Laporan Ujian Akhir Semester Manstra Sca

MANAJEMEN STRATEGIK | TPK KOJA
LAPORAN UJIAN AKHIR SEMESTER

MANAJEMEN STRATEGIK MS 1213
MANAJEMEN STRATEGIK UNTUK TERMINAL PETI KEMAS KOJA
NISAUR ROFIAH
NRP. 4413 100 004
CHANDRA KARTA YUDHA
NRP. 4413 100 010
ANNISA FAJRIN KOMARIL
NRP. 4413 100 028
DOSEN
ACHMAD MUSTAKIM, S.T.,M.T. MBA
JURUSAN TRANSPORTASI LAUT

FAKULTAS TEKNOLOGI KELAUTAN
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
2016
1
LAPORAN UJIAN AKHIR SEMESTER

MANAJEMEN STRATEGIK MS 1213
MANAJEMEN STRATEGIK UNTUK TERMINAL PETI KEMAS KOJA
NISAUR ROFIAH
NRP. 4413 100 004
CHANDRA KARTA YUDHA
NRP. 4413 100 010
ANNISA FAJRIN KOMARIL
NRP. 4413 100 028
DOSEN
ACHMAD MUSTAKIM, S.T.,M.T. MBA
JURUSAN TRANSPORTASI LAUT

FAKULTAS TEKNOLOGI KELAUTAN
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, berkat Rahmat-Nya kami dapat
menyelesaikan tugas ini dengan tepat waktu. Laporan ini berisi tentang Manjemen Strategi
Untuk Terminal Peti Kemas Koja guna memenuhi tugas mata kuliah manajemen strategi.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Achmad Mustakim, ST.,MT.MBA
selaku dosen mata kuliah manajemen strategi, sehingga kami memperoleh tambahan
pengetahuan untuk menganalisa srtategi suatu perusahaan khususnya pada Terminal Peti
Kemas Koja . Kami mengucapkan terima kasih pula kepada semua pihak yang telah membantu
sehingga mata kuliah ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya.
Dalam laporan ini penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam hal penulisan
maupun penggunaan kata-kata. Kritik dan saran yang membangun dari pembaca sangat penting
bagi kami terima dengan ikhlas untuk lebih baik kedepannya. Kami berharap laporan ini dapat
memberikan manfaat secara langsung maupun tidak langsung bagi pembaca. Atas perhatiannya
kami ucapkan terima kasih.
Surabaya, 29 Desember 2016
Penulis
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................... 3

DAFTAR ISI.............................................................................................................................. 4
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................. 6
DAFTAR GRAFIK .................................................................................................................... 7
DAFTAR TABEL ...................................................................................................................... 8
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................... 9
1.1
LATAR BELAKANG................................................................................................. 9
1.2
RUMUSAN MASALAH ............................................................................................ 9
1.3
TUJUAN ..................................................................................................................... 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................. 10

2.1
TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA ............................................................... 10
A. Profil Terminal Peti Kemas (TPK) Koja..................................................................... 10

B. Struktur Organisasi Terminal Peti Kemas (TPK) Koja ............................................... 11
C. Pemegam Saham Terminal Peti Kemas (TPK) Koja .................................................. 11
2.2
VISI DAN MISI TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA ................................... 12
A. Visi .............................................................................................................................. 12
B. Misi.............................................................................................................................. 13
2.3
ANALISA EKSTERNAL TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA .................... 13
A. EFE (External Factor Evaluation) ............................................................................... 13

B. CPM (Competitive Profile Matrix) ............................................................................. 14
C. PORTERS FIVE FORCE MODEL ........................................................................... 15
2.4
ANALISA INTERNAL TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA ........................ 16
A. IFE (Internal Factor Evaluation) ................................................................................. 16

2.5 MATCHING STAGE .................................................................................................... 17
A.
TOWS (Threat, Opportunities, Weakness, Streght) .............................................. 17
B.
GSM (Grand Strategy Matrix) ............................................................................... 17
C.
SPACE MATRIX .................................................................................................. 18
D.
RASIO LIKUIDITAS............................................................................................ 21
E.
LEVERAGE RATIO ATAU SOLVABILITY RATIO ........................................ 21
F.
RASIO AKTIVITAS (ACTIVITY RATIO) ......................................................... 22
G.
RASIO KEUNTUNGAN ...................................................................................... 23
H.
TINGKAT PENGEMBALIAN INVESTASI (RETURN ON INVESTMENT) .. 23
BAB III ANALISA DAN PEMBAHASAN........................................................................... 25

3.1
ANALISA VISI DAN MISI ..................................................................................... 25
A. VISI ............................................................................................................................. 25
B. MISI ............................................................................................................................ 25
3.2
ANALISA EKSTERNAL TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA .................... 27
A. EFE.............................................................................................................................. 27
B. CPM ............................................................................................................................ 35
C. PORTERS FIVE FORCE MODEL ........................................................................... 36
3.3
ANALISA INTERNAL TERMINLA PETI KEMAS (TPK) KOJA ........................ 37
A. IFE ............................................................................................................................... 37
3.4
ANALISA TAHAP MATCHING STAGE............................................................... 42
A. TOWS ......................................................................................................................... 42
B. GSM ............................................................................................................................ 44
C. SPACE MATRIX ........................................................................................................ 46
3.5
ANALISA TARGET PERUSAHAAN TPK KOJA ................................................. 52
A. ANALISA PASAR (DEMAND SIDE) ....................................................................... 52

B. ANALISA PRODUKSI (SUPPLY SIDE) ................................................................... 55
C. PERBANDINGAN ANALISA PASAR DAN KAPASITAS TPK KOJA (Demand &
Supply) ............................................................................................................................. 56
D. ANALISA BIAYA DAN PENDAPATAN TPK KOJA ............................................ 58
BAB IV KESIMPULAN ......................................................................................................... 63
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 64
LAMPIRAN ............................................................................................................................. 65
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Struktur Organisasi Terminal Peti Kemas (TPK) Koja ......................................... 11
Gambar 2. Pembagian Kuadran Pada GSM Matriks ............................................................... 18
Gambar 3. Vektor pada Matrix Space...................................................................................... 20
Gambar 4. Diagram Arus Peti Kemas Dunia ........................................................................... 28
Gambar 5. Grafik Pertumbuhan Ekonomi Dunia .................................................................... 29
Gambar 6. Letak TPK Koja ..................................................................................................... 30
Gambar 7. Hasil Analisa CPM................................................................................................. 35
Gambar 8 Analisa Five Force Model ....................................................................................... 36
Gambar 9 website milik TPK Koja .......................................................................................... 39
Gambar 10 Throughput TPK Koja .......................................................................................... 41
Gambar 11 letak TPK Koja...................................................................................................... 42
Gambar 12. Kuadran Posisi TPK Koja Menggunakan Space Matrix ...................................... 52
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1. Matriks GSM TPK Koja ........................................................................................... 46
Grafik 2. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja Sebelum Melakukan Investasi QCC .. 57
Grafik 3. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja SetelahMelakuakan Investasi QCC .... 57
Grafik 4. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja SetelahMelakukan Investasi QCC ...... 58
Grafik 5. Proyeksi Biaya Produksi TPK Koja ......................................................................... 59
Grafik 6. Pendapatan TPK Koja .............................................................................................. 60
Grafik 7. Cash Flow TPK Koja................................................................................................ 60
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Analisa Visi TPK Koja .............................................................................................. 25
Tabel 2. Analisa Misi Berdasarkan Kriteria ............................................................................ 26
Tabel 3. Analisa Misi Berdasarkan Aspek ............................................................................... 26
Tabel 4. Analisa Misi Berdasarkan Karakteristik Pernyataan Misi ........................................ 27
Tabel 5. Analisa EFE ............................................................................................................... 27
Tabel 6. TOWS TPK Koja ....................................................................................................... 43
Tabel 7. Eksternal Faktor Evaluasi .......................................................................................... 45
Tabel 8. Internal Faktor Evaluasi ............................................................................................. 45
Tabel 9. Rasio Likuiditas TPK Koja ........................................................................................ 47
Tabel 10. Rasio Solvabilitis TPK Koja .................................................................................... 48
Tabel 11. Rasio Profitabilitas TPK Koja ................................................................................. 48
Tabel 12. Return on Investment TPK Koja ............................................................................. 49
Tabel 13. Space Matrix TPK Koja ........................................................................................... 51
Tabel 14. PDRB DKI Jakarta................................................................................................... 53
Tabel 15. Proyeksi PDRB dengan Kondisi Pesimis, Moderat, dan Optimis ........................... 53
Tabel 16. Arus Bongkar Muat di DKI Jakarta ......................................................................... 53
Tabel 17. Proyeksi Arus Barang dengan Kondisi Pesimis, Moderat, dan Optimis ................. 53
Tabel 18. Rasio Peti Kemas di DKI Jakarta ............................................................................ 54
Tabel 19. Konversi Arus Barang Tanjung Priok dari Ton ke Teus ......................................... 54
Tabel 20. Pangsa Pasar TPK Koja ........................................................................................... 55
Tabel 21. Kapasitas Peralatan dan Fasilitas TPK Koja............................................................ 56
Tabel 22. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja Sebelum Melakuakan Investasi QCC 57
Tabel 23. Jenis Jasa dan Layanan TPK Koja ........................................................................... 58
Tabel 24. Neraca TPK Koja Tahun 2021................................................................................. 61
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
LATAR BELAKANG
Dalam menjalankan bisnisnya, sebuah perusahaan harus memiliki sebuah perencanaan

dan strategi yang baik guna mencapai target yang sesuai. Manajemen perencanaan adalah
sebuah indikator untuk mempermudah pimpinan perusahaan membuat strategi untuk mencapai
tujuan, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses
terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain
pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat berjalan (Wikipedia, 2016).
Manajemen strategi adalah keterampilan (seni), teknik, dan ilmu dalam merumuskan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan-keputusan
fungsional sebuah organisasi (perusahaan bisnis ataupun non bisnis) yang selalu terpengaruhi
oleh lingkungan eksternal dan internal dengan kondisi yang selalu berubah sehingga bisa
memberi kemampuan pada perusahaan dalam pencapaian sasaran atau tujuan yang sudah
ditetapkan. Melihat kondisi tersebut, penulis akan membahas strategi perusahaan Terminal Peti
Kemas (TPK) Koja sebagai objek penelitian.
1.2
RUMUSAN MASALAH
1.
2.
3.
4.
5.
1.3
Bagaimana hasil analisa visi dan misi perusahaan TPK Koja?

Bagaimana hasil analisa kondisi eksternal perusahaan TPK Koja?
Bagaimana hasil analisa kondisi internal perusahaan TPK Koja?
Bagaimana hasil analisa tujuan jangka panjang perusahaan TPK Koja?
Bagaimana analisa strategi yang cocok untuk perusahaan TPK Koja?
TUJUAN
1.
2.
3.
4.
5.
Mengetahui hasil analisa visi dan misi perusahaan TPK Koja.

Mengetahui hasil analisa kondisi eksternal perusahaan TPK Koja.
Mengetahui hasil analisa kondisi internal perusahaan TPK Koja.
Mengetahui hasil analisa tujuan jangka panjang perusahaan TPK Koja.
Mengetahui analisa strategi yang cocok untuk perusahaan TPK Koja.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA

A. Profil Terminal Peti Kemas (TPK) Koja
KSO Terminal Petikemas Koja (TPK Koja) merupakan KSO yang didirikan pada
tahun 1994. Pertumbuhan Indonesia di awal 1990-an telah menyebabkan peningkatan
kegiatan ekspor dan impor melalui pelabuhan Tanjung Priok. Dua terminal petikemas
yang sudah ada tidak lagi mampu menangani volume kontainer yang besar.
Dalam rangka memenuhi layanan penanganan permintaan bentuk kontainer yang
meningkat tajam, perusahaan negara-sendiri, PT Pelabuhan Indonesia II (Persero)
bekerja sama dengan perusahaan swasta, PT Hutchison Ports Indonesia, bersama-sama
mengembangkan terminal yang baru, yaitu Terminal Petikemas Koja - TPK KOJA.
Kedua perusahaan juga telah membentuk Joint Operation (JO) untuk menangani
operasi harian terminal. Dengan melakukan beberapa program optimasi, kapasitas telah
meningkat dari 680 ribu menjadi lebih dari 1 juta TEUs kontainer per tahun, dan siap
untuk melayani generasi keempat besar kapal kontainer.
Sejak awal operasi, Koja Container Terminal telah memfokuskan layanannya
dengan pelanggan dalam pikiran. Terakreditasi ISO-9001: standar kualitas 2008 yang
disertifikasi oleh PT Lloyd Register Indonesia (UKAS Quality Management), Koja
Container Terminal berusaha untuk memberikan yang terbaik layanan penanganan
kontainer di Jakarta, 24 jam sehari. TPK Koja memiliki pelanggan tetap yaitu Hanjin,
OCL, Sinokor, China Shipping Container Line, Gold Star Line Ltd, Hapag-Lloyd,
HMM Hyundai Merchent Marine, Heung-a Shipping, Kawasaki Kisen Kaisha, KMTC,
MSC, RCL, UASC, Mitsubishi Osaka Line, ANL, SPIL, Ben Line Agencies.
10
B. Struktur Organisasi Terminal Peti Kemas (TPK) Koja

Berikut merupakan struktur organisasi Terminal Peti Kemas (TPK) Koja :
Gambar 1. Struktur Organisasi Terminal Peti Kemas (TPK) Koja
C. Pemegam Saham Terminal Peti Kemas (TPK) Koja

Pemegang saham Terminal Petikemas Koja terdiri dari dua perusahaan, yaitu PT.
Pelabuhan Indonesia II dan PT. Hutchinson Port Holdings Indonesia.
PT. Hutchinson Port Holdings Indonesia
Hutchinson Port Holdings Indonesia merupakan pengembang dan operator
pelabuhan terkemuka di dunia dan juga sebagai pemimpin industri yang menerapkan
teknologi untuk memperkuat seluruh sistem transportasi dan rantai logistik. Sebagai
organisasi yang secara aktif berinvestasi dalam pengembangan infrastruktur
pelabuhan modern, HPH berkomitmen untuk berperan penting dalam pengembangan
ekonomi dan memberikan kesempatan untuk memperluas perdagangan internasional
bagi negara tempatnya beroperasi. HPH memiliki hak beroperasi di total 319 dermaga
di 52 pelabuhan pada 26 negara Asia, Timur Tengah, Afrika, Eropa, Amerika, dan
Eropa. Pada tahun 2013, Seluruh terminal HPH menangani throughput 78,3 juta TEU.
HPH memegang saham Terminal Petikemas KOJA sebesar 51 %.
PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero)
PT Pelabuhan Indonesia II (IPC) lahir sebagai tindak lanjut UU No 21 tahun 1992
mengenai badan usaha pelabuhan. PT Pelindo II merupakan salah satu BUMN di sektor
perhubungan yang bergerak dalam bidang pengelolaan dan pengusahaan pelabuhan
umum. Wilayah operasi perusahaan mencakup 10 provinsi untuk mengelola 12
pelabuhan.
11
Pada tahun 2008 pemerintah mengeluarkan UU No.17/2008 tentang Pelayaran

yang mengamanatkan agar PT Pelindo (I-IV) fokus sebagai operator pelabuhan.
Sebelumnya, PT Pelindo berperan ganda sebagai operator sekaligus regulator. Peran
operator adalah menjalankan jasa kepelabuhanan, seperti menyediakan sarana dan
prasarana serta peralatan mekanik pelabuhan, dan melaksanakan seluruh kegiatan
bisnis kepelabuhan berkaitan dengan layanan kapal, layanan barang, dan layanan
penumpang.
Pelindo II memiliki anak perusahaan antara lain PT. Jakarta International Container
Terminal, Terminal Peti kemas Koja, PT. Electronic Data Interchange Indonesia, PT
Rumah Sakit Pelabuhan, dan PT Multi Terminal Indonesia. Pelindo II memegang
saham Terminal Petikemas KOJA sebesar 49 %.
2.2
VISI DAN MISI TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA

A. Visi
Visi merupakan gambaran tentang masa depan yang realistik dan ingin diwujudkan
dalam kurun waktu tertentu. Visi adalah pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari
ini, yang merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau masa yang akan
datang (Akdon, 2006:94).
Hax dan Majluf dalam Akdon (2006:95) menyatakan bahwa visi adalah pernyataan
yang merupakan sarana untuk:
1. Mengkomunikasikan alasan keberadaan organisasi dalam arti tujuan dan tugas
pokok.
2. Memperlihatkan kerangka hubungan antara organisasi dengan stakeholders
(sumber daya manusia organisasi, konsumen/citizen, pihak lain yang terkait).
3. Menyatakan sasaran utama kinerja organisasi dalam arti pertumbuhan dan
perkembangan.
Visi memberikan gambaran konsistensi kinerja selama rentang waktu tertentu serta
gambaran menyeluruh mengenai peranan dan fungsi suatu organisasi. Rentang waktu
yang dimaksud di sini bisa saja berakhir ketika penggantian kepemimpinan atau ketika
terjadi pergantian pandangan anggota organisasi seiring perjalanannya, sesuai dengan
kebutuhan suatu organisasi tersebut.
Dalam penentuan Visi sebaiknya suatu organisasi mempertimbangkan beberapa
kriteria sebagai berikut:
a. Visi harus dapat memberikan arah pandangan ke depan terkait dengan kinerja dan
peranan organisasi.
12
b. Visi harus dapat memberikan gambaran tentang kondisi masa depan yang ingin
diwujudkan oleh organisasi.
c. Visi harus ditetapkan secara rasional, realistis dan mudah dipahami.
d. Visi harus dirumuskan secara singkat, padat dan mudah diingat.
e. Visi harus dapat dilaksanakan secara konsisten dalam pencapaian.
f. Visi harus selalu berlaku pada semua kemungkinan perubahan yang mungkin
terjadi sehingga Visi hendaknya bersifat fleksibel.
g. Keunikan dan kompetensi yang ditonjolkan.
h. Rangsangan inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
B. Misi
Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh organisasi agar tujuan
organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan pernyataan misi
tersebut, diharapkan seluruh pegawai dan pihak yang berkepentingan dapat
mengenal organisasi dan mengetahui peran dan program-programnya serta hasil
yang akan diperoleh dimasa mendatang. Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan
dalam perumusan misi:
a. Misi harus sejalan dengan upaya pencapaian visi organisasi dan berlaku pada
periode tertentu.
b. Misi harus dapat menggambarkan tindakan disesuaikan dengan tugas pokok dan
fungsi organisasi.
c. Misi harus dapat menjembatani penjabaran visi ke dalam tujuan organisasi.
2.3
ANALISA EKSTERNAL TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA

A. EFE (External Factor Evaluation)
Matriks EFE (External Factor Evaluation) merupakan salah satu pada alat
manajemen strategik yang sering digunakan untuk menilai kondisi kekinian suatu bisnis.
Matriks EFE merupakan alat yang baik untuk memvisualisasikan dan memprioritaskan
peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang akan dihadapi oleh suatu
perusahaan. Pada matriks EFE ini hanya mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Dimana data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan
berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal
berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Tahapan kerja dalam menganalisa faktor eksternal yakni dengan cari antara 10
hingga 20 faktor termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan
13
industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin,

gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan. Beri bobot
pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot
menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri
tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman, tetapi
ancaman dapat juga menerima bobot tinggi bila berat atau mengancam. Bobot yang
wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal
atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah
seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. Berikan
peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan 4=jawaban
superior, 3=jawaban di atas rata-rata, 2=jawaban rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat
didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan
perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan pada industri. Kalikan setiap
bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. Jumlahkan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi
organisasi.
Tanpa memedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam
Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan
yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang
dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban
dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan
peluang atau menghindari ancaman eksternal.
B. CPM (Competitive Profile Matrix)
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan
gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap
pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan,
dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan,
namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis
komparatif. Komponen CPM (Competitive Profile Matrix) yakni
1. Faktor Penentu Keberhasilan
2. Rating atau Peringkat
3. Pembobotan
Manfaat menggunakan CPM yakni :
14
1. Mencari dan mengindentifikasi faktor penentu kesuksesan

2. Mengidentifikasi pesaing langsung atau pesaing utama
3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan
perusahaan/organisasi
4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing
5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang
memerlukan perhtian lebih
6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan
C. PORTERS FIVE FORCE MODEL
Porters Five Forces Model adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan
analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan
kompetitif yaitu:
1. Potential Entry of New Competitor atau Masuknya Kompetitor
Baru. Bagaimana Cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai
bersaing industri yang sudah ada. Ancaman kompetitor baru bargantung pada:
skala ekonomis, modal investasi, akses untuk distribusi, akses untuk teknologi,
brand royalty, dan peraturan pemerintah.
2. Potential Development of Substitute Product atau Ancaman Produk atau Jasa
pengganti. Cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif
dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih
murah. Ancaman dari Produk, Jasa pengganti tergantung pada: kualitas pruduk
pengganti, keinginan konsumen untuk beralih ke produk jasa pengganti, harga
dan performa dari produk jasa pengganti, dan biaya untuk beralih ke produk jasa
pengganti.
3. Bargaining Power of Consumers atau Daya tawar dari pembeli. Bagaimana
kuatnya posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan utk menentukan kemana
dia akan melakukan transaksi. Daya tawar dari pembeli tergantung pada:
konsentrasi dari pembeli, diferensiasi dari produk, profitabilitas pembeli,
kualitas dari produk dan servis, dan perpindahan biaya.
4. Bargaining Power of Suppliers atau Daya tawar dari supplier. Bagaimana
kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa
supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply barang. Daya tawar dari
supplier tergantung pada: konsentrasi dari suplier, brand, profitabilitas suplier,
pemasok masuk ke dalam industri, pembeli tidak berpindah ke suplier yang lain,
kualitas dari produk dan servis, dan perpindahan biaya.
5. Rivalry among Competing Firms atau Persaingan di antara pemain yang sudah
ada. Bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada.Apakah ada
pemain yang sangat dominan atau semuanya sama. Persaingan di antara pemain
15
yang sudah ada tergantung pada: struktur dari kompetisi, struktur dari biaya di
industri, tingkat diferensiasi produk, perpindahan biaya, tujuan strategis, dan
ketika hambatan untuk meninggalkan industri semakin tinggi.
2.4
ANALISA INTERNAL TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA

A. IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan langkah terakhir dalam
melaksanakan audit manajemen strategis internal. Matriks IFE menyediakan informasi
penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara
area tersebut. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM, Matriks IFE dapat dikembangkan
dalam 5 langkah, yakni :
1. Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan
kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik (persentase, rasio, atau
angka-angka perbandingan)
2. Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua
penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan
industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar
terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama
tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot harus sama
dengan 1,0.
3. Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan
faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3),
(sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan
kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis perusahaan,
sedangkan bobot berbasis industri.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel.
5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi.
Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan
ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa
celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya
lebih penting daripada angka-angka yang ada. Di dalam perusahaan multidimensional,
tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom bahkan dimungkinkan untuk
menyusun Matriks IFE. Matriks-matriks divisional ini kemudian dapat diintegrasikan
untuk mengembangkan Matriks IFE korporat.
16
2.5 MATCHING STAGE

Pada tahap matching stage (pencocokan) merupakan tahapan dimana pembuat strategi
melakukan identifikasi sejumlah alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input
berupa faktor eksternal dan internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap ini penulis
menggunakan analisa SWOT/TOWS, BCG (Boston Consulting Group), dan GSM (Grand
Strategy Matrix).
A. TOWS (Threat, Opportunities, Weakness, Streght)
TOWS adalah analisa lanjutan dari SWOT, setelah faktor-faktor eksternal
(oportunities dan threat) dan faktor internal (strenght dan weakness) diketahui maka
dilanjutkan dengan mengembangkan faktor eksternal dan internal menjadi suatu
strategi. TOWS Matrix Analysis adalah alat sederhana untuk menghasilkan pilihan
strategi bagi suatu perusahaan. Dengan TOWS Matrix dapat dilihat bagaimana
memanfaatkan peluang yang terbuka dan pada saat yang bersamaan dapat melindungi
kelemahan dari ancaman yang ada. Berikut cara membuat strategi dari hasil
pengembangan faktor eksternal dan internal :
Strengths & Opportunities (SO)
Menggunakan kekuatan (Strengths) untuk mengambil keuntungan dari peluang

(Opportunities) yang ada. Faktor kekuatan ini dapat menjadi paramater paling krusial
dalam keberhasilan strategi.
Strengths & Threats (ST)
Menggunakan kekuatan (Strength) untuk menghadapi adanya potensi dan ancaman

(Threats) yang nyata.
Weaknesses and Opportunities (WO)
Menggunakan peluang (Opportunites) untuk mengatasi kelemahan (Weakness).

Selain kekuatan yang bisa dikedepankan, kelemahan dalam organisasi pun harus dapat
diminimalkan, agar tidak menjadi mangsa bagi pesaing dan pasar. Dengan adanya
peluang yang terbuka, maka kelemahan dapat dikelola lebih baik.
Weaknesses and Threats (WT)
Meminimalkan kelemahan (Weakness) dan menghindari Ancaman (Threats).

Kelemahan yang ada harus dapat menghindari ancaman nyata atau ancaman potensi.
B. GSM (Grand Strategy Matrix)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi salah satu alat analisis
yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua perusahaan dapat
17
diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk unitunit bisnis dapat dilakukan hal yang serupa. Sebagaimana diilustrasikan dalam gambar
di bawah ini, Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan
penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang
cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan para pengambil keputusan
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.
Gambar 2. Pembagian Kuadran Pada GSM Matriks
C. SPACE MATRIX
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan
untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan untuk
menentukan posisi strategi perusahaan dan individu bisnisnya. Ini merupakan
pengembangan dari metode portofolio dua dimensi, seperti halnya portofolio produk
BCG (Boston Consuling Group)atau metode Mc. Kinseys Attractiveness Industry /
Company Strength Matrix.
Pendekatan analisa SPACE untuk mengatasi keterbatasan metode metode lainnya,
dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai
gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan
sejumlah faktor, manajer dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari
beberapa perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang
dipilih.
18
Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan, yaitu :
Kekuatan Finansial (KF) atau Financial Strength (FS)
Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang dimiliki
perusahaan, seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas, skala ekonomi.
Kekuatan Industri (KI) atau Industrial Strength (IS)
Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis perusahaan,
seperti : potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi, produktivitas, intensitas
kapital.
Keunggulan Bersaing (KB) atau Competitive Advantage (CA)
Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing yang dimiliki
perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, utilitas kapital.
Kestabilan Lingkungan (KL) atau Enviromental Stability (ES)
Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan perusahaan,
meliputi : perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan masuk pasar, intensitas
persaingan.
Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor yang
menentukan dalam posisi strategi perusahaan, sedangkan kekuatan industri dan
kestabilan lingkungan menunjukkan karakteristik posisi strategi industri secara
menyeluruh. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi
yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, kompetitif, atau defensif.
19
Gambar 3. Vektor pada Matrix Space
Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada
dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya
untuk (1) menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, (2) mengatasi
kelemahan internal, dan (3) menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya,
strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, integrasi horizontal, diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi
pilihan yang masuk akal, tergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh
perusahaan.
Arah vektor yang muncul di kuadran konservatif mengindikasikan agar
perusahaan tetap berpegang pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko
yang terlalu besar. Strategi konservatif meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan atau diversifikasi terkait.
Arah vektor yang terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan
berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal di samping menghindari
ancaman eksternal. Strategi defensif dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan
atau diversifikasi terkait.
Terakhir, arah vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa
perusahaan berada pada situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan
atau pengembangan produk.
20
D. RASIO LIKUIDITAS
Rasio yang menunjukkan kemampuan pengelola perusahaan dalam memenuhi
kewajiban atau membayar utang jangka pendeknya. Artinya, seberapa mampu
perusahaan untuk membayar kewajiban atau utangnya yang sudah jatuh tempo.
a. Current Ratio
Current Ratio adalah rasio antara harta lancar (current assets) dengan hutang lancar
(current liabilities)
Current Ratio =
x 100%
b. Inventory to Working Capital

Inventory to Working Capital adalah rasio inventory yang dibagi dengan harta
lancar (current assets) dikurangi hutang lancar (current liabilities).
c. Current Debt to Inventory
Merupakan rasio antara hutang lancar (current liabilities) dengan inventory.
d. Quick Ratio atau Acid Test Ratio
Quick Ratio adalah rasio antara harta lancar (current assets) dikurangi persediaan
(inventory) dibagi dengan hutang lancar (current liabilities) .

