2014

Management
Control Systems,
Transfer Pricing,
and Multinational
Considerations

KELOMPOK IV KELAS 7D REGULER

Angga Sri Aditya W
Fajar Budi N
Fitroh Atikah
RR Putri Pramitasari
Wili Setyo N

04
11
13
24
32

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

Management Control Systems,Transfer Pricing, and Multinational

Considerations
Transfer pricing adalah harga satu subunit dari perusahaan yang dikenakan untuk layanan yang
disediakan subunit lain dalamperusahaan yang sama.
Manajemen puncak menggunakan harga transfer (1) untuk memusatkan perhatian manajer pada
kinerja subunit mereka sendiri dan (2) untuk merencanakan dan mengkoordinasikan tindakan subunit yang
berbeda untuk memaksimalkan pendapatan perusahaan secara keseluruhan. Selain transfer pricing
produktif, itu juga bisa diperdebatkan, karena manajer subunit yang berbeda sering memiliki preferensi
yang sangat berbeda tentang bagaimana harga transfer seharusnya ditetapkan. Sebagai contoh, beberapa
manajer lebih memilih harga didasarkan pada harga pasar. Yang lain lebih suka harga didasarkan pada
biaya saja. Kontroversi juga muncul ketika perusahaan multinasional berusaha untuk mengurangi beban
pajak penghasilan mereka secara keseluruhan dengan pengenaan harga transfer yang tinggi untuk unit
yang berlokasi di negara-negara dengan tarif pajak tinggi. Banyak negara, termasuk Amerika, berupaya
untuk membatasi praktik ini, seperti artikel berikut tunjukkan.
Symantec memenangkan $ 545.000.000 pada Sengketa Transfer Pricing dengan IRS
Symantec Corp, sebuah perusahaan perangkat lunak besar AS, memenangkan putusan pengadilan
yang signifikan pada bulan Desember 2009, saving potensial $ 545.000.000 dalam pengembalian pajak
yang diperebutkan. Internal Revenue Service (IRS) telah mencari pengembalian pajak yang diduga terutang
oleh Veritas Software Corp, sebuah perusahaan yang diakuisisi oleh Symantec pada tahun 2005. Sengketa
tersebut atas rumus perusahaan untuk "transfer pricing," satu set kompleks aturan bagaimana perusahaan
menetapkan harga, biaya, dan pengaturan alokasi biaya antara operasi mereka dalam yurisdiksi pajak yang
berbeda.
Masalahnya adalah biaya dan pengaturan alokasi biaya antara Veritas dan anak perusahaan Irlandianya.Irlandia telah muncul sebagai surga pajak yang populer bagi perusahaan teknologi AS.Veritas diberikan
hak untuk Veritas Ireland untuk melakukan penelitian dan pengembangan pada berbagai intangibles
(seperti program komputer dan teknologi proses manufaktur) yang berkaitan dengan perangkat lunak
penyimpanan data dan perangkat terkait.Berdasarkan perjanjian berlaku, Veritas Irlandia dibayar $ 160
juta untuk hibah ini sebagai hak 1999-2001. Berdasarkan analisis discounted cash flow, IRS berpendapat
bahwa nilai sebenarnya dari hak-hak yang ditransfer lebih dekat ke $ 1675000000. Akibatnya, ia mengklaim
bahwa transaksi artifisial menambah penghasilan dari Veritas Irlandia dengan mengorbankan pendapatan
di perusahaan induk AS, akibatnya menurunkan tagihan pajak AS selama periode ini.
Veritas, bagaimanapun, menyatakan bahwa mereka bertindak dengan tepat.Perusahaan bersaksi
bahwa angka $ 160,000,000 didasarkan pada tarif royalti yang telah diterima dari tujuh produsen peralatan
asli (OEM) untuk hak menggabungkan perangkat lunak dan teknologi Veritas Amerika Serikat dalam sistem
operasi, dengan penyesuaian yang dibuat untuk tujuan komparatif.Pada persidangan, Pengadilan Pajak
Amerika Serikat mendukung posisi ini, dan menyebut valuasi IRS atas intangibles "sewenang-wenang,
berubah-ubah, dan tidak masuk akal." Antara lain, pengadilan membahas tentang diskonto dan tingkat
pertumbuhan yang digunakan dalam analisis ahli IRS, dan tidak setuju dengan asumsi bahwa intangibles
yang ditransfer memiliki masa manfaat abadi.
Meskipun tidak semua perusahaan menghadapi masalah pajak multinasional, masalah transfer
pricing umum untuk banyak perusahaan.Pada perusahaan-perusahaan ini, transfer pricing merupakan
bagian dari sistem pengendalian manajemen yang lebih besar.Bab ini mengembangkan hubungan antara
2

strategi, struktur organisasi, sistem pengendalian manajemen, dan informasi akuntansi. Kita akan
mempelajari berbagai manfaat dan biaya dari struktur organisasi sentralisasi dan desentralisasi, dan kita
akan melihat harga produk atau jasa yang ditransfer antara subunit dari perusahaan yang sama. Kami
menekankan bagaimana informasi akuntansi, seperti biaya, anggaran, dan harga, membantu dalam
perencanaan dan mengkoordinasikan tindakan subunit.
Sistem Pengendalian Manajemen
Sebuah sistem pengendalian manajemen merupakan sarana mengumpulkan dan menggunakan
informasi untuk membantu dan mengkoordinasikan perencanaan dan pengendalian keputusan seluruh
organisasi dan untuk membimbing perilaku manajer dan karyawan lainnya. Beberapa perusahaan
merancang sistem pengendalian manajemen mereka dengan konsep balanced scorecard. Sebagai contoh,
sistem pengendalian manajemen ExxonMobil mengandung informasi keuangan dan non keuangan di
masing-masing empat perspektif balanced scorecard (lihat Bab 13 untuk rincian). Sistem pengendalian
manajemen yang dirancang dengan baik menggunakan informasi dari dalam perusahaan, seperti laba
bersih dan kepuasan karyawan, dan dari luar perusahaan, seperti harga saham dan kepuasan pelanggan.
Sistem Formal dan Informal
Sistem pengendalian manajemen terdiri dari sistem kontrol formal dan informal.Sistem pengendalian
manajemen formal perusahaan meliputi aturan eksplisit, prosedur, ukuran kinerja, dan rencana insentif
yang memandu perilaku manajer dan karyawan lainnya. Sistem kontrol formal terdiri dari beberapa sistem,
seperti sistem akuntansi manajemen, yang menyediakan informasi mengenai biaya, pendapatan, dan
income; sistem sumber daya manusia, yang memberikan informasi tentang perekrutan, pelatihan, absensi,
dan kecelakaan; dan sistem kualitas, yang memberikan informasi pada hasil, produk cacat, dan pengiriman
akhir kepada pelanggan.
Sistem pengendalian manajemen informal yang mencakup nilai-nilai bersama, loyalitas, dan
komitmen bersama di antara anggota organisasi, budaya perusahaan, dan norma-norma tidak tertulis
tentang perilaku yang dapat diterima bagi para manajer dan karyawan lainnya. Contoh slogan perusahaan
yang memperkuat nilai-nilai dan loyalitas adalah "At Ford, Quality is Job 1," dan "At Home Depot, Low
Prices are Just the Beginning."
Manajemen Pengendalian yang Efektif
Agar efektif, sistem pengendalian manajemen harus berkaitan erat dengan strategi dan tujuan
organisasi. Dua contoh strategi di ExxonMobil adalah (1) menyediakan produk dan layanan yang inovatif
untuk meningkatkan pangsa pasar di segmen pelanggan utama (dengan menargetkan pelanggan yang
bersedia membayar lebih untuk layanan yang lebih cepat, fasilitas yang lebih baik, dan toko-toko yang
lengkap) dan (2) mengurangi biaya dan menargetkan pelanggan yang sensitive pada harga. Misalkan
ExxonMobil memutuskan untuk melanjutkan strategi terdahulu.Sistem pengendalian manajemen maka
harus memperkuat tujuan ini, dan ExxonMobil harus mengikat penghargaan manajer untuk mencapai
langkah-langkah yang ditargetkan.Sistem pengendalian manajemen juga harus dirancang untuk
mendukung tanggung jawab organisasi manajer individu.Berbagai tingkat manajemen di ExxonMobil
membutuhkan berbagai jenis informasi untuk melakukan tugas mereka.Sebagai contoh, manajemen
puncak membutuhkan informasi harga saham untuk mengevaluasi berapa banyak nilai pemegang saham
perusahaan yang telah dibuat.Harga saham, bagaimanapun, kurang penting bagi manajer lini pengawas
kilang individu.Mereka lebih peduli dengan mendapatkan informasi tentang pengiriman bensintepat
waktu, downtime peralatan, kualitas produk, jumlah hari hilang karena kecelakaan dan masalah
lingkungan, biaya bensinper galon, dan kepuasan karyawan.Demikian pula, manajer pemasaran lebih
peduli dengan informasi tentang layanan di SPBU, kepuasan pelanggan, dan pangsa pasar.
3

