5

Bab 2
Tinjauan Pustaka
2.1. Perkenalan Kaizen
New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan
berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya,
sebagai filosofi bisnis. Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan
berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan
semua orang, baik manajer dan karyawan, melibatkan biaya dalam jumlah tak
seberapa. Filsafat berpandangan bahwa cara hidup kita, baik kehidupan kerja,
kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga, hendaknya terfokus kepada
upaya perbaikan terus menerus. Meskipun perbaikan dalam bersifat kecil dan
berangsur, namun proses mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu,
juga sebuah pendekatan yang beresiko rendah.
2.1.1. Konsep Utama Kaizen
Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar
tertentu dalam rangka mewujudkan strategi:

Kaizen dan manajemen

Proses versus hasil

Siklus PDCA/SDCA

Mengutamakan kualitas

Berbicara dengan data

Proses berikut adalah konsumen

Pada saat memperkenalkan kaizen, manajemen puncak harus menggariskan

kebijakan ini secara jelas dan teliti. Mereka kemudian harus pula menetapkan
jadwal penerapan dan menampilkan kepemimpinan dengan mempraktekan proses
kaizen diantara mereka.

Kaizen dan manajemen

Jepang berpandangan terhadap Fungsi suatu pekerjaan, manajemen mempunyai

dua komponen utama yaitu: pemeliharaan dan penyempurnaan. Pemeliharaan
mengacu kepada kegiatan yang ditujukan kepada pemeliharaan standar teknologi,
manajerial dan operasi saat ini, atau pemeliharaan yang berkaitan dengan kegiatan
untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada dan
menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin. Penyempurnaan
mengacu kepada penyempurnaan standar saat ini.

Gambar 2.1. Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas

Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Menyempurnakan standar berarti menetapkan standar yang lebih tinggi. Setelah

hal ini tercapai, kini menjadi tugas pemeliharaan manajemen agar standar baru itu
diterapkan. Penyempurnaan berkesinambungan hanya dapat tercapai bila
karyawan berusaha untuk mencapai standar yang lebih tinggi. Pemeliharaan dan
penyempurnaan tidak dapat dipisahkan bagi manajer Jepang. Penyempurnaan
dapat dipecah menjadi kaizen dan pembaruan (Inovasi). Kaizen berarti
penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan.
Pembaruan melibatkan penyempurnaan drastis sebagai hasil investasi besar
dengan teknologi dan peralatan baru.
.

Gambar 2.2. Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen

Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Proses Versus Hasil

Kaizen

menekan

pola

pikir

berorientasi

proses,

karena

proses

harus

disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang

direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus
mengenali dan memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Kaizen berfokus
kepada usaha manusia suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi
hasil yang diterapkan di Barat.
Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan
berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA
(standardize-do-check-act), QCD (quality, cost, delivery), TQM (total quality
management), JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance). Elemen
yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan
penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara
terbuka, konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen.

Siklus PDCA dan SDCA

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan (karena kaizen
adalah cara hidup, maka selalu harus ada target perbaikan untuk semua bidang)
dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut. Lakukan (do)
berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut. Periksa (check) merujuk pada
penetapan apakah penerapan tersebut berada dalam jalur yang benar sesuai

rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (act)

berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali
masalah yang sama atau menerapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.
Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan
dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan
selanjutnya.
Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum melakukan
siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA.
Jadi siklus SDCA menerapkan standarisasi guna mencapai kestabilan proses,
sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannya. SDCA
berkaitan dengan fungsi pemeliharaan, sedang PDCA merujuk pada fungsi
perbaikan.

Mengutamakan Kualitas

Tujuan utama dari kualitas, biaya dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan
kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan
penyerahan yang ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu
bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai. Praktek
mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer
seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi
berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini,
mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga
kehidupan bisnisnya.

Berbicara Dengan Data

Kaizen adalah proses pemecahan masalah, agar suatu masalah dapat dipahami
secara benar dan dipecahkan. Masalah tersebut harus dikenali untuk kemudian
data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah
tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan perasaan suatu pendekatan
yang tidak ilmiah dan tidak objektif. Mengumpulkan data tentang keadaaan saat

ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. Hal ini
menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.

