BAGIAN 0 (kuliah batal..

)
Waktu sudah menunjukkan pukul sembilan pagi, tiba-tiba datang sms yang
menginformasikan bahwa mata kuliah Manajemen Strategik ditiadakan.
”Wah senang sekali rasanya tak ada kuliah Manajemen Strategi di hari pertama
kuliah cawu ke tiga ini..akhirnya bisa pergi menonton bioskop...” (kata si Ado).
”..kok nggak jadi kuliah? Padahal sudah datang lebih awal..” (kata si Dika)

BAGIAN 1: APA ITU STRATEGI?

“I should teaching in English in this classroom??” kalimat pembuka pertemuan
pertama yang memancing reaksi negatif. Kelas mulai riuh. Negosiasi mulai dilakukan, dan
nasib baik ternyata masih berpihak pada mahasiswa yang bahasa inggrisnya kurang lancar.

Setelah perkenalan, dosen langsung menunjuk ke arah Slide Kuadran perkembangan

manusia. Di slide itu tergambar kotak-kotak aneh:

Kuadran perkembangan manusia

Unaware that s(he) Aware that s(he)

doesn’t know doesn’t know
I II

S(he) knows Aware that s(he)

instinctively does know
III IV

Ternyata kotak-kotak itu ada artinya, kuadran itu menjelaskan pola pikir manusia:
Box 1. Unaware that s(he) doesn’t know” tidak sadar bahwa dia tidak tahu, biasanya di
kuadran ini merupakan orang yang berpendidikan dan memiliki pengalaman
yang cukup sehingga mereka merasa bahwa mereka tahu segalanya. Mereka
tidak mau mencoba proses pembelajaran lagi, dikarenakan mereka sudah merasa
tahu.

1
Box 2. Aware that s(he) doesn’t know” sadar bahwa dia tidak tahu, pada kuadran ini
merupakan orang-orang yang mengerti bahwa dia tidak mengetahui sesuatu, dan
menyadari bahwa ada orang yang lebih mengetahui tentang hal tersebut. Orang
di kuadran ini sering melakukan proses learning. Seperti gelas kosong yang diisi
air, pada kuadran ini gelas tersebut benar-benar dikosongkan olehnya, sehingga
untuk yang menuangkan airnya, dapat banyak dan tidak meluber. Kemudian
beliau melanjutkan kembali..
Box 3. S(he) knows instinctively” orang tersebut benar-benar tahu tetapi didalam alam
bawah sadarnya. Di kuadran ini adalah orang-orang terlalu sering bergelut
dengan hal-hal tersebut, sehingga sangat paham terhadap hal yang dilakukannya
tersebut.
Box 4. Aware that s(he) does know” mengetahui bahwa orang tersebut memang tahu.
Orang-orang dalam kuadran ini biasanya jika ditanyai tantang suatu hal yang
meraka memang tahu, mereka pasti bisa menceritakan banyak hal penting.

Kuadran 2, Empty
your glass and our
Kita bagusnya teacher will full it
dikuadran mana Do? with water.

Yang penting proses

pembelajarannya Dik.
Bukan pendidikan atau
pengalaman kita.

2
Strategi?
Strategi selalu menyinggung tentang sustaining competitive advantage ( intangible ) dan
superior performance ( tangible )

Competitive advantage:
Merupakan gabungan dari source, atau resources dan
Why Japanese companies
capabilities. Competitive advantages biasanya
rarely have strategy?
merupakan intangible.
Orang jepang memang tidak
Superior performance adalah :
menuliskannya secara detail
Merupakan tangible, seperti financial advantage, tentang strategi itu sendiri, tetapi
maupun value. mereka mengetahui tentang
knowlegde management.
Strategi terdapat dua macam bentuk: long term dan -they have tacit knowledge-
short term. Short term biasanya kurang dari 10 have no strategy
is their strategy!
tahun. Strategi harus selalu diperbaharui.

Suistained strategic positions requires trade offs?

Porters generic strategies: cost leadership vs differentiation ( two paradox ).
Strategi vs optional effectiveness?
Strategi merupakan hal yang berbeda dengan optional effectiveness, operational
effectiveness merupakan hal yang dapat dirasakan sesaat saja ( short term ),
sedangkan strategi bisa merupakan long term.
Strategi vs tactic
Tactic sebenarnya adalah unit dari strategi itu sendiri , dan merupakan
implementasi dari strategi juga.

- Learning is important part of strategy-

3
BAGIAN 2: STRATEGI DAN KINERJA

Dynamic Capabilities adalah kemampuan organisasi Kenapa Microsoft terus

untuk menghadapi perubahan. Perusahaan yang Berjaya selama bertahun-
memiliki beragam sumber daya dan kapabilitas akan tahun?
berpotensi memiliki keunggulan bersaing dalam Dan apa yang membuat BMW

menghadapi perubahan. Suatu Resources dan selama puluhan tahun terus

Capabilities dapat bertahan dan unggul jika terdapat ; menjadi ikon kemakmuran
yang terus diburu orang?
Value, Rarity, Imitability, Non Suistanable ( VRIN )

Knowledge Based Economy

Perubahan dalam industri dimulai dari munculnya pengetahuan baru. Knowledge Based
Economy biasanya berdasarkan pada intangible, yang segala sesuatunya berdasarkan /
knowledge. Sebuah proses learning biasanya menghasilkan inovasi, learning terjadi jika ada
disequilibrium atau terjadi konflik yang menyebabkan mencari cara untuk me-manage
konflik.

Organisasi dengan struktur
M-form biasanya
menerapkan centralized
strategy, sedangkan SBU
menerapkan strategi
tersendiri pada setiap entitas
Strategic vs Structure
Yang dimaksud struktur disini bukan bagan organisasi, tetapi
lebih merupakan struktur fisik dan sosial, yang termasuk di
dalamnya kultur. Struktur lebih susah untuk dirubah karena
membutuhkan waktu yang lama, sedangkan Strategic lebih
mudah untuk diciptakan dan diubah.