Sistem pengendalian manajemen yang efektif juga harus memotivasi manajer dan karyawan
lainnya.Motivasi adalah keinginan untuk mencapai tujuan yang dipilih (aspek kongruensitujuan)
dikombinasikan dengan mengejar hasil dari tujuan tersebut (aspek usaha).
Keselarasan tujuan terjadi ketika masing-masing individu dan kelompok bekerja ke arah untuk
mencapai tujuan organisasi.Manajer yang bekerja di kepentingan terbaik mereka sendiri mengambil
tindakan yang selaras dengan tujuan keseluruhan manajemen puncak.Misalkan tujuan manajemen puncak
ExxonMobil adalah untuk memaksimalkan pendapatan operasional.Jika sistem pengendalian manajemen
mengevaluasi manajer kilang hanya atas dasar biaya, manajer mungkin tergoda untuk membuat keputusan
yang meminimalkan biaya, tetapi mengabaikan kualitas produk atau pengiriman tepat waktu untuk
SPBU.Pengawasan ini tidak mungkin untuk memaksimalkan pendapatan operasional perusahaan secara
keseluruhan. Dalam hal ini, sistem pengendalian manajemen tidak akan mencapai keselarasan tujuan.
Usaha (effort) adalah sejauh mana manajer berusaha untuk mencapai suatu
tujuan.Usahapenekanannya pada kegiatan fisik seperti pekerja agar memproduksi suatu barang pada
kecepatan tertentu, hal ini meliputi fisik dan juga mental.Sebagai contoh, usaha meliputi ketekunan atau
kecerdasan yang dimiliki manajer dalam mengumpulkan dan menganalisis data sebelum otorisasi investasi
baru.Tidak mungkin untuk secara langsung mengamati atau menghargai usaha. Akibatnya, sistem
pengendalian manajemen memotivasi karyawan untuk mengerahkan usaha dengan menghadiahi mereka
untuk pencapaian tujuan yang dapat diamati, seperti target laba atau return saham. Hal ini mendorong
manajer untuk mengerahkan usaha karena usaha yang lebih keras meningkatkan kemungkinan tercapainya
tujuan.Rewardbisa berupa moneter (seperti uang tunai, saham perusahaan, penggunaan mobil
perusahaan, atau keanggotaan dalam klub) atau nonmoneter (seperti gelar yang lebih baik, tanggung
jawab yang lebih besar, atau otoritas atas sejumlah besar karyawan).
Decentralization
Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan struktur organisasi. Sebuah organisasi yang
strukturnya didesentralisasi menyebabkan masalah tambahan yang perlu dipertimbangkan untuk sistem
pengendalian manajemen nya agar bisa menjadi efektif.
Desentralisasi merupakan sebuah kebebasan bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah dari organisasi
untuk membuat keputusan. Otonomi adalah derajat kebebasan untuk membuat keputusan. Semakin besar
kebebasan, semakin besar otonomi. Pada makalah ini, saat membahas isu-isu desentralisasi dan otonomi,
akan digunakan istilah "subunit" untuk mengacu pada setiap bagian dari sebuah organisasi. Sebuah subunit
mungkin sebuah divisi besar atau sebuah kelompok kecil.
Sampai pertengahan abad kedua puluh, banyak perusahaan yang diatur dalam sebuah sentralisasi
(terpusat). Kekuasaan terkonsentrasi di bagian atas dan terdapat relatif sedikit kebebasan bagi manajer
pada tingkat yang lebih rendah untuk membuat keputusan. Mungkin contoh yang paling terkenal dari
struktur yang sangat terpusat adalah Uni Soviet, sebelum keruntuhannya pada akhir 1980-an. Saat ini,
organisasi jauh lebih terdesentralisasi dan banyak perusahaan telah mendorong otoritas pengambilan
keputusan ke manajer subunit. Contoh perusahaan dengan struktur desentralisasi termasuk Nucor, raksasa
baja AS, yang memungkinkan otonomi operasional yang cukup besar untuk general managers pabrik.
Tentu saja, tidak ada perusahaan yang benar-benar didesentralisasikan. Di Nucor manajemen kantor pusat
masih mempertahankan tanggung jawab untuk keseluruhan strategic planning, pembiayaan perusahaan,
penetapan tingkat gaji pokok dan target bonus, pembelian scrap baja, dan sebagainya. Seberapa
optimalkah desentralisasi? Perusahaan mencoba untuk memilih tingkat desentralisasi yang
memaksimalkan manfaat atas biaya. Dari sudut pandang praktis, manajemen puncak jarang dapat
mengukur baik manfaat maupun biaya desentralisasi. Namun, pendekatan biaya-manfaat membantu
manajemen fokus pada isu-isu kunci.
4

Manfaat Desentralisasi
Terdapat beberapa manfaat yang mendasari alasan para pendukung desentralisasi lebih memilih
pendelegasian pengambilan keputusan dan pemberian tanggung jawab kepada manajer subunit. Adapun
manfaat-manfaat tersebut yaitu:

1. Menciptakan respon yang lebih baik untuk kebutuhan pelanggan, pemasok, dan karyawan
subunit.
Keputusan yang baik tidak dapat dibuat tanpa informasi yang baik. Dibandingkan dengan manajer
puncak, manajer subunit terinformasi dengan lebih baik tentang pelanggan, pesaing, pemasok, dan
karyawan mereka, serta tentang faktor-faktor lokal yang mempengaruhi kinerja, seperti cara untuk
mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan lebih responsif terhadap pelanggan. Eastman Kodak
melaporkan bahwa dua keuntungan dari desentralisasi adalah "peningkatan pengetahuan
perusahaan atas pasar dan peningkatan layanan kepada pelanggan."
2. Menghasilkan keuntungan dari pengambilan keputusan yang lebih cepat oleh manajer subunit.
Kecepatan pengambilan keputusan pada organisasi yang terdesentralisasi, menciptakan
keunggulan kompetitif atas organisasi terpusat. Sentralisasi memperlambat pengambilan
keputusan. Dalam pengaturan terpusat, dibutuhkan waktu untuk mengirimkan informasi lokal ke
kantor pusat dan untuk mengirimkan kembali keputusan ke unit lokal. Kedua transmisi ini
menyebabkan keterlambatan dan peningkatan potensi miskomunikasi, juga penurunan efektivitas
respon. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, dimana manajer lokal membuat dan
mengimplementasikan keputusan, masalah ini tidak muncul. Interlake, produsen bahan peralatan
handling, mengutip manfaat desentralisasi: "Kami telah mendistribusikan power pengambilan
keputusan secara lebih luas ke ujung tombak produk dan peluang pasar." Peralatan materialshandling Interlake harus sering disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Mendelegasikan pengambilan keputusan kepada tenaga penjualan memungkinkan Interlake untuk
merespon lebih cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan.
3. Meningkatkan motivasi manajer subunit.
Manajer sub-unit lebih termotivasi dan berkomitmen ketika mereka dapat melaksanakan inisiatif.
Dengan memberikan manajer subunit kebebasan untuk membuat keputusan, beberapa kebutuhan
tingkat tinggi mereka (self-esteem dan self-actualization) terpenuhi. Tanggung jawab lebih besar
dapat menghasilkan lebih banyak kepuasan kerja dan memotivasi manajer lokal untuk
mengerahkan usaha yang lebih besar. Inisiatif dan kreativitas lebih dapat diharapkan. Tentu saja,
sejauh mana manfaat motivasi dapat terwujud sangat tergantung pada bagaimana manajer
dievaluasi dan dihargai untuk kinerja mereka.
4. Membantu pengembangan dan pembelajaran manajemen.
Suatu organisasi selalu memiliki kebutuhan akan manajer terlatih untuk menggantikan manajer
tingkat tinggi yang pensiun atau pindah untuk mengambil keuntungan dari kesempatan lain.
Dengan desentralisasi, manajer tingkat rendah diberi kesempatan untuk membuat keputusan serta
menerapkannya. Cara apa yang lebih baik untuk mempersiapkan generasi masa depan dari
manajer tingkat lebih tinggi daripada dengan memberikan mereka kesempatan untuk membuat
keputusan yang signifikank? Peluang ini juga memungkinkan top managers untuk mengevaluasi
kemampuan manajer lokal. Mereka yang membuat keputusan terbaik, dapat dipilih untuk promosi
ke manajemen pusat. Menurut Tektronix, sebuah perusahaan instrumen elektronik, "unit
terdesentralisasi menyediakan tempat pelatihan bagi general managers dan sebuah visible field
dari pertempuran di mana product champions bisa memperjuangkan ide-ide mereka."
5. Mempertajam fokus manajer subunit, memperluas jangkauan manajemen puncak.
5

