LAPORAN KKL Fix Print

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat serta hidayah-Nya berupa ilmu pengetahuan yang
tak ternilai harganya kepada kami. Tidak lupa shalawat serta salam
semoga selalu terlimpahkan kepada junjungan kita Nabi besar
Muhammad SAW. Alhamdulillah, berkat rahmat dan ridha Allah SWT kami
dapat menyelesaikan Laporan Kuliah Kerja Lapangan ini.
Laporan ini dibuat untuk memenuhi persyaratan kelulusan mata
kuliah Kuliah Kerja Lapangan (KKL) Program Studi Teknik Industri
Fakultas Teknik Universitas Islam Bandung. Selain itu laporan ini
dimaksudkan sebagai tolak ukur pengaplikasian ilmu yang didapat dalam
perkuliahan ke dalam dunia nyata (lapangan).
Kami menyadari benar bahwa di dalam penyelesaian laporan ini
masih banyak kesalahan serta kekurangannya, baik itu berupa
penyusunan laporan maupun isi yang terdapat di dalam Laporan Kuliah
Kerja Lapangan ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun
dari semua pihak yang diberikan kepada kami, Insya Allah semua akan
kami terima dengan senang hati guna perbaikan di masa yang akan
datang.
Bantuan dan dukungan dari segenap pihak sangat berarti dalam
penulisan Laporan Akhir ini. Sebagai wujud terima kasih, rasa hormat dan
penghargaan yang mendalam, kami ingin menyampaikan ucapan terima
kasih atas segala bantuannya kepada :
1 Allah SWT yang berkat ridha dan kehendak-Nya, kami mampu
menyelesaikan Laporan Akhir ini.
2 Nabi Muhammad SAW yang menjadi suri teladan dan panutan bagi
kami.
3 Kedua orang tua kami yang telah banyak memberikan dukungan,
baik moril maupun materil.
1
4 Bapak Asep Nana Rukmana dan Bapak Selamat selaku Dosen
Pembimbing dalam kegiatan Kuliah Kerja Lapangan ini.
5 Teman-teman Teknik Industri angkatan 2011 dan juga pihak lain
yang telah membantu.
Akhir kata dengan segala kerendahan hati, kami berharap semoga
Laporan Kuliah Kerja Lapangan yang masih jauh dari harapan ini, dapat
bermanfaat bagi kami selaku penyusun pada khususnya dan bagi
pembaca pada umumnya.
Bandung, 7 Juli 2014
Penulis
2
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.......................................................................................i
DAFTAR ISI.................................................................................................iii
BAB I GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN................................................1
1.1 COCA COLA AMATIL INDONESIA.................................................1
1.1.1 Sejarah Berdirinya PT Coca-Cola............................................1
1.1.1.1 Lahirnya Coca-Cola di Indonesia.............................................2
1.1.1.2 Sejarah PT. Coca Cola Amatil Indonesia..................................3
1.1.2 Kepemilikan Perusahaan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia.....4
1.1.3 Karyawan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Bandung.................5
1.1.4 Lokasi Perusahaan......................................................................6
1.1.6 Produk-Produk yang Dihasilkan PT. Coca-Cola......................7
1.1.7 Pemasaran.................................................................................15
1.2 PT. PINDAD (PERSERO).............................................................15
1.2.1 Sejarah Berdirinya PT. PINDAD (PERSERO).......................15
1.2.2 Kepemilikan Perusahaan PT. PINDAD (PERSERO).............23
1.2.3 Karyawan...................................................................................24
1.2.3 Karyawan...................................................................................24
1.2.5 Bidang Usaha............................................................................24
1.2.6 Jenis Produk yang Dihasilkan....................................................26
1.2.7 Pemasaran.................................................................................28
1.3 PT. Krakatau Steel (Persero)........................................................28
1.3.1 Sejarah Perusahaan PT. Krakatau Steel (Persero)...............28
1.3.2 Kepemilikan Perusahaan PT. Krakatau Steel (Persero)........30
1.3.3 Karyawan...................................................................................30
1.3.4 Lokasi Perusahaan...................................................................31
1.3.5 Bidang Usaha............................................................................31
1.3.6 Jenis Produk yang Dihasilkan....................................................31
1.3.7 Pemasaran.................................................................................35
1.4 PT. Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA)..........................35
3
1.4.1 Sejarah Perusahaan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia
(YMMA)...............................................................................................35
1.4.2 Kepemilikan Perusahaan...........................................................37
1.4.3 Karyawan...............................................................................38
1.4.4 Lokasi Penelitian....................................................................38
1.4.5 Bidang Usaha.........................................................................38
1.4.6 Jenis Produk yang Dihasilkan................................................38
1.4.7 Pemasaran.............................................................................38
1.5 PT. Banshu Electrik Indonesia......................................................38
1.5.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan PT. Banshu Electrik Indonesia
38
1.5.2 Kepemilikan Perusahaan.......................................................39
1.5.3 Karyawan...............................................................................40
1.5.4 Lokasi.....................................................................................41
1.5.5 Bidang Usaha.........................................................................41
1.5.6 Jenis-Jenis Produk Yang Dihasilkan......................................41
1.5.7 Pemasaran.............................................................................42
1.6 PT. Onamba Indonesia (INO).......................................................43
1.6.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan PT. Onamba Indonesia (INO)
43
1.6.2 Kepemilikan Perusahaan.......................................................44
1.6.3 Karyawan...............................................................................44
1.6.4 Lokasi.....................................................................................45
1.6.5 Bidang Usaha.........................................................................46
1.6.6 Jenis-Jenis Produk Yang Dihasilkan......................................46
1.6.7 Pemasaran.............................................................................46
BAB II KONDISI PERUSAHAAN TERKAIT DENGAN BIDANG TEKNIK
INDUSTRI..................................................................................................49
2.1 PT COCA COLA AMATIL INDONESIA.............................................49
2.1.1 Pemasaran.............................................................................49
2.1.2 Sistem Produksi.....................................................................50
2.1.3 Manajemen Kualitas..................................................................51
2.1.4 Sumber Daya Manusia..............................................................52
4
2.1.1 Pemasaran.................................................................................53
2.1.2 Sistem Produksi.....................................................................57
2.1.3 Manajemen Kualitas..................................................................58
2.3 PT. Krakatau Steel (Persero)........................................................59
2.3.1 Pemasaran dan Pemesanan.................................................59
2.3.2 Sistem Produksi.....................................................................61
2.3.3 Bahan Baku............................................................................64
2.3.4 Proses Produksi.......................................................................65
2.3.5 Peralatan Penunjang Produksi..............................................67
2.3.6 Hasil Produksi...........................................................................76
2.3.7 Human Capital Management (Pt Krakatau Steel)..................81
2.4 PT. Yamaha Music Manufacturing Asia........................................84
2.4.1 Pemasaran.............................................................................84
2.4.2 Sistem Produksi.........................................................................86
2.4.3 Manajemen Kualitas...............................................................88
2.5 PT. Banshu Elektrik Indonesia......................................................90
2.5.1 Pemasaran.............................................................................90
2.5.2 Sistem Produksi.....................................................................91
2.5.4 Sumberdaya Manusia............................................................91
2.6 PT. Onamba Indonesia.....................................................................93
2.6.1 Pemasaran.............................................................................93
2.6.2 Sistem Produksi.........................................................................93
2.6.4 Sumberdaya Manusia............................................................95
BAB III ANALISIS TERHADAP KONDISI PERUSAHAAN........................98
3.1 PT. COCA-COLA AMATIL INDONESIA........................................98
3.3 PT. Krakatau Steel (Persero) Tbk...............................................100
5
3.3.1 Strategic Views.....................................................................101
3.3.2 Analisis Porters Five Forces pada PT. Krakatau Steel.......103
3.3.3 Kekuatan tawar-menawar pemasok....................................103
3.3.4 Kekuatan tawar-menawar pembeli......................................104
3.3.5 Ancaman produk substitusi..................................................104
3.3.6 Persaingan di dalam industri Industri baja...........................105
3.3.7 Strategic Intents & Strategic Input.......................................105
3.3.8 Blue-Print Formulation: Corporate Level Strategy...............106
3.3.9 Strategy Implementation......................................................107
3.3.10 Strategy Evaluation...........................................................108
3.4 PT. Yamaha Music Manufacturing Asia......................................109
3.5 PT Banshu Elektrik Indonesia.........................................................111
3.6 PT Onamba Indonesia (INO)..........................................................112
BAB IV KESIMPULAN..............................................................................115
6
BAB I
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
1.1 COCA COLA AMATIL INDONESIA

1.1.1 Sejarah Berdirinya PT Coca-Cola
Coca-cola merupakan produk minuman ringan yang dikenal
dengan soft drink. Pertumbuhan coca-cola sebagai minuman ringan telah
menjadikannya sebagai merk minuman yang terkenal di seluruh dunia.
Minuman ini ditemukan oleh seorang farmasi yang bernama Dr.John
S.Pemberton dari Atlanta Georgia, Amerika Serikat pada awal bulan Mei
1886. Dia mencampur suatu ramuan khusus dengan gula murni menjadi
sirup yang beraroma segar dan berwarna caramel yang kemudain diaduk
dengan air murni didalam priuk tembaga. Frank M. Robinson rekan usaha
merangkak akuntan Dr. Pemberton menyarankan agar menamakan
produk baru tersebut Coca-Cola. Setahun kemudian melalui kantor
rekannya Jacobs Pharmacy, Coca-Cola dijual untuk pertama kalinya.
Sebelum wafat ditahun 1888 Dr. Pemberton mewariskan
penemuannya kepada Asa Candler seorang manajer ulung yang
kemudian pada tahun 1892 mendirikan perusahaan The Coca-Cola
Company Atlanta, Georgia. Ide cemerlang untuk menyediakan minuman
Coca-Cola dalam botol datang dari Joseph Beidenharn, pemilik toko
Missisippi. Pada tahun 1899 Biedenharn mendirikan pabrik Coca-Cola
pertama dengan membeli consentrate (bahan baku dasar) dari The Coca-
Cola Company, kemudian mengolahnya dengan air bersih steril, gula
murni dan gas CO2 sehingga menjadi minuman yang siap dijadikan dalam
botol. Dengan kemasan botol, Coca-Cola dapat dinikmati konsumen lebih
luas dan tersebar. Penjualan langsung kepada konsumen ini merupakan
rintisan perdagangan dengan sistem Franchise yang terjamin kualitasnya
dimana pun Coca-Cola diproduksi. Robert W. Woodruff, presiden The
Coca-Cola Company (1919-1955) adalah pencetus pertama gagasan agar
Coca-Cola dapat dinikmati bukan saja oleh orang Amerika tetapi juga oleh
1
seluruh bangsa didunia. Berdasarkan gagasan tersebut maka berdirilah
The Coca-Cola Export Corparation pada tahun 1929.
1.1.1.1 Lahirnya Coca-Cola di Indonesia

Coca-Cola hadir di Indonesia ini sekitar tahun 1927, ketika
Netherland Indische Mineral Water Fabrieck (Pabrik Air Mineral Hindia
Belanda) membotolkan untuk pertama kalinya di Batavia (Jakarta).
Produksi Coca-Cola lumpuh pada jaman penjajahan Jepang (1942-1945)
tetapi tepat pada sesudah kemerdekaan Republik Indonesia, pabrik
tersebut beroperasi dibawah nama The Indonesia Bottles Ltd Nv (IBL)
dengan status perusahaan nasional.
Pada tahun 1971 dengan pertambahan mitra usaha dan modal
didirikannya pabrik pembotolan modern pertama di Indonesia dengan
nama baru PT. The Jaya Beverages Bottling Company. Tercatat sampai
saat ini 11 pabrik Coca-Cola yang beroperasi di berbagai provinsi di
Indonesia, berturut-turut berdasarkan tahun pendiriannya adalah Jakarta
(1971), Medan (1973), Surabaya (1976), Semarang (1976), Ujung
pandang (1981), Bandung (1983), Padang (1985), Bali (1985), Manado
(1985), Banjarmasin (1981), dan Lampung (1995).
Pada tanggal 7 Agustus 1979 berdiri PT. Tirta Mukti Indah Bottling
Company dengan status Perusahaan Modal Dalam Negri (PMDN) yang
mendapat kepercayaan dari PT. Coca-Cola Indonesia untuk memproduksi
dan memasarkan minuman Coca-Cola, Sprite, Fanta untuk wilayah Jawa
Barat. Pembanguna fisik pabrik PT. Tirta Mukti Indah Bottling Company
mulai dilaksanakan tanggal 2 Februari 1982 dengan lokasi Jl. Raya
Bandung/Garut Km. 26 Kab. Sumedang Jawa Barat. Dengan usaha yang
memakan waktu, tenaga, pikiran, dan uang, maka selesailah pembanguna
pabrik yang diresmikan pada tanggal 15 Oktober 1983. Pada tanggal 8
November 1991 PT. Tirta Mukti Indah Bottling Company resmi berubah
menjadi PT. Coca-Cola Tirtalina Bottling Company dengan status
Perusahaan Modal Asing (PMA). Perubahan status ini dsebabkan
sebagian saham dari PT. Tirta Mukti Indah Bottling Company dibeli oleh
2
pihak asing dalam hal ini Allied Manufacturing and Trading Industries
Limited atau biasa disingkat Amatil.
Pemasaran dan penjualan produk PT. Tirta Mukti Indah Bottling
Company diserahkan kepada PT. Ranca Agung Luhur sebagai distributor
tunggal sejak tanggal 22 September 1983 yang kemudian berganti nama
menjadi PT. Coca-Cola Banyu Argo Unit Jaawa Barat pada tanggal 8
November 1991 bersamaan dengan pergantian nama PT. Tirta Mukti
Indah Bottling Company menjadi PT. Coca-Cola Tirtalina Bottling
Company. Baik PT. Coca-Cola Banyu Argo maupun PT. Coca-Cola
Tirtalina Bottling Company pada tahu 1995 berafiliasi denga Coca-Cola
Amatil satu grup perusahaan Coca-Cola dikawasan Asia Pasifik dan
Eropa Timur yang bermarkas di Sydney Australia. Dan pada tanggal 1
Januari 2000, terjadi merger perusahaan Coca-Cola di seluruh Indonesia
dengan pergantian nama PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling untuk
perusahaan pembotolan dan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia untuk
perusahaan distrinutornya.
Kemudian pada tanggal 1 Juli 2002 PT. Coca-Cola Amatil Bottling
Indinesia berubah nama menjadi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia dan
PT. Coca-Cola Amatil Indonesia berubah nama menjadi PT. Coca-Cola
Distribution Indonesia. Sedangkan untuk hal-hal yang bersifat
penggabungan antara perusahaan pembotolan dan perusahaan distributor
nama perusahaan yang dipergunakan adalah PT. Coca-Cola Bottling
Indonesia. Perubahan nama ini diharapaka dapat membuat masyarakat
Indonesia merasa lebih akrab dengan Coca-Cola.
1.1.1.2 Sejarah PT. Coca Cola Amatil Indonesia

Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan salah satu produsen dan
distributor minuman ringan terkemuka di Indonesia. Kami memproduksi
dan mendistribusikan produk-produk berlisensi dari The Coca-Cola
Company. Perusahaan kami memproduksi dan mendistribusikan produk
Coca-Cola ke lebih dari 400.000 outlet melalui lebih dari 120 pusat
penjualan.
3
Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri
dari perusahaan-perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan-
perusahaan lokal yang dimiliki oleh pengusaha-pengusaha independen
dan Coca-Cola Amatil Limited, yang merupakan salah satu produsen dan
distributor terbesar produk-produk Coca-Cola di dunia. Coca-Cola Amatil
pertama kali berinvestasi di Indonesia pada tahun 1992. Mitra usaha
Coca-Cola saat ini merupakan pengusaha Indonesia yang juga adalah
mitra usaha saat perusahaan ini memulai kegiatan usahanya di Indonesia.
Produksi pertama Coca-Cola di Indonesia dimulai pada tahun 1932
di satu pabrik yang berlokasi di Jakarta. Produksi tahunan pada saat
tersebut hanya sekitar 10.000 krat. Saat itu perusahaan baru
memperkerjakan 25 karyawan dan mengoperasikan tiga buah kendaraan
truk distribusi. Sejak saat itu hingga tahun 1980-an, berdiri 11 perusahaan
independen di seluruh Indonesia guna memproduksi dan mendistribusikan
produk-produk The Coca-Cola Company.
Pada awal tahun 1990-an, beberapa diantara perusahaan-
perusahaan tersebut mulai bergabung menjadi satu. Tepat pada tanggal 1
Januari 2000, sepuluh dari perusahaan-perusahaan tersebut bergabung
dalam perusahaan-perusahaan yang kini dikenal sebagai Coca-Cola
Bottling Indonesia. Saat ini, dengan jumlah karyawan sekitar 10.000
orang, jutaan krat produk kami didistribusikan dan dijual melalui lebih dari
400.000 gerai eceran yang tersebar di seluruh Indonesia
1.1.2 Kepemilikan Perusahaan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia

Struktur merupakan bagaimana bagian-bagian dari sesuatu
berhubungan satu dengan lain atau bagaimana sesuatu tersebut
disatukan sedangkan organisasi merupakan sekelompok orang (dua atau
lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Jadi, struktur organisasi adalah
suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada
pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi menggambarkan
4
dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan
yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam
struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang
siapa melapor kepada siapa. Sejalan membantu jalannya segala aspek
kegiatan di perusahaan, PT. Coca-Cola Amatil Indonesia membuat
struktur organisasi sebagai berikut:
Gambar 1. 1 Struktur Organisasi Pabrik PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Bandung Plant
2010
1.1.3 Karyawan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Bandung
Karyawan di PT Coca-Cola Bottling Indonesia Unit Jawa Barat
terbagi ke dalam tiga golongan, yaitu karyawan tetap, karyawan kontrak,
dan karyawan harian. Karyawan tetap dibagi menjadi karyawan staf dan
nonstaf. Sebagian besar tenaga kerja yang ada di PT.CCBI-Jawa Barat
berasal atau direkrut dari lingkungan skitar pabrik, terutama mereka yang
bekerja di bagian produksi dan pemasaran. Hingga saat ini, jumlah
karyawan di PT. CCBI-Jawa Barat sebanyak 152 orang yang terdiri dari
karyawan tetap, karyawan kontrak, dan karyawan harian. Pembagin
tenaga kerja antara lain bgian Water treatment 1 orang, pembuatan sirup
3 orang, proses produksi 15 orang, laboratorium 4 orang, mechanical
5
engineering 3 orang dan bagian limbah satu orang untuk setiap shiftnya.
Sisanya merupakan pegawai bagian kantor. Sebagian besar orang yang
bekerja di PT.CCBI-Jawa Barat berasal daripenduduk sekitar pabrik dan
juga dari luar daerah.
Sistem penerimaan karyawan dengan menggunkan sistem seleksi
dengan melihat tingkat pendidikan, keterampilan, prestasi, kemampuan,
dan etos kerja karyawan. Apabila calon karyawan tersebut memenuhi
syarat-syarat yang telah ditentukan oleh perusahaan, maka calon
karyawan tersebut dapat diterima untuk bekerja. Jika terdapat suatu
jabatan lowong, pengusaha berhak untuk mencari dan menetapkan calon
yang memnuhi persyaratan untuk jabatan tersebut.
Waktu kerja karyawan terbagi menjadi dua, yaitu non-shift untuk
karyawan staf dengan waktu kerja mulai dari pukul 08.00-16.00 WIB
selama lima hari kerja(senin-jumat) dengan jam istirahat pada pukul
12.00-13.00 WIB. Untuk 6 hari kerja seminggu, senin sampai sabtu yaitu
pukul08.00-16.00, dengan istirahat siang 12.00-13.00, dan sabtu 08.00-
13.00 tanpa istirahat. Perubahan jam kerja dapat dilakukan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan, sepanjang tidak bertentangan dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sedangkan untuk karyawan
non-staf terbagi menjadi tiga shift yang masing-masing mendapat 8 jam
kerja. Pembagin kerja dengan sistem ini bertujuan agar proses produksi
dapat berjalan terus selama 24 jam sehari.
1.1.4 Lokasi Perusahaan
PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Bandung berada di Jalan Raya
Bandung-Garut KM 26, Rancaekek Bandung.
1.1.5 Bidang Usaha

