MAKALAH KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

Oleh: Indah Karlinda (2009130101) Marcellina Ceria Marhendarti (2009130137) Mareta Yohana Desinta (2009130139) Mariani (2009130143) Natalia Putri Carolina (2009130172) Okky Septiany (2009130183) Rahel Sulaiman (2009130194) Yasmine Maulidina (2009130263) Fitria Dian Rahmawati (2009130289)

PROGRAM DIPLOMA III STIKS TARAKANITA JAKARTA 2010

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmatNya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang merupakan syarat untuk memenuhi nilai tugas kelompok mata kuliah Kepemimpinan.

Penyelesaian makalah ini tentunya tidak luput dari bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini kami meyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak yang terkait.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak.

Akhir kata, kami menyampaikan terima kasih dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Jakarta, 23 November 2010

Tim Penulis

ii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................................. i DAFTAR ISI ................................................................................................................... iii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................... 1 I.1 I.2 LATAR BELAKANG ................................................................................ 1 TUJUAN ................................................................................................... 1

BAB II TEORI............................................................................................................................ 2 II.1 II.2 II.3 II.4 II.5 II.6 II.7 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI 2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF .................................... 2 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF ...................................... 4 DETERMINAN ATRIBUSI ....................................................................... 4 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF....................................... 5 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF ............................................. 5 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI

KEPEMIMPINAN ..................................................................................... 6 II.8 II.9 II.10 II.11 II.12 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ..... 7 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ................. 7 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ..... 9 TIM EKSEKUTIF ................................................................................... 11 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN

STRATEGIS ........................................................................................... 13 II.13 II.14 MENGAWASI LINGKUNGAN ............................................................... 14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI ...................................................... 15

BAB III FAKTA ............................................................................................................ 18

III.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO ......................................... 18

BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN .......................................................................... 21 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................................... 24 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 25

iii

BAB I PENDAHULUAN

I.1

LATAR BELAKANG Peran para eksekutif di suatu organisasi sangatlah penting. Namun ada beberapa

argumen para ahli yang menyatakan bahwa pemimpin hanya memiliki sedikit peran pada kinerja organisasi. Dalam makalah ini kami membahas tentang kepemimpinan strategis oleh para eksekutif, dimulai dari argumen pentingnya peran pemimpin dalam organisasi, batasanbatasan keleluasaan eksekutif, atribusi mengenai kepala eksekutif, manajemen kesan oleh eksekutif, penelitian mengenai pengaruh dari suksesi kepemimpinan, perubahan evolusioner dan kepemimpinan strategis, kekuasaan politis dan kepemimpinan strategis, masa jabatan eksekutif dan kepemimpinan strategis, tim eksekutif, nilai-nilai yang bersaing dalam kepemimpinan strategis, mengawasi lingkungan, dan memformulasikan strategi. Kami juga menyertakan kasus beserta analisis mengenai seorang pemimpin yang berhasil membuktikan bahwa kesuksesan pemimpin tidak ditentukan oleh seberapa cerdas ia menguasai teori tetapi berdasarkan kemampuan, keterampilan dan kemauan yang dimiliki.

I.2

TUJUAN Memahami pentingnya kepala eksekutif dalam organisasi. Memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen kepemimpinan. Memahami pentingnya kepemimpinan strategis. Memahami bagaimana manajemen kesan dan atribusi mempengaruhi penilaian mengenai kompetensi pemimpin. Memahami kondisi yang sulit bagi seorang eksekutif melakukan perubahan dalam organisasi. Memahami hubungan antara masa jabatan di kantor dengan perilaku kepemimpinan kepala eksekutif. Memahami kesulitan yang dihadapi eksekutif Memahami prosedur yang digunakan untuk mengawasi lingkungan

BAB II TEORI

II.1

ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI Kebanyakan literatur kepemimpinan pada periode 1950-1980 berhubungan dengan

para penyelia dan manajer menengah dalam organisasi, namun pada beberapa tahun terakhir perhatian dari banyak ahli teori kepemimpinan telah berubah kepada para eksekutif dan tim manajemen puncak. Beberapa penulis berargumen bahwa para pemimpin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi, sedangkan penulis lainnya menyatakan bahwa para pemimpin memiliki sedikit pengaruh pada kinerja organisasi. Orang-orang yang ragu memberikan beberapa argumen yang berhubungan terhadap pentingnya masing-masing indivual seperti Chief Executive Officer (CEO): Determinan eksternal : kinerja dari sebuah organisasi terutama bergantung pada faktor-faktor diluar kendali pemimpin. Faktor tersebut meliputi kondisi ekonomi, kondisi pasar, kebijakan pemerintahan, dan perubahan teknologi. Keleluasaan terbatas : seorang CEO baru saja mewarisi sebuah organisasi yang memliki berbagai kekuatan dan kelemahan, dan potensi untuk membuat perbaikan amat dibatasi oleh halangan internal dan eksternal. Hanya koalisi politis, bukan individual, yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi. Atribusi yang bias : orang membesar-besarkan pengaruh dari masing-masing pemimpin pada organisasi sebagai sebuah cara untuk memahami

peristiwayang rumit dan membingungkan. Para pemimpin sering kali mengelola kesan agar terlihat lebih berkuasa dan efektif daripada yang sebenarnya.

II.2

BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF Batasan situasional pada keleluasaan para eksekutif dan aspek dari situasi yang

menentukan berapa banyak pengaruh yang dapat dimiliki para eksekutif puncak pada kinerja dari sebuah organisasi. II.2.1 Batasan internal Satu jenis batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi dalam organisasi. 2

Terdapat sedikit keleluasaan saat CEO harus beroperasi di bawah bayangbayang pendiri perusahaan, memuaskan seorang pemilik yang dominan (misalnya organisasi itu adalah perusahaan yang dimiliki oleh keluarga atau cabang dari perusahaan lain), atau member pertanggungjawaban kepada dewan direksi yang kuat yang memiliki ide-ide kokoh mengenai cara terbaik untuk melakukan banyak hal

Kekuasaan dan keleluasaan lebih besar saat CEO merupakan pemilik utama atau pemilik saham dari perusahaan itu atau saat dewan direksinya mudah dipengaruhi untuk mendukung CEO itu

Kondisi keuangan yang baik mendukung untuk lebih besarnya keleluasaan Jenis lain batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat yang menentang perubahan

II.2.2

Batasan eksternal Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari produk atau jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu beroperasi Keleluasaan manajerial itu lebih besar jika organisasi berada dalam industri yang bertumbuh memiliki permintaan yang meningkatdengan cepat Keleluasaan manajerial terbatas oleh pasa stakeholder eksternal yang berkuasa yang mendiktekan kondisi Batasan eksternal lainnya meliputi batasan politis-hukum (misalnya peraturan lingkungan, persyaratan keselamatan, kewajiban hukum) Keleluasaan dari seorang eksekutif untuk membuat perubahan besar sebagian bergantung pada bagaimana para stakeholder internal dan eksternal memandang kinerja dari organisasi