Sifat hirarkis piramida adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi memiliki tanggung jawab
dan power yang lebih luas. Dengan desentralisasi keputusan operasi, manajemen pusat bebas
untuk fokus pada perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Kelangsungan hidup jangka
panjang dari organisasi harus lebih penting bagi manajemen pusat dari operasi sehari-hari. Selain
itu, dalam pengaturan desentralisasi, manajer subunit memiliki fokus yang terkonsentrasi. Kepala
Yahoo Jepang, misalnya, dapat mengembangkan country-specific knowledge (tren iklan iklan,
norma-norma budaya, bentuk pembayaran, dll) dan memusatkan perhatian pada pemaksimalan
keuntungan Yahoo di Jepang. Pada saat yang sama, ini mengurangi manajemen puncak Yahoo di
Sunnyvale, CA dari beban mengendalikan keputusan operasi sehari-hari di Jepang. Para manajer
Amerika sekarang dapat menghabiskan lebih banyak waktu dan upaya pada perencanaan strategis
untuk seluruh organisasi.
Biaya Desentralisasi
Bagi para pendukung sentralisasi, pendesentralisasian pengambilan keputusan menyebabkan beberapa
biaya yang tidak diinginkan, antara lain:
1. Menghasilkan pengambilan keputusan suboptimal.
Biaya ini timbul karena manajemen puncak telah menyerahkan kontrol atas pengambilan
keputusan. Jika manajer subunit tidak memiliki keahlian atau bakat yang diperlukan untuk
menangani tanggung jawab ini, perusahaan, secara keseluruhan, bisa menjadi lebih buruk.
Bahkan jika manajer subunit cukup terampil, pembuatan keputusan suboptimal juga disebut
incongruent decision making atau dysfunctional decision making (pengambilan keputusan
disfungsional) menyebabkan manfaat keputusan untuk satu subunit lebih dari offset biaya
untuk organisasi secara keseluruhan. Terutama saat subunit dalam perusahaan sangat saling
tergantung, seperti ketika produk akhir dari satu subunit digunakan atau dijual oleh subunit
lain. Misalnya, bahwa kelompok marketing Nintendo mendapat pesanan untuk konsol Wii
tambahan di Australia setelah rilis beberapa game baru yang tiba-tiba populer. Seorang
manajer manufaktur di Jepang yang dievaluasi atas dasar biaya mungkin tidak mau mengatur
pesanan yang terburu-buru ini karena mengubah jadwal produksi selalu meningkatkan biaya
produksi. Dari sudut pandang Nintendo, bagaimanapun, menyediakan konsol mungkin optimal,
baik karena pelanggan Australia bersedia membayar harga premium dan karena current
shipment diharapkan untuk merangsang pesanan untuk game Nintendo dan konsol lain di
masa depan.
2. Fokus perhatian manajer pada subunit daripada perusahaan secara keseluruhan
Manajer subunit individu mungkin menganggap diri mereka bersaing dengan manajer subunit
lain dalam perusahaan yang sama seolah-olah mereka saingan eksternal. Hal ini mendorong
mereka untuk melihat kinerja relatif dari subunit sebagai lebih penting daripada tujuan
perusahaan. Akibatnya, manajer mungkin tidak mau membantu ketika subunit lain
menghadapi keadaan darurat (seperti dalam contoh Nintendo) atau berbagi informasi penting.
Dalam dengar pendapat Kongres baru pada penarikan kembali kendaraan Toyota, terungkap
bahwa hal itu biasa bagi Toyota Unit Jepang untuk tidak berbagi informasi tentang masalah
teknik atau cacat antara perusahaan Amerika Serikat, Asia, dan operasi Eropa. Toyota sejak
saat itu menegaskan bahwa perilaku disfungsional ini tidak akan lagi ditoleransi.
3. Hasil duplikasi output.
Jika subunit menyediakan produk atau layanan serupa, kompetisi internal mereka bisa
mengakibatkan kegagalan di pasar eksternal. Alasannya adalah bahwa divisi mungkin akan
lebih mudah untuk mencuri pangsa pasar dari satu sama lain, dengan meniru produk yang
6

sukses dari masing-masing, bukan dari perusahaan luar. Akhirnya, hal ini menyebabkan
kebingungan di benak pelanggan, dan hilangnya kekuatan khas masing-masing divisi
4. Hasil duplikasi kegiatan.
Bahkan jika subunit beroperasi di pasar yang berbeda, beberapa subunit individu perusahaan
dapat melakukan aktivitas yang sama secara terpisah. Dalam sebuah perusahaan sangat
terdesentralisasi, masing-masing subunit mungkin memiliki personil untuk melaksanakan
fungsi staf seperti sumber daya manusia atau teknologi informasi. Sentralisasi fungsi-fungsi ini
membantu untuk merampingkan dan menggunakan sumber daya yang lebih sedikit untuk
kegiatan ini, dan menghilangkan duplikasi yang boros
Perbandingan Manfaat dan Biaya
Untuk memilih struktur organisasi yang akan menerapkan strategi perusahaan, manajer puncak harus
membandingkan manfaat dan biaya dari desentralisasi. Survei terhadap perusahaan-perusahaan AS dan
Eropa melaporkan bahwa keputusan yang paling sering dibuat pada tingkat desentralisasi terkait dengan
bauran produk dan iklan produk. Di area ini, manajer subunit mengembangkan rencana operasi dan
laporan kinerja mereka sendiri dan membuat keputusan cepat berdasarkan informasi lokal. Keputusan
yang berkaitan dengan jenis dan sumber pembiayaan jangka panjang dan pajak pendapatan paling sering
dibuat pada tingkat terdesentralisasi. Sentralisasi strategi pajak penghasilan memungkinkan organisasi
untuk trade off dan mengelola pendapatan subunit dengan kerugian pada pihak lain. Manfaat
desentralisasi umumnya lebih besar ketika perusahaan menghadapi ketidakpastian dalam lingkungan
mereka, ketika memerlukan pengetahuan lokal rinci untuk melakukan berbagai pekerjaan, dan ketika
memiliki saling ketergantungan yang sedikit diantara divisi.
Desentralisasi pada Perusahaan Multinasional
Perusahaan-perusahaan multinasional yang beroperasi di beberapa negara sering terdesentralisasi
karena kontrol terpusat dari sebuah perusahaan dengan subunit seluruh dunia sering tidak mungkin secara
fisik dan praktis. Juga, bahasa, adat istiadat, budaya, praktik bisnis, aturan, hukum, dan peraturan
bervariasi secara signifikan di seluruh negara. Desentralisasi memungkinkan manajer di berbagai negara
untuk membuat keputusan yang mengeksploitasi pengetahuan mereka tentang kondisi bisnis dan politik
lokal dan memungkinkan mereka untuk berurusan dengan ketidakpastian dalam lingkungan masingmasing. Sebagai contoh, Philips, perusahaan elektronik global yang berkantor pusat di Belanda, delegasi
pemasaran dan keputusan harga untuk bisnis televisi di pasar India dan Singapura kepada manajer di
negara-negara tersebut. Perusahaan multinasional sering merotasi manajer antara lokasi asing dan kantor
pusat perusahaan. Rotasi pekerjaan dikombinasikan dengan desentralisasi membantu mengembangkan
kemampuan manajer untuk beroperasi dalam lingkungan global.
Terdapat kelemahan desentralisasi pada perusahaan multinasional. Salah satu yang paling penting adalah
kurangnya kontrol dan risiko yang dihasilkan. Barings PLC, sebuah perusahaan investasi perbankan Inggris,
bangkrut dan harus dijual ketika salah satu dealer di Singapura menyebabkan perusahaan kehilangan lebih
dari 1,000,000,000 pada perdagangan yang tidak sah yang tidak terdeteksi sampai setelah perdagangan
dibuat. Perusahaan-perusahaan multinasional yang menerapkan pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi biasanya mendesain sistem kontrol manajemen mereka untuk mengukur dan memonitor
kinerja divisi. Informasi dan teknologi komunikasi membantu arus informasi untuk pelaporan dan
pengendalian.
Pilihan tentang Responsibility Centers (Tanggung Jawab Pusat)
Responsibility center (pusat pertanggungjawaban) adalah segmen atau subunit organisasi yang mana
manajer bertanggung jawab untuk sebuah set kegiatan tertentu. Untuk mengukur kinerja subunit dalam
7

