Gambar 6.9.

Organisasi Bagian Pelayanan Makanan dengan Ahli Gizi di Rumah Sakit Kecil atau
Perpanjangan-Perawatan Fasilitas
Kewenangan Peraturan

Direktur medis
atau

Pengelola Rumah Sakit

penasehat dokter

Juru tulis

Ahli Gizi
(posisi penasehat)

Manajer Pelayanan
Makanan

Pengawas DIet

Memasak

Perakit nampan

Para Pelayan
Makanan

Masa pengendalian. Masa pengendalian mengacu pada jumlah karyawan setiap manajer yang
harus diawasi secara langsung. Dalam struktur organisasi yang besar (lihat gambar 6.3), setiap
manajer cenderung memiliki masa pengendalian yang sempit, sedangkan dalam struktur
kurang kompleks (lihat gambar 6.6), masa pengendalian setiap manajer yang lebih luas.
Struktur organisasi tinggi (gambar 6.3) adalah banyaknya laporan yang berlapis dalam
organisasi, memberikan masa kendali kepada tiga asisten direktur.
Sebuah struktur organisasi datar (gambar 6.5) memiliki lapisan lebih sedikit antara atasan dan
bawahan.
Masa yang lebih luas atau lebih besar, organisasi yang lebih efisien
Masa yang luas dari kecepatan kontrol atas pengambilan keputusan, meningkatkan
fleksibilitas, memberdayakan karyawan, dan memungkinkan karyawan untuk lebih dekat
dengan pelanggan. Pelatihan karyawan penting dalam masa kontrol yang luas.

Struktur Fungsional-Hirarkis
Kebanyakan organisasi kesehatan dan bagian pelayanan makanan melanjutkan menggunakan struktur
fungsional-hirarkis. Struktur fungsinal-hirarkis ada dalam organisasi yang memiliki tugas (fungsi)
kelompok yang mirip bersamaan (contohnya, produksi makanan), dengan rantai komando dan masa
kontrol yang naik dimana salah satu bergerak ke atas dari piramid (hirarki). Semakin tinggi level
pengaturan organisasi yang ada, semakin kompleks organisasi tersebut. Contohnya, gambar 6.3

menjelaskan 5 tingkat manajemen: CEO, wakil presiden operasional, direktur pelayanan makanan,
asisten direktur pelayanan makanan dan manajer. Sebuah orgaisasi yang besar seperti ini memiliki apa
yang disebut sebuah bagan organisasi tinggi. Organisasi yang lebih kecil cenderung memiliki apa
yang disebut stuktur datar karena mereka memiliki tingkat manajemen yang lebih sedikit.
Gambar 6.4 adalah sebuah contoh dari sebuah bagan organisasi dari sebuah institusi
kesehatan. Rumah sakit kecil dan fasilitas kesehatan panjang, khususnya dalam komunitas kecil atau
pengelolaan pedesaan, seringkali tidak memiliki pelayanan penuh ahli gizi yang terdaftar. Oleh karena
itu, untuk bertemu JCAHO, anggaran perilaku rekonsiliasi Omnibus, dan persyaratan pelayanan
kesehatan-bantuan kesehatan untuk kebutuhan pengawasan pasien gizi, institusi mempekerjakan
konsultan gizi atau ahli gizi paruh waktu yang terdaftar. Seorang manajer diet memiliki tanggung
jawab untuk pengawasan setiap harinya atas pelayanan makanan di institusi tersebut. (Manajer diet
bersertifikat telah menyelesaikan suatu program studi yang disetujui oleh Asosiasi Manajer-Manajer
Diet.) Bagan organisasi untuk pelayanan makanan yang kecil ditunjukkan dalam gambar 6.5. Gambar
6.6 menggambarkan dua tingkat manajemen bagian pelayanan makanan yang jauh lebih besar.
Meskipun stuktur fungsional-hirarkis telah dipercaya dengan kontribusi untuk pertumbuhan
besar ekonomi dari ekonomi Amerika selama ratusan tahun yang lalu, tampaknya telah berguna
sekian lama. Keterbatasan meliputi orientasi sekitar departemen atau fungsi, informasi terbatas kepada
karyawan, membuat mereka mampu memberikan kontribusi bagi gambaran besar, kesulitan
komunikasi karena jumlah lapisan karyawan harus dilalui, pertumbuhan karir yang terbatas, dan
manfaat berdasarkan pada individu yang kompetitif atau kemajuan departemen yang membatasi
kontribusi terhadap organisasi secara keseluruhan.