II.2.3

Batasan dan atribut eksekutif Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan dengan atribut dari manajer itu untuk mempengaruhi pola perilaku yang diperlihatkan CEO Situasi yang paling membatasi adalah situasi ketika batasan internal dan eksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah boneka yang tidak dapat menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau inovasi 3

Ekstrem yang berlawanan adalah situasi yang memiliki sedikit batasan internal dan eksternal dan banyak keleluasaan

II.3

ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF Perilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para

bawahan, rekan sejawat, dan atasan. Tindakan pemimpin tersebut sering memiliki konsekuensi langsung bagi kinerja dari tim atau kelompok. Sebaliknya beberapa anggota dari organisasi memiliki sebuah kesempatan untuk secara langsung mengamati tindakan dari eksekutif puncak. Banyak tindakan seperti ini hanya secar atidak langsung mempengaruhi kinerja dan pengaruhnya mungkin tertunda selama beberapa bulan atau tahun, yang sulit untuk melihat hubungan antara tindakan pemimpin dengan

membuatnya

konsekuensinya. Saat tidak adanya informasi yang relevan, seseorang menjadi bias untuk menghubungkan tanggung jawab yang lebih besar untuk kinerja organisasi dengan para eksekutif.

II.4

DETERMINAN ATRIBUSI Atribusi mengenai efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh sejumlah factor

yang saling terkait. Seorang pemimpin yang mengambil tindakan tegas untuk menghadapi sebuah masalah krisis akan dipandang sebagai seseorang yang luar biasa jika kinerja organisasi segera meningkat tidak lama sesudahnya. Tetapi sebaliknya jika seorang pemimpin gagal mengambil tindakan tegas dalam sebuah masalah krisis atau gagal menyelesaikan krisis itu dengan cepat akan dipandang sebagai pemimpin yang tidak kompeten. Para pemimpin dari organisasi yang untung yang mempertahankan strategi yang ada atau membuat perbaikan yang dapat meningkatkan hasil yang sudah ada bukan melakukan perubahan inovatif akan dipandang sebagai pemimpin yang kompeten namun tidak luar biasa. Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan tindakan tidak langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di masa mendatang (Lord & Maher, 1991). Sebagai contoh, seorang pemimpin yang lambat dalam melakukan perubahan dan hati-hati untuk menghindari potensi masalah mendapatkan pujian lebih sedikit daripada seorang pemimpin yang membiarkan masalah berkembang dan kemudian bertindak langsung untuk menyelesaikannya dalam cara yang amat terlihat. 4

II.5

ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF Atribusi mengenai kompetensi dan persepsi seorang pemimpin mengenai

kebutuhan untuk perubahan memiliki implikasi bagi kapasitas pemimpin itu untuk mempengaruhi kinerja mendatang dari organisasi. Lord dan Maher (1991) menyatakan bahwa efektivitas dai para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka untuk membuat perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi yang akan memengaruhi kinerja organisasi 5 hingga 20 tahun masa mendatang. Jumlah kekuasaan sah dan kekuasaan yang diberikan kepada seorang pemimpin bergantung pada persepsi dari para pengikut dan stakeholder lainnya dimana pemimpin itu memiliki keahlian untuk menyelesaikan masalah penting yang dihadapi organisasi. Persepsi ini sangat bergantung pada bagaimana tindakan masa lalu pemimpin itu diterjemahkan. Seorag eksekutif dapat melakukan banyak hal agar terlihat lebih kompeten atau untuk memengaruhi cara orang menerjemahkan situasi,

II.6

MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF Keinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang menguntungkan dari para

pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin dan perilaku mereka mencerminkan perhatian yang kuat akan manajemen kesan. Banyak eksekutif puncak yang berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa yang mereka lakukan dan mereka juga dapat mengendalikan peristiwa. Simbol dan ritual, seperti upacara pelantikan yang rumit, penguatan perasaan pentingnya pemimpin (Pfeffer, 1977b, 1981). Keberhasilan diumumkan dan dirayakan; kegagalan ditekan atau dianggap tidak penting. Tindakan simbolis amat penting saat batasan situasional dan peristiwa yang tidak dapat diprediksikan membuat sulit para manajemen puncak untuk memaksakan banyak pengaruh atas kinerja organisatoris. Dalam situasi ini amat penting untuk memelihara kesan bahwa mereka membuat kemajuan yang baik menuju tercapainyasasaran organisatoris, bukannya penundaan dan kemunduran. Sebagai contoh, pemimpin politis nasional terlibat dalam aktivitas yang amat dipublikasikan yang terlihat presidensial. Sebuah pendekatan utama untuk manajemen kesan oleh para pemimpin adalah dengan mengubah atau menutupi bukti bahwa staretgi sebelumnya tidak berhasil. Pada tahap awal mengembangkan krisis, saat tidak terlalu jelas bahwa krisis akan terjadi, banyak pemimpin yang mengurangi keseriusan masalah itu dan melanjutkan pendekatan meningkat untuk menghadapinya bukannya mengusulkan peribahan dramatis dan inovatif dalam 5

strategi. Sebagian penghindaran tindakan dramatis mungkin disebabkan oleh proses perceptual mereka sendiri (misalnya penyangkalan bukti negatif, mengkhayalkan bahwa keadaan akan menjadi lebih baik). Bahkan pemimpin yang mengenai sebuah krisis akan datang mungkin tidak memiliki keberanian untuk mengakui kelemahan dari strategi

sebelumnya dan mengambil tindakan baru yang dramatis dimana mereka akan dibuat bertanggung jawab. Banyak pemimpin ang memiliki masa jabatan terbatas, seperti pejabat yang dipilih, yang tergoda untuk menunda masalah dan membiarkannya untuk orang berikutnya yang menempati posisi itu. Manajemen kesan adalah penting bagi CEO dari perusahaan yang dimiliki oleh publik, karena harga saham dan peringkat obligasi perusahaan dipengaruhi oleh persepsi dari kinerja keuangannya. Keragaman dalam kinerja perusahaan mempengaruhi pola atribusi. Dalam perusahaan yang memiliki kinerja yang variabel, manajemen puncak mengambil lebih banyak pujian untuk kinerja yang baik tetapi juga tidak terlalu menyalahkan kondisi eksternal untuk kinerja yang buruk. Perusahaan juga lebih menggunakan tindakan simbolis seperti mengganti eksekutif dan melakukan restrukturisasi saat kinerjanya tidak mendukung.