perusahaan yang terpusat atau terdesentralisasi, sistem pengendalian manajemen menggunakan satu atau
campuran dari empat jenis pusat tanggung jawab:
1. Cost center manager bertanggung jawab untuk biaya saja.
2. Revenue center manager bertanggung jawab untuk pendapatan saja.
3. Profit center manager bertanggung jawab untuk pendapatan dan biaya.
4. Investment center manager bertanggung jawab untuk investasi, pendapatan, dan biaya.
Sentralisasi atau desentralisasi tidak disebutkan dalam deskripsi center ini karena setiap jenis pusat
pertanggungjawaban dapat ditemukan di salah satu perusahaan yang tersentralisasi atau terdesentralisasi.
Kesalahpahaman yang umum adalah bahwa profit center dan, dalam beberapa kasus, investment center
adalah sinonim untuk subunit terdesentralisasi, dan cost center adalah sinonim untuk subunit terpusat.
Profit centers dapat digabungkan dengan organisasi yang sangat terpusat, dan cost centers dapat
digabungkan dengan organisasi yang sangat terdesentralisasi. Sebagai contoh, manajer di sebuah divisi
diatur sebagai profit center mungkin memiliki sedikit kebebasan dalam membuat keputusan. Mereka
mungkin perlu untuk mendapatkan persetujuan dari kantor pusat perusahaan untuk memperkenalkan
produk dan layanan baru, atau melakukan pengeluaran atas beberapa batas yang telah ditetapkan. Dengan
kata lain, label "profit center" dan "cost center" adalah independen dari tingkat sentralisasi atau
desentralisasi dalam suatu perusahaan.
Transfer Pricing
Dalam organisasi yang terdesentralisasi, banyak kekuatan pengambilan keputusan berada dalam subunit.
individu . Dalam kasus ini, sistem pengendalian manajemen sering menggunakan harga transfer untuk
mengkoordinasikan tindakan subunit dan untuk mengevaluasi kinerja mereka. Seperti yang Anda ingat dari
pembuka, harga transfer adalah harga yang dibebankan suatu subunit (departemen atau divisi) untuk
suatu produk atau jasa yang dipasok ke subunit lain yang sama dalam organisasi. Jika, misalnya, produsen
mobil memiliki divisi terpisah yang memproduksi mesin, harga transfer adalah harga mesin ketika transfer
mesin dari divisi mesin ke divisi perakitan mobil. Harga transfer menciptakan pendapatan bagi subunit
(divisi mesin pada contoh kita) yang melakukan penjualan dan biaya pembelian bagi subunit (divisi
perakitan di contoh kita) yang melakukan pembelian, yang mempengaruhi laba usaha masing-masing
subunit ini. Pendapatan operasi semacam ini dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja subunit 'dan
untuk memotivasi manajer mereka. Produk atau jasa yang ditransfer antara subunit dari suatu organisasi
disebut produk setengah jadi (intermediate goods). Produk ini selanjutnya dapat dikerjakan oleh subunit
yang menerima (seperti dalam contoh mesin) atau, dipindahkan dari produksi ke pemasaran,dijual kepada
pelanggan eksternal.
Di satu sisi, transfer pricing adalah fenomena yang aneh. Kegiatan dalam sebuah organisasi jelaslah bukan
kegiatan alami di pasar, produk dan jasa tidak dibeli dan dijual sebagaimana mereka diperlakukan dalam
transaksi pasar terbuka. Namun, menetapkan harga transfer antara subunit dari perusahaan memiliki
citarasa pasar yang jelas. Alasan untuk harga transfer yang subunit manajer (seperti manajer divisi mesin),
ketika membuat keputusan, hanya perlu fokus pada bagaimana keputusannya akan mempengaruhi kinerja
subunit mereka tanpa mengevaluasi dampaknya terhadap kinerja perusahaan-secara keseleluruhan. Dalam
hal ini, harga transfer meringankan pemrosesan informasi manajer subunit dan tugas pengambilan
keputusan. Dalam transferpricing yang dirancang dengan baik , manajer berfokus pada mengoptimalkan
kinerja subunit (kinerja divisi mesin) dan dengan demikian mengoptimalkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan.

Kriteria untuk Mengevaluasi Harga transfer

Seperti dalam semua sistem pengendalian manajemen, harga transfer akan membantu perusahaan
mencapai tujuan sesuai dengan struktur organisasinya. Kami menjelaskan empat kriteria untuk
mengevaluasi transfer pricing:
(1) transfer harga harus mempromosikan keselarasan dengan tujuan.
(2) Mereka harus mendorong manajer untuk mengerahkan usaha tingkat tinggi. Subunit yang menjual
produk atau jasa harus termotivasi untuk menekan biaya mereka; subunit membeli produk atau jasa harus
termotivasi untuk memperoleh dan menggunakan input secara efisien.
(3) Harga transfer harus membantu manajemen puncak mengevaluasi kinerja subunit individu.
(4) Jika manajemen puncak menyukai desentralisasi tingkat tinggi, harga transfer harus mempertahankan
otonomi dalam pengambilan keputusan. Artinya, seorang manajer subunit berupaya memaksimalkan
operasi pendapatan subunit harus memiliki kebebasan untuk bertransaksi dengan subunit lain dari
perusahaan (atas dasar harga transfer) atau untuk bertransaksi dengan pihak eksternal
Menghitung Harga transfer
Ada tiga kategori metode untuk menentukan harga transfer sebagai berikut:
1. Harga transfer berbasis Pasar. Manajemen puncak dapat memilih untuk menggunakan harga
produk atau jasa publik serupa yang terdaftar di, katakanlah, sebuah situs Web asosiasi dagang. Juga,
manajemen dapat memilih, untuk harga internal, harga eksternal yang subunit bebankan sebagai biaya
untuk pelanggan di luar.
2. Harga transfer berbasis Biaya. Manajemen puncak dapat memilih harga transfer berdasarkan biaya
produksi produk yang bersangkutan. Contohnya termasuk biaya produksi variabel,biaya produksi variabel
dan tetap, dan biaya penuh produk. Biaya penuh produk meliputi seluruh biaya produksi ditambah biaya
dari fungsi bisnis lainnya (R & D, desain, pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan). Biaya yang
digunakan dalam transfer berbasis biaya dapat merupakan biaya aktual atau biaya dianggarkan. Kadangkadang, harga transfer berbasis biaya termasuk markup atau margin keuntungan yang merupakan laba
atas investasi subunit.
3. Harga pengalihan Hybrid. Harga transfer yang Hybrid memperhitungkan informasi biaya dan pasar.
Manajemen puncak dapat mengelola harga tersebut, misalnya dengan menentukan harga transfer yang
merupakan rata-rata biaya produksi dan transportasi produk internal dan harga pasar untuk produk yang
sebanding. Di lain waktu, transfer hybrid harga dapat terbentuk di mana pendapatan yang diakui oleh unit
penjualan berbeda dari biaya yang diakui oleh unit pembelian. Bentuk yang paling umum dari harga hybrid
muncul melalui negosiasi-subunit perusahaan diminta untuk menegosiasikan harga transfer antara mereka
dan untuk memutuskan apakah akan membeli dan menjual secara internal atau berurusan dengan pihak
eksternal. Harga transfer pada akhirnya merupakan hasil dari proses tawar-menawar antara subunit
penjualan dan pembelian. Meskipun tidak ada persyaratan bahwa harga transfer yang dipilih memiliki
hubungan khusus terhadap biaya atau data pasar, informasi mengenai biaya dan harga memainkan peran
penting dalam proses negosiasi. Negosiasi harga transfer sering digunakan ketika harga pasar yang tidak
stabil dan perubahan terus-menerus.
Untuk melihat bagaimana masing-masing dari tiga cara transfer pricing-bekerja dan untuk melihat
perbedaan di antara mereka, kami memeriksa transfer pricing di Horizon Petroleum terhadap empat
kriteria mempromosikan keselarasan tujuan, memotivasi upaya manajemen, mengevaluasi kinerja subunit,
dan melestarikan otonomi subunit (jika diinginkan).
9

Sebuah Ilustrasi Transfer Pricing

Horizon Petroleum memiliki dua divisi, masing-masing beroperasi sebagai profit center. Divisi Transportasi
membeli minyak mentah di Matamoros, Mexico, dan mengirim dari Matamoros ke Houston, Texas. Divisi
Penyulingan memproses minyak mentah menjadi bensin. Untuk mempermudah, kita asumsikan bensin
adalah satu-satunya produk yang dapat dijual dari kilang Houston dan bahwa dibutuhkan dua barel minyak
mentah untuk menghasilkan satu barel bensin.
Biaya variabel di masing-masing divisi adalah variabel sehubungan dengan cost driver tunggal: barel minyak
mentah yang diangkut oleh divisi transportasi, dan barel bensin diproduksi oleh divisi penyulingan. Biaya
tetap per unit didasarkan pada anggaran tetap tahunan dan kapasitas praktis minyak mentah yang dapat
diangkut oleh divisi transportasi dan biaya tetap yang dianggarkan dan kapasitas praktis bensin yang dapat
diproduksi oleh divisi penyulingan. Horizon Petroleum melaporkan semua biaya dan pendapatan operasi
non-AS dalam dolar AS dengan menggunakan kurs yang berlaku.