PT. Coca-Cola Amatil Indonesia adalah sebuah perusahaan
internasional dalam bidang minuman yang bermarkas utama di Atlanta,
Georgia, Amerika Serikat. Perusahaan ini didirikan tahun 1892.
Perusahaan ini mempekerjakan 55.000 pekerja pada tahun 2005. Produk
minuman yang dihasilkan di industri ini Coca-Cola, Fanta dan Sprite dll.
6
1.1.6 Produk-Produk yang Dihasilkan PT. Coca-Cola
Adapun produk-produk yang dihasilkan dari PT. Coca-Cola ini ada
sebanyak 12 macam, yaitu sebagai berikut :
1. Coca Cola Zero
Coca-Cola Zero adalah minuman ringan berkarbonasi tanpa

kandungan gula - dengan formulasi khusus untuk mendapatkan rasa unik
Coca-Cola yang menginspirasi konsumennya agar selalu berpikiran
terbuka untuk hal-hal baru sehingga tidak ada yang tidak mungkin. Coca-
Cola Zero memberikan semangat dan kesegaran dengan rasa mantap
yang sama seperti Coca-Cola, tanpa gula. Ditujukan bagi konsumen
dengan usia 20 29 tahun. Kemasaan yang tersedia adalah sebagai
berikut :
PET : 350 ml dan 1500 ml

Can : 330 ml
Gambar 1. 2 Produk Coca-Cola Zero

2. Diet Coke
Diet Coke diluncurkan pada bulan Juli 1982 dan dengan cepat
menjadi minuman bebas gula nomor 1 di masyarakat Amerika yang peduli
diet. Diet Coke adalah minuman bagi mereka yang menginginkan
minuman tanpa kalori tetapi kaya akan rasa. Di Indonesia, Amerika
Serikat, Kanada, Australia, dan Inggris, produk ini lebih dikenal dengan
nama Diet Coke, dan dikenal dengan Coca-Cola Light di beberapa negara
lain. Saat ini Diet Coke telah menjadi minuman nomor tiga di
7
dunia. Adapun kemasan yang tersedia adalah sebagai berikut :
Can : 330 ml
Gambar 1. 3 Produk Diet Coke

3. Sprite
Pertama kali diperkenalkan di tahun 1960, Sprite adalah minuman

ringan dengan aroma rasa lemon yang paling digemari. Sprite dijual di 190
negara di dunia dengan daya pikat yang sangat besar di kalangan
generasi muda. Sprite disukai karena rasanya yang dingin menyejukkan
dan benar-benar dapat melepaskan dahaga. Produk ini mendorong Anda
untuk menjadi diri sendiri dan memuaskan rasa haus Anda. Kemasaan
yang tersedia adalah sebagai berikut :
PET : 350 ml, 425 ml, 1000ml dan 1500 ml
Can : 250 ml dan 330 ml
RGB : 200 ml, 295 ml dan 1000 ml
Gambar 1. 4 Produk Sprite

4. Fanta
8
Fanta pertama kali ditemukan di Jerman dan sejak tahun 1960an
telah dipasarkan di seluruh dunia dengan konsumen terbesar remaja
berusia 12 19 tahun. Fanta kini hadir dengan lebih dari 70 jenis rasa,
dengan rasa jeruk sebagai volume terbesar. Di Indonesia, Fanta identik
dengan rasa strawberry dan mulai dipasarkan sejak tahun 1973.
Konsumen Indonesia mencintai Fanta yang identik dengan keceriaan
bersama teman dan keluarga, karena ciri khas merek Fanta yang selalu
membawa keceritaan dengan warna yang cerah, rasa buah yang enak
dan karbonasi yang menyegarkan. Adapun varian rasa dari Fanta ini yaitu
Strawberry, Orange, Melon, Soda Water, Fruit Punch. Sedangkan
kemasaan yang tersedia pada produk Fanta ini adalah sebagai berikut :
PET : 350ml, 425ml, 1000ml dan 1500ml
Can : 250ml dan 330ml
RGB : 200ml, 295ml dan 1000ml
Gambar 1. 5 Produk Fanta

5. Frestea
Frestea diluncurkan pertama kali di Indonesia pada tahun 2002 dan

hingga kini tidak pernah berhenti untuk melakukan inovasi. Frestea
diproduksi di bawah otoritas Pacific Refreshments Pte. Ltd dengan
menggunakan standar kualitas tinggi The Coca-Cola Company,
menggunakan teknologi tinggi dan didukung oleh proses produksi higienis,
9
demi memastikan bahwa setiap botol Frestea memilki kualitas yang sama.
Adapun varian rasa dari Frestea ini yaitu Jasmine, Green, Green Honey,
Black Tea Honey, Lemon, Apel dan Markisa. Sedangkan kemasaan yang
tersedia pada produk Frestea ini adalah sebagai berikut :
PET : 300ml, 500ml dan 750ml
Tetra Brick : 250ml
Tetra Wedge : 200ml
RGB : 220ml
Cup : 300ml
Gambar 1. 6 Produk Frestea
6. Minute Maid Pulpy

Minute Maid dibeli oleh The Coca-Cola Company pada tahun
1960, sejak saat itu Minute Maid dipasarkan sebagai minuman sari buah
jeruk dari buah asli dengan vitamin C dan bulir jeruk asli (pulp). Seiring
dengan berkembangnya waktu, The Coca-Cola Company melakukan
inovasi dan meluncurkan berbagai rasa dan varian untuk merek Minute
Maid. Di Indonesia, Minute Maid pertama kali dipasarkan pada tahun 2008
dengan nama Minute Maid Pulpy Orange. Minuman ini dengan cepat
menjadi favorit semua kalangan, dan kini Minute Maid Pulpy hadir dengan
inovasi baru melalui Minute Maid Pulpy Aloe Vera White Grape yang
menggantikan bulir jeruk dengan potongan lidah buaya. Adapun varian
rasa dari produk Minute Maid Pulpy ini yaitu Orange, Tropical, OMango,
Lemon, Aloe Vera White Grape. Sedangkan kemasaan yang tersedia
untuk produk Minute Maid Pulpy yaitu sebagai berikut :
10
PET : 350ml dan 1000ml
Gambar 1. 7 Produk Minute Maid Pulpy

7. Minute Maid Nutriboost
Minute Maid Nutriboost pertama kali hadir di Indonesia sejak May
2013. Minuman mengandung susu asli dan sari buah bikin kombinasi
yang Mix enaxx! Tersedia dalam 2 rasa menarik, jeruk dan stroberi. Minute
Maid Nutriboost mengandung Kalsium, Vitamin B3 dan Vitamin B6.
Kalsium berperan dalam pembentukan dan mempertahankan kepadatan
tulang dan gigi. Vitamin B3 berperan sebagai faktor pembantu dalam
reaksi pembentukan energi dan pembentukan jaringan. Vitamin B6
merupakan salah satu faktor dalam metabolisme energi dan pembentukan
jaringan. Varian rasa pada produk Minute Maid Nutriboost ini yaitu Jeruk
dan Stroberi. Sedangkan kemasaan produk Minute Maid Nutriboost yang
tersedia adalah sebagai berikut :
PET : 300ml
Gambar 1. 8 Produk Minute Maid Nutriboost
11
8. Aquarius
Aquarius adalah produk The Coca-Cola Company. Diperkenalkan
pertama kali di Jepang pada tahun 1980an, kini Aquarius hadir di
Indonesia untuk menemanimu beraktifitas berat. Kandungan mineral
Aquarius membantu menggantikan cairan tubuh yang hilang saat
berkeringat. Kemasaan yang tersedia untuk produk Aquarius ini adalah
sebagai berikut:
PET : 500ml
Cup : 300ml
Gambar 1. 9 Produk Aquarius

9. Powerade
Powerade adalah minuman isotonik dari The Coca-Cola Company

yang mengandung ion elektrolit yang seimbang dari garam dan mineral,
sehingga mudah untuk diserap oleh tubuh. Minuman ini berfungsi sebagai
minuman untuk rehidrasi optimal yang mengandung vitamin B3, B5, B6,
B12, dan vitamin C. Powerade Isotonik mampu menghilangkan dahaga
dan menggantikan mineral dan karbohidrat dalam tubuh yang hilang saat
berolahraga. Powerade pertama kali diperkenalkan pada tahun 1990 dan
merupakan produk yang tergolong sukses di seluruh dunia. Minuman
isotonik ini merupakan sponsor resmi untuk olimpiade sejak tahun 1992
untuk kategori minuman non-alkohol dan juga sponsor pada piala dunia
FIFA tahun 2006. Varian rasa pada produk Powerade ini yaitu Grapefruit
lemon dan Orange. Sedangkan kemasaan yang tersedia untuk produk ini
yaitu : PET : 500ml
12
Gambar 1. 10 Produk Powerade
10. Ades
Peluncuran AdeS baru dari The Coca-Cola Company ini

menampilkan AdeS sebagai air minum dalam kemasan yang Murni, Aman
dan Terpercaya, yang dijamin oleh The Coca-Cola Company. Botol Ades
600 ml memakai bahan plastik yang lebih sedikit sehingga mudah
diremukkan. Dengan volume botol kosong yang lebih kecil setelah
diremukkan, maka akan menghemat ruang di tempat sampah. Dan
selanjutnya juga menghasilkan jejak emisi karbon yang lebih kecil saat
sampah tersebut diangkut. Dengan tampilan baru ini, Ades memiliki misi
mulia untuk menjadikan Indonesia lebih baik melalui tindakan sederhana
untuk lingkungan, yaitu Pilih, Minum, Remukkan. Kemasaan yang tersedia
untuk produk Ades yaitu sebagai berikut:
PET : 350ml, 600ml dan 1500ml
Gambar 1. 11 Produk Ades
13
11. Schweppes
Jacob Schweppe mempatenkan proses khusus pembuatan air
berkarbonasi pada tahun 1783. Schweppes melanjutkan
perkembangannya diantara dua perang dunia. Pada awal PD II,
Schweppes Ltd. tumbuh sebagai manufaktur minuman ringan terkemuka
di Inggris. Pada akhir tahun 2000, Schweppes telah menjadi bagian dari
produk Coca-Cola di Indonesia. Schweppes dapat diminum secara
langsung maupun menjadi campuran dengan minuman lain sehingga
menjadi lebih unik dan berbeda. Varian rasa untuk produk Schweppes
yaitu Tonic Water, Ginger Ale dan Soda. Kemasaan yang tersedia untuk
produk ini yaitu:
Can : 330ml.
Gambar 1. 12 Produk Schweppes

12. A & W
Pada tanggal 20 Juni 1919, Roy Allen membuka stand Root Beer
pertama di Lodi, California yang menjual minuman miliknya yang terbuat
dari resep rahasia, terdiri dari 14 tumbuhan herba, rempah-rempah, kulit
kayu dan beberapa jenis buah beri. Pada tahun 1922 Allen bekerjasama
dengan salah satu pekerjanya, Frank Wright dan mendirikan tiga outlet
baru di Houston. Mereka memberi nama minuman Root Beer-nya dengan
menggabungkan inisial mereka, "A" untuk Allen dan "W" untuk Wright,
sebagai nama resmi minuman "A&W Root Beer." Sejak saat itulah
pertamakali nama "A&W" diperkenalkan sebagai merek minuman root
beer. Satu hal yang tidak pernah berubah dalam perkembangannya
selama 80 tahun ini adalah masyarakat diseluruh dunia menyukai A&W
Root Beer yang kaya akan rasa, lembut, dan lapisan atas busanya yang
14
tebal. Varian rasa untuk produk A & W ini yaitu Sarsaparila. Produk A & W
ini tersedia dalam kemasan Can : 330ml
Gambar 1. 13 Produk A & W

1.1.7 Pemasaran
PT. Coca Cola Distribusi Bandung Timur adalah salah satu cabang
perusahaan PT. Coca Cola Distribution Indonesia yang mendistribusikan
produk Coca Cola untuk wilayah Jawa Barat dan sekitarnya.
1.2 PT. PINDAD (PERSERO)

1.2.1 Sejarah Berdirinya PT. PINDAD (PERSERO)
PT. PINDAD adalah Badan Usaha Milik Negara berbentuk
perseroan, berkedudukan dibawah koordinasi Menteri Negara Badan
Usaha Milik Negara Republik Indonesia dan berkantor pusat diBandung,
dengan kantor-kantor cabang-cabang dan perwakilannya, baik didalam
maupun diluar wilayah Republik Indonesia. Maksud dan tujuan PT.
PINDAD (Persero) Bandung adalah melaksanakan dan menunjang
kebijaksanaan dan program Pemerintah dibidang Ekonomi dan
Pembangunan Nasional pada umumnya dan khususnya pada bidang
industri alat peralatan pertahanan dan keamanan, industri manufaktur,
jasa dan perdagangan dengan memperhatikan prinsip-prinsip yang
berlaku bagi Perseroan terbatas.
Pada tahun 1850 di Surabaya didirikan pula Pyrotecnische
Werkplaats (PW) yang berfungsi untuk mengerjakan pekerjaan yang
berhubungan dengan peledak. Pada tahun 1816 dilakukan penggabungan
15
antara CW dan PW. Pada tahun 1918-1920 didirikan Artillerie Constructie
Winkel (ACW) di Bandung sebagai realisasi pemindahan ACW di
Surabaya dengan kegiatan memproduksi alat-alat perkakas atau bagian-
bagian senjata, terutama senjata ringan serta mereparasi dan menyusun
komponen-komponen menjadi senjata utuh siap pakai.
Pada masa pendudukan Jepang, perusahaan dipecah-pecah
kembali seperti semula dengan nama-nama yang disesuaikan dengan
bahasa Jepang, seperti Dai Ichi Kozo. Pada tahun 1945, Jepang kalah
dan proklamasi kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada tanggal
17 Agustus 1945. Sejak saat itulah para pemuda dan pejuang membentuk
suatu organisasi komite Van Actie yang memperjuangkan untuk
mengambil alih instansi-instansi persenjataan tersebut dari tangan Jepang
dengan dibantu oleh rekan-rekannya.
PT. PINDAD adalah Perusahaan Industri Manufaktur Indonesia
yang bergerak dalam bidang Produk Militer dan Produk Komersial.
Kegiatan PT. PINDAD mencakup desain dan pengembangan, rekayasa,
perakitan dan fabrikan serta perawatan. Berdiri pada tahun 1808 sebagai
bengkel peralatan militer di Surabaya dengan nama Artillerie Constructie
Winkel (ACW), bengkel ini berkembang menjadi sebuah pabrik dan
sesudah mengalami perubahan nama pengelola kemudian dipindahkan
lokasinya ke Bandung pada tahun 1923.
Pemerintah Belanda pada tahun 1950 menyerahkan pabrik
tersebut kepada Pemerintah Indonesia, kemudian pabrik tersebut diberi
nama Pabrik Senjata dan Mesiu (PSM) yang berlokasi di PT. PINDAD
sekarang ini. Sejak saat itu PT. PINDAD berubah menjadi sebuah industri
alat peralatan militer yang dikelola oleh Angkatan Darat. PT. PINDAD
berubah status menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dengan nama
PT. PINDAD (Persero) pada tanggak 29 April 1983, kemudian pada tahun
1989 perusahaan ini berada dibawah pembinaan Badan Pengelola
Industri Strategis (BPIS) yang kemudian pada tahun 1999 berubah
menjadi PT. Pakarya Industri (Persero) dan kemudian berubah lagi
namanya menjadi PT. Bahana Pakarya Industri Strategis (Persero). Tahun
16
2002 PT. BPIS (Persero) dibubarkan oleh Pemerintah, dan sejak itu PT.
PINDAD beralih status menjadi PT. PINDAD (Persero) yang langsung
berada dibawah pembinaan Kementerian BUMN. Adapun produk yang
dihasilkan dan diproduksi PT. Pindad adalah sebagai berikut :
Gambar 1. 14 Rantis Komodo

Pindad sejak tahun 2010 telah mengembangkan mobil tempur versi
ringan yang bernama Komodo. Desain dan konsep Komodo, mengacu
pada mobil perang ringan jenis Humvee buatan Amerika Serikat dan
Sherpa buatan Prancis. Pada 2012, mobil tempur versi ringan ini, mulai
diperkenalkan kepada publik. Dibandrol mulai harga Rp 2 miliar hingga Rp
3 miliar, mobil perang ini, telah diproduksi 5 unit dan digunakan oleh
kesatuan Kopassus dan Brimob.
Salah satu variannya ialah Battering Ram atau varian Pendobrak.
Jenis ini, digunakan untuk pertempuran khusus dan aktivitas anti teror.
Mobil yang dipesan secara khusus oleh Kopassus ini, mampu menabrak
betok setebal 30cm dan dikendarai saat gelap karena menggunakan
sistem kamera night vision. Kendaraan ini juga, dilengkapi dengan
peralatan elektronik dan komunikasi super canggih mendukung operasi
khusus. Varian Komodo 4X4 antara lain: APC, Command, Recon,
Ambulance, Battering Ram, Cannon Towing dan Rocket Launcher.
17
Gambar 1. 15 Panser Anoa
Anoa 6X6 merupakan panser buatan Pindad yang telah diproduksi
hampir 200 unit. Kendaraan tempur yang didesain 6 varian ini,
mengadopsi panser VAB buatan Prancis. Kendaraan yang awalnya
diragukan kehandalannya ini, kini telah menjadi idola bagi militer di
Indonesia. Bahkan militer negara tetangga, Malaysia dan Singapura mulai
melirik panser yang dibuat dan dirancang oleh tenaga ahli Pindad di
Bandung. Dibandrol mulai harga Rp 8 miliar per unit, Anoa telah dirancang
sebanyak 7 varian yakni varian ambulance, angkut personel (APC),
komando, logistik BBM, logistik munisi, mortir 80 carrier.
Gambar 1. 16 Police Water Canon

Pindad juga telah memproduksi mobil perang tipe water cannon.
Dengan kosep mobil penyemprot air untuk tujuan menangani kerusahan
18
atau huru-hara, Pindad memproduksi dan merancang kendaraan water
canon untuk kepolisian. Mobil yang bisa diawaki oleh 4 orang ini, mampu
menembakkan air hingga jarak 70 meter. Dilengkapi dengan kamera
khusus, water canon buatan Pindad mampu menyemprotkan busa anti api
(bom molotov) dan gas air mata. Mobil perang khusus ini, sekarang sudah
digunakan oleh Kepolisian RI, bahkan Timor Leste juga membeli water
canon dari Pindad.
Gambar 1. 17 Tank Tempur

Meskipun belum diluncurkan secara resmi, Pindad telah mampu
menghasilkan prototype tank varian light (ringan). Mengacu pada tank
jenis Scorpion, Pindad siap memproduksi panser dengan model roda
rantai ini. Pindad juga sedang merancang tank tipe medium. Tank ini,
mengadopsi pada tank Marder buatan Jerman. Meskipun hanya akan
memproduksi tank tipe ringan dan medium, namun Pindad mampu
melengkapi mobil perangnya dengan meriam untuk tank tipe berat (heavy)
seperti Leopard. Produk senjata yang diproduksi PT PINDAD yaitu :
Gambar 1. 18 Senapan Serbu SS1
SS1 merupakan senapan serbu yang mengadopsi dan mengikuti

lisensi senapan FN FNC dari perusahaan senjata Fabrique Nationale
(FN), Belgia. Senapan yang telah diproduksi sejak 1988 ini sekarang telah
banyak digunakan oleh kesatuan di TNI dan Polri. Bahkan telah diekspor
19
ke mancanegara. Dengan 150 komponen dan mengadopsi teknologi
Belgia, Pindad membantah senjata SS1 produksinya, mudah rusak.
Pindad telah merancang dan mengembangkan SS1 sebanyak 6 varian.
Varian SS1 tersebut, antara lain: SS1-V1, SS1-V2, SS1-V4, SS1-V5, SS1-
M1, SS1-RM
Gambar 1. 19 Senapan Serbu SS2
Pindad telah memproduksi senapan serbu SS2 sejak 2006.

