Anda di halaman 1dari 14

Lompatan Kuantum SOHO

Leave a comment Go to comments


Lompatan Kuantum Soho
Kamis, 05 Februari 2009
Oleh : Prih Sarnianto
Hanya dalam tempo 11 tahun sejak krisis moneter 1997, Soho Industri Pharmasi yang medioker
berhasil mengibarkan diri dalam Jajaran Top 3 Perusahaan Farmasi Indonesia. Apa
strateginya, dan mampukan mereka jadi yang terbesar?
Pagi itu, Jakarta International Expo kawasan bekas Bandara Kemayoran yang biasa digunakan
untuk penyelenggaraan Jakarta Fair, hajatan akbar buat memperingati HUT DKI Jakarta
dipadati banyak orang yang berduyun datang sejak pukul 9 pagi. Mereka, ribuan keluarga yang
kebanyakan mengenakan kaus berwarna kuning itu, bersorak riuh ketika salah satu dari beberapa
orang berkaus putih yang berdiri di depan mengumumkan berita menggembirakan: setiap
karyawan, tanpa kecuali, mendapat hadiah masing-masing Rp 1 juta.
Seluruh karyawan, dari level terendah sampai tertinggi, bahkan para eksekutif puncak? Ya,
seluruhnya sekitar 3.600 orang.
Namun, dalam rangka apa sampai sebuah perusahaan rela menghamburkan setidaknya Rp 3,6
miliar di masa sulit seperti sekarang? Apa judul familiy gathering yang diadakan pada 13
Desember 2008 itu?
Nggak ada judulnya. Pokoknya, kasih saja, ujar Andreas Halim Djamwari, Presiden Direktur
Grup Soho, perusahaan yang bagi-bagi duit tersebut. Bagi kami, orang (sumber daya manusia)
sangat penting. Karena, itu kami selalu memotivasi mereka.
Kenyataannya, family gathering itu adalah kali yang keempat sejak 2005. Artinya, dugaan SWA
bahwa mereka bagi-bagi hadiah sebagai rasa syukur atas keberhasilan PTSoho Industri Pharmasi
(Soho) menancapkan tonggak pencapaian besar pada akhir September 2008, tulang punggung
Grup Soho ini berhasil menembus angka penjualan Rp 1 triliun, bahkan mengibarkan diri di
peringkat ke-3 jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar Indonesia tidaklah tepat. Andreas dan
seluruh jajaran manajemen Grup Soho juga meyakinkan bahwa mereka belum apa-apa.
Endaklah, kami masih jauh dibanding Dexa dan yang lain-lain, ujar mereka serempak ketika
SWA menanyakan apakah family gathering tadi terkait dengan tonggak pencapaian yang luar
biasa tersebut. Baru, setelah SWA menunjukkan data, Hindrianto Lukas mengiyakan. Kalau
penjualan total, mungkin saja kami sudah seperti itu, ujar Direktur Pengelola Soho ini masih
dengan nada bimbang. Ya, mungkin saja. Tapi kami nggak punya datanya
Kerendahan hati para petinggi Soho itu, termasuk Andrew Makmuri (Direktur Pengelola PT
Parit Padang, anak perusahaan Grup Soho di bidang distribusi) dan Harun Pramono (Direktur
Penjualan dan Pemasaran Soho) yang ikut bergabung untuk mengimbangi SWA yang datang
dengan tim lengkap, sungguh mengherankan. Kendati demikian, kebersahajaan yang ditunjukkan
di kantor yang sangat sederhana itu justru menjawab keheranan yang lebih besar: bagaimana
mungkin dalam tempo relatif singkat, dan melewati krisis moneter 1997 yang merontokkan
dunia bisnis pula, perusahaan yang namanya tidak bunyi mampu menggeser nama-nama besar,
termasuk para kampiun mancanegara sekaliber Pfizer.
Sampai awal 1990-an, nama Soho boleh dibilang cuma bunyi di kalangan sangat terbatas.
Maklum, 1,5 dasawarsa lalu itu mereka cuma semacam produsen obat generik. Produk mereka
kebanyakan dilempar ke apotek dalam kemasan besar kaleng berisi 1.000 atau 5.000 tablet obat
generik atau ekstrak terstandar buat bahan baku puyer atau obat resep racikan lainnya.
Karena yang dijajakan umumnya obat setengah jadi macam begini, selama empat dasawarsa
lebih sejak mulai berkiprah pada 1951 Soho hanya mengupayakan berjualan, selling. Satu hal
yang menyelamatkan mereka dari sekadar jadi pedagang: basis bisnis Soho sebagai perusahaan
farmasi adalah manufaktur, pabrik obat.
Maka, agar bisa menangguk laba yang berkelanjutan, Soho bukan cuma mesti berupaya
menemukan cara untuk jual produk dengan banderol di atas harga kulakan plus biaya lain.
Mereka juga harus terus-menerus meningkatkan efisiensi proses bisnis dari kegiatan yang cukup
hulu dari pengadaan dan inventori bahan baku, produksi dengan segala kerumitannya, sampai ke
penggudangan dan distribusi produk jadi. Sebagai produsen, mereka juga harus jeli betul
memilih jenis produk yang diinginkan pasar, karena tak segampang pedagang untuk pindah
produk.
Kantor Soho yang jauh dari kesan mewah dan gaya para eksekutif yang bersahaja baru dua hal
yang mencerminkan langsung praktik bisnis prudence yang mereka pegang teguh. Akan tetapi,
kedua hal yang kasat mata ini memberikan sinyal kuat kepada seluruh insan Grup Soho untuk
selalu mengedepankan kehati-hatian dalam menjalankan bisnis, tidak jorjoran.
Dulu, waktu di Gunung Sahari, kantor kami jauh lebih sederhana, tutur Andreas yang juga
mengaku selalu terbang di kelas ekonomi atau menggunakan maskapai penerbangan biaya
rendah setiap kali melakukan perjalanan bisnis.