Bagaimana mengukur pencapaian kinerja?ada beberapa cara, antara lain melihat dari:

- BALANCE SCORECARD
- EVA ( Economic Value Added ) merupakan pengukuran value-based financial
performance yang berfokus terhadap economic value creation.
4
- ROI Pengukuran berdasarkan profit akuntansi.
BAGIAN 3: ANALISIS EKSTERNAL

Pentingnya Analisis Lingkungan Eksternal

Industri adalah suatu lingkungan bisnis
dimana suatu perusahaan ikut berkompetisi. Market
adalah suatu kebutuhan konsumen yang dilayani
oleh perusahaan. Perusahaan harus memahami dan
melakukan langkah antisipatif terhadap faktor
faktor yang mempengaruhi derajat kompetisi. Salah
satu alat untuk melakukan analisis industri dan
derajat kompetisi adalah Porter five forces model.

Profit potensial dalam suatu industri tergantung dari seberapa besar rivalitas
kompetitif dalam industri tersebut, dan rivalitas tersebut dijelaskan dalam lima kekuatan:
ancaman pendatang baru, daya tawar konsumen, daya tawar supplier, ancaman produk
subtitusi dan persaingan antara rival yang telah muncul.

Contoh: Analisa pada Industri Sepatu Olahraga

Threat of new entrants: Barrier to entry cukup
tinggi, ada sebagian konsumen yang sudah cenderung
fanatik kesuatu merek tertentu.
Bargaining power of supplier: bargaining power
sangat rendah, suatu pabrikan dapat dengan mudah
memutuskan hubungan dengan supplier jika tidak
memenuhi standar kualitas yang diharapkan.
Bargaining power of buyer: Bargaining power
sangat tinggi, konsumen dapat dengan mudah
berpindah ke merek lain.
Rivalry among existing firms: Adidas v.s Nike.
kekuatan merek dan kemampuan modal yang sama
5
kuat. Pertumbuhan industri semakin cepat dengan beragam model dan inovasi produk yang
diluncurkan oleh merek-merek lain yang ikut bersaing di industri ini.
Threat of substitute products/service: ancaman dari produk subtitusi relatif kecil- sedikit
model alas kaki yang fleksibilitasnya setara dengan sepatu olahraga.

Struktur Industri selalu Berubah

Struktur industri akan berubah seiring berkurang/
bertambahnya barrier to entry. Deregulasi dan
perubahan aturan bisnis seringkali mendorong
perubahan iklim kompetisi. Kemajuan teknologi
juga memberikan dampak bagi perubahan struktur
industri.
Ada dua peristiwa yang dapat mendefinisikan alur Toyota hybrid gas-electric car

suatu perubahan dalam suatu industri: (1) ancaman Industri kendaraan bermotor: isu
lingkungan mendorong pabrikan
pada aktivitas inti dari suatu industri, yang berakibat mobil untuk mengembangkan mobil
signifikan pada profit, (2) ancaman pada asset inti rendah gas emisi yang ramah
lingkungan.
industri, asset yang dinilai sebagai differentiator.

Ada empat tipe trajectories of change: radikal, progresif, kreatif dan intermediating.
Creative change: Dalam industri musik,
setiap band/penyanyi harus produktif
menciptakan lagu hit yang baru untuk
tetap eksis dan terus dikontrak oleh
label rekaman.
Radical change: Terjadi ketika muncul ancaman
secara bersamaan pada aktivitas inti dan asset inti
dari industry.
Progressive change: asset inti ataupun aktivitas inti
tidak terancam, pola ini sering terjadi dalam
perubahan industri.
Creative change: asset inti terancam,sedangkan
aktivitas inti tidak terancam.
Intermediating change: Asset inti tidak terancam,
tetapi aktivitas inti terancam.

6
 Mengelola Perubahan: Product life cycle adalah model yang sering
digunakan untuk menganalisa evolusi industri. PLC model dapat
Market based View
Dengan tokohnya digunakan untuk menyusun strategi yang tepat.
Porter, konsep ini lebih
cenderung bersifat
competitiveness , yaitu
untuk mencapai SCA
dapat diraih dari low
cost dan diferentiation
dan dengan sudut
pandang ( outsite in ).

Market share vs Mind

share
Market share dilihat Riset telah memperlihatkan bahwa evolusi industri atau kelas produk
berdasarkan jumlah tergantung dari interaksi beberapa faktor, termasuk strategi kompetitif
maupun banyaknya
dari perusahaan saingan, perubahan perilaku konsumen, pengaruh
penjualan, sedangkan
aspek hukum dan social turut mempengaruhi.
Mind share ditanamkan
di benak konsumen,
Metode untuk menganalisa suatu industri
Mind Share lebih
penting, karena dengan Komparasi antara ketiga metode:

Mind share yang baik, Metode Keunggulan Kelemahan

Customer oriented,
dapat ikut
prospek jangka panjang
mengembangkan segmentasi pada peningkatan
market share. penjualan.
Memahami kekuatan
  Analisis
persaingan dan rivalitas
kompetitor
 
Mengetahui pesaing yang
berhadapan/berkompetisi
Strategic group
secara langsung
Kompleksitas yang
tinggi, variabel
segmentasi semakin
banyak dan
beragam
Hanya fokus pada
ancaman yang
terlihat.
Ancaman terbesar
seringkali tidak
datang dari
competitor terdekat

7
 Ada Strategy Paradox!
Strategi Paradox merupakan
strategi yang bertentangan
dengan strategi awalnya.
Tahapan untuk mencapai Sustainable Competitive
Advantage
Terdapat dua hal yang penting
Sustainable Competitive Advantage yang ada di strategi paradox,
yaitu :
ƒ Comitment ( Long term )
Competitive Advantage
Komitmen semua pihak
pada strategi.
Competencies ƒ Strategic uncertainty (
Short term )

Capabilities Ketidakpastian karena

faktor-faktor eksternal.