Kesatuan yang pertama kali menggunakan senjata hasil pengembangan
SS1 ini adalah Kopassus TNI AD.Senapan ini, dirancang dengan tingkat
kehandalan dan keakuratan tinggi. Bahkan mampu bersaing dengan
senapan serbu tipe M16 buatan Amerika Serikat atau AK47 buatan Rusia.
Dijual mulai harga Rp 8 juta per unit, SS2 dirancang dalam 4 varian, yakni:
SS2-V1, SS2-V2, SS2-V4, SS2-V5
Gambar 1. 20 Senapan Sniper
20
Pindad juga mampu memproduksi senapan untuk keperluan
khusus seperti untuk pasukan penembak jitu atau sniper. Bahkan,
senapan sniper tipe SPR-2, mampu menembak hingga jarak 2 KM.
Senapan tipe ini, pernah muncul pada film Rambo. Selain SPR-2, pindad
juga memproduksi senapan tipe SPR-1 dan SPR-2. Khusus senapan
SPR-2 dan SPR-3, senjata ini telah digunakan oleh kesatuan elit TNI
seperti Kopassus.
Gambar 1. 21 Senapan Anti Teror PM2
PM2 merupakan senapan anti teror yang mengadopsi atau

menyerupai senjata H&K MP5 kaliber 9mm. Senapan ini, biasa digunakan
oleh pasukan anti teror SWAT asal Amerika Serikat (AS) atau Densus Anti
Teror 88 Kepolisian Indonesia dan Kopassus TNI AD.Dengan konsep,
hand machine gun, pindad telah memproduksi senjata yang mampu
menembak hingga jarak 75 meter. Pindad memproduksi senapan anti
teror ini, sebanyak 2 jenis, yakni: tipe PM2-V1 Dan PM2-V2.
Gambar 1. 22 Senapan Mesin
21
Pindad terbukti menghasilkan berbagai tipe senjata. salah satunya,
senapan mesin.Setidaknya Pindad telah memproduksi 3 tipe senapan
mesin yakni SM2-V1. Senapan ini, mampu menembak hingga jarak 1,5
km. Kemudian ada SM-3 yang mampu menembak hingga jarak 1 km atau
SM2-V2 yang mampu menembak hingga jarak 1,5 km.
Gambar 1. 23 Meriam
Pindad juga mampu memproduksi senjata kelas berat. Seperti
Meriam tipe ME-105 mm Howitzer. Meriam ini mampu menembakkan
amunisi hingga jarak 10,5 km. Selain senjata berat sekelas Howitzer,
Pindad telah memproduksi 3 senjata penembak mortir keperluan operasi
khusus. Seperti Mo-1 60 mm Commando, Mo-2 60mm LR dan Mo-3
81mm SB.
1.2.2 Kepemilikan Perusahaan PT. PINDAD (PERSERO)

Struktur Organisasi PT.PINDAD (Persero) Bandung merupakan
panduan karakteristik organisasi menurut fungsi dan organisasi menurut
produk dan susunan organisasi PT.PINDAD (Persero) Bandung terdiri diri:
Direksi, Unit-unit Pusat dan unit-unit usaha. Sedangkan jabatan-jabatan
22
dalam organisasi dibedakan atas 4 (empat) jabatan pimpinan dan 1 (satu)
strata jabatan tingkatan pelaksana, yang sebutan dan jenisnya diatas
tersendiri. PT.PINDAD (Persero) Bandung dipimpin oleh :
A. Direksi yang terdiri dari :
1) Direktur Utama (Dirut).
2) Direktur Perencanaan dan Pengembangan (Dirrenbang).
3) Direktur Produk Militer (Disprodukmil).
4) Direktur Produk Komersial (Diprodukkom).
5) Direktur Administrasi dan Keuangan (Dirminku).
B. Pimpinan Teras yang terdiri dari :

1. Staf Pembantu Direksi yang berada dari Unit-unit Pusat
a) Kepala Satuan Pengawasan Intern (Ka SPI).
b) Kepala Sekretariat Perusahaan (Kaset per).
c) Kepala Pusat Penanganan (Kasus pam).
d) Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan bidang
Pengembangan Usaha (Didirrenbang Bid Bangus).
e) Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan bidang
Pengembangan Sumber Daya (Dirrenbang Bid Bang SD).
f) Deputi Direktur Produk Militer bidang Penelitian dan Pengembangan
g) Deputi Direktur Produk Militer bidang Pemasaran dan Penjualan
h) Deputi Direktur Produk Komersial bidang Pemasaran
i) Deputi Direktur Administrasi dan Keuangan bidang Administasi
j) Deputi Direktur Administrasi dan Keuangan bidang Keuangan
2. Unit-unit Usaha
a. Kepala Divisi Munisi (Kadivmu)
b. Kepala Divisi Senjata (Kadivjat)
c. Kepala Divisi Mesin Industri dan Jasa (Kadiv MI dan Jasa)
d. Kepala Divisi Tempa dan Cor (Kadiv TC)
e. Kepala Divisi Rekayasa Industri (Kadivrekin)
f. Kepala Unit Pengembangan Kendaraan Fungsi Khusus (Ka Unit Bang
KFK)
23
1.2.3 Karyawan
Sumber daya manusia yang direkrut PT. Pindad adalah para
tenaga insinyur yang memiliki kompetensi khusus di bidang teknologi
persenjataan, teknologi metalurgi, teknologi permesinan dll.
1.2.3 Karyawan
Sumber manusia yang bergabung dengan PT. Pindad adalah para
tenaga profesional yang memiliki kompetensi khusus di bidang teknologi
persenjataan, teknologi metalurgi, teknologi permesinan dll. Kemampuan
mereka di tempa oleh pengalaman dan pelatihan khusus.
1.2.5 Bidang Usaha

PT Pindad (Persero) merupakan perusahaan BUMN (Badan Usaha
Milik Negara) yang bergerak dalam bidang Alutsista (Alat Utama Sistem
Persenjataan) dan produk komersial, sebagai berikut :
1. Produksi/Manufaktur
Melakukan produksi baik produk alutsista maupun nonalutsista, mengolah

bahan mentah tertentu menjadi bahan pokok maupun produk jadi serta
melakukan proses assembling (perakitan) pada produk berikut :
Produk senjata dan munisi
Produk kendaraan khusus
Produk pyroteknik, bahan pendorong dan bahan peledak (militer
dan komersial)
Produk konversi energi
Produk komponen, sarana dan prasarana dalam bidang
transportasi
Produk mesin industry dan peralatan industrial
Produk mekanikal, elektrikal optikal dan opto elektronik
2. Jasa
Memberikan jasa untuk industri pertambangan, konstruksi, mesin industri
seperti :
Perekayasaan system industrial
Pemeliharaan produk/ peralatan industri
Pengujian mutu dan kalibrasi
24
Konstruksi
Pemesinan
Heat and surface treatment
Drilling
Blasting
Jasa pemusnahan bahan peledak
transportasi bahan peledak
Jasa pergudangan bahan peledak
3. Perdagangan
Melaksanakan pemasaran, penjualan dan distribusi produk dan jasa
perusahaan termasuk produksi pihak lain, baik di dalam maupun di luar
negeri seperti :
Ammonium Nitrate
Panfo
Detonator Listrik
Detonator Non Listrik
Detonating COD
Booster
Geodetoseis
Geopentoseis
25
1.2.6 Jenis Produk yang Dihasilkan
PT. Pindad memproduksi produk berupa:
1. Senjata
PT Pindad telah sukses memproduksi berbagai senjata ringan yang sudah
digunakan TNI dan Polri, misalnya:
a) Senapan serbu
SS1, kaliber 5,56 x 45 mm
b) Senapan mesin
SPM2, kaliber 5,56 x 45 mm
SM3, kaliber 5,56 x 45 mm
c) Pistol
P1, kaliber 9 x 19 mm Parabellum
R1, kaliber .38
R2, kaliber .38
d) Pistol mitraliur / (Submachine gun)

PM1, kaliber 9 x 19 mm Parabellum
e) Senapan runduk / (Sniper Riffle)

SPR-1 [3], kaliber 7,62 x 45 mm
SPR-2, kaliber 12,7 x 99 mm [4]
SPR-3, kaliber 12,7 x 99 mm
Meriam howitzer Pindad ME-105, kaliber 105mm.
2. Kendaraan militer
PINDAD ANOA 4x4 (Kendaraan taktis ARMOURED PERSONNEL
CARRIER)
Pindad APS-3 ANOA 6x6 [1]
PINDAD ANOA CANON [2]
Rantis Komodo 4x4[7][8][9]
Combat VEHICLE
Water Cannon M1W-40
Kendaraan RPP-M
26
Special function Vehicle
3. Produksi non-militer Mesin Industri & Jasa lini produk Air brake
prods
Air reservoir
Brake cylinder
Compressor set
Dual chamber air dryer
Dummy coupling
Isolating cock
distributor valve
Operating valve
Pipe brake coupling
Slack adjuster
Peralatan kelautan
Naval seat
Jasa Steering gears
Towing winch Kelautan
Tuna long line equipment
Crane
Dbl drum mooring winch
Electric anchor winch
4. lain-lain
Generator alternator (elektronika)
Vacuum Circuit Breaker (elektronika)
Laboratorium (Multi-industri)
Palm Oil Refinery and Mill Plant (multi industri-EPC)
Motor traksi (Transportasi)
Perlengkapan rel kereta
Produk-produk cor
Produk-produk stamping
Produk-produk tempa
1.2.7 Pemasaran
PT. Pindad menjual produknya untuk membantu persenjataan
militer indonesia dan mengimpor senjatanya ke luar negara Indonesia
termasuk Amerika Serikat.
27
1.3 PT. Krakatau Steel (Persero)
1.3.1 Sejarah Perusahaan PT. Krakatau Steel (Persero)
Sekitar tahun 60-an, Presiden Soekarno mencanangkan Proyek

Besi Baja Trikora yang merupakan fondasi untuk membangun industri
nasional yang tangguh. Setelah sempat terhenti karena situasi politik
dalam negeri, sepuluh tahun kemudian, proyek ini dilanjutkan kembali oleh
Pemerintah Indonesia di bawah Presiden Suharto. Pada 31 Agustus 1970,
berdirilah PT Krakatau Steel (Persero) dengan memanfaatkan berbagai
fasilitas peninggalan Proyek Besi Baja Trikora, yakni pabrik kawat baja,
pabrik baja tulangan dan pabrik baja profil. Pada 1977, Presiden Soeharto
meresmikan mulai beroperasinya produsen baja terbesar di Indonesia.
Krakatau Steel mampu menunjukkan perkembangan yang pesat

dan dalam kurun waktu kurang dari sepuluh tahun, Perseroan menambah
berbagai fasilitas produksi seperti Pabrik Besi Spons, Pabrik Billet Baja,
Pabrik Batang Kawat, serta fasilitas infrastruktur berupa pusat pembangkit
listrik, pusat penjernihan air, pelabuhan Cigading dan sistem
telekomunikasi. PT Krakatau Steel (Persero) menjadi satu-satunya
Perusahaan baja yang terpadu di Indonesia. Tidak berhenti di sana,
Perseroan terus mengembangkan produksi berbagai jenis baja untuk
bermacam keperluan, seperti baja lembaran panas, baja lembaran dingin
dan batang kawat. Saat ini, Krakatau Steel memiliki kapasitas produksi
baja kasar sebesar 2,45 juta ton per tahun. Melalui sepuluh anak
Perusahaannya, Krakatau Steel sanggup melakukan diversifikasi usaha
yang menunjang operasional Perusahaan, seperti produk baja bernilai
tambah tinggi (pipa spiral, pipa ERW, baja tulangan, baja profil), industri
utilitas (air bersih, tenaga listrik), industri infrastruktur (pelabuhan,
kawasan industri), industri jasa teknik (konstruksi, rekayasa), teknologi
informasi, serta layanan kesehatan (rumah sakit).
28
Produk-produk baja Krakatau Steel ini tidak hanya ditujukan untuk
memenuhi kebutuhan baja nasional, tetapi juga dipasarkan secara
internasional.
Kemampuan teknis Krakatau Steel yang tinggi telah memperoleh

pengakuan internasional. Bahkan pada tahun 1973, Perseroan telah
memperoleh Sertifikat ASTM A252 dan AWWA C200, serta pada 1977
memperoleh Sertifikat API 5L untuk produksi pipa spiral. Sertifikat ISO
9001 diperoleh PT Krakatau Steel (Persero) pada 1993 dan telah
ditingkatkan menjadi ISO 9001:2000 pada 2003. Sementara itu, SGS
internasional memberikan Sertifikat ISO 14001 pada 1997 atas komitmen
Perseroan pada kesadaran lingkungan dan keselamatan kerja. Pada 10
November 2010, di tengah kondisi pasar yang masih bergejolak, PT
Krakatau Steel (Persero) berhasil menjadi perusahaan terbuka dengan
melaksanakan penawaran umum perdana (IPO) dan mencatatkan
sahamnya di Bursa Efek Indonesia. Pada 2011, PT Krakatau Steel
(Persero) Tbk. membukukan pendapatan bersih sebesar US$ 2.032,85
juta dan laba bersih US$ 151,34 juta. Pada tahun 2011, Perseroan dan
anak perusahaan dengan aset senilai US$ 2.398,08 juta memiliki 8.066
orang karyawan.
Pada 2012, PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. membukukan pendapatan

bersih sebesar US$ 2.287,45 juta dan mengalami rugi bersih US$ (19,56)
juta. Pada tahun 2012, Perseroan dan anak perusahaan dengan aset
senilai US$ 2.561,95 juta memiliki 8.092 orang karyawan.
Produk yang dihasilkan oleh perusahaan ini yaitu (Wire Rod)

Batang kawat dibuat dari baja billet, oleh sebab itu batang kawat
dikategorikan sebagai produk batangan, untuk membedakannya dari baja
lembaran panas dan baja lembaran dingin yang dibuat dari baja slab.
Batang kawat biasanya dikelompokkan berdasarkan kandungan
karbonnya, yaitu batang kawat dengan karbon rendah, sedang, atau
tinggi. Selain itu batang kawat juga dikategorikan berdasarkan aplikasinya.
29
Aplikasi batang kawat meliputi: Kawat, Paku, dan Mesh, Mur & Baut,
Spring Bed, Spoke. Kemudian produk (Cold Rolled Coil) Baja lembaran
dingin yang banyak dikenal dengan nama 'baja putih' ('white steel') adalah
salah satu bentuk produk baja yang dihasilkan dari proses pengerolan
dingin. 'Baja putih' ini memiliki sifat tipikal yang berbeda secara signifikan
dengan 'baja hitam' atau baja lembaran panas. Baja lembaran dingin
memiliki kualitas permukaan yang lebih baik, lebih tipis dan dengan
ukuran yang lebih presisi, serta mempunyai sifat mekanis yang baik dan
formability yang sangat bagus. Dan terakhir yaitu produk (Hot Rolled Coil)
cairan panas dalam bentuk coil dan plat adalah jenis produk baja yang
dihasilkan dari proses hot rolling, pengguna jenis baja biasanya menyebut
produk ini 'baja hitam' untuk membedakannya dari cold rolled umumnya
dikenal sebagai 'baja putih'.
1.3.2 Kepemilikan Perusahaan PT. Krakatau Steel (Persero)

PT. Krakatau Steel sampai saat ini memiliki 6 pabrik yang dibangun
dalam jangka waktu yang berbeda-beda, selain itu juga PT. Krakatau Steel
memiliki 10 anak perusahaan yang tersebar di kawasan industri Cilegon,
antara lain: (1) PT. Krakatau Daya Listrik (PT. KDL), (2) PT. Krakatau
Bandar Samudera (PT. KBS), (3) PT. Krakatau Tirta Industri (PT. KTI), (4)
PT. Krakatau Engineering Corporation (PT. KEC), (5) PT. Krakatau
Wajatama (PT. KWT), (6) PT. Krakatau Information Teknologi (PT. KIT), (7)
PT. Plat Timah Nusantara (PT. Latinusa), (8)PT. Krakatau Steel Industri
Estate Cilegon (PT. KIEC), (9) PT. Krakatau Medika.
1.3.3 Karyawan
Sumber daya manusia yang direkrut PT. Pindad adalah para tenaga
insinyur yang memiliki kompetensi khusus di bidang teknologi
persenjataan, teknologi metalurgi, teknologi permesinan dll.
1.3.4 Lokasi Perusahaan
Lokasi penelitian dilakukan di PT. Krakatau Steel di Jl. Industri No. 5
P.O. Box 14. Cilegon Banten.
30
1.3.5 Bidang Usaha
PT Krakatau Steel adalah perusahaan baja terbesar di Indonesia.
BUMN yang berlokasi di Cilegon, Banten ini berdiri pada tanggal 31
Agustus 1970. Produk yang dihasilkan adalah baja lembaran panas, baja
lembaran dingin, dan baja batang kawat. Hasil produk ini pada umumnya
merupakan bahan baku untuk industri lanjutannya.
Produk yang dihasilkan dari setiap pabrik yang dimiliki PT. Krakatau Steel
yaitu :
1. Pabrik Besi Spons (Direct Reduction Plant)
Pabrik Besi Spons (Direct Reduction Plant) menerapkan teknologi
berbasis gas alam dengan proses reduksi langsung menggunakan
teknologi Hyl dari Meksiko. Pabrik ini menghasilkan besi spons (Fe) dari
bahan mentahnya berupa pellet bijih besi (Fe2O3 and Fe3O4), dengan
menggunakan gas alam (CH4) dan air (H2O).
DR Plant memiliki 2 (dua) buah unit produksi dan menghasilkan 2,3
juta ton besi spons per tahun. Unit produksi yang pertama yaitu Hyl I mulai
beroperasi tahun 1979. Unit ini beroperasi dengan menggunakan 4 modul
batch process dimana setiap modulnya mempunyai 2 (dua) buah reaktor.
Unit ini memiliki kapasitas produksi sebesar 1.000.000 ton besi spons per
tahun.
Unit produksi yang kedua yaitu Hyl III memulai operasinya pada
tahun 1994 dengan menggunakan 2-shafts continuous process. Unit ini
memiliki kapasitas produksi sebesar 1.300.000 ton besi spons per tahun.
Besi spons yang dihasilkan oleh pabrik ini memiliki keunggulan
dibanding sumber lain terutama disebabkan karena rendahnya kandungan
residual. Sementara itu tingginya kandungan karbon menyebabkan proses
di dalam Electric Arc Furnace (EAF) menjadi lebih efisien dan proses
pembuatan baja menjadi lebih akurat. Lebih lanjut hal tersebut menjamin
konsistensi kualitas produk baja yang dihasilkan.
2. Pabrik Slab Baja (Slab Steel Plant)
31
Pabrik Slab Baja (Slab Steel Plant) terdiri dari 2 (dua) buah pabrik.
Yang pertama adalah SSP-1 yang menerapkan teknologi MAN GHH dari
Jerman dan memiliki kapasitas produksi sebesar 1.000.000 ton per tahun,
sedangkan yang kedua adalah SSP-2 yang dilengkapi dengan teknologi
Voest Alpine dari Austria dan memiliki kapasitas produksi sebesar 800.000
ton per tahun.
Fasilitas produksi yang dimiliki oleh kedua pabrik tersebut adalah
sebagai berikut:
a. Electric Arc Furnace
Electric Arc Furnace menghasilkan baja cair dari bahan baku berupa
besi spons (sponge iron), iron scrap dan kapur (lime) untuk mengontrol
kandungan fosfor dan sulfur.
b. Ladle Furnace
Aktivitas utama di dalam ladle furnace adalah:
1) menurunkan kandungan oksigen dalam baja dengan menggunakan
aluminium;
2) homogenisasi temperatur dan komposisi kimia dengan bubbling
Argon; dan
3) menambahkan alloy untuk mendapatkan spesifikasi yang
diinginkan.
c. RH-Vacuum Degassing
RH-degasser diperlukan untuk memenuhi permintaan produk baja
high-grade dari konsumen.
d. Continuous Casting Machine
Baja slab diperoleh dari proses pencetakan kontinyu (continuous
casting) dimana perlindungan menggunakan gas argon diperlukan antara
ladle dan tundish. Ukuran slab yang dihasilkan mempunyai ketebalan
200mm, lebar 800-2080mm dan panjang maksimum 12000mm.
3. Pabrik Billet Baja (Billet Steel Plant)
Pabrik Billet Baja (Billet Steel Plant) mulai beroperasi pada tahun
1979. Pabrik ini menerapkan teknologi MAN GHH dari Jerman dan
32
memiliki kapasitas produksi sebesar 500.000 ton per tahun. Fasilitas
produksi yang dimiliki pabrik ini adalah:
a. Electric Arc Furnace

