BAB I KONSEP DASAR MANAJEMEN DAN PARADIGMA KEPERAWATAN

1.1 Pengertian Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur . Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumbersumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan). Adapun unsur-unsur manajemen yaitu: 6M, (Men, Money, Methods, Materials, Machines, and Market) yang betujuan agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi, dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal yang di atur oleh seorang pemimpin melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning=perencanaan, otganizing=pengorganisasian, directing=pengarahan, and controlling=pengendalian dalam suatu wadah dan alat yaitu organisasi. 1.2 Dasar (persyaratan) Penerapan Manajemen Manajemen dapat diterapkan bila: 1) Ada tujuan bersama dan kepentingan yang sama yang akan dicapai 2) Ada kerjasama diantara sekelompok orang dalam ikatan formal dan ikatan tata tertib yang baik 3) Ada pembagian kerja, tugas, dan tanggung jawab yang teratur 4) Ada hubungan formal dan ikatan kerja yang tertib 5) Ada sekelompok orang dan pekerjaan yang akan dikerjakan 6) Ada organisasi (wadah) untuk melakukan kerjasama 7) Ada wewenang (authority) dan tanggung jawab (responbility) dari setiap individu anggota 8) Ada koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) dari proses manajemen tersebut 9) Ada pemimpin/pengatur dan bawahan yang akan diatur 10) Ada relationship in organization dan human organization 11) Ada the nature of men and the nature of organization 12) Ada komunikasi dan delegation of authority 1.3 Manajemen Keperawatan Manajemen keperawatan adalah proses penyelesaian pekerjaan melalui orang-orang/staf keperawatan sehingga hasil yang diharapkan dapat tercapai secara efektif (Gillies, 1986). Manajemen keperawatan adalah manajemen partisipatif yang berdasarkan paradigma keperawatan yaitu manusia, lingkungan, keperawatan, dan kesehatan.

1.4 Filosofi Manajemen Keperawatan Adalah keyakinan yang dimiliki oleh tim keperawatan yang bertujuan untuk memberikan pelayanan asuhan keperawatan yang berkualitas melalui pembagian kerja, koordinasi, dan evaluasi 1.5 Tujuan Manajemen Keperawatan 1) Meningkatkan & mempertahankan kualitas pelayanan RS 2) Meningkatkan penerimaan masyarakat ttg profesi keperawatan dg mendidik perawat agar mempunyai sikap profesional dan bertanggung jawab dlm pekerjaan 3) Meningkatkan hub dg klien, keluarga, dan masyarakat 4) Meningkatkan pelaksanaan kegiatan umum dlm upaya mempertahankan kenyamanan klien 5) Meningkatkan komunikasi antar staf 6) Meningkatkan produktifitas dan kualitas kerja staff keperawatan 1.6 Proses Manajerial 1) Perencanaan (planning) 2) Pengorganisasian (organizing) 3) Ketenagaan (staffing) 4) Pengarahan (directing) 5) Pengendalian (controlling) 1.7 Ruang Lingkup Manajemen Keperawatan 1) Manajemen Pelayanan keperawatan 2) Manajemen Pelayanan ASKEP 3) Manajemen Asuhan keperawatan 1.8 Manajemen Pelayanan Keperawatan Manajemen keperawatan adalah suatu proses mengendalikan dan mengarahkan kegiatan pelayanan keperawatan untuk mencapai hasil sesuai tujuan. (Perry & Potter, 1999). Manajemen keperawatan adalah proses dalam mengelola pelayanan keperawatan mll fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan pelayanan keperawatan (Depkes, 2001) Kegiatan menentukan sasaran yang harus dicapai dan menetapkan sarana yang sesuai untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan dengan visi dan misi keperawatan atau institusi (Gillis, 1999) 1.9 Fungsi Manajemen Fungsi Manajemen keperawatan yaitu Perencanaan (Plan), Pengorganisasian (Organizing), Pelaksanaan (Actuiting), Pengendalian (Controling) dan Evaluasi (Evaluation).

1.9.1 Perencanaan (Plan) Kegiatan menentukan sasaran yang harus dicapai dan menetapkan sarana yang sesuai untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan dengan visi dan misi keperawatan atau institusi (Gillis, 1999) Perencanaan keperawatan merupakan fungsi utama pengelolaan dan landasan yang disusun berdasarkan hasil analisa data dari hasil pelayanan keperawatan dalam upaya mencapai tujuan sesuai dengan kebijakan, misi dan visi institusi (Depkes, 2001). 1.9.2 Pengorganisasian (Organizing) Meliputi seluruh aktifitas manajerial yang dilakukan untuk menterjemahkan aktifitas yang perlu dan telah direncanakan ke dalam suatu struktur tugas dan wewenang (Swanburg, 1999) 1.9.3 Pelaksanaan (Actuiting) Melaksanakan kegiatan pelayanan keperawatan sesuai dengan tugas dan wewenang dengan penuh tanggung jawab untuk mencapai tujuan sesuai dengan perencanaan yang elah ditentukan. 1.9.4 Fungsi Pengendalian Meliputi kegiatan yang harus ditangani manajer untuk menjamin agar hasil yang dicapai (actual) sesuai dengan perencanaan (planned outcomes). Persyaratan yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pengendalian adalah adanya standar yang ditetapkan untuk mencapai tujuan, informasi akurat dan tindakan korektif. (Maquis & Huston, 2000) 1.9.5 Fungsi Evaluasi Mencakup kegiatan menyusun rencana evalusi pencapaian, melaksanakan evaluasi, memberikan umpan balik dan adanya tindak lanjut hasil pencapaian pelayanan keperawatan

BAB II ISSUE MANAJEMEN KEPERAWATAN

2.1 Perawat Dalam Pelayanan Kesehatan 1) Terbesar dalam jumlahnya 2) Terkecil andilnya dalam proses manajemen. 3) Kurang terlibat dalam pengambilan keputusan. 2.2 Kebijakan Depkes Tentang Pelayanan Keperawatan Di Rumah Sakit A. Visi Depkes Membangun masyarakat yang mandiri untuk hidup sehat adalah Suatu kondisi dimana masyarakat Indonesia menyadari, mau dan mampu untuk mengenali, mencegah dan mengatasi permasalahan kesehatan yang dihadapi sehingga bebas dari ggn kesehatan. Kebijakan Depkes meliputi organisasi pelayanan kesehatan pelayanan keperawatan: 1) Menteri Kesehatan 2) Dirjen pelayanan Medik 3) Direktorat layanan Keperawatan 4) Kasub Dit: a. Bina Yan Keperawatan Dasar b. Bina Yan Keperawatan Spesialis c. Bina Yan Keperawatan Intensif d. Bina Yan Keperawatan Keluarga B. Direktorat Yanmed Visi: Terwujudnya Pelayanan Medik Prima Misi: 1) Memfasilitasi terlaksananya yanmed yg bermutu, efisien, manusiawi, adil dan merata, khususnya masyarakat miskin. 2) Mendorong terwujudnya pemerataan, keterjangkauan dan mutu yankes khususnya daerah tertinggal, pesisir, kepulauan, perbatasan dan terpencil. 3) Mendorong terpenuhinya SDK yg berorientasi pd kebutuhan. 4) Meningkatkan dan mengembangkan sistem rujukan dan jejaring medik. 5) Mendorong terciptanya sistem penyelenggaraan upaya kesehatan perorangan perorangan yg mampu menghadapi tantangan globalisasi dan desentralisasi. 6) Mendorong kemitraan dan peningkatan peran serta lintas program dan lintas sektor termasuk swasta dlm mewujudkan sumber daya utk membantu masyarakat dlm pemeliharaan kesehatan. 7) Meningkatkan dan mendorong pengembangan dan pemanfaatan teknologi yanmed tepat guna.

