0

ISSN : 2337-3636

SISTEMIK
Jurnal Ilmiah Nasional Bidang Ilmu Teknik
Volume 2 Nomor 1 Juni 2014
Penanggung Jawab :
Ketua Sekolah Tinggi Teknologi Bandung
Pemimpin Umum
Ragil Pardiyono, ST., MT.
Pemimpin Redaksi
Rina Indrayani, SE., MM.
Anggota Redaksi
Agus Rahmat Hermawanto, SH.
Herman Ruswan Suwarman, ST., MT.
Dani Leonidas, ST., MT.
Penyunting Ahli
Dr. Ir. Ika Sartika, MT.
Dr. Rusli
Pelaksana Teknis
Tim Pengelola Jurnal
Alamat Penerbit/ Redaksi
Jl. Soekarno Hatta No. 378 Bandung
Tlp. (022) 5224000
Fax. (022) 5209272
Email : p3m@sttbandung.ac.id

DAFTAR ISI
Penerapan SIX SIGMA Untuk Menekan Jumlah REJECTION TAG ( RT ) Pada 2-14
Produksi Pesawat CN 235 (Studi Kasus) DI PT. DIRGANTARA INDONESIA
BANDUNG
Abdul Aziz, Danileo Sumarna
Perencanaan Produksi Pada Kain Rayon, Polyster dan Cotton Menggunakan
Teknik PeramalanERENCANAAN PRODUKSI PADA KAIN RAYON,
Agung Dwi Pambudi, Rina Indrayani

15-27

Studi Kelayakan Penambahan Alat Bantu Automatic Expander Roll Pada Mesin
Finishing Manual Expande Roll
Agung Jaya Setia, Ragil Pardiyono

28-40

Perencanaan Kapasistas Produksi Pembuatan Bed Sheet Ser di PT. Bandung

Gemilang
Aep Saepudin, Cucun Kalsum

41-62

Perencanaan Proyek Pembabgunan Gudang Dinas Kesehatan Propinsi Jabar

dengan Menggunakan CPM
Sugih Maulana, Moro Sujatmiko

63-70

Perbaikan Sistem Kerja Guna Meningkatkan Keselamatan dan Kesehatan

Ragil Pardiyono

71-81

Usulan Perbaikan Pengendalian Kualitas Untuk Mengurangi Cacat Penyelupan

Pada Kain Dengan Menggunakan Metode SIX SIGMA DMAIC
Rina Indrayani

1|Page

82-94

PENERAPAN SIX SIGMA UNTUK MENEKAN JUMLAH REJECTION

TAG ( RT ) PADA PRODUKSI PESAWAT CN 235
(STUDI KASUS) DI PT. DIRGANTARA INDONESIA
BANDUNG
Abdul Aziz 1,Dani leonidas Sumarna2
Jurusan Logistik Bisnis
Politeknik Pos Bandung
1
abdul.aziz@yahoo.com, 2danileo@yahoo.com

Abstrak
Metode Six sigma sebagai alternatif dalam prinsip-prinsip pengendalian kualitas,
memungkinkan perusahaan melakukan trobosan baru yang significan .
Six sigma merupakan alat penting bagi manajemen produksi untuk menjaga,memperbaiki,
mempertahankan kualitas produk menuju zero defect.
dengan menggunakan metode six sigma DMAIC diharapkan perusahaan mampu menekan
populasi jumlah RT ( Rejection Tag )
PT Dirgantara Indonesia yang memproduksi pesawat CN235 khususnya di final assembly
populasi jumlah RT (rejection tag) masih cukup tinggi dan nilai DPMO nya juga masih cukup
tinggi Maka untuk menekan populasi jumlah Rejection Tag ( RT ) dengan merekomendasikan
rencana tindakan perbaikan pada
kesalahan Design Drawing dan Material komponen

Kata kunci : Six Sigma ( DMAIC ) adalah : define, measure, analize, improved, control.

I .PENDAHULUAN

Industri Manufacture yang bergerak di bidang usaha penerbangan adalah

PT.DIRGANTARA INDONESIA yang berlokasi di Jl.Pajajaran No 154 Kota Bandung
Jawa barat.. PT.DIRGANTARA INDONESIA yang memproduksi pesawat CN235
yang disebut sebagai primadona, yang saat ini sedang melaksanakan kontrak penjualan
4 pesawat dengan Negara Korea Selatan yang dinamakan KCG ( Korea Coast Guard
).Pesawat CN235 yang diproduksi di divisi Air Craft sebagai pemegang Production
certificate (PC) pada proses perakitannya dibagi menjadi tiga bagian.
1.

Sub Assembly

2.

Semy Assembly

3.

Final Assembly.

Pada Proses produksi pesawat CN 235 memerlukan ketelitian yang tinggi,

diharapkan mampu menyelesaikan target produksi sesuai dengan Schedule Delevery.

2|Page

Pada perencanaan dan pelaksanaan proses produksi pesawat CN235 khususnya di

bagian Final Assembly yang masih banyak ditemukan masalah dan kendala yang harus
selalu di upayakan pemecahannya, terutama pada populasi jumlah RT ( Rejection Tag )
yang akan berpengaruh terhadap Pengendalian kualitas pada proses produksi pesawat
CN235 di bagian

Final assembly.

RT (Rejection Tag) adalah form sheet untuk

mendata kejadian kejadian (Defective) non conforming material selama pada proses
produksi pesawat CN235.
Dengan demikian RT ( Rejection Tag ) sangat menentukan terhadap kondisi kualitas
produksi pesawat CN235 dan akan berpengaruh terhadap penurunan harga (charge
customer), keterlambatan kerja dan pekerjaan ulang (Rework).
Bila kondisi ini tidak di minimasi sedini mungkin, maka perusahaan akan menanggung
kerugian yang sangat besar dan terjadi kemunduran pada kualitas produk CN235 yang
berakibat ketidak percayaan customer.
Pada umumnya sistem pengendalian kualitas seperti TQM dan lain-lain hanya
menekankan pada upaya peningkatan mutu berdasarkan kesadaran individu dari
manajemen. Sistem tersebut tidak memberikan solusi yang tepat mengenai
terobosan-terobosan baru atau langkah-langkah yang seharusnya dilakukan untuk
menghasilkan peningkatan kualitas secara signifikan menuju tingkat kegagalan
pada 0 (zero defect).
Six sigma sebagai salah satu metode baru yang paling popular merupakan salah
satu

alternatif

dalam

prinsip-prinsip

pengendalian kualitas yang merupakan

terobosan dalam bidang manajemen kualitas (Gasperzs,2005:

303).

Six

sigma

dapat dijadikan ukuran kinerja sistem industri yang memungkinkan perusahaan

melakukan peningkatan yang luar biasa dengan terobosan strategi yang aktual.
Six sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian

proses produksi

yang berfokus pada customer dengan memperhatikan kemampuan proses. Pencapaian

six sigma hanya terdapat 3,4 cacat per sejuta kesempatan. Semakin tinggi target
sigma yang dicapai maka kinerja sistem industri semakin membaik.
PT Dirgantara Indonesia merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak dalam
bidang kedirgantaraan. Produk yang dihasilkan adalah diantaranya pesawat CN 235
dengan berbagai macam Type yang dipasarkan di Negara Negara Asia Tenggara.

3|Page

Pengendalian kualitas yang dilaksanakan pada bagian final assembly pada

proses perakitan akhir pesawat CN 235 pada basic Air Craft masih banyak ditemukan
RT(rejection tag) /defect diatas toleransi yang ditentukan.
Berdasarkan masalah diatas maka penulis megidentifikasi data data yang
ditemukan yaitu total proses produksi dan beberapa RT( Rejection Tag ) yang
ditemukan dilapangan. (lihat tabel) Table I 1. Rejection Tag
Periode

Total

Total Defect

Position

Proses produksi

RT(Rejection Tag)

Prosentase

Pos I

92

18 RT

19 %

Pos II

81

17 RT

21 %

Pos III

77

14 RT

18 %

Pos IV

170

18 RT

19 %

Pos V

63

18 RT

19 %

Pos VI

41

10 RT

24.3 %

FL

26

550

95

17.2727%

Dari data pada tabel tersebut diatas ,maka penulis perlu untuk meneliti penyebab
populasi jumlah RT ( rejection tag ) yang terjadi di bagian final assembly
Dengan

diterapkannya

metode

six

sigma

di

PT.DIRGANTARA

INDONESIA pada Final Assembly diharapkan perusahaan berada pada tingkat produk
cacat /defect terendah bahkan dapat memperkecil lagi sampai pada proses produksi
berjalan menuju kesempurnaan (zero defect).
Dengan demikian penerapan metode six sigma pada PT. Dirgantara Indonesia
akan meningkatkan keuntungan dan akan mengakibatkan menurunnya biaya yang
dikeluarkan, Selain itu
hidupnya

bahkan dapat

perusahaan

dapat

meningkatkan

tetap

mempertahankan

posisi

pasarnya

kelangsungan

dalam menghadapi

persaingan global secara kompetitif. Motivasi yang mendorong penulis untuk

melakukan penelitian ini adalah karena pada

PT.

Dirgantara Indonesia

belum

dilakukan pengendalian kualitas dengan metode six sigma. Dengan penelitian ini
diharapkan sebagai bahan pertimbangan perusahaan untuk mengambil konsep
mengenai pengendalian kualitas dengan menggunkan metode six sigma. Untuk
4|Page

memahami strategi pengendalian kualitas pada bagian Final Assembly yaitu

menurunkan

jumlah

defect /RT ( rejection tag ) yang terjadi, maka dicoba untuk

mengadopsi metode six sigma dalam menganalisis dan memperbaiki pengendalian

kualitas. Metode ini merupakan suatu metode atau cara untuk mencapai kinerja
operasi dengan hanya 3, 4 cacat (defect) untuk setiap satu juta aktivitas atau peluang.
Untuk mencapai target operasi mencapai six sigma merupakan hal yang sulit, tetapi
dicoba untuk menelusuri permasalahan dan mengatasinya. Diharapkan dengan metode
ini dapat menurunkan defect/RT yang terjadi, sehingga bisa meningkatkan daya
saing produksi pesawat CN235 dengan jenis pasawat lain.

II.

LANDASAN TEORI

Kegiatan

pengendalian

dilaksanakan

dengan

cara

memonitor keluaran

(output),membandingkan dengan standart standart menafsirkan,

perbedaan -

perbedaan dan mengambil tindakan untuk menyesuaikan kembali proses - proses

itu sehingga sama / sesuai dengan standar (Buffa 1999 : 109).
Kualitas produk secara langsung dipengaruhi oleh 9 bidang dasar atau 9M. Pada
masa sekarang

ini industri disetiap bidang bergantung

pada sejumlah besasr

kondisi yang membebani produksi melalui suatu cara yang tidak pernah dialami
dalam periode sebelumnya. ( Feigenbaum,1992 ; 54-56), Market (Pasar), Money
(Uang), Management (manajemen)., Man (Manusia), Motivation (Motivasi), Material
(bahan), Machine and Mecanization (mesin dan mekanisasi), Modern Information
Metode (metode informasi moderen), Mounting Product Requirement (persyaratan
proses produksi).
pengendalian

kualitas

yang

dilaksanakan

dalam perusahaan tepat mengenai

sasarannya serta meminimalkan biaya pengendalian kualitas, perlu dipilih pendekatan

yang tepat bagi perusahaan. (Ahyari, 1990:225-325)
Six Sigma
persyaratan

adalah

pelanggan

bertujuan
(Pande

dan

yang

hampir

Cavanagh,

sempurna
2003:

dalam memenuhi

9). Menurut Gaspersz

(2005:310) six sigma adalah suatu visi peningkatan kualitas menuju target 3,4
kegagalan per sejuta kesempatan untuk setiap transaksi produk barang dan jasa.
Jadi Six Sigma merupakan suatu metode

5|Page

Pada dasarnya pelanggan puas apabila mereka menerima nilai yang diharapkan
mereka, apabila produk (barang atau jasa) diproses pada tingkat kualias Six Sigma,
maka perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO)
atau mengharapkan bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan pelanggan akan
ada dalam produk itu. Six Sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja system industri,
tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan
pelanggan (pasar).
Semakin tinggi target sigma dicapai, maka kinerja sistem industri akan semakin
baik. sehingga Six Sigma otomatis lebih baik daripada 4-Sigma, lebih baik dari 3-Sigma.
Six Sigma juga dapat dianggap sebagai strategi terobosan yang memungkinkan
perusahaan melakukan peningkatan luar biasa di tingkat bawah.
Six Sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian proses indusri berfokus pada
pelanggan, malalui memperhatikan kemampuan proses Gaspersz, 2002).Terdapat enam
aspek kunci yang perlu diperhatikan dalam aplikasi konsep Six Sigma (Gasperz: 2002),
Pendekatan pengendalian proses Six Sigma Motorola mengijinkan adanya
pergeseran nilai target rata-rata (mean) setiap CTQ individual dari proses industri
sebesar 1,5 sigma sehingga akan menghasilkan 3,4 DPMO (defects per million
opportunities / kegagalan per sejuta kesempatan). Proses Six Sigma dengan distribusi
normal bergeser 1,5 Sigma (Sumber Gasperz, 2002)
Menurut Gasperz (2002), Six Sigma Motorola merupakan suatu metode atau
teknik pengendalian dan peningkatan kualitas yang merupakan terobosan baru dalam
bidang manajemen kualitas. Konsep Six Sigma Motorola ini pada awalnya
dikembangkan oleh perusahaan Motorola di Amerika Serikat. Banyak ahli manajemen
kualitas menyatakan bahwa metode Six Sigma Motorola dikembangkan dan diterima
secara luas oleh dunia industri, karena manajemen industry frustasi terhadap sistem
manajemen kualitas yang ada, yang tidak mampu melakukan peningkatan kualitas
menuju tingkat kegagalan nol (Zero Defect).
dipaparkan jenis metodologi Six Sigma, DMAIC secara terperinci dan persamaan
metodologi Six Sigma tersebut. DMAIC merupakan salah satu metodologi Six Sigma
yang digunakan dengan tujuan melakukan perbaikan proses terhadap produk atau proses
yang sedang berlangsung di perusahaan

6|Page

III.METODOLOGI PENELITIAN

Tujuan Penelitian

Studi Kasus

Landasan Teori

Pengumpulan dan pengolahan Data

* Data produksi
* data RT (Rejection Tag)
* wawancara

Hasil penelitian dan pembahasan

* Analisis pengendalian kualitas metode Six
Sigma DMAIC
* Failur Mode and Failur Effect (FMEA).

Kesimpulan dan Saran

IV.HASIL DAN PEMBAHASAN

1. Define ( pendifinisian )
Define merupakan tahap pendefinisian masalah kualitas pada produk
akhir jenis pesawat CN235,di Final Assembly pada tahap ini yang
menjadikan obyek penelitian adalah variable RT (RejectionTag)/Defective

7|Page

ketidak sesuaian material (non conforming material) prosentasenya masih

cukup tinggi berdasarkan pada permasalahan yang ada, masalah RT
(RejectionTag) dapat mempengaruhi terhadap kualitas produk dan berakibat
terkena charge customer.
Pada tahap ini dilakukan penentuan critical to quality ( CTQ ) untuk
mengetehui apa yang menjadi kritikal kualitas fisik pada pembuatan pesawat
CN 235 di final assembly, juga penjelasan alur proses produksi dengan
diagram SIPOC ( supplier input proses output customer ).Penentuan ( CTQ )
pada Kondisi fisik pesawat Cn 235 yang terkena Rejection Tag ( RT )
adalah sebagai berikut :
1.

MRB ( Material review Board ) : mayor defect

2. Complete (dilengkapi/ diselesaikan ) : minor defect

3. R T S ( return to shop / retest) : minor /critical defect

2. Measure ( pengukuran )
Pada tahap ini dilakukan pengukuran terhadap kemampuan
proses pada proses produki pesawat CN 235 di final assembly.
Langkah pengukuran adalah:
1.

Perhitungan

Defects

per unit (DPU), Perhitungan DPU

berdasarkan jumlah produk yang di inspeksi dan jumlah produk

cacat pada tabel 4.1, yaitu:

DPU = =

POS. 1
18

DPU =

92

0.1957

POS, 2
17

DPU = 81 = 0.2099

8|Page

POS. 3
14

DPU = 77 = 0.1818
POS. 4
18

DPU = 170 = 0.1059

POS. 5
18

DPU= 63 = 0.2857
POS. 6
DPU =

2.

10
41

Perhitungan DPO (defect per opportunity)

DPO =

DPU

POS 1 =
POS 2 =
POS 3 =
POS 4 =
POS 5 =
POS 6 =

3.

= 0.2439

0.1957
3
0.2099
3
0.1818
3
0.1059
3
0.2857
3
0.2439
3

= 0.0652
= 0.0699
= 0.0606
= 0.0353
= 0.0952
= 0.0813

Perhitungan Defect Per Million Opportunity ( DPMO )

DPMO = DPO X 1000000

POS 1 = 0.0652 X 1000000 = 65200

POS 2 = 0.0699 X 1000000 = 69900
POS 3 = 0,0606 X 1000000 = 60600

9|Page

POS 4 = 0.0353 X 1000000 = 35300

POS 5 = 0.0952 X 1000000 = 95200
POS 6 = 0.0813 X 1000000 = 81300

4.

Pengkonversian DPMO ke level Sigma,berdasarkan tabel

kanversi DPMO ke nilai sigma.

Berdasarkan konsep motorola konversi nilai sigma bahwa proses industri memiliki
kapabilitas proses belum baik, nilai DPMO dari pos 1 hingga pos 6 terhadap nilai sigma
tak terhitung berdasarkan konsep Motorola nilai terkecil adalah 1,5 sigma pada DPMO
500.000. Diinterprestasikan bahwa dari sejuta kesempatan yang ada akan terdapat
kemungkinan bahwa proses produksi itu belum mampu memenuhi toleransi yang
ditetapkan Hal ini menunjukkan pola DPMO dan pencapaian sigma tidak tercapai
3. Analyze ( analisis )
Berdasarkan data yang diolah untuk mengetahui prosentase jenis produk ditolak
dihitung dengan rumus:

Kerusakan =

Pos

pos II total 17 RT : 95 100 % = 18 %

pos III total 14 RT :

pos IV total 18 RT :

pos

pos VI total 10 RT :

18

1 total 18 RT :

95

100 % = 19 %

17

total 18 RT :

14
95
18
95
18
95
10
95

x 100 % = 14 %
100 % = 19 %
100 % = 19 %
100 % = 10 %

Pada pengelompokan proporsi RT tertinggi diketahui penyebab utama terjadinya RT

adalah berdasarkan hasil wawancara dengan CAU (corrective action unit ) dan dari
sebuah

team

MRB

(Material

Review

Board)

yang

menentukan

kategori

MRB,Complete, RTS dengan mencantumkan charge number yang telah ditentukan oleh
perusahaan, maka diketahui jumlah pengaruh RT tertingi adalah :

10 | P a g e

1.

kesalahan pada Material komponen

2.

kesalahan Design drawing. ( Lihat Diagram Sub group )

Berkaitan

dengan

pengendalian

kualitas

produk

secara

statistik, diagram sebab-akibat digunakan untuk mengetahui unsur unsur

yang

menyebabkan terjadinya RT.

Penyebab

utama yang mempengaruhi adanya RT (rejection tag) pada

perakitan akhir dari pos 1 ,pos 4 dan pos 5 .

4. Improve ( perbaikan )
Berdasarkan analisis FMEA dapat diketahui penyebab kesalahan yang
paling dominan untuk dilakukan tahap perbaikan, selanjutnya yaitu langkah usulan
perbaikan pada dua komponen adalah :
1.

Design Drawing

Mengotrol tindakan yang harus dilakukan berdasarkan hasil observasi dan analisis
penelitian pada design Drawing adalah:
a. Koordinasikan dengan engeenering drawing untuk melakukan perbaikan Design
Drawing yang kurang optimal, merubah gambar maupun menambah dengan
membuat/ mengusulkan Change proposal 1 (CP1) untuk merubah gambar kerja.
b. Melakukan koordidasi degan engeenering drawing untuk mengkoordinasikan
antara basic dengan optional
c. Mengevaluasi drawing sesuai configuration yang digunakan sesuai dengan
program.
d. Percepat menurunkan dokumen, spec maupun design drawing.
2.

Material Komponen
a. Mengontrol material komponen yang masuk sesuai yang di kebutuhankan,
b. Melakukan perbaikan CLCO/Tool jig dan cek kalibrasi pada pembuatan
komponen tersebut.
c.

Pemeriksaan storage pada penyimpanan material dan perawatan

d.

Periksa part-part di storage cocokan dengan dokuman.

Menetapkan sasaran dan tujuan peningkatan kualitas six sigma
Berdasarkan permasalahan adanya RT (Rejection Tag) yang disebabkan
oleh Design Drawing dan Material komponen yang dapat menyebabkan

11 | P a g e

kerugian bagi perusahaan maka perlu melakukan sesuatu perencanaan

yang stategis dalam pengoperasionalnya dengan menekan terjadinya RT
(rejection tag)/defect produk

menjadi 0% dengan tindakan yang

signifikan.
pada tahap ini peneliti tidak membuat SOP untuk melakukan perbaikan
di

perusahaan

dengan

pertimbangan

birokrasi

dan

persetujuan

manajemen.
5.