Pak Andreas ini memang selalu hati-hati mengambil langkah, Lukas mengomentari
kesederhanaan yang diteladankan nakhoda bisnis Grup Soho itu. Dia mengelola Grup Soho
seolah mengelola bisnis milik sendiri. Bahkan mungkin lebih dari itu.
Apakah karena ada deal tertentu, opsi saham misalnya?
Tidak juga, jawab Andreas yang juga diiyakan oleh Lukas. Kami senang aja melakukan yang
terbaik buat orang banyak.
Mengaku tak punya hobi selain makan enak Itu pun sekarang tongseng sudah tidak berani
lagi, ujar Andreas menyebutkan makanan kampung kesukaannya sarjana biologi ini telah
terjun ke industri farmasi sejak lulus dari Universitas Gadjah Mada pada 1972. Dia mulai dari
level paling bawah, medical representative, sampai menjadi manajer pemasaran di sebuah
perusahaan farmasi multinasional yang memercayakan distribusi produknya ke PT Parit Padang.
Sebab itu, pria berusia 60-an tahun ini telah cukup lama kenal dengan pemilik Grup Soho.
Andreas dipercaya penuh oleh Tan Eng Liang, pemilik dari generasi kedua, menakhodai
perusahaan keluarga itu mungkin karena dinilai dapat mewakili nilai-nilai perusahaan yang
dibangun oleh Tan Tjhoen Lim, sang pendiri yang berasal dari sebuah kota kecil di Bangka. Tan
Eng Liang adalah master fisika murni lulusan Jerman, memilih jadi peneliti di Sydney, Australia,
dan hanya menangani hal-hal yang bersifat strategis dengan mengantor di markas Grup Soho, di
Kawasan Industri Pulo Gadung, seminggu sampai 10 hari dalam sebulan.
Jadi, yang membuat Soho bisa seperti sekarang bukan saya, melainkan tim, ujar Andreas yang
lebih suka disebut wong Lasem, merujuk tanah kelahirannya di kota kecil pesisir utara Jawa
Tengah yang terkenal dengan batiknya itu, ketimbang sebagai eksekutif andal. Saya generasi
ke-9 dari Cina perantauan yang sudah kawin-mawin dengan orang Jawa.
Kenyataannya, persiapan Soho untuk tinggal landas memang telah dilakukan sejak 1997, ketika
Tan Eng Liang mewarisi tongkat komando dari Tan Senior yang meninggal dunia. Lama tinggal
dan menempuh pendidikan di negara maju, Tan Junior memiliki visi jauh ke depan. Maka,
kelahiran Jakarta, 16 Juli 1948, ini segera melakukan berbagai gebrakan.
Buat mentransformasikan Grup Soho yang cara berbisnisnya sangat tradisional menjadi sebuah
perusahaan modern di era informasi tanpa batas abad-21, pertama, Tan Junior menerapkan
teknologi informasi. Dan tak tanggung-tanggung, dia menggandeng salah satu kampiun industri
TI dunia: IFS dari Swedia.
Hasilnya? Kami jadi perusahaan farmasi pertama di Indonesia dengan distribusi yang
menerapkan sistem online real-time, tutur Andreas yang menyatakan Parit Padang masih setia
dengan sistem IFS. Saat ini telah banyak perusahaan (distribusi) farmasi lain yang
menggunakan TI dengan mitra yang mungkin mengklaim lebih canggih, tapi Soho adalah yang
pertama.
Menjadi pionir untuk penerapan teknologi canggih yang mahal sehingga tak bisa melakukan
benchmarking dengan perusahaan lokal mana pun tentu sebuah taruhan yang tak kecil.
Untungnya, Tan punya keyakinan teguh dan Grup Soho yang selama hampir setengah abad
bisnisnya selalu bersikap konservatif memiliki dana yang cukup.
Ketika Tan Junior mewarisi Grup Soho pada 1997 itu, perusahaan keluarga tersebut boleh
dibilang tak punya utang. Kalaupun ada kredit, jumlahnya tak seberapa dan dalam rupiah. Itulah
salah satu faktor yang membuat Grup Soho justru mampu berekspansi ketika banyak perusahaan
lain terjerembap karenan meroketnya nilai tukar dolar AS dan mata uang keras lainnya akibat
krismon yang melanda Asia Timur dan Tenggara. Pengembangan sistem distribusi yang canggih
di Parit Padang ini terbukti memberikan pijakan krusial untuk lompatan kuantum yang segera
mereka lakukan.
Waktu itu, telah merekrut beberapa manajer senior buat menangani pemasaran, Soho melakukan
lebih dari sekadar jualan. Pada 1990-an itu, perusahaan satu ini belum betul-betul jadi tulang
punggung Grup Soho. Namun telah disadari, Soho bisa bergerak lebih lincah ketimbang saudara
tuanya, PT Ethica Industri Farmasi, yang didirikan pada 1949. Lingkup produk Ethica, cikal-
bakal Grup Soho, lebih sempit injeksi dan, belakangan, obat golongan cephalosporin yang
(laiknya antibiotik) juga harus diresepkan oleh dokter.
Lukas yang telah bergabung dengan Soho sejak 1994 mengutak-atik temulawak. Telah malang-
melintang di bidang pemasaran pada berbagai perusahaan farmasi besar, termasuk PMA, dokter
lulusan Universitas Atma Jaya ini tahu betul bahwa rimpang yang menyandang nama ilmiah
Curcuma xanthorrhiza itu telah diterima masyarakat luas sebagai obat. Maka, salah satu langkah
pertama yang dia ayun begitu bergabung dengan Soho adalah, itu tadi, membawa temulawak ke
kalangan kedokteran.
Berbekal masukan positif yang diterimanya dari lapangan, Lukas membawa Soho untuk
mengadakan The First Symposium on Curcuma di Surabaya, lalu di kota-kota besar lain di
seluruh Nusantara. Dan, tak tanggung-taggung, mereka menampilkan Sembilan Dewa
julukan bagi sembilan dokter paling senior di Indonesia, termasuk Prof. Ali Sulaeman, ahli
hepatologi terkemuka. Seperti yang diharapkan, simposium tersebut mendapat respons bagus.