Resources

Dinamika kompetisi dan

Suitanable Competitive
Product/market scope adalah segmen pasar atau produk yang Advantage ( SCA )
dimasuki oleh perusahaan. Analisa sangat diperlukan untuk SCA ada kalanya tidak
membangun pemahaman yang lebih baik terhadap faktor-faktor diperlukan, dikarenakan
yang mempengaruhi kesuksesan dan kompetensi inti yang cepatnya perubahan atau

dibutuhkan perusahaan untuk meraih kesuksesan mencapai inovasi yang terus terjadi

tujuan strategis. hypercompetition, tetapi yang

berlaku adalah Competitive
Advantage, dan terus di back-
Porter’s five forces analysis ternyata belum cukup!
up pada dynamic capability-
nya.

Selain melakukan analisa pada lingkungan industri, analisa

Intended Strategy
rivalitas industri serta analisa pada segmen pasar atau produk .
Emerging strategy, atau
perusahaan juga harus melihat sumber daya strategis dan
strategi yang muncul secara
kapabilitas perusahaan. tiba-tiba .(bagian dari dynamic
capabilities)

8
Di Indonesia kebanyakan investasi dalam suatu sektor industri hanya terjadi pada
aktivitas peripheral, kenapa?

Contoh:
Nike-Produsen
sepatu olahraga

Aktivitas inti
mendesain sepatu
tidak pernah Indonesia kekurangan human capital dan knowledge!
diberikan ke
Indonesia. Core activities
Knowledge
Pabrik di Indonesia Intangible asset
hanya membuat
berdasarkan lisensi
dan model yang Peripheral CORE
activities
sudah diberikan
Dioutsourcing ke
indonesia

Human Capital didasarkan pada VRIN

Valuable
You have to be able to exploid opportunities to your organization and neutralize threats.
Rarity
It not about education only but with integrity. Semuanya berdasarkan kejujuran dan bukan
tentang pengetahuannya saja.
Inimitability
Uniqueness, everbody has tacit knowledge.
Nonsubtitutable
Merupakan gabungan dari semua aspek, hingga sumber daya tersebut tidak dapat
tergantikan.

9
Resource based View
Dengan tokohnya Barney dan
Prahalud, konsep ini dikembangkan
BAGIAN 4: MEMAHAMI KEKUATAN DAN
dari VRIN dan berbicara tentang
capital dan dengan sudut pandang dari
KELEMAHAN INTERNAL
( inside out ).
Sejauh mana kita mampu menilai kapabilitas internal?
Resources: kemampuan mengelolanya
adalah capabilities. Johari Windows
Jika capabilities dan resources SELF
seimbang atau setara dapat menjadi
KNOWN UNKNOWN
competency, dan jika competency
memenuhi salah satu criteria VRIN,
KNOWN
dapat menjadi Competitive PUBLIC BLIND
Advantages, jika VRIN lengkap,
berarti menjadi SCA.
OTHER

PRIVATE SUB
Sering terjadi Causal ambiguity UNKNOWN CONCIUS
dalam assesment
Sesuatu yang tidak bisa dinilai dan PUBLIC
ditiru karena tingkat kompleksitas Kuadran ini terjadi jika suatu pengetahuan diketahui oleh
yang tinggi. Causal ambiguity anda maupun orang lain.
biasanya terdapat di area Blind dan
PRIVATE
Sub Concius.
Kuadran ini terjadi jika orang lain tidak tahu dan anda
tahu.
Johari windows
BLIND
konsep pengenalan diri ini
dikembangkan oleh Joseph luth dan
Kuadran ini terjadi jika anda anda tidak tahu tetapi orang

Harry ingham lain tahu.

SUB CONCIUS
Kepemimpinan efektif Kuadran ini terjadi jika anda tidak tahu dan orang lain
Memperbesar area publik dan juga tidak mengetahuinya.
memperkecil area unknown, sehingga
seorang pemimpin dapat
mensosialisasikan strateginya pada
bawahannya. 10
ANALISA KEKUATAN INTERNAL
Perusahaan akan mampu meraih sustainable competitive advantage melalui
implementasi strategi yang memperlihatkan kekuatan internal dan menghindari kelemahan
internal. Dalam internal strategic resources and capabilities terdapat physical assets,
brand position, and specific knowledge, yang kesemua point tersebut sangatlah penting
dalam menaksir atau memberikan value pada perusahaan.

Strategic Resources merupakan kumpulan dari physical, financial, human resource dan
organizational assets.
-Physical Assets
Physical asset merupakan aset fisik berupa fasilitas manufaktur, pabrik dan lokasi, yang
dapat memberikan efek terhadap daya saing perusahaan.

-Financial Resource Base

Merupakan kekuatan perusahaan dilihat dari sisi financial, yang berpengaruh terhadap daya
saing perusahaan, kesuksesan dalam pasar, dan kemungkinan investasi di masa yang akan
datang, dan lain sebagainya.

-Human Resources Human Capital

Human resources seperti kepemimpinan Human Capital merupakan
perusahaan yang kuat, pekerja yang baik dan intangible aset yang paling bernilai
berdedikasi, pekerja yang memiliki motivasi yang dari perusahaan.

baik, dll.
Competitive advantage dapat
dirancang dan bertahan ketika
-Organizational Assets
sebuah perusahaan terus melakukan
Organizational Assets merupakan asset perusahaan
pembaharuan pada knowledge lebih
seperti firms manufacturing experience, brand
cepat dan efisien dibandingkan
equity, innovativeness, relative cost position, and
dengan kompetitornya.
ability to adapt and learn as circumstances change.

