0,086
1
0,086
1
0,086
1
0,086
4
0,344
1
0,132
1
0,132
1
0,132
2
0,264
1
0,132
4
0,528
2
0,226
1
0,113
4
0,452
1
0,113
1
0,113
3
0,339
2
0,268
4
0,536
4
0,536
1
0,134
1
0,134
4
0,536
2
0,162
2
0,162
3
0,243
1
0,081
1
0,081
4
0,324
0
4
0,496
4
0,496
3
0,372
2
0,248
2
0,248
4
0,496
4
0,396
4
0,396
2
0,198
0,198
2
0,198
4
0,396
2
4
0,396
4
0,396
3
0,297
3
0,297
2
0,198
3
0,297
2
0,16
3
0,24
1
0,08
3
0,24
1
0,08
4
0,32
3
0,252
4
0,336
4
0,336
0,168
3
0,252
4
0,336
2
0
2
0,194
3
0,291
3
0,291
2
0,194
1
0,097
4
0,388
2
0,154
3
0,231
4
0,308
2
0,154
4
0,308
4
0,308
2
0,108
3
0,162
2
0,108
2
0,108
4
0,216
4
0,216
1
0,077
1
0,077
1
0,077
1
0,077
3
0,231
4
0,308
1
0,08
2
0,16
2
0,16
3
0,24
1
0,08
3
0,24
3
0,147
3
0,147
1
0,049
1
0,049
1
0,049
3
0,147
3
0,24
4
0,32
2
0,16
2
0,16
2
0,16
4
0,32
5,105
Lampiran 29,
5,923
5,145
3,719
3,983
7,446
Matrik QSPM.
FAKTOR KUNCI
Kekuatan
A
B
C
D
Kelemahan
E
F
G
H
I
Peluang
A
B
C
D
E
Ancaman
F
G
H
I
J
K
L
TOTAL
STRATEGI 1
STRATEGI 2
STRATEGI 3
STRATEGI 4
STRATEGI 5
STRATEGI 6
AS
AS
AS
AS
AS
AS
BOBOT
0,102
0,141
0,072
0,139
4
3
2
4
TAS
0,408
0,423
0,144
0,556
3
4
3
4
TAS
0,306
0,564
0,216
0,556
0,086
0,132
0,113
0,134
0,081
1
1
2
2
2
0,124
0,099
0,099
0,08
0,084
0,097
0,077
0,054
0,077
0,08
0,049
0,08
0,086
0,132
0,226
0,268
0,162
1
1
1
4
2
4
4
4
2
3
0,496
0,396
0,396
0,16
0,252
2
2
2
1
1
3
3
0,194
0,154
0,108
0,077
0,08
0,147
0,24
5,105
2
3
3
3
TAS
0,204
0,423
0,216
0,417
0,086
0,132
0,113
0,536
0,162
1
1
4
4
3
4
4
4
3
4
0,496
0,396
0,396
0,24
0,336
3
3
3
1
2
3
4
0,291
0,231
0,162
0,077
0,16
0,147
0,32
5,923
2
2
2
2
TAS
0,204
0,282
0,144
0,278
0,086
0,132
0,452
0,536
0,243
1
2
1
1
1
3
2
3
1
4
0,372
0,198
0,297
0,08
0,336
3
4
2
1
2
1
2
0,291
0,308
0,108
0,077
0,16
0,049
0,16
5,145
4
3
1
3
TAS
0,408
0,423
0,072
0,417
0,086
0,264
0,113
0,134
0,081
1
1
1
1
1
0,086
0,132
0,113
0,134
0,081
4
4
3
4
4
2
2
3
3
2
0,248
0,198
0,297
0,24
0,168
2
2
2
1
3
0,248
0,198
0,198
0,08
0,252
4
4
3
4
4
2
2
2
1
3
1
2
0,194
0,154
0,108
0,077
0,24
0,049
0,16
1
4
4
3
1
1
2
0,097
0,308
0,216
0,231
0,08
0,049
0,16
4
4
4
4
3
3
4
3,719
3,983
4
3
3
4
TAS
0,408
0,423
0,216
0,556
0
0,344
0,528
0,339
0,536
0,324
0
0,496
0,396
0,297
0,32
0,336
0
0,388
0,308
0,216
0,308
0,24
0,147
0,32
7,446
Lampiran 30.
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade BP 1 PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara
Tujuan
Volume
Harga
Nilai
(Kg)
(US$/Kg)
(US$)
Singapore
Singapore
Malaysia
Port Klang
2.880
1,13
3.254,40
Pakistan
Karachi
3.840
1,50
5.760,00
UEA
Dubai
13.440
1,50
20.140,80
UEA
Jebel Ali
32.640
1,35
44.129,28
Inggris
Felixstowe
1.920
1,25
2.400,00
Inggris
Liverpool
960
1,68
1.612,80
USA
Sussex
960
1,27
1.219,20
Rusia
S. Peterburg
960
1,70
1.632,00
Jerman
Bremenhaven
4.800
1,11
5.328,00
Ukrania
Odessa
6.720
1,32
8.899,20
Kazakstan
Almaty
4.800
1,44
6.931,20
Total
73.920
101.306,86
