BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Defenisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A.
Simon:
Suatu organisasi administratif adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada
tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh
keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang
eksekutif yang lebih rendah.
Sementara dalam teori defenisi di atas adalah sangat jelas, dalam prkatiknya,
defenisi ini sulit untuk diterapkan. Hal ini terutama disebabkan karena konsep mengenai
keputusan yang dapat diidentifikasi merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai
contoh, mungkin adalah sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana
keputusan dibuat karena wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan mengenai
siapa yang membuat keputusan.
Jika orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci dari
desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan mana kah yang
harus didesentralisasikan. Perbedaan yang lebih bermanfaat digunakan oleh A. D.
Chandler, yang memisahkan keputusan strategis dari keputusan operasi. Pada umumnya,
keputusan strategis mencakup periode waktu yang lebih panjang dan tidak berulang,
sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian,
keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap jenis keputusan yang tidak
berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan
penjualan adalah berulang, dianggap operasi, dan umumnya terdesentralisasi.
Dengan adanya kesulitan-kesulitan tersebut, adalah tidak mengherankan jika survei
lapangan yang dilakukan oleh L.P. Jennergen pada tahun 1981 menunjukkan bahwa
desentralisasi berarti: 1) tingkat hierarki dimana keputusan diambil; 2) pengaruh relatif
dari tingkat hierarki dalam pengambilan keputusan; dan 3) partisipasi dalam
pengambilan keputusan tanpa mengacu kepada tingkatan hierarki. Selain itu, istilah
tersebut juga digunakan untuk mengacu pada pendelegasian wewenang untuk melakukan
tugas khusus.
B. Rumusan Masalah
Bagaimana desentralisasi mempengaruhi aspek perilaku dan kinerja perusahaan?

BAB II
PEMBAHASAN
A. LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI
Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi
mencakup hal-hal berikut itu:
1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusankeputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan
operasi.
2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara cepat dan
efektif terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat dengan suatu
masalah memiliki informasi yang paling baik, dan oleh sebab itu dapat memberikan
respon yang lebih baik terhadap kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik manajemen puncak masa
depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan
suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Landasan teoritis dan empiris yang paling kompherensif untuk memahami
desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, menyatakan
bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap strateginya. Sementara
strategi bergantung pada dua elemen kunci, yaitu lingkungan pasar dan teknologi. Kedua,
menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil di atas. Dalam studi ini,
Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi
dengan perubahan lingkungan dan perubahan teknologi. Tesis dasar Chandler mengenai
hubungan antara lingkungan, strategi, dan struktur diterima secara luas sebagai
penjelasan dari desentralisasi dan telah menjadi dasar dari banyak riset berikutnya.
Lingkungan tugas biasanya digambarkan dalam tiga dimensi: kelimpahan atau
ketersediaan sumber daya yang langka, saling keterkaitan atau jumlah dan pola dari
hubungan dalam organisasi, dan konsentrasi atau tingkat sampai sejauh mana kekuasaan,
wewenang, dan sumber daya tersebar dalam lingkungan tersebut. Pada umumnta,
semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin besar
kebutuhan organisasi untuk mengembangkan kapabilitas untuk pemrosesan informasi
khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberikan respon dengan cepat, dan
2

mendorong perilaku yang mau mengambil risiko dan inovatif dari pihak anggotaanggotanya.
B. MEMILIH SUATU STRUKTUR
Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti:
1. Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda
untuk mebagi tugas/keputusan suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu
organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, keuangan, pemasaran,
dan sebagainya. Struktur divisonal biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini
produk. Komplikasi tambahan dalam membagi tugas/keputusan pada kebanyakan
organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unitnya.
2. Merencanakan Akuntabilitas Sumer Daya
Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang
sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk, atau
wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari
distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis
unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur terdiri atas: pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
C. PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR
Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya
dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesntralisasi penuh akan
mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya
sedikit atau tidak sama sekali peran dari manajemen sentral. Pemeriksaan lebih lanjut
menyarankan enam pedoman yang dapat menjelaskan praktik saat ini dan dapat berguna
bagi organisasi yang sedang dalam proses untuk melakukan desentralisasi. Keenam
pedoman tersebut adalah:
Pemanfaatan bakat khusus. Kebutuhan untuk memanfaatkan atau memberdayakan bakat
khusus dengan sepenuhnya mungkin menjelaskan mengapa aktivitas-aktivitas seperti
hukum, komputer, dan akuntansi disentralisasi.
Skala ekonomi. Ketika skala ekonomi tersedia, aktivitas cenderung dikelompokkan dan
disentralisasi guna mengeksploitasinya aktivitas seperti manajemen kas dan pembelian
disentralisasi karena tingkat bunga dan harga pembelian yang lebih baik tersedia ketika
organisasi melakukan transaksi dalam kuantitas yang lebih besar.