Proses Berikut Adalah Konsumen

Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal.

Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah
meneruskan produk cacat ataupun informasi yang salah kepada proses berikutnya.
Bila semua orang didalam perusahaan mempraktekan aksioma ini, konsumen
yang sesungguhnya konsumen eksternal dipasar dapat dipastikan akan
menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya.
2.1.2. Sistem Utama Kaizen
Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna
mencapai sukses strategi kaizen:

Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM)

Sistem produksi Just-In-Time (sistem produksi Toyota)

Total Productive Maintenance

Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment)

Sistem Saran (suggestion system)

Kegiatan kelompok kecil (small group activities)

Total Quality Control / Total Quality Management

Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang
pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai
kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek
manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM),
istilah yang lebih dikenal secara internasional.
Huruf T pada TQC/TQM menekan total, berarti melibatkan semua orang dalam
organisasi, dari manajemen puncak, manajemen madya, supervisor dan para
pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok, agen
penjualan dan penjual. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja

10

manajemen puncak (top management), suatu faktor yang sangat esensial untuk
penerapan TQC/TQM yang berhasil.
Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Dalam
TQC/TQM, proses kunci harus dikenali, dikendalikan dan diperbaiki secara
berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM
adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan
hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses
berdasarkan hasil yang dicapai.

Sistem Produksi Just-In-Time

Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai

tambah, mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung
fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung
oleh konsep seperti pacu kerja (takt time waktu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan satu unit secara harmonis) diatas siklus kerja (cycle time), aliran
proses satu unit (one-piece-flow), sistem produksi tarik (pull production), jidohka
(otonomasi), tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan waktu set up.
Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time, serangkaian
kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan
berbagai kegiatan tak bernilai tambah yang ada di gemba. Just-in-time secara
dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan produk pada saat yang tepat
secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan.

Total Productive Maintenance

TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitan, sedangkan TPM

berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk
memaksimalkan efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan
preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia peralatan. Seperti halnya TQM
yang melibatkan semua orang didalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua
orang didalam perusahaan. 5S ata 5R dianggap sebagai kegiatan pendahuluan pra

11

TPM. Namun, diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi
meskipun terpisah dari TPM.

Penjabaran Kebijakan Perusahaan

Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan,

dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang melakukannya hanya demi
kaizen semata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan
sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua
kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut.
Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan
pemantauan yang ketat dan terperici.
Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang
dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak
juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu,
diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga
kerja ditempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah,
rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata
secara spesifik. Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen
sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target dan manajemen
harus menentukan target.

Sistem Saran

Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan
menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi
karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai
sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan
karyawan mereka dalam mengajukan saran. Menbudayakan pola pikir kaizen dan
disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini.

12

Kegiatan Kelompok Kecil

Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil informal, sukarela,

kelompok antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas
spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus
kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas, namun juga
masalah biaya, keselamatan kerja dan produktivitas. Gugus kendali mutu telah
memainkan peran penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktivitas
di Jepang.
2.1.3. Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen
Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa
yang paling penting untuk diperbaiki. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya
berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari
proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Biaya (C)
berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak merancang, memproduksi, menjual dan
memelihara produk atau jasa layanan tersebut. Penyerahan (D) adalah
menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. Bila
tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka konsumen
terpuaskan.
Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam
organisasi. Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga
kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Manajemen puncak
bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan,
yang tercermin di pasar setiap saat. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari
perbaikan QCD dalam kebijakannya.
2.2. Gemba Kaizen
Dalam bahasa Jepang, gemba berarti tempat yang sebenarnya tempat dimana
kejadian terjadi. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan
langsung

dengan

kegiatan

menghasilkan

keuntungan:

mengembangkan,

memproduksi dan menjual.tanpa kegiatan ini, perusahaan tak akan ada. Oleh

13

karena itu, dalam pengertian umum gemba berarti tempat tiga kegiatan utama ini
terjadi, atau dalam konteks yang lebih khusus gemba sering kali diartikan tempat
dimana produk atau jasa layanan dibuat.
Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan
manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama merujuk
pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang
terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. Bangunan gemba
menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba
guna mencapai sasaran QCD. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau
jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkan kepada
konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen
sehingga mereka akan selalu loyal.