Control (tahap pengendalian )

Pada tahap ini dilakukan pengamatan pada dua penyebab paling
potensial dalam menghasilkan produk akhir jenis pesawat CN 235 di
final assembly pada area pos 1,pos 4 dan pos 5 perlu dilakukan
pengontrolan atau pemeriksaan secara rutin sebagai berikut:
* Design drawing

Perlu dilakukan pengontrolan pemeriksan sumber variasi yang

berasal dari kesalahan gambar kerja.
a. Koordinasikan gambar kerja dengan kondisi actual dipesawat
yang tidak akurat,
b. Index gambar harus sesuai dengan configurasi yang berlaku,
sehingga akan mengurangi timbulnya RT (Rejection Tag).
* Material Komponen
Dilakukan pengontrolan pada sumber variasi kesalahan Material
komponen
a. Pemeriksaan kalibrasi secara periodik pada tool jig / clco
sesuai live time nya,
b. Material komponen yang tidak sesuai dengan drawing perlu
dilakukan pemeriksaan pada gudang penyimpanan (Storage).
c. Periksa material sesuai configurasi yang berlaku.

12 | P a g e

V. KESIMPULAN
Berdasarkan

hasil

penelitian

dan

pembahasan

penulis

menarik

kesimpulan bahwa;

Pada tahap define diketahui populasi jumlah defect ( RT ) di final

assembly yang tertinggi terutama pada bagian pos 1 pos 4 dan pos 5
dengan prosentase 19 %, maka perlu dilakukan suatu tindakan perbaikan
,agar pada periode berikutnya jumlah populasi RT (Rejection Tag) dapat
ditekan oleh perusahaan seminimal mungkin dengan tingkat sigma
paling tinggi.

Setelah diketahui karakteristik kritikal kualitas (CTQ) dengan analisis

Causes Effect diagram dapat diketahui penyebab populasi jumlah RT /
Defect pada Pos 1, Pos4 dan Pos 5 adalah: kesalahan Design Drawing
dan Material Komponen

Berdasarkan hasil analisis FMEA diketahui penyebab kesalahan Design

Drawing adalah: dimensi tidak jelas, Coonfiguration drawing tidak
sesuai, Drawing tidak sesuai dengan kondisi actual dipesawat, idex
drawing terlambat turun.

Hasil analisis (FMEA) pada kesalahanMaterial komponen adalah:

kesalaha clco / tool jig, kalibrasi tool, part tidak sesuai drawing, part
tidak sesuai dokumen/drawig.

DAFTAR PUSTAKA

A., Miranti, 2003, Penerapan Six Sigma untuk Memperbaiki Kualitas dengan
Meminimasi Jumlah Produk Cacat dan Mengurangi Biaya Akibat Kualitas yang
Buruk. Jurusan Teknik Industri,Universitas Katolik Parahyangan, Bandung.
Gaspersz, Vincent, 2001, Total Quality Manajement, Manajemen Bisnis Total.
Jakarta: GramediaPustaka Utama.
Go, Evelin, F., Gunadi, 2004, Penentuan Tinfakan Perbaikan Dalam Usaha
Mengurangi Cacat Kain Grey Dengan Menggunakan Metode Six Sigma.
Jurusan Teknik Industri, Universitas Katolik Parahyangan, Bandung.

13 | P a g e

Ingle, Sarah and Willo Roe, 2001, Six Sigma Black belt Implementation. The
TQM Magazine,vol.13-14, pg 273-280.
R. Phenter S.P., 2004, Identifikasi dan Simulasi Faktor Penyebab Cacat Produk
Botol KontainerDengan Metode Six Sigma Pada PT. Indovasi Plastik Lestari
Journal, April.
Urdhwareshe, Hemant, 2002, The Six Sigma Approach. Quality & Productivity
Journal, September
i Six Sigma http://www.isixsigma.com.
Konsep Six sigma sederhana. d_manggala@yahoo.com atau www.beranda.net

14 | P a g e

PERENCANAAN PRODUKSI PADA KAIN RAYON,

POLYSTER DAN COTTON MENGGUNAKAN TEKNIK PERAMALAN
Agung Dwi Pambudi ,Rina Indrayani
Jurusan Teknik Industri
Sekolah Tinggi Teknologi Bandung
1
agungbudi@yahoo.com . 2rina.indrayani@yahoo.com

Abstract
Peluang industri tekstil nasional bergantung pada kemampuan bersaing dengan
produsen dari negara lain. Bukan hanya di pasar dunia tetapi juga di pasar domestik. Hal ini
ditandai dengan membanjirnya produk-produk tekstil impor, terutama dari China yang
memberikan tawaran harga rendah untuk produknya. Tetapi sekalipun demikian produk tekstil
lokal masih tetap mampu bersaing karena memiliki kualitas yang lebih baik.
Dalam melangsungkan produksinya, PT. Sinar Pangjaya Mulia masih belum dapat
melakukan peramalan yang optimal dan perencanaan produksi yang efisien sebagai dasar
untuk melangsungkan kegiatan produksi, sehingga semua perencanaan dalam perusahaan
dilakukan secara mendadak. Hal ini telah menimbulkan masalah dalam kegiatan produksi yang
dilakukan oleh perusahaan dalam menentukan produksi, mesin dan waktu yang dibutuhkan
dalam pemenuhan permintaan.
Untuk mengatasi kondisi seperti ini, maka perusahaan harus mampu menyusun suatu
peramalan permintaan dan perencanaan produksi sebagai suatu pernyataan mengenai berapa
jumlah permintaan pada periode tertentu dan kapan permintaan produksi tersebut harus
dilakukan.
Dari hasil pengolahan data dapat diketahui jumlah permintaan kain yang dihasilkan
untuk ketiga item produk tersebut dalam jangka waktu satu tahun mendatang. Permintaan pada
bulan Januari 2012 untuk kain rayon sebanyak 106.277 kg, kain polyster sebanyak 41.586 kg
dan kain cotton sebanyak 78.552 kg, sedangkan perencanaan produksi untuk bulan Januari
2012 sebanyak 226.415 kg dengan nilai inventorinya sebanyak 80.000 kg, maka pada periode
Januari 2012 tidak ada penambahan jam/hari kerja.
Kata kunci : Perencanaan, Peramalan

I.

PENDAHULUAN

pabrik tekstil yang bergerak dibidang processing selalu mempunyai beberapa

unit mesin, begitu juga dengan perusahaan PT. Sinar Pangjaya Mulia seperti ; Mesin
Acme, Beam, Then, Tongwu, Hisaka untuk proses pencelupan, mesin Corino dan
Calator untuk proses pembelahan/merapikan kain basah, sedangkan mesin stenter,
seperti Bruckner, Ehwa, Santa Lucia, Santex dryer, dan Monforts untuk proses setting,
dryer, dan pengeringan. Semua mesin tersebut memiliki kecepatan produksi yang
berbeda-beda sehingga menyulitkan bagian produksi untuk menyeimbangkan kapasitas
produksi. Apalagi dengan permintaan pasar yang berfluktuatif, maka tidak sedikit
persoalan yang harus dihadapi perusahaan dalam mengatur kegiatan operasionalnya.

15 | P a g e

Sebagai contoh di departemen dyeing PT. Sinar Pangjaya Mulia memiliki

beberapa masalah diantaranya penumpukan kain sebelum di proses pada stasiun kerja
dyeing disebakan oleh antrian dalam proses pencelupan, dimana pada saat proses
memiliki waktu proses yang berbeda-beda tergantung pada jenis kainnya. Hal ini harus
menjadi catatan penting bagi bagian PPIC dalam perencanaan produksinya sehingga
dapat meminimalisirkan antrian order yang panjang dalam stasiun kerja.
Masih terdapat proses produksi per periode yang kurang direncanakan, masalah
ini dilihat pada periode tertentu memiliki permintaan kain yang sangat banyak, sehingga
harus dilakukan penambahan jam/hari kerja (over time), sedangkan pada periode
berikutnya, permintaan kain memiliki penurunan, sehingga pada periode tersebut
kegiatan produksi tidak berjalan dengan lancar. Penumpukan kain sebelum proses pada
stasiun kerja, padahal proses produksi masih memiliki waktu yang lama karena proses
setiap item (kain) memiliki waktu yang berbeda, serta masih sering terjadinya
penambahan waktu kerja (over time) pada suatu periode, sedangkan pada periode
tertentu masih memiliki kapasitas produksi yang tersedia. Masalah ini disebabkan
karena belum adanya peramalan dan perencanaan produksi yang optimal pada PT. Sinar
Pangjaya Mulia.
Sehingga perlu dilakukan peramalan permintaan kain di departemen Dyeing PT.
Sinar Pangjaya Mulia. Dengan menggunakan Metode Moving Average, Weighted
Moving Average dan Eksponential Smoothing dan membuat perencanaan produksi yang
aktual, dengan menggunakan Metode Level Method, Chase Stregy dan Compromise.

II.

LANDASAN TEORI
Sistem Produksi Menurut Tujuan Operasinya

Dilihat

dari

tujuan

perusahaan

melakukan

operasinya

dalam

hubunganya

denganpemenuhan kebutuhan konsumen, maka sistem produksi dibedakan menjadi 4

jenis, yaitu :
1. Engineering-to-order (ETO), yaitu bila pemesanan meminta produsen untuk
membuat produk yang dimulai dari proses perancangannya (rekayasa).

16 | P a g e

2. Assembly-to-order (ATO), yaitu bila produsen membuat desain standar, modulmodul operasional standar yang sebelumnya dan merakit suatu kombinasi
tertentu dari modul-modul tersebut sesuai dengan pesanan produsen.
3. Make-to-order (MTO), yaitu bila produsen menyelesaikan item jika dan hanya
jika telah menerima pesanan konsumen untuk item tersebut.
4. Make-to-stock (MTS), yaitu bila produsen membuat item-item yang diselesaikan
dan ditempatkan sebagai persediaan sebelum pesanan konsumen diterima.
Peramalan merupakan bagian awal dari suatu proses pengambilan suatu
keputusan. Sebelum melakukan peramalan harus diketahui terlebih dahulu apa
sebenarnya persoalan pengambilan keputusan itu. Peramalan adalah pemikiran terhadap
suatu besaran, misalnya permintaan terhadap satu atau beberapa produk pada periode
yang akan datang. Pada hakekatnya peramalan hanya merupakan suatu perkiraan
(guess), tetapi dengan menggunakan teknik-teknik tertentu, maka peramalan menjadi
sekedar perkiraan. Peramalan dapat dikatakan perkiraan yang ilmiah (educated guess).
Setiap pengambilan keputusan yang menyangkut keadaan dimasa yang akan datang,
maka pasti ada peramalan yang melandasi pengambilan keputusan tersebut (Sofyan
Assuri, 1984).
Tujuan peramalan dilihat dengan waktu :
a. Jangka pendek (short term)
Menentukan kuantitas dan waktu dari item dijadikan produksi. Biasanya bersifat
harian ataupun mingguan dan ditentukan oleh Low management.
b. Jangka menengah (medium term)
Menentukan kuantitas dan waktu dari kapasitas produksi. Biasanya bersifat
bulanan ataupun kuartal dan ditentukan oleh Middlu management.
c. Jangka panjang (Long term)
Karakteristik Peramalan yang Baik
Peramalan yang baik mempunyai beberapa kriteria yang penting, antara lain akurasi,
biaya, dan kemudahan. Penjelasan dari kriteria-kriteria tersebut adalah sebagai
berikut :

17 | P a g e

1. Akurasi
Akurasi dari suatu hasil peramalan diukur dengan hasil kebiasaan dan
kekonsistensian peramalan tersebut. Hasil peramalan dikatakan biasa apabila
peramalan tersebut terlalu tinggi atau rendah dibandingkan dengan kenyataan
yang benar terjadi.
2. Biaya
Biaya yang diperlukan dalam pembuatan peramalan adalah tergantung dari
jumlah item yang diramalkan, lamanya periode peramalan, dan metode
peramalan yang dipakai.
3. Kemudahan
Penggunaan metode peramalan yang sederhana, mudah dibuat, dan mudah
diaplikasikan akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Adalah percuma
memakai metode yang canggih, tetapi tidak daoat diaplikasikan pada sistem
perusahaan karena keterbatasan dana, sumber daya manusia, maupun peralatan
teknologi.

Sifat Hasil Peramalan

Dalam membuat peramalan atau menerapkan suatu peramalan maka ada beberapa
hal yang harus dipertimbangkan yaitu :
1.

Ramalan pasti mengandung kesalahan, artinya peramalan hanya bisa

mengurangi ketidakpastian yang akan terjadi, tetapi tidak dapat menghilangkan
ketidakpastian tersebut.

2. Peramalan seharusnya memberikan informasi tentang beberapa ukuran

kesalahan, artinya karena peramalan pasti mengandung kesalahan, maka adalah
penting bagi peramal untuk menginformasikan seberapa besar kesalahan yang
mungkin terjadi.
3. Peramalan jangka pendek lebih akurat dibandingkan peramalan jangka panjang.
Hal ini disebabkan pada peramalan jangka pendek, faktor-faktor yang
mempengaruhi permintaan relatif masih konstan sedangkan masih panjang
periode peramalan, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya perubahan
faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan.

18 | P a g e

Teknik Peramalan
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan :
1. Horizon Peramalan
2. Tingkat Ketelitian
3. Ketersediaan Data
4. Bentuk Pola Data
5. Biaya
6. Jenis dari Model
7. Mudah tidaknya penggunaan dan aplikasinya

III. METODOLOGI PENELITIAN

KERANGKA PENYELESAIAN MASALAH
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian

Studi Pustaka

Pengumpulan Data

Pengolahan Data

Menrencanakan
Produksi

Meramalkan
Permintaan

Analisa dan
pembahasan

Kesimpulan dan
saran
19 | P a g e

IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN

ANALISIS PEMBAHASAN PERAMALAN PERMINTAAN

Dari penghitungan 3 metode yang diolah, yaitu Metode Moving Average,
Weighted Moving Average, dan Eksponential Smoothing.
Nilai-nilai tracking signal untuk model pemulusan eksponential, ES ( = 0,9),
berada dalam batas-batas yang dapat diterima (maksimun 4), dimana nilai-nilai
tracking signal itu bergerak dari -1,6 sampai 2,1. Hal ini menunjukkan bahwa akurasi
dari model peramalan ES ( = 0,9) dapat diandalkan karena berada didalam bata-batas
pengendalian tracking signal (maksimun 4). Suatu tracking signal memiliki RSFE
yang rendah, dan mempunyai positive error yang sama banyak atau seimbang dengan
negative error, sehingga pusat dari tracking signal mendekati nol. Hal ini telah mampu
dipenuhi dengan model peramalan Eksponential Smoothing ( = 0,9).
Sedangkan metode Moving Average dan Weighted Moving average memiliki
nilai-nilai Tracking Signal diluar batas-batas yang telah ditentukan dari UCL maupun
LCL. sebelumnya dapat dilihat nilai-nilai Tracking Signal yang berada diluar batas yang
ditentukan.
Maka peneliti telah memilih metode yang tepat untuk masalah yang terjadi pada
PT. Sinar Pangjaya Mulia, metode yang dapat diterima yaitu metode Eksponential
Smoothing.
Dari penerapan metode Eksponential smoothing yang telah dilakukan peneliti,
mendapatkan hasil yaitu :
1. Untuk kain Rayon, didapatkan 3.198.494 Kg dalam 2 tahun kedepan, jadi ratarata permintaan kain rayon per bulannya adalah 133.271 Kg.
2. Untuk kain Polyster, didapatkan 1.251.584 Kg dalam periode yang sama, dan
rata-rata permintaan kain polyster per bulannya adalah 52.149 Kg.
3. Untuk kain Cotton, didapatkan 2.364.104 Kg dalam periode yang sama juga, dan
rata-rata permintaan kain cotton per bulannya adalah 98.504 Kg.
Jadi hasil total peramalan permintaan kain pada 2 tahun kedepan yaitu 6.814.182
Kg. Grafik.

20 | P a g e

Tabel.1 Hasil Peramalan Permintaan Kain

ANALISIS PEMBAHASAN PERENCANAAN PRODUKSI

Berikut ini hipotesis dari ketiga strategi perencanaan kapasitas produksi, dimana
hasil dari perencanaan kapasitas kapasitas produksi ini dapat ditampilkan dalam bentuk
tabel. Penghitungan dengan menggunakan metode Level Method, dapat dilihat di tabel
berikut.

21 | P a g e

Tabel 2 Permintaan Produksi Inventori Berdasarkan Metode Level Method

Dari tabel diatas didapatkan hasil perencanaan produksi menggunakan metode

Level Method dengan rata-rata 271.725 Kg per bulan, tetapi memiliki nilai inventori
yang sangat besar per bulannya, sehingga butuh dana tambahan untuk penyimpanan
persediaan dan kondisi gudang di PT. Sinar Pangjaya Mulia yang tidak memadai dalam
penyimpanan persediaan. Maka metode ini belum dapat diterima dalam situasi yang
ada.
Penghitungan dengan menggunakan metode Compromise, dapat dilihat pada
tabel dibawah ini
Tabel 3 Permintaan Produksi Inventori Berdasarkan Metode Compromise

Dari tersebut didapatkan hasil perencanaan produksi menggunakan metode

Compromise dengan rata-rata 326.069 Kg per bulan dan memiliki 2 periode tanpa ada
kegiatan produksi, tetapi memiliki nilai inventori yang sama besar dengan metode Level

22 | P a g e

Method per bulannya, sehingga butuh dana tambahan untuk penyimpanan persediaan
dan kondisi gudang di PT. Sinar Pangjaya Mulia yang tidak memadai dalam
penyimpanan persediaan. Maka metode ini belum dapat diterima dalam situasi yang
ada.
Penghitungan dengan menggunakan metode Chase Strategy, dapat dilihat di
tabel dibawah ini.
Tabel.4 Permintaan Produksi Inventori Berdasarkan Metode Chase Strategy

Dari tabel diatas didapatkan hasil perencanaan produksi menggunakan metode

Chase Strategy dengan rata-rata rencana produksi yang tidak sama antar periode nya,
tetapi memiliki nilai inventori yang sangat seimbang dan kecil per bulannya dan ada 2
periode yang memiliki kapasitas produksi lebih dari apa yang telah ditentukan. Dalam
metode ini tidak perlu butuh biaya tambahan untuk penyimpanan persediaan dan
kondisi gudang di PT. Sinar Pangjaya Mulia memadai dalam penyimpanan persediaan.
Dengan perbandingan perhitungan dengan mengunakan tiga metode yang telah
dilakukan, metode yang dapat digunakan dan cocok pada kriteria yang diinginkan PT.
Sinar Pangjaya Mulia adalah perencanaan produksi menggunakan metode Chase
Strategy. Dalam tabel berikut dapat dilihat hasil pengoptimalan dari perhitungan
perencanaan produksi dengan metode Chase Strategy sebelumnya dimana pada periode
ke-8 dan 9 yang memiliki produksi melebihi kapasitas yang ada, sehingga pada periode
sebelumnya harus lebih ditingkatkan perencanaan produksinya

23 | P a g e

Tabel 1 Rencana Permintaan Produksi Inventori Berdasarkan Metode Chase Strategy

Dari seluruh uraian dan pembahasan penghitungan peramalan permintaan kain

selama periode dua tahun kedepan tak bukan kegunaanya adalah untuk mendukung
proses perencanaan produksi yang terpadu.

V.

KESIMPULAN

A. Peramalan Permintaan
1. Metode Moving Average
Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan pada bab sebelumnya, telah
didapatkan hasil tracking signal dari -1,0 sampai dengan 6,5. Maka metode
ini belum dapat dihandalkan pada PT. Sinar Pangjaya Mulia karena nilai
tracking signal nya masih melewati batas-batas yang telah ditentukan (UCL
dan LCL).
2. Metode Weighted Moving Average
Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan pada bab sebelumnya, telah
didapatkan hasil tracking signal dari -1,0 sampai dengan 5,6. Maka metode
ini belum juga dapat dihandalkan pada PT. Sinar Pangjaya Mulia karena nilai
tracking signal nya masih melewati batas-batas yang telah ditentukan.
3. Metode Eksponential Smoothing
Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan pada bab sebelumnya, telah
didapatkan hasil tracking signal dari -1,6 sampai dengan 2,1. Maka metode

24 | P a g e

ini dapat dihandalkan pada PT. Sinar Pangjaya Mulia karena nilai tracking
signal nya tidak melewati batas-batas yang telah ditentukan.

Untuk kain Rayon, didapatkan 3.198.494 Kg dalam 2 tahun kedepan, jadi

rata-rata permintaan kain rayon per bulannya adalah 133.271 Kg.

Untuk kain Polyster, didapatkan 1.251.584 Kg dalam periode yang sama,

dan rata-rata permintaan kain polyster per bulannya adalah 52.149 Kg.

Untuk kain Cotton, didapatkan 2.364.104 Kg dalam periode yang sama juga,
dan rata-rata permintaan kain cotton per bulannya adalah 98.504 Kg.

Jadi hasil total peramalan permintaan kain pada 2 tahun kedepan yaitu 6.814.182
Kg. Grafik dapat dilihat pada gambar 4.7 bab 4.
B. Perencanaan Produksi
Hasil akhir dari perencanaan produksi ditentukan berdasarkan pada kriteria
yang diinginkan oleh perusahaan, yaitu :

Memiliki rencana produksi yang bervariasi sampai batas maksimal

kapasitas produksi per bulannya yang telah ditentukan.

