AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

OLEH
Kelompok
VI
1. I Gst Ngr Bagus Widana
2. Ni Putu Yuni Widiastuti
3. Ida Ayu Swanita Trinayani

1506325007
1506325008
1506325009

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2016

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK

PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

A. Pendahuluan
Salah satu kegunaan utama dari sistem informasi akuntansi manajemen adalah
memberikan informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk pengambilan
keputusan. Misalkan, jika yang dipergunakan adalah informasi mengenai biaya
yang sudah terjadi (sunk cost), maka pengambilan keputusan yang diambil bisa
saja salah. Karena itu, penting sekali untuk membedakan mana biaya yang dapat
dipakai dan yang tidak dapat dapat dipakai untuk pengambilan keputusan,
sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan keputusan yang benar.
B. Langkah-langkah dalam pengambilan keputusan
Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam pengambilan
keputusan, termasuk didalamnya pengambilan kepitusan jangka pendek. Langkahlangkah tersebut adalah:
1. Menyadari adanya permasalahan dan mendifinisikan permasalahan
tersebut
2. Mengidentifikasi alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk
memecahkan masalah tersebut.
3. Mengidentifikasi perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan
yang akan diterima untuk setiap alternatif yang telah dipilih dan
membandingkan biaya dan pendapatan relevan untuk setiap alternatif.
4. Menilai dampak atau faktor kualitatif dari setiap alternatif tersebut
terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan.
5. Memilih alternatif yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan
dengan tujuan perusahaan
C. Konsep-Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan Jangka Pendek
1. Sunk Costs
Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dikeluarkan
perusahaan. Uang yang dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak
dapat ditarik kembali. Hampir semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan

laba-rugi perusahaan, jika perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan

sunk cost. Biaya ini tidak relevan dan seharusnya tidak dipakai sebagai
pertimbangan dalam pengambilan keputusan.
2. Opportunity Costs
Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih
suatu alternatif tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan
yang hilang tersebut dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang
hilang, maupun profit yang hilang.
3. Relevan Cost
Biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan keputusan
adalah biaya relevan (relevant costs). Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai
biaya relevan, maka biaya-biaya tersebut memenuhi dua persyaratan, yaitu:
1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi
apabila keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan .
2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternatif yang berbeda.
D. Penerapan Konsep Biaya Relevan dalam Situasi Tertentu
1. Pesanan Khusus (Special Order)
Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas dibawah
yang dimiliki perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang ingin
melakukan pesanan khusus pada perusahaan dengan harga jual dibawah harga
reguler perusahaan.
Contoh:
PT. Serasi adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam furniture. Saat
ini usaha perusahaan sedang mengalami kelesuan. Perusahaan saat ini memiliki
kapasitas produksi sebanyak 100.000 jam mesin, namun yang terpakai hanya
60.000 jam mesin. Dalam kondisi seperti ini, terdapat seorang calon pembeli yang
ingin membeli sebanyak 5.000 buah kursi. Untuk memproduksi kursi tersebut
dibutuhkan total jam mesin sebanyak 10.000 jam. Biaya bahan mentah langsung
untuk membuat satu kursi pesanan adalah Rp20.000. sedangkan jam