11
Sumber daya perusahaan dan SCA
Sumber daya meliputi seluruh asset, kapabilitas,
Sustainable Competitive
proses dalam organisasi, atribut perusahaan,
Advantage (SCA):
informasi, pengetahuan dan sebagainya yang
when it has value-creating
dikontrol oleh perusahaan dan mampu menciptakan processes and positions that
kemampuan mengimplementasikan strategi yang cannot be duplicated or imitated
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tidak semua by other firms that lead to the
sumber daya dikategorikan mampu memberikan production of above normal rents.
SCA, hanya yang memiliki atribut berikut ini:
a. Valuable: memberikan suatu peluang dan
menetralisasi ancaman Strategic resource dapat menjadi
b. Rare: selama jumlah perusahaan yang sumber dari Sustainable
Competitive Advantage (SCA)
memiliki sumber daya berharga tersebut jauh
sedikit dari jumlah yang dibutuhkan untuk dari strategic resource perusahaan
dapat memiliki competitive
menciptakan kompetisi sempurna dalam
advantage, dan dapat bersaing
industry, sumber daya tersebut sangat dengan perusahaan-perusahaan
lain
potensial menghasilkan SCA
c. Imperfectly imitable, alasannya:
- kondisi historis
- causal ambiguity
- socially complex
d. Substitutability

Value
Firm Resource Rareness
Heterogeneity Imperfect Imitability Sustained
• History dependent Competitive
Firm Resource • Causal ambiguity Advantage
Immobility • Social complexity
Substitutability

12
Perencanaan strategis dan SCA
Ada perencanaan strategis secara formal dan perencanaan
strategis secara informal. Perencanaan formal sangat
mudah ditiru, sehingga tidak dapat dijadikan sumber SCA
Kompetisi dengan sumber daya yang persis sama dan
homogen
KASUS BISNIS
Tantangan bagi starbucks adalah
membentuk enthusiastic commitment
dan level pelayanan pelanggan yang
tinggi.

Resource Homogeneity and Mobility and SCA

Jika satu perusahaan dalam industri dimana populasi diisi
oleh perusahaan yang identik menggunakan sumber daya
mereka untuk mengimplementasikan strategi berarti
perusahaan lain juga mampu mengimplementasikan
strategi yang sama. Semua perusahaan akan meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pada tujuan yang sama, kondisi
Langkah yang dilakukan adalah
ini membuat tidak mungkin menikmati SCA
memberikan jaminan perawatan
kesehatan bagi para pekerja part
Resource Homogeneity and Mobility and First-Mover
time. kebijakan tersebut (jaminan
Advantage
kesehatan) tetap dilaksanakan karena
Keunggulan first mover diperoleh dari sumber daya unik
dapat mengurangi turnover, para
yaitu informasi mengenai peluang. Sumber daya yang
pekerja part time menganggap
unik ini membuat perusahaan dengan akses informasi
perusahaan menghargai.kontribusi
yang lebih baik mampu mengimplementasikan strategi
dan menganggap mereka bernilai.
lebih cepat dari yang lain. Secara nyata, tidak ada sumber
Budaya perusahaan adalah asset
daya unik dalam industri yang homogen dan sangat
berharga yang dimiliki starbuckss.
mobile.

13
BAGIAN 5: FORMULASI STRATEGI DAN Kemana arah
KEUNGGULAN DAYA SAING pertumbuhan?

Volume growth :
Dari faktor eksternal, Attractiveness dari industri pertumbuhan yang fokusnya
maupun relative position sangat penting dalam merumuskan kepada jumlah (kuantitas)
strategi dalam bisnis. Attractiveness dari industri maupun produk dan penjualan. Pada
relative position merupakan cara yang tepat untuk kategori ini tidak dapat
memprediksi profit suatu perusahaan. Dalam menjamin long-term
memformulasikan strategi bisnis, daya tarik industri dan profitability dari perusahaan,
posisi relatif dalam industri merupakan faktor-faktor yang karena jumlah yang
sangat penting. bertumbuh akan sia-sia
tanpa kualitas yang
memadai.
Semua faktor-
faktor penting Value growth :
telah saya
analisa. pertumbuhan yang fokusnya
kepada mutu atau nilai
Saatnya
memformulasikan (kualitas) produk dan
strategi!
kebutuhan konsumen. Pada
kategori ini profitability
dapat dipertahankan lebih
lama, karena dengan adanya
kualitas yang lebih baik dan
pemenuhan atas kebutuhan
konsumen, maka akan
diikuti dengan pertumbuhan
volume (meningkatnya
market share).
Sebuah industri yang sedang booming tentu saja
akan banyak menarik minat konsumen. Para pelaku industri

14
sendiri dapat menciptakan industri yang diminati konsumen apabila mereka mengetahui apa
yang diinginkan dan dibutuhkan konsumen, serta mampu menterjemahkannya dalam suatu
produk dengan inovasi baru. Industri yang atraktif tersebut harus tetap dijaga agar tidak
timbul kejenuhan dalam industri, antara lain dengan terus berinovasi dangan menggunakan
teknologi yang up-to-date sehingga produk tidak mengalami komoditisasi.

Posisi relatif suatu perusahaan tergantung dari kemampuannya dalam menciptakan

SCA dibandingkan dengan para kompetitornya. Dalam menentukan strategi tersebut,
perusahaan harus terlebih dahulu menentukan competitive scope. Keputusan mengenai
scope dan competitive advantage dibuat berdasarkan pemahaman mengenai customer value
dan kemampuan serta kesempatan relative yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan
para kompetitornya. CA dihasilkan ketika sebuah perusahaan memiliki pemahaman yang
lebih baik mengenai keinginan konsumen dan mampu mewujudkan keinginan tersebut
melalui produk atau jasa yang ditawarkan.

Formulasi Strategi kompetitif

Tantangan-tantangan dalam menformulasikan suatu strategi kompetitif adalah:

o Melakukan analisis terhadap lingkungan yang kompetitif

o Melakukan antisipasi terhadap tindakan yang dilakukan oleh competitor

utama

o Menciptakan pilihan strategis

o Menetapkan pilihan atas alternatif-alternatif yang ada.