Memiliki nilai inventori dan biaya penyimpanan yang rendah, sesuai

dengan kapasitas gudang yang dimiliki oleh PT. Sinar Pangjaya Mulia.

1. Metode Level Method

Merupakan metode perencanaan produksi yang mempunyai distribusi merata
dalam produksi. Dalam perencanaan produksinya akan mempertahankan
tingkat kestabilan produksi sementara menggunakan inventori yang
bervariasi untuk mengakumulasi output apabila terjadi kelebihan permintaan
total.
Kelebihan dari Metode Level Method, antara lain :
a. Memiliki inventori yang bervariasi.
b. Memiliki hasil perencanaan yang merata setiap periodenya.
Kelemahan dari Metode Level Method, antara lain :
a. Memiliki biaya tambahan dalam penyimpanan persediaan.

25 | P a g e

2. Metode Chase Strategy

Didefinisikan sebagai metode perencanaan produksi yang mempertahankan
tingkat kestabilan inventori, sementara produksi bervariasi mengikuti
permintaan total.
Kelebihan dari Metode Chase Strategy, antara lain :
a. Memiliki tingkat kestabilan pada inventori per periodenya.
b. Memiliki biaya yang rendah dalam penyimpanan persediaan.
Kekurangan dari Metode Chase Strategy, antara lain :
a. Perencanaan produksi kurang bisa merata dalam setiap periodenya.
3. Metode compromise
Merupakan kompromi antara metode Level Method dan Chase Strategy.
Kelebihan dari Metode Compromise, antara lain :
a. Dapat memaksimalkan dan meminimalisasikan rencana produksi.
b. Memiliki inventori yang bervariasi.
Kelebihan dari Metode Compromise, antara lain :
a. Dapat menghasilkan rencana produksi yang kurang optimal, karena
rencana produksinya kurang merata antara periodenya.
b. Memiliki nilai tambah penyimpanan persediaan apabila rencana produksi
di maksimalkan pada periode tertentu.

Maka dapat ditarik kesimpulan terhadap tiga metode perencanaan produksi ini,
metode yang cocok dan dapat diterima pada PT. Sinar Pangjaya Mulia adalah
metode chase Strategy.
Hal ini berdasarkan sudut pandang dari kriteria yang diinginkan pada
perusahaan, serta kelebihan dan kelemahan pada metode ini, kemudian telah
dihitung perencanaan produksi selama periode 1 tahun kedepan, maka dapat
dilihat bahwa untuk saat ini kapasitas produksi di PT. Sinar Pangjaya Mulia
dapat ditingkatkan tanpa harus melakukan jam lembur (over time), dengan cara
perencanaan produksi pada periode Mei (5), Juni (6), dan Juli (7) agar lebih
dimaksimalkan lagi untuk menutupi kelebihan kapasitas pada periode Agustus
(8) dan September (9).

26 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA
Arfianto, Arief 2006. Perencanaan Kebutuhan Material Produksi Chain Stopper Dengan
Menggunakan Metode Material Requirement Planning, Sekolah Tinggi
Teknologi Bandung, Bandung
Bedworth, D.D. dan Bailey,J.E., 1987. Integrated Production Control System, edisi 2,
John Wiley & Sons, New York
Dwikorantho, Koentho, 1995, Analisis Terhadap Perencanaan Dan Pengendalian
Produksi Serta Usulan Perbaikannya di CV SURITEX 1, Sekolah Tinggi
Teknologi Bandung, Bandung
Gasperst, Vincent, 1998. Production Planning and Inventory Control, Berdasarkan
Pendekatan Sistem Terintegrasi MRP II dan JIT Menuju Manufakturing 21,
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
Kusuma, Hendra, 2001. Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Andi Yogyakarta,
Yogyakarta
Rosnani, Ginting, MT, 2008. Sistem Produksi, Graha Ilmu, Yogyakarta
Winarno, Wing Wahyu, 2008. Analisis Manajemen Kuantitatif dengan WinQSB Versi
2.0, UPP STIM YKPN Yogyakarta, Yogyakarta

27 | P a g e

STUDI KELAYAKAN PENAMBAHAN ALAT BANTU

AUTOMATIC EXPANDER ROLL PADA MESIN FINISHING
MANUAL EXPANDER ROLL
Agung Jaya Setia ,Ragil Pardiyono
Jurusan Teknik Industri
Sekolah Tinggi Teknologi Bandung
Agung_jaya@yahoo.com, ragil_sttb@yahoo.com

Abstrak
PT. Alenatex-Bandung adalah sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang industri
pembuatan dan penjualan kain tekstil setengah jadi yang berstandar internasional.Persaingan
dibidang tekstil setiap tahun semangkin tinggi, keadaan ini mempunyai sebuah konsekwensi
yaitu peningkatan produktivitas jumlah produk harus disediakan, seiring dengan itu maka PT.
Alenatex-bandung dipandang perlu untuk melakukan perubahan pada mesin-mesin produksinya
yang selama ini digunakan.
Di PT. Alenatex-Bandung pada saat ini menggunakan mesin finishing stenter manual expander
roll yang mana hasil produktivitasnya tidak bisa memenuhi permintaan pelanggan atau sering
kali adanya keterlambatan pengiriman barang ke pelanggan, oleh karena itu PT. AlenatexBandung sedang menganalisis alat bantu mesin finishing stenter automatic expander roll
dengan tujuan dapat meningkatkan jumlah produktivitas, yang akan ditinjau dengan cara
mengidentifikasi variable-variabel evaluasi kelayakan yaitu ditinjau dari aspek teknis dan
aspek biaya pada mesin finishing manual expander roll dan mesin finishing automatic expander
roll kemudian hasilnya dibandingkan dengan analisis statistik, setelah dilakukan pengolahan
data dari hasil pengumpulan data.
Kesimpulan yang didapat adalah mesin finishing stenter automatic expander roll dengan
kecepatan 60 m/mnt dapat meningkatkan jumlah produksi sebesar 20,06 % dibandingkan mesin
finishing stenter manual expander roll.
Kata Kunci : Kelayakan, Alat Bantu
I.

PENDAHULUAN

Sebagai bantuan untuk bagian produksi menggunakan alat bantu yakni mesin
finishing stenter manual expander roll diganti dengan mesin finishing stenter
automatic expander roll, yang diharapkan bagian produksi finishing dapat
meningkatkan produktivitas produksi. Perubahan konstruksinya yaitu mesin
finishing stenter manual expander roll masih menggunakan tangan manusia untuk
membuka kain kearah lebar, sedangkan mesin finishing stenter automatic expander
roll untuk membuka kain kearah lebar dilakukan dengan mesin secara automatic,
sehingga kecepatan mesin dapat dipercepat dari mesin sebelumnya.

28 | P a g e

Kecepatan

produksi

merupakan

hal

yang

penting,

karena

pelanggan

membutuhkan ketepatan waktu dalam pemenuhan ordernya, supaya tidak terjadi

keterlambatan barang jadi sampai ke pelanggan. Pada saat ini PT. Alenatex
Bandung dalam pengerjaan finishing di mesin finishing stenter manual expander
roll hanya mampu mengoperasikan mesin finishing stenter manual expander roll
dengan kecepatan 50 m/mnt. Oleh karena itu diperlukan alat bantu khusus untuk
menambah kecepatan mesin finishing, sehingga diharapkan produktivitas produksi
finishing dapat bertambah. Untuk mempercepat proses finishing diperlukan suatu
alat bantu yang dinamakan mesin finishing stenter automatic expander roll.
Pada proses finishing di PT. AlenatexBandung selama ini menggunakan mesin
finishing stenter manual expander roll sehingga kecepatan produktivitasnya sangat
kecil, hanya dengan kecepatan 50 m/mnt. Hal ini menyebabkan jumlah barang yang
akan dikirim ke pelanggan terjadi keterlambatan (delay). Penulis ingin mengukur
jumlah produktivitas mesin finishing stenter dan bagaimana cara mengukur biaya
pengadaan mesin finishing stenter automatic expander roll.

I.

LANDASAN TEORI
Pengertian Produktivitas menyangkut hubungan antara keluaran (output) dengan

masukan (input) yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Produktivitas

ialah rasio dari beberapa output dengan beberapa input, diketahui bahwa sistem proses
produksi pada industri adalah suatu proses tranformasi yang mengubah variabel input
menjadi output sehingga menghasilkan nilai tambah (added value) yang tinggi dan
bermanfaat bagi konsumen.
Komponen input adalah bahan, modal, informasi, energi, dll. Dengan melakukan proses
tranformasi melalui perangkat teknologi yaitu mesin, peralatan dan keahlian tenaga
kerja maka dihasilkan produk (barang/ jasa). Sedangkan komponen lainnya yang
berperan penting menunjang kelancaran operasi tersebut adalah lingkungan eksternal
perusahaan.

Produktivitas =

Keluaran (Output)
Masukan (Input)

29 | P a g e

Produktivitas bukanlah merupakan ukuran dari produksi atau output yang dihasilkan,
melainkan ukuran tentang tingkat penggunaan sumber-sumber untuk mencapai hasil
yang diharapkan

Produktivitas =

Hasil yang didapatkan

Sumber yang digunakan

Produktivitas =

Efektivitas
Efesiensi

Siklus konsep produktivitas yang diusulkan David J. Sumath menegaskan bahwa

dalam melakukan perbaikan produktivitas harus didahului dengan pengukuran, evaluasi
dan perencanaan.
Pengukuran

produktivitas

sendiri,

merupakan

salah

satu

cara

untuk

meningkatkan produktivitas. Hasil pengukuran produktivitas pada suatu waktu

merupakan patokan bagi peningkatan produktivitas diwaktu yang lain, dengan analisa
pengukuran produktivitas kita akan mengetahui kekurangankekurangan yang ada
untuk perbaikan dimasa yang akan datang.
Manfaat pengukuran produktivitas yang dapat diambil dari tingkat industri adalah :
1. Dapat menilai efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang
atau jasa.
2. Untuk perencanaan sumber daya, baik untuk jangka pendek maupun jangka
panjang.
3. Untuk menyusun kembali tujuan ekonomi dan non ekonomi perusahaan.
4. Hasil pengukuran tingkat produktivitas saat inii dapat digunakan sebagai
pengukuran produktivitas dimasa yang akan datang.
5. Strategi untuk meningkatkan produktivitas dapat ditentukan berdasarkan
perbedaan antara tingkat produktivitas yang direncanakan dengan tingkat
produktivitas yang diukur.
6. Nilai-nilai produktivitas yang dihasilkan dari pengukuran produktivitas dapat
digunakan dalam perencanaan tingkat keuntungan perusahaan.
7. Menciptakan tindakan persaingan.
8. Penawaran kolektif dapat dicapai lebih rasional saat diperoleh perkiraan
produktifitas.

30 | P a g e

Rasio menggambarkan suatu hubungan perimbangan antara suatu jumlah tertentu

dengan jumlah yang lain, dengan menggunakan alat analisis yang berupa rasio ini akan
dapat menjelaskan tentang baik dan buruknya keadaan suatu mesin terutama apabila
angka rasio tersebut dibandingkan dengan angka rasio pembanding yang digunakan
sebagai standar. Cara yang paling sederhana untuk menghitung efisiensi adalah dengan
mengukur output kerja dan kemudian efisiensi adalah dengan mengukur output kerja
dan

kemudian

Efisiensi

efisiensi

dihitung

dengan

rumus

sebagai

berikut

Output yang dihasilkan (Actual Output)

Output baku (Standart Output)

Efisiensi adalah faktor yang mengukur ferformansi aktual dari pusat kerja relatif
terhadap standart yang ditetapkan. Faktor efisiensi dapat lebih dari 1.

31 | P a g e

II.

METODOLOGI PENELITIAN

IDENTIFIKASI MASALAH

PERUMUSAN MASALAH
LANDASAN
TEORI

STUDI
STUDI LAPANGAN
PENDAHULUAN

IDENTIFIKASI VARIABEL
PENELITIAN

OBSERVASI

DATA MESIN LAMA

( Manual Expander Roll )

DATA MESIN BARU

( Automatic Expander Roll )

PENGOLAHAN DAN
ANALISIS DATA

PEMILIHAN MESIN

KRITERIA PEMILIHAN
- TEKNIS
- BIAYA

KESIMPULAN DAN SARAN

SARAN

32 | P a g e

III.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Dalam evaluasi kelayakan alat bantu mesin untuk melakukan pemilihan kriteria
mana yang akan diambil yang terpenting adalah aspek ekonomis dari mesinmesin yang
dipilih dan aspek teknis untuk penelitian ini meliputi :
1. Teknis yaitu apakah jumlah kecepatan produksi dengan mesin baru lebih besar
dibandingkan dengan mesin lama dan apakah konstruksi yang dipakai mesin
baru lebih kuat, kokoh dan tahan lama dari mesin lama.
2. Biaya pengadaan yaitu apakah biaya mesin baru lebih besar atau lebih kecil dari
biaya pengadaan mesin lama.

Analisis Teknis
Dari observasi langsung pada kontruksi yang digunakan, mesin baru dan lama
sama-sama menggunakan plat baja berulir hanya terdapat letak perbedaan mesin lama
tidak menggunakan sistem operasi (motor) secara automatic, sehingga kain dibuka
kearah lebar harus secara manual, sebaliknya mesin baru membuka kain kearah lebar
sudah dilakukan secara automatic dengan demikian kecepatan mesin baru lebih tinggi
dibandingkan dengan mesin lama. Dengan demikian pada sisi teknis dipilih mesin baru
karena kecepatannya lebih tinggi walaupun kekuatan dan kekokohannya berimbang.
Dalam jumlah produksi untuk menguji hipotesis ada tidaknya perbedaan jumlah
produksi antara mesin lama dengan mesin baru dari datadata jumlah produksi yang
dikumpulkan dengan menggunakan analisis varians klasifikasi tunggal.
Berdasarkan tabel 4.9 dari pengumpulan dan pengolahan data tersebut selanjutnya
dihitung hargaharga yang diperlukan untuk analisis varians adalah sebagai berikut :
JK T = X TOT

= 328.835,083

( TOT)2
N

(5.096,212)2
75

= 348.835,083 - 346.285,023
= 2.550,06

33 | P a g e

JK P =

(1 )2
1

2
( 3 )2 ( TOt )2
(2 )
+
2
3
N

(1.592,292 )2
25

(1.592,254 )2
25

= 348.004,423 346.285,023

(1.911,660 )2
25

346.285,023

= 1.719,400

JK E = JKT - JKE
= 2.550,06 - 1.719,400
= 830,66
MK P =

MK E =

1.719,400

31

F Hitung =

830,66
72
859,7
11,537

= 859,7
= 11,537

= 74,517

Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, selanjutnya dimasukkan dalam tabel ringkasan

anova berikut

Tabel 1 Tabel ringkasan anova hasil perhitungan

k1

JK P

JK P/ (k 1)

n-k

JK E

JK E/ (n k)

1.719,400

859,7

72

830,66

11,537

F Hitung

F Tabel

74,517

3,13

Kesimpulan yang diambil :

1. F Hitung = 74,517 F Tabel = F 0,95 ( 2, 72 ) = 3,13 ( lihat dari tabel distribusi F
).
2. Ho = Tidak terdapat pengaruh perlakuan terhadap jumlah produktifitas.
3. Jika F Hitung F Tabel , maka kita menolak Ho
4. Dengan kata lain berarti mesin lama dan baru mempunyai rata-rata produksi
yang berbeda.

34 | P a g e

Analisis Biaya
Dari perhitungan biaya pada pengumpulan dan pengolahan data biaya yang akan
dikeluarkan untuk memiliki mesin baru lebih besar dari biaya mesin lama, mesin baru
biaya yang dikeluarkan sebesar Rp. 50.000.000,- sedangkan untuk membuat besin lama
Rp. 20.000.000,-. Harga pembuatan mesin baru lebih tinggi daripada mesin lama, yang
menyebabkan biaya pembuatan mesin baru lebih tinggi karena memakai alat sensor
automatic.
Dengan harga jual barang jadi sebesar Rp. 8.500,- /yard maka pendapatan
perbulan untuk mesin lama 1, mesin lama 2 dan mesin baru adalah sebagai berikut :
1. Pendapatan/ Agustus 2011 untuk mesin lama 1 adalah :
= Total produksi mesin lama 1 x Rp. 8.500.,= 1.592.292 yard x Rp. 8.500,= Rp. 13.534.480.000,2. Pendapatan/ Agustus 2011 untuk mesin lama 2 adalah :
= Total produksi mesin lama 2 x Rp. 8.500.,= 1.592.254 yard x Rp. 8.500,= Rp. 13.534.159.000,3. Pendapatan/ Agustus 2011 untuk mesin baru adalah :
= Total produksi mesin baru x Rp. 8.500.,= 1.911.666 yard x Rp. 8.500,= Rp. 16.249.161.000,Tabel 2 Perbandingan biaya untuk mesin lama 1, lama 2 dan mesin baru
Alternatif

Mesin lama 1

Mesin lama 2

Mesin baru

Pendapatan /

Rp.

Rp.

Rp.

bulan

13.534.480.000,-

13.534.159.000,-

16.249.161.000,-

Produktivitas perusahaan sebelum menggunakan mesin baru dan setelah

menggunakan mesin baru mengalami peningkatan karena nilai hasil produksi yang
didapatkan pada mesin baru ternyata lebih besar dibandingkan mesin lama.

35 | P a g e

Pemilihan Alternatif Ekonomis

Salah satu proses pengambilan keputusan yang harus dilakukan dalam ekonomi
teknik adalah memilih alternatif dari berbagai alternatif yang ditawarkan, alternatif
terpilih adalah alternatif yang memenuhi kriteria ekonomis.
Dalam penelitian ini pemilihan alternatif dilakukan melalui 3 (tiga) indikator,
yaitu:
1. Nilai sekarang (present value)
2. Nilai tahunan (annual equvalent)
3. Nilai kemudian (future worth)
Uraian perhitungan dari hasil pengumpulan dan pengolahan data dari Bab IV adalah
sebagai berikut:
Tabel 3 Data untuk mesin lama dan mesin baru
ALTERNATIF

MESIN LAMA

MESIN BARU

Harga

20 Juta

50 Juta

Pendapatan / tahun

162 Milyar

194 Milyar

Umur Mesin

10 Tahun

10 Tahun

Mesin Lama
16200 16200 16200 16200 1620016200 16200 16200 16200 16200

10
-20

-20
A. Cash Flow mesin lama dengan periode 10 tahun
Mesin Baru
19400 19400 19400 19400 19400 19400 19400 19400 19400 19400

10

-50
-50

36 | P a g e

B. Cash Flow mesin baru dengan periode 10 ta

1. Analisis nilai sekarang.
PV j (i) = =0 jt ( 1 + i )-1
PV Mesin Lama
PV = 16.200 (P/A,8%,10) {20+20 (P/F,8%,10)}
= 16.200 (6,71008) - 40 (0,46319)
= 108.703,296 18,5276
= 108.684,77

PV Mesin baru
PV = 19.400 (P/A,8%,10) {50+50(P/F,8%,10)}
= 19.400 (6,71008) 100 (0,46319)
= 130.175,552 46,319
= 130.129,23
PV Mesin Baru > PV Mesin Lama, maka dipilih mesin baru.
2. Analisis nilai tahunan
AE j (i) = PV j (i) ( A / P, i%, n)

AE Mesin Lama
AE = 16.200 (A/F,8%,10) (20+20(P/F,8%,10) (A/P,8%,10)
= 16.200 (0,06903) {40 (0,46319)} (0,14903)
= 1.118,286 18,5276(0,14903)
= 1.118,286 2,7612
= 1.115,52
AE Mesin Baru
AE = 19.400 (A/F,8%,10) (50+50(P/F,8%,10) (A/P,8%,10)
= 19.400 (0,06903) {100 (0,46319)} (0,14903)
= 1.339,182 (46,319) (0,14903)
= 1.339,182 6,9029
= 1.332,28
AE Mesin Baru > AE Mesin Lama, maka dipilih mesin baru.

37 | P a g e

3. Analisis nilai kemudian

PW (i) = =0 JT ( I + 1 )n-1 = =0 jt ( F / P, 1%, n - t)
FW Mesin Lama
FW = (16.200 20) (F/P,8%,10) 20(F/A,8%,10)
= (16.180) (2,15892) 20(14,48656)
= 34.931,33 289,7312
= 34.641,60
FW Mesin Baru
FW = (19.400 50) (F/P,8%,10) 50(F/A,8%,10)
= (19.350) (2,15892) 50 (14,48656)
= 41.775,102 724,328
= 41.050,77
FW Mesin Baru > FW Mesin Lama, maka dipilih mesin baru.
Dari harga jual produksi pengadaan mesin alat bantu Rp. 50.000.000,- dapat
kembali modal dalam jangka waktu :
Pendapatan total/hari =
=

Jumlah produksi mesin baruJumlah produksi mesin lama

25 hari

1.911.666 yard1.592.292 yard

25 hari

= 12.774,96 yard/ hari

Keuntungan mesin stenter finishing Rp 300,00/ yard
= 12.774,96 yard/ hari x Rp 300,00/ yard
= Rp 3.832.488,00/ hari
Break even point (BEP) alat bantu baru =

Rp 50.000.000,00
Rp 3.832.488,00/hari

= 13 Hari
Maka dengan pengadaan adanya alat bantu mesin baru terjadi Break Even Point dalam
waktu 13 hari.
Perbandingan % jumlah produksi mesin baru dengan mesin lama adalah sebagai
berikut :

38 | P a g e

% Produksi mesin baru

=
=
=

Jumlah produksi mesin baruJumlah produksi mesin lama

Jumlah produksi mesin lama

X 100 %

1.911.666 yard1.592.292 yard

1.592.292 yard

X 100 %

319.374 yard
1.592.292 yard

X 100 %

= 20,06 %
Jadi % produksi mesin alat bantu baru lebih besar 20,06 % dibandingkan dengan mesin
lama.