Alternatif Struktur Organisasi

Perubahan dalam perawatan kesehatan telah diperlukan organisasi untuk meninjau kembali struktur
fungsional-hirarkis tradisional untuk mencari struktur alternatif. Pilihan dianggap oleh beberapa
organisasi telah termasuk menghapus tingkat manajemen dengan mengeluarkan manajer menegah
atau mengurangi jumlah manajer di semua tingkatan, yang seharusnya untuk meningkatkan
komunikasi dengan batas-batas yang kurang vertikal dan horisontal. Upaya lainnya telah
membalikkan piramida, menempatkan karyawan di bagian atas dan CEO di bagian bawah. Namun,
upaya yang terakhir tidak melakukan apa pun dengan arah kekuasaan dan otoritas. Bagi manajer
untuk memberdayakan karyawan, struktur baru harus dikembangkan, salah satunya yang tidak
dirancang untuk mengarahkan dan kontrol.
Salah satu kemungkinan, model matriks, terdiri dari dua struktur organisasi ditumpangkan
pada satu sama lain (lihat gambar 6.7). Jenis bagan organisasi memungkinkan untuk kelanjutan dari
struktur fungsional-hirarkis dengan penambahan pemimpin proyek. Tingkat atas organisasi masih
unggul dalam hal rantai komando dan rentang kendali dalam dua model. Perbedaan dalam dua model
ini bahwa struktur matriks di gambar 6.7 menunjukkan individu atau tim melapor ke dua pengawas
yang berbeda. Banyak hubungan yang digambarkan dalam model matriks terjadi dalam struktur
hirarkis tradisional tanpa "melegitimasi" pada bagan organisasi.
Jenis struktur ini dirasakan efektif dalam mempersingkat waktu pengambilan keputusan dan
cukup fleksibel untuk mengakomodasi tim sementara seperti komite, gugus tugas, dan tim proyek.
Hal ini memungkinkan untuk perubahan dalam struktur informal tanpa menimbulkan masalah bagi
struktur hirarkis tetap. Hal ini juga memungkinkan gambaran yang jelas dari lini produk dan unit
pelanggan atau layanan. Meskipun model matriks lebih akomodatif pada tim organisasi, ada masalah

yang terkait dengan itu. Salah satu masalah tersebut adalah ambiguitas tentang struktur pelaporan.
Untuk alasan ini, ketepatan seperti struktur bagi karyawan garis depan dipertanyakan. Model matriks
mungkin terbukti lebih menguntungkan di tingkat staf pengawas atau profesional, di mana ambiguitas
mengenai struktur pelaporan lebih nyaman. Keterampilan interpersonal yang baik dan konflikketerampilan manajemen sangat penting bagi para manajer dan karyawan jika struktur matriks yang
digunakan. Keterampilan ini sangat membantu dalam meningkatkan komunikasi dan membangun
hubungan yang memfasilitasi berurusan dengan ambiguitas. Sebagai contoh, seorang ahli gizi
mungkin akan diminta untuk bergabung dengan tim proyek untuk mengembangkan unit-terampil
keperawatan di rumah sakit. Konflik dapat timbul jika tim memutuskan bahwa makanan harus
disampaikan pada waktu tertentu. Keterampilan interpesonal yang baik akan memungkinkan ahli gizi
untuk mengkomunikasikan kebutuhan unit dan keterbatasan dalam memenuhi kebutuhan ini.
Berfungsi dalam tim membutuhkan struktur organisasi yang desain untuk menggambarkan
lintas-fungsional diproses daripada fungsional departemen. Sulit untuk menetapkan rantai komando
yang spesifik karena proses fungsi manajemen cenderung berpotongan. Bagan organisasi pada
gambar 6.8 menunjukkan diagram bubble untuk nutrisi dan bagian pelayanan makanan. Struktur ini
merupakan tim berbeda yang difokuskan pada proses inti utama dalam memberikan perawatan pasien
dan pelayanan makanan. Membandingkan diagram ini dengan diagram hirarkis fungsional-dalam
gambar 6.3 melalui 6,6 menyingkap inovasi berikut yang diberikan oleh struktur bubble:
Lapisan manajemen telah diganti dengan pemimpin tim dan fasilitator yang melatih dan
memfasilitasi daripada mengontrol.
Anggota tim bertanggung jawab untuk pengambilan keputusan. Pembangunan konsensus
menjadi penting dalam jenis pengambilan keputusan, membutuhkan proses komunikasi
koordinat seperti dibahas dalam Bab 7.
Tim pemberdayaan memungkinkan komunikasi dengan tim lain, pelanggan, pemasok, tim
eksekutif dan sebagainya.
Tim memiliki pandangan asrama organisasi dan kontribusi mereka terhadap visi.
Perlindungan rekan diganti dengan kerjasama dalam dan seluruh tim.
Mobilitas anggota tim ditingkatkan melalui cross-fungsional partisipasi pada tim lain dalam
departemen dan organisasi.
Penghargaan tim dapat diberikan di samping penghargaan untuk pengembangan individu.

Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah mekanisme untuk membimbing perilaku karyawan, itu adalah kepribadian
organisasi. Budaya organisasi menentukan bagaimana karyawan melihat pekerjaan mereka,
bagaimana mereka bertindak terhadap sesama karyawan dan pelanggan, dan apa gaya kepemimpinan
manajer gunakan. Ini juga mengartikan nilai yang mereka dan organisasi miliki dan cara mereka
berperilaku.
Budaya organisasi biasanya mencerminkan misi, visi, dan nilai organisasi. Budaya organisasi
mungkin memiliki efek pada struktur, tergantung pada betapa lemahnya budaya.

Karakteristik Budaya Organisasi

Roobins dan Decenzo, dalam edisi ketiga dari buku mereka, Fundamentals of Management (2001),
mendefinisikan budaya organisasi memiliki karakteristik sebagai berikut:
Identitas anggota: sejauh mana karyawan mengidentifikasi organisasi secara keseluruhan
daripada jenis pekerjaan mereka atau bidang keahlian profesional
Penekanan kelompok: sejauh mana kegiatan kerja diatur antara kelompok daripada individu

Fokus orang: sejauh mana keputusan manajemen mempertimbangkan efek hasil pada orangorang dalam organisasi
Satuan integrasi: sejauh mana unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi secara
terkoordinasi atau saling ketergantungan
Pengendalian: sejauh mana aturan, peraturan, dan pengawasan langsung digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan
Resiko toleransi: sejauh mana karyawan didorong untuk menjadi agresif, inovatif, dan
mencari risiko
Toleransi Reward: sejauh mana penghargaan seperti kenaikan gaji dan promosi yang
dialokasikan pada kriteria kinerja karyawan, berbeda dengan sensorik, pilih kasih, atau faktorfaktor non kinerja.

RINGKASAN

Struktur Fungsional-Hirarkis
Struktur fungsinal-hirarkis ada dalam organisasi yang memiliki tugas (fungsi) kelompok
yang mirip bersamaan (contohnya, produksi makanan), dengan rantai komando dan masa

kontrol yang naik dimana salah satu bergerak ke atas dari piramid (hirarki). Semakin
tinggi level pengaturan organisasi yang ada, semakin kompleks organisasi tersebut
Alternatif Struktur Organisasi
Bagi manajer untuk memberdayakan karyawan, struktur baru harus dikembangkan, salah
satunya yang tidak dirancang untuk mengarahkan dan kontrol. Salah satu kemungkinan, model
matriks, terdiri dari dua struktur organisasi ditumpangkan pada satu sama lain (lihat gambar 6.7).
Jenis bagan organisasi memungkinkan untuk kelanjutan dari struktur fungsional-hirarkis dengan
penambahan pemimpin proyek.
Jenis struktur ini dirasakan efektif dalam mempersingkat waktu pengambilan keputusan dan
cukup fleksibel untuk mengakomodasi tim sementara seperti komite, gugus tugas, dan tim
proyek. Hal ini memungkinkan untuk perubahan dalam struktur informal tanpa menimbulkan
masalah bagi struktur hirarkis tetap. Hal ini juga memungkinkan gambaran yang jelas dari lini
produk dan unit pelanggan atau layanan.
Keterampilan interpersonal yang baik dan konflik-keterampilan manajemen sangat penting
bagi para manajer dan karyawan jika struktur matriks yang digunakan. Keterampilan ini sangat
membantu dalam meningkatkan komunikasi dan membangun hubungan yang memfasilitasi
berurusan dengan ambiguitas. Sebagai contoh, seorang ahli gizi mungkin akan diminta untuk
bergabung dengan tim proyek untuk mengembangkan unit-terampil keperawatan di rumah sakit.
Konflik dapat timbul jika tim memutuskan bahwa makanan harus disampaikan pada waktu
tertentu. Keterampilan interpesonal yang baik akan memungkinkan ahli gizi untuk
mengkomunikasikan kebutuhan unit dan keterbatasan dalam memenuhi kebutuhan ini.

Budaya Organisasi
Budaya organisasi menentukan bagaimana karyawan melihat pekerjaan mereka, bagaimana
mereka bertindak terhadap sesama karyawan dan pelanggan, dan apa gaya kepemimpinan
manajer gunakan. Ini juga mengartikan nilai yang mereka dan organisasi miliki dan cara mereka
berperilaku. Budaya organisasi biasanya mencerminkan misi, visi, dan nilai organisasi
Roobins dan Decenzo, dalam edisi ketiga dari buku mereka, Fundamentals of Management
(2001), mendefinisikan budaya organisasi memiliki karakteristik sebagai berikut:
- Identitas anggota
- Penekanan kelompok
- Fokus orang
- Satuan integrasi
- Pengendalian
- Resiko toleransi
- Toleransi Reward