2.3

Strategi Pelayanan Keperawatan a. Penyusunan dan sosialisasi standar/ pedoman/ regulasi Yankep. b. Peningkatan bimbingan teknis. c. Pengembangan model Yankep. d. Koordinasi dengan unit terkait. e. Monitor dan evaluasi. f. Peningkatan sumber daya keperawatan. g. Peningkatan perlindungan hukum dlm yankep. Prinsip Kepemimpinan Dalam Manajemen A. Kepemimpinan (Leadership) Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang agar berusaha dengan ikhlas untuk mencapai tujuan bersama. Seorang manajer yang tidak memiliki kepemimpinan tidak akan mampu untuk mempengaruhi bawahannya untuk bekerja, sehingga manajer yang demikian akan gagal dalam usahanya. Leading/Kepemimpinan dan motivasi memakai kemampuan di area ini untuk membuat yang lain mengambil peran dengan efektif dalam mencapai suatu rencana. Kadang bagian ini sering disebut Penggerakan (Actuating). Pengendalian: monitoting/controlling - memantau kemajuan rencana, yang mungkin membutuhkan perubahan tergantung apa yang terjadi B. Sifat-sifat kepemimpinan menurut Harold koontz 1) Memiliki kecerdasan orang-orang yang dipimpin 2) Mempunyai perhatian terhadap kepentingan yang menyeluruh 3) Memiliki kelancaran dalam berbicara (d). Matang dalam berpikir dan emosi 4) Memiliki dorongan yang kuat dari dalam untuk memimpin 5) Memahami/menghayati kepentingan kerja sama. C. Jenis dan Macam Gaya Kepemimpinan 1. Gaya Kepemimpinan Otoriter / Authoritarian Gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para bawahan hanya melaksanakan tugas yang telah diberikan 2. Gaya Kepemimpinan Demokratis / Democratic Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya

2.4

3. Gaya Kepemimpinan Bebas / Laissez Faire Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para bawahannya yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah yang dihadapi. 4. Kepemimpinan Situasional Merupakan kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara; 1) Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (prilaku tugas) 2) Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (prilaku hubungan) 3) Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan). Menurut Paul Hersey dan Ken. Blanchard, seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan Tingkat kematangan yang dimaksud adalah sebagai berikut: a) Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik. b) Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk. c) Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untuk mengambil keputusan. d) Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating, mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan system control yang baik. e) Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banyak ada dan handal karena dilatihkan. Artinya untuk menjadi pemimpin f) Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tidak akan ada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangka mencapai tujuan g) Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai. 2.5 Struktur Organisasi Keperawatan 2.5.1 Rumah sakit Rumah sakit adalah sebuah institusi perawatan kesehatan profesional yang pelayanannya disediakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli kesehatan lainnya.

1. Jenis Rumah Sakit a. Rumah Sakit Umum Melayani hampir seluruh penyakit umum, dan biasanya memiliki institusi perawatan darurat yang siaga 24 jam (ruang gawat darurat) untuk mengatasi bahaya dalam waktu secepatnya dan memberikan pertolongan pertama. b. Rumah Sakit Terspesial, Jenis ini mencakup trauma center. c. Rumah Sakit Penelitian/ Pendidikan Rumah sakit umum yang terkait dengan kegiatan penelitian dan pendidikan di fakultas kedokteran pada suatu universitas/lembaga pendidikan tinggi. d. Rumah Sakit Lembaga/ Perusahaan Rumah sakit yang didirikan oleh suatu lembaga/perusahaan untuk melayani pasien-pasien yang merupakan anggota lembaga tersebut/karyawan perusahaan tersebut 2. Tipe Rumah Sakit a. Rumah Sakit Tipe A b. Rumah Sakit Tipe B c. Rumah Sakit Tipe C d. Rumah Sakit Tipe D e. Rumah Sakit Tipe E 2.5.2 Klinik Fasilitas medis yang lebih kecil yang hanya melayani keluhan tertentu. Biasanya dijalankan oleh Lembaga Swadaya Masyarakat atau dokter-dokter yang ingin menjalankan praktek pribadi. 2.5.3 Health Managemen Organisation Sebuah organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO) adalah sebuah organisasi yang menyediakan atau mengatur managed care untuk asuransi kesehatan. 2.5.4 Home Health Home health atau home care merupakan salah satu jenis dari perawatan jangka panjang (long term care) yang dapat diberikan oleh tenaga professional maupun non professional yang telah mendapatkan pelatihan. 2.5.5 Public Health Kesehatan masyarakat adalah "ilmu dan seni mencegah penyakit, memperpanjang hidup dan meningkatkan kesehatan melalui upaya pencegahan dan pemberian informasi kepada masyarakat, organisasi, publik dan swasta, masyarakat dan individu. 2.5.6 Struktur dan Fungsi Organisasi

a. Struktur organisasi Adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Ada 5 bagian dasar organisasi yaitu : 1) The Operating Core. 2) The Strategic Apex. 3) The Middle Line. 4) The Technostructure. 5) The Support Staff. b. Fungsi organisasi Mengusahakan hubungan secara efektif antar orang-prang yang melahirkan kerjasama yang efisien sehingga dapat menyelesaikan pekerjaan. Dengan kata lain, suatu tugas yang dikerjakan secara terorganisir seharusnya terselesaikan dengan lebih baik dan lebih cepat daripada tugas yang sama yang dikerjakan dengan tidak terorganisir.

BAB III RECRUTMENT, SELEKSI, ORIENTASI, PENJADWALAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA

3.1

Recrutment, Seleksi, Orientasi, Dan Penjadwalan Tenaga Kerja Orientasi adalah pengenalan pekerjaan baru dan orang pada pekerja baru dan pekerja lama. Orientasi atau sosialisasi dirancang untuk memberikan kepada karyawan baru informasi yang dibutuhkaannya agar dapat bekerja dengan enak daan efektif dalam organisasi. a. Tipe Orientasi 1) Orientasi organisasi 2) Orientasi unit kerja b. Jenis Orientasi Kerja Karyawan Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja karyawan dalam bekerja yaitu : 1) Instrumentally 2) Solidaristic 3) Bureaucratic c. Penjadwalan Tenaga Kerja Pada prinsipnya penjadwalan adalah sebagai berikut : 1) Keseimbangan kebutuhan tenaga dan pekerjaan serta rekreasi. 2) Siklus penjadualan serta jam kerja adil antar staf. 3) Semua karyawan ditugaskan sesuai siklus. 4) Bila jadual sudah dibuat penyimpangan dilakukan dengan surat permohonan. 5) Jumlah tenaga serta komposisi cukup untuk tiap unit dan shift. 6) Jadual harus dapat meningkatkan perawatan yang berkesinambungan dan pengembangan kerja tim. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan Perkembangan zaman, Persaingan tinggi antar penyedia jasa layanan, Tuntutan publik dan Kepuasan pasien merupakan hal yang patut diperhatikan. Yang ditentukan dengan Pelayanan kesehatan / keperawatan, Indikator kualitas pelayanan keperawatan adlh tenaga perawat efektif dan efisien, Ditunjang pemberian askep dan kompetensi yg memadai dan Perlu perencanaan yg matang dalam peningkatan pelayanan keperawatan.

3.2

3.2.1 Perencanaan peningkatan pelayanan keperawatan 1) Klasifikasi klien bdsrkn tingkat ketergantungan 2) Metode pemberian askep 3) Jumlah & kategori tenaga keperawatan 4) Perhitungan jumlah tenaga keperawatan

3.2.2 Faktor berpengaruh dlm perencanaan tenaga keperawatan 1) Jumlah klien yg di rawat 2) Kondisi / tingkat ketergantungan klien 3) Rata rata hari perawatan klien 4) Pengukuran perawatan langsung/tl 5) Frekuensi tind yg dibutuhkan 6) rata rata waktu keperawatan langsung/tl 7) Pemberian cuti 3.3 Klasifikasi Klien Berdasarkan tingkat Ketergantungan Douglas dlm swansburg, mengkategorikan tingkat ketergantungan klien adalah sebagai berikut : a. Kategori I : SELF CARE (1-2 jam/hr) 1) Kebersihan diri, mandi, ganti baju sendiri 2) Makanan dan minuman dilakukan sendiri 3) Ambulasi dgn pengawasa 4) Observasi tanda vital tiap shift 5) Pengobatanminimal dgn status psikologi stabil 6) Perawatan luka sederhana b. Kategori II : INTERMEDIATE (3-4 jam/hr) 1) Kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu 2) Observasi tanda tanda vital 4 jam 3) Ambulasi di bantu 4) Pengobatan dgn injeksi 5) Kateter urin 6) Infus, atau pleura fungsi c. Kategori III : TOTAL CARE (5-6 jam/hari) 1) Semua di bantu 2) Perubahan posisi setiap 2 jam 3) Observasi vital tiap 2 jam 4) Ngt Full 5) Infus 6) Suction 7) Gelisah / disorientasi 8) Luka kompleks 3.4 Metode Penugasan Perawat

A. Metode Fungsional Kepala Ruangan

PERAWAT PENGOBATAN PERAWATAN LUKA

PERAWAT OBSERVASI

Pasien Kelebihan - manajemen klasik, jelas dan pengawasa baik - baik u/ RS yg kurang tenaga - prwt senior sibuk manajerial, yunior merawat pasien Kekurangan - pasien kurang puas - pros kep terpecah - perawat = keterampilan saja

B. Metode Perawatan TIM Metode pemberian askep dimana perawat prof memimpin sekelompok tenkep dgn bdsrk konsep kooperatif dan kolaboratif Tu/ : pelkep komprehensif proskep sesuai standar menyatukan kemampuan Kelebihan : - pel kep menyeluruh - mendukung pros kep - konflik teratasi, kepuasan anggota Kelebihan : - butuh waktu untuk konferensi - ketergsantungan yunior pada senior - tnggung jwb terkadang kabur KEPALA RUANGAN

