LINGKUNGAN GLOBAL STRATEGIS

Nama Kelompok :
ASTIMAYUS ARMA

( 201310160311051 )

M.HAFIF DAMANHURI

( 201110160311291 )

RESA SEPTIANTI

( 201110160311267 )

Universitas Muhammadiyah Malang

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Jurusan Manajemen
2013
DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang ...................................................................................
Rumusan Masalah...............................................................................
BAB II PEMBAHASAN
Perspektif Tantangan...........................................................................
Perspektif Keunggulan Bersaing.........................................................
Perspektif Perusahaan dan Negara......................................................
BAB III PUNUTUP
Kesimpulan..........................................................................................
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Strategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawarkan lebih banyak peluang
untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam
sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya. Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi
dapat melewatkan peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasarpasar itu tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan
produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya srategi ini tidak responsive
terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi
strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian
kegiatan operasi yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada
koordinasi dan kerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan
oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Jadi, pengertian dari strategi global adalah strategi yang
lebih menekankan pada standarisasi produk diseluruh pasar. Dengan demikian, strategi
bersaing dipusatkan dan dikendalikan oleh kantor pusat.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas dapat dirumuskan masalah sebagai berikut :
-

Pespektif Tantangan
Pespektif Keunggulan Bersaing
Perspektif Perusahaan dan Negara

PEMBAHASAN

A. Perspektif Tantangan
Daya saing strategik (Strategic competitiveness) dicapai apabila
sebuah perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu
strategi penciptaan nilai. Pada saat perusahaan menerapkan strategi
tersebut dan perusahaan pesaing tidak secara berkelanjutan
menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru
keunggulan strategi tersebut, perusahaan memiliki keunggulan
bersaing yang berkelanjutan (sustained or sustainable competitive
advantage). Suatu perusahaan, hanya setelah usaha pesaingnya
meniru strategi mereka berakhir karena gagal. Walaupun suatu
perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing, biasanya
perusahaan hanya dapat mempertahankan keunggulan itu untuk
sementara saja.
Keunggulan bersaing yang berkelanjutan menghasilkan laba di
atas rata-rata bagi investor. Laba di atas rata-rata (above average
profits) merupakan kelebihan pengembalian di atas laba yang
diharapkan oleh investor, jika uangnya diinvestasikan pada investasi
lain dengan resiko yang sama. Perusahaan tanpa keunggulan bersaing
yang berkesinambungan atau yang tidak bersaing dalam industri yang
menarik hanya akan mendapatkan, paling baik, laba rata-rata saja.
Laba rata-rata (average profits) adalah pengembalian yang sama
besarnya, yang diharapkan investor atas investasi dengan tingkat
resiko yang sama. Dalam jangka panjang, ketidakmampuan untuk
mencapai minimal laba rata-rata akanberakhir kebangkrutan.
Kebangkrutan terjadi karena investor memilih untuk menginvestasikan
dana yang dimiliki dalam perusahaan yang mendapatkan laba lebih
rendah.
Proses manajemen strategis bersifat dinamis. Input yang relevan
serta akurat, yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun
eksternal diperlukan untuk perumusan stategi yang efektif dan efisien
serta penerapannya. Sebaliknya, langka strategik yang efektif dan
efisien merupakan prasyarat untuk mencapai penampakan strategik
dari daya saing strategik yang diharapkan serta laba di atas rata-rata.
Umpan balik mengenai langkah strategik perusahaan datang dari
berbagai sumber. Sampai sejauh mana perusahaan telah dapat
bersaing secara strategik serta tingkat laba yang diperoleh merupakan
hasil umpan balik yang berharga. Umpan balik juga dapat diperoleh
dari pemegang saham. Umpan balik yang efektif akan membantu
perusahaan untuk dapat secara terus menerus menyesuaikan dan
menyaring input strategik serta langkah strategik.