Quick Ratio = x 100%

E. LEVERAGE RATIO ATAU SOLVABILITY RATIO
Rasio ini bertujuan untuk mengukur seberapa besar kegiatan operasional
perusahaan dibiayai oleh modal pinjaman. Rasio keuangan yang termasuk dalam
leverage ratio adalah :
a. Total Debt to Tangible Net Worth
Rasio antara total hutang (termasuk hutang jangka panjang) dibagi dengan tangible
networth
b. Current Debt to Tangible Net Worth
Rasio antara hutang lancar (current debt) dengan tangible net worth
c. Fixed Assets to Tangible Net Worth
Adalah rasio antara fixed assets dengan tangible net worth
d. Time Interest Earned
21
Rasio antara laba sebelum pajak ditambahi dengan bunga (interest) dibagi dengan
bunga
F. RASIO AKTIVITAS (ACTIVITY RATIO)
Rasio ini bertujuan untuk mengukur sampai seberapa jauh aktivitas perusahaan
dalam menggunakan dana-dananya secra efektif dan efisien. Rasio ini dapat mengukur
efisiensi kegiatan operasional suatu perusahaan karena rasio ini didasarkan pada
perbandingan antara pendapatan dengan pengeluaran pada periode waktu tertentu.
a. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over)
Pada perusahaan dagang, biasanya hanya dikenal satu jenis persediaan yaitu
persedian barang dagangan (marchandise goods). Rumus yang digunakan untuk
menghitung perputaran persediaan pada perusahaan dagang adalah sebagai berikut :

Merchandise turn over = = ......... kali

Pada perusahaan industri yang menggunakan proses pengolahan untuk
menghasilkan suatu produk (dari bahan baku menjadi brang jadi) terdapat tiga jenis
persediaan, yaitu :
1. Persediaan bahan baku (raw material inventory)
2. Persediaan barang dalam proses (work in process inventory)
3. Persediaan barang jadi (finisbed goods inventory)
Tingkat perputaran dari masing-masing persediaan dapat diketahui dengan cara :
1. Raw Material Turn Over
Yaitu jumlah seluruh bahan baku yang digunakan dalam suatu periode, dibagi
dengan rata-rata persediaan bahan baku selama periode tersebut. Hasilnya
dinyatakan dalam frekuensi.
2. Work in Process Turn over
Yaitu jumlah pekerjaan dalam proses yang ditransfer menjadi produk jadi,
dibagi dengan rata-rata pekerjaan dalam proses persediaan selama periode
tersebut. Hasilnya dinyatakan dalam frekuensi.
3. Finished Goods Turn Over
Adalah seluruh biaya produk yang dijual, dibagi dengan rata rata biaya
persediaan barang jadi. Hasilnya dinyatakan dalam frekuensi.
b. Periode Pengumpulan Peluang (Collection Period)
Merupakan rasio yang menunjukkan perputaran piutang dibagi penjualan harian.
= piutang dagang (account receivables) x 365 hari / not sales
c. Perputaran Harta Tetap (Fixed Asset Tumover)
22
Rasio antara penjualan ( not sales) dengan harta tetap (fixed assets).
d. Perputaran seluruh modal kerja (working capital turnover)
Ini adalah rasio untuk mengukur perputaran modal kerja perusahaan, yang dihitung
dengan cara membagi penjualan (net sales) dengan harta lancar dikurangi dengan
hutang lancar.
G. RASIO KEUNTUNGAN
Rasio Keuntungan adalah ukuran untuk mengetahui seberapa jauh efektivitas
manajemen dalam mengelola perusahaannya. Efektivitas manajemen meliputi kegiatan
fungsional manajemen, seperti keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan
operasional. Jadi banyak sekali faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas yang
kemudian meningkatkan atau menurunkan laba. Meskipun demikian, analisis rasio
keuntungan dapat memberikan gambaran keuntungan yang diperoleh perusahaan.
a. Keuntungan atas modal sendiri ( return on net worth)
Keuntungan atas modal sendiri disebut juga dengan ROE (Return On Equity).
Rasio ini digunakan untuk mengukur tingkat keuntungan dari investasi pemilik
modal dan dihitung berdasarkan pembagian antara laba bersih (keuntungan netto
sesudah pajak) dengan modal sendiri. Rumus yang digunakan adalah :
ROE = Laba bersih sesydah pajak dibagi dengan modal sendiri
b. Profit Margin atau Sales Margin
Ini adalah rasio antara laba bersih setelah pajak dibagi dengan penjualan
c. Produktivitas Aset
Ini adalah rasio antara pendapatan keluar dikurangi pajak,dibagi dengan total aset.
d. Gross and Operating Margins
Rasio ini menunjukkan sampai seberap besar laba bruto penjualan dibandingkan
dengan penjualan bersih yang dicapai oleh perusahaan.
H. TINGKAT PENGEMBALIAN INVESTASI (RETURN ON INVESTMENT)
Analisis keuangan sangat bermanfaat untuk membandingkan kinerja perusahaan
antar periode atau antar perusahaan lain yang sejenis atau untuk mengevaluasi proyek
investasi. Metode yang umum dipakai dalam evaluasi kinerja perusahaan adalah
membandingkan seluruh sumber daya yang digunakan dengan laba yang diperoleh.
Model pengukuran yang dipakai adalah analisis tingkat pengembalian investasi
(ROI:Return on Investment)
Rasio ini membandingkan hasil usaha yang diperoleh dari operasi perusahaan (net
operating income) dengan jumlah investasi atau ktiva yang digunakan untuk
23
menghasilkan keuntungan tersebut. Dengan demikian, ROI berhubungan dengan jumlah

penjualan dan investasi.
Metode analisis yang digunakan adalah menghitung rasio laba tahunan dengan aset.
Rasio ini sangat berguna untuk mengukur kinerja pada satu periode. Tetapi metode
analisis ini memiliki dua kelemahan,yaitu :
1. Karena sistem akuntansi yang digunakan oleh setiap perusahaan berbeda, kita
akan mengalami kesulitan dalam membandingkan analisis ROI suatu
perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis.
2. Fluktuasi nilai uang mempengaruhi perhitungan rasio ini. Misalnya, nilai suatu
aktiva yang dibeli dalam keadaan inflasi hasilnya akan berbeda dengan keadaan
dimana tidak ada inflasi.
Sementara keuntungannya adalah :
1. Analisisnya bersifat komprehensif atau menyeluruh yang meliputi kegiatan
penjualan, investasi dan pengeluaran.
2. Model analisis ini dapat digunakan untuk mengukur laba bersih dari masingmasing produk yang dihasilkan,
3. Model analisis ini dapat digunakan untuk mengukur laba bersih dari masingmasing produk yang dihasilkan.
4. Model analisis ini dapat digunakan sebagai alat perecanaa, selain berfungsi alat
kontrol.
Model analisis lain yang dapat dipakai untuk mebgukur efisiensi perusahaan adalah
tingkat pengembalian aset (ROA : Return Of Assets) yang definisinya adalah sebagai
berikut :
ROA =
atau
ROA =
Tingkat pengembalian terhadap aset sering dihitung berdasarkan :

Tingkat pengembalian penjualan =
Tingkat perputaran aset
Analisis keuangan lain yang digunakan adalah metode du pont. Metode ini
menggabungkan rasio aktivitas dengan profit margin dan menunjukkan bagaimana
rasio-rasio tersebut berinteraksi untuk menentukan profitabilitas yang dimiliki
perusahaan.
24
BAB III
ANALISA DAN PEMBAHASAN
3.1
ANALISA VISI DAN MISI

A. VISI
Visi Terminal Peti Kemas (TPK) Koja sebagai berikut:
Becoming The World Class Container Terminal
Tabel 1. Analisa Visi TPK Koja
No
1
Kriteria
ringkas/singkat (succinct )
menarik dan jelas (appealing )
mungkin terjadi/tidak mustahil (feasible )
berarti (meaningful )
dapat diukur (measurable )
Arti
Ya/Tidak
Penjelasan
visi harus singkat sehingga
ya
visi terdiri dari satu kalimat yang ringkas dan jelas
jelas dan memberikan gambaran tentang masa
sangat jelas, berkelas dunia menunjukkan tujuan yang jelas
depan yang memberikan semangat pada pelanggan,
ya
dan menumbuhkan semangat pegawai dan stakeholder
stakeholder dan pegawai
berkelas dunia dalam bentuk kerjasama dengan
perusahaan internasional yaitu Hanjin, OCL, Sinokor, China
Shipping Container Line, Gold Star Line Ltd, Hapag-Lloyd,
harus bisa dicapai dan menyertakan tujuan
ya
HMM Hyundai Merchent Marine, Heung-a Shipping,
Kawasaki Kisen Kaisha, KMTC, MSC, RCL, UASC, Mitsubishi
Osaka Line, ANL, SPIL, Ben Line Agencies
dengan visi yang menarik tersebut dapat menumbuhkan
harus bisa memunculkan emosi positif pegawai
ya
semangat kerja pegawai
harus bisa diukur sehingga kinerja bisa dinilai sudah
pangsa pasar dan pelayanan kontainer bisa ditunjukkan
ya
tercapai atau belum
dengan data tiap tahun
visi tpk koja sudah seasuai, tidak perlu perbaikan
Pada analisa visi dari perusahaan TPK Koja tidak perlu perbaikan karena sudah
memenuhi kriteria dalam pembuatan visi yakni singkat, menarik, berarti, dapat diukur
dan tidak mustahil jika diterapkan pada perusahaan.
B. MISI
Misi Terminal Peti Kemas (TPK) Koja sebagai berikut :
Grow with customer satisfaction as well as a reliable resource supported
Pada analisa misi perusahaan, penulis menggunakan beberapa tahapan yakni analisa
berdasarkan kriteria, aspek, dan karakteristik.
25
Tabel 2. Analisa Misi Berdasarkan Kriteria

No
Kriteria
Arti
Ya/Tidak
Pernyataan misi harus cukup diwakili oleh 2-3
pernyataan saja. Semua pernyataan tersebut harus
1
Simple and Clear
Tidak
sederhana dan dimengerti serta tidak menggunakan
jargon-jargon organisasi
Pernyataan misi organisasi harus cukup luas
mengakomodasikan perkembangan organisasi di
masa mendatang. Misi organisasi harus bisa
Broad and long-term in
2
menunjukan gambaran yang akan dicapai di masa
Ya
future
depan dengan jelas. Pernyataan misi organisasi
harus tetap valid pada 20 tahun mendatang sama
seperti kondisi sekarang.
Penjelasan
Pada misi TPK Koja hanya memiliki satu pernyataan saja
sehingga kurang jelas dalam menggambarkan langkahlangkah perusahaan dalam mewujudkan visinya
Misi yang digunakan oleh TPK Koja sudah bersifat umum

sehingga tetap bisa mengakomodasi perubahan di masa
depan
Pernyataan misi organisasi tidak boleh terlalu

Focus on the present berorientasi pada masa depan sehingga kurang bisa
fokus pada kondisi organisasi di masa sekarang.
Ya
pernyataan misi sudah sangat cocok dengan keadaan

sekarang yakni mematuhi peraturan-peraturan yang tengah
diterapkan
Misi organisasi harus mudah dimengerti. Misi yang

mudah dimengerti akan memudahkan
mengkomunikasikan misi tersebut kepada anggota
organisasi, stakeholder.
Ya
Pernyataan misi yang ada sudah sangat jelas
Easy to understand
Tabel 3. Analisa Misi Berdasarkan Aspek

No
Aspek
Ada/Tidak
Keterangan
siapa pelanggan perusahaan tersebut ?
ada
bekerjasama dengan perusahaan pelayaran Hanjin, OCL,

Sinokor, China Shipping Container Line, Gold Star Line Ltd,
Hapag-Lloyd, HMM Hyundai Merchent Marine, Heung-a
Shipping, Kawasaki Kisen Kaisha, KMTC, MSC, RCL, UASC,
Mitsubishi Osaka Line, ANL, SPIL, Ben Line Agencies
2 product
apa produk yang dihasilkan perusahaan ?
ada
3 market
dimana perusahaan berkompetisi ?
ada
4 technology
apakah teknologi yang diterapkan perusahaan

sudah canggih ?
ada
fokus pada
5 keberlangsungan dan
pertumbuhan
apakah perusahaan memiliki komitmen untuk

keberlangsungan hidup, pertumbuhan dan
keuangan yang baik ?
ada
apa dasar-dasar nilai dan etika ?
ada
apa keunggulan perusahaan yang dimiliki ?
ada
1 customer
6 filosofi
7 konsep diri
8 perhatian pada citra
9
perhatian akan
karyawan
Arti
apakah perusahaan responsive terhadap sosial

masyarakat dan lingkungan ?
apakah karyawan dianggap dan diperlakukan
sebagai aset yang berharga bagi perusahaan ?
26
pelayanan kapal dan penanganan peti kemas (ekspor,

impor dan transhipment)
domestik dan internasional. Keterangan : dalam domestik
bersaing dengan JICT dan NPCT1, internasional bersaing
dengan PSA dan Tanjung Pelepas
auto gate (meminimalkan dwelling time) dan cargo link
(mengintegrasikan penerima, jalur pelayaran, terminal
kontainer, bank dan perusahaan truk)
memberdayakan sumber daya handal yang dimiliki untuk
mendukung pertumbuhan perusahaan dan peningkatan
pelayanan secara terus menerus dan berkesinambungan
nilai yang ditonjolkan adalah menjunjung tinggi kepuasan
pelanggan. Etika : memberikan pelayanan yang maksimal
untuk pelanggan
melayani dengan tepat waktu dan sesuai jadwal untuk
memenuhi persyaratan hukum dan peraturan yang
diterapkan.
ada
adanya program Coorporate Social Responsibility
ada
pelayanan bagi pelanggan sepenuhnya tergantung pada

sumber daya manusia (karyawan)
Tabel 4. Analisa Misi Berdasarkan Karakteristik Pernyataan Misi

No
Karakteristik Pernyataan Misi
1 luas dalam cakupan
panjang kalimat tidak lebih dari 250
2
kata
3 menginspirasi
Keterangan
ya
ya
ya
mengidentifikasi kegunaan produk

perusahaan
ya
menunjukkan bahwa perusahaan

bertanggungjawab secara sosial
ya
menunjukkan bahwa perusahaan

bertanggungjawab secara lingkungan
memasukkan sembilan aspek misi

yang sudah disebutkan
tidak
ya
8 tak lekang oleh waktu

usulan perbaikan
ya
Memperbaiki misi agar lebih rinci dan jelas.
Pada analisa misi dari perusahaan TPK Koja perlu melakukan perbaikan karena
dibeberapa aspek seperti kejelasan dan kesederhanaan misi masih tidak memenuhi
kriteria. Dimana misi TPK Koja ini kurang jelas dan hanya terdiri satu baris saja. Saran
perbaikan untuk misi TPK Koja yakni misi yang dimiliki TPK Koja harus lebih rinci
dan jelas.
3.2
ANALISA EKSTERNAL TERMINAL PETI KEMAS (TPK) KOJA

A. EFE
TPK Koja memiliki peluang (opportunities) dan ancaman (threats) sebagai berikut :
Tabel 5. Analisa EFE
FAKTOR-FAKTOR
BOBOT
OPORTUNITIES
arus peti kemas dunia terus meningkat
0,142
pertumbuhan ekonomi indonesia relative baik
0,146
konsumsi barang impor semakin tinggi
0,131
letak geografis berada di salah satu pelabuhan utama Indonesia
0,096
dukungan perserikatan buruh atas perpanjangan konsesi
0,080
adanya perkembangan teknologi alat bongkar muat otomatis
0,071
adanya perdagangan bebas (MEA)
0,044
program pemerintah tentang tol laut
0,047
JUMLAH OPPORTUNITY
0,756
THREATS
pertumbuhan ekonomi dunia menurun
0,043
persaingan antar pelabuhan dalam dan luar negeri
0,041
infrastruktur jalan kurang memadai sehingga menimbulkan kemacetan
0,038
keterbatasan lahan sehingga tidak dapat memperluas infrastruktur pelabuhan 0,039
tarif bongkar muat di terminal 3 Priok lebih murah
0,027
ukuran kapal berkembang semakin besar
0,020
rencana pemerintah tentang payback
0,020
dibukanya terminal NPCT 1
0,016
JUMLAH THREATS
0,244
JUMLAH
1,000
27
RATING
NILAI
4
2
3
2
1
2
1
2
0,566
0,292
0,392
0,192
0,080
0,141
0,044
0,094
2
3
1
3
3
3
4
1
0,086
0,124
0,038
0,116
0,081
0,059
0,080
0,016
2,401
Berikut peluang (opportunities) TPK Koja :

a.
Arus Petikemas Dunia Terus Meningkat
Jumah penduduk dunia semakin meningkat setiap tahunnya, pada 2015

penduduk dunia mencapai 7 miliar dan diperkirakan meningkat hampir 2% pada
tahun selanjutnya (sumber : http://informasipedia.com/). Sehingga kebutuhan
penduduk dunia juga meningkat. Arus kebutuhan hidup terus meningkat, kegiatan
ekspor dan impor tiap negara juga meningkat terutama melalui jalur laut.
Saat ini pengemasan muatan dalam petikemas semakin tinggi, hal ini karena
dinilai lebih aman dan cepat proses bongkar dan muatnya. Hal ini diikuti dengan
jumlah kapal petikemas yang juga terus meningkat. Sehingga kunjungan kapal
petikemas di TPK Koja semakin tinggi.
Gambar 4. Diagram Arus Peti Kemas Dunia
Berdasarkan Drewry Shipping Consultants, arus petikemas dunia mengalami