KETUA TIM

KETUA TIM

STAF PERAWAT

STAF PERAWAT

PASIEN

PASIEN

C. Metode Primer 1. Kelebihan profesional Kontunitas dan komprehensif Kepuasan prwt dan kepuasan pasien Kedekatan pasein perawat baik 2. Kekurangan Hanya oleh prwt terlatih, kemampuan teruji, jarang Biaya lebh besar D. Metode Kasus 1. Kelebihan Perawat memahami kasus sistem evaluasi mudah 2. Kekurangan tidak adanya perwat yg bertanggung jwb perlu tenaga yg banyak 3.5 Tanggung Jawab Komponen A. Kepala Ruangan 1) Standar kerja yg diharapkan staff 2) Membantu staff menemukan sasaran kerja 3) Mengorientasikan tenaga baru 4) Narasumber bagi tim 5) Menciptakan iklim komunikasi B. Ketua TIM 1) Orientasi pasien baru dan keluarga 2) Kaji klien, analisa renpra, tind kep, evaluasi renpra 3) Membagi tugas agar tetap kontinuitas 4) Btggng jwb kpd ruangan C. Anggota Tim 1) Melaksanakan renpra yg dibuat katim 2) Memberikan prwtn total 3) Mmbuat kptsn saat tidak ada katim

3.6 Cara Perhitungan Jumlah Dan Kategori Tenaga Keperawatan 1) Metode Douglass 2) Metode Akuitas 3) Metode Gillies 4) Metode Swanburg

BAB IV KONSEP MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

3.7 Motivasi Dan Teori Isi Motivasi 3.7.1 Pengertian Motivasi Robbins dan Judge (2007):Motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Samsudin (2005):Motivasi sebagai proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. 3.7.2 Hubungan Motivasi Dengan Kepuasan Kerja Kaitan motivasi dengan hub.kerja ada tiga point penting dalam pengertian motivasi yaitu hubungan antara kebutuhan, dorongan dan tujuan. Kebutuhan muncul karena adanya sesuatu yang kurang dirasakan oleh seseorang, baik fisologis maupun psikologis. Dorongan merupakan arahan untuk memenuhi kebutuhan tadi, sedangkan tujuan adalah akhir dari satu siklus motivasi. Jadi jelaslah bahwa kaitan dari motivasi dan Tujuan adalah dimana motivasi adalah dorongan dari diri seseorang dimana dengan satu pemikiran bahwa ia akan mencapai suatau tujuan. 3.7.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan Pegawai; merupakan sikap umum yang dimiliki oleh Pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan. Ada lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu : 1) Pekerjaan itu sendiri (Work It self),Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. 2) Atasan(Supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. 3) Teman sekerja (Workers), Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain 4) Promosi(Promotion),Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja. 5) Gaji/Upah(Pay), 3.7.4 Cara Menciptakan Iklim Motivasi 1) Memiliki harapan yang jelas bagi pekerja, dan berkomunikasi secara efektif 2) Adil dan konsisten ketika berhadapan dengan semua karyawan 3) Jadilah pembuat keputusan yang tegas

4) Mengembangkan konsep kerja sama tim 5) Mengintegrasikan kebutuhan dan keinginan staf dengan kepentingan dan tujuan organisasi 6) Mengetahui keunikan masing-masing karyawan. 7) Memberikan pengalaman yang menantang dan menjadi kesempatan untuk berkembang 8) Bila memungkinkan libatkan partisipasi bawahan dan minta masukan dari semua bawahan dalam pengambilan keputusan 9) Pastikan bahwa karyawan memahami alasan di balik setiap keputusan dan tindakan 10) Reward perilaku yang diinginkan; Dari kaitan dan cara menciptakan iklim motivasi diatas kita dapat menyimpulkan sebuah Hubungan motivasi dan Kepuasaan kerja adalah dimana jika kita memilikiki motivasi memiliki tujuan maka akan tercapai kepuasaan kerja yang maksimal.Segala tujuan dan keinginan kita pasti dengan sendirinya akan tercapai.

BAB V MANAJEMEN KONFLIK

5.1 Definisi Manajemen Konflik Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga. Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik. 5.2 Tahapan-tahapan Pengelolaan Situasi Konflik Fisher dkk (2001:7) menggunakan istilah transformasi konflik secara lebih umum dalam menggambarkan situasi secara keseluruhan. a. Pencegahan Konflik, bertujuan untuk mencegah timbulnya konflik yang keras. b. Penyelesaian Konflik, bertujuan untuk mengakhiri perilaku kekerasan melalui persetujuan damai. c. Pengelolaan Konflik, bertujuan untuk membatasi dan menghindari kekerasan dengan mendorong perubahan perilaku positif bagi pihak-pihak yang terlibat. d. Resolusi Konflik, menangani sebab-sebab konflik dan berusaha membangun hubungan baru dan yang bisa tahan lama diantara kelompok-kelompok yang bermusuhan. e. Transformasi Konflik, mengatasi sumber-sumber konflik sosial dan politik yang lebih luas dan berusaha mengubah kekuatan negatif dari peperangan menjadi kekuatan sosial dan politik yang positif. Tahapan-tahapan diatas merupakan satu kesatuan yang harus dilakukan dalam mengelola konflik. Sehingga masing-masing tahap akan melibatkan tahap sebelumnya misalnya pengelolaan konflik akan mencakup pencegahan dan penyelesaian konflik.

5.3 Teori-teori Konflik a. Teori hubungan masyarakat Menganggap bahwa konflik disebabkan oleh polarisasi yang terus terjadi, ketidakpercayaan dan permusuhan di antara kelompok yang berbeda dalam suatu masyarakat. Sasaran: meningkatkan komunikasi dan saling pengertian antara kelompok yang mengalami konflik, serta mengusahakan toleransi dan agar masyarakat lebih bisa saling menerima keragaman yang ada didalamnya. b. Teori kebutuhan manusia Menganggap bahwa konflik yang berakar disebabkan oleh kebutuhan dasar manusia (fisik, mental dan sosial) yang tidak terpenuhi atau dihalangi. Hal yang sering menjadi inti pembicaraan adalah keamanan, identitas, pengakuan, partisipasi, dan otonomi. Sasaran: mengidentifikasi dan mengupayakan bersama kebutuhan mereka yang tidak terpenuhi, serta menghasilkan pilihan-pilihan untuk memenuhi kebutuhan itu. c. Teori negosiasi prinsip Menganggap bahwa konflik disebabkan oleh posisi-posisi yang tidak selaras dan perbedaan pandangan tentang konflik oleh pihak-pihak yang mengalami konflik. Sasaran: membantu pihak yang berkonflik untuk memisahkan perasaan pribadi dengan berbagai masalah dan isu dan memampukan mereka untuk melakukan negosiasi berdasarkan kepentingan mereka daripada posisi tertentu yang sudah tetap. Kemudian melancarkan proses kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak atau semua pihak. d. Teori identitas Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh identitas yang terancam, yang sering berakar pada hilangnya sesuatu atau penderitaan di masa lalu yang tidak diselesaikan. Sasaran: melalui fasilitas lokakarya dan dialog antara pihak-pihak yang mengalami konflik, sehingga dapat mengidentifikasi ancaman dan ketakutan di antara pihak tersebut dan membangun empati dan rekonsiliasi di antara mereka. e. Teori kesalahpahaman antar budaya Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh ketidakcocokan dalam cara-cara komunikasi di antara berbagai budaya yang berbeda. Sasaran: menambah pengetahuan kepada pihak yang berkonflik mengenai budaya pihak lain, mengurangi streotip negatif yang mereka miliki tentang pihak lain, meningkatkan keefektifan komunikasi antarbudaya.

f. Teori transformasi konflik Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh masalah-masalah ketidaksetaraan dan ketidakadilan yang muncul sebagai masalah sosial, budaya dan ekonomi. 5.4 Pengambilan Keputusan 5.4.1 Definisi Pengambilan Keputusan Tugas pokok pimpinan secara garis besar adalah Mengambil keputusan dengan Cepat, Tepat, Praktis, dan Bertanggung jawab. Beberapa definisi pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : a. Suatu tindakan pemilihan, dimana pimpinan menentukan suatu kesimpulan tentang apa yang harus dilakukan/tidak dilakukan dalam suatu situasi tertentu b. Merupakan pendekatan yang sistematis terhadap suatu masalah yang dihadapi c. Penyelesaian masalah, yaitu menghilangkan adanya ketidak seimbangan antara yang seharusnya dengan yang terjadi d. Membuat keputusan bukanlah hal yang mudah, tetapi merupakan tantangan bagi seorang manajer. Dalam era globalisasi dan serba cepat ini, langkah unuk pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat dan tepat pula e. Perubahan situasi dan kondisi yang sangat cepat menjadi faktor yang harus dipertimbangkan dalam manajemen. Hal tersebut mendorong pimpinan untuk mampu membuat suatu keputusan dalam waktu yang cepat dan tepat pula. Pengambilan keputusan adalah tugas terpenting dari semua tugas yang membentuk fungsi kepemimpinan manajerial. Dapat dikatakan bahwa pembuatan keputusan adalah inti proses manajemen, karena suatu keputusan diperlukan untuk mendorong tindakan-tindakan yang berarti, baik oleh manajemen itu sendiri maupun oleh bawahannya. 5.5 Informasi Pendukung Dalam Pengambilan Keputusan Sebelum mengambil suatu keputusan diperlukan informasi-informasi pendukung, misalnya informasi mengenai : a. b. c. d. e. f. Laporan anggaran Laporan sensus pasien Catatan medis Catatan personil pegawai Laporan jumlah waktu sakit pegawai, dan Waktu libur