V.KESIMPULAN.
Kesimpulan penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Dari aspek teknis yaitu dari sisi konstruksi dan sistem motor manual dan
automatic yang mempengaruhi kecepatan mesin, jumlah produktifitas produksi.
a. Konstruksi mesin samasama menggunakan plat baja berulir yang kuat dan
kokoh yang membedakan hanya terletak pada motor manual untuk mesin
lama dan motor automatic untuk mesin baru sehingga akan mempengaruhi
jumlah kecepatan mesin lama yaitu 50 m/mnt sedangkan mesin baru 60
m/mnt.
b. Jumlah produksi mesin baru ratarata jumlah produksi berada diatas rata rata
mesin lama dengan sampel datadata yang diuji dengan uji keseragaman data
kemudian datadata jumlah produksi itu dianalisis dengan perhitungan variansi
untuk membuktikan ada tidaknya perbedaan antara mesin lama dan mesin baru
dalam jumlah produksinya.
2. Dari aspek biaya, dari aspek biaya mesin baru memerlukan biaya yang lebih
tinggi dibandingkan dengan mesin lama tetapi hasil jumlah produksi mesin baru
lebih besar 20,06 % dibandingkan mesin lama. Kesimpulan yang didapat dari
aspek biaya mesin baru dapat meningkatkan jumlah produksi serta dapat
memperoleh keuntungan lebih besar dibandingkan mesin lama.
3. Dengan pengadaan adanya alat bantu mesin baru terjadi Break Even Point dalam
waktu 13 hari

39 | P a g e

Dari kedua alternatif yang dipilih mesin baru merupakan solusi yang paling tepat untuk
dipilih karena jumlah produksi yang dihasilkan lebih besar 20,06 % dibandingkan
mesin lama.

Daftar Pustaka

1. Ade, MT. Diktat Statistik Industri 2, Jurusan Teknik Industri, STTB Bandung,
2009.
2. Leonidas Dani, MT. Diktat Perencanaan Eksperimen, Jurusan Teknik Industri
STTB Bandung, 2010.
3. Sartika Ika, Ir. Ekonomi Teknik, Penerbit Theta Iota Bandung, 1992.
4. Sunyoto Danang Drs, SE, SH, MM. Statistik Ekonomi dan Bisnis, Penerbit
CAPS, Yogyakarta 2011.
5. Supranto J, M.A. Teori dan Aplikasi Statistik, Penerbit Erlangga edisi kelima,
1994.

40 | P a g e

PERENCANAAN KAPASITAS PRODUKSI

PEMBUATAN BED SHEET SET
DI PT BANDUNG INDAH GEMILANG

Aep Saepudin, Cucun Kalsum

aepsa@yahoo.com , 2 cucunkalsum@gmail.com
Jurusan Teknik Industri
Sekolah Tinggi Teknologi Bandung

ABSTRAK
PT Bandung Indah Gemilang (BIG) merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam
bidang textile dan produk textile dengan fokus pada garmen, khususnya Bed Sheet set (Sprei
dan Bed Cover). Proses produksi di perusahaan ini hampir seluruhnya dilakukan oleh mesin
dan memiliki ketergantungan yang sangat tinggi terhadap manusia (operator) sebagai salah
satu faktor produksi.
Dalam melangsungkan produksinya PT BIG seringkalimengalami kekurangan beberapa
komponen dalam merencanakan kapasitas produksi, untuk mengatasi kondisi ini perusahaan
harus meramalkan permintaan produk, sehingga dalam melangsungkan produksinya dapat
berjalan dengan lancar
Dari hasil perhitungan pada Bab IV dapat diketahui bahwa pada Agustus 2012 merupakan
periode dengan jumlah kapasitas yang dibutuhkan paling rendah, yaitu sebesar 121,180. set,
Pebruari 2012 merupakan periode dengan jumlah kapasitas yang dibutuhkan sedang, yaitu
sebesar 210,904.set, sedangkan November 2012 merupakan periode dengan jumlah kapasitas
yang dibutuhkan paling tinggi, yaitu sebesar 320,204. set.
Kata Kunci : Perencanaan Produksi, Kapasitas

I.

PENDAHULUAN

PT Bandung Indah Gemilang (BIG) merupakan sebuah perusahaan yang bergerak

dalam bidang textile dan produk textile dengan fokus pada garmen, khususnya Bed
Sheet set (Sprei dan

Bed Cover). Proses produksi di perusahaan ini hampir

seluruhnya dilakukan oleh mesin dan memiliki ketergantungan yang sangat tinggi
terhadap manusia

(operator) sebagai

salah

satu

faktor produksi.

Dalam

melangsungkan kegiatan produksinya PT BIG masih belum mendapatkan

keuntungan yang maksimal yang diakibatkan oleh sering terjadinya kekurangan
komponen dalam proses produksi. Sehingga perusahaan seringkali melemburkan
operatornya dan men-subkontrakan kepada perusahaan lain, serta menambah
karyawan harian lepas yang tidak memiliki skill yang beresiko terhadap hasil

41 | P a g e

pekerjaannya. Jika keadaan seperti ini terus terjadi, maka bukan tidak mungkin PT
BIG akan mendapat kerugian yang mengakibatkan perusahaan tidak mampu lagi
untuk beroperasi. Untuk itu perusahaan harus dapat menyusun sebuah perencanaan
kebutuhan kapasitas untuk periode yang akan datang agar tidak terjadi lagi
ketidakseimbangan dalam proses produksi.
Masalah yang akan di bahas yaitu mengenai belum adanya perhitungan peramalan
karena karakteristik permintaan bersifat job order,belum adanya jadwal induk
produksi dan belum optimalnya perencanaan kapasitas produksi.
II.

LANDASAN TEORI

Bagaian sistem dari sistem produksi tersebut antara lain adalah perencanaan dan
pengendalian produksi, pengendalian kualitas, penentuan standar-standar operasi,
penentuan fasilitas produksi, perawatan fasilitas produksi, dan penentuan harga pokok
industri.
Suatu proses dalam sistem produksi dapat didefinisikan sebagai integrasi sekuensial dari
tenaga kerja, material, informasi, metode kerja dan mesin atau peralatan dalam suatu
lingkungan guna menghasilkan nilai tambah bagi produk agar dijual dengan harga
kompetitif di pasar.
Adapun sistem produksi manufaktur terdiri dari :
1. Model input-output
Produksi adalah segala proses yang dirancang untuk mengubah suatu
susunan elemen masukan (input) menjadi suatu susunan elemen keluaran
(output) yang spesifik.
2. Parameter sistem produksi
Adapun parameter-parameter tersebut adalah :
a. Produksi, adalah kegiatan menghasilkan barang atau jasa
b. Produkvitas, adalah pemanfaatan sumberdaya yang efisien

untuk

menghasilkan barang atau jasa.

c. Efesiensi, adalah rasio keluaran yang dihasilakan terhadap keluaran yang
diharapkan.
d. Efektivitas, adalah tingkat pencapaian tujuan.

42 | P a g e

e. Utilitas, adalah kemampuan sebuah barang atau jasa dalam memenuhi

kebutuhan manusia.
f. Kualitas, adalah suatu ciri, sifat, derajat, jenis, pangkat, standar, atau
peneliaian membedakan suatu hal dengan hal yang lain.
g. Kapasitas, adalah keseluruhan yang mungkin dicapai oleh pabrik dan
perlengkapan yang ada.
Sistem produksi menurut proses menghasilkan output secara ekstrim dapat
dibedakan menjadi dua jenis, yaitu :

Proses produksi kontinu (continuous process).

Proses produksi terputus (intermittent process / Discrete system).

Peramalan (forecasting) adalah pemikiran terhadap suatu besaran,misalnya

permintaan terhadap satu atau beberapa produk pada periode yang akan datang.
Pada hakikatnya peramalan hanya merupakan suatu perkiraan (guess), tetapi
dengan menggunakan teknik-teknik tertentu, maka peramalan menjadi lebih
sekedar perkiraan. Peramalan dapat dikatakan perkiraan yang ilmiah (educated
guess). Setiap pengambilan keputusan yang menyangkut keadaan di masa yang
akan datang, maka pasti ada peramalan yang melandasi pengambilan keputusan
tersebut (Sofyan Assauri,1984).

Perencanaan produksi atau dikenal dengan istilah perencanaan agregat (aggregate

planning) merupakan sebuah penyesuaian permintaan (demand) yang berasal dari
peramalan dengan seluruh kemampuan yang ada pada perusahaan. Ini disebabkan
kemampuan perusahaan terbatas, sehingga perusahaan tidak dapat begitu saja mengikuti
hasil peramalan permintaan. Hal ini disebabkan oleh (Herjanto, 1999) :
1. Ketidakpastian hasil peramalan itu sendiri.
2. Adanya ongkos yang timbul setiap kali mengubah level produksi atau jika membuat
persediaan.
3. Tipe dari perusahaan manufaktur.
Penjadwalan didefinisikan sebagai rencana pengaturan urutan kerja serta
pengalokasian sumber baik waktu maupun fasilitas untuk setiap operasi yang harus
diselesaikan. Penjadwalan juga didefinisikan sebagai proses pengalokasian sumber-

43 | P a g e

sumber atau mesin-mesin yang ada untuk menjalankan sekumpulan tugas dalam jangka
waktu tertentu (Baker, 1974). Penjadwalan menyangkut hal yang lebih detail dan
keputusan jangka pendek untuk secara persis menentukan kapan dan bagaimana
melakukan sesuatu (when and how to do what) (Emmons, 1983).

III.

METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan melalui langkah-langkah yang sistematis dan digambarkan

sebagai suatu kerangka pemecahan masalah pada gambar

Perumusan Masalah

Tujuan Penelitian
Merencanakan kebutuhan kapasitas produksi satu tahun ke depan.

IV.
Data
V.
Waktu
Baku

Pengumpulan Data
Data
Permintaa
n produk

Data
Umum
Perusahaan

Data
Pembuat
an & OPC

Jumlah
Mesin dan
tenaga kerja

Jumlah
hari dan
jam kerja

VI.

Perhitungan Peramalan
VII.

Perencanaan Produksi

Pengolahan Data

VIII.

IX.
Jadwal Induk Produksi
Penjadwalan

X.

XI.
Analisis & Pembahasan
Kesimpulan & Saran

44 | P a g e

IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN

1. Melakukan analisis data berdasarkan metode peramalan yang dipilih.

Hasil data yang menggunakan model rata-rata bergerak 4 periode (n = 4 bulan) dan (5 =
5 bulan) terhadap data aktual permintaan dalam tabel 1
Tabel 1. Perhitungan Berdasarkan Model Rata-rata Bergerak 4 dan 5 Periode
Periode

DES 09
JANUARI 2010
PEBRUARI 2010
MARET 2010
Apr-10
MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
Sep-10
OKTOBER 2010
Nov-10
DES 10
JANUARI 2011
PEBRUARI 2011
MARET 2011
Apr-11
MEI 2011
JUNI 2011
JULI 2011
AGUSTUS 2011
Sep-11
OKTOBER 2011
Nov-11

Indeks
waktu (t)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Ramalan
Ramalan
Permintaan Berdasarkan Berdasarkan
MA (4) (F, MA MA (5) (F, MA
(A)
4)
5)

41,141
42,851
54,324
50,072
54,812
62,186
57,011
55,689
25,613
53,256
29,895
66,975
85,942
80,164
87,350
87,350
83,568
66,566
66,566
68,339
53,644
49,531
49,531
42,529

47,097

50,515

48,640

55,349

52,849

56,020

55,681

57,425

55,954

50,125

51,062

47,892

50,751

41,113

44,293

43,935

46,286

59,017

52,336

65,744

63,246

80,108

70,065

20,892

81,556

84,608

84,875

81,208

80,999

76,013

78,280

71,260

74,478

63,779

67,737

59,520

60,929

55,261

57,522

2. Memilih model peramalan yang tepat berdasarkan MAD (mean absolute

deviation) terkecil.
Nilai MAD (mean absolute deviation) dari model rata-rata bergerak 4-periode,
MA (4), dan rata-rata bergerak 5-periode, MA (5), ditunjukkan dalam tabel dibawah ini.

45 | P a g e

Tabel 2 Nilai MAD untuk MA (4) dan MA (5)

Periode

Ramalan Absolute Ramalan Absolute

Indeks Permintaan Berdasarkan Deviation Berdasarkan Deviation
waktu (t)
(A)
MA (4) (F,
untuk MA (5) (F, untuk
MA 4)
MA (4)
MA 5)
MA (5)

MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
DEPTEMBER 2010
OKTOBER 2010
Nov-10
DES 10
JANUARI 2011
PEBRUARI 20111
MARET 2011
1-Apr
MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
10-Sep
OKTOBER 2010
10-Nov
DES 10

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

54,812
62,186
57,011
55,689
25,613
53,256
29,895
66,975
85,942
80,164
87,350
87,350
83,568
66,566
66,566
68,339
53,644
49,531
49,531
42,529

47,097

7,715

50,515

11,671

48,640

13,546

55,349

1,662

52,849

4,162

56,020

-331

21,651

34,038

57,425

-31,812

55,954

-30,341

50,125

3,131

51,062

2,194

47,892

-17,997

50,751

-20,856

41,113

25,862

44,293

22,682

43,935

42,007

46,286

39,656

59,017

21,147

52,336

27,828

65,744

21,606

63,246

24,104

80,108

7,242

70,065

17,285

20,892

62,676

81,556

2,012

84,608

-18,042

84,875

-18,309

81,208

-14,642

80,999

-14,433

76,013

-7,674

78,280

-9,941

71,260

-17,616

74,478

-20,834

63,779

-14,248

67,737

-18,206

59,520

-9,989

60,929

-11,398

55,261

-12,732

57,522

-14,993

MAD

2,982

MAD

1,484

Berdasarkan nilai MAD untuk MA (4) dan MA (5), ramalan berdasarkan model
rata-rata bergerak 4-bulan, MA (4), tidak cocok, karena memiliki nilai MAD yang lebih
besar (MAD untuk MA (4) = 2,982 dan ramalan berdasarkan model rata-rata bergerak
5-bulan, MA (5) = 1,484, lebih disukai, karena memiliki nilai MAD yang lebih kecil
dari pada MAD untuk MA (4).
Untuk mengetahui sejauh mana keandalan dari model peramalan yang dipilih,
sebaiknya kita membangun peta control tracking signal. Nilai-nilai tracking signal
untuk model rata-rata bergerak 5-bulan, MA (5), ditunjukkan table 3.berikut ini:

46 | P a g e

Tabel 3. Peta control tracking signal MA(5)

Periode
(1)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Bulan

Forecast, F
(2)

DES 11
JANUARI 2012
PEBRUARI 2012
MARET 2012
Apr-12
MEI 2012
JUNI 2012
JULI 2012
AGUSTUS 2012
Sep-12
OKTOBER 2012
Nov-12

MAD

Komulatif
Absolut
RSFE (5) =
Absolut
Aktual, A Errors, E= AError (6) =
Kumulatif
Error (7) =
(3)
F (4)=(3)-(2)
absolut dari
dari (4)
kumulatif
(4)
dari (6)

Tracking
MAD (8) =
Signal (9)
(7) / (1)
= (5) / (8)

48,640

62,186

13,546

13,546

13,546

13,546

13,546.00

1.0

52,849

77,011

24,162

37,708

24,162

37,708

18,854

2.0

21,651

25,689

4,038

41,746

1,158

38,866

12,955

3.2

55,954

25,613

-30,341

11,405

30,342

69,208

17,302

0.7

51,062

53,256

2,194

13,599

2,194

71,402

14,280

1.0

50,751

29,895

-20,856

-7,257

20,856

92,257

15,376

-0.5

44,293

66,975

22,682

15,425

22,682

114,939

16,420

0.9

46,286

85,942

39,656

55,081

39,656

154,595

19,324

2.9

52,336

80,164

27,828

82,909

27,828

182,423

20,269

4.1

63,246

65,154

1,908

84,817

1,908

184,331

16,102

5.3

70,065

47,630

-22,435

62,382

-22,435

161,896

14,718

4.2

81,556

83,568

2,012

23,267

798

162,694

13,558

1.7

Tracking Signal =

= 162,694/ 12 = 13,558
= 23,267/ 13,558= 1,7

Tampak bahwa nilai-nilai tracking signal untuk model peramalan MA (5)

berada di luar batas-batas yang dapat diterima (maksimun 5), di mana nilai-nilai
tracking signal itu bergerak dari 1 sampai 5,3 Hal ini menunjukan bahwa akurasi dari
model peramalan MA (5) tidak dapat diandalkan karena berada diluar batas-batas
pengendalian tracking signal (maksimun 5).
2 . Model Rata-rata Bergerak Terbobot (Weighted Moving Average Model)
Suatu model rata-rata bergerak n-periode terbobot, weighted MA (n), dinyatakan
sebagai berikut :
Weighted MA (n) =
Pemberian bobot untuk model rata-rata bergerak 5-bulan terbobot, weighted MA (5),
dilakukan sebagai berikut :

47 | P a g e

Tabel 4. terbobot Weighted MA (5)

Dengan cara yang sama, pemberian bobot untuk model rata-rata bergerak 4-bulan
terbobot, weighted MA (4), akan dilakukan sebagai berikut :
Tabel 5. terbobot Weighted MA (4)

Secara umum pemberian bobot untuk model rata-rata bergerak n-periode terbobot,
weighted MA (n), akan dilakukan sebagai berikut

Tabel 6. Weighted MA (n)

48 | P a g e

Selanjutnya menggunakan formula untuk Weighted MA (n), peramalan berdasarkan

model rata-rata bergerak 5-bulan terbobot, Weighted MA (5), dilakukan sebagai berikut:
Weighted MA (5) =
Table 7 . peramalan berdasarkan model rata-rata bergerak 5-bulan terbobot,
Weighted MA (5)
Periode
DES 09
JANUARI 2010
PEBRUARI 2010
MARET 2010
Apr-10
MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
Sep-10
OKTOBER 2010
Nov-10
DES 10
JANUARI 2011
PEBRUARI 2011
MARET 2011
Apr-11
MEI 2011
JUNI 2011
JULI 2011
AGUSTUS 2011
Sep-11
OKTOBER 2011
Nov-11

Ramalan
Indeks Permintaan
Berdasarkan
MA (5)
waktu (t)
(A)
(F, MA 5)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

41,141
42,851
54,324
50,072
54,812
62,186
57,011
55,689
25,613
53,256
29,895
66,975
85,942
80,164
87,350
87,350
83,568
66,566
66,566
68,339
53,644
49,531
49,531
42,529

48,640
52,849
55,681
55,954
51,062
50,751
44,293
46,286
52,336
63,246
70,065
81,556
84,875
80,999
78,280
74,478
67,737
60,929
57,522

49 | P a g e

Tabel 8. Nilai tracking signal untuk model rata-rata bergerak 5-bulan terbobot
WeightedMA(5)

Periode
(1)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Bulan

DES 11
JANUARI 2012
PEBRUARI 2012
MARET 2012
Apr-12
MEI 2012
JUNI 2012
JULI 2012
AGUSTUS 2012
Sep-12
OKTOBER 2012
Nov-12
DES 12
JANUARI 2013
PEBRUARI 2013
MARET 2013
Apr-13
MEI 2013
JUNI 2013

Forecast,
F (2)

48,640
52,849
21,651
55,954
51,062
50,751
44,293
46,286
52,336
63,246
70,065
81,556
84,875
80,999
78,280
74,478
67,737
43,929
59,522

Bulan

MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
Sep-10
OKTOBER 2010
Nov-10
DES 10
JANUARI 2011
PEBRUARI 2011
MARET 2011
Apr-11
MEI 2011
JUNI 2011
JULI 2011
AGUSTUS 2011
Sep-11
OKTOBER 2011
Nov-11

Komulatif
RSFE (5) Absolut
Absolut
Tracking
Errors, E=
Error (6)
Aktual, A
=
Error (7) MAD (8) = Signal (9)
A-F
(3)
Kumulatif = absolut
(7) / (1)
=
(4)=(3)-(2)
= (5) / (8)
dari (4)
dari (4)
kumulatif
dari (6)
62,186
13,546
13,546
13,546
13,546
13,546
1.0

77,011
25,689
25,613
53,256
29,895
66,975
85,942
80,164
65,154
47,630
83,568
66,566
66,566
68,339
53,644
79,531
79,531
59,114