Divisi transportasi telah memperoleh hak untuk ladang minyak di daerah tertentu di Matamoros
Ia memiliki kontrak jangka panjang untuk membeli minyak mentah yang dihasilkan dari lahan ini di
harga $ 72 per barel. Divisi ini mengangkut minyak ke Houston dan kemudian "menjual" kepada
divisi penyulingan. Pipa dari Matamoros ke Houston memiliki kapasitas untuk membawa 40.000
barel minyak mentah per hari.
Divisi penyulingan telah beroperasi pada kapasitas (30.000 barel minyak mentah per hari),
menggunakan minyak yang dipasok oleh divisi transportasi Horizon (rata-rata 10.000 barel per
hari) dan minyak dibeli dari produsen lain dan dikirim ke Houston kilang (rata-rata 20.000 barel
per hari pada $ 85 per barel).
Divisi pemurnian menjual bensin kepada pihak luar diharga $ 190 per barel.

Exhibit 22-1 merangkum biaya variabel dan tetap Horizon Petroleum per barel minyak mentah di divisi
transportasi dan biaya bensin variabel dan tetap per barel di divisi penyulingan, harga pasar eksternal
untuk membeli minyak mentah, dan pasar eksternal harga jual bensin. Apa yang hilang dalam pameran
adalah harga transfer yang sebenarnya dari divisi transportasi ke divisi penyulingan. Harga transfer ini akan
bervariasi tergantung pada metode transfer pricing-digunakan. Mentransfer harga dari divisi transportasi
ke divisi penyulingan bawah masing-masing dari tiga metode adalah sebagai berikut:

10

1. Harga transfer berbasis pasar adalah $ 85 per barel minyak mentah berdasarkan harga pasar kompetitif
di Houston.
2. Harga transfer berbasis biaya pada, katakanlah, 105% dari biaya penuh, di mana biaya penuh adalah
biaya minyak mentah yang dibeli di Matamoros ditambah variabel dan biaya tetap divisi transportasi
sendiri dari Exhibit 22-1): 1,05 ($ 72 +$ 1+ $ 3) = $ 79,80.
3. Harga Transfer Hybrid, katakanlah, $ 82 per barel minyak mentah, yaitu antara marketbased dan harga
transfer yang berbasis biaya. Kami menjelaskan kemudian dalam bagian ini berbagai cara di mana harga
hybrid dapat ditentukan.

Exhibit 22-2 menyajikan pendapatan operasional divisi per 100 barel minyak mentah yang dibeli di bawah
setiap metode transfer pricing. Transfer harga membuat pendapatan untuk divisi penjualan dan biaya yang
sesuai untuk divisi pembelian dibatalkan ketika hasil divisi dikonsolidasikan bagi perusahaan secara
keseluruhan. Exhibit ini mengasumsikan ketiga cara transfer-pricing menghasilkan harga transfer yang yang
berada dalam kisaran yang tidak menyebabkan manajer divisi untuk mengubah hubungan bisnis yang
ditampilkan dalam pameran 22-1. Artinya, jumlah operasi Horizon Petroleum pendapatan dari pembelian,
pengangkutan, dan menyempurnakan 100 barel minyak mentah dan penjualan 50 barel bensin adalah
sama, $ 1200, terlepas dari harga transfer internal yang digunakan.

11

Perhatikan lebih lanjut bahwa dalam ketiga metode, menjumlahkan dua pendapatan operasi divisi sama
dengan total pendapatan operasional Horizon Petroleum sebesar $ 1.200. Dengan menjaga jumlah
operating income yang sama, kita memusatkan perhatian pada efek dari cara transfer-harga yang berbeda
pada pendapatan operasional dari masing-masing divisi. Bagian selanjutnya dari bab ini menunjukkan
bahwa cara transfer-harga yang berbeda dapat menyebabkan manajer untuk mengambil tindakan yang
berbeda yang mengarah ke pendapatan yang berbeda.
Pertimbangkan dua metode dalam dua kolom pertama dari Exhibit 22-2. Pendapatan operasi dari divisi
transportasi $ 520 lebih tinggi ($ 900- $ 380) jika harga transfer berdasarkan harga pasar daripada 105%
dari biaya penuh. Sebaliknya, pendapatan operasional dari divisi penyulingan adalah $ 520 lebih ($ 820- $
300) jika harga transfer yang didasarkan pada 105% biaya daripada harga pasar. Jika kriteria tunggal divisi
transportasi adalah untuk memaksimalkan pendapatan operasional divisi sendiri, dia akan mendukung
harga transfer pada harga pasar. Sebaliknya, divisi penyulingan akan lebih memilih harga transfer pada
105% dari biaya penuh untuk memaksimalkan penghasilan sendiri dari divisi operasi. Harga transfer hibrida
sebesar $ 82 adalah antara 105% dari biaya penuh dan harga transfer yang berbasis pasar. Ini membagi $
1.200 dari operasi penghasilan antara divisi sama rata, dan dapat muncul sebagai hasil dari negosiasi
antara transportasi dan manajer divisi penyulingan.
Tidak mengejutkan bahwa manajer subunit, terutama mereka yang kompensasi atau promosinya
tergantung langsung pada pendapatan operasional subunit, mengambil minat yang cukup besar dalam
menetapkan harga transfer. Untuk mengurangi fokus berlebihan manajer subunit mereka sendiri, banyak
perusahaan kompensasi manajer subunit atas dasar subunit dan pendapatan operasi perusahaan-secara
keseluruhan.
Selanjutnya, kami meneliti, ketiga pendekatan secara lebih rinci. Kami menunjukkan bagaimana pilihan
metode transfer pricing-dikombinasikan dengan sumber keputusan manajer dapat menentukan ukuran
kue-laba usaha perusahaan-secara keseluruhan itu sendiri.
Harga transfer Berbasis Pasar
Mentransfer produk atau jasa dengan harga pasar umumnya mengarah ke keputusan optimal ketika tiga
kondisi terpenuhi:
(1) Pasar untuk produk setengah jadi (intermediate) kompetitif sempurna,
(2) saling ketergantungan antar subunit yang minimal, dan
(3) tidak ada biaya tambahan atau manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan dari membeli atau
menjual di pasar eksternal daripada bertransaksi internal.
Kasus Pasar Kompetit Sempurna
Sebuah pasar persaingan sempurna terjadi ketika ada produk homogen dengan harga beli sama dengan
harga jual dan tidak ada pembeli individu atau penjual yang menjual dapat mempengaruhi harga tersebut
oleh tindakan mereka sendiri. Dengan menggunakan harga transfer yang berbasis pasar di pasar
persaingan sempurna, perusahaan dapat :
12