Hal tersebut diperlukan untuk memutuskan sasaran keperawatan, serta aktivitas manajemen. Keputusan oleh manajer perawat cukup sulit dilakukan karena hasil keperawatan memiliki kepentingan dalam memengaruhi hidup dan mati pasien Pengambilan keputusan adalh proses kognitif yang tidak tergesa-gesa suatu rangkaian yang dianalisis, di perlukan, dan dipadukan. Dan, pada akhirnya, dihgasilkan serta ketelitian dalam menyelsaikan masalah

5.6 Jenis Keputusan 5.6.1 Berdasarkan Sifat a. Keputusan Strategis Keputusan yg dibuat oleh eksekutif tertinggi, shg mendatangkan sumber daya berharga untuk mencapai tujuan jangka panjang b. Keputusan Administratif Keputusan yg dibuat manajer tingkat menengah dalam menyelesaikan masalah yg tidak biasa & mengembangkan teknik inovatif untuk perbaikan jalannya kelembagaan c. Keputusan Operasional Keputusan rutin yg mengatur peristiwa harian yg dibuat sesuai dng aturan kelembagaan, peraturan2, petunjuk 5.6.2 Berdasarkan Situasi a. Keputusan Terprogram Keputusan yg diperlukan dalam situasi menghadapi masalah. Masalah yg biasa & yg terstruktur memunculkan kebijakan keseimbangan & peraturan. misalnya : keputusan tentang cuti hamil b. Keputusan Tidak Terprogram Keputusan kreatif yang tidak terstruktur dan bersifat baru, yang dibuat untuk menanggani situasi tertentu. misalnya : keputusan yg berkaitan dng pasien 5.6.3 Dua Model Berdasarkan Proses Pembuatan Keputusan a. Keputusan model NORMATIF Model ideal yang memerlukan proses sistematis dalam pemilihan satu alternatif dan beberapa alternatif. Perlu waktu yg cukup untuk mengenal dan menyukai pilihan yang ada b. Keputusan model DEKSRIPTIF Pendekatan lebih pragmatis, berdasarkan pada pengamatan dalam membuat keputusan yg memuaskan ataupun yg terbaik 5.6.4 Aspek Kelompok Dalam Pengambilan Keputusan Ada perbedaan antara keputusan bersama kelompok dan keputusan kelompok. Dalam pengambilan keputusan bersama kelompok, kelompok sepenuhnya berpartisipasi dalam mengambil keputusan, kecuali dalam menetapkan keputusan akhir, Sedangkan dalam pengambilan keputusan kelompok, kelompok sepenuhnya ikut menentukan dalam pengambilan keputusan akhir. Beberapa keuntungan & kerugian dalam pengambilan keputusan kelompok : KEUNTUNGAN 1) Terdapat informasi dan pengalaman lebih banyak sebagai masukan untuk mengambil keputusan

2) Situasi dan masalah dilihat dari berbagai sudut pengetahuan dan pengalaman oleh setiap individu yg mempunyai berbagai keahlian 3) Akan didapat suatu pengertian yg mendalam dalam mengambil tindakan, dng mempertimbangkan berbagai alternatif rasional 4) Hasil akhir dr keputusan merupakan hasil bersama 5) Merupakan tempat pelatihan bagi anggota kelompok yg belum berpengalaman KERUGIAN 1) Dapat terjadi tekanan sosial shg melumpuhkan anggota kelompok 2) Kehendak & permainan politik dari sebagian anggota kelompok yg mempunyai kepentingan pribadi dapat mengubah cara pikir yg sehat 3) Kadang kegiatan kelompok berkurang karena didominasi oleh sekelompok kecil anggota yg berbicara keras dan banyak 4) Dapat terjadi adu argumentasi, shg pertimbangan yg kurang utama menjadi utama 5) Ada kalanya kelompok bawahan bersifat kohesif, melanggar pertimbangan yg sehat 5.6.5 Gaya Pengambilan Keputusan A. Gaya pengambilan keputusan menurut Vroom dan Yetton 1) Gaya pengambilan keputusan menurut Vroom dan Yetton mengindikasikan seberapa besar kemungkinan bawahan untuk dapat diikutsertakan dalam pengambilan keputusan 2) Semakin besar peran serta bawahan dalam ikut mengambil keputusan, semakin besar hasil akhir yg dapat dicapai 3) Peran serta bawahan dalam mengambil keputusan kadang-kadang sangat efektif dalam beberapa situasi tertentu, & tidak efektif dalam situasi yg lain B. 5 Gaya Pengambilan Keputusan dalam Situasi tertentu 1) Autokratik 1 Pemimpin mengambil keputusan sendiri dengan menggunakan informasi yg dimilikinya dengan Tingkat Partisipasi Bawahan tidak ada 2) Autokratik 2 Pemimpin mendapatkan informasi yg diperlukan dari bawahan, kemudian mengambil keputusan sendiri. Bawahan bisa diberitahu atau tidak diberitahu mengenai tujuan dari pertanyaan yg diajukan kepadanya dengan Tingkat Partisipasi Bawahan sedikit 3) Konsultatif 1

pemimpin memberitahukan masalah kepada bawahan dan mendengarkan gagasannya secara sendiri2. setelah itu pemimpin mengambil keputusan sendiri, keputusan ini bisa mencerminkan atau tdk mencerminkan pandangan bawahan dengan Tingkat Partisipasi Bawahan kurang 4) Konsultatif 2 Pemimpin memberitahukan masalah kpd bawahan dlm rapat kelompok & mendengarkan gagasan2. setelah itu pemimpin mengambil keputusan sendiri, keputusan ini bisa mencerminkan atau tdk mencerminkan pandangan bawahan dengan Tingkat Partisipasi Bawahan sedang 5) Partisipasi Grup (GP) Pemimpin memberitahukan masalah kpd bawahan dlm rapat kelompok, dan memimpin serta mengarahkan rapat agar mencapai suatu keputusan akhir yg diterima oleh semua pihak. Namun, pemimpin tdk berusaha untuk mempengaruhi maupun memaksakan keinginannya agar menuju pada suatu keputusan tertentu dengan Tingkat Partisipasi Bawahan tinggi C. Gaya alternatif dalam Pengambilan Keputusan dalam kelompok 1) Langkah terpenting dalam proses pemecahan masalah adalah pengambilan keputusan dengan menggunakan cara atau metode tertentu 2) Suatu metode belum berarti lebih baik daripada metode yang lain, tergantung situasi yg dihadapi 3) Tiap metode mempunyai kegunaan masing2, bergantung pada kelompoknya D. Tipe Pengambilan Keputusan 1) Pengambilan keputusan yg kurang tanggapan 2) Pengambilan keputusan dengan cara otomatis 3) Pengambilan keputusan minoritas 4) Keputusan mayoritas 5) Pengambilan keputusan dng konsensus 6) Pengambilan keputusan dng suara bulat

BAB VI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA (JOB SATISFACTION)