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PF 1 PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara
Tujuan
Volume
Harga
Nilai
(Kg)
(US$/Kg)
(US$)
Singapore
Singapore
Pakistan
Karachi
4.240
1,46
6.179,80
India
Mumbai
15.900
1,68
26.648,40
India
Kolkata
4.240
1,52
6.444,80
UEA
Dubai
7.420
1,60
11.840,20
UEA
Jebel Ali
27.560
1,69
46.456,62
Jepang
Shimizu
2.120
1,71
3.625,20
New Zealand
Auckland
1.060
1,64
1.738,40
Inggris
Felixstowe
4.240
1,41
5.967,80
Inggris
Liverpool
3.180
1,22
3.890,20
Belanda
Roterdam
9.540
1,80
17.193,20
Rusia
S. Peterburg
10.600
1,71
18.115,40
Jerman
Hamburg
3.180
1,42
4.526,20
Total
93.280
152.626,22
Lampiran 31.
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PD PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara
Tujuan
Volume
Harga
Nilai
(Kg)
(US$/Kg)
(US$)
Singapore
Singapore
3.360
1,54
5.163,20
Malaysia
Port Klang
6.720
1,30
8.702,40
Pakistan
Karachi
1.120
Sri Lanka
Colombo
6.720
India
Mumbai
3.360
UEA
Jebel Ali
5.600
Inggris
Felixstowe
1.120
Belanda
Roterdam
5.600
Rusia
S. Peterburg
2.240
Jerman
Hamburg
4.480
Mesir
Alexandria
1.120
Total
41.440
1,88
1,60
1,63
1,62
1,55
1,51
1,94
1,44
1,61
2.105,60
10.752,00
5.476,80
9.072,00
1.736,00
8.478,40
4.334,40
6.451,20
1.803,20
64.075,20
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade D1 PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara
Tujuan
Volume
Harga
Nilai
(Kg)
(US$/Kg)
(US$)
Singapore
Singapore
Malaysia
Port Klang
7.200
1,71
12.300,00
Malaysia
Pasir Gudang
8.400
1,69
14.184,00
Malaysia
Penang
2.400
1,50
3.600,00
Malaysia
Penang Port
4.800
1,57
7.524,00
Pakistan
Karachi
13.200
1,68
22.176,00
Sri Lanka
Colombo
12.000
1,67
20.016,00
UEA
Jebel Ali
7.200
1,60
11.544,00
Inggris
Felixstowe
1.200
1,71
2.052,00
Polandia
Tarnowskie Gory
3.600
1,82
6.564,00
Jerman
Hamburg
1.200
1,72
2.064,00
Mesir
Alexandria
7.200
1,72
12.408,00
Total
68.400
114.432,00
Lampiran 32.
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FANN PGM PTPN VIII Tahun 2008
Harga
Nilai
Negara
Tujuan
Volume
(Kg)
(US$/Kg)
(US$)
Singapore
Singapore
Pakistan
Karachi
9.360
1,63
1.256,80
India
Mumbai
2.080
1,37
2.839,20
India
Kolkata
4.160
1,35
5.616,00
UEA
Jebel Ali
3.120
1,51
4.711,20
Inggris
Felixstowe
10.400
1,41
14.632,80
Inggris
Liverpool
18.720
1,50
27.986,40
Rusia
S. Peterburg
2.080
1,14
2.371,20
Polandia
Tarnowskie Gory
5.200
1,50
7.800,00
Total
55.120
81.213,00
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FNGS PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara
Tujuan
Volume
Harga
Nilai
(Kg)
(US$/Kg)
(US$)
Singapore
Singapore
Malaysia
Port Klang
13.200
131
17.280,00
Malaysia
Pasir Gudang
3.600
147
5.280,00
Malaysia
Penang Port
1.200
135
1.620,00
Pakistan
Karachi
10.800
143
15.420,00
India
Kolkata
1.200
130
1.560,00
Inggris
Felixstowe
4.8000
130
6.228,00
Inggris
Liverpool
2.400
135
3.240,00
Cuba
Savanah
2.400
150
3.588,00
Total
39.600
54.216,00

Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam P

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam P

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM

PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

SEPTINA ERIANOFA SINAGA. Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam

Perkebunan teh merupakan salah satu subsektor pertanian yang memiliki

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan

STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

: Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam

Rahmat Yanuar, SP, MSi

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr

Tanggal Lulus Ujian:

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII BOGOR, JAWA BARAT

MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR MERUPAKAN

Bogor, Desember 2008

SEPTINA ERIANOFA SINAGA

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Bogor, Desember 2008

Septina Erianofa Sinaga

UCAPAN TERIMA KASIH

Dadang dan staf

Kantor Direksi PTPN VIII Bandung, atas

informasi data bagi penulis.

DAFTAR ISI .............................................................................................

DAFTAR TABEL ......................................................................................

DAFTAR GAMBAR .................................................................................

Sejarah Teh di Indonesia...........................................................

Latar Belakang ........................................................................

4.3.4 Tahap Analisis SWOT .................................................

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Sejarah Singkat Perusahaan .....................................................

LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI

Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) .......................

KESIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................

Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri ..................

Kerangka Pemikiran Operasional Strategi

Matriks Internal Eksternal (IE) ..........................................................

Matriks Analisis SWOT .....................................................................

Alur Proses Pembuatan Teh Hitam CTC di Pabrik

Populasi Penduduk Dunia Tahun 1950-2050 .....................................

Matriks Internal (IE) PGM ................................................................

Matriks SWOT PGM ........................................................................

1. Struktur Organisasi PGM PTPN VIII ................................................

2. Tingkat Persediaan Teh PGM pada Peti Miring .................................

3. Alur Proses Pengolahan Teh Hitam CTC, PGM ................................

4. Alur Proses Basah .............................................................................

5. Alur Proses Kering ............................................................................

6. Alur Proses Pengepakan ....................................................................

7. Alur Gigir dan Proses Ulang .............................................................

8. Persentase Jenis Grade dan Harga Tertimbang Teh tahun 2003-2005

12. Sasaran Mutu Teknik Perkebunan Gunung Mas ................................

13. Sasaran Mutu TUK Perkebunan Gunung Mas ...................................

14. Sasaran Mutu Manajemen Perkebunan Gunung Mas .........................

15. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas I ...................................

16. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas II ..................................

17. Keadaan Lahan di Perkebunan Cikopo Selatan ..................................

18. Kuisioner penelitian ..........................................................................

19. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Internal.............

20. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Eksternal ..........