(1) meningkatkan keselarasan tujuan,

(2) memotivasi upaya manajemen,
(3) mengevaluasi kinerja subunit, dan
(4) mempertahankan otonomi subunit.
Pertimbangkan Horizon Petroleum lagi. Asumsikan ada pasar persaingan sempurna minyak mentah di
daerah Houston. Akibatnya, divisi transportasi dapat menjual dan divisi penyulingan dapat membeli
sebanyak minyak mentah masing-masing yang diinginkan di $ 85 per barel.Horison akan lebih memilih
untuk membeli atau menjual minyak mentah secara internal. Pikirkan tentang keputusan bahwa manajer
divisi Horizon akan lakukan jika masing-masing memiliki otonomi untuk menjual atau membeli minyak
mentah eksternal. Jika harga transfer antar Divisi Transportasi Horizon dan Divisi Pemurnian ditetapkan di
bawah $ 85, manajer divisi transportasi akan termotivasi untuk menjual semua minyak mentah untuk
pembeli eksternal di daerah Houston di $ 85 per barel. Jika harga transfer yang ditetapkan di atas $ 85,
manajer divisi penyulingan akan termotivasi untuk membeli semua kebutuhan minyak mentah dari
pemasok eksternal. Hanya harga transfer $ 85 akan memotivasi divisi transportasi dan divisi penyulingan
untuk membeli dan menjual secara internal. Karena tidak ada keuntungan bagi divisi dengan membeli atau
menjual di pasar eksternal. Misalkan Horizon mengevaluasi manajer divisi atas dasar divisi individual
pendapatan operasional mereka . Divisi transportasi akan menjual, baik secara internal maupun eksternal,
sebanyak minyak mentah yang menguntungkan bagi divisi transportasi, dan divisi penyulingan akan
membeli, baik secara internal maupun eksternal, sebanyak minyak mentah yang menguntungkan . $ 85perbarrel harga transfer mencapai tujuan kongruensi-tindakan yang memaksimalkan setiap pendapatan
operasional divisi juga tindakan yang memaksimalkan pendapatan operasi Horizon Petroleum secara
keseluruhan. Selain itu, karena harga transfer tidak didasarkan pada biaya, memotivasi setiap manajer
divisi untuk mengerahkan usaha manajemen untuk memaksimalkan Pendapatan operasional divisi sendiri.
Harga pasar juga berfungsi untuk mengevaluasi kelayakan ekonomi dan profitabilitas dari masing-masing
divisi individual. Sebagai contoh, Koch Industries, perusahaan kedua terbesar swasta di Amerika Serikat,
menggunakan harga berbasis pasar untuk semua internal transfer. Sebagai CFO mereka, Steve Feilmeier,
mencatat, "Kami percaya bahwa untuk setiap alternatif aset yang diberikan harus selalu dipertimbangkan
dalam rangka mengoptimalkan profitabilitas terbaik aset. Jika Anda hanya mentransfer harga antara dua
divisi yang berbeda dengan dasar biaya, maka Anda mungkin akan mensubsidi seluruh operasi Anda dan
tidak tahu itu. "Kembali ke contoh Horizon kami, misalkan bahwa harga transfer yang berbasis pasar, divisi
penyulingan secara konsisten menunjukkan keuntungan kecil atau negatif. Kemudian, Horizon dapat
mempertimbangkan menutup divisi penyulingan dan hanya mengangkut dan menjual minyak ke kilang
lainnya di daerah Houston.
Harga distress
Ketika pasokan melebihi permintaan, harga pasar bisa turun jauh di bawah rata-rata historis mereka. Jika
penurunan harga diperkirakan bersifat sementara, harga pasar rendah ini kadang-kadang disebut "harga
tertekan." Memutuskan apakah harga pasar saat ini adalah harga distress seringkali sulit. Sebelum lonjakan
harga komoditas di seluruh dunia di 2006-2008 , harga pasar dari beberapa mineral dan komoditas
pertanian, termasuk nikel, uranium, dan gandum, tetap selama bertahun-tahun pada apa yang awalnya
orang percaya yang tingkat tertekan sementara. Harga transfer yang harus digunakan untuk menilai
kinerja jika harga distress muncul ?
Beberapa perusahaan menggunakan harga distress sendiri, tetapi yang lain menggunakan harga rata-rata
jangka panjang, atau harga pasar "normal". Dalam jangka pendek, manajer subunit penjualan harus
menyediakan produk atau layanan dengan harga distress asalkan melebihi biaya-biaya tambahan memasok
13

produk atau jasa. Jika harga distress digunakan sebagai harga transfer, divisi yang menjual akan
menunjukkan kerugian karena harga tertekan tidak akan melebihi biaya penuh dari divisi. Jika harga pasar
rata-rata jangka panjang digunakan, memaksa manajer untuk membeli secara internal dengan harga di atas
harga pasar saat ini akan merugikan operasi jangka pendek divisi yang membeli. Tapi harga pasar rata-rata
jangka panjang akan memberikan ukuran yang lebih baik dari profitabilitas jangka panjang dan
kelangsungan hidup divisi pemasok. Tentu saja, jika sisa-sisa harga rendah dalam jangka panjang,
perusahaan harus menggunakan harga pasar yang rendah sebagai harga transfer. Jika harga ini lebih
rendah dari biaya variabel dan tetap yang yang hanya dapat diselamatkan jika manufaktur yang ditutup,
fasilitas produksi subunit yang melakukan penjualan harus dijual, dan subunit yang membeli harus
membeli produk dari pemasok eksternal.
Persaingan Tak Sempurna
Jika pasar tidak kompetitif sempurna, harga jual mempengaruhi kuantitas produk yang dijual. Jika divisi
penjualan menjual produk di pasar eksternal, manajer divisi penjualan akan memilih kombinasi harga dan
kuantitas yang akan memaksimalkan penghasilan operasi divisi. Jika harga transfer ditetapkan pada harga
jual tersebut, divisi pembelian dapat menemukan bahwa memperoleh produk ini terlalu mahal dan dalam
kerugian. Divisi mungkin memutuskan untuk tidak membeli produk. Namun, dari sudut pandang
perusahaan secara keseluruhan, mungkin saja bahwa keuntungan yang maksimal jika divisi penjualan
mentransfer produk ke divisi pembelian untuk diproses lebih lanjut dan dijual. Untuk alasan ini, ketika
pasar untuk intermediategoods yang baik adalah kompetitif tidak sempurna, harga transfer umumnya
harus ditetapkan di bawah pasar eksternal. Harga (tetapi di atas biaya variabel divisi penjualan) dalam
rangka mendorong transfers yang efisien.
Cost-Based Transfer Prices
Harga transfer yang berbasis biaya sangat membantu ketika harga pasar tidak tersedia, tidak pantas, atau
terlalu mahal untuk didapatkan, seperti ketika pasar tidak kompetitif sempurna, ketika produk
dispesialisasikan, atau ketika produk internal berbeda dari produk yang tersedia secara eksternal dalam hal
kualitas dan layanan pelanggan.
Full-Cost Bases
Dalam prakteknya, banyak perusahaan menggunakan harga transfer yang berdasarkan biaya penuh. Untuk
perkiraan harga pasar, harga transfer yang berbasis biaya kadang-kadang ditetapkan pada biaya penuh
ditambah marjin. Harga pengalihan ini, bagaimanapun, dapat menyebabkan keputusan suboptimal karena
memperhitungkan fixed cost yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan.
Survei menunjukkan bahwa, meskipun memiliki keterbatasan, manajer umumnya lebih memilih untuk
menggunakan harga transfer yang berbasis fullcost. Itu karena harga pengalihan tersebut merupakan biaya
relevan untuk keputusan jangka panjang, mereka memfasilitasi harga eksternal berdasarkan biaya variabel
dan tetap, dan mereka adalah yang paling murah untuk dikelola. Namun, transfer pricing biaya penuh
menimbulkan banyak masalah. Bagaimana biaya tidak langsung masing-masing subunit yang dialokasikan
untuk produk? Apakah kegiatan, cost pools, dan basis alokasi biaya telah diidentifikasi dengan benar?
Apakah tarif fixed cost yang dipilih tersebut yang aktual atau yang dianggarkan? Isu-isu di sini adalah sama
dengan isu yang muncul dalam mengalokasikan biaya tetap. Banyak perusahaan menentukan harga
pengalihan berdasarkan tarif yang dianggarkan dan kapasitas praktis karena mengatasi masalah inefisiensi
dalam biaya aktual dan biaya kapasitas yang tidak terpakai mendapatkan diteruskan ke divisi yang
membeli.