Manajemen puncak dapat menghadapi tantangan-tantangan tersebut dengan cara:

1) Melakukan analisis mengenai lingkungan eksternal yang belum dapat dijangkau,

lingkungan industri, dan kemampuan internal.

15
 2) Melakukan analisis secara detail terhadap kompetitor untuk membantu
mengetahui bagaimana respon yang dilakukan oleh kompetitor dan apa
penyebabnya.

3) Menciptakan keseimbangan antara opportunities dan constraint.

Melakukan analisis atas dampak jangka panjang dari strategy options yang berbeda sebagai
basis dari pemilihan akhir.

Suatu perusahaan dikatakan memiliki competitive advantage jika perusahaan

tersebut berhasil dalam merancang dan mengimplementasikan suatu value creating strategy
yang tidak digunakan atau dimiliki oleh pesaing. Dan competitive advantage tersebut dapat
dikatakan sustainable pada saat pesaing yang sudah ada maupun pesaing baru tidak mampu
untuk meniru atau mencoba untuk menerapkannya. Perusahaan sering berusaha untuk
menciptakan competitive advantage dengan cara mengkombinasikan kekuatan-kekuatan
yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Perusahaan juga akan mencari cara untuk
mengeksploitasi kompetensi dan keuntungan di titik yang berbeda pada value chain, untuk
dapat menambah nilai dengan cara yang berbeda pula. Dalam lingkungan bisnis yang
berubah secara terus menerus, langkah terbaik bagi para eksekutif supaya dapat mendorong
competitive advantage adalah fokus kepada pembelajaran, penciptaan, mempertahankan dan
memotivasi terciptanya lingkungan kerja yang kondusif dan knowledge based.

Aku
Porsimu Menawarkan
lebih besar. nilai tambah
Apa yang unik.
strategi
yang kamu
gunakan?

16
Cara Mengeksploitasi Kompetensi: Analisa Rantai Nilai

Dalam konteks competitive, value atau nilai merupakan

sesuatu manfaat yang bersedia dibayar oleh pembeli atas apa KASUS BISNIS
yang telah disediakan oleh perusahaan. Konsumen dapat
memperoleh value dari product differentiation, product cost dan
kemampuan perusahaan untuk dapat memenuhi kebutuhan
mereka. Aktivitas perusahaan dalam rangka melakukan
penciptaan nilai menjadi salah satu faktor kritis untuk dapat
mewujudkan competitive advantage. Oleh karena itu penting Volkswagen menghadapi

untuk dilakukan analisis terhadap value chain, dimana termasuk masa-masa sulit pada

didalamnya pembelajaran mengenai biaya-biaya dan elemen- periode 90-an ketika

elemen dari product/service differentiation melalui aktivitas penjualan menurun dan

dalam rantai dan hubungannya untuk dapat mengetahui sumber terjadi inefisiensi biaya.

potensial terkini dari competitive advantage. Kesulitan tersebut diatasi

melalui beberapa inisiatif
strategis, antara lain:
Pembenahan operasional
Rumusan Strategi generik yang dikemukakan oleh Porter
(strategi platform) serta
Penerapan strategi cost leadership dan diferensiasi perubahan dalam strategi
secara bersamaan dalam satu perusahaan bisa saja terjadi, namun pemasaran global.
hal tersebut akan sangat sulit dilaksanakan. Sebuah perusahaan VW sukses dalam
yang telah berkomitmen untuk menerapkan strategi diferensiasi mengintegrasikan aktivitas-
tentu saja akan berusaha semaksimal mungkin untuk aktivitas yang berdampak
mendiferensiasikan produknya dari kompetitor . Hal ini tentu positif pada efisiensi biaya
saja tidak dapat dicapai dengan low cost, sehingga harga yang Disisi lain, VW juga sukses
dipatok akan diatas harga para kompetitor. Akan tetapi, produk mendiferensiasikan segala
yang dihasilkan tentu saja memiliki value yang lebih hal yang dianggap bernilai
dibandingkan produk yang ditawarkan oleh kompetitor. Dari sisi oleh para konsumen
pelanggan pun, dengan harga premium tidak akan merasa

17
keberatan, karena pelanggan memang mencari value added dari produk yang ditawarkan.

Strategi cost –leadership dikondisikan dari struktur industri, sementara diferensiasi

merupakan perpanjangan dari selera konsumen. Oleh karena kedua faktor tersebut tidak
saling mempengaruhi (independen), maka perusahaan memiliki kesempatan untuk
menerapkan strategi cost leadership dan diferensiasi secara bersamaan. Diferensiasi dapat
dicapai sebuah perusahaan dengan biaya yang rendah.

Hal ini terjadi ketika biaya-biaya yang telah dikeluarkan untuk mendiferensiasikan
produk dapat meningkatkan demand dengan menciptakan loyalitas, yang kemudian dapat
menurunkan elastisitas harga produk tersebut. Di samping itu, perusahaan dapat pula
meningkatkan market share pada tingkat harga tertentu dan meningkatkan volume
penjualan. Diferensiasi pada awalnya akan mengakibatkan peningkatan biaya per unit.
Namun, perusahaan dapat menurunkan biaya per unit dalam jangka waktu panjang ketika
biaya makin lama makin menurun akibat learning economies, economies of scale, dan
economies of scope

KAKAK saya
Saya alergi jamur.
menambahkan
jamur pada ...Terima kasih!
pesanan
anda

Value disciplines

Merupakan strategi yang dapat ditempuh oleh perusahan untuk menciptakan value bagi
pelanggan. Strategi tersebut adalah:

18
 Product Leadership. Dengan inovasi yng terus menerus dilakukan dan keberanian untuk
senantiasa bereksperimen, value yang diberikan adalah produk yang selalu terdepan
dalam desain dan teknologi.