Gambar 2.3. Bangunan Manajemen Gemba

Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

a. Standarisasi
Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya
secara tepat dari hari ke hari. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja, informasi,
peralatan dan material. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini
membutuhkan standar. Setiap kali terjadi masalah atau ketidakwajaran, manajer
harus bertindak menyelidikinya, dan menemukan penyebab utamanya serta

14

mengubah standar yang ada atau menerapkan standar baru guna mencegah
terjadinya masalah berulang. Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari
gemba kaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari.
Bila diterapkan dengan benar, kaizen dapat meningkatkan kualitas, mengurangi
biaya secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen
tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. Tiga kegiatan utama
kaizen yang paling mendasar standarisasi , 5R atau pemeliharaan tempat kerja
yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan, serta penghapusan muda
(pemborosan). Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana
QCD yang berhasil, ramping dan efisien.
Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan
teknikal yang telah ditetapkan oleh staft rekayasa teknik kedalam standar
operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja. Proses penerjemahan tersebut
tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. Yang dibutuhkan
hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam tahapan
yang logis.
Standar terbagi menjadi dua, diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan
untuk mengelola karyawan dalam konteks administrasi, didalamnya tercakup
aturan administrasi, pedoman dan kebijakan bagi karyawan, uraian tugas,
prosedur mempersiapkan bon pengeluaran dan sebagainya. Standar yang lain
disebut standar operasional yang berkaitan erat dengan cara karyawan
melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. Bila standar manajerial
berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan, standar
operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD
guna memuaskan konsumen.

15

Ciri-ciri pokok standar:

1.

Merupakan cara yang terbaik, termudah dan paling aman dalam

melaksanakan tugas.

2.

Memberikan cara terbaik dalam melestarikan pengetahuan dan

penguasaan kemampuan.

3.

Sebagai cara untuk mengukur kinerja.

4.

Menunjukan kaitan antara sebab dan akibat.

5.

Menjadi dasar untuk memelihara dan memperbaiki proses.

6.

Memberikan arah sasaran tugas dan petunjuk sasaran latihan.

7.

Merupakan dasar untuk pelatihan.

8.

Dasar untuk audit dan diagnosis.

9.

Standar sebagai sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan

dan memperkecil variabelitas.

b. 5S dan Pemeliharaan Tempat Kerja

5S merupakan lima langkah penataan dan pemeliharaan tempat kerja
dikembangkan melalui upaya intensif dalam bidang manufaktur. Masaaki Imai
menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut:
1. Seiri (Ringkas)
Merupakan suatu seni membuang, Thea art of throwing things away. Seiri
merupakan kegiatan memilah mana yang kita perlukan, yang sering kita perlukan,
dan yang sebenarnya tidak kita perlukan. Hal ini muncul Seiring dengan adanya
budaya menyimpan barang, penyimpanan barang-barang ini termasuk pula barang
yang sebenarnya tidak diperlukan. Kerugian-kerugian yang mungkin muncul
akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak diperlukan antara lain:
a. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama.
b. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja.
c. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat.
Seiri adalah seni membuang. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah
ada, tetapi juga membuang benda-benda yang akan ada. Maksudnya, berusaha