II.7

PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN Studi suksesi ini berusaha untuk menilai bagaimana sebuah perubahan dalam

kepemimpinan puncak mempengaruhi kinerja organisasi. Day and Lord (1998) menemukan bahwa beberapa hasil dari penelitian suksesi ini telah dinyatakan terlalu rendah yang disebabkan oleh masalah metodologis, seperti kegagalan memperbaiki pengaruh dari besaran organisasi, kegagalan untuk memperbaiki kriteria yang didenominasikan dengan dolar untuk pegaruh inflasi, dan kegagalan untuk memberikan cukup waktu bagi para pemimpin baru untuk mempengaruhi hasil kerja kuantatif. Para pemimpin tidak mungkin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi kecuali mereka amat berbeda dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka gantikan. Jika penggantinya lebih terampil kinerjanya mungkin membaik. Jika penggantinya tidak terlalu terampil, kinerjanya mungkin menurun. Penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan tingkat puncak dapat memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi, tetapi studi suksesi ini tidak menjelaskan bagaimana seorang pemimpin sebenarnya mempengaruhi kinerja, atau apakan mereka

mengidentifikasikan kondisi yang menentukan seberapa banyak pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin (Day & Lord, 1998;House & Singh,1987). 6

II.8

PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Tushman dan Romanelli (1985) merumuskan sebuah model kesetimbangan

bertanda (punctuated equlibrium model) untuk mejelaskan bagaimana organisasi berevolusi seiring waktu dan peran dari para eksekutif puncak dalam proses evolusioner ini. Sebuah penurunan kinerja bisa terjadi kapan saja, dan pada akhirtnuya akan memicu sebuah periode yang jika berhsil akan memperbaharui dan merertivitalisasi organisasi itu. Agar berhasil reorientasi membutuhkan perubahan bersamaan dalam strategi, stuktur, proses dan manusia. Amatlah penting bagi eksekurtif tingkat puncak untuk mengarahkan pertubahan dan memberikan vis, enertgi dan pedoman yang dibutuhkan untuk membuatnya berhasil. Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada di mana letaknya dalam siklus evolusioner. CEO tidak memiliki dampak yang terlalu potensial saat lingkunganya stabil dan cocok antara organisasi dan lingkungan masih baik dan mungkin tetap demikian. Mengelola perubahan yang makin bertambah selama pemusatan membutuhkan keahlian cukup besar, tetapi sebagian besar tangggung jawab dapat didelegasikan kepada para manager di tingkat rendah. Potensi pengaruh seseorang CEO pada kinerja jauh lebih besar saat perubahan besar dalam lingkungan mengancam merendahkan efektivitas strategi yang ada, atau mereka memberikan kesempatan yang tidak biasa untuk mengejar strategi baru. CEO yang meramalkan kebutuhan akan perubahan dan mengambil langkah berani untuk mengadapi ancaman dan mengambil keuntungan dari kesempatan memiliki pengaruh dtramatis pada efektivitas jangka panjang dari organisasi. Organisasi yang baru sedang merintis penggunaan teknologi atau perkembangan baru dari pasar yang baru dapat memperoleh sebuah keuntungan atas competitor yang baru belakangan memutuskan untuk mengejar strategi serupa (Tushman & Anderson, 1986).

II.9

KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Jumlah perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi ditentukan oleh perjuangan

kekuasaan di antara fraksi atau koalisi berbeda. Teori kontinjensi strategis berupaya untuk menjelaskan bagaimana perubahan lingkungan organisasi mempengaruhi kekuasaan relatif dari sub unit berbeda (Hickson et al, 1971). Menurut teori ini, subunit yang memiliki keahlian unik dalam memecahkan masalah kritis mendapatkan lebih banyak kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan strategis organisasi. Subunit yang paling berkuasa sering kali mampu membuat salah satu anggotanya sebagai CEO organisasi itu. Perwakilan dari subunit 7

ini memiliki pengaruh lebih banyak dalam kelompok keputusan yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis (misalnya, komite eksekutif, dewan direksi). Jadi, menurut teori ini, terdapat sebuah proses seleksi alami sehingga orang yang paling memenuhi syarat yang membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan akan mendapatkan pengaruh paling banyak dalam keputusan strategis, sehingga memudahkan beradaptasi. Beberapa dukungan untuk teori ini ditemukan dalam beberapa studi (Brass, 1984, 1985; Hambrick, 1981a; Hills & Mahoney, 1978; Hinings et al, 1974; Pfeffer & Moore, 1980; Pfeffer & Salancik, 1974). Namun, teori itu tidak mampu menjelaskan bagaimana sebuah subunit terkadang mempertahankan kekuasaan bahkan setelah perubahan lingkungan membuat keahliannya tidak terlalu kritis. Penjelasan ini diberikan dengan memperluas teori tersebut agar meliputi proses politis dalam organisasi (Pfeffer, 1981; Salancik & Pfeffer, 1977a). Proses di mana individual atau subunit yang berkuasa menggunakan taktik politis untuk meningkatkan kekuasaan mereka atau melindungi sumber kekuasaan yang ada disebut institusionalisasi. Salancik dan Pfeffer (1977a) mengusulkan agar sebuah koalisi dari para eksekutif puncak (termasuk pemimpin dari subunit yang dominan) dapat menggunakan proses politis untuk mempertahankan kekuasaan bahkan setelah keahlian mereka tidak lagi kritis bagi organisasi. Ambiguitas mengenai sifat dari lingkungan dan bagaimana ia berubah memberikan sebuah kesempatan bagi para eksekutif puncak untuk menerjemahkan peristiwa dalam cara yang bias, untuk membesar-besarkan pentingnya keahlian mereka dan untuk membenarkan kebijakan mereka. Kendali atas penyebaran informasi mengenai seberapa baiknya kinerja organisasi mengizinkan para eksekutif puncak unutk membesar-besarkan keberhasilan keputusan masa lalu dan menutupi kesalahan. Kekuasaan dari manajemen puncak juga dapat digunakan untuk mengingkari sumber daya dan kesempatan bagi orang lain yang dibutuhkan untuk memperlihatkan keahlian mereka yang superior. Kritikus dan pesaing potensial dapat dibungkam, dipilih atau dikeluarkan dari organisasi (Pfeffer, 1981). Perubahan evolusioner dalam kekuasaan yang dijelaskan oleh teori kontinjensi strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis ini, tetapi penangguhan untuk manajemen puncak adalah tidak terbatas. Saat terjadi perubahan besar dalam lingkungan dan manajemen puncak kekurangan keahlian untuk mengembangkan sebuah strategi yang tepat, kinerja organisasi akan menurun. Proses ini terjadi jauh lebih cepat saat organisasi memiliki kompetisi kuat atas produk dan jasanya, dan kompetitor mampu beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan. Pada akhirnya, manajemen puncak akan digantikan

atau organisasi itu akan gagal (misalnya, bangkrut atau diambil alih oleh orang luar yang menginginkan asetnya).