kenaikan sebesar 9,5 % tiap tahun.
Dalam diagram tersebut arus petikemas dunia tiap tahun mengalami kenaikan
yang cukup tinggi. Hal ini menjadi peluang besar bagi TPK Koja untuk terus
beroperasi.
28
b. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Relatif Baik
Gambar 5. Grafik Pertumbuhan Ekonomi Dunia
Di dalam grafik di atas menunjukkan bahwa proyeksi pertumbuhan ekonomi

dunia dan beberapa negara pada 2015-2016 mengalami perlambatan. Menurut
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)
memperkirakan pertumbuhan perekonomian dunia pada 2015-2016 akan lambat.
Pertumbuhan global hanya akan mencapai angka 3,3% pada 2014, 3,7% pada tahun
2015 dan 3,9% pada 2016. (sumber : http://ekbis.sindonews.com/).
Walaupun kondisi ekonomi dunia lambat, pertumbuhan ekonomi Indonesia
masih stabil. Dalam berita dari Kementrian Komunikasi dan Informatika disebutkan
bahwa ekonomi secara global lemah dan pasar finansial masih belum stabil, tetapi
hingga saat ini pertumbuhan ekonomi Indonesia tetap stabil. Bank Indonesia
mencatat pertumbuhan ekonomi dalam kuartal I/2016 adalah 4,92%, sedikit turun
dari angka tahun sebelumnya yaitu 5,04% (sumber : dream.co.id pada Kamis, 28
Mei 2015 oleh Syahid Latif). Dengan pertumbuhan ekonomi yang relative baik ini,
TPK Koja memiliki peluang untuk terus berkembang.
c. Indonesia Semakin Konsumtif
Setiap tahun laju penduduk Indonesia mengalami peningkatan sebesar 1,3 %.
Sehingga kebutuhan juga semakin meningkat. Kebutuhan masyarakat ini tidak
mungkin dapat dipenuhi sendiri oleh Indonesia. Indonesia harus membeli barangbarang dari negara lain (impor). Apalagi masyarakat Indonesia termasuk dalam
kategori konsumtif. Tidak hanya impor saja, saat ini industri dalam negeri juga
sedang berkembang pesat. Banyak barang-barang produksi dalam negeri diekspor.
29
Karena penduduk Indonesia semakin konsumtif, konsumsi barang impor

semakin tinggi. Hal ini menjadi peluang bagi TPK Koja untuk terus beroperasi.
d. Letak Geografis TPK Koja Strategis
s
Gambar 6. Letak TPK Koja
TPK Koja merupakan terminal di Pelabuhan Tanjung Priok-Jakarta, salah satu

pelabuhan utama dan terbesar di Indonesia. TPK Koja terletak di Ibu Kota Negara
Indonesia yaitu Jakarta dan berada di daerah dengan jumlah penduduk padat. Ibu
kota Jakarta sendiri merupakan pusat perekonomian Indonesia. Sebagian besar
kegiatan ekspor dan impor barang melalui pelabuhan Tanjung Priok. Dengan
kondisi tersebut TPK Koja berpeluang akan terus berkembang.
e. Pemerintah Mendukung Perpanjangan Konsesi
Masa konsesi TPK Koja akan berakhir pada 2018 dan serikat pekerja
mendukung Pelindo II dan PT Hutchison Ports Holdings untuk memperpanjang
masa konsesi. Setiap hari TPK Koja menangani 1.400 boks petikemas. Tahun
2014, TPK Koja sudah menangani 852.000 TEUs, meningkat dari pencapaian
tahun sebelumnya yang masih di bawah 700.000 TEUs. Pencapaian rata-rata gross
crane rate (GCR) sebesar 28 pemindahan petikemas per jam, dan vessel operating
rate
(VOR)
60
pemindahan
petikemas
per
jam
(sumber
:
http://ekonomi.inilah.com/). Hal ini menjadi peluang bagi TPK Koja untuk terus
beroperasi.
f. Perkembangan Teknologi Alat Bongkar Muat yang Semakin Canggih
Teknologi semakin hari semakin canggih. Teknologi yang digunakan dalam
proses bongkar muat juga terus berkembang semakin otomatis sehingga semakin
cepat. Mulai dari alat bongkar muat sampai aplikasi yang digunakan terus
berkembang. Hal ini menjadi peluang bagi perusahaan jasa pelayanan pelabuhan
untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas pelayanan termasuk TPK Koja.
30
TPK Koja saat ini sudah menggunakan teknologi auto gate system dan cargo
link. Auto gate system mulai digunakan pada 25 Agustus 2014. Beberapa inovasi
yang dilakukan dalam layanan ini adalah dengan menerapkan sistem teknologi
untuk efisiensi proses keluar masuk truk kontainer pada gate.
Sedangkan cargo link adalah sistem yang mengintegrasikan penerima, jalur
pelayaran, terminal kontainer, bank dan perusahaan tracking. Teknologi ini
mempercepat proses pembayaran dan administrasi. Masing-masing stakeholder
tidak perlu bertemu langsung dalam proses transaksi pembayaran maupun
administrasi.
Perkembangan teknologi ini menjadi peluang bagi TPK Koja untuk terus
bersaing di industri kepelabuhanan internasional.
g. Adanya Perdagangan Bebas, Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
Masyarakat ekonomi ASEAN sudah gencar diisukan sejak 2015. Dengan
dimulainya MEA maka setiap negara anggota ASEAN harus mengesampingkan
batas teritori dalam sebuah pasar bebas. MEA akan menyatukan pasar setiap
negara dalam kawasan menjadi pasar tunggal. Sebagai pasar tunggal, arus barang
dan jasa menjadi bebas. Selain itu negara dalam kawasan juga diharuskan
membebaskan arus investasi, modal dan tenaga terampil. MEA berdampak pada
arus barang dari dalam negeri ke luar dan sebaliknya semakin tinggi dan juga
kemudahan dalam melakukan ekspor dan impor barang.
Hal tersebut menjadi peluang bagi TPK Koja untuk terus meningkatkan
kinerjanya untuk bersaing dengan perusahaan pelayanan jasa kepelabuhanan
Internasional.
h. Program Pemerintah Mengenai Tol Laut
Sudah sangat jelas pada pemerintahan Presiden Joko Widodo, salah satu
kebijakan yang sedang dilaksanakan adalah mengembangkan sektor maritim
menjadi poros perkembangan ekonomi dan pembangunan Indonesia yaitu
program tol laut. Untuk menghubungkan pulau-pulau di Indonesia agar kebutuhan
penduduk terpenuhi dan harga kebutuhan antara Indonesia bagian timur dan barat
tidak terlalu timpang.
Tujuan dari program tol laut adalah menggerakkan roda perekonomian secara
efisien dan merata. Nantinya akan ada kapal-kapal besar yang terus beroperasi di
laut Indonesia, sehingga biaya logistik menjadi murah. Itulah sebabnya, tol laut
menjadi salah satu program prioritas Presiden Jokowi untuk mengembangkan
sektor kemaritiman. Salah satu faktor penunjangnya adalah kebutuhan akan
pelabuhan laut dalam (deep sea port) untuk memberi jalan bagi kapal-kapal besar
31
yang melintasi rute dari Sabang sampai Merauke. Sebuah jalur yang membentang
sejauh 5.000 kilometer atau seperdelapan keliling bumi.
Jika program tol laut ini berjalan, tentunya menjadi peluang bagi TPK Koja
untuk menambah jumlah kunjungan kapal.
Berikut ancaman (threats) TPK Koja :
a. Pertumbuhan Ekonomi Dunia Semakin Menurun
Menurut International Monetary Fund (IMF) pada April 2016 dalam buku
World Economic Outlook (WEO) yang berjudul Too Slow for Too Long,
pertumbuhan ekonomi dunia mengalami perlambatan. Memang semakin
meningkat namun sangat lambat dan lama. Pertumbuhan ekonomi dunia
diproyeksikan 3,4% pada 2016 dan 3,6% pada tahun 2017.
Dalam buku tersebut dijelaskan juga bahwa pertumbuhan ekonomi negaranegara akan berkembang baik. Pertumbuhan pasar dan ekonomi diperkirakan
meningkat 4% pada tahun 2015 menjadi 4,3% dan 4,7% pada tahun 2016 dan
2017.
Pertumbuhan ekonomi di China diperkirakan akan melambat dari 6,3% pada
2016 menjadi 6,0% pada tahun 2017. Sedangkan India dan negara berkembang
Asia lainnya umumnya diperkirakan akan terus tumbuh pada kecepatan yang kuat.
Pertumbuhan ekonomi dunia yang menurun ini mempengaruhi jumlah arus
perdagangan. Ancaman dari turunnya pertumbuhan ekonomi dunia yaitu jumlah
muatan yang keluar masuk ke TPK Koja.
b. Persaingan Antar Perusahaan Jasa Pelabuhan Dalam Negeri dan Luar Negeri
Pesaing TPK Koja muncul dari terminal dalam dan luar negeri. Ancaman yang
dapat terjadi adalah pelanggan yang sudah dimiliki oleh TPK Koja berpindah ke
perusahaan penyedia jasa pelabuhan lain. Hal ini sangat mungkin terjadi jika
kualitas pelayan TPK Koja menurun.
Pesaing TPK Koja dari dalam negeri muncul dari pelabuhan di sekitarnya
seperti JICT 1, New Priok Container 1, dll. Pelanggan TPK Koja dapat berpindah
ke perusahaan lain dengan sangat mudah jika kualitas pelayanan TPK Koja
menurun. Hal ini dapat dihindari dengan tetap menjaga kepercayaan pelanggan
dan pelayanan yang memuaskan.
Sedangkam pesaing TPK Koja yang berasal dari luar negeri yaitu terminal
petikemas Port of Singapore Authority (PSA) di Singapura. TPK Koja merupakan
terminal petikemas internasional, jadi hampir semua perusahaan pelayaran yang
32
dilayani merupakan perusahaan pelayaran asing. Dengan pelayanan yang lebih

cepat dan canggih, PSA menjadi ancaman bagi TPK Koja.
c. Infrastruktur Jalan di Tanjung Priok Kurang Memadai
Infrastruktur jalan untuk akses menuju dan keluar dari TPK Koja sering
mengalami kemacetan. Kemacetan ini terjadi hampir di seluruh jalan di Tanjung
Priok. Hal ini disebabkan oleh jumlah kendaraan di Jakarta terus meningkat.
Dampak yang ditimbulkan oleh kondisi ini yaitu dapat mengurangi produktivitas
terminal TPK Koja dan meningkatkan biaya operasional terminal. Infrastuktur
jalan yang kurang memadai ini menjadi ancaman bagi TPK Koja karena
berdampak langsung pada produktivitas terminal.
d. Keterbatasan lahan TPK Koja
Lahan yang dimiliki TPK Koja sangat terbatas, perusahaan ini sudah tidak
dapat melakukan perluasan. Dermaga dan lapangan penumpukan berbatasan
langsung dengan Jakarta International Terminal Container (JICT). Untuk
melakukan pembangunan gedung perkantoran mungkin masih dapat dilakukan,
tetapi hanya menambah jumlah lantai gedung.
Luas lahan seluruhnya yang dimiliki TPK Koja saat ini 604 ha dan luas
pelabuhannya 424 ha. Sisanya merupakan gedung perkantoran, lahan parkir dan
infrastruktur lain. Sedangkan dermaga TPK Koja sudah berbatasan langsung
dengan dermaga milik JICT. Jadi perluasan dermaga dan lapangan penumpukan
tidak memungkinkan untuk diperluas.
e. Tarif di Terminal 3 Lebih Murah
Tarif yang diberlakukan oleh Pelindo II pada 3 terminal petikemas selama ini
tidak sama. Di Terminal 3 Tanjung Priok tarif terminal handling charges (THC)
sebesar US$95 per kontainer 20 feet. Dari jumlah itu, sebesar US$73 adalah biaya
container handling charges (CHC) yang dibebankan oleh pengelola terminal dan
sisanya atau US$22 merupakan surcharges pelayaran. Sedangkan di TPK Koja,
JICT dan Mustika Alam Lestari (MAL) terminal handling charges (THC) berlaku
US$95 per kontainer 20 feet tetapi komposisi tarifnya berbeda, US$83 merupakan
Cargo Handling Cost (CHC) dan US$12/boks untuk surcharges pelayaran
(sumber : http://industri.bisnis.com/ 2 September 2016)
Walaupun tarif terminal petikemas di Tanjung Priok akan diseragamkan agar
tidak terjadi persaingan tarif, namun hingga saat ini belum dilakukan oleh Pelindo
II. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi TPK Koja karena tarif di Terminal 3
Tanjung Priok lebih murah. Bisa saja pelanggan berpindah karena perbedaan tarif
tersebut.
33
f. Ukuran Kapal Berkembang Semakin Besar

Peningkatan kebutuhan penduduk di seluruh dunia semakin tinggi sehingga
jumlah kontainer semakin banyak, begitu juga ukuran kapal semakin lama akan
semakin besar. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi TPK Koja karena panjang
dermaganya tidak dapat ditambah lagi. Panjang dermaga TPK Koja saat ini 650 m
dan sarat maksimal kapal yang dapat dilayani adalah 16 m. Saat ini TPK Koja
hanya dapat melayani kapal berukuran kurang lebih 200 m sebanyak 2 kapal dalam
1 hari dan kurang lebih 3 kapal berukuran sekitar 90 m - 100 m dalam 1 hari.
g. Dibuka New Priok Container Terminal One (NPCT 1)
New Priok Container Terminal One (NPCT 1) yang baru saja beroperasi pada
Agustus 2016 ini dan telah diresmikan oleh Presiden Joko Widodo pada 13
September 2016 lalu. Terminal dioperasikan oleh joint venture company antara
IPC TPK dan konsorsium Mitsui-PSA-NYK Line, yaitu PT New Priok Container
Terminal One (NPCT1). Kehadiran petikemas Kalibaru akan mendongkrak
kapasitas terminal petikemas di Tanjung Priok sebesar 1,5 juta TEUs/tahun.
Terminal petikemas NPCT1 ini memiliki luas lahan sekitar 32 hektar. Total
panjang dermaga yang baru diselesaikan 450 meter dari 850 meter dengan
kedalaman 14 meter. Terminal baru ini diproyeksi dapat melayani kapal petikemas
dengan kapasitas 13 ribu sampai 15.000 TEUs dengan bobot 150.000 DWT.
Dengan dibukanya terminal petikemas ini menjadi ancaman bagi TPK Koja
yaitu dapat mengambil pelanggan dari TPK Koja, karena fasilitas yang dimiliki
terminal NPCT1 lebih mendukung kapalkapal besar bersandar.
Analisa :
Berdasarkan jumlah pembobotan kesempatan (opportunities) dan ancaman (threat)
perusahaan TPK Koja menghasilkan jumlah nilai 2,401. Yang berarti perusahaan
TPK Koja memperhitungkan faktor-faktor eksternal perusahaan.
34
B. CPM
faktor-faktor keberhasilan
bobot
kualitas pelayanan
tarif
pangsa pasar
manajemen
kesetiaan pelanggan
kondisi keuangan
kinerja karyawan
pengiklanan
ekspansi bisnis
Jumlah
0,275
0,245
0,140
0,118
0,079
0,052
0,042
0,030
0,020
1
TPK KOJA
peringkat nilai
2
0,550
2
0,491
3
0,420
3
0,353
4
0,317
3
0,156
3
0,125
2
0,059
2
0,040
2,510
JICT
peringkat
3
2
3
2
3
3
4
2
2
nilai
0,824
0,491
0,420
0,236
0,238
0,156
0,166
0,059
0,040
2,629
NPCT 1
peringkat nilai
1
0,275
3
0,736
2
0,280
1
0,118
2
0,158
2
0,104
2
0,083
3
0,089
1
0,020
1,862
Gambar 7. Hasil Analisa CPM
TPK Koja memiliki beberapa pesaing diantaranya JICT dan NPCT1. Dari
analisa CPM di atas, indikator keberhasilan ada 9 indikator meliputi :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
kualitas pelayanan
tarif
pangsa pasar
manajemen
kesetiaan pelanggan
kondisi keuangan
kinerja karyawan
pengiklanan
ekspansi bisnis
Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy

Process (AHP). Peringkat (rating) dinilai dari kondisi terkini masing-masing
perusahaan.
Analisa :
Dari analisa CPM yang telah dilakukan, JICT memiliki nilai paling besar yaitu
2,63 sedangkan TPK Koja memiliki nilai 2,51. Hal ini menunjukkan bahwa TPK
Koja memiliki tingkat keberhasilan di bawah JICT.
35
C. PORTERS FIVE FORCE MODEL
Gambar 8 Analisa Five Force Model
Berikut hasil analisa Five Force Model :

a.
Potential Development of Substitute Products
Produk pengganti yang dapat menjadi ancaman TPK Koja adalah bandar udara
Soekarno-Hatta, hal ini mungkin terjadi apabila konsumen beralih menggunakan
jalur udara dalam proses impor dan ekspor barang. Tetapi ancaman ini berpeluang
sangat kecil dapat terjadi karena arus barang sangat besar dan kurang memungkinkan
jika menggunakan jalur udara. Tetapi bisa saja terjadi ketika konsumen hanya
mengirimkan barang dengan jumlah sedikit.
b. Rivalry Among Competing Firms
Pesaing yang dapat menjadi ancaman bagi TPK Koja diantaranya Jakarta
International Container Terminal (JICT), Multi Terminal Indonesia dan juga
Mustika Alam Lestari. JICT merupakan terminal paling dekat dan memiliki
pemegang saham yang sama. JICT juga merupakan anak perusahaan Pelindo II dan
sebagian sahamnya dimiliki oleh PT Hutchison Ports Indonesia. HPI memiliki 49%
saham di TPK Koja, sedangkan di JICT 51% milik HPI. JICT memiliki beberapa
keunggulan yaitu memiliki dermaga yang lebih panjang dan terminal yang lebih
besar. JICT mampu melayani 2,2 juta TEUs kontainer per tahun sedangkan TPK
Koja 1 juta TEUs per tahun.
c. Bargaining Power of Consumers
Ancaman bagi TPK Koja yakni dengan bangkrutnya perusahaan pelayaran
Korea, Hanjin shipping yang merupakan salah satu pelanggan tetap dari di TPK
Koja. Sehingga pendapatan yang diterima oleh TPK Koja cukup berkurang dengan
bangkrutnya Hanjin Shipping ini. Apalagi konsumen tetap yang bekerja sama
dengan TPK Koja tidaklah banyak.
36
d. Bargaining Power of Suppliers

Ancaman bagi TPK Koja dalam bidang daya tawar pemasok yakni adanya
kerjasama TPK Koja dengan pemasok bahan bakar khususnya untuk alat bongkar
muat seperti QCC, RTGc dan lain sebagainya sehingga jika supplier memonopoli
konsumennya juga berdampak pada kualitas dari produk bahan bakarnya. Hal ini
juga berlaku pada penyedia alat bongkar muat, perusahaan tracking, serta IT yang
bekerjasama dengan TPK Koja.
e. Potential Entry of New Competitors
Ancaman dari pendatang baru bagi TPK Koja merupakan Terminal Kalibaru
New Priok Container Terminal One (NPCT 1) yang baru saja beroperasi pada
Agustus 2016 ini dan telah diresmikan oleh Presiden Joko Widodo pada 13
September 2016 lalu. Terminal dioperasikan oleh joint venture company antara IPC
TPK dan konsorsium Mitsui-PSA-NYK Line, yaitu PT New Priok Container
Terminal One (NPCT1). Kehadiran petikemas Kalibaru akan mendongkrak
kapasitas terminal petikemas di Tanjung Priok sebesar 1,5 juta TEUs/tahun.
Terminal petikemas Kalibaru memiliki luas lahan sekitar 32 hektar. Total panjang
dermaga yang baru diselesaikan 450 meter dari 850 meter dengan kedalaman 14
meter. Terminal baru ini diproyeksi dapat melayani kapal petikemas dengan
kapasitas 13.000 sampai 15.000 TEUs dengan bobot 150.000 DWT.
3.3
ANALISA INTERNAL TERMINLA PETI KEMAS (TPK) KOJA

A. IFE
Berdasarkan analisa SWOT, saat ini kondisi internal TPK Koja dilihat dari indikatorindikator sebagai berikut :
a. Management
Fungsi dari manajemen adalah terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu planning,
organizing, motivating, staffing, controlling. Pada analisis internal bagian
manajemen ini difokuskan pada bagian Top manager dan reputasi perusahaan
sebagai strength dan sistem pembayaran dan sistem administrasi, sistem keamanan,
dan hubungan dengan TKBM sebagai weakness.
Top Manager yang Handal
Dilihat dari struktur manajemen TPK Koja, orang-orang yang ada di dalam
susunan Board of Management beberapa orang berasal dari Hutchison Port
Indonesia yang sudah tidak diragukan lagi kemampuannya. Beberapa yang lain
juga merupakan orang-orang yang sudah berpengalaman dalam bidang
manajemen. Begitu juga yang ada dalam susunan Manager dan Board of
37
Supervisors, orang-orang yang ada di dalamnya sudah sangat handal. Jadi, dari
sisi manajerial TPK Koja sudah sesuai dengan misi yaitu dengan sumber daya
yang handal yang salah satunya adalah sumber daya manusianya. Sehingga
keunggulan dalam bidang manajerial tersebut menjadi kekuatan bagi TPK Koja
untuk menjadi perusahaan jasa kepelabuhanan yang akan terus berkembang.
Reputasi Perusahaan
TPK Koja merupakan perusahaan berstandar Internasional yang memiliki
citra baik bagi perusahaan pelayaran sebagai customer dan perusahaanperusahaan jasa kepelabuhanan sebagai pesaing yang tidak dapat dipandang
sebelah mata. TPK Koja menyediakan pelayanan yang terbaik dan memuaskan
bagi customer.
Selama 18 tahun beroperasi, TPK Koja telah mendapatkan kepercayaan
penuh dari para pengguna jasa. Hak itu terlihat dari troughput/produktivitas
bongkar muat yang terus meningkat dari tahun ke tahun. Dengan kehadiran
kapal-kapal baru yang sandar di dermaga TPK Koja juga menjadi salah satu
bukti dari meningkatnya kepercayaan terhadap pelayanan salah satu terminal
petikemas terbesar di Pelabuhan Tanjung Priok tersebut. Hal ini menjadi
kekuatan bagi TPK Koja untuk terus berkembang.
Sistem Pembayaran dan Sistem Administrasi
Berdasarkan wawancara langsung pada Juni 2016 lalu, ada beberapa
masalah yang sering muncul dalam sistem pencatatan pembayaran dan laporan
keuangan di TPK Koja. Terdapat dua bagian divisi yaitu keuangan (finance)
dan divisi administrasi yang memiliki pekerjaan yang seharusnya menjadi satu
bagian dan saat ini terpisah. Sebaiknya dilakukan evaluasi kembali dalam
susunan koordinasi divisi tersebut karena sering terjadi kendala pada sistem
tersebut. Hal ini menjadi kelemahan bagi TPK Koja.
Sistem Keamanan
Sistem keamanan di TPK Koja sudah cukup baik namun masih ada
beberapa orang yang tidak berkepentingan bisa memasuki kawasan terminal
petikemas. Hal ini mengganggu kinerja operasional di TPK Koja.
Hubungan dengan Tenaga Kerja Bongkar Muat
Pada hubungan dengan Tenaga Kerja Bongkar Muat (TKBM) di TPK Koja
sering mengalami masalah dimana para TKBM yang berkerja untuk ini tidak
mengikuti perjanjian yang telah dibuat oleh Planner sehingga kegiatan bongkar
muat di TPK Koja menjadi tergangggu. Perlu adanya sosialisasi lebih
38
mendalam dari TPK Koja kepada Asosiasi TKBM yang bekerjasama sehingga
terciptalah efisiensi dalam kegiatan bongkar muat. Hal ini menjadi kelemahan
bagi TPK Koja.
b. Marketing
Pada fungsi marketing ini digunakan untuk penilaian proses pendefisian,
antisipasi, pembuatan, dan memenuhi kebutuhan pelanggan dan kebutahan produksi
dan pelayanan. Pada analisis ini yang termasuk dalam strength adalah pengiklanan
dan orientasi perusahaan ke internasional, sedangkan yang menjadi kelamahannya
adalah pada tarif.
Pengiklanan
Gambar 9 website milik TPK Koja
Pada pengiklanan yang dilakukan oleh TPK Koja ini sudah sangat baik
dimana TPK Koja menampilkan gambar, video, dan kegiatan terkini sehingga
para pengunjung website tertarik untuk mengerti lebih jauh mengenai TPK
Koja. Hal ini menjadi kekuatan bagi TPK Koja.
Orientasi Internasional
Berdasarkan visi TPK KOJA yakni Becoming the world class container
terminal sudah menunjukkan bahwa TPK Koja berorientasi Internasional. Hal
ini sudah terbukti dengan adanya kerjasama dengan berbagai perusahaan
pelayaran internasional seperti OOCL, Sinokor, China Shipping Container Line,
Gold Star Line Ltd, Hapag-Lloyd, HMM Hyundai Merchent Marine, Heung-a
Shipping, Kawasaki Kisen Kaisha, KMTC, MSC, ANL, dan SPIL. Hal ini
menjadi kekuatan bagi TPK Koja untuk terus berkembang.
39
Tarif
Tarif yang diberlakukan oleh Pelindo II pada 3 terminal petikemas selama ini
tidak sama. Di Terminal 3 Tanjung Priok tarif terminal handling charges (THC)
sebesar US$95 per kontainer 20 feet. Dari jumlah itu, sebesar US$73 adalah
biaya container handling charges (CHC) yang dibebankan oleh pengelola
terminal dan sisanya atau US$22 merupakan surcharges pelayaran. Sedangkan
di TPK Koja, JICT dan Mustika Alam Lestari (MAL) terminal handling charges
(THC) berlaku US$95 per kontainer 20 feet tetapi komposisi tarifnya berbeda,
US$83 merupakan Cargo Handling Cost (CHC) dan US$12/boks untuk
surcharges pelayaran (sumber : http://industri.bisnis.com/ 2 September 2016)
Walaupun tarif terminal petikemas di Tanjung Priok akan diseragamkan agar
tidak terjadi persaingan tarif, namun hingga saat ini belum dilakukan oleh
Pelindo II. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi TPK Koja karena tarif di
Terminal 3 Tanjung Priok lebih murah. Bisa saja pelanggan berpindah karena
perbedaan tarif tersebut.
c. Production/Operations
Kondisi produksi dann operasi perusahaan menjelaskan tentang bagaimana
proses produksi perusahaan, kapasitas produksi, pergudangan, tuntutan kerja serta
kualitas produksi dari perusahaan tersebut. Yang termasuk kekuatan dalam bidang
produksi dan operasi di TPK Koja adalah peralatan bongkar muat, dan troughtput
perusahaan, dan yang menjadi kelemahannya adalah keterbatasan lahan.
Peralatan Bongkar Muat
Peralatan yang dimiliki TPK Koja saat ini sudah memadai. Ada 25 unit
Rubber Tired Gantry Crane (RTG), 7 unit Quay Container Crane (QCC), 2 unit
Reach Stacker, dan 1 unit Empty Handler. 3 unit QCC berukuran panamax (12
row), 2 unit post panamax (15 row) dan 2 unit super post panamax (18 row).
Karena alat bongkar muat yang digunakan sudah memadai, pelayanan dapat
dilakukan secara maksimal dan produktivitas optimum. Dengan didukung oleh
tenaga kerja yang handal pula, hal ini menjadi kekuatan bagi TPK Koja untuk
terus berkembang.
40
Gambar 10 Throughput TPK Koja
Troughtput Perusahaan
Berdasarkan tabel yang ada diatas menunjukkan bahwa tingkat throughput
TPK KOJA terus meningkat. Kecuali pada tahun 2011 dan 2012 yang
mengalami penurunan dikarenakan kondisi Kondisi perekonomian global pada
tahun 2011 menunjukkan kondisi yang penuh ketidakpastian. Sedangkan pada
tahun-tahun selanjutnya TPK Koja berhasil meningkatkan throughput dan
selalu memenuhi target yang sudah ditentukan. Hal ini merupakan suatu
pencapaian yang bagus.
Keterbatasan Lahan
Lahan yang dimiliki TPK Koja sangat terbatas, perusahaan ini sudah tidak
dapat melakukan perluasan. Dermaga dan lapangan penumpukan berbatasan
langsung dengan Jakarta International Terminal Container (JICT). Untuk
melakukan pembangunan gedung perkantoran mungkin masih dapat dilakukan,
tetapi hanya menambah jumlah lantai gedung.
Luas lahan seluruhnya yang dimiliki TPK Koja saat ini 604 ha dan luas
pelabuhannya 424 ha. Sisanya merupakan gedung perkantoran, lahan parkir dan
infrastruktur lain. Sedangkan dermaga TPK Koja sudah berbatasan langsung
dengan dermaga milik JICT. Jadi perluasan dermaga dan lapangan penumpukan
tidak memungkinkan untuk diperluas.
d. Research
Penilaian kondisi bidang penelitian dan pengembangan perusahaan meliputi
aspek aspek pengembangan produk baru, penyesuaian kualitas produk dan
41
penyesuaian proses produksi untuk menurunkan biaya produksi. Yang termasuk

dalam kekuatan TPK Koja adalah lokasi yang strategis dan hubungan dengan
pelanggan.
Lokasi yang strategis
TPK Koja merupakan terminal di Pelabuhan Tanjung Priok-Jakarta, salah
satu pelabuhan utama dan terbesar di Indonesia. TPK Koja terletak di Ibu Kota
Negara Indonesia yaitu Jakarta dan berada di daerah dengan jumlah penduduk
padat. Ibu kota Jakarta sendiri merupakan pusat perekonomian Indonesia.
Sebagian besar kegiatan ekspor dan impor barang melalui pelabuhan Tanjung
Priok. Dengan kondisi tersebut TPK Koja berpeluang akan terus berkembang.
Gambar 11 letak TPK Koja
Hubungan dengan customer

TPK Koja selalu memberikan pelayanan yang terbaik bagi customer. Hal ini
dapat ditunjukkan dengan customer yang sudah menjadi pelanggan tetap dan
menjalin kerjasama. Customer berasal dari perusahaan pelayaran internasional.
Hal ini menunjukkan bahwa kualitas pelayanan TPK Koja bersaing dengan
perusahaan jasa kepelabuhanan internasional.
3.4
ANALISA TAHAP MATCHING STAGE