6.1 Definisi Motivasi Motivasi berasal dari kata motive = penggerak atau pendorong. Motovasi adalah sesuatu yang mendorong/menggerakan manusia untuk melakukan tingkah laku dan mengarahkannya. Motive adalah suatu kesadaran batiniah yang memberikan kekuatan, mengaktifkan atau menggerakan (maka itu disebut motivasi) dan mengarah atau menyalurkan perilaku perilaku menuju tujuan tertentu. Sifat motive atau motivasi ada yang intrinsik berada di dalam diri seseorang dan ada yang bersifat ekstrinsik yang datang dari luar diri seseorang. Yang perlu kita perhatikan adalah bahwa motivasi ekstrinsik tidak mampu menggerakan seseorang sebelum berubah menjadi motivasi intrinsik pada orang. Dalam pengembangan potensi diri peranan diri peranan motiv sangat diperlukan. Motivasi adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang secara sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu atau definisi motivasi secara psikologinya adalah usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu tergerak untuk melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapatkan kepuasan dengan perbuatannya. 6.2 Tiga motiv dalam diri manusia menurut David Mc.Clelland a. Achievement Motive timbul karena adanya needs for Achievement (disingkat nAch) adalah suatu dorongan untuk maju, berkembang dan menghadapi tantangan tantangan hidup; b. Affillation Motive timbul karena adanya needs for Affillation (disingkat nAff) adalah dorongan untuk selalu akrab dengan orang lain; c. Power Motive timbul karena adanya needs for Power (disingkat nPow) adalah dorongan untuk menguasai orang lain dan situasi. 6.3 Ciri-ciri Motivasi Achievement Motive : a. Bersemangat jika dapat unggul, dapat melakukan suatu tugas dengan cara yang unik; b. Menentukan tujuan secara wajar, nyata dan memperhitungkan resiko untuk pencapaian tujuan tersebut. Tidak bergantung pada nasib; c. Bertanggung jawab atas semua usahanya; d. Bertindak sebagai wira usaha dan menyenangi tugas yang menantang; e. Menghendaki adanya umpan balik yang nyata dan cepat atas usaha; f. Bekerja tidak mengutamakan uang atau kekuasaan;

g. Motivasi yang baik untuk orang yang mempunyai achievement motive tinggi adalah : Memberi pekerjaan yang menantang dan memuaskan Memberi peluang untuk berkembang Memberi umpan balik yang positif maupun negatif dengan cepat Affillation Motive : a. Senang berinteraksi dengan orang lain; b. Bersifat sosial; c. Senang hidup dalam kelompok; d. Mendambakan kepercayaan dari pihak lain; e. Senang berkumpul untuk menggalang saling pengertian dan mempercayai; f. Senang bersahabat dan menolong. Power Motive : Kekuasaan untuk kepentingan sendiri a. Membesar-besarkan diri sendiri; b. Meremehkan orang lain; c. Memperlakukan orang lain sebagai bidak dan budak; d. Tindakan-tindakannya bersifat mengancam. KEKUASAAN UNTUK KEPENTINGAN KELOMPOK a. Kekuasaan dipergunakan untuk kepentingan kejayaan kelompok dan pengikut; b. Merumuskan tujuan untuk kepentingan kelompaok; c. Mengilhami kelompok untuk mengatasi masalah kelompok demi kebaikan kelompok; d. Bersedia berkonsultasi dengan anak buah untuk dapat memperoleh cara terbaik menuju sasaran kelompok dan guna mengevaluasi hasil kelompok; e. Bekerja yang bersifat sebagai katalisator dan mediator. KEKUASAAN PRIBADI ORANG-ORANG DENGAN POWER MOTIVE YANG TINGGI MEMPUNYAI CIRI-CIRI : a. Tegas, keras kepala dan banyak menuntut; b. Mampu berbicara dengan lancar dan teratur; c. Senang mengajar dan berbicara di depan umum; d. Senang menolong tanpa diminta. 6.4 Teknik Memotivasi Diri Lima langkah yang diperlukan untuk membangunan kepercayaan diri dan pada gilirannya membangun rasa percaya akan kemampuan diri yang dapat menjadi dasar bagi motivasi dari bagian dalam. a) Hindari mencari-cari alasan

Begitu banyak orang mengurungkan niatnya dengan mengajukan alasan-alasan yang tidak masuk akal dan sama sekali salah, seperti : Saya tidak bisa Pendidikan saya belum memadai Saya tidak mampu, sebab b) Gunakan Daya Imajinasi Membangun kepercayaan diri dengan menggunakan proses kesan daya imajinasi otak, sangat penting untuk meyakini bahwa apa yang sedang anda pikirkan dan lihat dengan jelas merupakan hal positif. Hal tersebut harus mengarah ke sasaran anda, cita-cita dan kebahagian hidup; c) Jangan Takut Gagal Takut gagal akan mengurangi kepercayaan diri otomatis pula mengurangi motivasi anda. Ketika menhahadapi peluang baru atau tantangan tanyakan pada diri anda, apakah yang terburuk yang dapat terjadi dan apa saja yang dapat disebut kegagalan. Kegagalan adalah hasil negatif. Keseimbangan yang baik sangatlah penting. Seseorang harus bersikap realistis setelah melihat skenario terburuk dan telah pula mempertimbangkan cara menanganinya. d) Penampilan Membentuk Kepercayaan Diri Faktor penampilanlah yang membuat anda kurang percaya diri. Anda harus memahami betul pentingnya penampilan luar dan rela membelanjakan uang demi penampilan yang menarik. e) Susunlah Catatan Mengenai Sukses Yang Pernah Anda Raih Setiap orang pernah mencapai sukses dalam hidupnya, sebesar apapun keberhasilan tersebut. Ini dapat memicu semangat untuk berhasil. Cara mengumpulakn catatan sukses masa lalu sangatlah sederhana. Pikir balik sukses anda pertama kal. Kesuksesan yang mungkin terjadi saat anda masih di bangku sekolah, misanya prestasi dalam lomba menggambar atau melukis, atau apapun lainnya. Mulai dari kenangan itu, ingat-ingatlah setiap pengalaman sukses dalam perjalanan hidup anda. f) Disiplin Diri Disiplin diri berperan aktif guna membentuk pribadi yang penuh motivasi, mendahulukan tugas penting yang terkadang kurang menyenangkan sebelum melakukan pekerjaan yang menyenangkan. Orang yang dilukiskan berkarakter lemah dibandingkan yang lain, umumnya mempunyai kesulitan dengan disiplin

diri dan akan melakukan pekerjaan yang menyenangkan buat mereka dengan melalaikan tugas yang lebih penting.

6.5 Kepuasan Kerja 6.5.1 Definisi Kepuasan Kerja Kepuasan kerja ,hal yang bersifat individual. Wexley dan yulk (1977), adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaanya. Sedangkan Handoko (1997), kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan dimana para keryawan memandang pekerjaan mereka. Newstrom : mengemukakan bahwa job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employes view their work. Stephen robins (2001:139): kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan pegawai. Porter (dalam mangkunegara. 2001.121) kepuasan kerja adalah sikap yang dimiliki individu mengenai pekerjaannya. Kaplan and norton (2000:115) faktor kompetensi staf, infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan pada akhirnya kepuasan ini akan mempengaruhi produktivitas kerja dan retensi pekerja

6.5.2 Teori-teori tentang Kepuasan Kerja Menurut Wexley dan Yulk (1997) ada tiga macam teori tentang kepuasan kerja: a. Teori Selisih (Discrepancy Theory) Sikap karyawan terhadap pekerjaan tergantung bagaimana selisih itu dirasakan. Dalam mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. b. Teori Keadilan (equity theory) Dalam teori keadilan ini berupaya merinci kondisi-kondisi yang mendasari seorang pekerja akan menganggap adil dan masuk akal insentif dan keuntungan dalam pekerjaan. Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. c. Teori Dua Faktor Prinsip dari teori ini adalah kepuasan kerja atau ketidak puasan kerja merupakan dua hal yang berbeda (Herzberg, 1966).

Artinya, kepuasan dan ketidak puasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variable yang kontinyu. Teori dua factor ini sangat berbeda dengan teori-teori sikap kerja konvensional yang menggambarkan kepuasan dan ketidak puasan sebagai dua titik yang berlawanan dari satu kontinum dengan satu titik netral pada pusatnya 6.5.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja a. Pekerjaan itu sendiri (Work It self), b. Penyelia (Supervision) c. Teman sekerja (Workers), d. Promosi (Promotion), e. Gaji/Upah (Pay), Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja disebutkan oleh Stephen Robins : a. Kerja yang secara mental menantang b. Ganjaran yang pantas c. Kondisi kerja yang mendukung d. Rekan kerja yang mendukung e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan 6.5.4 Perilaku Organisasi Robbins mengetengahkan bahwa riset perilaku organisasi atau perusahaan telah memfokuskan pada tiga jenis sikap yaitu: a. Kepuasan kerja (job satisfaction) Merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. b. Keterlibatan kerja (job involvement) Merupakan ukuran derajat sejauh mana seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan menganggap kinerjanya sebagai ukuran harga diri. Komitmen organisasional (organizational commitment) Derajat sejauh mana seorang karyawan memihak suatu organisasi tertentu dan berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut dari ketiga jenis sikap yang menjadi komponen penentuan sikap pegawai, maka terbentuklah suatu sikap puas/tidaknya seseorang terhadap pekerjaannya.

c.