B. Perspektif Keunggulan Bersaing

Konsep resource-based view (RBV) perusahaan dikembangkan dari

literatur ekonomi dan strategi pada tahun 1950-an. Inti dari
pandangan tersebut adalah untuk mencari dan mengidentifikasi
karakteristik sumber daya yang dapat dipergunakan untuk
mengembangkan
keunggulan
bersaing
dan
untuk
memeliharakeunggulan bersaing tersebut perusahaan harus
mengembangkan ketrampilan, sumber daya, dan proses yang dapat
meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan (Barney and Clark,
2007), yaitu:
(1)Menggunakan
sumber
daya
yang
efektif
dengan
mengkombinasikan sumber daya yang ada dengan sumber daya
lainnya.
(2)Mengelola manusia dan sumber daya manajerial sebagai hal
yang sangat penting.
(3)Menciptakan kohesivitas dari masing-masing bagian membantu
untuk menciptakan pengetahuan.
(4)Memanfaatkan lingkungan eksternal sebagai suatu citra di dalam
bentuk wirausahawan, dengan mengarut aktivitas perusahaan
sebagai productive opportunity .
(5)Menciptakan
wirausaha
sebagai
upaya
untuk
mencari
keuntungan dan meningkatkan totsl long_term profits melalui
investasi, dan
(6)Menciptakan profirabilitas, pertumbuhan, dan kemampuan untuk
bertahan tergantung pada adaptasi perusahaan terhadap
perubahan dan kompetisi. Suatu perusahaan yang berbasis
teknologi dan produksi perlu mencapai suatu kompetensi melalui
teknologi yang berbeda.
The resource_based view menekankan bahwa prspektif strategik
dan perusahaan hanya tergantung pada adanya sumber daya
internal, aset, kapabilitas, dan kompetensi guna mencapai
keunggulan bersaing. Aspek-aspek dinamis seperti inovasi,
pembelajaran organisasi, kompetensi utama dan konsep dynamic
capabilities merupakan bidang utama dalam kajian RBV theory.
Pengembangan strategi ditujukan untuk membangun
keunggulan bersaing, mengimplementasikan, serta menyesuaikan
strategi-strategi tersebut untuk merespon perubahan lingkungan
yang bersifat kontinu. Manajer mengawasi pasar dan lingkungan
yang penuh dengan persaingan. Visi perusahaan secara terus
menerus dapat berubah karena masalah-masalah atau peluangpeluang yang diketahui dari aktivitas manajemen pengawasan.
Aspek strategi mempertimbangkan bagaimana organisasi
mengawasi dan mengkoordinasikan aktivitas dari berbagai unit
bisnis dan fungsi staf. Struktur menggambarkan komposisi
perusahaan. Sistem merupakan kebijakan formal dan prosedur yang

memungkinkan organisasi untuk beroperasi. Proses-proses tersebut

mempertimbangkan aspek informal dari aktivitas organisasi.
Jika langlah awal suatu perusahaan merupakan bisnis intinya,
maka perusahaan biasanya memulai usahanya dengan melayani
satu pasar produk. Produk atau jasa yang ditawarkan mungkin
hanya produk tunggal atau lini produk. Strategi seperti ini,
merupakan strategi yang memberikan keunggulan khusus bagi
perusahaan, tetapi memiliki resiko, yaitu hanya berfokus pada satu
kebutuhan pelanggan saja. Selain dengan perkembangan dan
keberhasilan perusahaan, manajemen akan memutuskan untuk
memasuki produk dan pasar yang lain. Upaya mengurangi
ketergantungan pada bisnis inti perusahaan merupakan faktor
utama dalam pengembangan perusahaan.
Dalam lingkungan pasar global, di mana konsumen sudah
terdiri dari berbagai suku bangsa, ras, dan agama. Jangkauan
pemasaran sudah melintasi benua dan sistem informasinya sudah
mampu menjelajah pelosok dunia, maka kesamaan persepsi
terhadap kualitas (mutu) suatu produk menjadi hal yang sangat
penting. Kesamaan persepsi tersebut bukan hanya di antara
konsumen, tetapi juga produsen, lembaga pemasaran dan lembaga
lainnya yang terlibat atau terkait dengan proses produksi, proses
pemasaran, dan konsumsi suatu produk mengenai tingkat mutu
produk tersebut. Persepsi yang berbeda dapat mengakibatkan
kegagalan produk di pasar global. Maka keunggulan bersaing suatu
perusahaan
yang
memasuki
pasar
internasional
dapat
dilatarbelakangi oleh dua hal pokok yaitu daya dukung dan strategi
perusahaan.