buruh

langsung yang dibutuhkan untuk membuat kursi adalah 15 menit per kursi. Biaya

buruh langsung adalah Rp16.000 per jam buruh langsung. Perusahaan

membebankan biaya overhead untuk masing-masing produk berdasarkan jam
mesin. Sedangkan tarif biaya overhead tetap adalah Rp80.000 per jam mesin. Tarif
overhead tetap ini dihitung berdasarkan kapasitas mesin sebesar 100.000 jam
mesin. Tidak ada biaya-biaya lain yang akan dikeluarkan perusahaan terkait
dengan pesanan ini. Selama ini perusahaan menjual kursi tersebut dengan harga
Rp60.000 per kursi.
Pertanyaan
1. Jika pesanan tersebut memberikan penawaran harga sebesar Rp42.000 per
kursi, menurut anda apakah tawaran tersebut sebaiknya diterima?
2. Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima
apabila perusahaan sudah berproduksi dalam kapasitas penuh?
3. Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima
apabila saat ini perusahaan sudah mempergunakan 95.000 jam mesin untuk
pesanan regulernya?
Jawaban
Mengacu pada teori mangenai biaya relevan, maka dalam kasus perusahaan saat
ini memproduksi dibawah kapasitas yang ada, maka total biaya tetap bukan
merupakan biaya relevan, karena perusahaan memproduksi dengan kapasitas
60.000 jam mesin maupun dengan kapasitas 100.000 jam mesin, maka total biaya
overhead tetap adalah sama. Yang merupakan biaya relevan adalah biaya yang
berubah kalau perusahaan menerima pesanan tersebut. Dalam hal ini semua biaya
variabel (bahan mentah langsung, buruh langsung dan overhead pabrik variabel)
merupakan biaya relevan. Karena itu untuk menentukan apakah pesanan tersebut
diterima atau tidak, perusahaan harus membandingkan antara pendapatan relevan
dan biaya relevan akibat adanya pesanan tersebut. Besarnya pendapatan relevan
adalah harga beli yang diajukan pelanggan, yaitu Rp42.000 per kursi, sedangkan
besarnya biaya relevan adalah Rp20.000 + Rp4.000 + Rp12.000 = Rp36.000 per
kursi. Karena pendapatan relevan lebih besar dari

biaya relevan, maka

berdasarkan pertimbangan kuantitatif maka sebaiknya pesanan ini diterima.

Namun, jika perusahaan sudah berproduksi dalam kapasitas penuh, maka

perusahaan memerlukan tambahan kapasitas untuk memproduksi. Tambahan
kapasitas tersebut akan menimbulkan tambahan biaya tetap, sehingga tambahan
biaya tetap tersebut merupakan biaya relevan. Jika perusahaan sudah beroperasi
dalam kapasitas penuh, maka terdapat alternatif lain untuk memenuhi pesanan
tersebut, yaitu dengan mengorbankan penjualan yang ada sekarang. Untuk opsi
ini, maka perusahaan harus membandingkan antara marjin kontribusi yang
diperoleh dari pesanan tersebut dengan marjin kontribusi yang harus dikorbankan
untuk memenuhi pesanan tersebut. Karena marjin kontribusi penjualan reguler
lebih besar dari marjin kontribui pesanan, maka sebaiknya pesanan tersebut
ditolak.
Dalam pertanyaan nomor 3, perusahaan memiliki kapasitas menganggur sebanyak
5.000 jam, namun yang dibutuhkan untuk memproses semua pesanan tersebut
adalah 10.000 jam (karena calon pembeli tidak mau membeli kurang dari 5.000
kursi). Jika perusahaan menerima pesanan tersebut, maka total marjin kontribusi
yang diperoleh adalah (Rp42.000 Rp36.000) X 5.000 kursi = Rp30.000.000.
sedangkan total marjin kontribusi yang harus dikorbankan adalah (Rp60.000
Rp36.000) X 2.500 kursi = Rp60.000.000. karena marjin kontribusi yang harus
dikorbankan lebih besar dari total marjin kontribusi yang akan diterima dari
pesanan itu, maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak.
2. Membuat Sendiri atau Membeli dari Luar (Make or Buy)
Dalam hal ini, perusahaan biasanya memproduksi komponem yang dipakai pada
produk didalam perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang lebih
murah dari pemasok diluar perusahaan untuk memasok komponem tersebut.