II.10

MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Kepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan. Hambrick

dan Fukutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk menjelaskan pola perilaku yang berubah yang diamati pada banyak CEO selama masa jabatan mereka. Pola perilaku yang berubah memiliki implikasi penting bagi efektivitas seorang CEO, dan model itu membantu untuk menjelaskan mengapa reorientasi utama dari organisasi jarang dimulai oleh CEO yang telah menjabat selama bertahun-tahun. Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya, perorangan, keluarga atau perusahaan lain). Kewenangannya dapat berupa membuat perubahan besar atau mempertahankan semuanya tetap sama. Pengganti dari luar cenderung membuat perubahan segera daripada pengganti dari dalam, barangkali karena mereka sering dibawa masuk dengan kewenangan untuk melakukannya. CEO akan berusaha memperlihatkan keberhasilan awal untuk mendapatkan lebih banyak keleluasaan nantinya. Perubahan awal biasanya dilakukan dalam bidang fungsional di mana eksekutif memiliki pengalaman terbanyak (Gabarro, 1985). Tahapan awal juga akan mencerminkan pengalaman sebelumnya dari CEO baru itu pada posisi awal, khususnya jika relevansi dari pengalaman ini adalah sebuah alasan utama untuk memilih orang tersebut. Jika CEO mendapatkan jabatan itu pada keadaan kritis, perubahan awal akan dilakukan untuk mencari suatu kelegaan segera dan mengulur waktu untuk solusi jangka panjang. Setelah berusaha untuk memuaskan kewenangan awal dan mendapatkan kedudukan politis, eksekutif akan bereksperimen dengan berbagai pendekatan. Periode awal biasanya melibatkan informasi ketat yang dikumpulkan dari sumber internal dan eksternal untuk mengidentifikasikan masalah dan kesempatan. CEO juga berusaha untuk mengevaluasi pengaruh dari perubahan awal sebelum membuat perubahan tambahan. Pada akhirnya (biasanya dalam tahun kedua atau ketiga), eksekutif itu memiliki cukup pengetahuan dan pengaruh untuk memilih sebuah tema atau strategi yang bertahan dan mulai menerapkannya. Perilaku berikutnya terutama terdiri dari langkah-langkah yang makin bertambah untuk mendukung tema atau strategi baru. Jika kewenangan itu untuk memelihara kelanjutan atau

eksekutif amat konservatif dan tidak suka mengamil risiko, tema baru mungkin mirip dengan CEO yang lama. Saat sebuah tema atau strategi telah dipilih, komitmen terhadapnya cenderung untuk meningkat seiring waktu. CEO menjadi makin berpikiran sempit dan tidak fleksibel untuk mempertimbangkan alternatif lain. Tugasnya menjadi tidak terlalu menyenangkan, dan perilaku dari eksekutif itu menjadi lebih bersifat kebiasaan dan rutin. Makin jarang mencari informasi dari luar, informasi negatif cenderung tidak dianggap atau diabaikan, dan tidak terlalu banyak upaya untuk belajar dan peningkatan. Keberhasilan awal cenderung membuat CEO puas dengan efektivitas dari strategi itu. Makin lama seorang CEO menjabat, makin banyak waktu untuk menginstitusionalisasikan kekuasaan dalam cara yang dijelaskan sebelumnya. Kekuasaan ini membuat orang lain menjadi makin sulit mempertanyakan strategi CEO itu. Jadi, saat lingkungan eksternal berubah dan dibutuhkan strategi baru, mungkin disfungsional bagi organisasi bila memiliki seorang CEO yang masa jabatannya panjang. Hambrick dan Fukutomi (1991) mengingatkan kita bahwa pola ini bukannya tidak dapat dihindari. Beragam aspek dari lingkungan, organisasi, dan individual berinteraksi untuk mengurangi kemungkinan seorang CEO akan menjadi puas dan tidak fleksibel. Sebagai contoh, dalam lingkungan yang dinamis dan bermusuhan, seorang CEO yang berorientasi terhadap keberhasilan, memiliki toleransi ambiguitas yang tinggi, dan belajar dari pengalaman mungkin akan tetap waspada dan fleksibel. Namun, seorang CEO yang memiliki toleransi ambiguitas yang rendah akan berlindung pada tema yang sendiri sebagai cara untuk menghadapi ambiguitas dan ancaman dari lingkungan yang tidak pasti. Lebih banyak fleksibilitas dan kewaspadaan juga dipermudah oleh stakeholder internal yang kuat (misalnya, para pemilik, dewan direksi, serikat pekerja dan asosiasi karyawan) yang meminta kinerja yang terus-menerus tinggi dari CEO sebagai syarat untuk tetap menjabat. Jadi, satu pendekatan untuk membantu menghindari disfungsi masa jabatan yang lama adalah dengan menghindari kekuasaan yang berkonsentrasi di tangan seorang CEO yang dominan. Lebih baik untuk memiliki tim beragam yang terdiri dari eksekutif yang memiliki kewenangan yang memberikan perspektif berbeda dan memaksakan perbaikan terus-menerus. Juga

menguntungkan bila memiliki dewan direksi independen yang kuat yang sebagian besar adalah orang luar dibandingkan dengan eksekutif dari perusahaan.

10

II.11

TIM EKSEKUTIF Semua organisasi memiliki sebuah kelompok manajemen top yang memiliki CEO

dan eksekutif puncak lainnya, tetapi tiap organisasi memiliki cara yang berbeda dalam beroperasi. Bagaimanapun struktur formal sebuah organisasi itu, akan ada perbedaan dalam batasan dimana kepemimpinan startegis bisanya dibagikan diantara para eksekutif puncak. Beberapa organisasi memiliki CEO yang otokratis yang hanya memberi sedikit pengaruh terhadap eksekutif lain atas keputusan strategis, bahkan saat ada sebuah tim eksekutif. CEO memiliki kekuasaan kepemilikan yang cukup besar, saat dewan direksinya lemah dan bersikap tunduk, atau saat CEO diberikan kewenangan oleh dewan direksi yang berkuasa untuk membuat perubahan besar dalam strategis dan struktur strategis.

II.11.1

POTENSI KEUNTUNGAN DARI TIM EKSEKUTIF Sebuah tim eksekutif memiliki potensi untuk membuat keputusan strategis yang lebih baik saat para anggotanya memiliki keterampilan dan pengetahuan relevan yang tidak dimiliki oleh CEO. Para anggota tim dapat menutupi kelemahan keterampilan dari CEO itu. Keputusan yang dibuat oleh sebuah tim akan mungkin mewakili beragamnya kepentingan dari anggota organisasi. Tugas penting tidak mungkin diabaikan. Komunikasi dan kerjasama sangat baik karena bertemu secara teratur sebagai sebuah tim. Partisipasi anggota tim dalam membuat keputusan akan meningkatkan komiten mereka dalam membuat keputusan. Pendekatan tim juga merupakan sebuah cara untuk memudahkan suksesi

kepemimpinan dalam organisasi besar yang beragam, perkembangan keterampilan pemimpin mungkin lebih besar bagi eksekutif yang memiliki pengalaman dalam menghadapi masalah besar dan dan keputusan yang dihadapi organisasi. Akan lebih berhasil saat CEO memilih anggota tim yang memiliki keterampilan dan pengalaman yang relevan dengan jelas. CEO harus menghindari tindakan yang mendorong kompetisi atau rasa tidak saling mempercayai.