16

lebih selektif untuk memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan
disimpan (dalam artian sempit: akan dibeli) nantinya.
2. Seiton (Rapi)
Seiton berarti penataan dan penyimpanan. Sebagian orang merasa bahwa penataan
merupakan suatu hal yang mudah, dan memang seharusnya demikian. Tapi sejauh
mana penataan yang baik telah kita jalankan masih merupakan pertanyaan. Suatu
penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada efisiensi, kualitas, dan
keselamatan.
a. Efisiensi
Cara penyimpanan barang harus hemat (tempat, biaya, dan mudah dalam hal
pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)).
b. Keselamatan
Cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya cidera,
seperti sakit punggung, dan tergelincir.
c. Kualitas
Seiton harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. Barang-barang yang
disimpan harus selalu berada dalam kondisi siap: tidak berkarat, kusam, dimakan
rayap, dan sebagainya.
3. Seiso (Resik)
Seiso berarti pembersihan. Dengan pembersihan kita sekaligus memeriksa
Cleaning is inspection. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa
semangat dan gairah baru bagi manusia. Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini
akan memberikan hasil mengejutkan di tempat kerja.
a. Macro Level
Membersihkan segala sesuatu yang kotor dan membereskan sebab-sebab
munculnya kotoran tersebut. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besarbesaran.

17

b. Individual Level
Membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja masingmasing. Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi
tanggung jawabnya. Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan
sehari-hari.
c. Micro Level
Operator mulai melakukan kegiatan membersihkannya dengan lebih teliti
sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya. Setelah
melakukan pembersihan secara lebih mendetail, pekerja mulai berpikir tentang
cara mempertahankan kebersihan. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu,
kontaminan, geram, dan mencari cara untuk mengeliminasinya.
Dari 3 tahap ini, tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu
adalah hasil kerjanya sendiri. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan
bertambah. Pekerja yang bangga atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang
tak ternilai.
4. Seiketsu (Rawat)
Seiketsu berarti pemantapan. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S
sebelumnya, dapat dikatakan mempertahankan keadaan yang sudah ringkas, rapih
dan resik. Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana
ketidakberesan-ketidakberesan

baru

yang

akan

mengancam

kondisi

3S

sebelumnya dapat diidentifikasi dengan segera.

5. Shitsuke(Rajin)
Shitsuke berarti pembiasaan atau disiplin pribadi. Semua kegiatan 4S diatas tidak
akan mungkin bertahan lama, bahkan mungkin tidak akan terlaksana, tanpa
membuat semua orang yang melakukannya berulang-ulang, secara benar dan
mempertahankan 3S yang pertama, maka shitsuke memastikan bahwa semua
orang selalu menggunakan alat tersebut dengan benar.

18

c. Pemborosan (Muda)
Muda dalam bahasa jepang berarti pemborosan, pemborosan diartikan sebagai
segala sesuatu yang tidak mempunyai atau tidak memberi nilai tambah. Taichi
Ohno mengelompokan pemborosan di gemba ke dalam tujuh jenis yaitu:
1.

Pemborosan Produksi Berlebih

Pemborosan pada produksi merupakan dampak dari seseorang yang selalu

khawatir terhadap berbagai masalah yang dihadapi seperti gangguan mesin, cacat
produksi, atau ketidakhadiran karyawan, sehingga mereka memaksakan diri untuk
berproduksi lebih banyak agar selalu berada disisi yang aman. Pemborosan jenis
ini merupakan akibat dari upaya mendahului jadwal produksi. Dalam sistem
produksi Tepat Waktu, mendahului jadwal produksi lebih buruk dari pada
terlambat produksi. Produksi yang berlebih berasal dari asumsi dan pandangan
yang salah yaitu:

Berproduksilah sebanyak yang anda mampu lakukan, abaikan kecepatan

produksi yang mampu diikuti oleh berikutnya.

Berikan kebebasan kepada operator untuk bekerja secara borongan.

Biarkan setiap jalur kerja untuk meningkatkan produktivitasnya masingmasing.

Tingkatkan kecepatan output mengimbangi lulus inspeksi langsung yang

kurang karena tingkat cacat yang dihasilkan. (lulus inspeksi langsung adalah
persentase dari produk yang dapat diselesaikan tanpa pengerjaan ulang).

Manfaatkan mesin untuk memproduksi lebih dari yang diperlukan, karena

kapasitas yang dimiliki memang lebih.

Terapkan penggunaan mesin yang mahal agar depresiasi tinggi dan memaksa
untuk menaikan tingkat pemanfaatannya.

2.