C. Perspektif Perusahaan dan Negara

Perusahaan berada dalam kompetisi global, untuk itu
perusahaan harus meningkatkan kemampuan kompetisi global. Kita
telah melihat bagaimana negara banyak berperan dalam
keberhasilan suatu perusahaan. Pemerintah setempat dapat
mempertajam kapasitas perusahaan untuk melakukan inovasi
dengan cepat baik dalam hal teknologi maupun dalam hal metode
secara tepat.
Namun demikian, kondisi lingkungan nasional tidak menjamin
kesuksesan. Beberapa perusahaan dari negara-negara yang cukup
makmur mengalami kegagalan. Sebagai contoh, walaupun Amerika
adalah pemimpin di bidang komputer di mana IBM, Digital, danCray
merupakan perusahaan unggulan, beberapa perusahaan lainnya
mengalami kegagalan. Demikian pula contohnya,Canon dan Ricoh
hanya dua contoh perusahaan perusahaan mesin copy Jepang yang

sukses, sementara yang lainnya gagal. Dengan demikian suatu

perusahaan yang berada pada lingkungan nasional yang unggul
memiliki sarana yang penting, akan tetapi tersedianya sarana ini
tidak menjamin keberhasilan.
Sumber utama keunggulan bersaing berasal dari kombinasi
efektif antara lingkungan nasional perusahaan dan strategi
perusahaan itu sendiri. Kondisi dalam suatu negara dapat
menjadikan lingkungan yang kondusif sehingga perusahaan dapat
memperoleh keunggulan bersaing, akan tetapi ini akan bergantung
pada bagaimana perusahaan memanfaatkan situasi tersebut.
Pemerintah dapat saja mengeluarkan kebijakan seperti proteksi
melalui underinvestment dan menghindar dari persaingan industri
global. Sebagai contoh, Italia mengeluarkan kebijakan politik untuk
mengurangi ancaman terhadap industri dalam negerinya.
Dengan demikian, perusahaan perlu memiliki pemahaman
dalam
menciptakan
keunggulan
bersaing
di
lingkungan
internasional. Beberapa strategi yang dilakukan perusahaan untuk
bersaing, yaitu (Porter,1990):
a. Competitive Advantage In International Competition
( Keunggulan Bersaing dalam Kompetisi Internasional )
Berikut ini adalah hasil studi yang menelaah secara terinci tentang
sejarah perusahaan-perusahaan yang berhasil. Perusahaan tersebut
mencapai keberhasilan dengan cara yang berbeda namun memiliki
beberapa pola perilaku yang hampir sama, yaitu didasari oleh mental dan
sikap terhadap persaingan. Dengan demikian ciri keunggulan bersaing
pada perusahaan secara internasional adalah :
(1)Competitive advantage grows fundamentally out of improvement,
innovation, and change (Keunggulan bersaing tumbuh didasari oleh
adanya perbaikan, inovasi, dan perubahan)
Perusahaan memperoleh keunggulan secara internasional karena
memang membutuhkannya untuk berkompetisi. Sony adalah pelopor
pembuat radio dan Boeing adalah pelopor dalam produksi pesawat
terbang, sedangkan Yamaha, Sandvic, dan Atlas Copco merupakan
contoh-contoh perusahaan yang bersaing secara agresif di tingkat
internasional. Inovasi pada yang dilakukan oleh perusahaanperusahaan tersebut hanya teknologi baru melainkan juga pada
metode baru untuk melakukan hal yang lama. Inovasi dapat
dimanivestasikan dalam desain produk baru, proses produksi yang
baru, pendekatan pemasaran yang baru dam bara baru dalam
melakukan pelatihan di dalam perusahaan, sehingga menciptakan nilai
tambah. Dalam hal ini situasi lokal merupakan bagian integral dalam
memungkinkan dan menjalankan inovasi tersebut secara berhasil.