6.5.5 Respon Ketidak Puasan Pekerja Pengungkapan ketidak puasan pegawai bisa disampaikan dalam 4 cara: a. Respon Voice (aktif & konstruktif, memberikan saran)

b. Respon Loyalty (pasive: tidak melakukan apapun/constructive:harapan kondisi membaik) c. Repon neglect (Pasive : tidak mau tau/Destructive:membiarkan kondisi memburuk d. Respon Exit (Destructive:karyawan keluar/Active: mencari pekerjaan baru)

Bab VII PERENCANAAN DALAM BIDANG KEPERAWATAN

7.1 Definisi Perencanaan Perencanaan didasarkan atas visi, falsafah, dan misi atau tujuan organisasi. Perencanaan dlm bdg keperawatan antara lain: a. Ketenagaan b. Peralatan dan obat-obatan c. Pelayanan keperawatan 7.2 Ruang Lingkup Perencanaan a. Ketenagaan: 1) Perencanaan kualitas dan komposisi tenaga 2) Rencana pengaturan tugas 3) Rencana pembinaan Kualitas & komposisi tenaga perlu direncanakan sedemikian rupa oleh seorang pemimpin suatu organisasi atau unit kerja keperawatan. Keberhasilan suatu organisasi salah satunya ditentukan olh kualitas SDM nya. Hal ini berhubungan dg bgmn seorang pimpinan merencanakan ketenagaan di unit kerjanya. Hal-hal yg perlu diperhatikan dalam merencanakan kualitas & komposisi tenaga a) Langkah-langkah perencanaan kebutuhan SDM Inventarisir SDM yg ada Inventarisir beban kerja masing-masing unit kerja Evaluasi kebutuhan SDM di masing-masing unit kerja Penetapan jlh & kualilfikasi SDM yg benar-benar dibutuhkan b) Langkah-langkah perencanaan pengisian kebutuhan SDM Identifikasi jlh & kualifikasi SDM yg ada dlm RS Identifikasi jlh & kualifikasi SDM yg diperlukan Penetapan jlh kebutuhan SDM yg diisi dari dlm organisasi Perencanaan pengisian kebutuhan SDM c) Faktor-faktor yg Mempengaruhi Perhitungan Tenaga keperawatan Faktor pasien 1) Tipe klien sesuai dg jns penyakit, usia & faktor yg spesifik 2) Jumlah klien & fluktuasinya Rencana jumlah tenaga keperawatan ditetapkan dg ketentuan: Jumlah antara perawat & klien di dlm ruangan perawatan intensif adalah 1:1 atau 1:2

 Perbandingan perawat ahli & terampil di ruang medikal bedah, kebidanan, anak & psikiatri adlh 2:1 atau 3:1 Rasio antara perawat & klien saat shift pagi atau sore adlh 1:5, utk malam hari di ruang rawat & lain-lain 1:10 3) Tingkat kompleksitas & lamanya kebutuhan perawatan Berikut adlh formula yg dpt digunakan dlm menghitung perencanaan tenaga keperawatan berdasarkan tkt kompleksitas & lamanya kebut prwtn: Formula Gillies (1989) TP= A X B X 365 (365-hr libur) X jam kerja/hari Ket: TP= tenaga perawat A = jlh rata-rata jam perawatan yg diperlukan setiap klien/hari B = Rata-rata sensus harian klien 4) Keadaan sosek yg mempengaruhi kesehatannya 5) Harapan klien & keluarga

Faktor tenaga Faktor lingkungan Faktor organisasi

b. Peralatan dan obat-obatan 1) Merencanakan kebutuhan alat-alat dan obat 2) Merencanakan pemeliharaan c. Pelayanan keperawatan 1) Rencana perawatan secara umum 2) Rencana perawatan setiap klien

(jenis dan jumlah)

7.3 Perhitungan Jumlah & Tenaga Keperawatan 7.3.1 STANDAR PER SHIFT

Contoh : R rawat dgn 17 orang klien, dimana 3 orang dgn ketergantungan mnimal, 8 org dgn ketergantungan partial dan 6 orang dgn ketergantungan total. Maka jml perawat yg dibutuhkan :

7.3.2 Metode Sistem Akuitas Kelas I : 2 jam/hari kelas II : 3 jam/hari Kelas III : 4,5 jam/hari Kelas IV : 6 jam/hari Untuk tiga kali pergantian shift : pagi:sore:malam 35%: 35% ; 30% Contoh :

Rata rata jumlah klien : 1. Kelas I = 3 org x 2 jam/hari 2. Kelas II = 8 org x 3 jam/hari 3. Kelas III = 4 org x 4,5 jam/hari 4. Kelas IV = 2 org x 6 jam/hari

= 6 jam = 24 jam = 18 jam = 12 jam ------------60 jam

Pagi / sore= 60 jamx 35% = 2.625 orang (3 org) -------------------8 jam Malam = 60 jamx30% = 2,25 (2 org) ----------------8 jam Jadi jumlah perawat dines 1hari = 3+3+2 = 8 org 7.3.3 Metode Gillies Jml jam kep klien/hari Jmlh hari/tahun perawat x Rata rata klien/hari Hari libur perawat x Jml hari/tahun Jmlh jam kerja tiap

= jumlah kep yg dibthkan/thn jumlah jam kep yg dibrikan / thn Jumlah jam kep yg dibthkan klien perhari adlh: Waktu kep lgs (4-5 jam/hari/klien) dgn spesifikasi pembagian : -self car = x 4 = 1 jam -partial care=3/4x4 = 3 jam - total care = 1-1,5x4=4-6 jam - intensive = 2 x 4 jam = 8 jam Kep tdk langsung - menurut Detroit = 38 menit/klien/hari - menurut Woolfe = 60/klien/hari = 1 jam/klien/hari Waktu pen-kes 15 menit/hari/klien = 0,25 jam/hari/klien

7.3.4 Metode Swansburg Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999), merekomendasikan untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari pagi : siang : malam = 47 % : 36 % : 17 % Sehingga jika jumlah total staf keperawatan /hari = 14 orang

 Pagi : 47% x 14 = 6,58 = 7 orang Sore : 36% x 14 = 5,04 = 5 orang Malam : 17% x 14 = 2,38 = 2 orang Contoh: Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari . Jumlah jam kontak langsung perawat klien = 5 jam /klien/hari. 1) total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam jumlah perawat yang dibutuhkan : 85 / 7 = 12,143 ( 12 orang) perawat/hari 2) Total jam kerja /minggu = 40 jam jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu) = 84 shift/minggu jumlah staf yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang (jumlah staf sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7 jam/shift)

BAB VIII DELEGASI & SUPERVISI

8.1 Definisi Delegasi dapat diartikan sebagai penyelesaian suatu pekerjaan melalui orang lain. Atau pemberian tugas kepada seseorang atau kelompok dalam menyelesaikan tujuan organisasi. Delegasi dalam praktek keperawatan professional sering mengalami masalah, dimana proses delegasi tidak dilaksanakan secara efektif. Delegasi (Delegation) secara singkat dapat dikatakan bahwa delegasi adalahpemberian sebagaian tanggung jawab dan kewibawaan kepada orang lain (Charles J. Keating : hal. 1991) P. Jenks (1991: 45) Dalam bukunya Delegas kunci management menyatakan bahwa Menjadi seorang delegator yang baik adalah merupakan suatu proses belajar maupun sebagai suatu cara untuk memperoleh hasil yang spesifik. 8.2 Cara Menjalankan Delegasi Ada unsuur unsur yang menyangkut dengan delegasi a) apa yang diberi didelegasikan b) saling terbuka antara diberi delegasi dan menerima delegasi c) transparansi tentang delegasi d) ada harapan yang diserahi delegasi e) kekuasaan yang di serahi sepenunya f) pengawasan yang wajar g) orang yang di serahi delegasi 8.3 Tugas Yang Perlu Di Delegasikan Dan Tidak Boleh Di Delegasikan Manfaat yang didelegasikan masing-masing tugas yang termasuk dalam ketagori tugas ini perlu di perimbangkan a) pekerjaan rutin b) pekerjaan yang merupakan harus c) pekerjaan yang terlalu banyak d) hal-hal yang khusus e) pekerjaan terus menerus sama f) proyek-proyek yang menyenangkan Tidak Boleh Di Delegasikan Upacara Menentukan kebijakan Masalah-masalah perssonalia yang khusus Krisis Masalah-masalah rahasia