Pemborosan Persediaan

Produk jadi, setengah jadi, atau komponen yang berstatus persediaan merupakan
pemborosan. Dengan kelebihan barang persediaan tidak ada nilai tambah yang
tercipta bahkan terjadi penurunan kualitas diakibatkan bertambahnya waktu
(adanya kadaluarsa). Bila pemborosan persediaan tidak ada, berbagai pemborosan

19

lainnya dapat dihindari. Persediaan seringkali dipandang sebagai tingkat

permukaan air kolam yang menyembunyikan berbagai masalah yang tersembunyi
dibawahnya, seperti: kualitas, gangguan mesin, absensi dan lain-lain. Tingkat
persediaan yang rendah memberikan petunjuk penting dan terfokus bagi kita
dalam merumuskan masalah yang harus ditangani dan juga hal ini memberikan
dorongan untuk segera menangani begitu sasaran ynag dituju oleh sistem produksi
Just In Time.
3.

Pemborosan Pengerjaan Ulang Karena Cacat

Hasil produksi yang cacat dapat mengganggu produksi dan membutuhkan

pengerjaan ulang yang mahal, hal ini merupakan pemborosan sumber daya
maupun upaya yang telah ditanamkan. Produk cacat dapat mengakibatkan
kerusakan pada mesin atau peralatan yang terdapat pada proses berikutnya.
Permasalahan terjadinya cacat bisa ditanggulangi dengan menerapkan motto
benar sejak awal.
4.

Pemborosan Gerak Kerja

Gerakan kerja seseorang yang tidak berkaitan langsung dengan nilai tambah
adalah tidak produktif dan merupakan pemborosan. Gerakan-gerakan yang tidak
memberi nilai tambah antara lain: mengambil benda kerja, membawanya dan
menggunakannya, preposisi, berjalan dan sebagainya. Dalam mengenali
pemborosan gerakan kerja, kita harus mengamati cara operator menggunakan
tangan dan kakinya, dari pengamatan itu dapat dipikirkan penataan dari komponen
serta dikembangkan peralatan dan jig yang tepat juga.
5.

Pemborosan Proses

Kadang-kadang teknologi yang kurang tepat atau rancangan produk yang kurang
baik berakibat pada pemborosan yang terjadi pada pemrosesan. Pemborosan pada
pemrosesan pada banyak kasus umumnya diakibatkan karena kegagalan dalam
melakukan sinkronisasi proses.

20

6.

Pemborosan Waktu Tunggu

Pemborosan waktu tunggu terjadi bila terdapat operator yang tidak bekerja
(menganggur) atau saat operator menunda bekerja sebagai teknik mengatasi
berbagai keadaan, seperti jalur kerja yang tidak seimbang, komponen yang belum
tersedia, atau gangguan mesin.
7.

Pemborosan Transportasi

Transportasi adalah kegiatan penting dalam operasi di gemba, namun

sesungguhnya memindahkan material maupun benda kerja sama sekali tidak
menciptakan nilai tambah pada barang tersebut.
Tiga Dosa
Istilah muda, mura, muri (di Indonesia dialih konsepkan menjadi tiga dosa) di
Jepang sering kali digunakan bersama dan dikaitkan dengan pemborosan. Seperti
juga pemborosan yang merupakan lembar periksa praktis dalam memulai kaizen,
istilah mura dan muri digunakan juga sebagai sarana kemudahan mengingat
(reminder)

di

gemba.

Mura

berarti

ketimpangan,

keragaman,

atau

ketidakteraturan, sedangkan muri berarti keterpaksaan, kesulitan, lewat ambang

batas. Keadaan timpang, beragam, maupun terpaksa merupakan indikasi masalah.
Lebih jauh lagi, ketimpangan dan keterpaksaan selalu mengandung pemborosan
yang perlu dihapuskan.
d. Manajemen Visual
Sistem visual adalah sistem pembagian informasi yang menghubungkan tugas
yang

harus

dilaksanakan

dengan

informasi

yang

dibutuhkan

untuk

mengerjakannya dan dalam waktu yang cepat. Sistem visual akhir-akhir ini
dipandang sebagai cara efektif menerapkan kaizen. Saat ini kaizen diterapkan
dalam produksi, mutu, keamanan dan sebagainya.
Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui
indera manusia. Visual display adalah display yang memberikan informasi pada
manusia melalui proses indera penglihatan oleh mata. Visual display dibagi lagi