24,162

37,708

24,162

37,708

18,854

2.0

4,038

41,746

1,158

38,866

12,955

3.2

-30,341

11,405

30,342

69,208

17,302

0.7

2,194

13,599

2,194

71,402

14,280

1.0

-20,856

-7,257

20,856

92,257

15,376

-0.5

22,682

15,425

22,682

114,939

16,420

0.9

39,656

55,081

39,656

154,595

19,324

2.9

27,828

82,909

27,828

182,423

20,269

4.1

1,908

84,817

1,908

184,331

18,433

4.6

-22,435

62,382

-22,435

161,896

14,718

4.2

2,012

23,267

798

162,694

13,558

1.7

-18,309

4,958

18,308

181,003

13,923

0.4

-14,433

-9,475

14,433

195,436

13,960

-0.7

-9,941

-19,416

9,941

205,376

13,692

-1.4

-20,834

-40,250

20,834

226,211

14,138

-2.8

11,794

-28,456

18,206

244,417

14,377

-2.0

35,602

7,146

11,398

255,815

14,212

0.5

-408

6,738

14,993

270,808

14,253

0.5

Dari tabel 7 kita dapat menghitung :

MAD =

Tracking Signal =

= 270,808/ 19 = 14,253

= 6,738/ 14,253 = 0,5

Dari tabel 7 tampak bahwa nilai-nilai tracking signal untuk model peramalan
MA (5) berada di dalam batas-batas yang dapat diterima (maksimun 5), di mana nilainilai tracking signal itu bergerak dari 1 sampai 3,2. Hal ini menunjukan bahwa akurasi
dari model peramalan MA (5) dapat diandalkan karena berada didalam batas-batas
pengendalian tracking signal (maksimun 5).
berikut adalah tabel permintaan Bed Sheet Set dari Desember 2011 sampai
November 2012 yang akan di tujnjukan dalam table 9

50 | P a g e

Tabel 9. Data hasil ramalan dengan metode peramalan WMA (5)

Periode
(1)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Forecast,
F (2)

Bulan

DES 11
JANUARI 2012
PEBRUARI 2012
MARET 2012
Apr-12
MEI 2012
JUNI 2012
JULI 2012
AGUSTUS 2012
Sep-12
OKTOBER 2012
Nov-12

48,640
52,849
21,651
55,954
51,062
50,751
44,293
46,286
52,336
63,246
70,065
81,556

4.2.3 Perencanaan produksi

Perencanaan produksi merupakan suatu bagian untuk mendapatkan jumlah
produksi,Sehingga dengan adanya penentuan ini akan membantu jumlah produki yang
akan dibuat berdasarkan komponen pada Bed Sheet Set pada table109
Tabel 10. Kebutuhan produksi

-.

no

Nama Komponen

King

Queen

Single

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Bed Cover 180

Bed Cover 120
sprei rumbai 180
sprei rumbai 160
sprei 120
bantal rumbai
bantal basic
guling basic
bantal hati

1
0
1
0
0
2
0
2
1

1
0
0
1
0
2
0
2
1

0
1
0
0
1
0
1
1
0

51 | P a g e

Tabel 11 Perhitungan kebutuhan King

BULAN

Data
Permintaan

DES 09
JANUARI 2010
PEBRUARI 2010
MARET 2010
Apr-10
MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
Sep-10
OKTOBER 2010
Nov-10
DES 10
JANUARI 2011
PEBRUARI 2011
MARET 2011
Apr-11
MEI 2011
JUNI 2011
JULI 2011
AGUSTUS 2011
Sep-11
OKTOBER 2011
Nov-11
Total

24,000
29,020
38,926
35,526
40,206
50,698
47,596
44,556
21,240
44,102
17,894
54,864
70,000
66,464
71,207
71,207
70,000
55,300
55,300
59,143
47,130
39,202
39,202
35,905
1,128,688

King
Bed Cover
180

Bed
Cover

sprei
rumbai 180

sprei
rumbai

sprei
120

bantal
rumbai

bantal
basic

guling
basic

bantal hati

24,000
29,020
38,926
35,526
40,206
50,698
47,596
44,556
21,240
44,102
17,894
54,864
70,000
66,464
71,207
71,207
70,000
55,300
55,300
59,143
47,130
39,202
39,202
35,905
1,128,688

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

24,000
29,020
38,926
35,526
40,206
50,698
47,596
44,556
21,240
44,102
17,894
54,864
70,000
66,464
71,207
71,207
70,000
55,300
55,300
59,143
47,130
39,202
39,202
35,905
1,128,688

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

48,000
58,040
77,852
71,052
80,412
101,396
95,192
89,112
42,480
88,204
35,788
109,728
140,000
132,928
142,414
142,414
140,000
110,600
110,600
118,286
94,260
78,404
78,404
71,810
2,257,376

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

48,000
58,040
77,852
71,052
80,412
101,396
95,192
89,112
42,480
88,204
35,788
109,728
140,000
132,928
142,414
142,414
140,000
110,600
110,600
118,286
94,260
78,404
78,404
71,810
2,257,376

24,000
29,020
38,926
35,526
40,206
50,698
47,596
44,556
21,240
44,102
17,894
54,864
70,000
66,464
71,207
71,207
70,000
55,300
55,300
59,143
47,130
39,202
39,202
35,905
1,128,688

Tabel 12. Perhitungan kebutuhan Queen

Queen
BULAN

Data Permintaan Bed Cover

180

DES 09
JANUARI 2010
PEBRUARI 2010
MARET 2010
Apr-10
MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
Sep-10
OKTOBER 2010
Nov-10
DES 10
JANUARI 2011
PEBRUARI 2011
MARET 2011
Apr-11
MEI 2011
JUNI 2011
JULI 2011
AGUSTUS 2011
Sep-11
OKTOBER 2011
Nov-11
Total

13,695
10,579
12,279
11,995
10,662
9,275
9,020
10,626
3,788
8,731
9,972
11,542
12,279
10,716
12,845
12,845
10,905
9,209
9,209
7,012
5,189
7,084
7,084
5,440
231,983

13695
10579
12279
11995
10662
9275
9020
10626
3788
8731
9972
11542
12279
10716
12845
12845
10905
9209
9209
7012
5189
7084
7084
5440
231983

Bed
Cover
120

sprei
rumbai
180

sprei
rumbai
160

sprei
120

bantal
rumbai

bantal
basic

guling
basic

bantal hati

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

13695
10579
12279
11995
10662
9275
9020
10626
3788
8731
9972
11542
12279
10716
12845
12845
10905
9209
9209
7012
5189
7084
7084
5440
231983

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

27390
21158
24558
23990
21324
18550
18040
21252
7576
17462
19944
23084
24558
21432
25690
25690
21810
18418
18418
14024
10378
14168
14168
10880
463966

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

27390
21158
24558
23990
21324
18550
18040
21252
7576
17462
19944
23084
24558
21432
25690
25690
21810
18418
18418
14024
10378
14168
14168
10880
463966

13695
10579
12279
11995
10662
9275
9020
10626
3788
8731
9972
11542
12279
10716
12845
12845
10905
9209
9209
7012
5189
7084
7084
5440
231983

52 | P a g e

Tabel 13. Perhitungan kebutuhan Single

Single
BULAN

Data Permintaan Bed Cover

180

DES 09
JANUARI 2010
PEBRUARI 2010
MARET 2010
Apr-10
MEI 2010
JUNI 2010
JULI 2010
AGUSTUS 2010
Sep-10
OKTOBER 2010
Nov-10
DES 10
JANUARI 2011
PEBRUARI 2011
MARET 2011
Apr-11
MEI 2011
JUNI 2011
JULI 2011
AGUSTUS 2011
Sep-11
OKTOBER 2011
Nov-11
Total

3,445
3,252
3,120
2,551
3,945
2,213
395
507
585
423
2,029
569
3,663
2,983
3,297
3,297
2,663
2,057
2,057
2,184
1,324
3,245
3,245
1,184
23,033

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Bed
Cover
120
3445
3252
3120
2551
3945
2213
395
507
585
423
2029
569
3663
2983
3297
3297
2663
2057
2057
2184
1324
3245
3245
1184
23033

sprei
rumbai
180
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

sprei
rumbai
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

sprei
120

bantal
rumbai

bantal
basic

guling
basic

bantal hati

3445
3252
3120
2551
3945
2213
395
507
585
423
2029
569
3663
2983
3297
3297
2663
2057
2057
2184
1324
3245
3245
1184
23033

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

3445
3252
3120
2551
3945
2213
395
507
585
423
2029
569
3663
2983
3297
3297
2663
2057
2057
2184
1324
3245
3245
1184
23033

3445
3252
3120
2551
3945
2213
395
507
585
423
2029
569
3663
2983
3297
3297
2663
2057
2057
2184
1324
3245
3245
1184
23033

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Tabel 14. Permintaan permintaan per Item

no
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Nama Komponen
Bed Cover 180
Bed Cover 120
sprei rumbai 180
sprei rumbai 160
sprei 120
bantal rumbai
bantal basic
guling basic
bantal hati

King

Queen

Single

total

1128688
0
1128688
0
0
2257376
0
2257376
1128688

231983
0
0
231983
0
463966
0
463966
231983

0
23033
0
0
23033
0
23033
23033
0

1360671
23033
1128688
231983
23033
2721342
23033
2744375
1360671

Perencanaan Produksi Agregat

Proses produksi di PT Big dilakukan berdasarkan pesanan (make by order)
sehingga harus

memiliki persediaan . Sehingga perencanaan produksi agregat

didasarkan pada hasil perhitungan peramalan permintaan, yaitu dengan menggunakan

metode Weighted MA (5) (sesuai tabel 15). untuk mengantisipasi kegagalan produk,

53 | P a g e

jumlah rencana produksi pada suatu periode harus ditambahkan dengan safety stock
sebesar 3% sesuai dengan kebijakan mutu yang ditetapkan oleh perusahaan.Rencana
produksi agregat itu bisa dilihat pada tabel 15

Tabel 15. Rencana Produksi Agregat Bulan Dedember 2011 sampai

November 2012

Bulan

Peramalan

DES 11
JANUARI 2012
PEBRUARI 2012
MARET 2012
Apr-12
MEI 2012
JUNI 2012
JULI 2012
AGUSTUS 2012
Sep-12
OKTOBER 2012
Nov-12

49,010
52,097
56,765
57,430
57,297
44,572
45,825
38,626
48,971
65,774
74,233
82,875

Safety Stock
-3%
1,470
1,563
1,703
1,723
1,719
1,337
1,375
1,159
1,469
1,973
2,227
2,486

Rencana Produksi
Agregat (unit)
50,481
53,567
58,235
58,900
58,768
46,043
47,295
40,097
50,441
67,244
75,703
84,345

Jadwal Induk Produksi

Jadwal induk produksi Master Production Schedule (MPS) merupakan
pernyataan produk akhir (end item) apa saja yang akan diproduksi dalam bentuk
jumlah dan waktu (kapan), JIP merupakan disagregasi dan implementasi perencanaan
produksi agregat.
Penentuan Jadwal Induk Produksi (JIP) menggunakan metode proporsi yang
diperoleh dari rencana produksi agregat, Adapun langkah-langkah jadwal induk
produksi adalah sebagai berikut :
1. Penentuan nilai faktor proporsi

54 | P a g e

Salah satu metode dalam penyusunan JIP adalah faktor proporsi, Faktor proporsi
didapatkan dari jumlah permintaan agregat masing-masing item dibagi dengan
jumlah total permintaan agregat dari seluruh item tersebut, Jumlah permintaannya
dapat dilihat pada tabel 4.10, Contoh perhitungan proporsi untuk Bed Sheet set
adalah sebagai berikut :

Faktor Proporsi

Da
n

D
i 1

ai

24,000
41,141
Faktor proporsi bed cover king periode ke - 1 1,7
Faktor proporsi bed cover king periode ke - 1

Dengan cara yang sama, maka hasil faktor proporsi untuk masing-masing produk
dapat dilihat pada tabel 16.
Tabel 16 Hasil Faktor Proporsi
Bulan

DES 11
JANUARI 2012
PEBRUARI 2012
MARET 2012
Apr-12
MEI 2012
JUNI 2012
JULI 2012
AGUSTUS 2012
Sep-12
OKTOBER 2012
Nov-12

B.C. King + B.C. QueeN +

Rmb Btl Ati Rmb Btl Ati
My Love
My Love
(pcs)
(pcs)
41,141
41,141
51,814
42,851
88,109
54,324
74,119
50,072
91,825
54,812
131,363
62,186
113,062
57,011
103,387
55,689
22,667
25,613
97,862
53,256
22,289
29,895
153,105
66,975

B.C. Single
120 X 200
(pcs)
41,141
42,851
54,324
50,072
54,812
62,186
57,011
55,689
25,613
53,256
29,895
66,975

55 | P a g e

2. Mencari demand agregat masing-masing produk

Demand agregat masing-masing item dihasilkan dari perkalian faktor proporsi
(tabel 21) dengan hasil peramalan permintaan agregat (tabel 22), Contoh
perhitungan demand agregat Bed sheet Set untuk periode desember 2011 sampai
november 2012 mengikuti persamaan 25, yaitu sebagai berikut :
Demand Kasar D ij D Pa xPij

Demand Agregat bed cover king = 24.000 pcs x 1,7

= 41,140,85 pcs
Dengan cara yang sama hasil perhitungan lengkap dari demand agregat untuk
masing-masing item dapat dilihat pada tabel 17

Tabel 17 Demand Agregat masing-masing Item

Bulan

DES 11
JANUARI 2012
PEBRUARI 2012
MARET 2012
Apr-12
MEI 2012
JUNI 2012
JULI 2012
AGUSTUS 2012
Sep-12
OKTOBER 2012
Nov-12

B.C. King + B.C. QueeN +

Rmb Btl Ati Rmb Btl Ati
My Love
My Love
(pcs)
(pcs)
41,141
41,141
51,814
42,851
88,109
54,324
74,119
50,072
91,825
54,812
131,363
62,186
113,062
57,011
103,387
55,689
22,667
25,613
97,862
53,256
22,289
29,895
153,105
66,975

B.C. Single
120 X 200
(pcs)
41,141
42,851
54,324
50,072
54,812
62,186
57,011
55,689
25,613
53,256
29,895
66,975

56 | P a g e

Mencari demand sebenarnya

Setelah didapat demand agregat dari masing-masing item, maka selanjutnya adalah
menghitung demand sebenarnya, Demand sebenarnya didapat dari pembagian
demand kasar masing-masing item (tabel 4.24) dengan faktor konversi (tabel 4.11),
Contoh perhitungan demand sebenarnya untuk Bed sheet set pada periode desember
2011 sampai november 2012 mengikuti persamaan 26 sebagai berikut :

Demand Sebenarnya DSij

Demand Sebenarnya DS ij

DPa
K ij

41,140.85
41,140.85 pcs
1
= 41,140.85 pcs

Dengan cara yang sama, perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada tabel 18
Tabel 18 Demand Sebenarnya masing-masing Item

Bulan

DES 11
JANUARI 2012
PEBRUARI 2012
MARET 2012
Apr-12
MEI 2012
JUNI 2012
JULI 2012
AGUSTUS 2012
Sep-12
OKTOBER 2012
Nov-12

B.C. King + B.C. QueeN

B.C. Single
Rmb Btl Ati + Rmb Btl
120 X 200
My Love Ati My Love
(pcs)
(pcs)
(pcs)
41,141
42,855
85,710
53,972
89,272
89,272
183,561
56,588
113,176
74,119
104,317
104,317
95,651
57,096
114,193
273,672
129,554
129,554
113,062
59,386
118,772
107,695
116,019
116,019
47,223
26,680
53,359
97,862
110,950
110,950
23,218
31,141
62,282
318,970
139,532
139,532

57 | P a g e

Penjadwalan
4.2.4.1 Prosedur Short Processing Time (SPT)
Penggunan metode SPT dipilih karena merupakan metode yang sesuai untuk
prodes produksi yang terpendek atau tercepat dengan jumlah 1234 menit.
Tabel 19. Penjadwalan job dengan Prosedur SPT

Job Schedule for Penjadwalan Bed Sheet Set

5/12/2011
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49

Job
Bed Cover King
Bed Cover King
Bed Cover King
Bed Cover King
Bed Cover King
Bed Cover King
Bed Cover King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Sprei Rumbai King
Bantal Rumbai King
Bantal Rumbai King
Bantal Rumbai King
Bantal Rumbai King
Bantal Rumbai King
Bantal Rumbai King
Guling King
Guling King
Guling King
Bantal Hati King
Bantal Hati King
Bantal Hati King
Bantal Hati King
Bantal Hati King
Bantal Hati King
Bantal Hati King
Bantal Hati King
Bed Cover Queen
Bed Cover Queen
Bed Cover Queen
Bed Cover Queen
Bed Cover Queen
Bed Cover Queen
Bed Cover Queen
Sprei Rumbai Queen
Sprei Rumbai Queen
Sprei Rumbai Queen
Sprei Rumbai Queen
Sprei Rumbai Queen
Sprei Rumbai Queen
Sprei Rumbai Queen
Sprei Rumbai Queen

Operation On Machine Process Time Start Time

1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
1
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8

Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine
Machine

1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
8
8
1
2
3
4
5
6
1
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8

8
134
157
18
134
157
18
14
47
70
105
7
53
47
25
29
127
4
25
27
16
125
18
28
3
11
5
22
19
80
70
43
11
21
8
134
157
18
134
157
18
14
47
70
105
7
53
47
25

22
286
420
577
902
1059
1216
60
239
317
412
636
663
716
876
901
930
8
78
103
167
511
645
173
236
306
12
56
80
199
441
549
633
674
38
420
577
734
768
902
1059
46
189
236
307
434
592
645
695

Finish Time
30
420
577
595
1036
1216
1234
74
286
387
517
643
716
763
901
930
1057
12
103
130
183
636
663
201
239
317
17
78
99
279
511
592
644
695
46
554
734
752
902
1059
1077
60
236
306
412
441
645
692
720

58 | P a g e

Berdasarkan

tabel diatas Bahwa jumlah waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan seluruh proses pada semua part yang dijadwalkan mulai dari saat
proses part pertama sampai part terakhir selesai di proses atau yang disebut Cmax
yaitu 1234 menit, dengan maximium latenes atau Lmax yaitu 1230 jadi selisih antara
Cmax dengan Lmax adalah 4 menit.

59 | P a g e

Gambar 1 Penjadwalan Mesin Bed Sheet set

Berdasarkan tabel diatas terlihat pada mesin satu.dua dan lima tidak adanya
waktu menganggur , akan tetapi pada mesin tiga,empat,enam ,tujuh dan delapan
adanya waktu menganggur seperti terlihat pada gambar.

Gambar 2 Grafik Prosesing Time

60 | P a g e

Berdasarkan gambar 4.6 dari grafik prossesing time terlihat bahwa waktu proses
yang paling cepat selesai untuk pengerjaan komponen yaitu pada komponen sprei
rumbai Queen, setalah itu Bed Cover King, Dan pada komponen guling single
proses pengerjaan yang waktu prosesnya sangat sangat minimum seperti terlihat
pada tabel.

Gambar 3,Grafik mesin busy time

Berdasarkan gambar diata bahwa mesin 5terlihat pada grafik mengalami pekerjaan
yang cukup tinggi yaitu mengalami waktu yang cukup sibuk atau mengalami waktu
yang sangat padat.

Kesimpulan
Dari hasil perhitungan perencanaan kebutuhan kapasitas dalam rentang waktu
perencanaan 12 bulan (Desember 2011 sampai dengan November 2012), tingginya
kapasitas yang dibutuhkan dalam suatu periode tertentu tidak berbanding lurus dengan
jumlah total permintaan pada periode yang bersangkutan, tetapi bergantung pada
bagaimana komposisi jumlah permintaan ketiga jenis produk yang akan diproduksi
dikarenakan adanya perbedaan waktu penyelesaian dari masing-masing jenis
produk.Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pada Agustus 2012 merupakan
periode dengan jumlah kapasitas yang dibutuhkan paling rendah, yaitu sebesar
61 | P a g e

121.180 set, Pebruari 2012 merupakan periode dengan jumlah kapasitas yang
dibutuhkan sedang, yaitu sebesar 210.904 set, Sedangkan November 2012 merupakan
periode dengan jumlah kapasitas yang dibutuhkan paling tinggi, yaitu sebesar 320.204
set.

DAFTAR PUSTAKA

1. Assauri. 1980. Teknik dan Metode Peramalan Penerapannya dalam Dunia

Usaha. Edisi 1. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi.
2. Baroto, Teguh. 2002. Perencanaan dan Pengendalian Produksi. Jakarta:
Ghalia Indonesia.
3. Forgarty dkk. 1991. Production & Inventory Management. 2d Edition.
Cincinnati: South-Western Publishing Co.
4. Heryanto, Eddy. 1999. Perencanaan dan Pengendalian Produksi. Bandung:
Rineka Cipta.
5. Kusumah, Hendra. 1999. Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta:
Lembaga Penerbit Universitas Indonesia.
6. Makridarkis dkk. 1993.

Metode dan Aplikasi Peramalan, Edisi Kedua.

Jakarta: Penerbit Erlangga.