11

II.11.2

TIM EKSEKUTIF DAN EFEKTIVITAS ORGANISATORIS Efektivitas organisatoris sangat bergantung pada karakteristik para anggota dari

sebuah kelompok manajemen puncak dan proses keputusan yang digunakannya. Anggota manajemen puncak tersebut salah satunya adalah CEO. Karaktiristik eksekutif yang diperlukan bergantung pada konteks organisatoris dimana tim harus beroperasi,pada sifat lingkungan,dan gaya manajemen dan CEO itu. Pembuatan keputusan strategis dipengaruhi oleh cirri dan keterampilan CEO dan anggota lainnya. Cirri yang relevan meliputi tempat orientasi kendali, yakni keyakinan diri,toleransi untuk ambiguitas,dan motivasi keberhasilan. Karakteristik yang penting adalah latar belakang fungsional atau bidang khusus dari anggota tim. Para anggota tim yang memiliki gaya keputusan beragam dapat mengimbangi bias dalam gaya keputusan CEO dan meningkatkan fleksibilitas pembuatan keputusan. Contohnya, sebuah tim eksekutif yang didominasi oleh para eksekutif pemasaran akan mungkin mengejar strategi yang berbeda daripada tim yang didominasi oleh para eksekutif keuangan atau eksekutif produksi. Keragaman latar balakang dan perspektif meningkatkan kualitas dari kualitas strategis yang dibuat oleh sebuah tim yang menghadapi lingkungan bergolak yang tidak pasti. Kualitas dari sebuah keputusan strategis menjadi lebih baik jika pengaruh atas keputusan itu lebih besar dari individual yang memiliki keahlian paling relevan untuk jenis keputusan itu,khususnya lingkungan bergolak yang tidak pasti. Keputusan strategis harus diimplementsikan secara efektif agar berhasil. Para eksekutif dalam manajemen puncak yang menerapkannya harus memiliki komitmen, dan setiap anggota harus menyetujui dari setiap apa yang diputuskan. Jika diperlukannya diskusi dalam pengambilam keputusan, maka sebaiknya diskusi tersebut harus dilakukan dengan cara yang tidak menyebabkan permusuhan pribadi dan perlawanan antara anggota tim. Diskusi juga harus berfokus pada perbedaan kognitif yang relevan dengan keputusan itu. Keputusan juga matlah penting dibuat secara tepat watku. Kualitas keputusan starategis dipengaruhi oleh proses keputusan dalam perusahaan tersebut. Adalah lebih baik dan cepat saat tim eksekutif melakukan evaluasi simultan dari beberapa alterantif secara berurutan sehingga ditemukan satu alternative yang memuaskan. Intinya, temuan penelitian mengenai tim manajemen puncak umumnya konsisten dengan temuan dalam penelitian atas kelompok keputusan kecil, tetapi kerumitannya jauh lebih besar bagi tim eksekutif.

12

II.12

NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS Yang mendasari banyak penelitian dan teori mengenai eksekutif adalah dengan

melihat sebuah minat dalam menemukan seberapa banyak dan dengan cara apa mereka mempengaruhi efektivitas dan kelangsungan dari sebuah organisasi. Banyak kriteria berbeda untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan. Saat menilai manajemen puncak, beberapa nilai yang bersaing harus di pertimbangkan. Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi perhatian akan sasaran tugas terhadap perhatian akan manusia, stabilitas dan efisiensi terhadap fleksibilitas dan adaptasi, dan fokus internal terhadap eksternal. Persyaratan tugas terkadang berkonflik dengan keinginan dari para anggota organisasi. Sebuah pertukaran melibatkan pilihan antara mengalokasikan sumber daya kepada para anggota saat ini atau menginvestasikannya untuk membuat organisasi menjadi lebih efisien dan kompetitif di masa depan. Sumber daya dibagikan kepada para anggota organisasi atau digunakan untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja, tidak tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan dan investasi dalam teknologi baru. Manajemen puncak mungkin harus meminta orang membuat pengorbanan, mengurangi tunjangan, dan melakukan hal-hal yang tidak karyawan sukai untuk memastikan pemulihan dan kelangsungan organisasi. Pertukaran yang berhubungan memperhatikan kriteria yang digunakan untuk menentukan bagaimana mengalikasikan penghargaan di antara anggota berbeda di organisasi. Makin banyak penghargaan yang didasarkan pada perhatian tugas, bukannya dibagi rata, makin banyak konflik yang tercipta di antara orang-orang yang harus bekerja bersama tetapi berselisih mengenai kontribusi relatif mereka. Terdapat sebuah pertukaran antara efisiensi dan fleksibilitas karena makin banyak pekerjaan yang terstruktur untuk mencapai perekonomian dan meningkatkan efisiensi, organisasi menjadi makin kurang fleksibel dan makin sulit membuat perubahan radikal dalam strategi. Sebaliknya, sumber daya tambahan akan dibutuhkan untuk menerapkan perubahan besar dalam strategi , dan biasanya terdapat penurunan sementara dalam efisiensi hingga cara baru untuk melakukan pekerjaan itu dikembangkan dan dipelajari. Hal ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak untuk menemukan sebuah keseimbangan yang baik antara efisiensi dan fleksibilitas dan keseimbangan optimal akan bergantung pada situasi. Lebih mudah meningkatkan efisiensi saat lingkungan stabil dan terdapat sedikit kebutuhan akan inovasi produk atau jasa. Makin mudah berubah dan bergolaknya lingkungan itu, makin penting untuk menjadi fleksibel dan adaptif. Terdapat sebuah pertukaran antara perhatian eksternal dan internal, karena eksekutif puncak harus menghadapi stakeholder internal dan eksternal yang membuat 13

permintaan yang bertentangan. Kebutuhan internal akan keteraturan dan keadilan bisa berkonflik dengan permintaan klien eksternal akan perlakuan khusus. Efektivitas kepemimpinan dari sebuah organisasi dapat dievakuasi dalam hal seberapa baiknya berbagai kriteria yang bersaing itu diseimbangkan. Pola nilai optimal barangkali bergantung pada jenis organisasi dan lingkungannya. Namun kebanyakan studi atas para eksekutif tidak meliputi kisaran kriteria evaluasi yang luas, dengan hasil jangka pendek dan jangka panjang atas berbagai indikator berbeda yang mewakili milai yang bersaing dan kepentingan dari stakeholder berbeda. Keterbatasan ini harus diingat saat meninjau penelitian mengenai efektivitas eksekutif. II.13 MENGAWASI LINGKUNGAN Salah satu aktivitas penting bagi para eksekutif adalah mengawasi lingkungan eksternal dan mengenali ancaman dan kesempatan untuk organisasi. Pemimpin harus sensitif dalam mengenali peristiwa yang terjadi dan tren yang sedang meluas yang mempengaruhi organisasi mereka. Beberapa sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyakan jenis organisasi meliputi : pasar, perekonomian, demografis, sosial-budaya, teknologi, peraturan politis dan politik internasional. Sangatlah pengintg bagi suatu organisasi mempelajari mengenai perhatian pelanggan dan klien, ketersediaan pemasok, tindakan kompetitor, tren pasar, kondisi perekonomian, kebijakan pemerintah dan perkembangan teknologi. Pengawasan eksternal memberikan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan strategis dan manajemen krisis. Jumlah perubahan dan pergolakan dalam lingkungan