21

menjadi dua yaitu, display statis dan display dinamis. Yang dimaksud dengan
display statis adalah display yang memberikan informasi yang tetap sama dari
waktu ke waktu, tidak ada perubahan dalam nilai maupun pengertian. Sementara
display dinamis adalah display yang memberikan informasi yang berubah nilainya
atau pengertiannya dari waktu ke waktu. Visual display dinamis biasanya
digunakan untuk memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu
waktu tertentu, misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang
berubah-ubah sesuai dengan keadaan saat itu.
e. Kegiatan Kelompok Kecil (Gugus Kendali Mutu)
Kegiatan kelompok kecil merupakan kegiatan informal, sukarela, dan merupakan
kelompok antar unit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas
spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal dari kegiatan
kecil ini adalah gugus kendali mutu. Kegiatan ini tidak hanya menangani masalah
kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja, dan produktivitas.
Kegiatan ini dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok.
Upaya untuk meningkatkan mutu dan produktivitas serta kinerja suatu satuan
kerja baik dunia usaha maupun birokrasi perlu dilaksanakan terus menerus
sedemikian sehingga dapat berfungsi dan mencapai tujuannya secara optimal.
Sejak dahulu, terutama di Eropa dan Amerika Serikat dikembangkan konsep
manajemen dan organisasi yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi.
Antara lain dapat dikemukakan adalah konsep Max Weber tentang Birokrasi,
Konsep Taylor tentang Manajemen ilmiah, Fayol dengan 14 prinsip-prinsip, serta
konsep perilaku manusia yang mengutamakan motivasi dan pendekatan
demokrasi.
Konsep serta prinsip organisasi dan manajemen ini, telah mampu meningkatkan
efisiensi dan efektivitas organisasi baik pada perusahaan, pemerintahan dan
organisasi sosial. Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) diprakarsai
oleh Dr. J.M. Juran dan Dr. E.W. Deming dan dikembangkan di Jepang oleh
Kaoru Ishitawa dengan menerapkan Quality Control Circle (QCC) atau gugus

22

Kendali Mutu (GKM). GKM adalah salah satu konsep baru untuk meningkatkan
mutu dan produktivitas kerja industri/jasa. Terbukti bahwa salah satu faktor
keberhasilan industrialisasi di Jepang adalah penerapan GKM secara efektif.
Karena keberhasilan ini, sejumlah negara industri maju dan sedang berkembang
termasuk Indonesia, menerapkan GKM diperusahaan-perusahaan industri guna
meningkatkan mutu, produktivitas dan daya saing.
GKM adalah sekelompok kecil karyawan yang terdiri dari 3 8 orang dari unit
kerja yang sama, yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan
mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat
kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah.
GKM merupakan bagian integral dari PMT dalam suatu organisasi. Tujuan GKM
ini adalah untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimiliki perusahaan atau
instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik, guna meningkatkan
mutu dalam arti luas. Objek perbaikan (tema) GKM sangat luas meliputi bahan,
proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Tema perbaikan atau objek dapat berasal
dari anggota gugus, fasilitator, ketua GKM atau pimpinan perusahaan atau
organisasi. Penerapan GKM secara konsisten pada perusahaan akan sangat
bermanfaat bagi semua pihak, antara lain:

Perbaikan mutu dan peningkatan nilai tambah

Peningkatan produktivitas sekaligus penurunan biaya

Peningkatan kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai target

Peningkatan moral kerja dengan mengubah tingkah laku

Peningkatan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan

Peningkatan keterampilan dan keselamatan kerja

Peningkatan kepuasan kerja

Pengembangan tim (gugus kendali mutu)

f. Sistem Saran
Sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan
memberdayakan karyawan dalam mengajukan saran, betapapun kecil arti saran
tersebut. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan

23

adalah sasaran utama sistem saran. Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu
untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta
memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Manajer Jepang
memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat
terhadap kaizen.
g. Displin Pribadi dan Peningkatan Moral
Disiplin pribadi adalah batu pertama yang terdapat pada bangunan gemba,
karyawan yang memiliki disiplin pribadi yang baik dapat diandalkan untuk
mengikuti dan mematuhi standar kerja yang berlaku dalam mengusahakan sasaran
QCD (Imai, 1998). Dalam pelaksanaan kaizen peran serta karyawan sangat
dibutuhkan karena merekalah yang melakukan proses produksi. Peningkatan
moral dan perbaikan disiplin pribadi karyawan sangat diperlukan untuk
mendukung kelancaran produksi.
h. Kerja Sama Tim
Kerja sama tim merupakan salah satu unsur fundamental dalam TQM, tim
merupakan sekelompok orang yang memiliki tujuan bersama. Tidak semua
kumpulan orang dapat dikatakan tim. Untuk dapat dianggap sebagai tim maka
sekumpulan orang tertentu harus memiliki karakteristik sebagai berikut:
1.

Ada kesepakatan terhadap misi tim

Agar suatu kelompok dapat menjadi tim dan supaya tim tersebut dapat bekerja
dengan efektif, semua anggotanya harus memahami dan menyepakati misinya.
2.

Semua anggota menaati peraturan tim yang berlaku

Semua tim harus mempunyai peraturan yang berlaku, sehingga dapat membentuk
kerangka usaha pencapaian misi. Suatu kelompok atau grup dapat menjadi tim
manakala ada kesepakatan terhadap misi dan ketaatan terhadap peraturan yang
berlaku.

24

3.

Ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang adil

Keberadaan tim tidak meniadakan struktur dan wewenang, tim dapat berjalan
dengan baik apabila tanggung jawab dan wewenang dibagi dan setiap anggota
diperlakukan secara adil.
4.

Orang beradaptasi terhadap perubahan

Dalam TQM, perubahan bukan saja tak terelakan tetapi juga diperlukan sekali.
Sayangnya, orang umumnya menolak perubahan. Oleh karena itu setiap anggota
tim harus dapat saling membantu dalam beradaptasi terhadap perubahan secara
positif.
2.3. Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)
Disebut juga Grafik Tulang Ikan, yaitu diagram yang menunjukkan sebab akibat
yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab-sebab timbulnya masalah
sehingga memudahkan cara mengatasinya. Penggunaan Analisis Sebab Akibat:

Untuk mengenal penyebab yang penting

Untuk memahami semua akibat dan penyebab

Untuk membandingkan prosedur kerja

Untuk menemukan pemecahan yang tepat

Untuk memecahkan hal apa yang harus dilakukan

Untuk mengembangakan proses

Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat

Langkah 1: Gambarlah sebuah garis horizontal dengan suatu tanda panah pada
ujung sebelah kanan dan suatu kotak didepannya. Akibat atau masalah yang ingin
Dianalisis ditempatkan dalam kotak AKIBAT
Langkah 2: Tulislah penyebab utama (manusia, bahan, mesin dan metode) dalam
kotak yang ditempatkan sejajar dan agak jauh dari garis panah utama. Hubungan
kotak tersebut dengan garis panah yang miring ke arah garis panah utama.
Kadang-kadang mungkin, atau mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih
dari empat macam penyebab utama.

25

Langkah 3: Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab

utama, yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh terhadap penyebab
utama. Hubungkan penyebab kecil tersebut dengan sebuah garis panah dari
penyebab utama yang bersangkutan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada
gambar 2.4.

Gambar 2.4. Diagram sebab akibat (fishbone diagram)

2.4. Visual Display

Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui
indera manusia (indera penglihatan). Visual display dibagi menjadi dua yaitu,
display statis dan display dinamis. Yang dimaksud display statis adalah display
yang memberikan informasi yang tetap sama dari waktu ke waktu, tidak ada
perubahan dalam nilai maupun pengertian. Sementara display dinamis adalah
display yang memberikan informasi yang berubah nilainya atau pengertiannya
dari waktu ke waktu. Visual display dinamis biasanya digunakan untuk
memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu waktu tertentu,
misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang berubah-ubah sesuai
dengan keadaaan saat itu (Sanders, 1993).