8.4 3 Masalah Dalam Pendelegasian a) under delegasi : Pelimpahan tugas terlalu sedikit. Staf diberi wewenang yang sangat sedikit, terbatas dan sering tidak terlalu jelas. b) over-delegasi : Pemberian delegasi berlebihan. Di sini dapat terjadi penyalahgunaan wewenang. c) unproper delegasi : Pelimpahan yang tidak tepat.Kesalahan yang ditemukan adalah, pemberian tugas limpah, orang yang tepat, dan alasan delegasi hanya karena faktor senang/tidak senang. Pelimpahan ini tidak efektif karena kecendrungan pimpinan menilai pekerjaanya berdasarkan unsur Subyektif. Delegasi yang baik tergantung pada keseimbangan antara komponen tanggung jawab, kemampuan dan wewenang.Tanggung jawab (responsibility) adalah suatu rasa tanggung-jawab terhadap penerimaan suatu tugas.Kemampuan(accountability) adalah kemampuan seseorang dalam melaksanakan tugas limpah. 8.5 Proses Pendelegasian a) Seleksi dan susun tugas b) Seleksi orang yang tepat c) Berikan arahan dan motivasi staf d) Lakukan supervise yang tepat 8.6 Faktor Penentu Keberhasilan Dalam Pendelegasian a) Komunikasi yang jelas dan lengkap : Kelengkapan informasi yang disampaikan, akurasi terhadap pesan, penggunaan kata-kata atau istilah yang mudah diterima oleh penerima pesan b) Ketersediaan sumber dan sarana c) Monitoring d) Pelaporan kemajuan tugas limpah 8.7 Asas Asas Pendelegasian a) Asas Kepercayaan b) Asas Delegasi Atas Hasil yang Diharapkan c) Asas Penentuan fungsi dan Kejelasan Tugas d) Asas Rantai Berkala (Principle Scolar of Chain) e) Asas Tingkat Wewenang (The Authority Level Participle) f) Asas Kesatuan Komando (principle Unity of Command) g) Asas Keseimbangan Wewenang & Tanggung Jawab (Parity Of Authority & Responsibility ) h) Asas Pembagian Kerja (Devision of Work) i) Asas Efisiensi j) Asas Kemutlakan Tanggung Jawab (Principle of Authority of Responsibility)

8.8 Kegiatan Pendelegasian a) Manager perawat/bidan menetapkan dan memberikan tugas dan tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan; b) Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan; c) Perawat/bidan yang menerima delegasi baik eksplisit maupun implisit menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab. d) Manajer perawat/bidan menerima pertanggungjawaban (akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai. 8.9 Hambatan-Hambatan Pendelegasian a) Kemampuan yang diragukan oleh dirinya sendiri b) Meyakini bahwa seseorang mengetahui semua rincian Saya dapat melakukannya lebih baik oleh diri saya sendiri buah pikiran yang keliru. c) Kurangnya pengalaman dalam pekerjaan atau dalam mendelegasikan d) Rasa tidak aman e) Takut tidak disukai f) Penolakan untuk mengakui kesalahan g) Kurangnya kepercayaan pada bawahan h) Kesempurnaan, menyebabkan kontrol yang berlebihan i) Kurangnya ketrampilan organisasional dalam menyeimbangkan beban kerja j) Kegagalan untuk mendelegasikan kewenangan yang sepadan dengan tanggung jawab. k) Keseganan untuk mengembangkan bawahan l) Kegagalan untuk menetapkan kontrol dan tindak lanjut yang efektif. 8.10 Hambatan-Hambatan Yang Diberi Delegasi a) Kurangnya pengalaman b) Kurangnya kompetensi c) Menghindari tanggung jawab d) Sangat tergantung dengan boss e) Kekacauan [disorganization] f) Kelebihan beban kerja g) Terlalu memperhatikan hal hal yang kurang bermanfaat

BAB IX PENILAIAN KINERJA PERAWAT 9.1 Penilaian Kinerja Perawat Penilaian dan pengembangan karyawan adalah kegiatan kepala bangsal untuk mendukung kinerja perawat, diharapkan akan meningkatkan mutu pelayanan keperawatan, evaluasi di gunakan untuk megetahui perkembagan pelayanan keperawatan yang di lakukan dalam upaya keberhasilan dan pelayanan keperawatan, hasil dan evaluasi lebih objektif dan tanggung jawab menggerakkan perawat pelaksana. 9.2 Evaluasi Asuhan Keperawatan Keperawatan bertujuan agar pasien memperoleh pelayanan yang lebih efektif dan lebih efisien dalam memenuhi kebutuhannya sehingga pasien memperoleh kepuasan dan status kesehatan meningkat. Instrumen audit keperawatan bertujuan untuk mengevaluasi keefektifan asuhan keperawatan serta menetapkan kelengkapan Asuhan dan keakuratan pencatatan asuhan keperawatan. 9.3 Empat Hal Yang Menentukan Keberhasilan Asuhan Keperawatan Menilai keberhasilan asuhan keperawatan ,pertama ,pemenuhan kebutuhan pasien ,meliputi kebutuhan oksigen ,cairan, makanan eliminasi, istirahat /aktivitas/tidur intetuksi social,perlindugan dan bahaya, kehidupan normaldan kebutuhan terhindar dan peyimpagan kesehatan. 9.4 Evaluasi Kinerja Perawat a) Aspek yang Dinilai b) pelaksana penilaian c) masalah dalam penilaian d) metode penilaian e) management by objectives 9.5 Evaluasi Penampilan Kinerja Perawat Di Indonesia a) penilaian umum b) penilaian jabatan fungsional perawat c) Evaluasi pelaksanaan asuhan keperawatan bisa dilaksanakan menggunakan metode audit keperawatan . di kembangkan di masing-masing unit pelayanan keperawatan disesuaikan dengan misi dan visinya penilaian terhadap kinerja perawat harus memperhatikan aspek- aspek yang dinilai agar adanya kejelasan apakah menilai perawat, dan metode yang pergunakan .

BAB X MANAJEMEN PERENCANAAN FAKTOR TENAGA

10.1 Faktor Tenaga a. Jlh & komposisi tenaga keperawatan b. Kebijakan pengaturan dinas c. Peran, fungsi, & tanggung jawab perawat d. Kebijakan personalia e. Tkt pendidikan, pengalaman & kelengkapan tenaga keperawatan f. Kalangan tenaga perawat spesialis g. Sikap etis para profesional h. Metode penugasan ke klien i. turn over yg sulit diramalkan 10.2 Kebijakan Pengaturan Dinas Berikut adlh formula yg dpt digunakan dlm menghitung perencanaan tenaga keperawatan berdasarkan kebijakan pengaturan dinas: Formula Lokakarya keperawatan (1989) Telah ditetapkan beberapa nilai ttt dari beberapa faktor yg diperlukan dlm rumus perhitungsn nilai yaitu: Hari kerja efektif per tahun = 41 mgg Jumlah hari per tahun = 365 hari Jumlah hr minggu per tahun = 52 hari Jumlah cuti tahunan = 12 hari Jumlah hari libur nasional = 12 hari Jumlah jam kerja per minggu = 40 jam Berdasarkan hal tsb di atas ditetapkan suatu formula: TP = A X 52 X 7 X TT X BOR tambah koreksi 25% 41 mgg X 40 jam Ket: TP =Tenaga perawat A = jlh jam perawatan yg diterima klien slm 24 jam TT = Tempat tidur 25%= Penyesuaian thd produktivitas 10.3 Peran, Fungsi, & Tanggung Jawab Perawat Berikut adlh formula yg dpt digunakan dlm menghitung perencanaan tenaga keperawatan berdasarkan peran, fungsi & tanggung jwb prwt:

Formula Beban Kerja AXH BXE Ket: A=jumlah hari dlm 1 tahun B=jumlah hari buka praktek per tahun C= jumlah jam kerja per hari (7 hari) D= jumlah hari kerja efektif, 365-(52\10\12\15)=276 hari - jumlah hr minggu/tahun=52 - jumlah hari libur nasional/tahun=10 -cuti tahunan=12 hari E=waktu yg diperlukan utk melayani klien

Formula Nina (1990) TP= BOR/80 X A X TT X 365 1878 ket: 80 = standar BOR 80% 1878 =- hari kerja efektif per tahun=365-52=313 hari - jam kerja efektif sehari 8-2=6 - jam kerja keperawatan efektif per tahun=6x313=1878 A= jumlah rata-rata perawatan klien dlm 24 jam 10.4 Faktor Lingkungan a. Tipe & lokasi RS Berikut adalah formula yang dpt digunakan dlm menghitung perencanaan tenaga keperawatanberdasarkan tipe & lokasi RS: Metode rasio TT dengan jumlah tenaga yg diperlukan

Ket: TM TPP TNPP TnonP TT

Tenaga Medis Tenaga Paramedis Perawatan Tenaga non paramedis perawatan Tenaga non perawat Tempat Tidur

b. c. d. e. f. g.