Buktinya, sejak itu temulawak (buatan Soho yang berbentuk tablet dan tablet lapis gula, dengan
merek Curcuma) mulai banyak diresepkan dokter. Peresepan pada akhir 1990-an tersebut
terutama untuk pengobatan kelainan liver (termasuk membantu penyembuhan hepatitis), bukan
menambah nafsu makan.
Sukses awal dengan Curcuma yang diluncurkan pada 1995 ini meningkatkan semangat untuk
mengembangkan obat herbal lain: Matovit (ekstak billberry, diluncurkan pada 1997) dan Oste
(chondroitin dan glukosamin, 1999). Selain itu, Curcuma juga segera diekstensi menjadi
Curcuma Plus (1999), sirup penambah nafsu makan.
Lagi-lagi, dipasarkan secara etikal, Curcuma Plus mendapat sambutan baik. Para dokter banyak
yang meresepkannya. Maklum, kalangan medis itu telah paham dengan khasiat temulawak
sebagai penambah nafsu makan. Beberapa di antaranya, terutama para dokter dari Jawa, bahkan
mengaku, Waktu kecil saya sering dicekokin temulawak oleh ibu, kalau nggak nafsu makan.
Pada 2000, Soho meluncurkan produk herbal over the counter (OTC/produk obat yang boleh
dibeli tanpa resep dokter) pertamanya: Diapet yang berbahan aktif ekstrak daun jambu biji dan
kunyit. Seperti temulawak yang mengandung curcumin (antiradang) dan xanthorrhizol
(penambah nafsu makan), daun jambu biji dan kunyit juga telah dikenal masyakarat memiliki
khasiat sebagai obat. Kunyit telah lama dikenal sebagai antiseptik alami dan kandungan tanin
yang tinggi membuat pucuk daun tanaman Psidium guajava sering digunakan banyak orang
untuk mengobati diare.
Didukung promosi gencar, Diapet yang dikembangkan melalui kerja sama dengan berbagai
perguruan tinggi ini meledak di pasar. Sampai sekarang, menurut Harun, Pertumbuhan Diapet
masih rata-rata 15%/tahun.
Sukses Diapet memang fenomenal. Bagaimana tidak, di negara berkembang dengan iklim tropis,
diare adalah penyakit rakyat. Sebab itu, pasar produk antidiare di Indonesia pasti sangat
crowded. Dan kenyataannya memang demikian, warung-warung di pelosok Nusantara pun telah
dijejali oleh berbagai merek, termasuk Enterovioform (alias Pil Ciba) dan Entrostop (andalan
Kalbe Farma).
Apa yang membuat Diapet mampu menumbangkan tablet antidiare buatan Ciba-Geigy yang
berjaya selama belasan tahun itu?
Hoki, ujar Simon Jonatan. Keberhasilan Soho dengan produk herbalnya, CEO Brandmaker
Indonesia ini meyakinkan, Karena hoki semata.
Mengapa? Waktu Soho menyerbu pasar OTC, masih menurut Simon, Dirjen POM (yang
sekarang menjadi Badan POM, otoritas pengawas obat dan makanan di Indonesia) hanya
membolehkan antidiare berformulasi attapulgite dan semua antidiare lain yang mengandung
bahan aktif dilarang beriklan karena alasan kandungan bahan berbahaya dari obat. Karena
melenggang sendirian di media massa inilah, Diapet jadi cepat dikenal dan, buntutnya, merebut
pasar.
Lalu, Entrostop protes, tutur Simon. Ketika Entrostop diizinkan beriklan lagi, Diapet telanjur
diterima pasar.
Apa yang dikatakan Simon ada benarnya. Apalagi, pada akhir 1990-an itu dia mengomandani
pemasaran Bintang Toedjoe, salah satu anak perusahaan Kalbe, sehingga boleh dibilang
mengalami sendiri.
Kendati demikian, ada rincian hal yang tak disebut oleh Simon. Waktu itu, Dirjen POM
sebenarnya telah cukup lama menyosialisasi kemungkinan pelarangan obat-obat yang
mengandung vioform bahan aktif dalam antidiare OTC. Pasalnya, penyebab diare itu tidak
kelewat jelas. Bahkan kalau disebabkan infeksi pun, bakteri yang membuat penderita buang-
buang air nonspesifik. Dengan demikian, pemberian antibakteri belum tentu (bahkan telah
dibuktikan tidak) efektif sehingga pasien hanya terancam efek samping tanpa menikmati efek
terapetik yang berarti.
Artinya, wajar saja kalau akhirnya hanya antidiare yang tak mengandung bahan aktif dan cuma
berisi bahan penyerap cairan dan toksin bakteri yang terlarut di dalamnya yang (nantinya) boleh
beredar. Attapulgite yang disebut Simon hanya satu dari sedikit zat absorban yang diperbolehkan
(masih banyak yang lain, termasuk arang aktif, pektin dan kaolin). Tahap pertama dari
pelarangan beredar adalah pelarangan beriklan, yang juga telah disosialisasi cukup lama. Diapet
tak terkena larangan ini karena formulanya herbal, bebas vioform dan bahan aktif kimia lainnya,
sehingga dipercaya keamanannya.
(Neo) Entrostop kemudian diperbolehkan beriklan lagi juga bukan berkat protes Kalbe semata,
tetapi karena formulanya telah diubah dan tak lagi mengandung vioform atau bahan aktif
lainnya. Jadi, kalau perubahan formula menjadi Neo Entrostop itu bisa dilakukan sebelum
pelarangan dan Entrostop formula vioform (yang mengopi formula Pil Ciba, sang pemimpin
pasar) telah ditarik seluruhnya dari pasar, bisa dipastikan produk andalan Kalbe tersebut tak akan
dilarang tampil di televisi, radio, majalah dan koran.