(2)Competitive Advantage Involves the Entire Value

(Keunggulan bersaing melibatkan keseluruhan sistem nilai)

System

Keunggulan bersaing biasanya datang dari adanya penerimaan atas

suatu cara baru untuk mengelola keseluruhan sistem nilai. Hal tersebut
misalnya dilakukan dengan restrukturisasi perusahaan atau integrasi
dengan pemasok, memodifikasi strategi saluran distribusi, atau
mengkombinasi ulang aktivitas integrasi dengan pembeli.

(3)Competitive Advantage is Sustained Only through Relentless

Improvement (Keunggulan bersaing hanya dapat dipertahankan
melalui upaya perbaikan yang terus-menerus)
Terdapat beberapa keunggulan bersaing yang tidak dapat ditiru.
Perusahaan Korea berhasil menyaingi kemampuan Jepang dalam
membuat TV. Brazil memiliki teknologi dan desain yang sebanding
dengan Italia dalam pembuatan sepatu. Para pesaing biasanya berhasil
karena dapat melakukan teknologi yang sama tetapi dengan cara/biaya
yang lebih murah. Keunggulan dapat diperoleh dengan terus menerus
melakukan pencarian cara yang baik melalui midifikasi dalam perilaku
perusahaan dan seluruh konteks strategis.

(4)Sustaining Advantage Demand That its Sources be Upgraded

(Mempertahankan keunggulan mensyaratkan perusahaan untuk
meningkatkan sumber-sumber)
Suatu kenunggulan bersaing perusahaan dapat tumbuh melalui
aktivitas rantai nilai, mulai dari produk hingga after-sale service.
Sumber keunggulan berbeda-beda keberlangsungannya. Sumber
utama keunggulan , perusahaan elektronik Korea adalah biaya yaitu
upah yang murah. Perusahaan Amerika memiliki keunggulan bersaing
yang bersumber dari investasi dalam riset dan pengembangan.
Sumber yang lebih berkelanjutan berasal dari SDM dan kapabilitas
teknik internal. Keunggulan yang berkelanjutan memerlukan upaya
perusahaan untuk bergerak lebih awal daripada pesaing-pesaingnya.

(5)Sustaining Advantage Ultimately Requires a Global Approach to

Strategy (Mempertahahankan keunggulan memerlukan pendekatan
global dalam hal strategi)
Sebuah perusahaan tidak akan dapat mempertahankan keunggulannya
tanpa ,emgeksploitasi dan memperluas keunggulan lokalnya menjadi
strategi global. Keunggulan global memungkinkan perusahaan

perusahaan untuk menutupi kelemahan lokal. Terdapat beberapa

strategi yaitu: (1) Perusahaan membangun merek internasional dan
mendirikan jaringan internasional, (2) Strategi global melibatkan
aktivitas penetapan lokasi di negara lain untuk mengatasi keterbasan
lokal, (3) Yang paling penting, strategi global melibatkan koordinasi dan
integrasi mancanegara untuk memperoleh keunggulan skala ekonomi,
yaitu dari proses pembelajaran, reputasi merek dan melayani pembeli
internasional.

b. The Context For Competitive

Keunggulan Bersaing )