Fasilitas & jenis pelayanan yg diberikan Jangkauan pengawasan Kelengkapan perlengkapan medik/diagnostik Pelayanan penunjang dr bagian: laboratorium, rontgen, farmasi, fisioterapi Pelayanan penunjang dari instansi lain Macam keg yg dilaksanakan: pelayanan, kunjungan rumah, dll

10.5 Faktor Organisasi a. Mutu pelayanan b. Kebijakan pembinaan & pengembangan c. Sistem SDM d. Keterbatasan dana 10.6 Ketenagaan Pengaturan tugas tenaga keperawatan perlu direncanakan dg matang. Hal-hal yg hrs diperhatikan pimpinan dlm pengaturan tugas: a. Sistem penugasan dlm memberikan askep kpd klien dpt menggunakan beberapa metode antara lain Metode kasus Metode fungsional Metode tim Metode perawatan primer b. Penyusunan jadwal c. Modifikasi kerja mingguan 10.7 Sistem Penugasan 1) Metode kasus a. Keuntungan: 1. klien mendapatkan pelayanan scr utuh 2. Kemampuan analisa perawat akan semakin terasah dlm menangani setiap kasus 3. Meningkatkan kemampuan perawat dlm teknik komunikasi & bekerjasama dlm menangani sebuah kasus b. Kekurangan: 1. Metode ini hanya dpt dilakukan olh perawat profesional 2. Umumnya membutuhkan waktu yg agak lama & berulang-ulang dlm membina trust dg klien 2) Metode Fungsional a. Keuntungan: 1. Pembagian tugas jelas

2. Lebih efisien (pekerjaan cepat selesai) 3. Tenaga perawat mjd semakin terampil 4. Pengawasan & evaluasi lbh mudah 5. Dpt diterapkan bila tenaga kurang b. Kekurangan: 1. Tdk memberikan kepuasan pd klien krn perawatan yg diberikan terpenggal (terfegmentasi) menurut prasat/tugas yg dilakukan 2. Lama kelamaan akan menimbulkan rasa bosan/jenuh pd perawat krn hanya melakukan perasat/tugas tg itu-itu saja 3. Lama kelamaan perawat akan melaksanakan pelayanan keperawatan yg hanya sbg rutinitas saja shg perawat tdk lagi peka thd kebutuhan klien 3) Metode Tim a. Keuntungan: 1. Me keterampilan berkomunikasi & bekerjasama dlm sebuah tim 2. Me keterampilan dlm pencatatan & pelaporan(pendokumentasian) tindakan keperawatan yg telah/blm dilaksanakan 3. Relatif lbh mudah memperoleh pemecahan masalah (bila ada mslh yg sulit) dlm konfrensi antara anggota tim 4. Me pengetahuan dlm pelayanan askep krn adanya case conference & evaluasi berupa umpan balik dr sesama anggota tim 5. Me pengetahuan & kemampuan perawat dlm pembahasan kasus b. Kekurangan: 1. Rapat tim (tim consuming) 2. Perawat yg blm berpengalaman tergantung pd anggota/ketua tim 3. Bila tdk terkontrol biasanya model tim ini dlm pelaksanaannya mjd model fungsional 4) Metode Perawatan Primer a. Keuntungan: 1. Askep lbh komprehensif dg memperlakukan klien scr holistik 2. Klien akan merasa lbh puas krn terjadi kesinambungan perawatan 3. Perawat lbh puas krn disamping memiliki otoritas, perawat jg memiliki tanggung gugat di dlm memberikan asuhan, hubungan yg terus menerus antara perawat & klien akan memudahkan klien menyampaikan permasalahan serta dpt memperpendek lama hari perawatan bagi klien b. kekurangan: 1. membutuhkan byk perawat profesional shg dibutuhkan biaya lbh banyak 2. Perawat mungkin kurang menguasai kasus shg tdk dpt melakukan pengkajian dg baik & menyusun rencana perawatan yg tepat 3. Perawat mungkin akan merasa tdk memiliki kewenangan 4. Kadang dpt terjadi kesalah pahaman dlm komunikasi

BAB XI KARAKTERISTIK PEMIMPIN

11.1 Pemimpin Karismatik 11.1.1 Kepemimpin Karismatik Teori kepemimpinan karismatik merupakan pengembangan dari teori atribusi. bahwa para pengikut membuat atribusi (penghubungan) dari kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mereka mengamati prilaku-prilaku tertentu Menurut Robert House terdapat 4 kopetensi yang sama pada pemimpin karismatik: a. Mempunyai visi/pemahaman tujuan yang memberikan dorongan. b. Dapat mengkomunikasikan visi tersebut dengan kata/kalimat yg jelas. c. Mampu menunjukan konsistensi dan fokus dlm memburu visi mereka, dan d. Mengetahui kekuatan sendiri dan memanfaatkannya. 11.1.2 Pemimpin dlm Mempengaruhi Pengikut a. Menyampaikan visi yang menarik, b. Pengkomunikasikan harapan kinerja yg tinggi dan mengungkapkan keyakinan bahwa pengikutnya dpt mencapai pengharapan itu. c. Penghantarkan lewat kata dan tindakan d. Pemimpin melakukan pengorbanan diri dan terlibat dalam prilaku tidak konvensional 11.1.3 Tiga Langkah Proses Belajar untuk Menjadi Seorang Kharismatik a. Mengembangkan aura kharisma (dgn pandangan yg optimis, keinginan kuat untuk menimbulkan antusiasme dan komunikasi dg seluruh tubuh) b. Membuat satu ikatan yg mengilhami supaya yg lain mengikuti, dan c. Individu membangkitkan potensial dlm diri para pengikut dengan menyadap emosi mereka 11.1.4 Karakteristik Utama dari Pemimpin Kharismatik a. Percaya diri. b. Mempunyai tujuan ideal ttg masa depan yg lebih baik daripada status quo. c. Kemampuan mengkomunikasikan visi dengan gamblang dan jelas. d. Keyakinan kuat terhadap visi tersebut. e. Perilaku di luar aturan. f. Dipahami sebagai agen perubahan. g. Peka terhadap lingkungan 11.1.5 Dilematika Organisasi dg Kehadiharan Pemimpin Karismatik a. Gaya diktator b. Takabur (kesombongan)

c. Pengambilan keputusan secara pribadi 11.2 Pemimpin Visioner Adalah kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang realistik , dapat dipercaya , atraktif tentang masa depan bagi suatu organisasi. What is a Vision : Warren Berniss , The first ingredient of Leadership is a guiding vision. Burt Nanus , Visi adalah potret masa depan organisasi yang realistik, kredibel dan atraktif. Visi adalah artikulasi dari arah yang dituju , yaitu sebuah masa depan yang secara hakiki lebih baik , lebih hebat dan lebih memikat daripada sekarang singkat kata , Visi adalah rumusan What must we attain, what must we have, what must we become. 11.2.1 How Vision Works a. Vision dapat menarik dan memberikan komitmen dan didukung oleh seluruh anggotanya. b. Vision bisa membuat suatu arti dalam kehidupan bagi seluruh anggota organisasi. c. Vision dapat sebagai suatu jembatan atau sarana untuk menghubungkan antara masa sekarang menuju masa depan. 11.2.2 Peran pemimpin Visioner a. Spoke person 1) Pimpinan harus pandai berbicara sekaligus sebagai pendengar yang baik dalam menwujudkan visi dari organisasinya. 2) Pemimpin dapat berperan sebagai juru bicara dan negosiator dalam organisasinya dan dapat mensosialisikan visinya secara terus Menerus kepada seluruh anggotanya. 3) Pimpinan harus fleksibel dalam menjalankan organisasinya, didalam menghadapi suatu resiko. 4) Pimpinan sebagai negosiator dapat membangun jaringan dengan relasi internal. b. Coach 1) Pimpinan harus dapat membangun sebuah tim yang berasal dari kemampuan setiap individu anggota organisasinya menjadi suatu kekuatan solid di dalam mewujudkan visinya. 2) Pimpinan harus dapat membimbing anggotanya dalam pemahaman dan pengertian tentang visi organisasi. c. Change Agent 1) Pimpinan adalah penanggungjawab dan katasilator perubahan pada lingkungan internal untuk menyukseskan visi masa depan organisasi.

2) Pimpinan harus mampu mengantisipasi perubahan yang terjadi pada dunia luar , yang bisa berdampak pada organisasi. 3) Pimpinan harus fleksibel dalam menjalankan organisasi dan didalam menghadapi suatu resiko. d. Skill and Knowledge 1) Memberikan motivasi 2) Memeliki kharisma 3) Memanage konflik e. Agar efektif dan powerful 1) Visi harus benar-benar didambakan 2) Visi harus mewakili harapan 3) Visi harus diyakini dapat dicapai Direction Setter 1) Pemimpin harus mampu berbicara dalam mengeluarkan isi pikirannya tentang tujuan utama di masa depan. 2) Pimpinan harus mampu menghargai dan mengetahui tentang maksud dan tujuan anggotanya sebagai bagian dari suatu organisasi. 3) Pimpinan harus ampu menetapkan sebuah visi yang dapat dipahami oleh anggotanya dan emberikan bantuan kepada anggotanya untk menuju visi tersebut.

f.

11.2.3 Makna seorang pemimpin visioner 1) Harus mengambil peranan sebagai kreator visi organisasinya. 2) Setiap pemimpin yang efektif memiliki kemampuan untuk menciptakan visi yang akan membawa konstituennya ke tempat yang baik dan kemudian menterjemahkan visi tersebut menjadi kenyataannya. 3) Setiap pemimpin harus memiliki pandangan yang jelas tentang apa yang ingin dilakukan baik secara pribadi maupun secara profesional.