Kami mulai mengembangkan Diapet itu sebelum pelarangan (antidiare yang mengandung
vioform), tutur Lukas. Waktu itu, Soho ingin memperbesar diferensiasi ke arah herbal setelah
sukses awal dengan temulawak. Agar bisa bertahan, kami perlu differentiate.
Ketika langkah diferensiasi buat menghindari persaingan di pasar obat antidiare yang crowded
telah diayun, para penguasa pasar tiba-tiba dilarang beriklan. Memiliki dana yang cukup, Soho
memanfaatkan peluang langka ini. Pelarangan inilah yang merupakan kebetulan, by default,
sedangkan langkah ke obat herbal tetaplah berkat sebuah perencanaan, by design, guna
persaingan langsung dengan pesaing yang disadari jauh lebih besar dan kuat. Kami adalah
perusahaan pertama yang mempromosikan produk alami ke dokter, ujar Andreas bangga. Jadi,
kami membuat segmen (pasar) baru.
Kebetulan lain (kalau ini juga bisa dibilang kebetulan), Soho yang memosisikan diri sebagai
penyedia lengkap bahan baku obat racikan, termasuk beragam sediaan ekstrak terstandar, adalah
satu dari sedikit perusahaan farmasi yang memiliki fasilitas ekstraksi cukup canggih berkapasitas
cukup tinggi. Kompetensi yang unik ini membuat mereka lebih mudah masuk ke segmen herbal
yang belum tergarap.
Di luar segala kebetulan itu, kemampuan Soho memanfaatkan dengan baik pintu peluang
berpromosi sendirian yang tak begitu lama terbuka lebar tetap layak diacungi jempol. Maklum,
waktu itu sebetulnya sudah ada merek obat antidiare yang cukup kuat dan tak terkena larangan
beriklan. Toh, entah mengapa, produsen Norit antidiare OTC yang telah lama diterima pasar
tersebut itu tak tergerak untuk mengayun langkah promosi yang berarti.
Hal lain yang patut diacungi jempol adalah kejelian Soho mempersiapkan infrastruktur distribusi
sebelum melakukan diferensiasi yang terbukti bukan hanya membuat mereka dapat bertahan,
melainkan juga berkembang pesat. Tanpa overhaul menjadi perusahaan modern dengan
kemampuan sistem TI yang online real-time, gebrakan kedua yang dilakukan Soho kita sebut
saja strategi herbalisasi guna menghindar dari arena yang persaingannya sudah berdarah-darah
dan membuka pasar baru yang segar belum tentu memberikan hasil yang lebih dari sekadar
bertahan.
Sukses besar Diapet bukan hanya menambah keyakinan Soho terhadap strategi diferensiasi
dengan produk herbal. Penjualannya yang meledak dahsyat juga membuat mereka punya amunisi
yang cukup untuk invasi pasar berikutnya.
Melihat kenyataan bahwa Curcuma Plus mampu mendominasi pasar ethical hanya dalam tempo
setahun, Soho pun kemudian yakin betul dengan popularitas temulawak. Segeralah mereka
meluncurkan sirup vitamin yang tak ada padanannya ini ke pasar OTC yang berada di bawah
consumer health division (CHD). Langkah yang diayun ini tepat. Menggunakan Sherina Munaf
sebagai endorser, dengan cepat Curcuma Plus mendominasi pasar sirup vitamin untuk anak.
Pemilihan Sherina, yang telah menjadi ikon anak-anak dengan meledaknya album (Andai Aku
Besar Nanti, 1999) dan film (Petualangan Sherina, 1999), sebagai duta merek patut dipuji.
Kendati demikian, yang harus diacungi jempol adalah, lagi-lagi, kesiapan infrastruktur Soho
menangani produk yang penjualannya meledak. Adanya Sherina yang fenomenal, mengambil
istilah Simon, adalah sebuah kebetulan, tetapi kesiapan Parit Padang mengisi ratusan ribu,
bahkan mungkin jutaan, gerai (mulai dari apotek dan toko obat sampai ke warung-warung) di
seluruh Nusantara adalah berkat sebuah visi jangka panjang.
Sebagai pembanding, ada sebuah perusahaan farmasi yang produk vitaminnya meledak berkat
endorser yang tak kalah hebat (masih ingat iklan Sakatonik ABC yang dilantunkan Joshua?).
Gema ledakan produk ini, kita tahu, tak berumur panjang. Penyebabnya bukan karena
popularitas Joshua lebih rendah dan pendek ketimbang Sherina, melainkan lantara produsennya
tak mampu memenuhi permintaan pasar secara tepat waktu sehingga khalayak konsumen
kecewa.
Pengalihan Curcuma Plus yang mulus ke pasar OTC justru membawa masalah yang berbeda
masalah yang positif. Para dokter jadi kehilangan obat andalan untuk penambah nafsu makan.
Buat mengisi kekosongan di pasar ethical ini, pada 2006 Soho meluncurkan Curvit Syrup yang
komposisi vitaminnya dibuat sedikit beda.
Lahirnya Curcuma Plus punya cerita tersendiri. Idenya sebenarnya dari experience anak saya,
tutur Lukas. Ketika anaknya sakit, Lukas, yang juga dokter tapi tak pernah berpraktik sebagai
dokter, membawa sang anak ke dokter. Salah satu resep yang diberikan adalah campuran
Curcuma Tablet yang digerus, dijadikan puyer, dengan berbagai vitamin. Dari situ saya jadi
berpikir, kenapa tidak bikin curcuma plus vitamin dalam bentuk sirup saja. Bentuk sirup, kita
tahu, lebih mudah diterima oleh anak-anak.
Ketika dikemukakan di Soho, masih menurut Lukas, ide ini mendapat respons positif dari tim.
Lalu, itu tadi, diluncurkanlah Curcuma Plus. Tapi otaknya bukan saya, lelaki yang gemar
berolah raga ini buru-buru menambahkan. Tim lebih banyak berperan di sini. Saya sekadar
inisiatornya.