Operational Excellence. Dengan mekanisme produksi dan delivery yang unggul, strategi
ini memberikan value berupa pelayanan serta produk yang telah melalui proses produksi
yang baik sehingga mendatangkan kepuasan bagi para pelanggan.

Customer Intimacy. Strategi ini berfokus pada pembangunan loyalitas konsumen. Hal ini
bisa saja memerlukan biaya yang tinggi, namun dalam jangka panjang benefit dari
kesetiaan pelanggan ndapat diraih. Dengan strategi ini, perusahaan berusaha semaksimal
mungkin untuk memberikan value.

Business model

Model bisnis ini menunjukkan bahwa mekanisme profitabilitas bisa jadi sangat berbeda,
namun fokus terhadap konsumen merupakan kunci sukses keefektifan dari tiap model.

Customer Development/Customer Solutions Profit Model. Dalam model ini, perusahaan

tidak hanya menjual produk, namun juga berusaha mencaritahu bagaimanakah
konsumen mereka membeli dan menggunakan produk yang dijual.

Switchboard Profit Model. Dalam model ini, perusahaan berperan sebagai channel
penghubung antara banyak penjual dengan banyak pembeli. Dengan adanya penghubung
ini, tentu saja para penjual dan pembeli dapat mengurangi cost mereka. Seiring dengan
bertambahnya volume barang, maka profit juga kian meningkat.

Time Profit Model. Model ini digunakan oleh para inovator dengan competitive
advantage yang memiliki batasan waktu tertentu.

19
BAGIAN 6: STRATEGI BISNIS

First Mover
First mover memiliki kesempatan untuk dapat membentuk persepsi konsumen dan
menentukan aturan main dalam industri. First mover dapat membangun pangsa pasar,
mengendalikan arah perkembangan industri, membangun merek dan saluran distribusi yang
kuat, serta menguasai sumber daya yang langka seperti lokasi strategis dan hak paten.

Jika first mover tidak memiliki

dynamic capabilities, first
mover akan segera dikalahkan
oleh second mover.

Second Mover
Keuntungan dari second mover adalah inovasi yang dibuat oleh first mover dapat ditiru dan
diperbaiki oleh second mover. Second mover harus dapat bermain di kualitas.

Agar competitive advantage bertahan untuk waktu lama (Sustainable Competitive

Advantage), first mover harus sering melakukan edukasi konsumen dan menganggarkan
dana untuk R&D guna mengembangkan dan menyempurnakan produk, tidak lupa juga
membangun saluran distribusi baru. Hal yang tidak kalah penting adalah mengembangkan
kemampuan melakukan inovasi serta mengetahui kebutuhan konsumen dengan cepat.
20
STRA
ATEGI YA
ANG TEPAT
T PADA SE
ETIAP SIKL
LUS HIDUP
P

Penenntuan strateg
gi perusahaaan pada setiaap industri haarus mampuu menyiasati perubahan yang
y
terjaddi setiap saaat. Strategi juga
j harus dapat
d mengiidentifikasi dan
d mengevvaluasi kekuuatan
serta kelemahan perusahaann. Ada empat tingkatann dalam evoolusi industrri (Introducttion,
wth, Maturitty, Decline)) dan juga perubahan capabilities yang serinng dihubunggkan
Grow
dengaan kesuksesaan bisnis padda setiap tinggkatan indusstri.

Emerrging stage

Pada tahap emerrge, angka penjualan

p meengalami peertumbuhan cepat, profitt rendah bahhkan
munggkin masih negatif. Seelain itu biiaya-biaya yang
y terkaiit dengan distribusi
d m
masih
tergolong tinggi. Dalam strrategi pemaasaran, usahha yang dillakukan adaalah melakuukan
prom masi sebanyaak-banyaknyya dan mencciptakan prooduct awareness
mosi, membeerikan inform
pada customer.

21
 Ketika sebuah perusahaan
Innovators’ dilemma:
mengembangkan suatu produk baru,
Seberapa sukseskah perusahaan-
pertumbuhan penjualan akan terjadi dengan
perusahaan dengan produk temuan mereka
lamban, aktivitas R&D lebih banyak dilakukan
dapat tetap bertahan dari dorongan-
untuk menghadapi perubahan teknologi yang dorongan para pesaing dengan produk-
berkembang sangat pesat, kerugian banyak produk baru mereka yang lebih baru, lebih
dihadapi pada kegiatan operasional, murah yang seiring berjalannya waktu
dibutuhkan sumberdaya yang cukup untuk hal akan menjadi lebih baik lagi dan akhirnya
tersebut. menjadi ancaman yang serius?

Kesuksesan yang diraih dalam

emerging stage ini didukung oleh adanya kemampuan teknis, keinginan untuk menjadi yang
terdepan dalam market baru, serta marketing advantage. Pertumbuhan yang cepat akan
mendatangkan pesaing baru dan juga menimbulkan suatu kekuatan yang dapat meraih suatu
kesuksesan. Adanya brand recognition, differensiasi produk, dan financial resources akan
mendukung biaya marketing dan kompetisi harga yang terjadi menjadi kunci kekuatan
perusahaan.

Growth stage

Pada tahap ini, pertumbuhan penjualan dan profit mulai berangsur-angsur

mengalami kenaikan dan karena customer sudah mulai mengenal dan memiliki pemahaman
yang cukup terhadap industri maka dilakukan penambahan terhadap jumlah outlet distribusi
untuk dapat mendukung usaha memaksimalkan market share. Menggencarkan
promosi merupakan pilihan tepat.
Terjadi peningkatan penjualan dan peningkatan profit, biaya yang dibebankan per
customer tidak terlalu besar (rata-rata/average), memiliki tujuan pemasaran yaitu
memaksimalkan market share, perusahaan berusaha untuk menawarkan & memperbanyak
fitur-fitur baru dan menambah jenis serta model produk & pelayanan pasca penjualan,
melakukan penyesuaian terhadap harga karena mulai ada persaingan dengan kompetitor,

22
 KASUS BISNIS
meningkatkan jumlah saluran distribusi dan dealer, membangun
awareness dan interest untuk meningkatkan permintaan melalui
promosi atau iklan secara agresif.