Electric Arc Furnace menghasilkan baja cair dari bahan baku berupa
besi spons (sponge iron), iron scrap dan kapur (lime) untuk mengontrol
kandungan fosfor dan sulfur.
b. Ladle Furnace
Aktivitas utama di dalam Ladle Furnace adalah:
1) menurunkan kandungan oksigen dalam baja dengan menggunakan
aluminium;
2) homogenisasi temperatur dan komposisi kimia dengan bubbling
Argon;
3) menambahkan alloy untuk mendapatkan spesifikasi yang
diinginkan.
c. Continuous Casting Machine
Baja billet diperoleh dari proses pencetakan kontinyu (continuous
casting) dimana perlindungan menggunakan gas argon diperlukan antara
ladle dan tundish. Ukuran billet yang dihasilkan adalah 110x110mm
120x120mm; 130x130mm dan panjang maksimum mencapai 12000mm.
4. Pabrik Baja Lembaran Panas (Hot Strip Mill)

Pabrik Baja Lembaran Panas mulai beroperasi pada tahun 1983
menggunakan teknologi SMS dari Jerman. Konfigurasi fasilitas produksi
pada pabrik ini terdiri dari:
a. Reheating Furnace
b. Sizing Press
c. Roughing Mill
d. Finishing Mill
e. Laminar Cooling
33
f. Down Coiler
g. Shearing Line
h. Hot Skin Pass Mill
5. Pabrik Baja Lembaran Dingin (Cold Rolling Mill)

Pabrik Baja Lembaran Dingin bergabung menjadi unit produksi PT
Krakatau Steel pada tahun 1991 dan dilengkapi dengan teknologi CLECIM
dari Perancis. Pabrik Baja Lembaran Dingin terdiri dari unit-unit produksi
(Line) sebagai berikut:
a. Continuous Pickling Line
b. Tandem Cold Mill
c. Electrolytic Cleaning Line
d. Batch Annealing Furnace
e. Continuous Annealing Line
f. Temper Mill
g. Finishing Line
6. Pabrik Baja Batang Kawat (Wire Rod Mill)
Pabrik Baja Batang Kawat mulai beroperasi pada tahun 1979 dengan
menggunakan teknologi 2 Lines Stelmor World Chaster dan teknologi No
Twist Danielly. Pada tahun 1992 dan 1995 telah dilakukan modernisasi
pabrik dan pada tahun 1999 mulai dikerjakan proyek penambahan strand
menjadi 2 strand produksi serta penggantian/modifikasi fasilitas produksi.
Saat ini fasilitas produksi yang dimiliki oleh pabrik Batang Kawat adalah:
a. Reheating Furnace
b. Pre-roughing Mill
c. Roughing Mill
d. Finishing Mill
e. Cooling Zone
f. Down Coiler Kapasitas Terpasang Pabrik Besi Spons (Direct
Reduction Plant) memiliki kapasitas produksi sebesar 2.300.000 ton
besi spons per tahun:
34
HYL I : 1.000.000 ton
HYL III : 1.300.000 ton Pabrik Slab Baja (Slab Steel Plant) memiliki
kapasitas produksi sebesar 1.800.000 ton per tahun:
SSP I : 1.000.000 ton
SSP II : 800.000 ton Pabrik Billet Baja (Billet Steel Plant) memiliki
kapasitas produksi sebesar 675.000 ton per tahun. Pabrik Baja
Lembaran Panas (Hot Strip Mill) memiliki kapasitas produksi sebesar
2.000.000 ton per tahun. Pabrik Baja Lembaran Dingin (Cold Rolling
Mill) memiliki kapasitas produksi sebesar 650.000 ton per tahun.
Pabrik Batang Kawat (Wire Rod Mill) memiliki kapasitas produksi
sebesar 450.000 ton per tahun. Kapasitas Terpakai
1.3.7 Pemasaran
PT Krakatau Steel memasarkan barangnya oleh anak-anak
perusahaannya, PT. Krakatau Steel sampai saat ini memiliki 10 anak
perusahaan yang tersebar di kawasan industri Cilegon, antara lain: (1) PT.
Krakatau Daya Listrik (PT. KDL), (2) PT. Krakatau Bandar Samudera (PT.
KBS), (3) PT. Krakatau Tirta Industri (PT. KTI), (4) PT. Krakatau
Engineering Corporation (PT. KEC), (5) PT. Krakatau Wajatama (PT.
KWT), (6) PT. Krakatau Information Teknologi (PT. KIT), (7) PT. Plat Timah
Nusantara (PT. Latinusa), (8)PT. Krakatau Steel Industri Estate Cilegon
(PT. KIEC), (9) PT. Krakatau Medika.
1.4 PT. Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA)

1.4.1 Sejarah Perusahaan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia
(YMMA)
Merek dagang, Yamaha, berasal dari nama pendirinya yaitu

Torakusu Yamaha yang memelopori produksi alat musik Barat di Jepang.
Lahir dari keluarga dari Kishu Tokugawa (Wakayama Prefecture) anggota
dari sebuah suku, Torakusu terpesona oleh ilmu pengetahuan dan
teknologi Barat sejak awal. Terpesona oleh jam tangan yang populer di
Osaka pada saat itu, ia mengambil pembuatan jam, belajar bisnis di
35
sepanjang jalan. Seiring waktu, Torakusu mulai memperbaiki peralatan
medis dan diundang untuk mengunjungi sebuah rumah sakit di
Hamamatsu, Prefektur Shizuoka.
Pada satu kesempatan, rumah sakit bertanya apakah dia akan

mencoba untuk memperbaiki organ. Dia setuju dan mampu
memperbaikinya berhasil, menandai langkah pertama menuju kelahiran
merek Yamaha. Menyadari potensi bisnisnya, sementara memperbaiki
organ, Torakusu menciptakan cetakan biru untuk bagian dalam organ,
organ kemudian membuat prototipe sendiri. Untuk mengirimkannya ke
Music Institute (Sekarang Tokyo National University of Fine Arts dan
Music), Torakusu menyandang ciptaan-Nya di atas bahunya dan
membawa tiang dan menyeberangi pegunungan Hakone. Perjalanan
bersejarah ini kemudian diabadikan sebagai relief. Organ tersebut dikritik
keras untuk sebuah musik. Tanpa rasa takut, dan mulai dari nol, Torakusu
mulai belajar teori musik. Setelah empat bulan perjuangan tampaknya tak
berujung dari pagi hingga larut malam, dia akhirnya bisa menyelesaikan
organ. Sangat mudah untuk melihat bagaimana ia datang dengan konsep
tanda garpu tala, terinspirasi oleh pengalaman yang sulit belajar tala
sambil memegang garpu tala di tangannya. Tiga buah gambar garputala
pada logo Yamaha menggambarkan hubungan kerjasama yang
menghubungkan tiga tonggak bisnis kami, yaitu teknologi, produksi, dan
penjualan. Garputala tersebut juga mengingatkan kita akan kekuatan
energi dari suara dan musik di dunia, yang wilayahnya diindikasikan
dengan lingkaran tertutup. Tanda ini juga melambangkan tiga elemen
penting musik : melodi, harmoni, dan irama.
PT. Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA) berlokasi di Kawasan

Industri Mm2100 Blok Ee-3, Bekasi, Jawa Barat. Produk yang dihasilkan
oleh PT. Yamaha Music Manufacturing Asia pada awal berdirinya
perusahaan ini adalah sebuah organ atau piano dan hingga akhirnya
hingga saat ini PT. Yamaha Music Manufacturing Asia memproduksi alat
musik yaitu berupa Piano, Digital Piano, Organ, Keyboard, Synthesizer,
36
Sound chips, dan Pro Audio. Dan Takeshi Ichikawa, merupakan Presiden
Direktur dari YMMA. Kemudian YMMA ini memiliki sekitar 4000 karyawan
dan luas bangunan pabrik YMMA yaitu 54.000 m2 yang didesain
sedemikian rupa untuk memenuhi kebutuhan produksi.
1.4.2 Kepemilikan Perusahaan

Torakusu Yamaha adalah orang yang pertama kali mendirikan
Yamaha Corporation. Yamaha Corporation merupakan salah satu
perusahaan yang paling terdiversifikasi di Jepang, menawarkan berbagai
produk dan jasa, terutama alat musik dan elektronik. Awalnya didirikan
untuk memproduksi organ buluh pada tahun 1887, sebagai Organ
Yamaha Manufacturing Company, perusahaan ini berdiri pada tahun 1897,
dengan nama Nippon Gakki Company, dengan cepat memproduksi piano
tegak. Mengambil keuntungan dari setiap kesempatan untuk
menggunakan teknologi yang sudah ada dan keahlian untuk memperluas
ke pasar baru, Yamaha mulai memproduksi harmonicas selama Perang
Dunia I dan tangan buatan phonographs pada 1920-an.
Selama tahun 1950-an dan 1960-an, dengan pengalaman yang
diperoleh selama Perang Dunia II, Yamaha mulai pembuatan perahu,
busur untuk memanah, dan produk lainnya yang terbuat dari fiberglass
yang diperkuat plastik (FRP). Pada tahun 1955, Yamaha Corporation
mulai memproduksi sepeda motor, dan pada tahun 1968, merilis sebuah
sepeda off-road, Yamaha DT-1, menciptakan sebuah genre.
Dimulai pada 1970-an, Yamaha mengembangkan berbagai alat
musik elektronik dan teknologi. Saat ini Yamaha adalah produsen terbesar
alat musik di dunia, dan Yamaha Motor Company adalah produsen
sepeda motor terbesar kedua. Yamaha berusaha untuk memberikan
sebuah pengalaman kegembiraan dan kesenangan pelanggan. Ia
memberi perhatian terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan selama
pengembangan produk dan menyediakan layanan purna jual yang baik.
Yamaha menjadi sponsor grup musik, acara kontes, kompetisi olahraga
motor, dan program-program seperti sekolah musik Yamaha yang
membantu mengembangkan pasar masa depan untuk instrumen musik;
37
dan memberikan kesempatan seperti olahragawan dan musisi untuk
menikmati produk-produknya.
1.4.3 Karyawan
Karyawan operator PT. Yamaha kebanyakan minimal berpendidikan
SMA/SMK. Karyawan YMMA menerapkan budaya perusahaan berupa 5S,
setelah selesainya proses produksi para karyawan membersihkan
pembersihan di tempat kerjanya masing-masing. Selain itu juga karyawan
PT. YMMA mempunyai motto berani mengambil tantangan apabila
dipindah kerjakan di posisi pekerjaan yang lain.
1.4.4 Lokasi Penelitian

Penelitian dilakukan di PT. Yamaha Musik Manufacturing Asia yang
berada di Cikarang-Jawa Barat.
1.4.5 Bidang Usaha

Di PT. Yamaha Musik Manufacturing Asia Cikarang- Jawa Barat
adalah perusahaan distribusi yang berproduksi dalam bidang alat musik
khususnya musik piano Elektrik.
Produk yang dihasilkan oleh PT. YMMA adalah berupa produk
piano,drum elektrik dan pro audio.
1.4.7 Pemasaran
Untuk pemasarannya PT Yamaha mengalihkan strategi
komunikasinya kepada jalur below the line, Yamaha Musik Indonesia
justru menambah frekuensi komunikasi lini atas dengan iklan-iklan produk
dan merambah jalur media yang lebih mobile.
1.5 PT. Banshu Electrik Indonesia

1.5.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan PT. Banshu Electrik Indonesia
Banshu grup didirikan di jepang pada febuari 1965, perusahaan ini
didirikan untuk membuat berbagai jenis peralatan listrik. Pada agustus
1966 mulai memproduksi peralatan listrik untuk Kawasaki heavy industries
co,Ltd. Pada bulan September 1996 didirikan anak perusahaan
38
diIndonesia yaitu perusahaan Banshu Indonesia dan baru berproduksi
pada bulan desember 1996. Banshu Indonesia memiliki beberapa anak
perusahaan, tahun 1998 didirikan PT. Dahrma Banshu Indonesia.
Pada tahun 2000 PT. Banshu Indonesia memiliki sertifikat ISO
9002, keemudian bulan November 2002 didirikan anak perusahaan
PT.Banshu plastic Indonesia, perusahaaan ini memproduksi plastik
manufaktur,dan desain cetakan dengan jumlah Karyawan: 119 orang dan
luas lahan 1.700 meter persegi . Pada tahun 2003 didirikan anak
perusahaan PT. Banshu metal Indonesia bagian pers memproduksi plat
tipis.PT. Banshu dijepang menerapkan database terpusat untuk
memudahkan pengiriman informasi perencanaan produksi dari PT.
Banshu Indonesia ke PT. Banshu yang ada dijepang.
PT.Banshu Indonesia mendapatkan sertifikat ISO 9001 pada
November 2003., pada tahun 2004 didirikan perusahaan yang
memproduksi molding karet yaitu PT. Banshu karet Indonesia. Kemudian
pada tahun 2005 didirikan pabrik kelima PT. Banshu electric Indonesia(PT.
Banshu Rubber Indonesia)dicikananga industrial zona-
cikumpay,camapaka purwakarta jawa barat dengan jumlah karyawan
sekitar 800 orang dan luas lahan 15000 meter persegi dan luas bangunan
8500 meter persegi yang memproduksi berbagai jenis wiring hermes
yang biasa dipakai untuk kendaraan bermotor.
Perusaahan Banshu company merupakan perusahaan dari jepang
yang memiliki anak perusahaan dijeepang dan ddiluar jepang.Berikut
adalah nama-nama perusahaan anak perusahaan yang berada di
Indonesia:
PT.BANSHU ELECTRICINDONESIA
PT.BANSHU PLASTICINDONESIA
PT.BANSHU METALINDONESIA
PT. BANSHU RUBBER INDONESIA
39
1.5.3 Karyawan
PT. Banshu Elektrik Indonesia memiliki sekitar 800 karyawan.
Karyawan tersebut kebanyakan lulusan sma atau smk dan sebagian
besar karyawannya perempuan karena perempuan dianggap lebih teliti
dan rapih dalam mengerjakan pekerjaannya . PT. Banshu Rubber
Indonesia memiliki budaya kerja diantaranya:
Quality
PT. Banshu Rubber Indonesia memerhatikan kualitas produk agar
produk tersebut sesuai dengan yang diharapkan oleh konsumen.
Cost & price
PT. Banshu Rubber Indonesia merencanakan biaya produksi yang
murah tetapi tidak mengurangi nilai dari produk yang dibuat dengan
harga yang terjangkau oleh konsumen
Delivery time, volume, dan service
Delivery time yang dilakukan harus sesuai dengan waktu yang
diinginkan oleh konsumen,dan volume produksi harus sesuai
dengan keinginan konsumen.
Safety & reability
PT. Banshu Rubber Indonesia memerhatikan keselamatan
karyawan, karena jika keselamatan karyawan tidak diperhatikan
saat terjadi kecelakaan kerja maka perusahaan harus membayar
biaya kesehatan untuk karyawan yang akan merugikann
perusahaan.
Environmental
PT. Banshu Rubber Indonesia memerhatikan lingkungan
perusaahaan dan disekitar perusahaan agar limbah yang
diproduksi tidak mencemari lingkungan.
Moral
Karyawan diPT. Banshu Rubber Indonesia memiliki moral dan sikap
yang baik.
40
Selain itu PT. Banshu Rubber Indonesia menerapkan 5S 3Kdan 4S
yaitu:
5S
-sortir,susun,sapu , durisasi,swadisiplin
3K
-keamanan
-keselamatan
-kesehatan
4S
1. Smart
2. Speed
3. Smile
4. skin
Hal itu dilakukaan untuk membangun kerjasama daan membina
kerjasama diantara karyawan dan agar karyawan menjadi disiplin dalam
melakukan pekerjaannya.
1.5.4 Lokasi
PT. Banshu Elektrik Indonesia berlokasi didaerah Cikananga
industrial zona-cikumpay,campka Purwakarta,, jawa barat
Indonesia
1.5.5 Bidang Usaha
Bidang usaha dari PT. Banshu Rubber Indonesia ini adalah
memproduksi berbagai jenis wiring hermes yang biasa dipakai untuk
kendaraan bermotor dan alat elektronik .
1.5.6 Jenis-Jenis Produk Yang Dihasilkan
produk yang dihasilkan sebagian besar adalah wiring harmes yang
dipakai untuk kendaraan bermotor,mainan, dan barang elektronik .proses
produksi dalam pembuatan wiring harmes adalah sebagai berikut:
1.proses cutting
2.proses stripping
3.proses crimping
4. proses penggabungan beberapa wayor
41
6.assmbly
7.circuit inspection
1.5.7 Pemasaran
Pemasaran pada PT. Banshu Electrik Indonesia adalah Niche
Marketing. Menurut kamus Oxford: niche berarti a specialized but
profitable corner of the market atau dengan kata lain adalah segmen
pasar yang sangat spesifik tapi menguntungkan. Pengertian niche market
menurut Wikipedia adalah produk atau jasa yang khusus ditujukan untuk
memuaskan pasar yang secara spesifik. Pendekatan ini dimaksudkan
untuk memperkecil pesaingan di pasar.hanya sedikit pengusaha yang
tergabung dengan niche market sebab mereka lebih spesifik dalam
memasarka sesuatu.
Niche market seperti namanya merupakan ceruk dalam sebuah
pasar. Karna ceruk inilah terkadang perusahaan-perusahaan tidak sadar
bahwa walaupun hanya sebuah ceruk tapi mempunyai potensi yang cukup
menguntungkan bagi perusahaan.
Keuntungan mengembangkan niche market adalah:
1. Merupakan salah satu cara beriklan yang efektif karna terfokus
pada kelompok pasar yang spesifik.
2. Jika memilih niche market, kompetisi akan berkurang sehingga
akan mempermudah untuk memasarkan produk atau jasa kita.
3. Lebih mudah dan lebih murah untuk menjangkau konsumen yang
akan dibidik. Ini karena niche market mempunyai target yang
sfesifik tidak terlalu luas, sehingga perusahaan bisa lebih focus
untuk mengembangkan pasar tersebut.
4. Niche market memenuhi kebutuhan pelanggan yang unik, dengan
mengetahui masalah dan kebutuhan pelanggan yang unik
perusahaan bisa menawarkan sesuatu untuk memenuhi keinginan
tersebut. Dan karena yang ditawarkan itu yang dicari kebutuhan
makan demand nya pun akan tinggi.
5. Niche market memungkinkan untuk membuat prduk atau sesuatu
yang unik dan menguntungkan. Jika kita sudah tau apa keinginan
konsumen, apa masalah yang sedang di hadapi maka berarti kita
42
sudah menang satu langkah. Karna makin banyak kita mengenal
prospek, makin bagus peluang kita untuk menawarkan sesuatu
yang mereka butuhkan.
6. Memilih niche market berarti memilih bisnis yang unik. Jika kita
menawarkan sesuatu yang unik kepada pelanggan atau bisa jadi
perusahaan kita yang pertama membuat produk unik tersebut
makan dijamin produk kita akan di ingat lebih lama oleh para
konsumen bahkan selamanya
7. Membidik niche market memungkinkan kita menjadi ahli dalam
bidang tersebut. Dengan membidik niche market mau tak mau kita
jadi terpacu untuk menggali informasi lebih dalam mengenai produk
kita lebih dalam sehingga bisa menjawab semua pertanyaan-
pertanyaan dari konsumen. Lama kelamaan kita akan menjadi
expert atau ahlinya dari produk tersebut.
8. Jumlah niche market tidak terbatas. Seperti kita ketahui disetiap
pasar sebenarnya terdapat ceruk-ceruk yang sangat potensial
untuk digarap. Jadi sebenarnya kita masih sangat banyak
mempunyai peluang untuk menggarap niche market dan
mengembangkannya.
1.6 PT. Onamba Indonesia (INO)