Boleh jadi, kesediaan Lukas berbagi kredit dengan timnya inilah yang membuat orang-orang
yang bekerja di bawahnya kian kreatif. Buktinya, sukses dengan Curcuma Plus dan Curvit segera
disusul dengan produk berbasis ekstrak temulawak lainnya: Curliv dan Curliv Plus, suplemen
hepatoprotektor yang selain memproteksi liver juga membantu penyembuhan penyakit organ
yang berfungsi mengolah limbah metabolisme itu.
Kreativitas insan Soho di produk OTC lebih mengesankan lagi. Dalam rentang waktu singkat
mereka meluncurkan Imboost (echinacea, 2000), Curcuma Plus DHA dan Prebiotik (2002),
Curcuma Plus Emulsion (2005).
Produk yang disebut terakhir ini meruapakan varian temulawak dari emulsi minyak ikan yang
langsung menggulung Scotts Emulsion, andalan GlaxoSmithKline (GSK) yang di seluruh dunia
menjadi pemimpin pasar di kategorinya. Dalam volume, pangsa Scotts hanya 6,7% tapi value
share-nya 17,8%. Sementara, volume share Curcuma Plus Emulsion mencapai 29,4% dan value
share-nya 30,6%, ujar Lukas mengutip data AC Nielsen.
Masih kurang? Soho juga meluncurkan varian lain, termasuk Curcuma Plus Imun, Curmax,
Curcuma Health Drink dan, yang teranyar, Curcuma Plus Susu.
Saat ini produk berbahan baku temulawak itu telah menyumbang 30% lebih penjualan Grup
Soho, ujar Lukas bangga. Sebuah angka yang sangat besar mengingat penjualan gabungan
Soho, Ethica, Parit Padang dan anak perusahaan lainnya itu, menurut Tan Eng Liang, pada 2008
mencapai Rp 2,6 triliun.
Menurut catatan sebuah lembaga riset independen, pada 2007 saja penjualan Curcuma Plus
sudah Rp 109,07 miliar, melejit 44,3% dibanding pada 2006. Pada 2008, angka penjualan
Curcuma Plus ini bisa dipastikan melejit lagi, karena per akhir September saja sudah
mendatangkan Rp 104,77 miliar ke brankas Soho, 34,11% lebih tinggi ketimbang pada periode
yang sama di tahun sebelumnya, dan bertahan di peringkat ke-11 jajaran produk obat OTC
dengan penjualan tertinggi.
Dalam jajaran Top 20 Produk Obat OTC itu, Soho juga menempatkan Imboost di peringkat
terhormat. Membukukan penjualan Rp 111,32 miliar (per 30 September), pionir kategori produk
immunomodulator ini bahkan berkibar di posisi yang lebih tinggi ketimbang Curcuma Plus pada
2008: peringkat ke-8, melejit dari peringkat ke-10 pada 2007.
Di produk ethical, Soho tak menempatkan satu pun produknya di Jajaran Top 20. Kendati
demikian, cengkeraman yang kuat di produk OTC telah cukup buat mengibarkan anak
perusahaan andalan Grup Soho ini di peringkat ke-3 Jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar
Indonesia dengan penjualan total Rp 1,15 triliun (per 30 September 2008). Maklum, selain
Curcuma dalam berbagai varian, Soho juga memiliki Laxing, Lelap, Diapet NR dan produk
herbal lain yang pertumbuhannya rata-rata 20% per tahun dalam lima tahun terakhir ini plus
beberapa produk nonherbal, termasuk Fitkom, yang penjualan dan pertumbuhan penjualannya
tak kalah mencengangkan.
Apa kiat Soho mengelola pertumbuhan bisnis yang demikian tinggi dalam waktu yang demikian
lama lebih dari satu dasawarsa?
Rahasianya terletak pada pengelolaan SDM yang sungguh piawai. Dalam menempatkan orang
yang tepat di posisi yang tepat, Grup Soho selalu mengupayakan promosi dari dalam. Baru,
kalau kualifikasi yang dibutuhkan tak tersedia, mereka akan mengambil profesional dari luar.
Untuk itu, rekrutmen dilakukan secara hati-hati agar budaya perusahaan yang mengedepankan
kehati-hatian dan mengandalkan kerja tim tetap terjaga. Rekrutmen Lukas yang memiliki
pengalaman pemasaran yang diperlukan Soho dan Andreas yang telah dikenal sejak lama oleh
keluarga Tan sebagai eksekutif puncak Grup Soho mencerminkan hal ini.
Satu hal lain yang dijaga betul oleh Tan Junior agar budaya perusahaan yang kondusif terjaga
baik adalah, dia sangat membatasi anggota keluarga yang bekerja di Grup Soho. Sampai saat ini
cuma saya dan seorang adik ipar yang di Soho, ujarnya. Sebagai pemilik, Tan Junior
menduduki kursi komisaris (utama), sementara itu suami salah seorang adik perempuannya itu
tak menduduki jabatan yang cukup penting.
Agar SDM terpilih itu memberikan sumbangan maksimal, Grup Soho bukan cuma memberikan
pendidikan dan pelatihan berkelanjutan. Lebih dari itu, mereka menggenjot motivasi seluruh
karyawan dan jajaran manajemen. Salah satunya dengan memberi kejutan yang menyenangkan
seperti yang dilakukan di Kemayoran, pertengahan Desember tahun lalu.
Waktu itu, semua karyawan sudah bisa menerima kalau perusahaan tidak memberikan hadiah
seperti tahun-tahun sebelumnya. Mereka mengerti, ada krisis ekonomi, tutur Andreas. Itu
sebabnya mereka surprised ketika ternyata semua mendapat Rp 1 juta.
Pada 2007, masih menurut Andreas, Soho membawa karyawan jalan-jalan ke Pulau Dewata.
Mereka senang sekali, karena banyak di antara mereka yang belum pernah ke Bali bahkan
banyak yang mengatakan bahwa naik pesawat saja belum pernah. Dengan memberikan
perhatian yang melebihi harapan ini, wajar kalau motivasi kerja insan Grup Soho terpompa
kencang. Kerja tim, Andreas meyakinkan, juga dirasakan semakin bagus.