A. TOWS
Berikut hasil pengembangan SWOT dari kondisi TPK Koja :
42
Tabel 6. TOWS TPK Koja

Strenght-S
1. Top Manager yang handal
2. lokasi yang strategis
3. berorientasi internasional
4. peralatan bongkar muat semi otomatis
5. throughput meningkat
6. reputasi perusahaan
7. hubungan dengan customer
8. pengiklanan menarik
Weakness-W
1. keterbatasan lahan
2. tarif mahal dibanding terminal petikemas
di terminal 3 priok
3. sistem pembayaran dan administrasi
kurang terstruktur
4. sistem keamanan
5. hubungan dengan TKBM
Opportunities-O
1. arus peti kemas dunia terus meningkat
SO Strategies
- meningkatkan produktivitas pelabuhan
(S4+O1)
WO Strategies
- menggunakan alat alat bongkar muat
otomatis untuk meningkatkan produktivitas
tanpa menambah lahan (W1+O6)
2. pertumbuhan ekonomi indonesia relative

baik
- menambah dan memperbaiki pengiklanan

untuk menarik customer (S8+O7)
3. konsumsi barang impor semakin tinggi
- meningkatkan kualitas pelayanan
- menggunakan teknologi informasi untuk

memperbaiki sistem pembayaran dan
administrasi (W3+O6)
- menggunakan sistem keamanan
berteknologi tinggi untuk meningkatkan
keamanan (W4+O6)
4. letak geografis berada di salah satu

pelabuhan utama Indonesia
5. dukungan perserikatan buruh atas
perpanjangan konsesi
6. adanya perkembangan teknologi alat
bongkar muat otomatis
7. adanya perdagangan bebas (MEA)
8. program pemerintah tentang tol laut

Threat-T
1. pertumbuhan ekonomi dunia menurun
ST Strategies
WT Strategies
- melakukan kerjasama dengan JICT untuk - meningkatkan kondisi keamanan
bersaing dengan NPCT1 (S1+T8)
perusahaan dengan keterbatasan lahan
2. persaingan antar pelabuhan dalam dan luar - melakukan pengerukan kolam dan alur
- memberikan nilai jual yang kompetitif di
negeri
pelabuhan agar dapat melayani kapal-kapal kancah Internasional
besar (S1+T6)
3. infrastruktur jalan kurang memadai
sehingga menimbulkan kemacetan
4. keterbatasan lahan sehingga tidak dapat
memperluas infrastruktur pelabuhan
5. tarif bongkar muat di terminal 3 Priok lebih
murah
6. ukuran kapal berkembang semakin besar
7. rencana pemerintah tentang payback
8. dibukanya terminal NPCT 1
43
SO Strategies
Berikut strategi-strategi dari pemanfaatan kekuatan yang dimiliki untuk mengambil
kesempatan yang tersedia :
1. meningkatkan produktivitas pelabuhan (S4+O1)
2. menambah dan memperbaiki pengiklanan untuk menarik customer (S8+O7)
3. meningkatkan kualitas pelayanan (S3+O3)
WO Strategies
Berikut strategi-strategi yang digunakan untuk mengatasi kelemahan dengan
menggunakan kesempatan yang ada :
1. menggunakan alat alat bongkar muat otomatis untuk meningkatkan
produktivitas tanpa menambah lahan (W1+O6)
2. menggunakan teknologi informasi untuk memperbaiki sistem pembayaran
dan administrasi (W3+O6)
3. menggunakan sistem keamanan berteknologi tinggi untuk meningkatkan
keamanan (W4+O6)
ST Strategies
Berikut strategi-strategi yang dapat dilakukan dengan menggunakan kekuatan
(Strength) untuk menghadapi adanya potensi dan ancaman (Threats).
1.
2.
melakukan kerjasama dengan JICT untuk bersaing dengan NPCT1 (S1+T8)

melakukan pengerukan kolam dan alur pelabuhan agar dapat melayani kapalkapal besar (S1+T6)
WT Strategies
Berikut strategi yang dapat dilakukan untuk meminimalkan kelemahan
(Weakness) dan menghindari Ancaman (Threats).
1. meningkatkan kondisi keamanan perusahaan dengan keterbatasan lahan
(W4+T4)
2. memberikan nilai jual yang kompetitif di kancah internasional (W2+T2)
B. GSM
Matriks Grand strategy digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi
perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar
untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini yaitu sebagai berikut:
44
Tabel 7. Eksternal Faktor Evaluasi

FAKTOR-FAKTOR
OPORTUNITIES
arus peti kemas dunia terus meningkat
pertumbuhan ekonomi indonesia relative baik
konsumsi barang impor semakin tinggi
letak geografis berada di salah satu pelabuhan utama Indonesia
dukungan perserikatan buruh atas perpanjangan konsesi
adanya perkembangan teknologi alat bongkar muat otomatis
adanya perdagangan bebas (MEA)
program pemerintah tentang tol laut
JUMLAH OPPORTUNITY
THREATS
pertumbuhan ekonomi dunia menurun
persaingan antar pelabuhan dalam dan luar negeri
infrastruktur jalan kurang memadai sehingga menimbulkan kemacetan
keterbatasan lahan sehingga tidak dapat memperluas infrastruktur pelabuhan
tarif bongkar muat di terminal 3 Priok lebih murah
ukuran kapal berkembang semakin besar
rencana pemerintah tentang payback
dibukanya terminal NPCT 1
JUMLAH THREATS
JUMLAH
BOBOT
RATING
NILAI
0,142
0,146
0,131
0,096
0,080
0,071
0,044
0,047
0,756
4
2
3
2
1
2
1
2
0,566
0,292
0,392
0,192
0,080
0,141
0,044
0,094
0,043
0,041
0,038
0,039
0,027
0,020
0,020
0,016
0,244
1,000
2
3
1
3
3
3
4
1
0,086
0,124
0,038
0,116
0,081
0,059
0,080
0,016
rata-rata
2,401
Tabel 8. Internal Faktor Evaluasi
FAKTOR-FAKTOR
STRENGTH
Top Manager yang handal
lokasi yang strategis
berorientasi internasional
peralatan bongkar muat semi otomatis
throughput meningkat
reputasi perusahaan
hubungan dengan customer
pengiklanan
JUMLAH STRENGTH
WEAKNESS
keterbatasan lahan
tarif mahal dibanding terminal petikemas di terminal 3 priok
sistem pembayaran dan administrasi kurang terstruktur
sistem keamanan
hubungan dengan TKBM
JUMLAH WEAKNESS
JUMLAH
45
BOBOT
RATING
NILAI
0,178
0,177
0,140
0,102
0,078
0,077
0,066
0,057
0,875
3
4
4
3
3
3
4
2
0,535
0,707
0,561
0,305
0,234
0,230
0,265
0,114
0,037
0,031
0,023
0,018
0,016
0,125
1
4
4
2
2
2
0,150
0,126
0,047
0,035
0,031
rata-rata
3,338
Dari penjelasan kondisi eksternal faktor evaluasi dan internal faktor evaluasi, kondisi
internal faktor evaluasi untuk menilai kondisi kompetisi perusahaan dimana nilai
internal faktor evaluasinya bernilai 3,338 dan kondisi eksternal faktor evaluasi untuk
menilai kondisi pertumbuhan pasar dimana nilai eksternal faktor evaluasinya bernilai
2,401. Dari penjelasan IFE dan EFE posisi perusahaan TPK Koja dalam Grand strategy
matrix seperti dalam grafik berikut ini :
Grafik 1. Matriks GSM TPK Koja
Dari hasil perhitungan GSM TPK Koja berada pada kuadran satu yang berarti posisi
agresif.
C. SPACE MATRIX
a. Kekuatan Finansial atau Financial Stability (FS)
Kekuatan finansial merupakan teknik untuk mengetahui secara cepat kinerja
keuangan perusahaan. Tujuannya adalah:
Mengevaluasi situasi yang terjadi saat ini
Memprediksi kondisi keuangan masa depan
Jenis rasio keuangan diantara sebagai berikut :
1.
2.
3.
4.
Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)

Rasio Hutang (Solvability Ratio)
Rasio Keuntungan (Profitability Ratio)
Rasio Penilaian Saham
Dalam mengitung analisa rasio keuangan perusahaan TPK Koja ini menggunakan
data dari annual report IPC tahun 2012. Seperti yang diketahui TPK Koja memilliki
saham dari Hutchinson Port Holdings (HPH) sebanyak 55% dan IPC sebanyak 45%.
Untuk menghitung rasio likuiditas, solvabilitas, profitabilitas, dan return of
investment (laba bersih) digunakan rumus (100%/(%total saham IPC x rasio IPC) x
46
% saham IPC pada TPK Koja). Berikut merupakan penjabaran analisa keuangan
TPK Koja.
i.
Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban
keuangan pada saat ditagih. Berikut merupakan rasio likuiditas dari TPK
Koja :
Tabel 9. Rasio Likuiditas TPK Koja
rasio likuiditas KOJA

*dalam persen
2008
2009 2010
110,21 101,46 111,95
109,53 100,75 111,02
86,70 73,75 67,38
rasio lancar
rasio acid test
rasio kas
2011
64,63
63,99
31,92
2012
63,13
62,70
24,48
Rumus rasio lancar :
Rumus rasio acid test :
Rumus rasio kas :
Analisa :
Pada rasio likuiditas TPK Koja terdapat rasio lancar, rasio acid test, dan rasio
kas. Rasio lancar adalah perbandingan antara aktiva lancar dengan hutang
perusahaan. Rasio lancar pada TPK Koja setiap tahunnya mengalami
penurunan hal ini dapat dikarenakan beberapa faktor yakni penurunan aktiva
lancar seperti kas dari tahun ke tahun, kenaikan utang usaha. Untuk rasio acid
test setiap tahunnya juga mengalami penurunan. Hal-hal yang menyebabkan
turunnya rasio acid test adalah menurunnya aktiva lancar turunnya kas,
menurunnya persediaan barang. Sedangkan untuk rasio kas merupakan
kemampuan TPK Koja untuk memenuhi utang lancar dengan menggunakan
kas dan surat berharga di bank. Pada rasio kas ini TPK Koja selalu mengalami
penurunan yang berarti perusahaan dapat membayar hutangnya.
47
ii.
Rasio Solvabilitas
Rasio solvabilitas merupakan rasio yang menunjukkan kemampuan
perusahaan untuk membiayai kewajiban atau hutang jangka pendek dan
hutang jangka panjang. Berikut merupakan rasio solvabilitas TPK Koja :
Tabel 10. Rasio Solvabilitis TPK Koja
solvabilitas KOJA
*persen
Total pinjaman terhadap total aset
Total pinjaman terhadap total ekuitas
Total pinjaman terhadap aset tetap
2008
11,13
14,61
21,89
2009
11,62
15,47
21,18
2010
10,22
13,09
16,54
2011
11,52
15,27
16,49
2012
13,90
19,58
20,92
Rumus rasio total pinjaman terhadap total aset :
Rumus rasio total pinjaman terhadap total ekuitas :
Analisa :
Pada rasio solvabilitas TPK Koja mengalami fluktuatif. Contohnya pada total
pinjaman terhadap aset tetap pada tahun 2009 ke tahun 2010 mengalami
penurunan dapat dikarenakan oleh turunnya total butang serta penurunan dari
total aktiva dari perusahaan TPK Koja.
iii.
Rasio Profitabilitas
Rasio profitabilitas adalah rasio yang mengukur efektifitas perusahaan
secara keseluruhan yang ditunjukkan oleh besar kecilnya tingkat keuntungan
yang diperoleh dalam hubungannya dengan penjualan maupun investasi.
Berikut merupakan rasio profitabilitas dari TPK Koja :
Tabel 11. Rasio Profitabilitas TPK Koja
profitabilitas KOJA
*persen
rasio laba kotor
tingkat pengembalian ekuitas
tingkat pengembalian investasi
48
2008
11,41
14,83
11,62
2009
15,75
9,61
10,96
2010
16,28
9,99
11,51
2011
14,52
11,07
11,93
2012
15,76
11,04
14,10
Analisis :
Pada rasio profitabilitas TPK Koja mengalami fluktuatif. Contohnya pada
rasio laba kotor pada tahun 2010 ke tahun 2011 yang mengalami penurunan.
Penurunan tersebut dapat dikarenakan oleh perusahaan dapat menekan biaya
pengeluaran sehingga meningkatkan pendapatan untuk perusahaan.
iv.
Return on Investment (ROI)

Return on Investment adalah salah satu bentuk dari rasio profitabilitas
yang dimaksudkan untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan
keseluruhan dana yang ditanamkan dalam aktiva yang digunakan untuk
operasinya perusahaan untuk menghasilkan keuntungan.
Tabel 12. Return on Investment TPK Koja
Return on Investment (laba bersih) KOJA

*miliar rupiah
2008
2009 2010
506,25 457,32 608,09
laba bersih
2011
715,56
Analisa :
Pada Return on Investment TPK Koja setiap tahunnya mengalami keadaan
fluktuatif. Contohnya pada tahun 2009 laba bersih dari TPK Koja mengalami
penurunan karena volume dan harga jual turun akibat dari depresiasi nilai
Dolar Amerika terhadap Rupiah.
b. Kestabilan Lingkungan atau Environmental Stability (ES)
i. Perubahan Teknologi
Teknologi yang digunakan oleh TPK Koja saat ini masih kurang ada
perubahan dalam hal lingkungan karena hingga saat ini TPK Koja masih
belum memperhatikan kondisi lingkungan dimana saat ini banyak
perusahaan seperti Terminal Teluk Lamong yang memperhatikan lingkungan
dalam kegiatan operasionalnya. Sehingga kami menilai perubahan teknologi
pada TPK Koja dengan nilai -4.
ii. Inflasi
Inflasi pada TPK Koja saat ini masih dalam kondisi stabil. Sehingga
kami menilai tingkat inflasi dari TPK Koja ini dengan nilai -2
iii. Elastisitas Permintaan
Pada elastisitas permintaan TPK Koja kami memberikan peringkat -2
karena perubahan pada permintaan tidak berdampak besar terhadap harga.
49
2012
933,87
iv.
Batasan masuk (barriers to entry)