7. Septi Fauziah,Riska Nia.209.Perencanaan Kapasitas Bansung :Universitas
langlang Buana Bandung
8. Win QSB

62 | P a g e

PERENCANAAN PROYEK
PEMBANGUNAN GUDANG DINAS KESEHATAN
PROPINSI JAWA BARAT DENGAN MENGGUNAKAN CPM
Sugih maulana1, moro sujatmiko2
Sugihm@yahoo.com, moro_koran@yahoo.com
Jurusan Teknik Industri
Universitas Achmad Yani

ABSTRAK
Proyek pembangunan Gudang Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat merupakan proyek yang
diselenggarakan oleh pemerintah untuk menunjang kelancaran akan kebutuhan penyimpanan
dan pendistribusian alat alat rumah sakit milik pemerintah Provinsi Jawa Barat
Adapun dalam pelaksanaan pekerjaan proyek tersebut harus dilakukan pekerjaan percepatan,
agar proyek tersebut berjalan secara optimal. Karena mengacu pada pengalam proyek yang
sudah dikerjakan, Seperti jadwal pelaksanaan yang mengalami keterlambatan.
Keterlambatan waktu penyelesaian proyek akibat aktivitas-aktivitas kritis yang mengalami
keterlambatan, dimana keterlambatan waktu penyelesaian proyek ini mengakibatkan
membengkaknya biaya pelaksanaan secara keseluruhan. Bertolak dari masalah tersebut diatas
maka penilitian ini dilakukan untuk mencoba mengatasi persoalan dengan melakukan
penelitian dengan me-reschedule penjadwalan dengan menggunakan metode lintasan kritis
(Critical Path Methode/ CPM).
Adapun alasan digunakan metoda tersebut karena aktivitas-aktivitas serta perkiraan waktu
penyelesaian tiap - tiap aktivitas sudah dapat dipastikan berdasarkan pengalaman masa lalu
pada proyek sejenis. Hasil perhitungan penelitian ini diperoleh waktu penyelesaian pekerjaan
proyek selama 100 hari dari waktu kontrak dengan biaya sebesar Rp. 954,200.000
Kata Kunci :Perencanaan, CPM

I.

PENDAHULUAN

Tuntutan akan pembangunan pada saat ini semakin terasa, terutama di Indonesia
yang merupakan negara berkembang, pembangunan dibutuhkan untuk meningkatkan
taraf hidup masyarakat sehingga perlu dilakukan pembangunan disegala bidang, seperti
Pembangunan

Gedung,

Pembanguanan

Fasilitas

umum,

Akses

Transportasi,

Telekomunikasi dll.
Karena kebutuhan akan pembangunan gedung pada saat ini dirasakan semakin
penting, maka dari itu menyebabkan permintaan jasa pembangunan semakin meningkat.
Pada saat ini CV.SINAR BANTEN PUTRA mendapatkan proyek pembangunan
Gudang Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat sebagai kontraktor pelaksana.
Proyek pembangunan Gudang Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat merupakan proyek
yang diselenggarakan oleh pemerintah untuk menunjang kelancaran akan kebutuhan

63 | P a g e

penyimpanan dan pendistribusian alat alat rumah sakit milik pemerintah Provinsi Jawa
Barat.
Pada pelaksanaan proyek pembangunan Gudang Dinas Kesehatan Provinsi Jawa
Barat membutuhkan manajemen yang bisa mengatur pelaksanaan proyek ini sehingga
pengerjaan proyek dapat berjalan secara efektiv dan efisien. Tantangan utama sebuah
proyek adalah mencapai sasaran sasaran dan tujuan proyek dengan menyadari adanya
batasan batasan yang telah dipahami diantaranya waktu pekerjaan, ruang lingkup
pekerjaan, dan anggaran pekerjaan.
Penulis ingin menganalisis bagaimana menganalisis total biaya proyek dan
durasi pengerjaan proyek secara optimal.

II.

LANDASAN TEORI

Manajemen

adalah

proses

merencanakan,

mengorganisir,

memimpin

danmengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai
sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan.yang dimaksud dengan proses
adalah mengerjakan sesuatu dengan pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana dan
informasi (Soeharto, 1999).
Proyek dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang hanya terjadi
sekali, dimana pelaksanaannya sejak awal sampai akhir dibatasi oleh kurun waktu
tertentu (Tampubolon, 2004).
Menurut subagya (2000):
Proyek adalah suatu pekerjaan yang memiliki tanda-tanda khusus sebagai berikut yaitu:
1.Waktu mulai dan selesainya sudah direncanakan.
2.Merupakan suatu kesatuan pekerjaan yang dapat dipisahkan dari yang lain.
3.Biasanya volume pekerjaan besar dan hubungan antar aktifitas kompleks.
Menurut akbar (2002):
Kegiatan proyek dalam proses mencapai hasil akhirnya dibatasi oleh anggaran,jadwal
dan mutu yang harus dipenuhi dibedakan dari kegiatan operasional, hal tersebut
karena sifatnya yang dinamis, non-rutin, multi-kegiatan dengan intensitas yang berubah
rubah, serta memiliki siklus yang pendek.

64 | P a g e

H.Kerzner (dikutip oleh Soeharto, 1999) menyatakan, melihat dari wawasan

manajemen, bahwa manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir,
memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka
pendek yang telah ditentukan.
Berbeda dengan definisi H.Kerzner (dikutip oleh Soeharto, 1999) Project
Management Institute mengemukakan definisi manajemen proyek sebagai berikut :
Manajemen proyek adalah ilmu dan seni yang berkaitan dengan memimpin dan
mengkoordinir sumber daya yang terdiri dari manusia dan material dengan
menggunakan teknik pengelolaan modern untuk mencapai sasaran yang telah
ditentukan, yaitu lingkup, mutu, jadwal, dan biaya, serta memenuhi keinginan para
stake holder.
Manajemen proyek muncul dikarenakan penggunaan manajemen itu sendiri
telah berhasil mengelola kegiatan operasional rutin dengan lingkungan yang
stabil,dirasakan kurang mampu dan tidak cukup efisien untuk mengelola sebuah
kegiatan proyek jalan tol yang sejatinya penuh dengan dinamika dan perubahan
cepat,sehingga hasilnya tidak bisa optimal.
Manajemen proyek sendiri terbagi menjadi bagian bagian ilmu yaitu :
1. Project scope management,
2. Project time management
3. Project cost management
4. Project quality management
5. Project human resources management
6. Project communication management
7. Peoject risk management
8. Project procurement management
dan Project integration management (Project management institute,1996)
Manajemen proyek meliputi tiga fase (Heizer dan Render, 2005) yaitu :
1. Perencanaan. Fase ini mencakup penetapan sasaran, mendefinisikan proyek,
dan pengorganisasian tim
2. Penjadwalan Fase ini menguhubungkan orang, uang, dan bahan baku untuk
kegiatan khusus dan menghubungkan masing masing kegiatan satu dengan yang
lainya.

65 | P a g e

3. Pengendalian. Perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan

anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau
mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan
biaya.

Handoko (1999:98) menyatakan tujuan manajemen proyek adalah sebagai berikut :

1. Tepat waktu (on time) yaitu waktu atau jadwal yang merupakan salah satu
sasaran utama proyek, keterlambatan akan mengakibatkan kerugian, seperti
penambahan biaya, kehilangan kesempatan produk memasuki pasar
2. Tepat anggaran (on budget) yaitu biaya yang harus dikeluarkan sesuai dengan
anggaran yang telah ditetapkan
3. Tepat spesifikasi (on specification) dimana proyek harus sesuai dengan
spesifikasi yang telah ditetapkan.
Menurut Levin dan Kirkpatrick (1972). Metode jalur kritis (critical path method
CPM),yakni metode untuk merencanakan dan mengawasi proyek proyek merupakan
sistem yang paling banyak dipergunakan diantara semua sistem lain yang memakai
prinsip pembentukan jaringan. Dengan CPM, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan berbagai tahap suatu proyek dianggap diketahui dengan pasti, demikian
pula hubungan antara sumber yang digunakan dan waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan

suatu

proyek.CPM

adalah

model

manajemen

proyek

yang

mengutamakan biaya sebagai objek yang dianalisis (Siswanto, 2007). CPM merupakan
analisis jaringan kerja yang berusaha mengoptimalkan biaya total proyek melalui
pengurangan atau percepatan waktu penyelesaian total proyek yang bersangkutan
Network planning (jaringan kerja) pada prinsipnya adalah hubungan
ketergantungan antara bagian bagian pekerjaan yang digambarkan atau divisualisasikan
dalam diagram network.dengan demikian dapat dikemukakan bagian-bagian pekerjaan
yang harus didahulukan, sehingga dapat dijadikan dasar untuk melakukan pekerjaan
selanjutnya dan dapat dilihat pula bahwa suatu pekerjaan belum dapat dimulai apabila
kegiatan sebelumya belum selesai dikerjakan (Project Mentors,1996).

66 | P a g e

III.

METODOLOGI PENELITIAN
Langkah-Langkah Penelitian

Studi Pendahuluan

Studi Literatur

Identifikasi Masalah

Menentukan Tujuan Permasalahan

Menentukan Waktu Peraktivitas

Menentukan Biaya per aktivitas

Menentukan Ketergantungan Antar Kegiatan

Membuat Jaringan Kerja

Menghitung Biaya Percepatan Proyek

- Biaya Langsung
- Biaya Tidak Langsung

Perencanaan Jadwal Pelaksanaan

Menghitung Waktu Penyelesaian Proyek

Menghitung Biaya keseluruhan pelaksanaan

Perbandingan Waktu Kontrak Proyek dan Hasil Analisis Perencanaan

Analisa

Kesimpulan dan Saran

IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Berdasarkan perhitungan yang dilakukan secara teoritis dalam penyusunan tugas

akhir ini, dengan menggunakan metode lintasan kritis (Critical Path Methode) untuk
proyek Pembangunan gudang dinas kesehatan propinsi jawa barat didapatkan
penjadwalan ulang dari proyek ini yaitu terdapat beberapa aktivitas kritis yang
mengalami

keterlambatan

dan

mengakibatkan

bertambahnya

biaya

aktivitas

keterlambatan ini, seperti pada berikut.

67 | P a g e

Tabel 1 Tabel penjadwalan awal, keterlambatan, dan penjadwalan ulang

Keterangan : Daftar aktivitas penjadwalan awal

Keterangan : Daftar aktivitas yang mengalami keterlambatan

NO
1
2
3
4
5
6

Nama Aktivitas
Pekerjaan pondasi
Pekerjaan struktur lantai 2
Pekerjaan struktur atap
Pekerjaan pasangan dinding
Pekerjaan lantai
Pekerjaan pengecatan

Kode Aktivitas

Jumlah Pekerja

Waktu (Hari)

B1
B4
B5
C1
C4
C5

11
18
8
10
8
8

6
4
8
43
13
9

Biaya
49,945,449
116,962,474
111,987,874
59,063,178
23,916,788
11,981,732

Keterangan : Daftar aktivitas yang telah dilakukan penjadwalan ulang

Pada tabel penjadwalan awal atau perencanaan awal, waktu penyelesaian proyek dan
biaya proyek di ke enam aktivitas kritis yaitu :
- Waktu penyelesaian proyek selama 110 hari, dan
- Biaya aktivitas langsung yang dikeluarkan adalah Rp. 937.031.000,
Pada tabel keterlambatan di ke enam aktivitas kritis yaitu waktu penyelesaian proyek
dan biaya proyek yaitu :
- Waktu penyelesaian proyek selama 136 hari, dan
- Biaya aktivitas langsung yang dikeluarkan adalah Rp. 948.268.000, -(
68 | P a g e

Pada tabel penjadwalan ulang atau reschedule di ke enam aktivitas kritis yaitu :
- Waktu penyelesaian proyek selama 100 hari, dan
- Biaya aktivitas langsung yang dikeluarkan adalah Rp 954,200.000,
Setelah didapatkan hasil penjadwalan ulang maka dapat terlihat bahwa dengan
rescheduling yang dilakukan, dapat menghasilkan penyelesaian proyek yang tepat
waktu
V.

KESIMPULAN

1. Pembuatan jadwal kerja ulang dari jadwal sebelumnya menghasilkan waktu

selama 100 hari, lebih cepat 10 hari dari pengajuan awal. Serta biaya proyek
sebesar

Rp 954,200.000, -( Sembilan ratus lima puluh empat juta dua

ratus ribu rupiah )

2. Biaya bertambah dari perencanaan sebelumnya sebesar Rp. 17.127.000 ( Tujuh
belas juta seratus dua puluh tujuh ribu rupiah ). Biaya ini adalah biaya untuk :
-

Upah penambahan tenaga kerja sebesar Rp.15.997.000 ( Lima belas juta

Sembilan ratus Sembilan puluh tujuh ribu rupiah ) dan

Penambahan Biaya perlatan langsung sebesar Rp.1.130.000 -( Satu juta

seratus tiga puluh ribu rupiah)

Biaya ini muncul untuk menghindari terjadinya keterlambatan dalam

pelaksanaan pekerjaan aktivitas aktivitas kritis.
3. Dengan menggunakan jadwal yang telah di rescheduling dalam pelaksanaan
pengerjaannya, Kontraktor pelaksana dapat terhindar dari penalty atau denda
sebesar Rp. 121.814.000 ( Seratus dua puluh satu juta delapan ratus empat belas
ribu rupiah ). Karena dalam kontrak kerja disebutkan apabila dalam pengerjaan
proyek melebihi dari waktu yang telah diajukan, maka akan dikenakan denda
sebesar 0,5% dari harga yg telah diajukan dengan perhitungan sebagai berikut :
-

Pengajuan harga Rp. 937.031.000 x 0.5% = Rp. 4.685.000 / hari

Keterlambatan 26 hari x Rp.4.685.000 = Rp. 121.814.000

69 | P a g e

VI.

DAFTAR PUSTAKA

Badri, Sofwan. Dasar dasar Network planning Jakarta : PT.Rika Cipta, 1997.
Dimyati, T.T. Operation Research Model model Pengambilan Keputusan.
Bandung : Sinar Baru Algesindo . 2004
Graita Sutadi Ir. Pedoman Analisa Harga Satuan Pekerjaan. Bogor : PT.Gelora
Aksara Pratama. 1990
Kerzner, H. Proeject Manajemen for executives Van Nostrand Reinhold
Company, 1982
Project Management Institute. A Guide TO The Project Management Body Of
Knowledge (PMBOK) United States : PMI Pulications, 1996
Siswoyo. Pokok pokok Proyek Manajemen Pert & CPM. Erlangga, 1985
Soeharto, Imam. Manajemen Proyek Dari Konseptual sampai Operasional.
Jakarta 1999.

70 | P a g e

PERBAIKAN SISTEM KERJA

GUNA MENINGKATKAN KESELAMATAN DAN KESEHATAN
KERJA
(Studi Kasus : PT. Kraft Ultrajaya Indonesia)
Ragil Pardiyono
ragil_sttb@yahoo.com
Jurusan Teknik Industri
Sekolah Tinggi Teknologi Bandung

Abstract
Tingginya tingkat kecelakaan dan penyakit akibat kerja bisa menyebabkan menurunnya produktivitas
kerja. Perusahaan dan pekerja wajib mengusahakan situasi dan kondisi tempat kerja yang aman, sebab
bila terjadi cedera, sakit atau kecelakaan dapat menurunkan produktivitas. Ergonomi ialah penyesuaian
tugas pekerjaan dengan kondisi tubuh manusia ialah untuk menurunkan stress yang akan dihadapi.
Luas bangunan yang dimiliki oleh PT Kraft Ultrajaya Indonesia cukup terbatas. Dengan adanya
keterbatasan ini maka perlu dilakukan evaluasi apakah kondisi lingkungan kerja, pekerja, metoda kerja /
proses kerja yang ada sudah cukup nyaman dan aman bagi pekerja. Antisipasi ini harus dilakukan
dengan cara penyesuaian antara pekerja, proses kerja dan lingkungan kerja.
Langkah pertama dalam proses evaluasi ergonomi ini adalah mempelajari teori dasar dari keselamatan
dan kesehatan kerja, dan teori ergonomi. Tahap selanjutnya adalah mengidentifikasi aktifitas kerja dan
mendeskripsikan tugas kerja kedalam tahapan-tahapan proses. Lembar pengamatan dan kriteria
penilaian aspek resiko bahaya disusun sebagai panduan dalam penelitian lapangan untuk
mengidentifikasi bahaya dari proses kerja maupun lingkungan kerja. kemudian diolah sehingga
menghasilkan aspek resiko tertinggi dari bahaya yang teridentifikasi. Setelah didapat aspek resiko
tertinggi, kemudian menyusun tindakan pengendalian bahaya.
Evaluasi ergonomi dilakukan dengan metoda analisa bahaya dan pengukuran ergonomi. Alat yang
digunakan adalah HIRARC (Hazard Identification Risk Assessment & Risk Control), ERF (Ergonomic
Risk Factor) dan RULA (Rapid Upper Limb Assessment).
Dari hasil penentuan tingkat resiko prioritas terdapat 2 aktivitas yang memiliki nilai resiko tinggi yaitu
aktivitas pengepakan di line 2 dan aktivitas pengepakan di line 4. Analisa dilakukan terhadap gerakangerakan pada aktivitas pengepakan dan didapat 4 kondisi yang memiliki bahaya potensial yang bisa
menimbulkan penyakit atau cedera atau kecelakaan kerja, yaitu: membungkuk lebih dari 60o, menggapai
jauh dari jangkauan, berputar dengan beban dan ruang gerak yang sempit.
Dengan diketahui permasalahan yang sebenarnya, maka tindakan pengontrolan diambil untuk
menghilangkan faktor resiko/sumber bahaya. Stasiun kerja di desain ulang dengan merubah posisi
operator ke sebelah sisi depan, karton diposisikan di atas depan operator, dan merubah meja dengan
menambahkan gravity roll conveyor. Perancangan stasiun kerja menggunakan data anthropometri
karyawan dengan nilai persentil disesuaikan dengan rancangan individu ekstrim.
Kata Kunci :Sistem Kerja, Keselamatan dan Kesehatan Kerja

I.

PENDAHULUAN

Dalam memproduksi keju PT. Kraft Ultrajaya Indonesia menggunakan mesin-mesin

baik mesin otomatis, semi otomatis dan manual. Jika dilihat pada setiap tahapan proses

71 | P a g e

didapat beberapa tahapan proses atau aktivitas yang masih dilakukan secara manual
(contoh: membuka karton bahan baku, penimbangan di filling line 2, dll), pergerakan
tubuh yang kurang optimal (contoh: posisi membungkuk, menggapai produk, dll), selain
itu juga tata letak mesin yang menyesuaikan dengan luas ruangan yang kurang memadai
membuat pergerakan material handling, pegawai dan bahan menjadi terbatas.
Kondisi tersebut diatas tentunya memiliki risiko bahaya terhadap pegawai yaitu
kemungkinan terjadinya penyakit akibat kerja, penyakit yang berhubungan pekerjaan
dan kecelakaan akibat kerja yang dapat menyebabkan kecacatan atau kematian.
Antisipasi harus dilakukan dengan cara penyesuaian antara pekerja dan proses
kerja/lingkungan kerja, penyesuaian ini dengan menggunakan pendekatan ergonomi.
Evaluasi ergonomi perlu dilakukan terhadap proses kerja dan tempat kerja guna
meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja karyawan. Dengan adanya perbaikan
pada proses kerja dan tempat kerja yang mengandung risiko bahaya akan meningkatkan
unjuk kerja seperti menambah kecepatan kerja, ketepatan, keselamatan kerja,
mengurangi energi serta kelelahan yang berlebihan serta meningkatkan kenyamanan
dan keamanan karyawan dalam bekerja.
PT. Kraft Ultrajaya memiliki luas bangunan sekitar 54 m x 49 m = 2646 m2
yang digunakan untuk melakukan pengolahan keju, yaitu mulai dari penerimaan
material, penyimpanan material, persiapan material, pemasakan, pengemasan,
pengepakan, pengontrolan kualitas, perawatan, sampai dengan penyimpanan bahan jadi.
Dalam kondisi sekarang, terdapat 4 line produksi yang terdiri dari beberapa mesin
otomatis, semi otomatis, dan manual yang kesemuanya mempunyai tata letak yang
disesuaikan dengan kondisi bangunan. Dengan adanya keterbatasan dalam tata letak
mesin, menyebabkan berkurangnya ruang gerak bagi pegawai ketika melakukan kerja di
stasiun kerjanya masing-masing, contohnya pegawai berada di antara dua mesin yang
berjarak sekitar 60 cm, antara stasin kerja terlalu berdekatan dll.
Dalam beberapa tahapan proses terlihat adanya pekerjaan manual (manual
handling) seperti: membuka karton pembungkus bahan baku, memindahkan bahan baku
ke trolley, penimbangan, pengepakan, persiapan kemasan dll, selain itu adanya gerakangerakan pada aktivitas yang kurang optimal yaitu: membungkuk, menggapai benda
melebihi jangkauan tangan, berputar dll.

72 | P a g e

Berdasarkan uraian diatas, maka pokok permasalahan dalam penelitian ini

adalah adanya ketidak sesuaian lingkungan kerja/ruang gerak di stasiun kerja dengan
pekerja, adanya pekerjaan manual, gerakan-gerakan yang kurang optimal. Permasalahan
tesebut jika dibiarkan bisa menyebabkan kecelakaan kerja, penyakit akibat kerja dan
ketidak nyamanan saat bekerja.
Penelitian ini bermaksud Mengevaluasi sistem kerja sekarang yang memiliki
potensi bahaya dan memperbaiki stasiun kerja yang memiliki potensi bahaya dengan
risiko tinggi.Memperbaiki posisi kerja yang memiliki potensi bahaya dengan risiko
tinggi

II.