eksternal akan menentukan berapa banyak pengawasan eksternal yang diperlukan. Dibutuhkan semakin banyak pengawasan eksternal saat organisasi amat bergantung pada orang luar seperti klien, pelanggan, pemasok, subkontraktor, rekan usaha patungan, saat lingkungan cepat berubah dan saat organisasi menghadapi kompetisi berat atau ancaman musuh dari luar. Mengawasi lingkungan eksternal biasanya dianggap lebih penting bagi para manajer tingkat tinggi daripada manajer tingkat rendah karena kebanyakan manajer tingkat menengah dan tingkat tinggi melakukan pengawasan eksternal, apa pun spesialisasi fungsional mereka, dan pengawasan ini biasanya tidak terbatas pada sektor lingkungan yang sesuai dengan bidang spesialisasi mereka. Contoh : para eksekutif produksi menguji kondisi pasar dan juga perkembangan teknologi dan prosedur produksi. 14

II.13.1

Pedoman untuk pengawasan eksternal : Mengidentifikasi informasi relevan untuk dikumpulkan Mengidentifikasi informasi relevan maksudnya menentukan dan dapat membagi

informasi yang telah dikumpulkan tersebut. Menggunakan berbagai sumber informasi yang relevan Informasi yang kita terima merupakan informasi yang belum tentu benar atau bias sehingga kita tidak dapat mengambil informasi hanya dari satu sumber saja karena informasi yang kita terima haruslah sesuai dengan perkembangan. Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien dan pelanggan Sangatlah penting untuk mempelajari apa yang dibutuhkan oleh klien dan pelanggan mengenai apa yang mereka sukai dan tidak. Cara yang diperlukan untuk mempelajari hal tersebut adalah dengan survey pasar. Mempelajari mengenai produk dan aktivitas dari competitor Pentingnya mempelajari produk dan aktivitas dari kompetitor yaitu untuk membuat keputusan strategis dalam menilai apa yang mereka kerjakan. Informasi ini menjadi dasar dalam mengevaluasi produk dan proses perubahan atau sebagai tolak ukur dan memberikan sebuah sumber ide bagus mengenai bagaimana meningkatkannya. Beberapa cara untuk mempelajari tentang produk kompetitor sebagai berikut : gunakan sendiri, melakukan pengujian produk perbandingan, membaca evaluasi yang dilakukan perusahaan pengujian produk atau keagenan pemerintah, meminta pelanggan secara langsung membandingkan produk dan jasa organisasi dengan milik kompetitor dan menghadiri pameran dagang tempat kompetitor memajang dan memperlihatkan barang-barang mereka. Menghubungkan informasi lingkungan dengan rencana strategis Informasi mengenai lingkungan ekternal harus digunakan untuk mengevaluasi dan merevisi rencan strategis untuk menemukan ancaman dan kesempatan yang muncul dan manajer dapat membuat perencanaan untuk mengatasi hal tersebut dari berbagai jenis ukuran dan indicator yang digunakan.

II.14

MEMFORMULASIKAN STRATEGI Strategi adalah sebuah rencana untuk menjalankan misi dan mencapai sasaran

strategis. Bagi organisasi bisnis, strategi adalah bagaimana cara bersaing secara efektif di pasar untuk mendapatkan keuntungan.

15

Keterbatasan dari studi mengenai pengaruh dari perencanaan strategis adalah kurangnya perhatian terhadap isi dan implementasi strategi tersebut. Formulasi strategi tidak akan meningkatkan kinerja suatu organisasi kecuali strategi tersebut relevan. Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan eksternal, hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. Strategi harus mencerminkan misi inti dan sasaran utama dari organisasi. II.14.1 Pedoman untuk Memformulasikan Strategi Formulasi strategi adalah salah satu tanggung jawab paling sulit bagi para eksekutif, dan tidak ada jawaban sederhana mengenai bagaimana melakukannya secara efektif. Pedoman untuk memformulasikan strategi dibagi menjadi tujuh, yaitu: Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang Sasaran jangka panjang harus didasarkan pada misi yang dinyatakan dan visi bagi organisasi. saat terdapat berbagai sasaran dalam suatu organisasi, prioritas utama harus ditentukan untuk menunjukkan relatif pentingnya hal tersebut. Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini Perencanaan strategis difasilitasi oleh sebuah evaluasi komperhensif dan objektif atas kinerja saat ini dalam hubungannya dengan sasaran strategis dan kompetitor. Sebuah keuntungan kompetitif yang akan diperoleh dari kekuatan saat ini bergantung pada seberapa lama seorang kompetitor bertahan dan seberapa sulitnya untuk mengatasinya. Sebuah kelemahan tidak terlalu serius jika dapat diperbaiki dengan cepat dan diimbangi oleh kekuatan lain. Mengenali kekuatan inti Sebuah kompetensi inti adalah pengetahuan dan kemampuan untuk menjalankan suatu jenis aktifitas tertentu. Kompetensi inti biasanya melibatkan sebuah kombinasi dari keahlian teknis dan keterampilan aplikasi. Kompetensi inti dapat menjadi kunci untuk keberhasilan mendatang dari sebuah organisasi yang telah makmur untuk tetap kompetitif dalam bisnisnya dan mampu untuk membuat variasi ke dalam bisnis-bisnis baru. Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi Membuat perbedaan antara perbaikan yang terus meningkat dalam strategi yang ada dan sebuah perubahan besar dalam strategi merupakan aspek penting dalam mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi. Sebuah strategi baru 16

dibutuhkan saat terdapat krisis kinerja bagi organisasi. salah satu tanggung jawab terpenting dari para eksekutif adalah membantu menerjemahkan peristiwa dan menentukan perbahan yang diperlukan. Mengenali strategi yang menjanjikan Keberhasilan dalam menemukan sebuah strategi baru akan lebih besar apabila pencarian tersebut dipandu oleh konsepsi yang jelas dan bermakna. Jika diperlukan suatu perubahan besar, lebih baik memulainya dengan kisaran strategi yang mungkin dicapai, jangan terlalu memfokuska perhatian pada satu strategi. Bahkan saat tidak diperlukan adanya suatu perubahan besar dalam strategi, manajemen puncak harus tetap mencari kesempatan untuk memperbaiki organisasi. Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi Sebuah strategi harus dievaluasi dalam hal kemungkinan konsekuensi bagi pencapaian sasaran penting. Konsekuensi yang relevan meliputi tunjangan dan biaya untuk berbagai keperluan dalam organisasi. Sebuah prosedur yang dikembangkan untuk peramalan hasil disebut prosedur delfi yaitu sebuah pendekantan sistematik untuk mengumpulkan wawasan dari beberapa orang yang memliki perspektif berbeda. Cara untuk mengevaluasi kemungkinan keberhasilan perubahan strategis, yaitu menggunakan sistem pengembangan skenario dan sistem pengujian pasar. Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategi Sebuah tanggung jawab penting dari para eksekutif adalah membuat keputusan mengenai perubahan strategis. Strategi harus dikembangkan dengan partisipasi penuh dari anggota lain dari tim manajemen puncak. Jika adanya ketidaksepakatan mengenai strategi tersebut dan hasil keputusan dibutuhkan dengan cepat, maka keputusan akhir menjadi tanggung jawab kepala eksekutif.