Contoh

PT. Indah Abadi adalah perusahaan yang memproduksi kipas angin. Selama ini
perusahaan memproduksi pisau kipas angin didalam perusahaan itu sendiri, biaya
untuk membuat pisau kipas angin adalah:

Biaya bahan mentah langsung .....................Rp10.000 per pisau

Biaya buruh langsung
.......................Rp6.000 per jam buruh langsung
Biaya Overhead pabrik variabel ..................Rp4.000 per jam buruh langsung

Diperlukan waktu 10 menit buruh langsung untuk membuat satu unit pisau.
Perusahaan menyewa satu buah mesin yang dikhususkan untuk membuat pisau,
dan biaya sewa mesin adalah Rp100.000.000 per tahun. Jika produksi pisau
dihentikan, maka kontrak sewa mesin tersebut dapat dibatalkan. Besar biaya
penyusutan untuk ruang pabrik yang dipergunakan untuk membuat pisau adalah
Rp40.000.000 per tahun. Jika pisau tidak diproduksi, maka ruangan tersebut akan
menganggur dan tidak dapat dipergunakan untuk apapun. Jumlah pisau yang
diproduksi adalah 20.000 pisau dalam 1 tahun. Saat ini terdapat pemasok dari luar
perusahaan yang menawarkan untuk memasok pisau dengan harga Rp17.000 per
pisau. Menurut anda, apakah sebaiknya perusahaan tetap memproduksi pisau
didalam perusahaan atau membelinya dari luar?
Jawaban
Jika perusahaan memproduksi sendiri, maka biaya variabel akan muncul, namun
jika perusahaan membeli dari luar maka biaya variabel ini dapat dihilangkan.
Biaya yang relevan dalam kasus ini adalah semua biaya variabel (Rp11.000 per
pisau) dan biaya sewa mesin (Rp100.000.000 per tahun atau Rp5.000 per pisau).
Dengan demikian biaya relevan per pisau adalah Rp16.000 per pisau. Jika
dibandingkan dengan penawaran dari pemasok luar, maka opsi memproduksi
sendiri masih lebih murah.
Namun, jika penawaran dari pemasok luar lebih murah, maka terdapat faktor
kualitatif yang juga harus dipertimbangkan sebelum mengambil keputusan.
Faktor-faktor tersebut antara lain, kualitas dari bahan baku atau komponem yang
akan dipasok, kontinuitas pasokan ketepatan waktu kedatangan pasokan, dan
sebagainya. Sekali lagi, meskipun harga pasokan dari luar lebih murah, namun

jika faktor kualitatif tidak mendukung, maka sebaiknya perusahaan tetap

memproduksi komponem tersebut sendiri.
3. Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)
Salah satu contoh dari masalah ini adalah apabila perusahaan memiliki beberapa
jenis produk, dan ada beberapa produk yang tidak menguntungkan perusahaan.
Dalam hal ini, perusahaan harus memutuskan apakah akan tetap mempertahankan
produk tersebut ataukah menghentikan penjualan dan produksi dari produk
tersebut.
Contoh
PT. Bagus Hijau memproduksi dan menjual tiga jenis produk, yaitu produk A,B,
dan C. Hasil kerja perusahaan pada tahun 20X4 adalah

Total

Penjualan

195.000.000

225.000.000

275.000.000

695.000.000

By Bahan Mentah Langsung

36.000.000

28.000.000

60.000.000

124.000.000

By Buruh Langsung
By Overhead Pabrik Variabel

15.000.000

18.000.000

20.000.000

53.000.000

22.000.000

24.000.000

26.000.000

72.000.000

Beban Pemasaran - Variabel

47.000.000

64.000.000

32.000.000

143.000.000

Marjin Kontribusi

75.000.000

91.000.000

137.000.000

303.000.000

By Tetap Langsung

15.000.000

26.000.000

85.000.000

126.000.000

By Tetap Bersama

20.000.000

30.000.000

58.000.000

108.000.000

Laba Neto

40.000.000

35.000.000

(6.000.000)

69.000.000

Dari laporan tersebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian, dan

perusahaan harus memutuskan apakah produk C akan dipertahankan atau
dihentikan.