26

Oleh sebab itu, perancangan display harus mempunyai visibility, legibility dan
readability yang baik. Visibility berhubungan dengan kualitas dari karakter atau
simbol yang membuatnya dapat dilihat dengan baik dari kondisi lingkungannya.
Legibility berhubungan dengan atribut dari masing-masing abjad sehingga dapat
dibedakan antara yang satu dengan yang lain. Sedangkan readability berhubungan
dengan kualitas yang membuat isi informasi dapat dikenali dengan baik.
Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi ukuran huruf yang akan
digunakan pada perancangan display, yaitu:
1. Tebal huruf atau angka
Berhubungan dengan perbandingan antara tebal dengan tinggi huruf atau angka.
Tebal huruf ini bergantung pada warna latar belakang dengan tingkat
pencahayaan. Berikut ini adalah beberapa ketentuan yang dapat digunakan
sebagai patokan dalam menentukan tebal huruf atau angka:
Untuk pencahayaan yang baik, rasio yang digunakan jika warna huruf hitam
dengan latar belakang putih adalah 1:6 sampai 1:8, sedangkan rasio yang
digunakan jika warna huruf putih dengan latar belakang hitam adalah 1:8
sampai 1:10.
Jika pencahayaan dikurangi, semakin tebal huruf maka semakin mudah dibaca.
Untuk pencahayaan atau kontras dengan latar belakang yang kurang baik, huruf
atau angka tersebut harus dicetak tebal dengan rasio tebal dengan tingginya
lebih kecil, misalnya 1:5.
Untuk huruf atau warna yang sangat cerah, rasio harus dikurangi menjadi 1:2
sampai 1:20.
Untuk huruf hitam dengan warna latar belakang yang sangat cerah, maka
digunakan yang tebal.
2. Perbandingan lebar dengan tinggi huruf atau angka
Rasio atau perbandingan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka digunakan
untuk menghitung lebar dan tinggi dari masing-masing huruf atau angka. Rasio
yang paling umum digunakan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka adalah
3:5.

27

3. Jenis huruf atau angka

Ada lebih dari 30.000 jenis huruf atau angka ini dibagi menjadi empat bagian
besar yaitu Roman, Gothic, Script dan Black Letter.
Untuk pembacaan dari jarak yang cukup jauh, maka digunakan persamaan yang
dikembangkan oleh The National Bureau of Standards (Sanders, 1993). Untuk
menentukan tebal huruf yang dibaca pada jarak yang bervariasi oleh orang-orang
dengan nilai snellen acuity yang berbeda pula. Persamaan tersebut dapat dilihat
pada rumus berikut:

WS = 1,45 x 10-5 x S x d ............(Persamaan 2.1)

HL =

Ws
............(Persamaan 2.2)
R

W =

3
xH L ...........(Persamaan 2.3)
5

Dimana:
WS

= tebal huruf atau angka

= nilai penyebut dari snellen acuity yang digunakan

= jarak pembacaan

HL

= tinggi huruf atau angka

= rasio antara tebal dengan tinggi huruf atau angka

= lebar huruf atau angka

Untuk pembacaan jarak dekat yang kurang dari 5000 mm, maka digunakan
persamaan 2.4 Persamaan-persamaan diatas sebenarnya masih dapat digunakan,
tetapi jarak pembacaannya dekat maka dimensi atau ukuran huruf yang dihasilkan
kurang baik karena hurufnya bisa menjadi terlalu tipis sehingga sulit untuk dibaca.
Untuk menggunakan persamaan 2.4 tetap harus menggunakan persamaan 2.1 dan
2.2 untuk mendapatkan nilai WS (dalam mm) dan nilai HL. Kemudian HL tersebut
dibagi dengan 0,35 yang mempunyai nilai yang sama dengan 1 points (pt) dalam
program Microsoft, sehingga akhirnya didapat ukuran huruf yang digunakan
dalam satuan pt.

28

pt =
2.4)

HL
..............(Persamaan
0,35