14

Variable-Cost Bases
Selain Unggul Dalam, mencapai goal congruence, mengatur harga pengalihan sama dengan biaya variabel
memiliki manfaat lain. Pengetahuan tentang biaya variabel sangat membantu divisi yang membeli untuk
banyak keputusan. Namun, dengan hanya menggunakan biaya variabel, divisi yang menjual akan mencatat
kerugian operasional, dan divisi yang membeli akan menunjukkan keuntungan besar karena hanya akan
dikenakan biaya untuk biaya variabel dari divisi yang menjual. Salah satu pendekatan untuk mengatasi
masalah ini adalah dengan memiliki divisi yang membeli melakukan pembayaran transfer lump-sum untuk
menutupi biaya tetap dan menghasilkan beberapa pendapatan operasional untuk divisi yang menjual
sementara divisi yang menjual terus melakukan transfer dengan biaya variabel. Pembayaran tetap adalah
harga divisi yang membeli membayar untuk menggunakan kapasitas divisi transportasi. Pendapatan yang
diperoleh oleh masing-masing divisi kemudian dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja dari masingmasing divisi dan manajernya.
Hybrid Transfer Prices
Untuk setiap transaksi internal umumnya terdapat harga pengalihan minimum yang ditentukan divisi yang
menjual karena struktur biayanya. Ada juga harga maksimum yang ditentukan divisi yang membeli yang
ditentukan oleh lebih rendah mana antara kontribusi akhir dihasilkan dari transaksi internal dan harga
pembelian produk antara sebanding dari pihak luar.
Prorating the Difference Between Maximum and Minimum Transfer Prices
Salah satu pendekatan yang bisa digunakan sebuah perusahaan adalah memilih harga pengalihan dengan
membagi, pada dasar-dasar yang adil, perbedaan antara harga maksimum divisi yang membeli bersedia
membayar dan harga minimum divisi yang menjual ingin menerima. Sebuah solusi mudah adalah dengan
membagi perbedaan sama rata. Namun, solusi ini mengabaikan biaya relatif yang dikeluarkan oleh dua
divisi dan mungkin menyebabkan margin keuntungan yang berbeda pada hasil yang disumbangkan oleh
masing-masing divisi untuk produk akhir. Sebagai pendekatan alternatif, perusahaan dapat mengalokasikan
perbedaan atas dasar biaya variabel dari dua divisi.
Untuk menentukan alokasi manfaat tambahan terhadap total pendapatan operasional perusahaan, divisi
harus berbagi informasi tentang biaya variabel mereka. Akibatnya, masing-masing divisi tidak beroperasi
(setidaknya untuk transaksi ini) dengan cara yang benar-benar desentralisasi. Selanjutnya, masing-masing
divisi memiliki insentif untuk melebih-lebihkan biaya variabel untuk menerima harga pengalihan yang lebih
menguntungkan. Akibatnya, metode prorata baik memerlukan tingkat kepercayaan yang tinggi dan
pertukaran informasi antar divisi atau mencakup ketentuan-ketentuan untuk audit tujuan informasi biaya
dalam rangka untuk menjadi sukses.
Negotiated Pricing
Ini adalah metode hybrid yang paling umum. Dalam pendekatan ini, manajemen puncak tidak mengelola
pembagian tertentu dari keuntungan akhirnya. Sebaliknya, harga transfer diperoleh dari proses tawarmenawar antara subunit yang menjual dan subunit yang membeli. Berdasarkan harga pengalihan
dinegosiasikan, bagaimana harga ditetapkan tergantung pada beberapa hal: kekuatan tawar dari dua divisi;
Informasi yang divisi yang menjual miliki mengenai harga dikurangi biaya pemasaran tambahan bila
memasok ke perusahaan lain; dan informasi divisi yang membeli miliki mengenai harga jual dari sumbersumber lain yang tersedia. Negosiasi menjadi sangat sensitif karena kantor pusat sekarang dapat
mengevaluasi kinerja masing-masing divisi atas dasar pendapatan operasional divisi. Harga dinegosiasikan
oleh kedua divisi akan, secara umum, tidak memiliki hubungan khusus untuk baik biaya atau harga pasar.
Tapi biaya dan harga informasi sering menjadi titik awal dalam proses negosiasi.
15

Sebuah harga pengalihan yang diperoleh dengan negosiasi mempertahankan otonomi divisi. Hal ini juga
memiliki keuntungan bahwa setiap manajer divisi termotivasi untuk mengajukan upaya untuk
meningkatkan pendapatan operasional divisi. Survei menemukan bahwa sekitar 15% -20% dari perusahaan
menetapkan harga transfer yang didasarkan pada negosiasi antar divisi. Alasan utama yang dikutip oleh
perusahaan yang tidak menggunakan harga dinegosiasikan adalah biaya proses tawar-menawar, yaitu,
waktu dan energi yang dihabiskan oleh manajer tawar-menawar atas harga transfer.
Dual Pricing
Jarang ada harga pengalihan tunggal yang secara bersamaan memenuhi kriteria mempromosikan goal
congruence, memotivasi upaya manajemen, mengevaluasi kinerja subunit, dan melestarikan otonomi
subunit. Akibatnya, beberapa perusahaan memilih dual pricing, menggunakan dua cara transfer pricingterpisah untuk harga setiap transfer dari satu subunit yang lain. Contoh dari harga ganda muncul ketika
divisi yang menjual menerima harga penuh-cost based dan divisi yang membeli membayar harga pasar
untuk produk yang ditransfer secara internal.
Dual pricing tidak banyak digunakan dalam prakteknya meskipun mengurangi ketidaksesuaian tujuan yang
terkait dengan cara transfer-pricing berbasis biaya murni. Salah satu kekhawatiran dengan dual pricing
adalah bahwa hal itu menyebabkan masalah dalam menghitung penghasilan kena pajak dari subunit yang
terletak di yurisdiksi pajak yang berbeda. Kekhawatiran kedua adalah bahwa dual pricing menyekat
manajer dari gesekan dari pasar karena biaya, tidak pasar harga, mempengaruhi pendapatan dari divisi
memasok.
Panduan Umum Untuk Situasi Transfer-Pricing
Dalam tabel perbandingan berikut dapat dilihat mengenai kriteria dari ketiga metode transfer-pricing yang
sebelumnya telah diterangkan di atas.
Kriteria

Market Price

Cost-Based

Mencapai
kesesuaian tujuan

Ya, ketika pasar Sering,

sangat kompetitif selalu

tetapi

Negotiated
tidak Ya

Berguna
untuk Ya, ketika pasar Sulit, kecuali transfer Ya, tetapi transfer
evaluasi kinerja sub sangat kompetitif price melebihi full costs prices
dipengaruhi
kekuatan
tawarunit
menawar

Memotivasi
manajemen

Memelihara

usaha Ya

Ya, ketika berdasarkan Ya

budget
biaya;
kurangnya dorongan
untuk mengendalikan
biaya jika transfer
berdasarkan
biaya
aktual

Ya, ketika pasar Tidak,

kecuali Ya, karena merupakan

16

otonomi
unit

dari

sub sangat kompetitif

merupakan rule-based

Tidak
adanya Berguna
untuk
pasar atau pasar menentukan
biaya
total suatu produk dan
tidak sempurna
jasa; mudah untuk
diterapkan

Faktor Lainnya

negosiasi antar sub unit

Tawar-menawar dan
negosiasi
membutuhkan waktu
dan
mungkin
memerlukan
review
segera jika kondisi
berubah

Metode transfer price yang dipilih suatu perusahaan tergantung kepada keadaan ekonomi dan keputusan
yang dibuat. Rumus umum yang digunakan
Minimum
transfer
price

Incremental cost per unit +

incurred up to the point of
transfer

Opportunity cost per unit to the

selling sub unit

Incremental cost dalam hal ini berarti tambahan biaya untuk memproduksi dan mentransfer produk atau
jasa. Opportunity cost di sini berarti maximum contribution margin yang diperkirakan oleh sub unit penjual
jika produk atau jasa ditransfer internal perusahaan.
Dari data Horizon Petroleum, dapat kita gunakan panduan mengenai transfer-pricing dalam beberapa
situasi khusus di bawah ini:
1. Pasar persaingan sempurna untuk intermediate product ada, dan divisi penjual tidak mempunyai
kapasitas menganggur. Jika pasar untuk minyak mentah di Houston merupakan pasar persaingan
sempurna, Divisi Transportasi dapat menjual semua minyak mentahnya ke pembeli luar dengan harga
$85 per barel dan tidak mempunyai kapasitas menganggur. Incremental cost-nya sebesar $73 ($72
biaya pembelian per barel ditambah biaya variabel transportasi $1 per barel) untuk pembelian
berdasarkan kontrak jangka panjang atau $80 ($79 biaya pembelian per barel ditambah biaya variabel
transportasi $1 per barel) untuk minyak yang dibeli dengan harga pasar dari Gulfmex. Opportunity cost
per barel-nya dari mengangkut minyak dalam perusahaan adalah contribution margin per barel yang
dibatalkan dengan tidak menjual minyak mentah di luar: $12 untuk minyak yang dibeli berdasar
kontrak jangka panjang (Harga pasar $85 dikurangi biaya variabel $73) dan $5 untuk minyak dibeli dari
Gulfmex (Harga pasar $85 dikurangi biaya variabel $80), perhitungannya:
Minimum transfer =
price per barel

Incremental cost per +

barel

$73 + $12 = $85 atau

$80 + $5 = $85

Opportunity cost per barel

2. Pasar persaingan ada tapi tidak sepenuhnya pasar persaingan sempurna, dan divisi penjual
mempunyai kapasitas menganggur. Di pasar yang tidak sepenuhnya persaingan sempurna,
penggunaan kapasitas hanya dapat ditingkatkan dengan mengurangi harga. Kapasitas menganggur ada
karena pengurangan harga sering tidak bermanfaat karena mengurangi pendapatan operasi.