1.6.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan PT. Onamba Indonesia (INO)
PT. Onamba Indonesia berdiri pada Januari 1996 di Karawang dan
mulai produksi pada bulan September 1996. PT. Onamba Indonesia
adalah pemimpin pasar dalam penyediaan Wire Harnesses. PT. Onamba
Indonesia memiliki kemampuan yang diakui untuk memproduksi dengan
standar mutu tertinggi dan memberikan rekam jejak yang terbukti
pengiriman dan pelayanan pelanggan. PT. Onamba Indonesia adalah
hasil dari perusahaan patungan antara dua perusahaan Onamba utama:
* Onamba Co Ltd (JAPAN)
* Singapore Onamba Pte. Ltd (Singapura)
43
Presiden dari Onamba Co, Ltd adalah Seiji Endo, Onamba Co, Ltd
adalah produsen kawat komprehensif yang mendistribusikan Generic
Cable, Wire Harnesses, dan Photovoltaic-interconnecting Unit (PVU)
dengan kualitas yang baik. PT. Onamba Indonesia telah mengambil
inisiatif dalam operasi Generic Cable di luar negeri, dan sekarang telah
tumbuh sebuah perusahaan internasional dengan afiliasi di 9 negara. PT.
Onamba Indonesia selalu terus berkontribusi terhadap kebutuhan
pelanggan PT. Onamba Indonesia dan dengan dukungan pelanggan, PT.
Onamba Indonesia sekarang diakui sebagai salah satu perusahaan
terbesar di bidang Generic Cable.
Seperti yang Anda ketahui, lingkungan sekitar usaha manufaktur
telah berubah dengan cepat oleh pertumbuhan negara-negara
berkembang dan peralihan percepatan produksi dari Jepang ke luar
negeri. Untuk melangkah ke tahap berikutnya dengan daya saing yang
lebih baik, PT. Onamba Indonesia akan terus meningkatkan teknologi PT.
Onamba Indonesia dan memperluas kehadiran PT. Onamba Indonesia di
seluruh dunia. Selain itu, PT. Onamba Indonesia akan mengerahkan
segala upaya untuk menciptakan bisnis baru dengan mengembangkan
teknologi untuk sumber daya energi baru, ilmu kehidupan, dan sistem
manajemen lingkungan.
Dengan semangat yang kuat tantangan dan inovasi, Onamba Co, Ltd
akan menjadi perusahaan yang terpercaya bagi pelanggan dengan
menyediakan produk berharga / jasa, dan akan memberikan kontribusi
kepada masyarakat.
1.6.3 Karyawan
Karyawan operator PT. Onamba Indonesia (INO) kebanyakan
wanita minimal berpendidikan SMA/SMK. Karyawan PT. Onamba
Indonesia (INO) menerapkan budaya perusahaan berupa 5S, setelah
selesainya proses produksi para karyawan membersihkan pembersihan di
tempat kerjanya masing-masing.
44
1.6.4 Lokasi
PT. ONAMBA INDONESIA berlokasi di:
Jl. Maligi II Lot C-5B, Kawasan Industri KIIC Karawang. 41361
(Wire Harness and Connector Assembly for Electrical & Electronic
Industries)
Gambar PT ONAMBA INDONESIA
45
1.6.5 Bidang Usaha
PT. ONAMBA INDONESIA sendiri menekuni bidang usaha Generic Cable.
1.6.6 Jenis-Jenis Produk Yang Dihasilkan
Generic Cable
PT. ONAMBA INDONESIA menanggapi berbagai kebutuhan
pelanggan. PT. ONAMBA INDONESIA telah mendapatkan reputasi yang
baik untuk kemampuan keandalan yang tinggi dan perencanaan. PT.
ONAMBA INDONESIA menyediakan berbagai macam produk seperti
kabel video, kabel komputer, kabel kamera, dan kabel kontrol untuk mesin
industri, kabel elektronik dan kabel LAN.
Gambar Generic Cable

1.6.7 Pemasaran
Pemasaran pada PT. ONAMBA INDONESIA adalah Niche
memasarka sesuatu.
46
8. Jumlah niche market tidak terbatas. Seperti kita ketahui disetiap
pasar sebenarnya terdapat ceruk-ceruk yang sangat potensial
untuk digarap. Jadi sebenarnya kita masih sangat banyak
47
mempunyai peluang untuk menggarap niche market dan
mengembangkannya.
48
BAB II
KONDISI PERUSAHAAN
TERKAIT DENGAN BIDANG TEKNIK INDUSTRI
2.1 PT COCA COLA AMATIL INDONESIA

2.1.1 Pemasaran
Selain bertindak sebagai produsen dan distributor, perusahaan ini
juga memasarkan dan menjual produk Coca-Cola melalui lebih dari 120
pusat penjualan yang tersebar di seluruh Indonesia, memastikan bahwa
produk kami selalu tersedia di mana saja, kapan saja. Saluran penjualan
kami terdiri dari Foodstores (supermarket dan mini market di seluruh
Indonesia) dan General Trade (outlet tradisional). Dan dengan terbatasnya
sumber daya dan kemampuan untuk melakukan pengembangan daerah
tertentu, sekaligus berkomitmen untuk menciptakan peluang kerja yang
luas di sektor informal, Coca-Cola Amatil Indonesia juga terdorong untuk
secara serius dan berkesinambungan mengembangkan jaringan Distribusi
Tak Langsung (Indirect Distribution) berbasis Usaha Kecil dan Menengah
(UKM) melalui Manage Third Party (MTP) model di Indonesia. Sementara
melalui saluran (Modern Immediate Consumption) MIC, kami bekerjasama
dengan berbagai hotel, restoran, dan caf ternama untuk memberikan
penawaran menarik kepada para konsumen.
CCAI juga memiliki program untuk mendukung penjualan dan
pemasaran produk-produk kami, sekaligus untuk meningkatkan kepuasan
dan loyalitas konsumen. Strategi pemasaran Coca-Cola mempunyai ciri
khas tersendiri, yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan
sesuai dengan event dan tren yang sedang berlangsung, baik melalui
promo penukaran tutup botol, hadiah kejutan, konser, pameran, maupun
iklan di berbagai media. Promo Coca-Cola juga memanfaatkan
momentum tertentu, seperti demam Piala EURO 2004 atau SEA GAMES
2011. Dengan memanfaatkan event berskala nasional dan internasional,
Coca-Cola mencoba tampil dengan strategi pemasaran baru yang
menarik masyarakat.
49
2.1.2 Sistem Produksi
Semua produk yang dijual dan didistribusikan oleh Coca-Cola
Bottling Indonesia diproduksi di Indonesia. Saat ini terdapat 10 pabrik
pembotolan yang tersebar di seluruh Indonesia. Selama ini pabrik-pabrik
yang ada di Indonesia telah menerima berbagai penghargaan dari The
Coca-Cola Company atas pencapaian standar yang melampaui standar
yang ditetapkan untuk pabrik-pabrik sejenis di berbagai lokasi lain di
dunia.
Semua pabrik diwajibkan mematuhi dan bahkan kerap kali
melampaui berbagai ketentuan internasional dan peraturan perundang-
undangan yang berlaku, dan secara teratur melaksanakan audit di bidang
pengawasan mutu, lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja.
Minuman Coca-Cola sebelum sampai ke tangan konsumen berawal dari
bahan baku pilihan berkualitas tinggi yang diproses melalui beberapa
tahapan, yaitu: persiapan bahan, pencampuran, pencucian, pengisian dan
penutupan, pengkodean, pemeriksaan, pengemasan, dan pengangkutan.
Tim penjualan yang sangat besar tidak saja menjual produk-produk
kepada para pelanggan, tetapi mereka juga memberikan saran
bagaimana sebaiknya mereka menjual produk-produk Coca-Cola.
Supervisor penjualan di PT Coca Cola juga teratur mengunjungi para
pelanggan dan memberikan bimbingan, serta menampung masukan yang
50
disampaikan para pelanggan. Kebijakan penjualan dan distribusi secara
menyeluruh diarahkan oleh National Office di Cibitung, Bekasi, namun
penerapan kebijakan tersebut dilaksanakan oleh para manajer
operasional dan regional yang handal dan berpengalaman beserta staf
mereka. Pabrik Coca-Cola di Indonesia terbuka untuk kunjungan bagi
semua lapisan masyarakat : kalangan pendidikan, instansi
pemerintah/swasta, organisasi sosial dll. yang ingin melihat langsung
proses produksi kami yang higienis dan berkualitas.
2.1.3 Manajemen Kualitas
Bagi Coca-Cola company, kualitas lebih dari sekedar apa yang
dirasakan, dilihat, diukur atau dikelola. Kualitas menjadi sebuah
keutamaan dalam setiap tindakan perusahaan. Perusahaan melalui
kualitas produk yang dihaslkan ingin menciptakan pelanggan yang loyal,
bahkan menciptakan pelanggan dengan katagori pelanggan yang
advocator terhadap produk Coca-Cola.
Semua fungsi dan jajaran organisasi, mulai dari produksi, pemasaran,
distribusi, keuangan, layanan pelanggan dan konsumen, bekerja keras
untuk mengembangkan praktek-praktek yang terbaik di industri minuman.
The Coca-Cola Quality System merupakan landasan kebijakan kami
terhadap pengawasan mutu - yang memotivasi kami untuk bertindak
memenuhi dan bahkan melampaui berbagai standar kualitas, baik itu
merupakan standar internasional maupun standar yang ditetapkan
menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku di Industri
makanan dan minuman.
Coca-Cola memiliki Consumer Response Teams dan program-program
yang dilaksanakan di semua area operasi di seluruh Indonesia untuk
menampung setiap masukan yang disampaikan oleh para konsumen dan
pelanggan kami, yang kemudian meneruskan masukan tersebut kepada
pihak-pihak yang tepat di dalam perusahaan untuk menjamin bahwa
standar kualitas kami yang tinggi tetap terjaga.
Pengawasan kualitas di perusahaan Coca-Cola dibedakan menjadi dua
kategori umum yaitu pengawasan mutu isi dan pengawasan mutu
51
kemasan dari produk yang dihasilkan. Pengawasan isi produk meliputi
kadar kemanisan (oBrix) dan kadar karbonasi (CO2). Sedangkan
pengawasan mutu kemasan produk meliputi segala hal yang berkaitan
dengan kemasan produk tersebut, dari penutupan sampai kebersihan
botol. Pengawasan mutu terhadap kadar kemanisan men-jadi hal yang
sangat diutamakan karena menjadi sesuatu yang berpengaruh ter-hadap
rasa dari produk. Kadar kemanisan di sini merupakan kadar gula yang ter-
larut dengan satuan derajad brix (oBrix). Semakin tinggi derajad brix-nya
maka se-makin manis pula rasa yang dihasilkan.(Anonim, 2005)
Penerapan Total Quality Management Perusahaan Coca-Cola
Kualitas merupakan suatu hal terpenting dalam usaha untuk
mendapatkan konsumen sebanyak-banyaknya. Kualitas akan menjadi
baik apabila proses tersebut berjalan dengan konsisten dalam
menghasilkan produk. permasalahan yang terjadi adalah kadar kemanisan
(Brix) dari produk tidak stabil. Metode Peta Kendali (Control Chart)
digunakan untuk melihat keadaan dari proses produksi yang berjalan,
kemudian dilakukan perbaikan melalui pendekatan metode Taguchi.
Perbaikan berawal dari pemilihan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
karateristik kualitas tersebut beserta nilai level, yang kemudian menjadi
dasar dalam pemilihan Orthogonal Array. Hasil analisa diolah dengan
meng-gunakan noise signal to ratio (SNR) dan analysis of variance.
Berdasarkan penelitian tersebut didapat hasil bahwa setting level terbaik
untuk faktor kendali yang berpengaruh terhadap kestabilan nilai kadar
kemanisan (oBrix) adalah pengaturan kadar kemanisan simple syrup awal
59 oBrix, penambahan concentrate sebanyak 1,25 unit, dan kadar air
sebanyak 80 %.
2.1.4 Sumber Daya Manusia
Untuk meningkatkan kinerja pegawai yang yang terampil dan
memiliki kinerja tinggi sangat diperlukan dalam era globalisasi seperti
sekarang ini, sehingga mampu bersaing dalam tataran internasional.
Organisasi pada masa sekarang menyadari bahwa produktivitas sumber
daya manusia yang berkualitas adalah aset utama untuk mencapai tujuan.
52
Oleh karena itu pengelolaan manajemen Sumber Daya Manusia harus
dioptimalkan. Perlu disadari bersama bahwa untuk mengembangkan
Sumber Daya Manusia setiap organisasi memiliki keterbatasan. Oleh
karena itu perlu melibatkan pihak lain dalam proses pengembangan
Sumber Daya Manusia tersebut. Melalui cara inilah pelatihan dibutuhkan,
dengan pengembangan sumber daya manusia, maka diharapkan
produktivitas kerja akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi
semakin baik, karena technical skill dan managerial skill sumber daya
manusia yang semakin baik.
2.1.1 Pemasaran
PT Pindad (Persero) merupakan perusahaan BUMN (Badan Usaha
Milik Negara) yang bergerak dalam bidang Alutsista (Alat Utama Sistem
Persenjataan) dan produk komersial, sebagai berikut :
1. Produksi/Manufaktur
Melakukan produksi baik produk alutsista maupun nonalutsista, mengolah

bahan mentah tertentu menjadi bahan pokok maupun produk jadi serta
melakukan proses assembling (perakitan) pada produk berikut :
Produk senjata dan munisi

Produk kendaraan khusus
Produk pyroteknik, bahan pendorong dan bahan peledak (militer
dan komersial)
Produk konversi energi
Produk komponen, sarana dan prasarana dalam bidang
transportasi
Produk mesin industry dan peralatan industrial
Produk mekanikal, elektrikal optikal dan opto elektronik
2. Jasa
Memberikan jasa untuk industri pertambangan, konstruksi, mesin industri
seperti :
Perekayasaan system industrial
53
Pemeliharaan produk/ peralatan industri
Pengujian mutu dan kalibrasi
Konstruksi
Pemesinan
Heat and surface treatment
Drilling
Blasting
Jasa pemusnahan bahan peledak
transportasi bahan peledak
Jasa pergudangan bahan peledak
3. Perdagangan
Melaksanakan pemasaran, penjualan dan distribusi produk dan jasa
perusahaan termasuk produksi pihak lain, baik di dalam maupun di luar
negeri seperti :
Ammonium Nitrate
Panfo
Detonator Listrik
Detonator Non Listrik
Detonating COD
Booster
Geodetoseis
Geopentoseis
Jenis Produk yang Dihasilkan

PT. Pindad memproduksi produk berupa:
1. Senjata
PT Pindad telah sukses memproduksi berbagai senjata ringan yang sudah
digunakan TNI dan Polri, misalnya:
a) Senapan serbu
54
b) Senapan mesin
SPM2, kaliber 5,56 x 45 mm
SM3, kaliber 5,56 x 45 mm
c) Pistol
R1, kaliber .38
R2, kaliber .38
d) Pistol mitraliur / (Submachine gun)

e) Senapan runduk / (Sniper Riffle)

SPR-1 [3], kaliber 7,62 x 45 mm
SPR-2, kaliber 12,7 x 99 mm [4]
SPR-3, kaliber 12,7 x 99 mm
Meriam howitzer Pindad ME-105, kaliber 105mm.
2. Kendaraan militer
PINDAD ANOA 4x4 (Kendaraan taktis ARMOURED PERSONNEL
CARRIER)
Pindad APS-3 ANOA 6x6 [1]
PINDAD ANOA CANON [2]
Rantis Komodo 4x4[7][8][9]
Combat VEHICLE
Water Cannon M1W-40
Kendaraan RPP-M
Special function Vehicles
3. Produksi non-militer Mesin Industri & Jasa lini produk Air

brake,prods
Air reservoir
Brake cylinder
Compressor set
Dual chamber air dryer
Dummy coupling
Isolating cock
55
distributor valve
Operating valve
Pipe brake coupling
Slack adjuster
Peralatan kelautan
Naval seat
Jasa Steering gears
Towing winch Kelautan
Tuna long line equipment
Crane
Dbl drum mooring winch
Electric anchor winch
4. lain-lain
Generator alternator (elektronika)
Vacuum Circuit Breaker (elektronika)
Laboratorium (Multi-industri)
Palm Oil Refinery and Mill Plant (multi industri-EPC)
Motor traksi (Transportasi)
Perlengkapan rel kereta
Produk-produk cor
Produk-produk stamping
Produk-produk tempa
Disamping bertujuan untuk memperoleh bisnis baru yang

menguntungkan dan kompetitif, pengembangan bisnis pada dasarnya
adalah usaha untuk menyempurnakan dan atau memperbaiki bisnis yang
ada dengan menggunakan metoda dan teknologi mutakhir, sehingga
mendapatkan bisnis yang kompetitif dengan biaya dan kualitas yang
sesuai dengan persyaratan pasar. Mengikuti tuntutan alamiahnya guna
dapat bertahan dan terus berkembang didalam kondisi ekonomi yang
belum stabil, telah dilakukan upaya reorientasi dan pengembangan usaha
agar perusahaan lebih dapat menanggapi dengan baik perubahan
lingkungan eksternalnya.
56
Melanjutkan upaya pada tahun-tahun sebelumnya, pada tahun
2001 telah diinisiasi usaha-usaha bisnis baru yang ditunjang oleh
kompetensi yang sudah dimiliki. Diharapkan usaha-usaha bisnis baru ini
akan memberikan kontribusi cukup besar pada perusahaan ditahun yang
akan datang. PT (Persero) Pindad menargetkan penjualan pertama 32
unit "Anoa" panser 6X6 buatan Pindad ke Malaysia dapat dilakukan akhir
2010."Kita berharap November atau paling telat Desember 2010," kata
Direktur Utama PT Pindad Adik Avianto di sela-sela kunjungannya di
Defences Services Asia Exhibition and Conference 2010 dan PT SME
Ordnance, Kuala Lumpur.
PT Pindad mampu memproduksi 100.000 butir peluru dan bom
dengan berbagai kaliber dan ukuran. Ternyata Prosesnya cukup rumit dan
membutuhkan ketelitian. Secara garis besar, pembuatan peluru kaliber
kecil dari kaliber 5,56 mm hinga 12,7 mm terbagi ke dalam tiga bagian,
yaitu pembuatan selongsong, pembuatan pelor, dan assembling atau
penyelesaian. Kegiatan usaha didalam pembuatan berbagai macam
Produk Militer dan Produk Komersial merupakan inti kegiatan perusahaan
ini. Pabrik dan perkantoran yang berada di Bandung dan di Turen Malang
serta kantor pemasaran di Jakarta, menunjang keberhasialn bisnis kedua
kelompok produk diatas.
Kegiatan usaha produk komersial dijalankan oleh empat divisi di Bandung,
yaitu: Divisi Mesin Industri dan Jasa yang memproduksi peralatan kapal
dan air brake serta mesin industri, Divisi Tempa dan Cor yang
memproduksi komponen tempa dan cor. Divisi Kendaraan Khusus yang
memproduksi kendaraan-kendaraan fungsi khusus baik untuk keperluan
komersial maupun militer, serta Divisi Bahan Peledak Komersial yang
memproduksi bahan peledak untuk kepentingan komersial antara lain
pertambangan. Divisi Senjata yang bergerak dalam kegiatan pembuatan
produk militer berupa berbagai jenis senjata laras panjang dan pendek
juga berlokasi di Bandung. Satu diivisi di Turen Malang memproduksi
produk militer lainnya yang berupa berbagai jenis munisi dan bahan
peledak militer.
57
PT Pindad (Persero) mengawali bisnis dalam bidang Sarana dan
Prasarana Kereta Api pada tahun 1983 dan mulai berproduksi pada tahun
1984 dengan memproduksi alat penambat rel type DE-Clips (DE-Clips
Rail Fastener) yang merupakan lisensi dari Hollandia Kloos dan Ewem
AG.
Tanggal 23 September 1997 Penandatanganan Perjanjian Kerja
Sama Antara PT. Pindad dan PT. KA yang diwakili oleh Dirut Pindad Bp.
Budi Santoso dan Dirut Perumka Bp. Soemino Eko Saputro yang
menghasilkan litbang untuk produk alat penambat rel type KA-Clip dan
hak kepemilikan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) PT. Pindad
(Persero) patent no ID 0 007 930 pada 19 April 2000 dikeluarkanlah ijin
penggunaan KA-Clip dari Dirjen Perkeretaapian Departemen
Perhubungan untuk digunakan pada proyek dilingkungan Direktorat
Jenderal Perkeretaapian maupun di wilayah kerja PT. Kereta api
Indonesia (Persero)
Januari 2008 pengembangan dilakukan kembali dengan
memproduksi alat penambat rel type e-Clip kemudian dilakukan test track
dan pada 2010 ijin penggunaan pengesahan dan rekomendasi pemakaian
dari Direktur Jenderal Perkeretaapian Kementeriam Perhubungan No.
KA.405/SK.10/DJKA/II/10
Alat Penambat Rel (Rail fastener) produksi PT Pindad (Persero)
sangat kompetitif serta dengan jaminan kualitas pekerjaan yang tinggi
dimana dalam proses produksi kami menggunakan Standar Iinternational
maupun National seperti AREMA/AREA Standard, SNI Standar, serta
didukung oleh sumber daya manusia yang telah berpengalaman dengan
kemampuan dan keahlian yang sudah teruji.
Kualitas hasil produksi yang bermutu tinggi dan kepuasan
pelanggan dalam menggunakan produk yang kami hasilkan. merupakan
tujuan bisnis Pindad. Dengan semangat dan keyakinan yang tinggi kami
selalu siap bekerja keras untuk mengembangkan keahlian dan teknologi
58
yang dimiliki agar dapat menawarkan solusi terbaik bagi pelanggan
maupun pengguna produk prasarana dan sarana Kereta Api.