Lebih dari itu, seluruh insan Grup Soho mau berpartisipasi aktif dalam memajukan perusahaan.
Manajemen Grup Soho sendiri mendorong partisipasi aktif ini. Pada pengembangan produk,
misalnya, manajemen mengajak seluruh karyawan, dari tingkat terbawah sampai tertinggi, untuk
sumbang saran memberikan merek produk tersebut.
Sumbang saran banyak orang inilah yang melahirkan merek-merek yang catchy sekaligus
mendeskripsikan produk yang menyandangnya. Sebut saja Laxing (laxative, alias obat untuk
melancarkan, mohon maaf, ngising atau buang air besar), Lelap (obat untuk membantu tidur
pulas), Diapet (memang terdengar sama dengan miniatur mobil buatan Jepang, tetapi sangat pas
buat meggambarkan khasiatnya yang bikin diare cepat mampet), Diapet NR (yang tak lain adalah
Diapet yang ditambahi beberapa komponen sehingga dapat Nyerap Racun).
Merek Laxing itu, dari seorang karyawan yang bukan bagian pemasaran, tutur Lukas. Untuk
itu, dia diberi hadiah.
Rasa memiliki dan motivasi kerja karyawan yang tinggi serta teamwork yang bagus jelas
merupakan aset yang luar biasa bagi Grup Soho untuk terus lari kencang. Akan tetetapi untuk
terus tumbuh 20% plus setelah besaran bisnis yang meraksasa pada 2005 Soho telah masuk ke
Top 10 Jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar Indonesia, tepatnya di peringkat ke-8 diperlukan
strategi bisnis yang jelas dan terpadu.
Guna meningkatkan kinerja di semua lini bisnis keuangan, operasional, pemasaran, inovasi
dan pembelajaran Tan Eng Liang yang mencari masukan dari beberapa konsultan memilih
management tool terbaik: Balanced Scorecard (BSC). Dan, lebih dari ketika membangun
infrastruktur TI, untuk manajemen yang sangat terkait SDM (yang dipandang sebagai inti dari
strategi besar Grup Soho) ini, Tan Junior ngotot menggunakan penemu BSC sendiri, Robert S.
Kaplan dan David P. Norton, sebagai konsultannya. Bahkan, dia sendiri yang mengontak kantor
perwakilan Kaplan dan Norton di Australia.
Terus terang, banyak sekali uang yang kami belanjakan untuk itu, tutur Andreas. Dan sampai
sekarang pun (pengembangan) BSC masih kami lakukan.
Biaya yang konon mencapai puluhan miliar itu sepadan dengan hasil yang diperoleh? Ya.
Andreas meyakinkan, Sejak BSC diterapkan pada pertengahan 2006, bisnis Soho tumbuh dua
kali lipat dibanding pertumbuhan pasar.
Maka, kalau pada 2006 Soho masih tertahan di peringkat ke-8, memasuki 2007 anak perusahaan
andalan Grup Soho ini melejit ke peringkat ke-6, menyalip kampiun global sekaliber Pfizer dan
Bayer Indonesia. Dan puncaknya, itu tadi, per akhir September 2008 meroket ke peringkat ke-3
dalam Jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar Indonesia.
Tak heranlah, Soho memenangi BSC Award. Di Tokyo, pada 30 Oktober tahun lalu, Soho
menjadi satu-satunya perusahaan Asia di luar Jepang yang memperoleh penghargaan bergengsi
itu. Yang lain perusahaan kelas dunia, seperti BMW, Ricoh, Wendys, tutur Andreas yang
segera menambahkan, Namun, bukan berarti perusahaan yang tidak memperoleh BSC Award
itu tidak bagus, mungkin mereka menggunakan metode (management tool) lain.
Andreas yang wong Lasem itu agaknya sungkan meninggikan Soho, terutama terhadap
perusahaan farmasi Indonesia lainnya. Pujian justru datang dari pihak luar. Soho selalu
melakukan inovasi, ujar Asto Sunu Subroto. Dalam setiap langkahnya, masih menurut
pengamat pemasaran dari Capricorn Mars Indotama ini, mereka terlihat elegan. Produk mereka
ditata baik, didukung riset yang kuat dan komunikasi yang bagus. Mereka jeli membaca pasar.
Kejelian inilah yang menuntun Soho terjun ke obat herbal. Lalu, mereka fokus di situ. Selain itu,
mereka juga taat azas. Kalau tak ada nilai tambah tertentu dalam suatu produk, mereka tak akan
meluncurkan produk tersebut. Produk Curcuma dan Diapet, masih menurut analisis Asto, adalah
buah sukses Soho dari ketaatan azas yang sangat.
Namun, dia mewanti-wanti, Kalau ingin lebih cepat berkembang, Soho harus bisa bermain di
distribusi.
Asto melihat, Parit Padang hanya kuat di salah satu lini sehingga memerlukan distributor lain
buat menambal kelemahannya. Dan ini tak gampang, karena, Parit Padang masih satu keluarga
dengan Soho.
Apa itu kelemahan Parit Padang? Asto tak menyebutkan secara jelas, tetapi kemungkinan adalah
dalam pendistribusian produk-produk konsumer dan non-ethical lainnya. Andrew sendiri
mengakui, 50% produk yang didistribusikan Parit Padang masih berasal dari Soho dan Ethica,
dan dia memperkirakan dua pertiga dari penjualan Grup Soho disumbang oleh produk ethical.
Dengan kata lain, sebagian besar produk yang didistribusikan Parit Padang adalah produk
ethical. Sebab itu, mudah dimengerti kalau anak perusahaan distribusi Grup Soho ini piawai
dalam mendistribusikan produk ethical. Apalagi, produk-produk awal Grup Soho, terutama dari
Ethica yang merupakan anak perusahaan tertua, boleh dibilang seluruhnya ethical.