Follower dapat mengambil keuntungan akan posisinya

dengan cara melakukan evaluasi alternatif teknologi yang dapat
digunakan sehingga dapat menghasilkan teknologi yang superior,
menunda investasi dalam proyek yang beresiko atau berhubungan
dengan kapasitas pabrik, mempersiapkan dan membuat produk Industri fotografi yang sudah
berada pada tahap mature
dengan kualitas yang lebih baik, mempersiapkan dan
memaksa para pelakunya
menyediakan customer service yang lebih baik, dan menciptakan untuk melakukan inovasi
brand image yang lebih baik. baru agar produk yang
mereka hasilkan tidak
mengalami kemunduran
(declining).
Mature stage
Industri fotografi lalu
Pada tahap ini penjualan sedang berada pada tahap yang berubah seiring dengan
munculnya teknologi digital,
cukup tinggi (peak). Profit yang sudah dapat dicapai dengan
dimana dengan kamera
tinggi perlahan-lahan cenderung stabil dan mulai mengalami digital, hasil foto bisa dilihat
penurunan. Oleh karena itu dilakukan diversivikasi brand dan sebelum dicetak dan dapat
dipilh foto yang sesuai
model. Karena pemain sudah cukup banyak maka para pemain
dengan keinginan untuk
akan berusaha membuat iklan yang menekankan ciri spesifik dicetak.
(pembeda) brand dan manfaat dari brand.
Sebagai pemain lama,
Pada stage maturity, pertumbuhan penjualan akan Kodak segera melakukan
langkah strategis untuk
berlanjut namun mengalami penurunan. Segmen industri akan
menghadapi perubahan
meningkat namun perubahan teknologi dalam desain produk industri: Kodak merubah
berjalan lamban. Akibatnya kompetisi menjadi lebih intense, orientasi bisnis dengan
keuntungan yang didapat dari promosi dan pricing serta mengurangi investasi pada
bisnis film konvensional dan
differensiasi menjadi kunci kekuatan perusahaan. Walaupun
mulai berkompetisi dalam
industri fotografi digital .
23
R&D sangat diperlukan namun dalam stage ini efisiensi produksi menjadi hal yang lebih
penting.

Kesulitan dalam melakukan implementasi strategi pada tahap mature dan declining
dikarenakan adanya persepsi atau pemahaman yang membuat perusahaan berada dalam
kondisi yang membuat perusahaan terjebak dalam implementasi strategi sebelumnya.
Perusahaan mengalami kesulitan untuk berubah karena dampak negatif dari aktivitas
terdahulu.

Declining stage

Ketika suatu industri bergerak turun ke decline

stage, kekuatan perusahaan berpusat pada cost
advantage, superior supplier dan hubungan dengan
customer, serta financial control. Competitive advantage
dapat terjadi pada stage ini jika perusahaan secara berkala
bergerak ke market yang scopenya lebih kecil yang telah
ditinggalkan oleh competitor.
Pada tahap ini penjualan dan profit sudah mulai
mengalami penurunan dan para pemain melakukan
strategi pemotongan harga. Selain itu promosi yang
dilakukan lebih mengarah kepada customer yang
memiliki tingkat loyalitas tinggi. Para pemain dalam
industri ini juga berusaha untuk menekan dan
menurunkan biaya-biaya atau pengeluaran dengan tujuan
untuk membebankan biaya yang lebih rendah.
Floppy Disk:1967-2007

24
Melawan Jebakan Fragmentasi industri dengan
Kreativitas
Karakteristik utama dari fragmented industry
adalah tidak adanya perusahaan atau sekelompok perusahaan
yang memiliki market share yang cukup besar untuk
mempengaruhi struktur suatu industri, atau dengan kata lain,
tidak ada perusahaan yang mendominasi dalam suatu
industri.
Dalam industri ini terkadang skala dan cakupan
ekonomi tidak nampak. Hal ini disebabkan karena menunggu
Fragmentasi industri: Tidak
gebrakan teknologi baru, atau sesungguhnya skala dan
ada merek yang secara
cakupan ekonomi tersebut tidak disadari keberadaannya
signifikan mendominasi industri
karena luput dari perhatian para pemain. Dalam kondisi ini
permen.
strategi kreatif dapat dilakukan untuk mengeluarkan sumber-
sumber CA dan secara dramatis mengubah dinamika
industri.

Strategi meraih keunggulan kompetitif dalam Peraturan

Industri yang Ketat
Perbedaan utama dari deregulating industry adalah adanya
dinamika persaingan yang menarik ketika diberlakukannya
suatu peraturan baru dari pemerintah yang memberikan
batasan-batasan mengenai pemain baru yang akan Deregulasi pada industri:
memasuki industri tersebut. Kepentingan pemerintah dalam
kegiatan bisnis tercermin dalam
Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk meraih kebijakan dan peraturan yang
Competitive Advantages dalam deregulating industry: berlaku secara ketat.
1. broad-based distributor, yang menawarkan
sejumlah besar barang dan jasa dalam area geografis
yang luas.
25
 2. low-cost entrants, merupakan media perubahan dalam lingkungan deregulasi.
Beberapa low-cost entrants dapat berhasil meraih posisi kesuksesan secara
berkelanjutan dengan strategi low-cost itu sendiri. Banyak dari mereka cenderung
melakukan strategi dengan berfokus pada spesialisasi atau sebagai pemain pada
pasar niche. Kunci dari pilihan strategi ialah pada keputusan mengenai segmen yang
akan ditargetkan.
3. focused segment marketers yang menekankan nilai tambah perusahaan pada
kelompok pelanggan tertentu yang loyal. Tantangan dari strategi ini adalah: (1)
identifikasi pendekatan-pendekatan baru yang dapat digunakan untuk memperkuat
hubungan dengan para pelanggan, (2) mengungkit kekuatan segmen ke dalam
segmen-segmen tertentu atau kategori produk, dan (3) meningkatkan produk dan
pelayanan untuk memelihara konsumen yang sudah ada.
4. shared utilities yang berfokus pada penyediaan skala ekonomi pada sejumlah
kompetitor yang lebih kecil. Strategi profit yang dijalankan adalah menyediakan
economies of scale bagi para low-cost entrants dengan berbagi biaya dengan
beberapa perusahaan.