Pengembangan SDM mengacu kepada manajemen SDM berbasis
kompetensi yang mengintegrasikan semua kebijakan di bidang karir,
pelatihan, recruitmen, penilaian prestasi kerja dsb. Direksi dan pegawai
dalam melaksanakan tugas pekerjaan perusahaam bertindak secara hati-
hati, mengkaji secara akurat setiap keputusan yang dibuat beasaskan
efisiensi dan efektifitas.Direksi maupun pegawai bertindak secara
profesional dengan tidak mencampurkan urusan pribadi dalam pekerjaan.
Kerahasiaaan diperusahaan sangat dijaga terutama informasi yang sangat
penting.

2.3.1 Pemasaran dan Pemesanan
Pemasaran dan pemesanan yang dilakukan oleh PT. Krakatau

Steel (Persero) Tbk yaitu dengan cara sebagai berikut :
Untuk pelanggan baru, mereka harus memiliki persyaratan administrasi

sebagai berikut:
1) Badan hukum (perusahaan)
2) Mengajukan permohonan tertulis dengan melampirkan:
3) Akta Pendirian
4) Bisnis Domisili License (BPL) / Surat Ijin Usaha TEMPAT (SITU)
5) Izin Usaha Perdagangan (TBL) dan / atau Izin Usaha Tetap (PBL)
6) Memberikan alamat penerima dan / atau Bukti Pemilikan Gudang /

Sewa
59
7) Referensi dari Bank Devisa
8) Bukti Badan Kena Pajak (ETE) / Parts Bukti Pengusaha Kena Pajak
(PKP)
9) Wajib Pajak Serial Number / Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP)
10)Otoritas Dijual Kontrak Penandatangan, jika petugas yang

bersangkutan tidak tercantum dalam akta notaris.
11) Isi Form Potensi Pelanggan disediakan oleh PTKS.
Untuk melakukan pemesanan untuk produk PT Krakatau Steel (Persero)

Tbk, data berikut harus disediakan:
1) Spesifikasi Produk
2) Standar spesifikasi yang berlaku.
3) Baja kelas.
4) Komposisi kimia, sifat mekanik, dan toleransi ukuran harus

dimasukkan jika order di luar spesifikasi normal.
5) Permukaan selesai untuk produk cold rolled coil (kondisi minyak

dan permukaan).
6) kuantitas
7) Berat di kilogramss, MT, atau jumlah.
8) Dimensi
Semua aspek dari dimesions produk dalam mm (ketebalan, lebar,

dan panjang untuk produk datar, ukuran sectional, diameter, dan
panjang produk lama).
60
9) Tujuan
Penggunaan (penggunaan akhir) produk harus disebutkan dengan

jelas, seperti pengolahan, kondisi (panas atau dingin), arah
pengolahan (panjang atau lebar, dimensi, tingkat keparahan
pengolahan, metode pengelasan dan mesin).
10)Pelayaran
11) Tujuan pengiriman.
12)Kondisi Pengiriman dan waktu.
13)Jenis Packing
14)Kebutuhan Spesifik
15)Pengepakan
Informasi untuk perawatan khusus seperti pengujian ultrasonik,

sulfur cetakan, dll
Fasilitas Produksi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk memiliki 6

(enam) buah fasilitas produksi yang membuat perusahaan ini menjadi
satu-satunya industri baja terpadu di Indonesia. Keenam buah pabrik
tersebut menghasilkan berbagai jenis produk baja dari bahan
mentah.Proses produksi baja di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dimulai
dari Pabrik Besi Spons. Pabrik ini mengolah bijih besi pellet menjadi besi
dengan menggunakan air dan gas alam. Besi yang dihasilkan kemudian
diproses lebih lanjut pada Electric Arc Furnace (EAF) di Pabrik Slab
Baja dan Pabrik Billet Baja. Di dalam EAF besi dicampur dengan scrap,
hot bricket iron dan material tambahan lainnya untuk menghasilkan dua
61
jenis baja yang disebut baja slab dan baja billet. Baja slab selanjutnya
menjalani proses pemanasan ulang dan pengerolan di Pabrik Baja
Lembaran Panas menjadi produk akhir yang dikenal dengan nama baja
lembaran panas. Produk ini banyak digunakan untuk aplikasi konstruksi
kapal, pipa, bangunan, konstruksi umum, dan lain-lain. Baja lembaran
panas dapat diolah lebih lanjut melalui proses pengerolan ulang dan
proses kimiawi di Pabrik Baja Lembaran Dingin menjadi produk akhir yang
disebut baja lembaran dingin. Produk ini umumnya digunakan untuk
aplikasi bagian dalam dan luar kendaraan bermotor, kaleng, peralatan
rumah tangga, dan sebagainya. Sementara itu, baja billet mengalami
proses pengerolan di Pabrik Batang Kawat untuk menghasilkan batang
kawat baja yang banyak digunakan untuk aplikasi senar piano, mur dan
baut, kawat baja, pegas, dan lain-lain.
DIRECT REDUCTION PLANT

Pabrik reduksi langsung berbasis gas ini berlaku dari Meksiko HYL
Technology. Hari ini pabrik reduksi langsung mendapatkan dukungan
dari dua unit pabrik, yaitu HY I yang mulai beroperasi pada tahun 1979
dan HYL III yang mulai beroperasi pada tahun 1994.
HYL I beroperasi dengan proses batch 4-modul, masing-masing
memiliki 2 reaktor dengan kapasitas produksi 1.000.000 ton besi
spons per tahun.
HYL III beroperasi menggunakan proses yang berkesinambungan
dengan 2 reaktor poros dengan kapasitas 1.350.000 ton besi spons
per tahun.
62
HYL III telah mengalami modifiction internal dan sekarang mampu
beroperasi melebihi desain aslinya, menggunakan pembakaran
parsial.
TANAMAN BAJA SLAB
Pabrik baja slab dilengkapi dengan 2 tanaman, yaitu SSP I (mulai
beroperasi pada tahun 1983) menggunakan teknologi GHH MAN
Jerman dan menawarkan kapasitas produksi 1.000.000 ton per tahun
dan SSP II (mulai beroperasi pada tahun 1993) menggunakan Austria
Voest Alpine technolgy dengan kapasitas produksi 2.400.000 ton per
tahun.
Kedua tanaman memiliki 6 tanur listrik (EAF) dan 3 CCMS, bersama
dengan tungku laddle dan RH Vacuum degassing.
PLANT STEEL Billet
Mulai beroperasi pada tahun 1979, pabrik baja billet mengadopsi
teknologi MAN GHH Jerman. Pabrik ini memiliki kapasitas 675.000 ton
per tahun.
Tanaman yang didukung oleh 4 tanur listrik (EAF) dan dua CCMS
empat strand, dengan Laddle turet dan Laddle Furnace.
HOT STRIP MILL
Hot strip mill kami mulai beroperasi pada tahun 1983 dengan
menggunakan teknologi SMS Jerman. Revitalisasi Hot Strip Mill
selesai pada April 2011 dan saat ini bekerja pada kapasitas produksi
penuh dari 2.400.000 ton per tahun. Pabrik itu fasilitas produksi
configuation adalah sebagai berikut:
Dua unit Pemanasan Furnace
Satu unit Roughing Berdiri
Enam unit Finishing Berdiri
Dua unit Down Coiler
Sizing Press.
COLD ROLLING MILL
63
Cold rolling mill ini menjadi salah satu unit produksi PT Krakatau Steel
pada tahun 1991. Pabrik ini dilengkapi dengan teknologi CLECIM
Perancis dengan kapasitas produksi saat ini 850.000 ton per tahun.
Cold rolling mill dilengkapi dengan jalur produksi berikut:
Satu unit CPL
Satu unit CTCM
Satu unit ECL
Satu unit CAL
Satu unit BAF
Satu unit TPM
Satu unit PRP
Satu unit REC
Satu unit SHR
WIRE ROD MILL
Kawat pabrik batang mulai beroperasi pada tahun 1979 dengan
kapasitas produksi 200.000 ton per tahun. Pabrik ini didukung oleh
fasilitas sebagai berikut:
Satu unit Pemanasan kembali Furnace
Satu unit Roughing Mill
Satu unit Menengah Berdiri
Satu unit Finishing Strand
Mill modernisasi dilakukan pada tahun 1992 dan 1995 untuk
meningkatkan kapasitas produksi menjadi 300.000 ton per tahun.
Pada tahun 1999, pabrik diperoleh untai lain, dan dengan adanya dua
helai ditambah fasilitas tambahan modifiction, pabrik ini sekarang
mampu memproduksi 450.000 ton batang kawat per tahun.
2.3.3 Bahan Baku

Bahan baku utama pabrik pengerolan baja lembaran panas ini
adalah slab produksi dari divisi Slab Steel Paln (SSP) apabila produk slab
dari SSP belum mencukupi, baru didatangkan slab import yang mencapai
30% dari keseluruhan bahan baku pabrik ini.
64
Adapun spesifilasi ukuran slab tersebut adalah:
1. Ketebalan : 200 mm (continuouscasting slab)
2. Lebar : 940-2040 mm
3. Panjang : max 1200 mm
4. Berat : max 30 ton
5. Transferbar : max 45 mm
Beberapa bahan baku tersebut diimport dari luar negri, namun
sebenarnya PT Krakatau Steel memiliki pabrik Slab sendiri jadi divisi HSM
memperoleh bahan baku slab dari slab sendiri dan itu dapat dilakukan
apabila pabrik tersebut memproduksinya, namun jika pabrik slab tidak
memproduksi maka divisi HSM harus mengimpor bahan baku Slab
tersebut dari luar negri. Pertimbangan ini dilakukan sesuai dengan
perkembangan harga baja dunia, apabila harga baja impor lebih murah
daripada produksi baja di PT Krakatau Steel maka divisi HSm
memutuskan untuk mengimpor barang dari luar negri dan sebaliknya
apabila harga impor mahal dan produksi baja slab dapat diperoleeh
dengan harga murah maka dipakai produk local tersebut. Dalam ukuran
panjang, slab ini dibagi dalam beberapa ling group antara lain:
1. Lingth group 1 : 4500-6000 mm
2. Lingth group 2 : 6000-8600mm
3. Lingth group 3 : 8600-10500 mm
4. Lingth group 4 : 10500-12000 mm
2.3.4 Proses Produksi

Tahapan produksi yang ada di pabrik HSM secara garis besar
terdapat 7 tahap yang masing-masing tahap dijelaskan masing-msing
berik:
1. Tahap I
Proses produksi dimulai dari pembersihan slab terlebih dahulu dari
scale yang terbentuk menggunakan cold descaling device.
Kemudian slab ditransferkan melalui cold roll table. Selanjutnya
slab masuk kedalam reheting furnace untuk dipanaskan sampai
65
dengan suhu 1200oC selanjutnya slab dikeluarkan oleh extraktor
dari furnace untuk diletakkan di HOT ROLl TABLE
2. Tahap II
Setelah slab mencapai panas yang diinginkan, slab keluar dari hit
roler table menuju mesin sizing press sebelum memasuki sizing
press, slab membara tersebut dibersihkan di water discaller dari
scale dan terak yang terbentuk karena reaksi kimi yang terjadi
didalam furnace air disemprotkan dengan tekanan 180 bar untk
menggelontar primeris scale dan terak. Pada sizing press ini lebar
slab direduksi sesuai pesanan, alat yang dibeli dari jepang ini juga
berfungsi meringankan kerja vertikal edger dalam mempertahankan
lebar slab. Suhu pengerjaan pada tahap ini adalah sekitar 11600C
3. Tahap II
Selanjutnya slab yang telah direduksi lebarnya meluncur diatas
roler table mrnuju mesin beruikutnya. Pada bagian ini terintegrasi
tiga alat sekaligus yaitu water discaler untuk membersihkan scon
dari skill yang masih tersisa, kemudaian masuk vertikal edgerol
untuk menjaga lebarnya kemudian lansung masuk dalam roughing
untuk dibentuk menjadi vorband (jerman) atau transferbar (baja
lembaran yang lebih tinggi dan panjang). Pada roughing slab dirol
5-9 kali sampai didapat ketebalab yang diinginkan. Slab
dibersihkan dari scale dan terak pada pengerolan maju yang
pertama dan terakhir
4. Tahap IV
Produk dari pengerjaan pada tahap III diatas disebut vorband

(jerman) atau transferbar (baja lembaran yang lebih tinggi dan
panjang). Diantara roughing dan finishing mill digunakan
thermopanel alat ini merupakan hasil kreativitas PT Krakatau Steel
sendiri dimana fungsinya adalah mengurangi kalor yang terbuang
sebelu vorband masuk cerop shear, karena ketidak sesuaian suhu
akan menyebabkan pengerjaan kurang sempurna. Cerop shear
adalah alat yang digunakan untuk memotong kepala dan ekor /
vorband /-agar mudah masuk kedalam finishing stands. Kepala dan
66
ekor vorband strip biasanya melengkung keatas atau kebawah atau
juga bengkok ke kiri atau ke kanan. Jika tidak dipotong, ini akan
menyulitkan saaat memasuki finishing stands. Akibat lebih parah
adalah kerusakan roll
5. Tahap V
Setrip memasuki finishing stands yang merupakan 6 roll kontinu
dimana fungsinya adalah untuk menghaluskan permukaan strip.
Pengalusan ini juga dengan pengerolan. Tetapi juga dengan beban
yang diringankan sehingga reduksi tebalnya sangat kecil. Pada
akhir pengerolan disini, strip melewati electric recorder yang
berfungsi merekan segala kondisi dari strip meliputi dimensi, tebal
dan lebar, suhu, dan kondisi permukaan yang selanjutnya tercatat
dalam sistem komputer sebagai status produk dari awal sampai
dengan proses ini.
6. Tahap VI
Selanjutnya strip ini meluncurkan plan melewati laminar cooling
didinginkan suhunya sehingga mencapai 6000C. Proses
pendinginan ini menggunakan media air yang disempritkan dari
atas dan dari bawah dengan tekanan tertentu. Selanjutnya strip
sampai di down coiler untuk digulung menjadi coil. Ada dua mesin
down coiler yang tersedia dan bekerja bergantian. Setelah selesai
kemudian hot roller coil (HRC) tersebut mengalami inspeksi
dimensi dan fisual inspection. Sampai disini proses utama selesai
7. Tahap V
Selanjutnya HRC dipindahkan ke gudang dengan transforter untuk
didinginkan. Setelah dingin, baru kemudian coil ini mengalami
penanganan hasil produksi (PHP). Coil yang telah dingin
mengalami 4 alternatif kelakuan yaitu ;
a) Dikirim langsung ke divisi cold rolling mill (CRM) untuk
diperoses lebih lanjut
b) Diperoses di hot skin pass mill untuk menghaluskan
permukaan, kemudian di recoiling
c) Masuk shearing line 1 untuk dibuat plate.
67
d) Masuk shearing line 2 untuk mengalami sliting, trimming atau
dibuat sheet. Sliting adalah membuka kembali gulungan coil
menjadi strip, kemudian memotong lebar strip memanjang. 1
strio bias ibuat dua (2) atau lebih biasanya 3 coil yang lebih
kecil lebarnya. Trimming adalah memotong bagian strip agar
rata.
2.3.5 Peralatan Penunjang Produksi

2.3.5.1Reheating Furnace
Merupakan peralatan berbentuk dapur untuk memanaskan slab
agar dicapai temperature mampu tempa sehingga memudahkan proses
pengerolan dan mencegah perubahan fisik slab. Pemanasan ini dilakukan
dalam 3 zona yaitu;
Prihetting mencapai :6000C
Heting mencapai : 9000C
Dan soaking mencapai temperature : 1250oC.
Pada pabrik baja lembaran panas ini terdapat 2 buah furnace yang
bekerja bersamaan : yaitu
1. Buatan OPU-Jerman (doble pusher pipe)
Furnace jenis ini menerima slab dari cold roll table dengan bantuan
dari double pusher yang akan mendorong slab kedalamnya
2. Buatan stein heurtei-prancis (walking beam tipe)
Furnace jenis ini menggunakan mekanisme walking beam yaitu

suatu mekanisme didalam furnace yang dapat menggeser dan
mengangkat slab didalam furnace didalam walking beam.
Kedua tipe furnace ini menggunakan bahan bakar gas alam, selain
itu untuk tipe pusher masih harus menggunakan bahan bakar residu
(HFO). Dimana HFO sebelum digunakan terlebih dipanaskan dengan
boiler. Sedangkan untuk tipe walking beam digunakan bahan bakar solar.
Kapasitas dari masing-masing ini adalah 300 ton/jam adapun komponen
pendukung dari furnace ini antara lain:
1. Cold descaling device
68
Berfungsi untuk menghilangkan kotoran dan kerak yang terbentuk
diepermukaan slab sebelum memasuki furnace dengan cara
menyemprotkan air ke dua prmukaanatas dan bawah dari slab
2. Cold roll table
Sebagai media transfer setelah dilakukan cold discaler sebelum
slab dimasukkan kedalam furnace
3. Double fusher
Berupa duua buah lengan yang digerakkan oleh motor untuk
mendorong slab yang berada di cold roll table untuk masuk
kedalam furnace.
4. Slab removing device-extractor
Berupa 6 buah lengan yang berfungsi untuk mengeluarkan slab
yang ada didalam furnace untuk diletakkan di atas hot roller table
5. Hot roll table
Sebagai media transfer slab setelah dikeluarkan dari furnace untuk
menuju water discaler
6. Water discoler
Berfungsi untuk menghilangkan kotoran dan kerak yang terbentuk
dipermukaan slab setelah keluar dari furnace dengan cara
menyemprotkan air ke dua permukaan atas dan bawah slab
2.3.5.2 Zizing Press

Peralatan ini mempunyai fungsi utama untuk mereduksi lebar dari
slab sesuai degnan pesanan yang diinginkan, sehingga dapat
meringankan kerja vertical edger yang berada di roughing. Mesin ini dibeli
dari jepang pada tahun 1994. Temperature slab pada proses ini adalah
sekitar 10800C
Mekanisme pada proses ini adalah forging pada kedua posisi lebar oleh
dies yang menggunakan prinsip slider-Crank, dimana gerakan rotasi dari
roda gigi yang digerakkan oleh motor dirubah oleh crang menjadi gerakan
bolak balik dies. Kemampuan reduksi lebar slab pada proses ini mencapai
300 mm.
Adapun komponen pendukung dari sizing press ini antara lain:
1. Entri roler table
Berfungsi membawa slab masuk ke sizing press setelah melewati
discaler
69
2. Side guide
Berfungis untuk memposisikan slab ditengah-tengah dari roler table
selama proses pengepresan. Bukaan suide guide ini tergantung
dari lebar slab yang masuk. Kemampuan membukanya adalah 550-
2200 mm.
3. Pengankat dan penurun entry table
Berfungsi untuk mengatur ketinggian dari entri roler untuk
menyesuaikan dengan ketebalan slab
4. Penggerak utama
Merupakan komponen yang meliputi motor, kopling, poros utama,
gir box, untuk menggerakkan mekanisme slidercran.
5. Mekanisme slider-scran
Berfungsi untuk merubah gerakan rotasi dari motor menjadi
gerakan translasi dari dies
6. Diegap adjust
Berfungsi mengatur jarak gap antar dua dies dengan mekanisme
worm gera pada slide. Gap yang bisa diatur besarnya 600-2200
mm.
7. Synchronizing
Berfungsi untuk menjaga gerakan dies akibat adanya gaya yang

ditimbulkan oleh kecepatan slab diatas roll table
8. Dies
Sebagai pemukul atau bagian yang konttak langsung dengan slab
yang direduksi lebarnya
9. Hold donwn roll
Berfungsi untuk meminimalkan peningkatan tebal slab akibat
peruses porging. Posisinya yang berada ditengah digunakan untuk
menekan permukaan slab yang mngalami penambahan tebal
10. Delivery roller table
Berfungsi membawa slab yang telah keluar dari sizing press
menuju roughing
2.3.5.3 Roughing Mill