Dalam contoh soal, diasumsikan bahwa jika produk C dihentikan, maka semua
biaya tetap langsung dapat dihilangkan, sedangkan biaya tetap bersama tidak
dapat dihilangkan, hasil keputusan tersebut adalah

Total

Penjualan

195.000.000

225.000.000

420.000.000

By Bahan Mentah Langsung

36.000.000

28.000.000

64.000.000

By Buruh Langsung
By Overhead Pabrik Variabel

15.000.000

18.000.000

33.000.000

22.000.000

24.000.000

46.000.000

Beban Pemasaran - Variabel

47.000.000

64.000.000

111.000.000

Marjin Kontribusi

75.000.000

91.000.000

166.000.000

By Tetap Langsung

15.000.000

26.000.000

41.000.000

By Tetap Bersama

20.000.000

30.000.000

58.000.000

108.000.000

Laba Neto

40.000.000

35.000.000

(58.000.000)

17.000.000

Dari tabel diatas terlihat bahwa keputusan untuk menghentikan produk C

merupakan keputusan salah, karena total profit perusahaan akan berkurang. Faktor
kualitatif yang dapat mempengaruhi keputusan ini antara lain adalah masalah
moral pegawai apabila ada pegawai yang diberhentikan karena produk dihentikan
atau divisi dimana mereka bekerja ditutup.
4. Langsung dijual atau Diproses Lebih Lanjut (Sell or Proces Further)
Situasi ini terkait dengan perusahaan yang memproduksi joint product. Joint
product berasal dari satu proses produksi yang akan menghasilkan beberapa jenis
produk. Dalam kasus ini, alokasi join costs bukan merupakan biaya relevan,
karena joint costs merupakan sunk cost. Hal ini disebabkan keputusan memilih
apakah produk yang dihasilkan dari joint proces tersebut akan dijual atau diproses
lebih lanjut dilakukan setelah joint proces selesai dilakukan.

Contoh
PT. Kimia Rumit adalah perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimia.
Dalam salah satu proses produksi yang dilakukan, perusahaan menghasilkan tiga
produk, yaitu AAA, BBB, dan CCC. Joint costs yang yang dikeluarkan untuk
melakukan proses produksi adalah Rp100.000.000. Unit yang diproduksi dari
proses tersebut adalah 3.000 kg AAA, 4.000 kg BBB, dan 4.000 kg CCC. Semua
produk tersebut langsung dapat dijual pada saat selesai diproduksi (pada titik
split-off). Harga jual untuk produk AAA dapat diproses lebih lanjut menjadi
AAA1. Biaya untuk memproses lebih lanjut adalah Rp2.000 per kg, dan harga jual
produk AAA1 adalah Rp.23.000 per kg. Apakah produk AAA lebih baik diproses
lebih lanjut atau langsung dijual pada titik split-off?
Jawaban
Seperti yang telah dijelaskan, alokasi joint cost tidak relevan untuk keputusan ini.
Karena itu yang merupakan biaya dan pendapatan relevan dalam situasi ini adalah
tambahan pendapatan dan tambahan biaya akiba pemrosesan lebih lanjut. Jika
produk AAA diproses lebih lanjut, maka akan ada penambahan pendapatan
sebesar Rp3.000 per kg, sedangkan pertambahan biaya adalah Rp2.000 per kg.
Karena pertambahan pendapatan lebih besar dari pertambahan biaya, maka
produk AAA sebaiknya diproses lebih lanjut menjadi AAA1.
5. Penetuan Bauran Produk dengan Kendala
Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki
kapasitas produksi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang
ada. Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus
diproduksinya agar dapat menghasilkan keuntungan maksimal.
Contoh
PT. Cahaya Gelap memproduksi tiga jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3,
informasi yang berkaitan dengan masing-masing produk adalah:

Kapasitas produksi perusahaan adalah 3.000 jam atau 18.000 menit per tahun.
Berdasarkan informasi yang diberikan, tentukan bauran produk yang dapat
memaksimalkan keuntungan perusahaan.
Jika dilihat pada tabel yang diberikan, maka terlihat bahwa produk A1 walaupun
memiliki marjin kontribusi per unit yang paling tinggi, namun memiliki marjin
kontribusi per menit yang paling rendah. Hal ini dikarenakan untuk memproduksi
produk A1 diperlukan waktu yang paling lama. Seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, maka prioritas pemilihan produk harus didasarkan pada marjin
kontribusi per menit yang paling tinggi, maka prioritas akan diberikan pada
produk A3, lalu A2, baru kemudian A1.
Untuk memproduksi produk A3 akan dibutuhkan total waktu 6.000 menit, A2
8.000 menit, sehingga total waktu yang dibutuhkan untuk membuat kedua produk
tersebut adalah 14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk membuat produk A1
adalah 4.000 menit, sehingga jumlah produk A1 yang dapat dibuat hanya sebesar
400 unit (4.000 menit/10 menit). Total maksimal marjin kontribusi yang dapat
diperoleh perusahaan adalah Rp10.500.000 untuk produk A3, Rp8.000.000 untuk
produk A2 Rp2.000.000 untuk produl A1, dengan total marjin kontribusi sebesar
Rp20.500.000.
E. Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing
Salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan adalah
penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead, baik itu
merupakan biaya overhead tetap maupun biaya overhead variabel. Penggunaan
tarif overhead tradisional akan menghasilkan perhitungan yang kurang akurat.
Karena itu penggunaan activity based costing dalam menghitung biaya relevan
diharapkan

dapat

memperbaiki

keakuratan

perhitungan

yang

dilakukan

perusahaan. Dalam konsep activity based costing, biaya dikeluarkan untuk

membayar sumberdaya yang dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas.
Karena itu semua biaya-biaya yang dikeluarkan harus dikaitkan dengan
sumberdaya yang dipakai. Pada dasarnya terdapat dua sifat sumberdaya yang akan
dipakai perusahaan, yaitu flexible resources dan committed resource. Flexible
resources merupakan sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang
dibutuhkan. Hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas, maka
sumber daya fleksibel ini akan dikurangi, bahkan jika perusahaan akan
menghilangkan aktivitas, maka sumber daya ini juga akan hilang. Sementara
committed resources adalah sumber daya yang diperoleh sebelum kegiatan
tersebut dilakukan, dan perusahaan sudah melakukan komitmen terhadap sumber
daya tersebut, sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan, sumber daya
tersebut dimiliki perusahaan dan sulit untuk dihilangkan.
F. Teori Kendala (Theory of Constraint)
Teori kendala merupakan suatu konsep yang mencoba memaksimalkan
keuntungan perusahaan yang beroperasi dengan kendala-kendala yang dihadapi.
Kendala yang dihadapi dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu kendala internal
dan kendala eksternal. Kendala Eksternal merupakan kendala yang berasal dari
luar perusahaan. Teory kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat
mengelola kendala-kendala tersebut sehingga dapat memaksimalkan keuntungan.
Keutungan dalam konsep ini didefinisikan sebagai throughtput adalah penjualan
dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung. Konsep ini mirip dengan konsep
marjin kontribusi, hanya dalam konsep throughtput biaya dianggap sebagai biaya
variabel hanyalah biaya bahan mentah langsung. Semua biaya-biaya lain, diluar
biaya bahan mentah langsung, dianggap sebagai biaya tetap.
Ada lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini yaitu:
1. Tentukan kendala yang dihadapi perusahaan
2. Manfaatkan (exploit) kendala tersebut dengan semaksimal mungkin
3. Semua keputusan-keputusan lain harus disesuaikan dengan keputusan
yang terkait dengan kendala tersebut
4. Meningkatkan hal yang terkendala
5. Jika kendala sudah terpecahkan, maka kembali lagi pada langkah pertama