Advantage

Konteks

untuk

Keunggulan bersaing memerlukan pola pikir yang mungkin saja

tidak dimiliki oleh banyak perusahaan. Tentu saja, tindakan untuk
menciptakan keunggulan bersaing bukan sesuatu yang alamiah.
Stabilitas merupakan nilai yang terdapat dalam banyak perusahaan,
yaitu kecenderungan untuk tidak berubah. Pemimpin yang besar di
berbagai negara memiliki ciri tertentu; sikap visioner dalam bidang
elektronik ada di Jepang, visioner di bidang Kimia dan Farmasi ada di
Jerman dan Swiss, bidang Komputer di Amerika. Kepemimpinan
merupakan hal yang sangat penting dan menjadi bagian yang tidak
terpisahkan dari suatu keberhasilan perusahaan serta menjadi
pembeda dalam upaya persaingan global.
Lebih luas, kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi
sangat erat kaitannya dengan kondisi lingkungan di mana
perusahaan itu berada, baik karena disebabkan oleh sumber
informasi maupun jenis tantangan yang dipilih. Dengan demikian
hal-hal yang penting adalah:
(1)Pressures for innovation (Tekanan untuk melakukan inovasi).
(2)Perceiving Industry Change (Menerima perubahan Industri).
(3)Interchange Within the Nasional Cluster (Pertukaran dalam
cluster Nasional).
(4)Serving home buyers who are internasional and multinational
(Melayani pembeli lokal yang bersifat internasional dan
multinasional).
c. Improving The National Competitive Environment (Meningkatkan
Lingkungan Kompetisi Global).
Keberlanjutan keunggulan bersaing bukan hanya disebabkan oleh
lingkungan global lokal, tetapi perusahaan harus aktif meningkatkan
national diamond . Perusahaan cenderung melihat bahwa SDM
berkualitas tinggi, infrastruktur dan pengetahuan ilmiah adalah
tanggung jawab pihak lain, sehingga perusahaan memiliki
manajemen yang baik tetapi tidak memiliki SDM yang baik,
teknologi dan pemasok yang dibutuhkan untuk berhasil di tingkat

internasional. Dengan demikian untuk meningkatkan kompetisi lokal

perlu diperhatikan :
(1)The Firms Role in Factor Creation (Peran perusahaan dalam
penciptaan faktor produksi).
Keunggulan di dalan faktor produksi seperti SDM dengan
kualifikasi tinggi, industry specific infrastructure dan ilmuwan
lokal merupakan syarat mutlak di dalam pencapaian keunggulan
bersaing.
(2)Forming and Upgrading the National Cluster (Membentuk dan
meningkatkan cluster nasional).
Adanya pemasok pembeli, dan industri lain yang juga berkelas
dunia merupakan sumber keunggulan bersaing perusahaan.
(3)The Importance of Domestic Rivalry (Pentingnya persaingan
domestik).
Pesaing lokal memungkinkan terjadinya kondisi yang kondusif
untuk peningkatan kompetisi.
(4)Influencing
Goverment
Policy
(Mempengaruhi
kebijakan
pemerintah).
Perusahaan memiliki peran penting dalam mempengaruhi
kebijakan pemerintah dengan menempatkan diri sebagai
pendukung program pemerintah yang konstruktif.
d. Di mana dan Bagaimana Berkompetisi
Hal yang dapat dilakukan untuk berkompetisi adalah :
(1)Analyzing international competitors (Mengalahkan pesaing
internasional). Yang perlu dianalisis adalah tujuan, kondisi faktorfaktor produksi, kondisi permintaan, industri yang mendukung,
strategi
perusahaan
dan
persaingan,
prediksi
perilaku
perusahaan pesaing luar negeri.
(2)Choosing industries and strategies (Memilih industri dan
strategi). Perusahaan lokal tidak memiliki peluang yang sama
untuk sukses secara internasional. Hal tersebut tergantung dari
industrinya (sesuai dengan industri). Sebagai contoh Jepang lebih
unggul dalam industri alat tulis, bahan baku yang canggih, atau
faksimili dibandingkan dalam industri makanan dan minuman,
pesawat terbang atau furnitur.
Penerapan strategi keunggulan bersaing yang sesuai akan
menghasilkan superior costumer value akan meningkatkan
kepuasan pasar sasarannya yang pada gilirannya akan memberi
respon positif dalam bentuk semakin banyak pelanggan yang
menggunakan dan loyal terhadap produk suatu perusahaan, karena
lebih tingginya value yang dirasakan daripada value yang dirasakan
dari strategi keunggula bersaing persaing.

e. Tapping Selective Advantage

Keunggulan di Negara Lain).