Formulasi strategi bisnis dalam industri yang hiperkompetitif

Karakteristik utama dari hypercompetitive industries adalah persaingan yang ketat.
Seringkali strategi yang cukup berhasil dalam
industri ini adalah strategi yang didasari oleh
tindakan yang tidak dapat diduga oleh pesaing dan
kemudian terus bergerak pada saat pesaing
berusaha memperbaiki keadaan. Strategi
hiperkompetitif dirancang untuk memudahkan
perusahaan dalam memperoleh keuntungan dari
kompetitor dengan mengacaukan pasar melalui
perubahan yang cepat dan inovatif. Tujuannya
adalah untuk menetralisasi CA terdahulu dan
Keunggulan kompetitif dalam
jangka pendek (temporer) lebih
bermanfaat dalam industri yang
hiperkompetitif. 
Perusahaan dapat terus bertahan
dalam industri yang
hiperkompetitif jika memiliki
superior short term strategic focus
yang dinamis.

26
menciptakan ketidakseimbangan segmen industri.
SCA bukan merupakan poin utama dalam mengimplementasikan strategi dalam
industri ini, karena lingkungan industri seperti ini menghasilkan product life cycle yang
singkat, pentingnya peranan teknologi baru, kompetisi dari pesaing yang tidak terduga,
repositioning dari pemain lama, dan pergeseran batasan pasar.

Dorongan untuk berakselerasi lebih cepat dari pesaing

Dalam konteks kompetitif, Akselerasi merupakan langkah kemajuan yang
dilakukan oleh perusahaan sebagai tanggapan atas kebutuhan bisnis saat ini.

Terdapat empat prinsip yang menjadi sumber

tekanan terhadap kecepatan: Value dapat tercapai

- Customers. Tingkat kepekaan permintaan dari inovasi yang dilakukan

konsumen. secara kontinyu, inovasi yang

- Need for creating a new basis for berfokus pada kualitas

competitive advantage. Meningkatkan produk.

kecepatan dalam menemukan produk baru, Ada yang melakukan

pembangunan produk, proses produksi dan inovasi secara sederhana dan

distribusi terkait dengan keberhasilan bertahap, namun ada juga

perusahaan dalam menetapkan CA yang yang melakukan inovasi

baru dan cost benefit yang penting. secara dramatis.

- Competitive pressures. Tingkat Semua itu memiliki

persaingan menuntut percepatan dari speed tujuan yang sama yakni

itu sendiri. menciptakan produk yang

- Industry shifts. Kecepatan merupakan hal terus menerus kualitasnya

yang sangat penting untuk bertahan dalam lebih baik sehingga dapat

industri yang bercirikan product life cycle menciptakan profit margin

yang singkat. yang tinggi

27
Persiapan penting sebelum berakselerasi
1. Refocusing the business mission. Dalam visi jangka panjang perusahaan yang
berorientasi pada speed, hal ini menjadi dasar untuk berbagi ekspektasi, rencana dan
evaluasi kinerja sehubungan dengan peningkatan kecepatan organisasi secara
keseluruhan.
2. Creating a speed-compatible culture. Sehubungan dengan perubahan teknik
manajemen seperti TQM, benchmarking, time-base competition, outsourcing, dan
partnering yang masing-masing dapat memainkan perannya dalam organisasi dalam
rangka meningkatkan speed secara keseluruhan.
3. Upgrading communication. Peningkatan kecepatan menuntut perubahan dramatis
dari metode-metode untuk komunikasi yang cepat dan jelas.
4. Refocusing business process reengineering. Merupakan pemikiran dan perancangan
ulang yang mendasardari sebuah proses untuk memudahkan konsumen dalam
memahami fase-fase dalam aktivitas bisnis.
5. Committing to new performance metrics. Terkait dengan sistem pengukuran dari
peningkatan value dalam mengukur kemajuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja
dari investasinya.

Metode akselerasi
1. Streamlining operations. Banyak perusahaan memasuki suatu pasar yang baru
dengan tingkat informasi yang tidak mencukupi untuk mendukung investasi. Namun
perusahaan-perusahaan ini tidak meremehkan kualitas; mereka mengadopsi skema
strategi yang baru. Dengan kemampuan untuk mengumpulkan postimplementation
feedback yang cepat dari pasar dan menanggapi ketidakseimbangan speed dalam
membuat penyesuaian, inovasi tidak akan gagal pada saat akan diperkenalkan.
2. Upgrading technology. Dengan menggunakan teknologi informasi yang terbaru
untuk menciptakan speed, perusahaan dapat mengeluarkan informasi mengenai
produk baru dengan lebih cepat.
3. Forming partnership. Dengan membagi beban bisnis, waktu yang dibutuhkan
untuk meningkatkan respons pasar akan lebih singkat.
28
 PERJALANAN SUDAH SELESAI?

Belum, DUnia bisnis Kita harus Terus

selalu berubah dan menerus Meningkatkan
sangat kompetitif. strategic resource dan
Jangan pernah LELAH capabilities untuk
untuk terus belajar mempertahankan
dan berinovasi! keunggulan kompetitif ….

….dan superior YEP!

performance !

29