17

Jika Divisi Transportasi mempunyai kapasitas menganggur, opportunity cost untuk mengangkut minyak
dalam perusahaan adalah nol karena divisi ini tidak membatalkan penjualan ke luar atau contribution
margin dari pengangkutan dalam perusahaan. Perhitungannya dalam hal ini:

Minimum transfer
=
price per barel

Incremental cost per

=
barel

$73 per barel yang dibeli

berdasarkan kontrak jangka
panjang, atau $80 per barel
yang dibeli dari Gulfmrx

Secara umum, ketika pasar tidak sepenuhnya sempurna, hal yang berpotensi mempengaruhi
permintaan dan pendapatan operasi melalui harga yang mempersulit pengukuran Opportunity cost.
Transfer price tergantung kepada tingkat perubahan yang konstan dari permintaan dan penawaran.
3. Tidak adanya pasar untuk intermediate product. Situasi ini akan terjadi dalam kasus Horizon Petroleum
jika minyak mentah yang diangkut oleh Divisi Transportasi hanya digunakan dalam perusahaan, tidak
oleh pihak di luar perusahaan. Opportunity cost untuk menyediakan minyak dalam perusahaan adalah
nol karena ketidakmampuan untuk menjual minyak mentah ke pihak luar berarti tidak ada contribution
margin yang dibatalkan. Untuk Divisi Transportasi, minimum transfer price menurut panduan secara
umum adalah incremental cost per barel (baik $73 atau $80). Seperti dalam kasus sebelumnya, jika ada
transfer price antara incremental cost dan $85 maka akan mencapai kesesuaian tujuan.
Transfer-Pricing Perusahaan Multinasional Dan Pertimbangan Pajak
Transfer prices sering mempunyai implikasi perpajakan. Tujuan kita di sini adalah menyoroti faktor
perpajakan dan khususnya pajak penghasilan (PPh) sebagai pertimbangan penting dalam menentukan
transfer prices. Kembali kepada kasus Horizon Petroleum sesuai dengan data sebelumnya, diasumsikan
Divisi Transportasi yang berlokasi di Mexico membayar PPh di Mexico dengan tarif 30% dari pendapatan
operasi dan Divisi Penyulingan yang berlokasi di AS membayar PPh dengan tarif 20% dari pendapatan
operasi. Perusahaan akan meminimalkan total pembayaran PPh dengan metode transfer-pricing 105%-offull-costs, seperti yang diperlihatkan dalam tabel berikut, karena metode ini meminimalkan PPh yang
dilaporkan di Mexico dimana tarifnya lebih tinggi daripada di AS.
Pendapatan Operasi untuk 100 Barel
Minyak Mentah

Pajak Penghasilan terhadap 100 Barel

Minyak Mentah

Divisi
Transportasi
(Mexico)

Divisi
Transportasi
(Mexico)

Divisi
Penyulingan
(AS)

Total

(4) = 0.30 x
(1)

(5) = 0.20 x
(2)

(6) = (4) +
(5)

Divisi
Penyulingan
(AS)

Total

(1)

(2)

(3)
(1)
(2)

Harga Pasar

$900

$300

$1200

$270.00

$60

$330.00

105% of full costs

380

820

1200

114.00

164

278.00

Harga Negosiasi

600

600

1200

180.00

120

300.00

Metode TransferPricing

=
+

18

Isu mengenai pajak dapat bertentangan dengan tujuan transfer-pricing. Misalnya pasar untuk minyak di
Houston pasar persaingan sempurna, dalam kasus ini, market-based transfer price mencapai kesesuaian
tujuan dan mendorong usaha manajemen. Juga membantu perusahaan mengevaluasi profitabilitas
ekonomi dari Divisi Transportasi. Tetapi merupakan suatu biaya jika dipandang dari segi pajak penghasilan.
Untuk meminimalkan PPh, Horizon cenderung menggunakan 105% of full costs untuk pelaporan pajak. Ada
pembatasan mengenai penggunaan metode ini dalam Undang-undang kedua negara.
Jika pasar untuk minyak mentah di Houston sangat kompetitif, Horizon akan memerlukan harga pasar
untuk digunakan dalam transfer dari Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan. Horizon mungkin akan
berhasil berargumentasi bahwa transfer price seharusnya ditetapkan di bawah harga pasar karena Divisi
Transportasi tidak mengeluarkan biaya didistribusi dan pemasaran ketika menjual ke Divisi Penyulingan.
Tujuan transfer-pricing yang bermacam-macam, perusahaan dapat memilih menggunakan seperangkat
catatan akuntansi untuk tujuan pelaporan dan tujuan internal pelaporan kepada manajemen. Kesulitannya
adalah otoritas pajak mungkin menginterpretasikan kedua perangkat catatan tersebut membuat
perusahaan memanipulasi laporan perpajakannya untuk menghindari pembayaran pajak. Untuk mencegah
masalah ini karena penggunaan dua buah catatan, perusahaan memilih menggunakan strategi
meminimalisasi pajak dalam transfer-pricing disamping teknik pengendalian manajemen.
Faktor tambahan yang timbul dalam transfer-pricing multinasional termasuk bea dan cukai ketika
melakukan impor. Dalam hal ini hampir sama dengan pertimbangan dalam pajak penghasilan. Perusahaan
akan mendorong impor ke suatu negara dengan transfer prices yang rendah untuk mengurangi bea dan
cukai yang dibebankan kepada produk tersebut.
Sebagai tambahan dalam memilih metode yang telah disebutkan di atas, transfer prices perusahaan
multinasional kadang dipengaruhi pembatasan dimana beberapa negara menetapkan pembatasan dividen
atau penghasilan berkaitan dengan pembayaran kepada pihak di luar negara mereka. Dengan
meningkatkan harga produk atau jasa yang ditransfer ke divisi di negara ini, perusahaan dapat mencari
untuk meningkatkan kas yang dibayar keluar negara ini tanpa melanggar pembatasan dividen atau
penghasilan yang berhubungan

19

1. Harga Transfer minimum yang akan diminta SD dari AD adalah harga bersih dari yang bisa
diperoleh dari penjualan layar pada pasar luar: $ 100 dikurangi $ 8 pemasaran dan biaya distribusi
per layar, atau $ 92 per layar.
SD beroperasi pada kapasitasnya. biaya produksi incremental setiap layar adalah $ 65. Dengan
demikian, biaya kesempatan menjual layar untuk AD adalah margin kontribusi yang akan
dikorbankan SD dengan mentransfer layar internal bukan menjualnya di pasar luar.
Contribution margin per screen = $92 $65 = $27

Jadi Manager SD akan menginginkan biaya transfer sebesar $92

2. Harga transfer maksimum yang akan bersedia ditawarkan manajer AD kepada SD adalah total
biaya sendiri untuk pembelian dari luar, $ 100 ditambah $ 7 per layar, atau $ 107 per layar.
3. Jika SD memiliki kelebihan kapasitas (relatif terhadap apa yang pasar luar dapat menyerap), yang
harga transfer minimum menggunakan pedoman umum adalah: untuk 6.000 unit pertama (atau
30% dari output), $ 65 per layar karena biaya peluang adalah nol; untuk 14.000 unit yang tersisa
(atau 70% output), $ 92 per layar karena biaya peluang adalah $ 27 per layar.
4. Dari sudut pandang manajemen Slate itu, semua output SD seharusnya ditransfer ke AD. Hal ini
akan menghindari $ 7 per layar biaya pembelian variabel yang dikeluarkan oleh AD ketika membeli
layar dari pasar luar dan juga akan menyimpan $8 pemasaran dan distribusi biaya SD akan
dikenakan untuk menjual setiap layar ke pasar luar.
5. Jika manajer dari AD dan SD bisa menegosiasikan harga transfer, mereka akan menetap pada
harga antara harga pengalihan minimum yang akan diterima SD ( persyaratan 3a) dan $ 107 per
20

layar (harga transfer maksimum AD akan bersedia membayar). Setiap harga dalam rentang ini
akan diterima kedua divisi untuk semua output SD, dan juga akan optimal

21