In

Other

Nations

(Memilih

Sebuah perusahaan harus secara selektif memilih keunggulan

lokalnya untuk menutupi kelemahan lokalnya melalui aktivitas di
negara lain. Inilah yang disebut dengan strategi global, yaitu :
(1)Serving Sophisticated Buyers and Markets (Melayani pembeli dan
pasar yang banyak menuntut). Untuk memelihara keunggulan
dalam lingkungan global perusahaan harus menjual ke pasar
yang sophisticate, yaitu negara dengan pembeli yang banyak
menuntut atau banyak kemauan.
(2)Global Production. Perusahaan harus berproduksi dalam sistem
global.
(3)Foreign Sourcing. Perusahaan harus mau menggunakan sumbersumber ataupun peralatan dari perusahaan luar negeri.
(4)Technology
Development
Abroad.
Perusahaan
harus
memperhatikan pekerjaan atau perkembangan ilmiah yang
terjadi di luar negeri sehingga dapat mecermati kebutuhan
pengembangan di perusahaan, nasional, dan global.
(5)Meeting the Best Foreign Competitors. Pesaing terbaik dari luar
negeri harus dihadapi.
(6)Locating Regional Headquarters. Menempatkan kantor pusat
regional merupakan tanggung jawab untuk mengelola aktivitas di
sejumlah negara, hal ini penting bukan saja untuk kenyamanan
administratif tetapi juga untuk menyiapkan national Diaomond
yang lebih baik.
(7)Selective Foreign Acquisitions. Akuisisi luar negeri memiliki dua
tujuan yaitu : untuk memperoleh akses ke pasar luar negeri atau
juga akses pada ketrampilan tertentu. Tujuan kedua adalah untuk
akses ke highly favorable national diaomond.
(8)The Role of Alliances. Melakukan aliansi, koalisi, dan kerja sama
merupakan mekanisme yang dapat dilakukan perusahaan. Aliansi
adalah perjanjian jangka antara perusahaan dari negara yang
berbeda.

f. Locating The Home Base ( Mencari Lokasi Home Base ).

Untuk industri tertentu dan segmen tertentu beberapa perusahaan
dapat menjadi home base yang lebih baik dibanding negara lain.
Sebagai contoh, home base di Eropa akan memelihara posisi di
banyak industri. Hal tersebut bukan saja karena Eropa merupakan
home base yang baik tetapi juga karena ada perlindungan
perdagangan. Dengan demikian perusahaan perlu melihat home
base yang cocok.

g. The Role of Leadership ( Peranan Kepemimpinan ).

Seperti dijelaskan di depan, peranan kepemimpinan sangat penting.
Perusahaan perlu memiliki pemimpin yang yakin akan perubahan
paham memilih kompetisi dan memberi energi bagi organisasi untuk
berkompetisi, menerima tantangan dan memenuhi kebutuhan
pelanggan yang demanding. Pemimpin harus memiliki pandangan
yang luas tentang lingkungan internasionalnya dan bekerja keras
untuk meningkatkan kondisi lingkungan dan peduli pada kebijakan
pemerintah.

PENUTUP
Kesimpulan :
Dengan demikian, perusahaan perlu memiliki pemahaman dalam
menciptakan keunggulan bersaing di lingkungan internasional, yaitu
strategi yang dilakukan perusahaan untuk bersaing.

DAFTAR PUSTAKA

AB Susanto.Perspektif Umum Manajemen Strategik.Penerbit Erlangga