Untuk barriers to entry kami memberikan peringkat -2 dikarenakan
dalam membuat suatu usahan kepelabuhan banyak aspek yang harus
dipenuhi salah satunya adalah membayar uang sebesar Rp1.000.000.000.000
kepada pemerintah untuk mengurus BUP. Sehingga sulit bagi pesaing baru
untuk masuk pada industri ini.
v. Kemudahan untuk keluar
Yang dimaksud dari kemudahan keluar yakni kemampuan suatu
perusahaan untuk keluar dari bisnis ini. Kami memberikan peringkat -2
dikarenakan untuk keluar dari bisnis kepelabuhanan ini banyak aspek yang
harus diperhatikan salah satunya adalah mengenai karyawan, peralatan yang
dimiliki.
vi. Tekanan pesaing
Pada aspek tekanan pesaing kami memberikan peringkat -3 dikarenakan
tekanan yang didapat oleh TPK Koja terhadap pesaing-pesaingnya masih
tidak terlalu besar.
c. Kekuatan Industrial atau Industry Strenght (IS)
i. Kemudahan Masuk ke Pasar
Pada aspek ini kami memberikan peringkat 3 pada TPK Koja karena
untuk masuk ke pasar ini sangatlah susah yakni pengusahan baru harus
membayar BUP kepada pemerintah sebanyak Rp 1.000.000.000.000.
ii. Potensi Pertumbuhan
Pada aspek ini kami memberikan peringkat 5 pada TPK Koja karena arus
pertumbuhan peti kemas didunia semakin meningkat. Sehingga kami
memberikan peringkat tinggi tentang potensi pertumbuhan.
iii. Akses Pembiayaan
kepemilikan saham TPK Koja sendiri dimiliki oleh dua pihak yakni dari
Hutchinson Port Holdings (HPH) sebanyak 55% dan IPC sebanyak 45%.
Sehingga pembiayaan dari TPK Koja masih aman.
iv. Konsolidasi
kami menilai proses konsolidasi barang di TPK Koja sudah sangat baik.
d. Keunggulan Bersaing atau Competitive Advantage (CA)
i. Kualitas Produk
Karena troughtput TPK Koja selalu meningkat tiap tahunnya sehingga
kami memberikan peringkat -2 pada aspek kualitas produk.
50
ii.
Pangsa Pasar
Pangsa pasar di TPK Koja sebesar 40% dari Pelabuhan Tanjung Priok.
Pangsa pasar tersebut terhitung besar, oleh karena itu kami memberikan
peringkat -2 pada TPK Koja.
iii. Disukai Pelanggan
Saat ini TPK Koja memiliki konsumen tetap perusahaan pelayaran
ternama seperti OOCL, Sinokor, China Shipping, dan lain sebagainya. Dan
selama ini konsumen sudah menaruh kepercayaan kepada TPK Koja dan
bertahan lama. Sehingga kami memberikan peringkat -2 pada TPK Koja.
iv. Inovasi Teknologi
Saat ini TPK Koja menggunakan teknologi cargo link dan nGen.
Teknologi cargo link merupakan teknologi yang berbasis web sehingga
dalam proses kegiatannya lebih cepat. Sedangkan untuk nGen merupakan
teknologi yang juga digunakan dalam kegiatan operasional TPK Koja. Oleh
karena itu kami memberikan peringkat -3 pada aspek teknologi.
e. Analisa Perusahaan Terminal Peti Kemas (TPK) Koja dengan Space Matrix
Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan sebelumnya, kemudian diberikan
peringkat pada setiap poin internal dan eksternal strategic position. Berikut ini
adalah space matrix dari TPK Koja :
Tabel 13. Space Matrix TPK Koja
Posisi Strategis Internal
Posisi Strategis Eksternal
Kekuatan Finansial (FS)
Peringkat
Stabilitas Lingkungan (ES)
Peringkat
Return On Asset (ROA)/laba bersih
6
perubahan teknologi
-4
profitabilitas
6
inflasi
-2
solvability
4
elastisitas permintaan
-2
Liquidity
3
batasan masuk (barries to entry)
-2
-2
kemudahan untuk keluar
rata-rata
4,75
tekanan pesaing
-3
rata-rata
-2,5
Keunggulan Kompetitif (CA)
Peringkat
Kekuatan Industri (IS)
Peringkat
kualitas produk
-2
kemudahan masuk ke pasar
3
pangsa pasar
-2
potensi pertumbuhan
5
disukai pelanggan
-2
akses pembiayaan
5
inovasi teknologi
-3
konsolidasi
4
rata-rata
-2,25
rata-rata
4,25
Analisa :
Sumbu Vertikal (Sumbu Y)
= Finansial strength + Enviromental Stability

= 4,75 + (-2,5)
= 2,25
51
Sumbu horisontal (Sumbu X)
= Competitive Advantage + Industry Strength

= -2,25 + 4,25
=2
FS
KONSERVATIF
AGRESIF
IS
CA
KOMPETITIF
DEFENSIF
ES
Gambar 12. Kuadran Posisi TPK Koja Menggunakan Space Matrix
Berdasarkan metode space matrix ini maka perusahaan TPK Koja mempunyai
kecenderungan untuk agresif dalam bergerak di pasaran. Ketika verktor terletak di
kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berad dalam posisi yang sangat bagus
untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk menarik keuntungan dari
peluang-peluang eksternalnya. Oleh karenanya, strategi penetrasi pasar,
pengembangan prosuk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya menjadi pilihan yang masuk
akal, tergantung pada situasi khususn yang dihadapi oleh perusahaan. TPK Koja kuat
secara finansial dan industri yang stabil. Sehingga memiliki peluang untuk
meningkatkan keuntungan.
3.5
ANALISA TARGET PERUSAHAAN TPK KOJA

A. ANALISA PASAR (DEMAND SIDE)
a.
Kondisi PDRB dan Proyeksi Kenaikan PDRB di DKI Jakarta

Untuk menganalisa demand side, dibutuhkan sebuah data dimana pasar suatu
perusahaan tersebut melayani jasanya. Dalam hal ini diambillah data PDRB (Produk
Domestik Regional Bruto) penjualan harga konstan untuk daerah di DKI Jakarta
dimana lokasi TPK Koja melakukan kegiatan operasionalnya. Berikut merupakan
data PDRB dari DKI Jakarta yang diambil dari www.bps.co.id :
52
Tabel 14. PDRB DKI Jakarta

Tahun
PDRB
2009
Rp
2010
371.469.499
Rp
2011
395.622.437
Rp
422.237.210
2012
Rp
2013
449.805.417
Rp
477.285.245
Kemudian untuk mengetahui gambaran produksi suatu badan usaha

digunakanlah proyeksi produksi dengan cara meregresi data PDRB wilayah DKI
Jakarta. Dari data PDRB yang ada, data tersebut diproyeksikan selama 8 tahun
kedepan dengan mengasumsikan kenaikan setiap tahunnya sebesar 5% dari tahun
sebelumnya untuk kondisi pesimis, 5,50% untuk kondisi moderat, dan 6% untuk
kondisi optimis. Berikut merupakan hasil proyeksi dari PDRB DKI Jakarta yang
terdapat kenaikan setiap tahunnya dan terbagi dengan kondisi pesimis, moderat, dan
optimis:
Tabel 15. Proyeksi PDRB dengan Kondisi Pesimis, Moderat, dan Optimis
Proyeksi PDRB
Tahun
Pesimis
Moderate
Optimis
Rp
Rp
Rp
2014
2015
501.149.507 Rp 526.206.983 Rp
503.535.933 Rp 531.230.410 Rp
505.922.360 Rp 536.277.701 Rp
2016
2017
552.517.332 Rp 580.143.198 Rp
560.448.082 Rp 591.272.727 Rp
568.454.363 Rp 602.561.625 Rp
2018
2019
609.150.358 Rp 639.607.876 Rp
623.792.727 Rp 658.101.327 Rp
638.715.323 Rp 677.038.242 Rp
2020
2021
671.588.270 Rp 705.167.683
694.296.900 Rp 732.483.229
717.660.537 Rp 760.720.169
b.
Kondisi Bongkar dan Muat di Pelabuhan Tanjung Priok

Saat ini jumlah populasi kapal peti kemas di dunia meningkat jika dibandingkan
dengan kapal jenis-jenis lainnya sehingga jumlah arus peti kemas di Indonesia juga
meningkat. Berikut merupakan arus bongkar muat di DKI Jakarta :
Tabel 16. Arus Bongkar Muat di DKI Jakarta
Jumlah Barang (ton) :
Bongkar
Muat
Total (ton)
2009
2010
2011
2012
2013
27.053.091
29.382.726
35.273.868
38.417.366
36.127.761
13.768.530
14.755.253
17.494.807
19.574.761
17.848.589
40.821.621
44.137.979
52.768.675
57.992.127
53.976.350
Dari data tersebut, kemudian diproyeksikan selama 8 tahun kedepan dengan

mengasumsikan kenaikan setiap tahunnya sebesar 5% dari tahun sebelumnya untuk
kondisi pesimis, 5,50% untuk kondisi moderat, dan 6% untuk kondisi optimis.
Berikut merupakan hasil proyeksi dari jumlah barang di DKI Jakarta yang terdapat
kenaikan setiap tahunnya dan terbagi dengan kondisi pesimis, moderat, dan optimis:
Tabel 17. Proyeksi Arus Barang dengan Kondisi Pesimis, Moderat, dan Optimis
Proyeksi Barang (ton)
Tahun
Pesimis
Moderate
Optimis
2014
61.629.533
61.987.814
62.346.095
2015
65.391.485
66.145.667
66.903.432
2016
69.341.535
70.532.202
71.734.208
53
2017
73.489.087
75.159.996
76.854.831
2018
77.844.017
80.042.319
82.282.692
2019
82.416.694
85.193.170
88.036.224
2020
87.218.004
90.627.317
94.134.968
2021
92.259.380
96.360.342
100.599.637
c.
Hasil Proyeksi Pasar 2017-2021

Untuk mengetahui pasar perusahaan TPK Koja perlu mengetahui rasio peti
kemas suatu daerah. Kemudian dilanjutkan dengan mengonversi rasio peti kemas
menjadi satuan teus. Berikut merupakan rasio peti kemas di DKI Jakarta :
Tabel 18. Rasio Peti Kemas di DKI Jakarta
Ratio Petikemas (ton)
Tahun
Pesimis
Moderate
Optimis
70%
2014
43.140.673
43.391.470
43.642.267
2015
45.774.040
46.301.967
46.832.402
2016
48.539.074
49.372.541
50.213.946
2017
51.442.361
52.611.997
53.798.382
2018
54.490.812
56.029.623
57.597.884
2019
57.691.685
59.635.219
61.625.357
2020
61.052.603
63.439.122
65.894.478
2021
64.581.566
67.452.240
70.419.746
Dari data tersebut, kemudian diproyeksikan selama 8 tahun kedepan dengan

mengasumsikan kenaikan setiap tahunnya sebesar 5% dari tahun sebelumnya untuk
kondisi pesimis, 5,50% untuk kondisi moderat, dan 6% untuk kondisi optimis. Hasil
dari rasio peti kemas ini didapatka dari proyeksi barang dikalikan dengan rasio peti
kemas. Rasio peti kemas ini diasumsikan 70% karena wilayah DKI Jakarta rata-rata
melayani peti kemas.
Setelah mengetahui rasio peti kemas, dilanjutkan dengan mengonversi satu
buah peti kemas yang berasar dari ton ke teus. Diasumsikan satu teus kontainer
sebesar 18 ton. Sama halnya dengan data yang sebelumnya, data tersebut
diproyeksikan selama 8 tahun kedepan dengan mengasumsikan kenaikan setiap
tahunnya sebesar 5% dari tahun sebelumnya untuk kondisi pesimis, 5,50% untuk
kondisi moderat, dan 6% untuk kondisi optimis. Konversi teus tersebut didapatkan
dengan cara rasio peti kemas dikalikan dengan 18 ton (sebagai asumsi pengonversian
ton ke teus). Berikut merupakan konversi arus barang ke dalam bentuk teus.
Tabel 19. Konversi Arus Barang Tanjung Priok dari Ton ke Teus
Konversi (TEUs)
Tahun
Pesimis
Moderate
Optimis
18 ton
2014
2015
2.396.704
2.543.002
2.410.637
2.572.331
2.424.570
2.601.800
2016
2.696.615
2.742.919
2.789.664
2017
2.857.909
2.922.889
2.988.799
2018
3.027.267
3.112.757
3.199.882
2019
3.205.094
3.313.068
3.423.631
2020
3.391.811
3.524.396
3.660.804
2021
3.587.865
3.747.347
3.912.208
Dan yang terakhir, kita menghitung pangsa pasar TPK Koja dengan cara hasil
dari pengonversian arus barang di DKI Jakarta yang sudah berupa teus dikalikan
dengan pangsa pasar TPK Koja tahun 2014 sebesar 40%. Untuk tahun-tahun
selanjutnya diasumsikan ada kenaikan jumlah pangsa pasar meningkat 1% karena
setiap tahunnya pangsa pasar di Pelabuhan Tanjung Priok mengalami kenaikan.
Berikut merupakan pangsa pasar di TPK Koja :
54
Tabel 20. Pangsa Pasar TPK Koja

Pasar Koja (TEUs)
Tahun
Pesimis
Moderate
Optimis
40%
2014
958.682
964.255
969.828
41%
2015
1.042.631
1.054.656
1.066.738
42%
2016
1.132.578
1.152.026
1.171.659
43%
2017
1.228.901
1.256.842
1.285.184
44%
2018
1.331.998
1.369.613
1.407.948
45%
2019
1.442.292
1.490.880
1.540.634
46%
2020
1.560.233
1.621.222
1.683.970
47%
2021
1.686.296
1.761.253
1.838.738
B. ANALISA PRODUKSI (SUPPLY SIDE)

a.
Kapasitas Produksi TPK Koja

TPK Koja merupakan pelabuhan yang melayani peti kemas di wilayah
Pelabuhan Tanjung Priok. Saat ini TPK Koja memiliki beberapa peralatan yang
digunakan untuk kegiatan operasional. Berikut merupakan beberapa peralatan di
TPK Koja
Quay Container Crane (QCC)
Quay Container Crane merupakan alat untuk memindahkan petikemas dari
kapal ke dermaga, dari kapal ke truk dan sebaliknya. Saat ini TPK Koja
memiliki 7 unit QCC yang terdiri dari 3 unit Panamax, 2 unit Post-Panamax,
dan 2 unit Super Post-Panamax. Berikut jenis QCC dan maksimal row yang
dapat dicapai.
Rubber Tyre Gantry Crane (RTGC)
RTGC merupakan salah satu jenis crane yang berfungsi untuk
memindahkan kontainer dari head truck ke terminal kontainer atau sebaliknya
dan sebagai pengatur tumpukan susunan kontainer. RTGC dapat melakukan
gerakan ke kanan, ke kiri, maju dan mundur karena menggunakan roda.
Terminal Petikemas Koja memiliki 25 Unit Rubber Tyred Gantry Cranes
(RTGC). RTGC ini beroperasi di lapangan penumpukan.
Head Truck dan Chassis
Truk pengangkut peti kemas mengantarkan peti kemas dari quay crane ke
lapangan penumpukan pada proses bongkar. Sebaliknya, truk ini juga
mengangkut peti kemas dari lapangan penumpukan ke quay crane pada proses
muat. Truk terdiri atas dua bagian, yaitu head truck dan chassis. Head truck
merupakan bagian depan (penarik) truk dan chassis merupakan bagian
belakang yang memuat peti kemas. Terdapat dua jenis chassis, yaitu yang
memuat peti kemas 20 kaki dan 40 kaki. Terminal Petikemas Koja memiliki
48 unit Head truck dan 60 unit Chassis.
55
Reachstacker
Reachstacker merupakan mobil khusus untuk mengangkut dan menyusun
petikemas yang digunakan pada terminal petikemas. Reachstacker memiliki
intensitas pemakaian yang tinggi serta peranan penting dalam mendukung
kinerja RTGC. Terminal Petikemas Koja memiliki 2 unit Reachstacker.
Lapangan Penumpukan
TPK Koja memiliki luas total 32,73 ha. Luas lapangan penumpukan
(Container Yard) yaitu 21,80 ha. Lapangan penumpukan terdiri dari 26 blok.
Lapangan penumpukan dibagi menjadi beberapa lokasi, diantaranya untuk
petikemas ekspor, impor, petikemas karantina, petikemas reefer dan juga
petikemas yang over dimension.
Untuk petikemas ekspor yang berkapasitas 7.696 TEUs berada pada blok
B1-B6 dan C1-C6, sedangkan untuk petikemas impor yang berkapasitas 7.560
TEUs berada pada blok B7-B11, C7-C11, dan D1-D4. Sedangkan blok B12
untuk lapangan penumpukan cadangan. Untuk petikemas yang over dimension
diletakkan pada blok M1 dan M2. Petikemas IMO dan dangerous goods
diletakkan pada blok C12. Untuk petikemas reefer yang terdiri dari 360 plugs
berada pada blok R2 dan blok R1 untuk petikemas karantina.
Tabel 21. Kapasitas Peralatan dan Fasilitas TPK Koja
No
1
2
3
4
5
Nama
QCC
Lapangan Penumpukan
RTG
Head Truck
Chasis
Kapasitas
1.561.470
2.717.024
4.407.375
6.044.400
7.555.500
Satuan
TEUs
TEUs
TEUs
TEUs
TEUs
Tabel 21 merupakan kapasitas setiap peralatan dan fasilitas di TPK Koja.