Yang masih jadi pertanyaan, apa betul kepiawaian distribusi produk ethical tersebut dengan
sendirinya menunjukkan kelemahan distribusi produk consumer atau OTC?
Parik Padang yang memiliki 25 cabang dan 16 yang tersebar di seluruh Nusantara, masih
menurut Andrew sang Direktur Pengelola, mendistribusikan produk dari 39 perusahaan,
termasuk Soho dan Ethica. Dari 39 mitra bisnis tersebut, sebagian besar, 22, adalah produsen
produk konsumer dan OTC. Dan prinsipal yang memercayakan distribusi produk konsumer dan
OTC mereka kebanyakan adalah nama-nama besar, termasuk Nestle, Meiji, Jordan, Bausch &
Lomb, Equal, Watchout, Roche, Pharos, Betadine dan Sosro.
Bukti lain dari kemampuan Parit Padang menangani distribusi produk consumer dan OTC adalah
kenyataan bahwa mereka berhasil mengawal pertumbuhan luar biasa Curcuma Plus, Diapet dan
sebangsanya sehingga tak mengalami nasib seperti Sakatonic ABC. Produk vitamin anak-anak
yang meledak berkat dukungan Joshua ini, kita tahu, kehilangan momentum karena
distributornya kehabisan napas ketika mencoba memenuhi permintaan yang meledak.
Akan mampukah Parit Padang terus mengawal pertumbuhan produk OTC yang mereka
distribusikan, mengingat pertumbuhan produk herbal Soho saja mencapai 20%/tahun?
Andrew sangat yakin. Parit Padang memiliki keunggulan, salah satunya adalah penerapan BSC
yang telah menjangkau ke operational level dan sampai ke seluruh cabang. Selain itu, dia juga
percaya betul dengan kompetensi dan komitmen awak Parit Padang yang sekarang mencapai
1.700-an dan hampir semua minimal berpendidikan S-1. Turnover karyawan kami tergolong
sangat rendah, ujarnya.
Kebetahan karyawan untuk tetap bergabung dalam jangka waktu lama ini di satu sisi
mempermudah Andrew membangun barisan SDM yang mumpuni. Di sisi lain, kebetahan
tersebut menunjukkan kepuasan mereka terhadap perusahaan. Karyawan yang puas, bisa
diharapkan, akan berupaya lebih maksimal memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
atau mitra bisnis, termasuk mendukung pertumbuhan mereka.
Kalaupun tak dapat sepenuhnya mengejar, secara tersirat Andrew mengisyaratkan kemungkinan
mengikuti langkah yang sudah jadi tren. Kami bisa saja menggunakan tenaga outsourcing,
misalnya di cabang baru, ujarnya. Namun, kalau terkait dengan pelayanan terhadap pelanggan
dan komitmen pegawai, kami tetap lebih memilih untuk menangani dengan tenaga langsung
daripada menggunakan tenaga outsourcing.
Kalau, katakanlah, dengan satu dan lain cara Parit Padang mampu mengawal pertumbuhan Soho
(dan Grup Soho), mampukah bintang baru industri farmasi Indonesia ini menyalip Sanbe Farma
(dan Grup Sanbe), lalu Kalbe Farma (dan Grup Kalbe) untuk berkibar di peringkat puncak?
Mari kita lihat. Herbal yang jadi produk andalan Soho punya potensi pasar yang besar dan belum
tergarap. Kendati demikian, tak banyak herbal yang memiliki karakteristik ideal seperti
temulawak dikenal luas masyarakat, dipercaya manjur untuk mengobati berbagai penyakit
yang banyak diderita masyarakat, rasanya tak terlalu mengganggu. Bahkan, daun jambu hanya
dikenal sebagai antidiare doang, walau mencret-mencret merupakan penyakit tropis yang
penderitanya sangat banyak di Indonesia, yang termasuk Negara Dunia Ketiga.
Selain itu, tak banyak pula herbal yang bisa diposisikan sebagai penangkal ampuh penyakit atau
keadaan yang mengancam orang banyak secara berkala, seperti Imboost. Sukses pasar herbal
impor yang berfungsi sebagai immunomodulator ini, diakui atau tidak, adalah berkat ketakutan
masyarakat terhadap wabah demam berdarah yang (terutama di musim hujan) selalu
mengancam. Kenyataan bahwa produk lain (Pocari Sweat, misalnya) yang dipersepsikan dapat
meredam keganasan demam berdarah juga membukukan penjualan selangit dibanding produk
sejenis yang tidak memperkuat tesis ini.
Jadi, walau potensinya besar, produk herbal yang bisa diharapkan Curcuma Plus, Imboost dan
Diapet masa depan sangat terbatas. Dengan demikian, jika ingin menyalip Sanbe (yang
penjualannya telah jauh menembus Rp 1,5 triliun), apalagi Kalbe (yang penjualannya telah
menembus Rp 2 triliun), Soho harus melakukan lompatan kuantum di segmen yang lebih besar
lagi. Dan ini bukan perkara mudah. Maklum, pasar analgetik dan obat flu yang luar biasa besar
itu telah dijejali oleh Bodrex (Tempo Scan), Paramex (Konimex), Mixagrip (Dankos), Neo
Rheumacyl (pereda nyeri rematik, Tempo Scan) yang tak tergoyahkan. Lalu, pasar obat nyeri
lambung telah dikuasai Promag (Kalbe), pasar vitamin didominasi Calcium D Redoxon (Bayer)
dan Neurobion (Merck).
Cara tergampang untuk cepat bongsor adalah dengan memenangi sebanyak mungkin lisensi
produk blockbuster. Meski demikian ini pun tak seperti membalik telapak tangan, karena produk
yang meledak di pasar dunia itu, apalagi milik perusahaan multinasional yang tak punya
perwakilan di Indinoesia, sangat langka sehingga kalaupun ada, harus berebut dengan para
kampiun industri yang telah lebih dulu dipercaya, terutama dari Grup Kalbe.