17

BAB III FAKTA

III.1

KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO Bob percaya bahwa setiap langkah sukses selalu diawali kegagalan demi

kegagalan.Perjalanan wirausaha tidak semulus yang dikira. Ia dan istrinya sering jungkir balik. Baginya uang bukan yang nomor satu. Yang penting kemauan, komitmen, berani mencari dan menangkap peluang. Di saat melakukan sesuatu pikiran seseorang berkembang, rencana tidak harus selalu baku dan kaku, yang ada pada diri seseorang adalah pengembangan dari apa yang telah ia lakukan. Kelemahan banyak orang, terlalu banyak mikir untuk membuat rencana sehingga ia tidak segera melangkah. Yang paling penting tindakan, kata Bob. Keberhasilan Bob tidak terlepas dari ketidaktahuannya sehingga ia langsung terjun ke lapangan. Setelah jatuh bangun, Bob trampil dan menguasai bidangnya. Proses keberhasilan Bob berbeda dengan kelaziman, mestinya dimulai dari ilmu, kemudian praktik, lalu menjadi trampil dan profesional.

Menurut Bob, banyak orang yang memulai dari ilmu, berpikir dan bertindak serba canggih, arogan, karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain. Sedangkan Bob selalu luwes terhadap pelanggan, mau mendengarkan saran dan keluhan pelanggan. Dengan sikap seperti itu Bob meraih simpati pelanggan dan mampu menciptakan pasar. Menurut Bob, kepuasan pelanggan akan menciptakan kepuasan diri sendiri. Karena itu ia selalu berusaha melayani pelanggan sebaik-baiknya. Bob menempatkan perusahaannya seperti sebuah keluarga. Semua anggota keluarga Kem Chicks harus saling menghargai, tidak ada yang utama, semuanya punya fungsi dan kekuatan. Pengusaha bernama lengkap Bambang Mustari ini mengatakan kepada sejumlah pengusaha muda, Hidup saya tanpa rencana dan tanpa target. Buku-buku di sekolah sudah meracuni pikiran Anda. Padahal, informasi itu sudah basi dan jadi sampah. Sekolah menghasilkan orang untuk bekerja, tapi bukan memberi peluang kerja bagi orang lain,. Sementara, orang pintar menghitung sesuatu nyelimet dan usahanya nggak jalanjalan, karena dibebani rencana yang belum tentu berhasil. Orang pintar juga tidak percaya orang lain sehingga semua dikerjakannya sendiri. Ia mencontohkan ketika salah seorang

18

karyawannya menurunkan harga kangkung di supermarketnya dari semula harganya Rp 6.000 menjadi Rp 400 saja. Eh, ternyata malah tidak laku. Selidik punya selidik, ternyata langganannya protes, kok harga kangkungnya murah, padahal biasanya mahal. Akhirnya, harga kangkung itu saya naikkan lagi. Pelanggan saya bilang, kangkung yang saya jual rasanya lain. Mungkin karena mahal, sehingga setiap sendok kangkung yang masuk ke mulutnya diam-diam dihitungnya, Rp6.000, jadi dia nikmati. Lha, kalau begini, siapa sebenarnya yang goblok? papar Bob terbahak-bahak. Namun, bagi pembeli ada nilai psikologis yang membuat pembeli merasa berbeda jika mengkonsumsi kangkung mahal daripada kangkung murah. Ini bagian dari trik marketing. Ia pun berbagi tips, bahwa untuk menjadi seorang marketing yang baik, maka seseorang harus menjual dirinya sendiri (sale for your self), sebelum menjual produknya. Sebuah filosofi, bahwa bagaimana seseorang menjadi marketing yang baik, kalau ia sendiri tidak dikenal orang. Di balik kekonyolannya, Bob Sadino memberikan beberapa resep menjadi pengusaha. Antara lain, berpikir bebas dan tanpa beban. Memiliki tekad dan keinginan yang kuat menjadi pengusaha, sebab kemauan adalah ibarat bensin dan motor, keberanian mengambil peluang, tahan banting dan bersyukur bisa berbuat untuk orang lain. Bob Sadino berpesan, jangan takut dan jangan terlalu berharap. Sebab, makin tinggi harapan, makin tinggi tingkat kekecewaan. Lepaskan belenggu dalam pikiran Anda sendiri. Ada berjuta peluang di sekeliling Anda, katanya. Dalam berbisnis, juga jangan terlalu memikirkan sukses. Kalau terlalu banyak memikirkan sukses, kata Om Bob, bekerja pasti dalam tekanan, tidak rileks sehingga hasil kerja tidak akan bagus. Santai saja, hilangkan semua beban, ingat sandaran itu tadi, kemauan, komitmen, keberanian mengambil peluang, pantang menyerah dan selalu belajar pada yang lebih pintar serta selalu bersyukur, ujar Om Bob, mengingatkan. Satu hal yang menarik, orang-orang yang ia gunakan dalam membantu usahanya, bukanlah mereka yang berasal dari kalangan berpendidikan tinggi, melainkan dari anak jalanan. Berawal dari satu anak jalanan, bertambah dua, tiga hingga saat ini mencapai 1.500 orang anak. Bob juga mengaku bukan orang yang berpendidikan tinggi. Ia hanya tamatan SMA. Ia tak pernah sekolah tinggi. Baginya, di sekolah orang membaca buku, buku sifatnya informasi yang telah terjadi yang tak ubahnya roti busuk alias sampah. Jadi, orang yang sekolah tinggi-tinggi, isinya hanya sampah. Terkecuali sampah itu diolah menjadi pupuk yang subur.

19

Menurut Bob, banyak orang yang memulai dari ilmu, berpikir dan bertindak serba canggih, arogan, karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.