Keseragaman. Contohnya adalah negosiasi-negosiasi serikat kerja karena kebijakan upah

dan tunjangan untuk seluruh organisasi harus seragam. Sistem akuntansi yang harus
sesuai, baik dengan kebutuhan pelaporan internal, maupun eksternal, cenderung seragam
karena alasan yang sama.
Konsekuensi yang bertahan lama. Pertimbangan utama dalam mendelegasikan keputusan
adalah sampai sejauh mana suatu organisasi dapat mentolelir kesalahan-kesalahan yang
dibuat oleh para manajernya.
Kerangka waktu. Sesungguhnya, ketika waktu adalah hal yang sangat penting, keputusan
tidak dapat disentralisasi kerna penundaan yang disebabkan oleh kebutuhan
mengomunikasikan dan memroses informasi yang relevan.
Dorongan eksperimentasi. Dengan menciptakan subunit-subunit yang memiliki
keterkaitan yang longgar antara satu sama lain, eksperimen dapat dlakukan dengan hasil
yang terbatas pada sebagian kecil segmen dari organisasi.
Menetapkan Norma-norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma
keperilakuan diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam
melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Norma-norma keprilakuan yang paling penting
adalah:
Sosialisasi. Sosialisasi adalah proses melakukan orientasi terhadap anggota-anggota baru
mengenai norma-norma suatu organisasi.
Spesialisasi. Spesialisasi mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat
profesionalisasi dalam organisasi.
Standardisasi. Standardisasi mengacu pada sejauh mana aturan-aturan standar berfungsi.
Harus dibuat suatu perbedaan antara perilaku standar, seperti kode etik, dan perilaku
terstandardisasi, seperti memproduksi produk sesuai dengan standar kualitas.
Formalisasi. Atau tingkat sejauh mana terdapat peraturan, prosedur dan rutinitas tertulis,
merupakan teknik lain untuk mengomunikasikan norma.
Klarifikasi Hubungan Antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu
sama lain untuk input dan output.
Pendekatan Kompetitif versus Kolaboratif
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan eksterm
4

untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme

pasar dan mensubstitusi pasar internal yang fiktif dengan pasar ekstrenal. Persaingan
antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber
daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif,
menekankan pada keanggotaan dan mendorong individu untuk bekerja sebagai suatu tim
dengan organisasional dan mendorong individu untuk bekerja sebagai suatu tim dengan
menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.
Faktor-faktor yang Memengaruhi Pilihan
1. Terjadinya Pasar Ekternal
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal
untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Ada dua alasan mengapa
jenis pasar ekstrenal yang dapat diperbandingkan semacam ini sulit untuk ditemukan
dalam praktik. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk kemudahan
administratif. Kedua, pasar eksternal tidak dapat dinggap aktif jika pasar tersebut
melibatkan pertukaran diantara sejumlah kecil pelaku pasar.
2. Saling Ketergantungan yang Strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi
suatu organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi
suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut saling tergantung.
3. Ketidaklengkapan Harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk
mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel keputusan yang relevan,
pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup
semua variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal yang terutama
sangat penting adalah perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal.
4. Tersedianya Opsi untuk Keluar
Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan
sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal.
Namun, disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal
tersebut.
Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer
Harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam organisasi.
Karena anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk melakukan hal yang sama,
maka terdapat suatu hubungan yang erat diantara keduanya. Sistem penentuan harga

transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan perilaku yang diinginkan
oleh anggaran dasar.
Jenis-jenis Harga Transfer
1. Harga Pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat berbagai jenis pasar eksternal untuk produk
tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar-subunit dan dapat
menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan
kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi penjual untuk melakukan transaksi
secara eksternal.
2. Harga Biaya Plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variable plus margin laba. Kedua aturan
ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan
memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya ke divisi pembeli.
3. Biaya Variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati biaya
produksi marginal dalam jangka pendek.
4. Harga yang Dinegosiasikan
Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan
mengorbankan produktivitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenakan
harga yang lebih tinggi.
5. Harga yang Diputuskan atau Diperintahkan
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai
kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak atau jika satu
divisi menolak untuk melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Secara ringkasan, bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah
kebutuhan untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar semacam
itu harus: memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor
pusat dan manakah yang akan didelegasikan kepada unit-unit individual; menyediakan
norma perilaku yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit dalam melaksanakan aktivitas
yang ditugaskan; dan menetapkan apakah pertukaran antarunit akan diatur terutama oleh
aturan-aturan kompetisi atau kolaborasi. Interpretasi yang mungkin terhadap harga
transfer sebagai suatu cara untuk mengatur pertukaran antarunit juga ditawarkan.
D. MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA

Atribut-atribut dari ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada
keselarasan tujuan adalah:
1. Kemampuan untuk mengendalikan/kontrolabilitas (controability)
Kontrolabilitas dianggap diinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek
kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. Dengan
demikian, dikatakan bahwa adalah tidak sesuai bagi unit-unit manufaktur untuk dianggap
bertanggung jawab atas tindakan-tindakan yang berasal dari unit penjualan dan
sebaliknya.
2. Kelengkapan
Kelengkapan mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat menckup semua
dimensi kinerja yang relevan. Sebagai contoh, ukuran seperti biaya atau laba standar
mungkin tidak mencakup usaha-usaha suatu unit untuk meningkatkan pangsa pasar.
3. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan daya tari
ekonomi dari suatu aktivitas dengan cara aktivitas tersebut dikelola. Sebagai contoh,
profitabilitas dari suatu bank cabang atau departemen store terutama dapat merupakan
fungsi dari lokasinya dibandingkan dengan manajemennya.

BAB III
KESIMPULAN
Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi, berbagai hal
yang terkait dengan organisasi telah didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah. Meskipun
demikian, terdapat aspek keprilakuan dari pihak penerima. Untuk menghindari perilaku
disfungsional yang pada gilirannya dapat merugikan organisasi secara keseluruhan,
diperlukan suatu kajian terhadap terhadap perilaku terkait yang mendasari desentralisasi
tersebut. Terdapat banyak pihak yang diuntungkan dan dirugikan oleh desentralisasi. Masingmasing pihak bertahan pada pendiriannya masing-masing karena mereka memiliki
lingkungan yang berbeda. Kondisi inilah yang sangat potensial akan menimbulkan periaku
yang disfungsional ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian kinerja
masing-masing bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan keputusan yang sesuai
dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian yang terdesentralisasi.
Namun, terlepas dari aspek perilaku yang kemungkinan besar menyebabkan perilaku
yang disfungsional, desentralisasi juga memberikan pengaruh terhadap aspek kinerja
manajerial. Desentralisasi dalam partisipasinya dalam menyusun anggaran, dan pengambil
keputusan, akan membuat manajerial untuk termotivasi dalam bekerja semaksimal mungkin.
Itu artinya bahwa mereka diberikan kewenangan dan kepercayaan terkait dengan tanggung
jawabnya. Oleh karena itu, mereka terdorong untuk bekerja semaksimal mungkin sehingga
berdampak pada kinerja yang positif.

DAFTAR PUSTAKA
Gary Siegel and Helene Ramanauskas. Behavioral Accounting.

Ohio: South-Western

Publishing Co. 1989