Contoh
Penjelasan langkah-langkah tersebut akan diilustrasikan dengan soal berikut ini.
PT Cemara Tinggi adalah perusahaan yang memproduksi tiga jenis produk, yaitu
produk ABC, DEF, dan GHI. Proses produksi untuk ketiga produk tersebut
dilakukan melalui lima buah mesin. Informasi yang berkaitan dengan produk dan
mesin tersebut adalah:

Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan adalah untuk mesin 1 15.000

menit, mesin 2 12.000 menit, mesin 3 8.000 menit, mesin 4 15.000 menit,
dan mesin 5 12.000 menit. Aplikasi soal ini dalam lima tahap penerapan theory
of constraint.
Jawaban
Dalam tahap pertama, perusahaan harus menemukan kendala yang dihadapi
perusahaan. Hal ini dilakukan dengan memperbandingkan antara total waktu yang
dibutuhkan untuk memenuhi semua permintaan pasar dengan total kapasitas yang
dimiliki perusahaan. Jika kapasitas yang dimiliki tidak memadai, maka kendala

yang dihadapi perusahaan adalah kendala internal, namun jika kapasitas

mencukupi, maka kendala yang dihadapi perusahaan adalah kendala eksternal.
Hasil perhitungan antara waktu yang dibutuhkan dengan waktu yang tersedia
dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Pada tabel tersebut terlihat bahwa untuk memenuhi semua permintaan yang ada
diperlukan waktu 12.900 menit pada mesin 1, sedangkan kapasitas mesin 1 adalah
15.000 menit. Hal ini berarti kapasitas mesin 1 masih cukup untuk memenuhi
permintaan yang sama. Situasi tersebut juga terlihat pada mesin 3,4, dan 5.
Namun demikian, untuk mesin 2, kapasitas produksi perusahaan tidak dapat
memenuhi permintaan pasar. Untuk memenuhi semua permintaan pasar
diperlukan 13.800 menit, sedangkan kapasitas yang tersedia hanya 12.000 menit.
Kendala yang dihadapi perusahaan adalah kendala internal pada mesin 2.
Dalam tahap kedua, maka perusahaan harus memanfaatkan mesin 2 ini dengan
sebaik mungkin. Ada beberapa cara untuk melakukan hal ini, salah satunya adalah
dengan memprioritaskan produk-produk yang memiliki profit yang tinggi untuk
terlebih dahulu diproduksi pada mesin 2.
Tahap ketiga lebih berkaitan dengan proses produksi dalam perusahan. Dalam hal
ini, semua keputusan-keputusan yang berkaitan dengan mesin 1,3,4, dan 5,
misalkan keputusan untuk scheduling, akan dilakukan dengan mengacu pada
keputusan yang diambil untuk mesin 2. Konsep ini dalam teori kendala disebut
dengan drum-buffer-rope (DBR). Dalam konsep DBR, maka mesin 2 (mesin yang
terkendala) akan menjadi irama penentu kerja (drum) untuk mesin 3,4, dan 5 dan

mesin 2 juga akan menjadi tali (rope) yang dipergunakan untuk membatasi produk
mesin 1.
Tahap keempat berbicara mengenai cara untuk mengatasi kendala yang dihadapai
perusahaan. Dalam hal ini, kendala yang dihadapi perusahaan adalah keterbatasan
kapasitas pada mesin 2.
Tahap ke lima, merupakan pernyataan bahwa kendala yang dihadapi perusahaan
tidak ada akhirnya, karena jika perusahaan sudah menambah kapasitas mesin 2,
maka kendala akan bergeser pada mesin-mesin lainnya, atau bahkan kendala dapat
berpindah ke luar (eksternal constraint), karena sekarang kapasitas perusahaan
melebihi apa yang dapat diserap pasar. Untuk memecahkan masalah ini, maka
perusahaan harus mulai melakukan langkah pertama lagi.