20

BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN

Menurut kelompok kami, Bob Sadino adalah sosok yang mewakili satu dari sekian banyak pemimpin yang disegani dan disenangi oleh bawahannya. Karena didalam prinsipnya, bawahan sudah seperti keluarganya sendiri dan juga rasa saling memiliki sebagai rekan kerja untuk saling menghargai, mendukung, semua memiliki fungsi dan kekuatan, disertai dengan pola pikir beliau dimana meskipun dia adalah seorang pemimpin tetapi kearoganan sebagai seorang pemimpin tidak nampak dalam dirinya. Sebagai pendiri dan pemilik tunggal dari Kem Chicks (supermarket), ia tidak segan untuk terjun langsung melayani pelanggan di supermarket karena menurut beliau kepuasan pelanggan adalah kepuasan diri sendiri. Pemikirannya dimana ilmu bukanlah segalanya dalam hidup ini melainkan tindakan langsung dan observasi lapangan adalah yang utama karena menurutnya ilmu hanya mempersulit dan memperbodoh kita saja. Bob Sadino juga bukan tipe orang yang mempersulit suatu hal, menurutnya jika ada cara yang lebih mudah mengapa tidak pakai cara yang mudah saja. Itu juga bisa dikatakan sebagai salah satu hal penting yang harusnya dimiliki oleh pemimpin pada umumnya tetapi tidak dimiliki oleh pemimpin lainnya. Walaupun terkadang tindakan yang dilakukannya tidak disertai dengan rencana sebelumnya, tetapi hasil tindakannya itu dapat menjadi sesuatu yang berharga nantinya. Walaupun pada aturannya sebelum melakukan tindakan kita harus melakukan rencana sesuai dengan teori yang ada, namun menurut Bob itu bukan menjadi prioritas yang utama disaat kita dapat mempercayai tindakan kita. Om Bob, begitu panggilan akrabnya, mengungkapkan bahwa kebanyakan orang terlalu lama memikirkan rencana dan pada akhirnya tidak cepat bertindak sedangkan yang paling penting adalah tindakan. Rencananya hanya buat orang pinter, saya bersyukur saya goblok. Kalau saya pintar, saya akan seperti Anda., jangan takut mencoba, yang penting kemauan, komitmen, berani

mencari dan menangkap peluang. Om Bob berhasil membuktikan bahwa tanpa mengikuti teori pun seseorang bisa sukses. Menurut Om Bob, kunci sukses adalah tidak mudah menyerah dan jangan takut untuk gagal dan berani menerima kegagalan karena dengan kegagalan, kita bisa belajar bagaimana ke depan lebih baik lagi. Usaha harus dijalankan dengan kesenangan bukan karena keterpaksaan. Tidak harus cerdas dan bekerja keras untuk menjadi pengusaha sukses.

21

Menurutnya, seorang pengusaha harus bisa melihat peluang dan berani mengambil risiko. Sebab orang yang mengambil risiko kecil, hasilnya juga kecil. Bob Sadino dapat melihat peluang yang tidak dilihat oleh orang lain, Indonesia memiliki sumber daya alam yang kaya, maka ia membangun usaha perkebunan dan pertanian. Bob mengatakan peluang bisnis pertanian cukup besar, tidak hanya pasar internasional tetapi juga pasar dalam negeri Indonesia. Bob Sadino adalah orang pertama yang mengenalkan telur di Indonesia karena dulu orang tidak biasa mengkonsumsi telur yang berasal dari ayam broiler. Bob Sadino pula yang pertama kali memperkenalkan menanam sayuran tanpa tanah (hidroponik). Padahal saat itu tidak ada pasarnya. Tetapi, kegigihan seorang Bob Sadino telah menciptakan pasarnya. Dalam hal mengelola bisnis, Om Bob mempercayakan pada anak buahnya, beliau hanya memantau saja, tetapi tentu keputusan-keputusan penting berada di tangan Om Bob. Jika ada anak buahnya yang berbuat kesalahan, Om Bob tidak langsung memecatnya, melainkan beliau menyuruhnya untuk memperbaiki kesalahannya tersebut. Sejak dua tahun lalu pengusaha berumur 77 tahun ini telah melepas salah satu asetnya yaitu PT Kemang Food Industries (Kemfood) yang sebelumnya Om Bob memiliki tiga lini bisnis utama yaitu Kem Chicks (bidang usaha ritel), Kemfood (bisnis makanan olahan), dan Kemfarm (bidang perdagangan sayuran). Beliau menjual Kemfood bukan karena adanya kesalahan manajemen sehingga keuangan memburuk namun karena baginya, keuntungan terbesar adalah saat melihat bisnis yang beliau bangun bisa semakin berkembang di tangan orang lain. Om Bob berkeyakinan, saat bisnis semakin besar, maka tingkat kesulitannya pun semakin besar dan hal tersebut akan membuatnya semakin pusing. Bagi Om Bob, keuntungan bukan sekedar materi. Bagi dia, sukses membangun bisnis dari nol adalah kebahagiaan yang abadi. Tidak heran Bob tidak menyesal saat harus melepas Kemfood, beliau bahagia jika orang lain bisa meneruskan usaha yang telah ia rintis. Bob juga senang bisa mengenalkan sesuatu yang kemudian dikenal banyak orang seperti melon, timun jepang, tanaman hidroponik, hingga jagung manis. Di usianya yang semakin tua, Bob tidak mau terlalu pusing memikirkan bisnis. Usaha makin berkembang, mengelolanya tambah berat, ujarnya. Jadi, dengan melihat sosok Bob Sadino sebagai pengusaha sukses, kami menyimpulkan bahwa seorang eksekutif yang memiliki kepemimpinan strategis sangatlah dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Bagaimana seorang eksekutif memimpin sangat mempengaruhi bagaimana jalannya sebuah organisasi. Seorang eksekutif harus mampu

22

melihat dan peka terhadap ancaman dan menemukan kesempatan dalam cara yang tepat waktu.

23

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan Menurut kelompok kami, Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif tidak hanya membutuhkan kecerdasan teori semata melainkan membutuhkan keterampilan dalam memimpin organisasi sehingga kemampuan teori yang dimiliki dapat direalisasikan dengan baik. Selain itu kerjasama antara pemimpin dengan bawahan juga sangat diperlukan untuk mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan bersama.

3.2

Kritik dan Saran Seorang pemimpin harus bisa memimpin sebuah organisasi dengan menggunakan

keterampilan yang didukung dengan pengetahuan mengenai teori dalam memimpin. Pemimpin yang baik akan menggunakan keterampilan yang ia miliki untuk menciptakan inovasi kerja yang baru sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak monoton, itulah yang membuat seorang pemimpin ini mampu bertahan dalam posisinya.

24

DAFTAR PUSTAKA

Yuki, Gery. 2009. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT INDEKS

http://nyurian.wordpress.com/2009/04/27/bob-sadino/

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2010/03/28/01013684/Kiat.Sukses.Bob.Sa dino.bagi.Kaum.Muda

http://www.tokohindonesia.com/ensiklopedi/b/bob-sadino/index.shtml

25