Setiap peralatan tersebut memiliki prosuktifitas kecepatan bongkar masingmasing yang bekerja dalam satu tahun yakni selama 365 hari dan selama 23 jam
dalam sehari.
C. PERBANDINGAN ANALISA PASAR DAN KAPASITAS TPK KOJA
(Demand & Supply)
Setelah melakukan analisa pasar dan kapasitas yang dimiliki oleh TPK Koja.
Berdasarkan jumlah kapasitas TPK Koja, hasil terkecil yang menyebabkan tidak
mampunya TPK Koja dalam melayani demand yakni karena QCC hanya memiliki
kapasitas 1.561.470 TEUs saja. Berikut merupakan proyeksi kapasitas QCC terhadap
demand TPK Koja. Didapatkan hasil sebagai berikut :
56
Tabel 22. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja Sebelum Melakuakan Investasi QCC
Proyeksi
Demand
No
Tahun
2014
Pesimis
2
3
Kapasitas
No
1
Moderat
Optimis
Tahun
QCC
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
958.682
1.042.631
1.132.578
1.228.901
1.331.998
1.442.292
1.560.233
1.686.296
964.255
969.828
1.054.656
1.066.738
1.152.026
1.171.659
1.256.842
1.285.184
1.369.613
1.407.948
1.490.880
1.540.634
1.621.222
1.683.970
1.761.253
1.838.738
2014
1.561.470
2015
1.561.470
2016
1.561.470
2017
1.561.470
2018
1.561.470
2019
1.561.470
2020
1.561.470
2021
1.561.470
Proyeksi Demand & Supply

Sebelum Investasi 2 Buah QCC
2.000.000
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
-
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Pesimis
958.68
1.042.
1.132.
1.228.
1.331.
1.442.
1.560.
1.686.
QCC
1.561.
1.561.
1.561.
1.561.
1.561.
1.561.
1.561.
1.561.
Moderat 964.25
1.054.
1.152.
1.256.
1.369.
1.490.
1.621.
1.761.
Optimis
1.066.
1.171.
1.285.
1.407.
1.540.
1.683.
1.838.
969.82
Grafik 2. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja Sebelum Melakukan Investasi QCC
Dari data tabel 22 dan grafik 2 dapat diketahui bahwa kapasitas QCC yang dimiliki
oleh TPK Koja tidak mampu mengatasi jumlah arus barang yang masuk di TPK koja.
Sehingga perlu melakukan investasi dua buah QCC pada tahun 2017 untuk melayani
jumlah arus barang yang masuk ke TPK Koja. Berikut merupakan proyeksi dari
kapasitas dan demand setelah ada penambahan dua buah QCC :
Grafik 3. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja SetelahMelakuakan Investasi QCC
Proyeksi
Demand
No
Tahun
2014
Pesimis
2
3
Kapasitas
No
1
Moderat
Optimis
Tahun
QCC
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
958.682
1.042.631
1.132.578
1.228.901
1.331.998
1.442.292
1.560.233
1.686.296
964.255
969.828
1.054.656
1.066.738
1.152.026
1.171.659
1.256.842
1.285.184
1.369.613
1.407.948
1.490.880
1.540.634
1.621.222
1.683.970
1.761.253
1.838.738
2014
1.561.470
2015
1.561.470
2016
1.561.470
2017
1.561.470
2018
1.561.470
2019
1.998.010
2020
1.998.010
2021
1.998.010
57
Supply & Demand

Setelah Investasi 2 Buah QCC
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
2014
2015
Pesimis
2016
2017
Moderat
2018
2019
Optimis
2020
Tahun
2021
QCC
Grafik 4. Proyeksi Demand dan Kapasitas TPK Koja SetelahMelakukan Investasi QCC
D. ANALISA BIAYA DAN PENDAPATAN TPK KOJA

a.
Jenis jasa dan Layanan

Saat ini TPK Koja melayani 13 jasa dan layanan untuk melayani para
konsumennya. Berikut merupakan daftar jasa dan layanan yang ada di TPK
Koja:
Tabel 23. Jenis Jasa dan Layanan TPK Koja
NO
URAIAN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
FCL Container
LCL Container
Transhipment Container
Container Shifting
Opening & Closing Hatch
Uncontainerized Cargo
Container Storage
Extra Movement
Loading Concellation
Lift On/Lift Off
Reefer Service
Custom Inspection (behandle)
Transfer of Container
58
TARIF
$
$
$
$
$
83
156
84
72
54
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
1.079.000
2.028.000
1.092.000
936.000
702.000
62.900
62.900
470.000
480.300
187.500
200.000
1.015.000
523.000
b.
Biaya
Dalam kegiatan operasional terdapat tarif yang sudah ditentukan oleh pihak
pelabuhan. Tarif yang ada akibat keluarnya biaya dalam suatu kegiatan operasional
perusahann. Berikut adalah grafik dari biaya yang dikeluarkan oleh TPK Koja pada
kegiatan operasional perusahaan yang nantinya akan digunakan sebagai acuan
penentuan tarif.
Biaya Produksi
Rp18.000.000.000
Rp16.000.000.000
Rp14.000.000.000
Rp12.000.000.000
Rp10.000.000.000
Rp8.000.000.000
Rp6.000.000.000
Rp4.000.000.000
Rp2.000.000.000
Rp2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Grafik 5. Proyeksi Biaya Produksi TPK Koja
Biaya dari TPK Koja terdiri dari dua komponen yakni fix cost dan variabel cost.
Pada fix cost terdiri dari capital cost dan operational cost dari kegiatan di TPK
Koja.
c.
Pendapatan
Dalam bisnis, pendapatan merupakan jumlah uang yang diterima oleh
perusahaan dari aktivitasnya, kebanyakan dari jasa dan layanan yang dilakukan oleh
perusahaan. Berikut merupakan grafik dari pendapatan yang diperoleh TPK Koja :
59
Pendapatan TPK Koja

Rp3.500
Rp3.000
Rp2.500
Rp2.000
Rp1.500
Rp1.000
Rp500
Rp2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Grafik 6. Pendapatan TPK Koja
Komponen dari pendapatan TPK Koja terdiri dari 13 layanan jasa yang
disediakan oleh TPK Koja.
d.
Cashflow
Setelah menghitung pendapatan dan biaya didapatkan laba kotor dari kegiatan
operasi di TPK Koja yakni berupa EBT (earning before tax). Kemudian dilanjutkan
dengan EAT (earning after tax). EAT didapatkan setelah dikurangi dengan pajak
sebesar 20%. Berikut merupakan grafik dari Cash Flow TPK Koja :
Cash Flow
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
-
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Pendapatan 1.550
1.705
1.891
2.075
2.295
2.512
2.773
3.028
Biaya
520,2
545,3
572,5
601,9
633,7
891,9
930,3
971,8
720
819
941
1.058
1.203
1.118
1.288
1.450
EAT
Grafik 7. Cash Flow TPK Koja
Untuk memenuhi pangsa pasar yang akan masuk TPK Koja melakukan investasi
dengan menambah peralatan dua buah QCC. Investasi tersebut dilakukan pada tahun
60
2018. Akibat dari penambahan dua buah QCC TPK Koja melakukan penambahan
biaya operasional seperti penyusutan QCC, biaya perawatan dan pemeliharaan QCC,
dan lain sebagainya.
Saldo awal pada tahun 2016 TPK Koja berjumlah 2,9 Triliun dan dari kegiatan
operasi mendapatkan pendapatan dan pengeluaran berturut-turut sebesar 1,8 Triliun
dan 572 Miliar. Dan kemudian menghasilkan kas bersih sebesar 4,2 Triliun. Saldo
akhir dari TPK Koja tahun 2016 menghasilkan sebanyak 4,2 Triliun. Saldo akhir
tahun 2016 digunakan untuk saldo awal pada tahun selanjutnya dan seterusnya. Pada
tahun 2018 jumlah kas bersih perusahaan TPK Koja mengalami pengurangan
dikarenakan adanya investasi penambahan dua buah QCC TPK Koja. Sehingga
saldo akhir berkurang dari tahun-tahun sebelumnya. Untuk detail arus kas akan
dilampirkan di lampiran laporan.
e.
Neraca
Komponen dari neraca terdiri dari aset lancar, aset tidak lancar, liabilitas, dan
ekuitas. Pada komponen aset lancar, liabilitas, ekuitas tidak ada penambahan setiap
tahunnya karena penulis tidak mengetahui prosesnya secara langsung. Namun, untuk
aset tidak lancar terdapat penambahan karena terdapat penambahan peralatan 2 buah
QCC untuk memenuhi pangsa pasar TPK Koja. Berikut merupakan neraca dari TPK
Koja pada tahun 2021 :
Tabel 24. Neraca TPK Koja Tahun 2021
URAIAN
aset lancar
aset tidak lancar
TOTAL ASET
Liabilitas
Ekuitas
TOTAL UTANG DAN EKUITAS
2021
1.235
6.218
7.453
1.641
4.012
5.653
f.
Rasio Keuangan
Rasio keuangan memiliki 4 komponen yakni kondisi keuangan jangka pendek
(likuiditas), kondisi keuangan jangka panjang (solvabilitas), rasio aktivitas usaha,
dan rasio hasil usaha (rentabilitas). Untuk hasil dari rasio aktivitas usaha dan hasil
usaha akan dilampirkan di lampiran.
Kondisi Keuangan Jangka Pendek (Likuiditas)
Pada kondisi keuangan jangka pendek (likuiditas) TPK Koja terdapat rasio
lancar, rasio cair, dan rasio kas. Rasio lancar adalah perbandingan antara aktiva
lancar dengan hutang perusahaan. Rasio lancar pada TPK Koja setiap tahunnya
mengalami penurunan hal ini dapat dikarenakan beberapa faktor yakni
61
penurunan aktiva lancar seperti kas dari tahun ke tahun, kenaikan utang usaha.
Sedangkan untuk rasio kas TPK Koja selalu mengalami keadaan yang fluktuatif.
Contohnya pada tahun 2017 ke tahun 2018. Hal ini dikarenakan pad tahun 2018
TPK Koja harus melakukan investasi dua buah QCC untuk memenuhi pangsa
pasar yang datang.
Rasio Solvabilitas
Pada rasio solvabilitas TPK Koja di tahun 2016 hingga 2021 tidak mengalami
perubahan hal ini dikarenakan penulis tidak mengetahui secara pasti bagaimana
perusahaan membayar hutangnya.
Rasio Aktivitas Usaha
Untuk rasio aktivitas usaha penulis hanya mengetahui tentang perputaran
total aset saja dikarenakan untuk data yang lain penulis tidak mendapatkan
datanya. Untuk perputaran aset setiap tahunnya selalu mengalami peningkatan
karena jumlah pendapatan TPK Koja selalu meningkat.
Rasio Hasil Usaha (Rentabilitas)
Untuk rasio hasil usaha setiap tahunnya mengalami kondisi fluktuatif.
62
BAB IV
KESIMPULAN
Berdasarkan analisa yang telah dilakukan oleh TPK Koja mulai dari tahap penilaian
eksternal dan internal perusahaan, tahap matching stage, dan tahap analisa target yang akan
dilakukan didapatkan kesimpulan sebagai berikut :
1. Analisa visi tidak memerlukan perubahan dikarenakan visi TPK Koja sudah sesuai
dan tidak perlu perbaikan. Untuk analisa misi TPK Koja memerlukan perbaikan
dikarenakan dibeberapa kriteria penialian tidak memenuhi dan kurang jelas.
2. Penilaian faktor eksternal TPK Koja dengan menggunakan EFE Matrix didapatkan
hasil 2,401 yang berarti TPK Koja memperhatikan faktor eksternal perusahaan.
Dengan menggunakan CPM Matrix didapatkan TPK Koja mendapatkan nilai 2,501
yang menunjukkan bahwa TPK Koja memiliki tingkat keberhasilan di bawah JICT.
3. Penilaian faktor internal TPK Koja dengan menggunakan IFE matrix didapatkan
hasil 3,338 yang berarti TPK Koja memperhatikan faktor internal perusahaan
4. Pada tahap matching stage digunakan tahap TOWS, GSM Matrix dan Space
Matrix. Dengan menggunakan GSM Matrix TPK Koja dalam posisi agresif. Dan
pada Space Matrix TPK Koja juga dalam posisi agresif.
5. Dari analisa target, TPK Koja berada pada posisi agresif yang berarti membutuhkan
strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan produk. Untuk itu TPK Koja
memiliki strategi menambah dua buah QCC pada tahun 2018 guna mengambil
pangsa pasar yang datang ke TPK Koja secara optimum.
63
DAFTAR PUSTAKA
https://akusukamenulis.wordpress.com/2011/02/06/ife-matrix-dan-analisis-rantai-nilai/,
diakses tanggal 8 Oktober 2016, pukul 17.00, di Surabaya
https://syaifullah08.files.wordpress.com/2010/02/pengenalan-analytical-hierarchyprocess.pdf , diakses tanggal 8 oktober 2016, pukul 18.30, di Surabaya
http://handpage.blogspot.co.id/p/pengertian-visi-dan-misi.html diakses pada tanggal 22 Des
2016, pukul 10.26 WIB, di Surabaya
http://chik144.blogspot.co.id/2013/07/analisis-visi-misi.html diakses pada tanggal 22 Des
2016, pukul 10.27 WIB, di Surabaya
http://manajemenstrategibisnis.blogspot.co.id/ diakses pada tanggal 22 Des 2016, pukul 22.43
WIB, di Surabaya
http://yunitarahmawati27.blogspot.co.id/2014/04/tugas-analisis-rasio-keuangan-softskill.html
diakses pada tanggal 28 Des 2016, pukul 01.44 WIB, di Surabaya
http://www.tpkkoja.co.id/ diakses pada tanggal 29 Des 2016, pukul 21.45 WIB, di Surabaya
http://www.indonesiaport.co.id/download/annual_report_2012.pdf diakses pada tanggal 29
Des 2016, pukul 21.55 WIB, di Surabaya
www.bjtiport.co.id/ diakses pada tanggal 29 Des 2016, pukul 22.00 WIB, di Surabaya
64
LAMPIRAN
65

Laporan Ujian Akhir Semester Manstra Sca

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Ujian Akhir Semester Manstra Sca

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN STRATEGIK | TPK KOJA