LANDASAN TEORI

Heinrich (1931) dalam risetnya menemukan sebuah teori yang dinamainya TEORI
DOMINO. Teori itu menyebutkan bahwa setiap kecelakaan yang menimbulkan cidera,
terdapat lima faktor secara berurutan yang digambarkan sebagai lima domino yang
berdiri sejajar, yaitu: kebiasaan, kesalahan seseorang, perbuatan dan kondisi tak aman
(hazard), kecelakaan, serta cidera. Heinrich mengemukakan, untuk mencegah terjadinya
kecelakaan, kuncinya adalah dengan memutuskan rangkaian sebab-akibat. Misalnya,
dengan membuang hazard, satu domino diantaranya.
Birds (1967) memodifikasi teori domino Heinrich dengan mengemukakan teori
manajemen yang berisikan lima faktor dalam urutan suatu kecelakaan yaitu:
manajemen, sumber penyebab dasar, gejala, kontak dan kerugian. Dalam teorinya, Birds
itu mengemukakan bahwa usaha pencegahan kecelakaan kerja hanya berhasil dengan
mulai memperbaiki manajemen keselamatan dan kesehatan kerja. Praktek dibawah
standar atau unsafe acts dan kondisi di bawah standar atau unsafe conditions merupakan
penyebab langsung suatu kecelakaan, dan penyebab utama dari kesalahan menajemen.
Dalam penelitiannya, Birds mengemukakan bahwa setiap satu kecelakaan berta disertai
oleh 10 kejadian kecelakan ringan, 30 kejadian kecelakaan yang menimbulkan
kerusakan harta benda dan 600 kejadian-kejadian hampir celaka.
Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang disesuaikan dengan sistem ergonomi
(penyesuaian beban kerja/alat dengan kemampuan dan fisik pekerja), merupakan salah
satu usaha untuk mencetak para buruh yang produktif dengan peningkatan SDM yang
profesional dan handal. Agar para buruh berada dalam kondisi kesehatan dan
73 | P a g e

produktivitas kerja yang setinggi-tingginya, maka mereka perlu mendapatkan

keseimbangan yang menguntungkan dari faktor beban kerja, beban tambahan akibat
lingkungan kerja dan kapasitas kerja. Setiap pekerjaan bisa menjadi beban bagi
pelakunya. Beban yang dimaksud mungkin fisik, mental atau sosial.
Dengan mengetahui tingkat resiko yang akan terjadi maka kita akan tahu
bagaimana mengurangi dampak yang ditimbulkannya. Dengan demikian kita dapat
mengendalikan resiko tersebut, sehingga aktivitas kita dapat berjalan dengan lancar dan
aman. Konsep seperti inilah yang kita namai Manajemen Resiko. Manajemen Resiko
merupakan inti dari Sistem Manajemen K3. Sebuah organisasi dapat menerapkan
metode pengendalian resiko apapun sejauh metode tersebut mampu mengidentifikasi,
mengevaluasi dan memilih prioritas resiko dan menLangkah pertama dalam proses
manajemen resiko adalah melakukan identifikasi bahaya tempat kerja atau tempat yang
berpeluang mengalami kerusakan. Hal yang harus diperhatikan adalah bahaya akibat
pekerjaan tidak saja terjadi pada saat kejadian, tetapi bisa juga terjadi dalam kurun
waktu yang lama. Misal seseorang yang bekerja dalam kondisi kerja yang bising, baru
merasakan akibatnya berupa gangguan pendengaran setelah 10-20 tahun kemudia
Aktivitas-aktivitas lainnya yang bisa digunakan dalam mengidentifikasi bahaya, antara
lain:

Berkonsultasi dengan pekerja. Bertanya pada mereka tentang berbagai

masalah yang mereka temukan, keadaan yang nyaris kena bahaya dan
kecelakaan kerja yang tidak terekam.

Mempertimbangkan:
- Bagaimana personil menggunakan peralatan dan material.
- Bagaimana kesesuaian peralatan tersebut yang digunakan pada aktivitasaktivitas dan lokasinya.
- Bagaimana personel dapat terluka baik secara langsung maupun tidak
langsung oleh berbagai aspek tempat kerja.

Pengujian, bagian dari perusahaan atau peralatan kerja dan kebisingan.

Evaluasi teknis dan keilmuan.

Menganalisis rekaman dan data, seperti insiden dan nyaris kena bahaya,
keluhan personel, tingkat penyakit dan turn-over karyawan.

Pemantauan lingkungan dan kesehatan.

74 | P a g e

Dan lain-lain.

Pengendalikan resiko dengan melakukan pendekatan jangka pendek dan jangka

panjang.
III.

METODOLOGI PENELITIAN
Langkah-langkah Penyelesaian Masalah

75 | P a g e

IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Dari hasil identifikasi bahaya, penilaian resiko, pengukuran ERF (Ergonomic Risk
Factor) dan pengukuran RULA (Rapid Upper Limb Assessment) di dapat 4 aktivitas
yang memiliki tingkat resiko ekstrim, skor ERF tinggi (14 dan 11), dan skor RULA
tinggi (7). Aktivitas tersebut adalah sebagai berikut:
1. Pengepakan produk ke karton shipper di Line 2
2. Memasukan karton shipper ke mesin taping di Line 2
3. Pengepakan produk ke karton shipper di Line 4
4. Memasukan karton shipper ke mesin taping di Line 4
Pada evaluasi proses kerja menjelaskan bahwa aktivitas pengepakan produk ke
karton shipper dan memasukan karton shipper ke mesin taping merupakan satu bagian
dari aktivitas pengepakan (packing). Jadi bisa ditarik kesimpulan bahwa terdapat 2
aktivitas yang memiliki tingkat resiko tinggi dan perlu dilakukan perbaikan yaitu:
1. Pengepakan di line 2
2. Pengepakan di line 4
Tahapan pertama analisis adalah menilai kesesuaian kondisi lingkungan, di lihat
dari kondisi lingkungan untuk di ruang pengepakan di bandingkan dengan standar acuan
didapat hasil sebagai berikut:
Tabel 1 Hasil Pengukuran Faktor Lingkungan Ruang Pengepakan
No
1
2
3
4

Faktor Lingkungan Satuan

(oC)
Temperatur
Kelembaban
%
Pencahayaan
Lux
Kebisingan
dB

Standard
max. 28.0
20 - 85
min. 50
max. 85

Ruang Packing
23.2
54
77.1
72.2

Jika dilihat dari hasil pengukuran tersebut diatas, maka untuk kondisi
lingkungan ruang pengepakan (packing) masih berada di kondisi yang aman, sehingga
pada kondisi lingkungan tidak perlu ada tindak lanjut sebagai upaya pengontrolan
bahaya.
Pada tahapan evaluasi proses kerja, di dapat 4 kondisi yang memiliki bahaya
potensial, yaitu:
1. Gerakan membungkuk (Trunk) lebih dari 60o untuk mengambil karton shipper
yang berada di bawah meja kerja.

76 | P a g e

2. Karyawan pengepakan line 2 harus menggapai produk, (setelah keluar dari ban
berjalan, produk sudah berhenti didepan operator line 4).
3. Menggeser dan berputar, (Trunk twisted) saat memasukkan karton shipper ke
dalam mesin taping.
4. Ruang gerak karyawan terbatas karena berada di antara M/C Taping.
Dengan keadaan seperti disebutkan diatas, karyawan yang bekerja di bagian
pengepakan memiliki resiko besar cedera pada bagian tulang belakang, timbul
sakit/kelelahan, dan timbul ketidak nyamanan serta kecelakaan kerja akibat dari ruang
gerak yang terbatas.
Dengan demikian maka tindakan perbaikan perlu dilakukan agar:
1. Karyawan tidak melakukan gerakan membungkuk (trunk) lebih dari 60o
untuk mengambil karton.
2.

Produk di atur agar berhenti berada di dekat karyawan sehingga tidak

ada gerakan yang menggapai jauh.

3. Menghilangkan gerakan menggeser dan berputar (trunk twisted).

4. Membuat ruang gerak yang lebih lebar.
Tahapan pertama dalam rencana tindakan pengendalian terhadap bahaya
potensial adalah dengan menghilangkan bahaya/eliminasi yaitu menghilangkan
gerakan-gerakan yang memiliki bahaya potensial.
Desain ulang stasiun kerja merupakan tindakan pengendalian yang sesuai untuk
menghilangkan bahaya potensial. Gambaran secara umum perubahan stasiun kerja
adalah sebagai berikut:
1. Memindahkan tempat penyimpanan karton dari bawah meja ke atas meja
dengan posisi berada di depan/sejajar dengan tubuh bagian atas karyawan
sehingga karyawan tidak perlu lagi membungkuk
2. Menambahkan gravity roll conveyor yang di atur agar produk secara bebas
bergerak turun mendekati karyawan sehingga tidak perlu lagi gerakan
menggapai.
3. Posisi karyawan di pindahkan ke sisi depan, pada kondisi ini karyawan
menghadap ke mesin taping sehingga tidak ada lagi gerakan berputar (trunk
twist), selain itu untuk mengurangi gaya gesekan maka di tambahkan juga
gravity roll conveyor sehingga bisa dengan mudah mendorong karton ke
77 | P a g e

dalam mesin taping. Dengan posisi karyawan berada di sisi depan maka
ruang gerak bertambah luas.
Tiga perubahan tersebut diatas sudah bisa di katakan optimal karena semua bahaya
potensial yang teridentifikasi bisa dihilangkan.
Desain perbaikan stasiun kerja pengepakan line 2 dan 4 secara umum bisa dilihat pada
gambar berikut:

Pandangan Samping

Pandangan Atas

Gambar 1 Usulan Perbaikan Stasiun Kerja

Rancangan stasiun kerja berdasarkan data anthropometri sebagai berikut:
1. Tinggi meja, menggunakan persentil 5 dengan memperhitungkan tinggi
pinggang berdiri panjang lengan bawah (tpgb plb) = 94 23 = 71 cm.
2. Tinggi penyimpanan karton maksimal, menggunakan persentil 5 dengan
menghitung tinggi bahu berdiri (tbhb) = <131 cm.
3. Jarak jangkauan (posisi terjauh ujung karton), menggunakan persentil 5 dengan
menghitung jangkauan tangan ke depan (jtd) = 72 cm.
4. Jarak antara karyawan, persentil 95 dengan menghitung lebar bahu (LB) = 51
cm jadi jarak garis tengah antara stasiun kerja line 2 dan 4 adalah 2 x 51 = 102
cm.
5. Kemiringan gravity roll conveyor bisa di sesuaikan.
6. Untuk ukuran yang lainnya disesuaikan dengan dimensi produk dan dimensi
karton.
7. Disediakan kursi untuk duduk ketika karyawan merasa lelah, saat kondisi kerja
karyawan dalam keadaan berdiri.

78 | P a g e

Dengan rencana perbaikan sesuai rancangan diatas, maka urutan pekerjaan

pengepakan dengan kondisi sesuai usulan perbaikan adalah sebagai berikut:
1. Tangan kanan mengambil karton dari depan operator dengan posisi badan tetap
dalam keadaan berdiri tegak.
2. Tangan kanan dan kiri secara bersamaan melakukan pembentukan karton.
3. Tangan kanan/kiri memegang karton.
4. Tangan kanan/kiri mengambil produk yang datang dan memasukkannya
kedalam karton shipper dan diposisikan di ujung.
5. Tangan kanan/kiri mengambil kembali produk yang datang dan memasukkannya
kedalam karton shiper di sebelah ujung satunya.
6. Tangan kanan/kiri mengambil produk ke tiga dan di pindahkan ke tangan
kiri/kanan. Tangan kanan/kiri mengambil produk ke empat dan memasukkan ke
dalam karton secara bersamaan dengan produk ke tiga.
7. Tangan

kanan/kiri

mengambil

produk

yang

berada

di

depan

dan

memasukkannya kedalam karton shipper dan diposisikan di ujung.

8. Tangan kanan/kiri mengambil kembali produk yang datang dan memasukkannya
kedalam karton shiper di sebelah ujung satunya.
9. Tangan kanan/kiri mengambil produk ke 7 dan di pindahkan ke tangan
kiri/kanan.
10. Tangan kanan/kiri mengambil produk berikutnya dan dimasukkan secara
bersamaan dengan produk ke 7 kedalam karton.
11. Tanan kanan dan kiri bersamaan menutup bagian tutup karton.
12. Kedua tangan mendorong karton ke dalam M/C Taping.
13. Selanjutnya kembali ke aktivitas 1 dan seterusnya.
Dengan kondisi ini tangan kanan atau tangan kiri bisa digunakan secara
bergantian untuk mengambil produk dan memasukkan ke dalam karton sehingga bisa
mengurangi tingkat kelelahan pada tangan.
Dapat dilihat pada urutan pekerjaan diatas bahwa dengan rencana perbaikan
diatas, sudah ditidak ada lagi bahaya potensial pada tugas kerja pengepakan baik di line
2 maupun line 4. Oleh karena itu usulan perbaikan yang diajukan bisa menghilangkan
sumber bahaya.

79 | P a g e

V.

KESIMPULAN

1. Dari kegiatan-kegiatan pada 5 proses yang diteliti didapat 2 kegiatan pada 2

proses yang memiliki nilai risiko tertinggi yaitu kegiatan pengepakan pada
proses line 2 dan line 4.
2. Kegiatan pengepakan pada proses line 2 dan line 4 tersebut memiliki kesamaan,
dan terdapat 4 keadaan yang memiliki bahaya potensial yaitu:
a. Gerakan membungkuk (Trunk) lebih dari 60o untuk mengambil karton
shipper yang berada di bawah meja kerja.
b. Karyawan pengepakan line 2 harus menggapai produk, (setelah keluar
dari ban berjalan, produk sudah berhenti didepan operator line 4).
c. Menggeser dan berputar, (Trunk twisted) saat memasukkan karton
shipper ke dalam mesin taping.
d. Ruang gerak karyawan terbatas karena berada di antara M/C Taping.
3. Pengendalian dilakukan terhadap stasiun kerja pengepakan line 2 dan line 4
dengan mendesain ulang stasiun kerja dengan:
a. Memindahkan tempat penyimpanan karton dari bawah meja ke atas meja
dengan posisi berada di depan/sejajar dengan tubuh bagian atas
karyawan sehingga karyawan tidak perlu lagi membungkuk
b. Menambahkan gravity roll conveyor yang di atur agar produk secara
bebas bergerak turun mendekati karyawan sehingga tidak perlu lagi
gerakan menggapai.
Posisi karyawan di pindahkan ke sisi depan, pada kondisi ini karyawan
menghadap ke mesin taping sehingga tidak ada lagi gerakan berputar (trunk twist),
selain itu untuk mengurangi gaya gesekan maka di tambahkan juga gravity roll
conveyor sehingga bisa dengan mudah mendorong karton ke dalam mesin taping.
Dengan posisi karyawan berada di sisi depan maka ruang gerak bertambah luas.
DAFTAR PUSTAKA
1. Eko Nurmianto, Ergonomi, Konsep Dasar dan Aplikasinya, Institute Teknologi
Sepuluh Nopember, Januari 2003.
2. Ergonomic Design Standard, Kraft Foods.

80 | P a g e

3. Ergonomic Guidelines for Manual Material Handling, Cal/OSHA Consultation

Service, 2007.
4. Iftikar Z. Sutalaksana, Ruhana Anggawisastra, John H. Tjakraatmadja, Teknik
Tata Cara Kerja, Jurusan Teknologi Industri, Institute Teknologi Bandung,
Bandung, 1979.
5. Keputusan Menteri Tenaga Kerja No. KEP-51/MEN/1999, tentang Nilai
Ambang Batas Faktor Fisika di Tempat Kerja.
6. Manual Production Line Optimization, Kraft Foods, 2005.
7. Occupational safety and Health Series, Accident Prevention Manual for
Business & Industry 10th Edition, National Safety Council, United States of
America, 1992.
8. Office Ergonomics Risk Factor Checklist, Manitoba Labor and Immigration
Workplace Safety and Health Division, 2005.
9. Principles of Occupational Safety & Health, National Safety Council United
States of America, 1993.
10. Prevention and Control of Work Related Upper Limb Disorders, Management
Process Description MPD/HUR/HS/048/01, 2006.
11. Rapid Upper Limb Assessment (RULA), Ergonomic Design, 2004.
12. Rudi Suardi, Sistem Manajemen Keselamatan & Kesehatan Kerja Panduan
Penerapan Berdasarkan OHSAS 18001 & Permenaker 05/1996, Seri Manajemen
Operasi No. 11, PPM, Jakarta, 2005.
13. Safety Policy & Procedures Manual, Kraft Foods Limited Australia Kraft
general Foods New Zealand Limited, 1994.
14. Thomas R. Waters, Ph.D.,Vern PutzAnderson, Ph.D.,Arun Garg, Ph.D.,
Application Manual Handling for The Revised NIOSH Lifting Equation, U.S.
Department of Health and Human Services, 1994.
15. Toto, Ir., Hand Out Analisis dan Perancangan Kerja 2 (APK 2), Jurusan
Teknologi Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Bandung, Bandung 2001.

81 | P a g e

USULAN PERBAIKAN PENGENDALIAN KUALITAS

UNTUK MENGURANGI CACAT PENCELUPAN PADA KAIN CHIFONE 6396
DENGAN MENGGUNAKAN METODE SIX SIGMA DMAIC
Rina Indrayani
Jurusan Teknik Industri
Sekolah Tinggi Teknologi Bandung
rina.indrayani@yahoo.com
ABSTRACT
Six sigma adalah suatu visi peningkatan kualitas menuju target 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan
untuk setiap transaksi produk barang dan jasa. Jadi six sigma merupakan suatu metode atau teknik
pengendalian dan peningkatan kualitas dramatik yang merupakan terobosan baru dalam bidang
manajemen kualitas.
Pada tahap Define diketahui ada tiga penyebab produk cacat tertinggi yaitu: warna kabur dengan
jumlah cacat sebesar 45891 meter, Beda warna dengan jumlah cacat sebesar 5885 meter dan Noda
kotor dengan jumlah cacat sebesar 7091 meter. Dan 3 faktor yang akan dijadikan nilai CTQ, ketiga
faktor tersebut adalah cacat warna kabur/Belang, cacat beda warna, cacat noda kotor. Jadi dapat
ditentukan bahwa CTQ potensial yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan konsumen terhadap kain
Chifone 6396 (banyak karakteristik CTQ) adalah 3 (tiga). Pada tahap measure dilakukan perhitungan
untuk mengetahui nilai Sigma, dengan menggunakan rumus DPU, DPO dan DPMO. Dari penelitian
didapat rata-rata nilai DPU sebesar 0.044260, kemudian nilai DPO sebesar 0.014753, serta nilai DPMO
sebesar 14753. Hasil dari nilai DPMO setelah dikonversikan dengan menggunakan tabel konversi Six
Sigma, angka yang didapat sebesar 3.681 sigma. Nilai ini masih dibawah rata-rata industri USA (tahun
2002) yaitu sebesar 4 sigma. Pada tahap Analyze dengan menggunakan diagram pie dan diagram
pareto, diketahui bahwa cacat terbesar adalah warna kabur/ belang sebanyak 78%, cacat noda kotor
sebanyak 12%, selanjutnya adalah jenis cacat karena beda warna sebanyak 10%.
Agar kain tetap terjaga kualitasnya dapat dilakukan adalah dengan cara membuat standar proses secara
tertulis dan ditempel pada setiap mesin kemudian membuat alur pengontrolan kain.

Kata Kunci : Pengendalian Kualitas, Six Sgma

I.

PENDAHULUAN
Secara umum tujuan suatu industri manufaktur adalah untuk memproduksi

barang secara ekonomis agar dapat memperoleh keuntungan serta dapat menyerahkan
produk tepat waktu. Selain itu industri manufaktur juga ingin agar proses produksi dapat
kontinyu dan berkembang sehingga kelangsungan hidup perusahaan terjamin. Sekarang
ini perusahaan juga dituntut untuk lebih kompetitif sehingga mampu bersaing merebut
pasar yang ada. Oleh karena itu perusahaan harus dapat menjalankan strategi bisnisnya
secara tepat agar mampu bertahan dalam menghadapi persaingan yang terjadi.
Melalui pengendalian kualitas (quality control) diharapkan bahwa perusahaan
dapat meningkatkan efektifitas pengendalian dalam mencegah terjadinya produk cacat
(defect prevention), sehingga dapat menekan terjadinya pemborosan dari segi material
maupun tenaga kerja yang akhirnya dapat meningkatkan produktifitas.

82 | P a g e

Masih tingginya jumlah kain cacat menyebabkan kualitas produk yang dihasilkan
menjadi rendah yang secara tidak langsung berdampak kepada nilai profitabilitas
perusahaan. Dengan adanya masalah ini maka pihak perusahaan membutuhkan alat
perbaikan yang dapat meningkatkan kualitas secara signifikan sehingga efisiensi dan
produktifitas dapat ditingkatkan lagi.
Sesuai dengan permasalahan yang dihadapi maka Tujuan yang ingin dicapai dari
penelitian ini adalah merancang program perbaikan dengan cara :
1.

Mengetahui jenis cacat yang terjadi pada kain Chifone 6396 dan faktor-faktor
yang menyebabkan cacat pada kain tersebut.

2.

Memberikan usulan perbaikan untuk mengurangi terjadinya cacat pada kain

Chifone 6396 dengan metode Six Sigma.

II.