Menggenjot produk ethical? Soho harus berhadapan dengan Sanbe yang produknya telah jadi
favorit para dokter di Tanah Air. Menggeber pasar ekspor? Tak mudah mengalahkan para
kampiun industri farmasi India, walau ekspor Soho ke beberapa negara Afrika dan Timur Tengah
sekitar 1% dari penjualan total. Membesarkan produk penunjang kesehatan, misalnya yang
berbasis susu? Ada Grup Kalbe yang telah jauh lebih dulu menancapkan kuku.
Artinya, tak ada harapan bagi Soho (dan Grup Soho) untuk jadi numero uno? Tentu saja masih
ada, asalkan mereka dapat merebut pasar yang cukup besar di seluruh segmen nonherbal yang
disebut di atas itu. Mungkin inilah yang dimaksud Asto dengan, Soho perlu memperbaiki basis
inovasi. Mereka perlu memperluas inovasi itu, mencari mesin-mesin pertumbuhan baru beyond
produk herbal.
Untuk itu, Soho harus sekali lagi berani melakukan apa yang disebut Joseph Schumpeter dengan
creative destruction. Rekonstruksi besar terhadap basis sukses sekarang yang belum tentu cocok
dengan kenyataan di masa mendatang ini amat-sangat sulit, walau tidak mustahil dilakukan.
Apalagi sejak dulu, mengambil istilah Asto, ketaatan terhadap azas telah jadi DNA Soho.
Biasanya, ujar Asto, perusahaan yang taat azas sukar jadi industri besar.
Apakah keberanian untuk mendobrak pakem selama ini menjamin sukses? Belum tentu juga.
Tak sedikit perusahaan yang malah terjerembap ketika mengupayakan lompatan yang kelewat
jauh.
Salah satu kendala yang berpotensi menghadang sukses Soho melakukan lompatan di luar pakem
adalah, itu tadi, tembok persaingan yang telanjur kokoh. Kecil kemungkinan merebut pasar yang
cukup signifikan di satu kategori produk, Soho harus membuka medan pertempuran di beberapa
front sekaligus agar hasilnya secara total besar. Upaya yang tak bisa fokus ini, pada gilirannya,
sulit pula diharapkan hasilnya.
Namun, buat Grup Soho, ruang untuk bermanuver terbuka jauh lebih luas. Menduduki peringkat
ke-6 dalam Jajaran Perusahaan Distribusi Produk Farmasi Terbesar, Parit Padang saja punya
cukup ruang untuk tumbuh jauh lebih besar, termasuk dengan menarik lebih banyak prinsipal
akbar.
Yang lain? Secara umum Grup Soho bisa memperluas diri ke hulu maupun hilir dari bisnis atau
produk yang telah dikuasai. Terkait dengan distribusi, misalnya, mereka bisa masuk ke ranah
ritel. Dan ekspansi ini memang telah dilakukan melalui Global Ritel Inti, anak perusahaan
terbaru yang mengusung merek Harmoni untuk jaringan apotek yang akan mereka kembangkan.
Sekarang baru ada satu apotek. Itu, di situ, ujar Andreas sambil menunjuk ke luar dalam
wawancara di kantornya.
Ke hulu, Grup Soho bisa masuk ke sektor agrobisnis membuka kebun tanaman obat yang
digunakan sebagai bahan baku berbagai produk herbal Soho. Ya, siapa tahu? ujar Andreas
yang hanya mengatakan bahwa kelompok usaha yang dikomandaninya telah memiliki strategi
jangka panjang yang jelas. Kami punya Vision 2015 yang penyusunannya dibantu para
konsultan BSC.
Reportase: Yuyun Manopol, Kristiana Anissa, Sigit A. Nugroho
Kiat di Balik Lompatan Kuantum Soho
Grup Soho telah mentransformasikan diri sejak 1997. Inilah strategi besar yang memungkinkan
kelompok usaha yang sebelumnya sangat tradisional itu melakukan lompatan kuantum:
Mengembangkan infrastruktur TI yang canggih. Kepioniran Grup Soho menjadi perusahaan
farmasi pertama di Indonesia dengan distribusi yang menerapkan sistem online real-time inilah
yang memungkinkan mereka mengelola penjualan yang meledak.
Masuk ke produk herbal yang belum banyak digarap perusahaan farmasi lain. Dengan
menghindari pasar yang persaingannya berdarah-darah dan menciptakan kategori baru yang
segar, Grup Soho mendapat mesin-mesin pertumbuhan yang memungkinkan penjualan melejit
rata-rata 20% per tahun, setidaknya dalam lima tahun terakhir.
Melakukan pembenahan terpadu manajemen perusahaan. Untuk pengembangan faktor inti dari
strategi besar yang diluncurkan, Grup Soho menggunakan management tool yang diyakini
terbaik, Balanced Scorecard (BSC) langsung di bawah bimbingan penggagasnya, Robert S.
Kaplan dan David P. Norton, sebagai konsultan.
Mempertahankan terus dan mengembangkan budaya perusahaan yang mengandalkan kehati-
hatian dan mengedepankan kerja tim. Agar budaya perusahaan yang ditanamkan pendiri dan
terbukti kondusif ini terjaga, Grup Soho sedapat mungkin mengupayakan promosi dari dalam.
Kalaupun terpaksa diambil dari luar, dipilih betul eksekutif bertipe team builder, utamanya yang
telah dikenal lama. Selain itu, mereka juga membatasi anggota keluarga yang bekerja di Grup
Soho.
Mengupayakan secara maksimal kepuasan pelanggan dengan memuaskan pelanggan internal.
Tugas utama kami memotivasi karyawan, ujar Andreas Halim Djamwari, Presdir Grup Soho.
Caranya? Dengan memberi karyawan lebih dari yang mereka harapkan (misalnya, hadiah kejutan
Rp 1 juta untuk setiap insan Grup Soho) dan mendorong mereka berpartisipasi aktif dalam
memajukan perusahaan (antara lain, dengan lomba memberikan nama produk baru yang
berhadiah menarik).