LANDASAN TEORI
Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus dilakukan

untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa
pelayanan yang diproduksi (Yamit, 2005). Dari pernyataan tersebut dapat disimpulkan
bahwa pengendalian merupakan suatu bagian dari proses produksi yang dapat
digunakan untuk membandingkan output produksi dengan standar yang telah ditentukan
perusahaan agar produk tersebut sesuai dengan yang diharapkan.
Kualitas adalah totalitas atau keseluruhan dari karakteristik suatu produk

yang

menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau

diteraPengendalian kualitas merupakan suatu sistem verifikasi dan penjagaan/perawatan
dari suatu tingkat/derajat kualitas produk atau proses yang dikehendaki dengan
perencanaan yang seksama, pemakaian peralatan yang sesuai, inspeksi yang terusmenerus serta tindakan korektif bilamana diperlukan. Jadi pengendalian kualitas tidak
hanya kegiatan inspeksi ataupun menentukan apakah produk itu baik (accept) atau jelek
(reject).
Pengendalian kualitas dilakukan mulai dari proses input informasi/bahan baku dari
pihak marketing dan purchasing hingga bahan baku tersebut masuk ke pabrik dan bahan
baku itu diolah di pabrik (fase transformasi) yang akhirnya dikirim ke pelanggan.
Bahkan pengendalian kualitas juga dilakukan setelah adanya purna jual. Untuk
memenuhi semua kebutuhan ini tentunya perlu adanya berbagai macam tool yang

83 | P a g e

mampu mempresentasikan data yang dibutuhkan dan menganalisa data tersebut hingga
didapat suatu kesimpulanpkan (Gapersz, 2005).
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti
Total Quality Management (TQM), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan

mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk,

menghilangkan

cacat

produksi,

memangkas

waktu

pembuatan

produk,

dan

menghilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya

adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan
bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan
pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal, yaitu DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, Control) dan alat karena digunakan bersamaan dengan
yang lainnya, seperti Diagram Pareto (Pareto Chart) dan Histogram.

Kesuksesan

peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk

mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini adalah hal fundamental
dalam filosofi six sigma.
Six sigma merupakan cara pendekatan kualitas terhadap Total Quality
Management (TQM). TQM menjadi perhatian di Amerika Serikat tahun 80-an dan ini
merupakan suatu respon terhadap superioritas kualitas dari pabrikan Jepang dalam
bidang automotif dan penyejuk ruangan. Banyak studi pada bidang penyejuk ruangan
mengemukakan bahwa kerusakan (defect) pada perusahaan Amerika Serikat lebih
banyak dari perusahaan Jepang. Untuk membantu perusahaan supaya mampu
memperbaiki program peningkatan kualitas, maka didirikan Malcolm Balridge National
Quality Award dalam tahun 1987.
Pada umumnya sistem pengendalian kualitas seperti TQM dan lain-lain hanya
menekankan pada upaya peningkatan terus menerus berdasarkan kesadaran mandiri dari
manajemen. Sistem tersebut tidak memberikan solusi yang tepat mengenai terobosanterobosan atau langkah-langkah yang seharusnya dilakukan untuk menghasilkan
peningkatan kualitas secara signifikan menuju tingkat kegagalan = 0 (zero defect). Six
sigma sebagai salah satu metode baru yang paling populer merupakan salah satu
alternatif dalam prinsip-prinsip pengendalian kualitas yang merupakan terobosan dalam
bidang manajemen kualitas (Gasperzs, 2005: 303) Six sigma dapat dijadikan ukuran
kinerja sistem industri yang memungkinkan perusahaan melakukan peningkatan yang

84 | P a g e

luar biasa dengan terobosan strategi yang aktual. Six sigma juga dapat dipandang
sebagai pengendalian proses industri yang berfokus pada pelanggan dengan
memerhatikan kemampuan proses. Pencapaian six sigma hanya terdapat 3,4 cacat per
sejuta kesempatan. Semakin tinggi target sigma yang dicapai maka kinerja sistem
industri semakin membaik.
Konsep 6 sigma yang diperkenalkan oleh perusahaan kelas dunia Motorola
merupakan satu metodologi yang cukup ampuh untuk meningkatkan kualitas produksi

III.

METODOLOGI PENELITIAN

BAHAN BAKU
MESIN
MANUSIA

PRODUK

PENGENDALIAN KUALITAS

BAIK

DITOLAK/CACAT

KONSUMEN

DIJUAL

Analisa Six sigma

Define
Measure
Improve
Analyze
Control

Perbaikan produk
cacat

85 | P a g e

IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Data Cacat Pencelupan Kain Chifone 6396 periode Januari- Mei 2012
Bulan

Jenis Cacat
warna kabur
beda warna
noda kotor
Jumlah
Cacat
Jumlah
Produksi
Jumlah (%)
Cacat

Januari
(meter)

Rata-rata

(%)
cacat

45891
5885

9178.20
1177.00

3.45
0.44

1392

7091

1418.20

0.53

12474

11595

58867

11773.40

268450

266700

264650

1329850

265970

4.50

4.68

4.38

4.43

4.43

Februari
(meter)

Maret
(meter)

April
(meter)

Mei
(meter)

9247
1185

8468
1087

9426
1209

9707
1244

9043
1160

1423

1303

1450

1523

11855

10858

12085

265250

264800

4.47

4.10

Total

Sigma Tabel Konversi

Sigma Tabel Konversi
Cacat Per Sejuta
Peluang

Tingkat sigma
(Dengan 1,5 Sigma
Shift)*

Cpk (Sigma
Tingkat /3) Dengan
1,5 * Shift Sigma

933200

915450

0.125

0.042

894400

0.25

0.083

869700

0.375

0.125

841300

0.5

0.167

809200

0.625

0.208

773400

0.75

0.25

734050

0.875

0.292

691500

0.333

645650

1.125

0.375

598700

1.25

0.417

549750

1.375

0.458

500000

1.5

0.5

450250

1.625

0.542

401300

1.75

0.583

354350

1.875

0.625

86 | P a g e

308500

0.667

265950

2.125

0.708

226600

2.25

0.75

190800

2.375

0.792

158700

2.5

0.833

130300

2.625

0.875

105600

2.75

0.917

84550

2.875

0.958

66800

52100

3.125

1.042

40100

3.25

1.083

30400

3.375

1.125

22700

3.5

1.167

16800

3.625

1.208

12200

3.75

1.25

8800

3.875

1.292

6200

1.333

4350

4.125

1.375

3000

4.25

1.417

2050

4.375

1.458

1300

4.5

1.5

900

4.625

1.542

600

4.75

1.583

400

4.875

1.625

230

1.667

180

5.125

1.708

130

5.25

1.75

80

5.375

1.792

30

5.5

1.833

23.4

5.625

1.875

16.7

5.75

1.917

10.1

5.875

1.958

3.4

Pembahasan tentang tahap - tahap yang telah dilakukan sesuai dengan program
DMAIC six sigma, diharapkan dapat memenuhi tujuan penelitian yang berpedoman

87 | P a g e

pada konsep DMAIC dari metode Six Sigma yang digunakan, yaitu tahapan
pendefinisian (Define), pengukuran (Measure), analisa (Analyze), usulan perbaikan
(Improve), dan pengendalian (Control) yang akan dijelaskan pada bab dibawah.
Selanjutnya hasil analisis akan dijadikan dasar dalam penentuan kesimpulan.
Tahap ini merupakan analisis sebelum diterapkannya metode six sigma dan
sesudah diterapkan metode six sigma pada perusahaan Pt Alenatex, hasil dari penelitian
ini adalah analisis dengan menggunakan metode six sigma dengan beberapa tahapan
yang biasa disebut DMAIC.
1. Analisis sebelum penerapan six sigma
Keadaan perusahaan Pt Alenatex sebelum dilakukannya penerapan metode
six sigma, terjadi banyak cacat yang disebabkan oleh 5 faktor diantaranya Faktor
Mesin, Faktor Manusia (human error), Faktor Metode, Faktor Material, dan
Faktor Lingkungan, yang kesemuanya menjadikan produk kain Chifone 6396
yang dibuat menjadi cacat. Terjadinya cacat menyebabkan kain tersebut harus
mengalami perbaikan (rework) atau merupakan produk gagal (scrap) serta dapat
mempengaruhi tingkat kepuasan konsumen. Hasil penelitian ini menemukan
beberapa jenis cacat yang terjadi pada proses pencelupan bulan januari sampai
mei 2012.
Jenis cacat pencelupan yang menduduki peringkat 3 besar pada klasifikasi cacat adalah
sebagai berikut :
1. Warna kabur/ Warna belang
2. Beda Warna
3. Noda Kotor
Dari klarifikasi cacat diatas cacat 95
karena warna kabur/ belang dengan jumlah cacat
selama 5 bulan sebanyak 45.891 meter. Jumlah jenis cacat noda kotor sebanyak 7.091
meter. Selanjutnya adalah jenis cacat karena beda warna berjumlah 5.885 meter.
2. Analisis dalam penerapan metode six sigma
Analisis yang digunakan untuk menyelesaikan masalah ini adalah dengan
menggunakan metode six sigma dengan tahapan DMAIC. Berikut ini tahapantahapan yang dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan di atas adalah :

88 | P a g e

1.

Tahap Define
Tahapan ini merupakan penjabaran dan pendefinisian kelompok-kelompok

masalah yang menyebabkan cacat warna kabur/ warna belang, noda kotor, dan
beda warna serta menentukan jumlah CTQ (Critical to Quality) yang akan dibahas
dan dicari solusi terbaik dalam menyelesaikan permasalahan kualitas untuk
mengurangi tingkat cacat pada proses pembuatan kain Chifone 6396.
Dari data yang diperoleh ditemukan CTQ sebanyak 3 faktor, yang CTQ itu
adalah cacat warna kabur/Belang, cacat beda warna, cacat noda kotor. Faktor
inilah yang menjadi CTQ potensial yang mengurangi kepuasan konsumen
terhadap produk yang dihasilkan.
Jumlah cacat pencelupan 58867 meter dengan rata-rata cacat perbulan sebesar
11773.40 meter, dan klasifikasi cacat pencelupan selama 5 bulan adalah :
1. warna kabur/ belang sebesar 45.891 meter dengan rata-rata cacat perbulan
9178.20 meter dengan dari jumlah cacat produksi 58867 meter selama kurun
waktu 5 bulan terakhir.
2. Beda warna sebesar 5.885 meter dengan rata-rata cacat perbulan 1177.00
meter dari jumlah cacat produksi 58867 meter selama kurun waktu 5 bulan
terakhir.
3. Noda kotor sebesar 7091 meter dengan rata-rata cacat perbulan 1418.20
meter dari jumlah cacat produksi 58867 meter selama kurun waktu 5 bulan
terakhir.
2.

Tahap Measure
Pada tahapan ini penulis akan memvalidasi data yang didapat dari

Departemen Dyeing Finishing, yang nantinya data tersebut akan diolah

menggunakan rumus untuk mencari nilai sigma.
Setelah diketahui CTQ (Critical to Quality) selanjutnya dilakukan penghitungan
untuk memvalidasi data yang didapat dari Departemen Perpacking yang tediri
dari jumlah produksi dan jumlah cacat yang terjadi, yang nantinya data tersebut
akan diolah menggunakan rumus untuk menentukan nilai DPMO (Defect Per
Million Opportunities) dan selanjutnya hasil DPMO dikonversikan untuk
mengetahui nilai sigma yang didapat dari jumlah produk kain yang dibuat

89 | P a g e

selama 5 bulan, dihasilkan nilai rata-rata sigma selama 5 bulan sebesar 3,681
sigma.
Nilai ini masih dibawah rata-rata industri USA (tahun 2002) yaitu sebesar 4
sigma. Oleh karena itu perusahaan harus berupaya lagi dalam meningkatkan
kapabilitas sigmanya hingga level 5 sampai 6 sigma, sehingga kapabilitas
perusahaan berada pada kapabilitas rata-rata industri kelas dunia, oleh karena itu
diperlukan adanya perbaikan untuk menanggulangi permasalahan tersebut. Nilai
ini didapat dari perhitungan konversi sigma dengan menggunakan tabel konversi
sig sigma.

3.

Tahap Analyze
Pada tahap ini dilakukan analisa faktor-faktor penyebab cacat dan faktor

yang paling dominan yang menyebabkan cacat kain Chifone 6396. Telah
disebutkan dijelaskan di bab 4, bahwa ada beberapa faktor yang menyebabkan
cacat warna kabur/ belang, beda warna, noda kotor. Disini penulis melakukan
analisa dengan menggunakan diagram Fishbone/diagram tulang ikan yang akan
mengerucutkan permasalahan, sehingga akan diketahui faktor apa saja yang
mempengaruhi banyaknya produk yang cacat.
Setelah dilakukan analisa dengan menggunakan diagram Fishbone maka
akan diketahui faktor-faktor yang menyebabkan kain Chifone 6396 menjadi
cacat.

Sehingga

diperlukan

adanya

solusi

yang

diajukan

untuk

menanggulanginya. Beberapa solusi yang diajukan akan dijelaskan pada tahap

Improve.

4.

Tahap Improve
Setelah diketahui faktor penyebab cacat yang paling domininan maka

dilakukan tahap perbaikan dengan mengidentifikasi faktor terkendali dan faktor

tak terkendali. Perbaikan yang dilakukan adalah dengan membuat standar proses
pencelupan dari faktor-faktor yang mempengaruhi dan menjadi penyebab
kerusakan produk secara umum. Berikut ini solusi yang diajukan diantaranya :
1. Usulan perbaikan untuk cacat warna kabur

90 | P a g e

Untuk Faktor Manusia yang merupakan penyebab paling dominan dibagi

menjadi beberapa masalah diantaranya : Kurang teliti dalam mensetting mesin,
dapat ditanggulangi dengan membuat suatu bagian kerja baru yang bertugas
melakukan pengawasan dan pengecekan ulang terhadap kinerja karyawan
sehingga dapat mengurangi kesalahan yang disebabkan oleh human error.
Sembarangan dan teledor dalam memasukan zat warna dan zat pembantu dapat
ditanggulangi dengan memberikan contoh cara memasukan zat warna dan zat
pembantu yang benar. Dan Pemasangan nozzel tidak benar dapat ditanggulangi
dengan Memberikan pengarahan tentang

cara pemasangan dan pemilihan

Nozzel yang sesuai dengan jenis kain.

Untuk Faktor Mesin yang merupakan penyebab paling dominan diantaranya :
Temperatur panas pada mesin tidak tercapai dapat ditanggulangi dengan
Melakukan perawatan mesin secara rutin, tidak hanya dilakukan ketika mesin
mengalami kerusakan (preventive Maintenance), putaran mesin sering macet
dapat ditanggulangi dengan melakukan pengecekan kesiapan mesin dengan teliti
sebelum digunakan dan juga ketika selesai digunakan dan juga pada saat proses
pencelupan sedang berlangsung, pompa zat warna macet dapat ditanggulangi
dengan menyediakan suku cadang mesin yang penggantian kompenennya cukup
sering agar tidak menghambat proses produksi. Untuk Faktor Material yang
merupakan penyebab paling dominan diantaranya : Kepekatan zat warna dapat
ditanggulangi dengan cara memeriksa kembali bahan baku (zat warna) yang
diterima dari pemasok serta membuat suatu bagian yang khusus melakukan
pengecekan zat warna, kualitas kain yang rendah membuat suatu bagian khusus
yang bertugas memeriksa kualitas kain grey serta menginspect ulang kain grey
yang akan di proses.
Untuk Faktor Metode yang merupakan penyebab paling dominan diantaranya :
Standar memasukan zat warna yang salah dapat ditanggulangi dengan membuat
standar cara memasukan zat warna, tidak mengobras ujung kain dapat
ditanggulangi dengan menyediakan mesin obras untuk menyambungkan kain.
2. Usulan perbaikan untuk cacat beda warna
Untuk Faktor Manusia yang merupakan penyebab paling dominan
diantaranya : Operator tidak mengaduk zat warna pada tank pencelupan dapat
91 | P a g e

ditanggulangi dengan membuat standar cara memasukan zat warna, operator

kurang fokus memasukan kain dan air dapat ditanggulangi dengan menghitung
jumlah kain danair dapat dilakukan secara otomatis dengan digital yang ada pada
monitor mesin, operator salah menghitung kebutuhan zat warna dapt
ditanggulangi dengan mengadakan program pelatihan bagi pekerja baik yang
lama maupun yang baru secara berkala. Untuk Faktor Mesin yang merupakan
penyebab paling dominan diantaranya : Sirkulasi pada mesin tidak lancar dan
temperatur panas mesin tidak tercapai dapat ditanggulangi dengan melakukan
perawatan mesin secara rutin, tidak hanya dilakukan ketika mesin mengalami
kerusakan.
Untuk Faktor Material yang merupakan penyebab paling dominan diantaranya
: Kepekatan zat warna dapat ditanggulangi dengan memeriksa bahan baku (zat
warna) yang diterima dari pemasok secara teliti. Untuk Faktor Metode yang
merupakan penyebabkan paling dominan diantaranya : Intruksi kerja yang tidak
jelas dapat ditanggulangi dengan memberikan intruksi kerja secara tertulis
dengan disertai penjelasan lisan secara terperinci yaitu dengan melaksanakan
briefing secara rutin disetiap awal dan akhir kerja. Untuk Faktor Lingkungan
Udara panas dan suara bising dapat ditanggulangi dengan menambah sirkulasi
udara di setiap sudut ruangan kerja dan Menggunakan peralatan komunikasi
elektronik portable untuk melakukan komunikasi.
3. Usulan perbaikan untuk cacat noda kotor
Untuk Faktor Manusia yang merupakan penyebabkan paling dominan
diantaranya : Operator ceroboh dapat ditanggulangi dengan membuat suatu
bagian kerja baru yang bertugas melakukan pengawasan dan pengecekan ulang
terhadap kinerja karyawan, mesin kotor dapat ditanggulangi dengan melakukan
pengecekan kesiapan mesin dengan teliti sebelum digunakan. Untuk Faktor
lingkungan yang merupakan penyebab paling dominan diantaranya :
lingkungan tempat kerja kotor dan basah dapat ditanggulangi dengan membuat
peraturan baru bahwa setiap operator diwajibkan menjaga kebersihan tempat
kerjanya.

92 | P a g e

5.Tahap Control
Setelah dilakukan perbaikan maka tahap selanjutnya adalah melakukan
pengkontrolan yang merupakan suatu langkah untuk menjaga proses yang sudah
mengalami perbaikan supaya tidak kembali ke kebiasaan lama dari proses lama.
Pengontrolan disini dilakukan agar produk-produk kain yang dibuat selalu
berada dalam control. Control yang dibuat belum sepenuhnya dilakukan, sebab
memerlukan waktu yang cukup lama, dikarenakan proses produksi yang
dilakukan secara terus menerus atau continue, Sehingga control yang dilakukan
hanya berupa usulan yang diajukan kepada manajemen perusahaan. Akan tetapi
langkah-langkah improve yang diajukan dalam penelitian ini ada beberapa yang
sudah dilakukan pada beberapa mesin dengan hasil yang baik
V.

KESIMPULAN

1. Dari hasil analisis perusahaan memiliki tingkat sigma dengan kemungkinan

kerusakan cacat proses pencelupan untuk sejuta produksi (DPMO) yang masih
dibawah rata rata industri USA (tahun 2002) yaitu sebesar 4 sigma. Hal ini
tentunya menjadi kerugian yang sangat besar apabila tidak ditangani sebab
semakin banyak produk gagal dalam proses produksi tentunya mengakibatkan
pembengkakan biaya produksi karena harus mengalami perbaikan (rework) atau
produk gagal (scrap) selain itu juga berdampak pada berkurangnya tingkat
kepuasan konsumen.
2. Jenis-jenis kerusakan atau cacat yang sering terjadi pada produksi Pt Alenatex
yaitu disebabkan karena warna kabur (belang) pada tingkat cacat terbanyak,
disusul dengan beda warna, serta jenis cacat berupa rusak karena noda kotor.
3. Berdasarkan diagram pie, prioritas perbaikan yang perlu dilakukan oleh Pt
Alenatex untuk menekan atau mengurangi jumlah produk cacat yang terjadi
dalam produksi dapat dilakukan dengan mengurutkan persentase penyabab
kecacatan tertinggi berturut-turut yaitu cacat karena warna kabur lalu cacat
karena noda kotor dan yang terakhir cacat kerena beda warna

93 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA
1. Analisis Artikel Perencanaan Dan Pengawasan Serta Contoh kasusnya
http://tizna.student.fkip.uns.ac.id/2010/04/22/analisis-artikel-perencanaan-dan

pengawasan-serta-contoh-kasusnya
2. Dewi, Rahmawati, Puspita. 2008. Usulan Perancangan Perbaikan Dengan
Metode Six Sigma Untuk Peningkatan Kualitas Produk Sarung. Tugas Akhir S1
T. Industri. Bandung : Institut Teknologi Bandung
3. Gaspersz, Vincent. 2005. Total Quality management. Jakarta : PT Gramedia
Pustaka Utama
4. Gasperz, Vincent. 2007. Lean Six Sigma. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka
Utama.
5. Ginting, Rosnani. 2007. Sistem Produksi. Yogyakarta : Graha ilmu.
6. Six-Sigma

Conversion

Table:

http://www.moresteam.com/toolbox/six-sigma-

conversion- table.cfm

7. Six Sigma Defect Metrics

http://www.tutorialspoint.com/six_sigma/six_sigma_defect_metrics.htm

8. Wikipedia Indonesia : http://id.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma#Pengertian

9. Yamit, Zulian. 2005. Manajemen Kualitas Produk Dan Jasa Edisi Ke Empat.
Yogyakarta : Ekonisia

94 | P a g e