Pada peralatan ini berfungsi untuk mereduksi tebal slab sekaligus
untuk mengurangi beban pengerolan pad a finising mill. Tipe roghing mill
yang digunakan adalah four high mill disebut demikian karena mesin ini
terdiri dari 4 buah roll yang disusu secara vertikal yaitu dua buah work roll
70
dan dua buah back up roll. Digunakan untuk mereduksi tebal slab,
sedsangkan untuk mereduksi lebar slab didunakan lvertical edger. Hasil
slab dari roging mill disebur dengan transfer bar atau forband (jerman).
Bagian-bagian dari roughing mill:
1. Penggerak utama
2. Merupakan komponen yang merupakan motor, kopling, poros
utama, gearbox untuk menggerakkan work roll dan vertical
edger.
3. Work roll
4. Work roll adalah roll yang mengalami kontak langsung dengan
slab di rol. Work roll ini berfungsi untuk mereduksi tebal slab
sesuai dengan kebutuhan gap yang ditetapkan sehingga
mengalami reduksi tebal. Lebar gap abtara work roll ini dapat
diatur dengan menggunakan secrew down. Pada waktu
beroprasi work roll harus selalu didinginkan menggunakan air
yang disemprotkan melalui nosel.
5. Back up roll
6. Berfungsi untuk mendukung work roll untuk mengurangi defleksi
pada work roll akibat bending karena desakan dari slab
7. Vertical edger roll
Vertical edger roll adalah sepasang roll yang dipasang secara
vertical didepan roughing stand. Alat ini berfungsi untuk
menjaga atau mereduksi lebar slab yang di rol. Caranya dengan
mengatur lebar slab diantara edger tersebut. Edger ini bekerja
pada saat slab bergerak pada pass ganjil (bergerak maju kea
rah finishing mill). Dimana gep pada edger menutup sesuai
lebar slab yang telah ditentukan oleh control computer.
Sedangkan pada saat pass genap (slab bergerak mundur)
edger gap akan membuka penuh.
8. Screw down
Berfungsi untuk menaikkan atau menurunkan celah (gape) work
roll sesuai dengan program pengerolan. Alat ini dipasang pada
bagian atas dari roughing stand dan bekerja secara hidrolik.
9. Side guides
71
Terletak pada sisi masuk dan keluar roughing stand, berfungsi
untuk mengarahkan slab yang masuk dan keluar supaya
terletak pada posisi tengah.
10. Water descaller
Alat ini terletak pada sisi masuk forging stand setelah side
guides, berfungsi untuk membersihkan scale atau kerak yang
timbuk akibat slab panas dengan udara sekitar selama
perjalanan ke loging mill. Pembersihan skil in menggunakan air
yang disemprot dengan tekanan sebesar 200 bar.
11. Coble pusher
Berfungsi untuk mendorong transfer bar ke delay table bila
terjadi coble (reject / kegagalan pengerolan)
2.3.5.4 Thermopanel
Merupakan suatu peralatan berupa coper isolasi panas penutup
roler table antara loging mill dan finishing mill yang berfungsi mengurangi
kehilangan panas slab ke lingkungan sekitar dengan demikian
temperature sepanjang slab relative konstan sebesar 1100 oC sebelum
memasuki finishing mill. Alat ini seperti housing atau penutup berbentuk U
yang digerakkan oleh system hidrolik. Pada plan HSM terdapat 12 stand
thermopanel, dimana masing-masing stand panjangnya 5-7 meter.
2.3.5.5 Crop Shear

Merupakan peralatan yang digunakan untuk memotong ujung
depan (kepala) dan ekor pada transfer bar. Proses pemotongan ini
bertujuan untuk menghasilkan ujung depan dan belakang yang rata untuk
proses finishing. Crop shear ini terpasang didepan finishing stand F1.
2.3.5.6 Finishing Mill
Merupakan peralatan yang berfungsi untuk mengerol slab sehingga
diakhir finising mill didapatkan tebal strip yang diinginkan sesuai dengan
pesanan konsumen. Stand finishing mill yang terdapat di HSM berjumlah
6 buah (disebut F1 s/d F6). Selama proses pengerolan difinishing stand
transfer bar akan mengalami reduksi ketebalan yang berbeda disetiap
stand karena pengaturan gap antara kedua work roll yang berbeda
disetiap stand.
72
Bagian-bagian utama dari finishing mill antara lain:
1. Penggerak utama
Merupakan komponen yang meliputi motor, kopling, poros utama,
gearbox untuk menggerakkan kedua work roll.
2. Work roll
Setiap stand finishing terdiri dari sepasang work roll yang terpasang
secara vertical. Fungsi utama dari work roll ini adalah mereduksi
tebal transfer bar sesuai dengan lebar celah dari work roll tersebut.
Khusus untuk work roll yang terdapat pada F4, F5, F6 mempunyai
kemampuan sifthing yang berfungsi untuk menggeser work roll
kekiri dan kekanan. Tujuannya untuk menjaga keauasan yang
terjadi pada roll merata. Selain itu terdapat juga alat yang disebut
bender yang berfungsi untuk meberikan reaksi terhadap bending
yang ditimbulkan oleh gaya tekan screw down sehingga permukaan
strip yang dihasilkan akan lebih baik. Bender ini berupa 6 buah
piston hidrolik yang terpasang pada projeck block lisis disisi masuk
(entri side) dan sisi keluar (delevery side) dari finishing stand.
3. Back up rol
Pada dasarnya fungsi dari back up rol ini sama seperti dengan
roghing mill letakknya adalah diatas upper work roll dan lower work
roll.
4. Looper system
Fungsi dari Looper system ini adalah untuk menjaga keseimbangan
tegangan strip diantara dua stand yang berurutan looper beekerja
sesuai dengan tebal strip, lebar strip dan kecepatan work roll stand
sebelum dan sesudah lover. Disamping itu looper juga berfungsi
sebagai holder juga guider agar transfer bar dapat masuk pada
stend berikutnya.
5. Screw down
Semua stand pada finishing mill ini dilengkapi dengan system
Screw down yang berfungsi untuk mengatur lebar celah atau gap
work roll. Letak screw down ini berada pada finishing stand.
6. Side guide
73
Alat ini berfungsi untuk menempatkan transfer bar pada posisi
tengah pada roll table sebelum masuk ke finishing mill dan terletak
didepan crop sheal.
7. Water descaller
Fungsinya sama dengan untuk membersihkan sisa kerak yang
terdapat pada permukaan transfer bar sehingga mencapai
kehalusan yang diinginkan dengan cara menyemprotkan air melalui
nozel dengan tekanan sebesar 200 bar.
2.3.5.7 Laminar Colling

Setelah proses melalui finishing mill maka tahapan untuk
pengerolan dipastikan selesai dan hasil dari strip tersebut kemudian
didinginkan menggunakan laminar colling. Pendinginan ini berfungsi untuk
mendapatkan temperature yang sesuai dengan temperature
penggulungan strip pada down coiller. Tujuan utama dari pendinginan ini
adalah untuk mencapai temperature kristalisasi yang sesuai untuk
membentuk struktur mikro yang diinginkan sesuai dengan standar mutu
(steel grade) yang diinginkan konsumen. Pendinginan dilakukan dengan
menyemprotkan air diatas dan dibawah air dengan tekanan 1 s/d 2 bar.
2.3.5.8 Down Coiler
Setelah mengalami proses pengerolan, maka proses berikutnya
adalah penggulungan strip, menjadi coil di down coiler. Jadi, fungsi dari
coiler adalah menggulung strip menjadi coil yang merupakan salah satu
yang digunakan di HSM adalah:
1. Side guide
Terletak di depan pinch roll dan berfungsi menempatkan strip pada
posisi tengah sehingga dapat menghasilkan gulungan atau coil
yang rata.
2. Pinch roll
Terdiri dari dua buah roll yaotu top pinch roll dan bottm pinch roll
dan terletak di depan coiler. Fungsi dari pinch roll ini adalah untuk
mengatur tegangan strip antara roll table dengan mandrel agar
dihasilkan gulungan coil yang rata dan rapi.
74
3. Switch roller
Alat ini dapat membuka dan menutup, berfungsi sebagai pengontrol
strip ke mandrel pada keadaan menutup dan membuang strip yang
tidak akan digulung pada keadaan terbuka. Gate ini juga berfungsi
mengatur di coiler mana strip tersebut akan digulung.
4. Pich roller table
Berfungsi untuk menghantar strip masuk ke mandrel.
5. Wrapper roller
Ini berjumlah 3 buah dan berfungsi untuk mengarahkan kepala strip
agar dapat menggulung pad mandrel di awal penggulungan pada
saat strip akan masuk. Selai itu wrapaer juga berfungsi untuk
memegang ekor strip agar dapat tergulung dengan baik
6. Mandrel
Berfungsi untuk menggulung strip, mandrel ini dapat dibuka
(expand) pada saat dilakukan penggulungan dan menutup atau
collapse pada saat akan mengeluarkan coil dari manrel.
7. Support mandrel
Berfungsi untuk menyangga manrel pada saat penggulungan strip
8. Coil car
Berfungsi untuk mengeluarkan coil dari manrel dan membawanya
ke coiler tilter
9. Coil tilter
Berfungsi untuk membalik coil dan meletakkannya di atas
comveyor dan walking beam (coil transport) yang akan membawa
coil tersebut ke tempat penyimpanannya
2.3.5.9 Shearing Line

Ini berfungsi untuk membuat plat dan merevisi coil-coil yang kurang
baik hasil penerolan. Shearing line di HSM ini ada 2 buah yaitu :
1. Shearing line I
Digunakan untuk memotong baja lembaran atau plat yang
mempunyai ketebalan 4 s/d 25 mm
2. Shearing line II
Fungsinya:
a) Memotong plat yang mempunyai ketbalan 1,8-10 mm
b) Untuk pembelahan (slitting)
75
c) Untuk pemotongan sisi/tepi strip (trimming)
d) Untuk memperbaiki gulungan (recoiling)

Penggulungan ini dilakukan karena beberapa hal:
a) Mengubah diameter dalam gulungan
b) Memperbaiki gulungan
c) Membagi berat
3. Skin Pass mill
Fungsinya :
a) Meratakan Permukaan
b) Memperbaiki gulungan (recoiling)
2.3.6 Hasil Produksi

Divisi HSM memiliki 2 jenis hasil produksi yaitu:
1. Coil
Coil adalah gulungan baja yang sebelumnya ditipiskan hingga
menjaga strip dengan ketebalan antara 2-25 mm
2. Strip
Strip adalah jenis lain dari coil, pada dasarnya merupakan strip
yang telah dipotong sesuai dengan pasaran. Jadi strip masih
berbentuk lembaran baja dengan ketebalan tertentu yang telah siap
dikirim
76
Untuk meningkatkan kemampuan Perusahaan untuk mengatasi
masalah hukum internal dan eksternal yang semakin kompleks dan
potensi bisnis, pada tahun 2008 PT Krakatau Steel ("Perusahaan") mulai
menerapkan konsep manajemen risiko. Melalui manajemen risiko,
Perseroan mengharapkan untuk secara proaktif mengidentifikasi potensi
masalah kritis untuk usaha Perseroan dan mampu melakukan langkah-
langkah mitigasi yang dianggap paling optimal. Untuk melakukan fungsi-
fungsi ini, Perseroan membentuk Unit Manajemen Risiko (UPMR), yang
selanjutnya akan ditulis sebagai Divisi Manajemen Risiko.
Sebagai kerangka kerja untuk manajemen risiko, PT Krakatau
Steel (Persero) Tbk. telah membentuk pelaksanaan manual manajemen
risiko yang disusun dengan mengacu pada aturan dan standar dari Komite
Sponsoring Organization Komisi Treadway (COSO), yang saat ini sedang
dalam proses untuk penerapan Manajemen Risiko sesuai dengan standar
ISO31000. sosialisasi fase telah diterapkan untuk staf tingkat manajerial
melalui pelatihan in-house, seminar intern, pelaksanaan mentoring,
penyebaran melalui intranet media, dan kegiatan lainnya. untuk
memfasilitasi penerapannya di lapangan, buku pegangan manajemen
risiko telah dirumuskan dan didistribusikan kepada jajaran pimpinan PT
Krakatau Steel (Persero) Tbk pada tingkat Superintendent dan di atas,
atau kepada orang yang telah diberi wewenang untuk mengelola risiko di
unit masing-masing.
Risiko adalah peristiwa potensial yang negatif mempengaruhi
pencapaian visi, misi, tujuan dan sasaran dari Perusahaan atau unit
organisasi. Manajemen Risiko merupakan upaya untuk meminimalkan
negatif Efek dari berbagai sumber risiko yang dihadapi kegiatan usaha
Perseroan sehingga tujuan dapat tercapai secara optimal. Divisi
Manajemen Risiko bertanggung jawab untuk memastikan bahwa analisis
dan manajemen risiko telah dilakukan untuk semua unit organisasi dan
untuk memastikan bahwa analisis dan manajemen risiko telah
dilaksanakan secara efektif, efisien dan konsisten di setiap unit
operasional.
77
Untuk memastikan bahwa pelaksanaan Manajemen Risiko di
Perusahaan telah dilakukan sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh
Divisi Manajemen Risiko & GCG, Instruksi Kerja (WI) telah diterbitkan. Ini
termasuk: Analisis dan Manajemen Risiko WI, WI Pemantauan dan
Pelaporan WI Risiko. Untuk mendukung pelaksanaan Manajemen Risiko
di seluruh unit operasional, Divisi GCG & RM telah menyiapkan
infrastruktur sebagai sarana untuk membimbing / kereta, bersosialisasi
dan mentor melalui instruktur sangat kompeten. Sampai saat ini, 741
faktor risiko telah diidentifikasi, yang tersebar di seluruh hampir semua
unit kerja Semua risiko yang teridentifikasi dicatat dalam database risiko
yang ada di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Sistem Informasi
Manajemen Risiko (SIMARIS).
Pada tahun 2009, Perseroan melakukan penggabungan fungsi
Corporate Governance dan Manajemen Risiko menjadi divisi struktural
tunggal, yang merupakan Divisi Corporate Governance & Manajemen
Risiko. Penggabungan dua fungsi ini mengakibatkan lebih
mengintegrasikan manajemen risiko sebagai salah satu pilar penting dari
tata kelola perusahaan yang baik dari perusahaan. Penerapan
manajemen risiko di Perusahaan, antara lain, dilakukan melalui kegiatan
sebagai berikut: penyebarluasan penerapan manajemen risiko secara
internal dalam Perseroan, termasuk PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
Anak perusahaan Group telah dilakukan. Forum pertemuan bulanan
dilakukan secara berkala oleh PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
Manajemen Risiko Group untuk lebih mempercepat penerapan
manajemen risiko di Grup,
Analisis risiko untuk unit dan risiko perusahaan dilakukan sebagai
representasi dari pelaporan risiko Perseroan dan sebagai dasar untuk
keputusan strategis oleh manajemen yang termasuk dalam Rencana
Kerja dan Anggaran tahunan (WPB) material. Melalui pendampingan
penyusunan analisis risiko dengan mengutamakan kegiatan utama
Perseroan. Meskipun persiapan database risiko Perusahaan (Sistem
Informasi Manajemen Risiko PTKS - SIMARIS). Melalui analisis risiko
78
proyek Perusahaan strategis (proyek blast furnace, SAP, Revitalisasi, dll).
Melalui analisis risiko tempat yang terkait dengan kondisi aktual yang
dihadapi Perusahaan. Melakukan analisis risiko aspek kesehatan
lingkungan, kesehatan dan pekerjaan. Menerapkan Sistem Manajemen
Terpadu (IMS) dengan melengkapi Key Performance Indicator (KPI) untuk
Satuan Target Kerja dengan Indikator Risiko Utama (KRI) untuk
mengurangi prestasi kinerja. Risiko bisnis yang dihadapi oleh PT Krakatau
Steel (Persero) Tbk. sebagai perusahaan baja terpadu diklasifikasikan
menjadi beberapa jenis risiko, yaitu:
Risiko strategis, risiko yaitu yang bersifat strategis bagi
pengembangan perusahaan, seperti pengembangan teknologi,
kebijakan pemerintah, rencana investasi, pengembangan produk baru,
dll
Risiko Operasional, risiko kerugian akibat kegagalan atau tidak
memadainya kontrol kualitas proses bisnis.
Risiko keuangan, risiko yaitu yang secara langsung atau tidak
langsung menyebabkan kerugian keuangan.
Risiko lingkungan, yaitu risiko yang berdampak pada kerusakan
lingkungan, pencemaran lingkungan, gangguan sosial, reputasi
perusahaan, dll
Menurut sumber, risiko dapat berasal dari luar (eksternal) atau di
dalam (internal) faktor Perseroan. Singkatnya, risiko tersebut:
Risiko Ekonomi
Industri baja adalah industri yang memproduksi bahan baku untuk
memenuhi kebutuhan baja dasar untuk industri hilir, terutama untuk
infrastruktur, properti, otomotif, berbagai mesin dan industri peralatan.
Oleh karena itu, kinerja PT Krakatau Steel sangat dipengaruhi oleh
pertumbuhan ekonomi secara umum. Untuk mengantisipasi gejolak
ekonomi seperti apa yang terjadi pada tahun 1997, Perseroan telah
mengambil langkah-langkah strategis untuk mengantisipasi berbagai
skenario peristiwa yang dapat mempengaruhi kelangsungan usaha
Perseroan.
79
Risiko Kelangkaan Bahan Baku
Sebagian besar bahan baku utama PT Krakatau Steel, yaitu bijih besi dan
scrap, masih berasal dari impor sehingga ada risiko kekurangan bahan
baku untuk produksi.
Upaya Perusahaan untuk meminimalkan dampak negatif dari risiko
kelangkaan bahan baku, antara lain:
1) Bersinergi dengan BUMN lainnya dalam membangun pabrik
pengolahan bahan baku lokal di Kalimantan Selatan (PT Meratus
Jaya Iron & Steel). Pada tahun 2012 PT Krakatau Steel, mendirikan
anak perusahaan, PT Krakatau Natural Resources (PT KNR),
sebagai langkah strategis untuk mendukung Perusahaan dalam
mengamankan pasokan dan pengadaan bahan baku sehingga untuk
menjamin kelangsungan produksi, terutama untuk ketersediaan
bahan baku.
2) Mendorong pembentukan prosesor memo lokal untuk mendukung
kebutuhan bahan baku scrap.
3) Bekerja sama dengan lembaga penelitian universitas dan sektor
swasta dalam penelitian untuk memaksimalkan pemanfaatan bahan
baku lokal.
4) Memperluas jaringan pemasok untuk pasokan Longterm bahan
baku.
5) Meningkatkan database dan mengevaluasi kinerja pemasok.
6) Menetapkan insentif bagi pemasok setia yang telah terbukti track
record dalam mendukung kegiatan usaha Perseroan.
Risiko Kelangkaan Energi (Gas dan Listrik)
Energi merupakan kebutuhan bahan baku utama industri baja.
Dalam rangka meminimalkan dampak negatif dari risiko kekurangan
energi, Perseroan telah memulai sebagai berikut:
1) Persiapan, penilaian dan komunikasi intensif dengan PT Pertamina,
PT PGN (sebagai pemasok minyak dan gas) dan PT PLN (pemasok
listrik) untuk mendapatkan LTA / MOU untuk kebutuhan Perusahaan.
80
2) Mempromosikan program internal untuk efisiensi energi melalui
program efisiensi di semua bidang operasional.
3) Menilai kemungkinan teknologi alternatif yang berbasis minyak-gas
non.
Risiko Kerusakan dan Kerugian Aset
Untuk mengendalikan risiko kerusakan dan kehilangan aset, Perseroan
telah memulai sebagai berikut:
1) Mengembangkan Keamanan Sistem Manajemen Perusahaan (SMP-
KS) sebagai pencegahan dan perlindungan terhadap kerusakan atau
kehilangan aset Perusahaan.
2) Asuransikan seluruh aset dan milik Perusahaan, yang terkena risiko
kerugian akibat kerusakan, kebakaran, kerugian dan penyebab lain
yang mungkin diasuransikan.
3) Asuransikan semua barang (kargo) yang dalam perjalanan
(transportasi) sehubungan dengan kesepakatan pengiriman oleh
penjual atau pembeli.
4) Asuransikan semua konstruksi dan ereksi proyek dikontrak dilakukan
oleh kontraktor.
5) Asuransikan semua kerugian yang mungkin terjadi terhadap aset
sendiri dan pihak ketiga yang terletak di area kantor dan pabrik yang
dimiliki oleh Perusahaan.
2.3.7 Human Capital Management (Pt Krakatau Steel)

Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian penting dalam
menunjang kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, PT Krakatau Steel
benar-benar berusaha untuk mengembangkan dan mempertahankan
karyawan yang memiliki kemampuan unggul dan dapat memberikan
kontribusi maksimal. Dalam mengelola karyawan, perusahaan
menggunakan pendekatan human capital, di mana mereka dianggap
sebagai modal manusia untuk kondisi mereka sebagai aset perusahaan,
mengharuskan mereka untuk menciptakan nilai-nilai dan tidak hanya
menghasilkan nilai tambah.
81
Dalam menciptakan manusia dengan kemampuan superior, PT
Krakatau Steel, dalam mengelola sumber daya manusia, menerapkan
pendekatan dengan pilar berikut:
Strategi sumber daya manusia.
Pengembangan sumber daya manusia.
Pembelajaran modal manusia dan manajemen pengetahuan.
Kinerja sumber daya manusia dan manajemen reward.
Integrasi sumber daya manusia.
Infrastruktur sumber daya manusia.
1.Manusia Strategi Modal
Strategi manajemen sumber daya manusia yang menggambarkan
strategi perusahaan, di mana strategi jangka panjang modal manusia
diatur dalam harmoni dan intregration dengan daerah lain dari strategi
mengacu pada visi perusahaan, misi, tujuan, dan nilai-nilai. Strategi
pencapaian target yang telah ditetapkan dalam program kerja tahunan
untuk mencapai target yang ditetapkan kemampuan sumber daya
manusia.
2. Pembangunan Modal Manusia
Dalam mengembangkan sumber daya manusia, PT Krakatau Steel
mengembangkan model Human Capital Development, yang terdiri dari
unsur-unsur terkait termasuk Manajemen Kompetensi, Rekrutmen,
Perencanaan Suksesi, dan Pengembangan Karir. Definisi Manajemen
Kompetensi digunakan di PTKS adalah proses penentuan apa yang
diperlukan untuk memenuhi tujuan / sasaran organisasi, dan apa yang
dimiliki oleh organisasi, serta mengembangkan strategi untuk rekrutmen
atau pengembangan internal dari tingkat kompetensi yang diperlukan.
Perumusan kompetensi kebutuhan yang diperlukan oleh beberapa posisi
dapat dengan mudah dilakukan melalui katalog atau kompetensi model
(lunak dan keras kompetensi), yang dimiliki oleh perusahaan dan
didukung oleh Sistem Informasi terpadu (SAP). Mengukur karyawan
tingkat kompetensi, tingkat terutama manajerial juga telah dilakukan
dengan menggunakan PTKS 'alat Assessment Center. Tingkat
82
kompetensi dan kesenjangan dari setiap karyawan untuk posisi diduduki
atau berdasarkan Rencana Suksesi Perusahaan dan Program
Pengembangan Karir akan dipastikan melalui pemetaan kompetensi.
Program pengembangan melalui pendidikan, pelatihan, penugasan,
rotasi, mutasi, dan program pembangunan lainnya diatur dan
dilaksanakan untuk setiap karyawan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan atau kebutuhan individu karyawan dalam memenuhi
kesenjangan kompetensi dan program pengembangan karir karyawan.
3. Pembelajaran Modal Dan Pengetahuan Manajemen Manusia
Untuk mendukung program pengembangan karyawan, perusahaan
telah menyiapkan infrastruktur yang memadai, yaitu: pelatihan dan pusat
pendidikan (Pusdiklat), manajemen pengetahuan fasilitas web yang
dapat diakses oleh seluruh karyawan, Unit Sistem Informasi yang
membantu Krakatau Steel Manajemen Pengetahuan, dan personel yang
kompeten. Manajemen Pengetahuan adalah fasilitas untuk menampung
aset pengetahuan perusahaan dilakukan melalui eksplorasi karyawan
dan unit kerja terkait. Hasilnya digunakan untuk memetakan,
menganalisis, dan melengkapi kebutuhan pengetahuan perusahaan.
Setiap karyawan diberikan kesempatan yang luas untuk berbagi dan
menimba ilmu melalui fasilitas yang tersedia.
4. Kinerja Modal Dan Penghargaan Manajemen Manusia
Perusahaan mengukur kinerja dan memberikan insentif kepada
karyawan berdasarkan KPI / Sasaran Kerja Karyawan (SKK) pencapaian
kinerja, di mana KPI / SKK didefinisikan berdasarkan apa strategi
perusahaan menguraikan (LTDP, RJPP Dan RKAP). Untuk mendorong
kinerja karyawan, perusahaan menerapkan sistem remunerasi
berdasarkan Hay System. Menurut sistem ini, insentif yang diberikan
kepada karyawan berdasarkan kontribusi masing-masing dan kinerja.
Penghargaan lainnya diberikan kepada karyawan didasarkan pada
perbaikan dan inovasi yang mereka buat, penghargaan untuk masa
kerja, dan beberapa kriteria lainnya.
5. Integrasi modal manusia
83
Dalam rangka mempertahankan kondusifitas kerja, perusahaan
mengembangkan pola yang tepat dari hubungan industrial antara
perusahaan dan serikat pekerja (serikat pekerja Krakatau Steel) dan
pemangku kepentingan lainnya. Komunikasi dilakukan melalui pertemuan-
pertemuan, Briefing BOD itu, Perusahaan Buletin, Web dan Internet. Itu
dimaksudkan untuk menjaga suasana kerja yang harmonis dan kondusif
dalam mendukung keberhasilan bisnis perusahaan serta jalur karir
karyawan.
6. Manusia modal infrastruktur.
Untuk memudahkan manajemen operasional berkelanjutan dari
sumber daya manusia, perusahaan mengambil keuntungan dari
infrastruktur yang telah dikembangkan seperti HRIS, yang telah
terintegrasi dalam Sistem Informasi (SAP). Selain itu, PT Krakatau Steel
juga telah mengembangkan sistem manajemen modal manusia standar
dalam Sistem dan Prosedur sebagai bagian dari Krakatau Steel
Management System (KSM). Masih ada ruang untuk seluruh infrastruktur
yang ada untuk mendapatkan lebih ditingkatkan untuk menjaga harmoni
dan untuk mengikuti perkembangan sesuai dengan tuntutan
pengembangan bisnis.
2.4 PT. Yamaha Music Manufacturing Asia

2.4.1 Pemasaran
Setelah produk telah siap untuk dikirim maka produk tersebut
dikirim ke jepang untuk mendapatkan label dari Yamaha Corporation yang
berada di Jepang. Selain dio beri label produk pun dicek kembali apakah
mutu produk tersebut sudah baik atau belum. Setelah itu produk dikirim
kembali ke indonesia untuk di tempat-tempat pemasarannya.
Guna meningkatkan daya saing, PT Yamaha Music Manufacturing
Asia menerapkan jurus kaizen dalam proses bisnisnya. Berbagai upaya
dilakukan agar tool tersebut berjalan efektif. Produsen berbagai jenis alat
musik merek Yamaha ini dalam beberapa tahun terakhir mengupayakan
implementasi kaizen, khususnya di lini manufacturing. Implementasi
84
kaizen di YMMA benar-benar riil dijalankan di lapangan. Kaizen di Yamaha
Music sudah sangat baik. Kaizen di Yamaha Music sudah menjadikannya
sebagai budaya. Terminologi kaizen sendiri bagi para profesional di
industri manufaktur merupakan konsep Total Quality Management, Six
Sigma, Balance Scorecard dan Lean Manufacturing, kaizen pun
merupakan tool manajemen yang sudah sangat populer. Kaizen adalah
upaya peningkatan terus-menerus tanpa henti yang dilaksanakan oleh tiap
anggota organisasi. Secara teoretis, tool ini dimanfaatkan untuk
memperbaiki atau menyempurnakan proses-proses bisnis. Sasaran
akhirnya: tercapainya penyempurnaan proses kerja dari sisi kualitas, biaya
dan distribusi (Quality, Cost, Delivery QCD). Muaranya bisa produktivitas
kerja, efisiensi, efektivitas dan keamanan kerja. Banyak hal yang menjadi
faktor pendorong implementasi kaizen di YMMA. Sebagai contoh pabrik
YMMA di Cikarang yang sudah dikunjungi pada saat KKL merupakan
salah satu rantai terpenting dari bisnis alat musik Yamaha global. Di dunia,
Yamaha hanya memproduksi berbagai alat musik di tiga negara, yaitu
Jepang, Cina dan Indonesia. Pabrik di Cikarang yang didirikan 1998
itu posisinya sangat vital. Selain karena memproduksi alat-alat musik
elektrik utama (electric musical instruments) seperti electronic piano,
clavinova, electronic keyboard, electronic organ, electronic drum,
proaudio, accordion dan recorder, produknya juga diekspor ke lebih dari
60 negara dunia hanya 5% yang dipasok pasar domestik. Karena hanya
ada tiga pabrik, YMMA harus mempunyai daya saing. Sebab itu, harus
meningkatkan level kemampuan. YMMA perlu tindakan untuk
memperbaiki produk agar lebih baik dari sebelumnya. Di sinilah perlunya
kaizen yang merupakan tool untuk melakukan hal yang lebih baik. Kaizen,
dalam bahasa Jepang berarti memperbagus atau menyempurnakan hal
yang sudah ada supaya lebih baik. YMMA menjalankan kaizen bukan
karena ada masalah tertentu. Kaizen harus dijalankan, ada atau tidak
masalah yang dihadapi. Proses implementasi kaizen di YMMA sebenarnya
sudah lama dirintis. Bila dirunut ke belakang, pabrik YMMA di Cikarang
mulai beroperasi pada 1998. Namun, pada tahun-tahun pertama belum
85
berpikiran mengimplementasi kaizen karena tiga tahun pertama
memfokuskan diri pada cara memastikan pabrik bisa berproduksi lancar.
Kaizen baru mulai diperkenalkan pada 2001. YMMA melakukannya dari
dua sisi. Pertama, langsung melakukan kaizen di production floor
sebisanya. Kedua, membentuk tim kaizen.
Kesungguhan YMMA tampak dari upayanya membangun
organisasi sadar kaizen. Dari sisi pendidikan, misalnya, ada beragam
langkah untuk menanamkan konsep-konsep kaizen pada karyawan.
Antara lain, meminta bantuan ke Yamaha Corporation Jepang untuk
mendatangkan tenaga ahli Jepang guna memberikan pelatihan kaizen di
Indonesia. Kedua, mengirim tenaga YMMA untuk mengikuti pelatihan
kaizen di Jepang. Karyawan YMMA dikirimkan untuk studi banding ke
pabrik-pabrik Toyota di Jepang serta ikut workshop kaizen di Negeri
Matahari Terbit itu. Ketiga, melakukan pelatihan internal kaizen.
Pelaksanaan pelatihan internal dilakukan oleh tim yang terdiri dari tenaga
ahli dari Jepang, ditambah para manajer YMMA yang sudah mendapatkan
pelatihan kaizen di negeri itu. Dalam perjalanannya, pelatihan di kelas
saja tak cukup, harus dipraktikkan langsung. Karena itu, manajemen
YMMA kemudian menyelenggarakan program yang disebut Industrial
Engineering (IE) Expert, tepatnya sejak 2004. IE Expert pada intinya
dilakukan dengan membentuk beberapa tim untuk menginternalisasi
kaizen pada karyawan. Jadi, setelah mendapatkan pelatihan kaizen,
mereka kemudian mengaplikasikannya dalam bentuk program IE Expert.
Pada angkatan pertama IE Expert, dibentuk empat tim. Setiap tim
terdiri dari seorang staf dan para supervisor. Satu tim berganggotakan 6
orang. Empat tim ini kemudian disebarkan ke lapangan produksi
(production floor) untuk mempraktikkan langsung kaizen. Kegiatan IE
Expert ini dilakukan satu minggu penuh, sekali dalam sebulan. Mereka
lakukan training dan praktik langsung di lapangan seminggu penuh untuk
pendapatkan pemahaman tentang kaizen. Pada proses ini, para peserta
dilatih mengidentifikasi penyebab masalah, lalu bagaimana menganalis,
86
melaksanakan, mencoba tindakan baru, dan juga menetapkan standar
atau prosedur baru. Program IE Expert berlangsung terus hingga
sekarang, tanpa henti. Jadi, sudah 6 tahun (2004-2010). Bila dihitung,
hingga kini sudah ada 55 gelombang pelatihan. Satu bulan empat tim dan
sudah berjalan 55 angkatan. Todal ada 220 tim yang sudah mengalami
pelatihan kaizen IE Expert. Setiap orang tak hanya ikut sekali, karena
didesain minimal dua kali ikut. Bahkan, ada beberapa orang yang ikut
hingga lima kali. Total sudah 600 orang yang aktif mengikuti. Karena
intensivitas pelatihan dan pelibatan di training kaizen yang sudah
mencapai 220 tim itulah yang kemudian meninggalkan efek positif di
lapangan.
Untuk menyukseskan kaizen, di YMMA juga dibentuk sebuah unit
atau divisi khusus yang tugasnya mempromosikan kaizen di seluruh
lapisan organisasi produksi. Tim ini dinamai Kaizen Promotion Planning
Department, jumlahnya tak kurang dari 15 orang. Mereka didedikasikan
untuk mengurusi kaizen, bukan karyawan bagian SDM atau Produksi.
Tugasnya menyebarkan kaizen di lapangan. Dengan keberadaan tim
Kaizen Promotion ini, dalam praktiknya, pengenalan kaizen di YMMA
dimotori unsur tim. Pertama, oleh tim proyek Kaizen Promotion tersebut,
yang melakukan kegiatan kegiatan kaizen penuh. Kedua, ada pedamping
dari orang produksi yang membantu di production floor. Agar upaya
penyempurnaan bisa tercapai sebagaimana tujuan kaizen, YMMA juga
membekali karyawan dengan berbagai program pelatihan lain yang
relevan. Misalnya, TWI (Training Within Industries) Job Matters yang
mengajarkan prinsip dasar melakukan kaizen seperti bagaimana
melakukan teknik eliminate, combine, simplify dalam proses produksi agar
meraih efisiensi atau menurunkan lead time dan stok barang. Dalam
praktiknya di production floor, karyawan produksi diberi kesempatan
melakukan secara trial and error untuk menemukan perbaikan. Apabila di
lapangan ditemukan masalah yang bisa disempurnakan, biasanya
keputusan melakukan penyempurnaan proses itu diselesaikan oleh tim itu
sendiri bersama tim Kaizen Promotion. Dalam membangun kaizen
87
awalnya YMMA banyak melakukan benchmarking dengan Toyota
Production System. Dalam upaya mengenalkan dan mengimplementasi
kaizen, YMMA berusaha agar pihaknya tidak mudah menyerah. Kaizen ini
secara continue terus kami dengungkan ke karyawan agar terus
dijalankan. Namun, karyawan diberi kebebasan bagaimana cara
melakukannya.
Saat ini manfaat kaizen sudah dirasakan. Cara paling gampang
melihat efektivitas kaizen di YMMA ialah dengan melihat realisasi produksi
yang sudah dua kali lipat dibanding pertama kali pabrik Cikarang
dioperasikan. Tanpa menambah luas bangunan yang didesain untuk
memenuhi kebutuhan produksi saat itu. Namun sekarang, tanpa
menambah bangunan, YMMA bisa memproduksi dua kali lipat dari awal
membangun. Tanpa ada bangunan tambahan. Ini hasil efisiensi dari
proses kaizen yang dijalankan, yang menunjukkan efisiensi tingkat
pemakaian space production floor.
Pabrik Yamaha itu sendiri didirikan pada tahun 1989 mulai
melakukan produksi pada tahun 1990 dan telah menerima sertifikat ISO-
9002 di tahun 1998. Setiap alat musik yang tidak masuk standart Yamaha
jika tidak dapat diperbaiki akan dihancurkan.

Kaizen membuat produktivitas SDM meningkat dan stok barang di
pabrik berkurang. Level keterampilan dan kecepatan kerja karyawan pun
meningkat. Efisiensi produksi juga terlihat, di YMMA sejak 2005. Sebagai
contoh di proses Final Assembly yang biasanya merupakan proses tahap
akhir dalam pembuatan alat-alat musik Yamaha. Dibandingkan dengan
kondisi pada 2005, panjang rangkaian proses produksi yang harus
dilewati pada lini itu sekarang hanya setengahnya. Dari penggunaan
space, dulu panjangnya hingga 100 m, sekarang tinggal 20 m. Jadi, lebih
efisien. Contoh lain, di bagian proses wood working (pengerjaan alat
musik yang terkait dengan bahan-bahan dari kayu). Dulu, lokasi wood
working ini merupakan lokasi job shop, terdiri dari beberapa proses kerja:
88
memotong, mengebor, assembly, masing-masing harus ada proses itu dan
dijalankan sendiri-sendiri. Sekarang pekerjaan job shop sudah bisa
ditiadakan karena bisa dilakukan inline-sasi. Semua proses mengalur
dalam satu alur (line) saja. Jadi, bisa membuang banyak proses atau
tahapan. Di awal-awal pabrik YMMA menggunakan banyak jig atau mould,
sekarang bisa digabungkan prosesnya menjadi hanya pada satu meja
(line). Ada penggabungan dan penyederhanaan jig process. Karena itulah,
desain pabrik YMMA selalu berubah. Tak mengherankan, Yamaha Pusat
juga mengakui YMMA di Cikarang termasuk pabrikan yang bisa dijadikan
contoh dari sisi produktivitas dan efisiensi.
Kesuksesan kaizen, tergantung pada kemampuan orang di
lapangan untuk melihat bahwa sesuatu proses bermasalah dan mampu
menyempurnakannya agar bisa lebih baik. Jadi, harus ada kemampuan
menemukan masalah dan kemampuan memecahkan masalah itu sendiri.
Karena YMMA baru jalankan kaizen 10 tahun, sebenarnya banyak
karyawan yang belum bisa menemukan masalah. Inilah tugas utama,
mengasah kemampuan menemukan masalah atau menemukan
mekanisme untuk memudahkan agar masalah bisa ditemukan. Proses
mengedukasi karyawan soal kaizen memang tak mudah. Hingga saat ini
masih ada karyawan yang pemahamannya masih kurang pas. Contohnya,
ada seorang operator yang tugasnya memasang komponen-komponen
(part) alat musik. Dia mengubah proses kerja dan dengan itu merasa
sudah melakukan kaizen. Proses yang dilakukannya menjadi pendek dan
ringkas. Namun, rupanya proses itu hanya berpindah ke orang lain. Dulu
dia yang mengerjakan, kemudian beralih ke orang lain. Buat orang itu,
waktu dan proses kerjanya memang lebih cepat, tetapi waktu total di unit
itu kalau digabung operator lain masih sama saja. Belum lebih efisen. Itu
bukan kaizen walau dia merasa sudah kaizen. Sebenarnya hambatan
implementasi kaizen di YMMA relatif tak banyak. Soalnya kalau ada
hambatan, biasanya langsung ditangani tim Kaizen Promotion, katanya.
Menurutnya, yang sedikit menjadi ganjalan justru model kerja karyawan
YMMA yang 75% memakai sistem kontrak. Selama ini 75% karyawan
89
produksi di YMMA bekerja dengan sistem kontrak, bukan karyawan
permanen. Jadi, setiap dua atau tiga tahun kerja mereka berhenti karena
habis kontrak dan kemudian diganti orang baru. Karena ganti orang baru,
ilmu kaizen hilang lagi sehingga belum bisa sampai tahap mengakar ke
kalangan operator. Contohnya, ada kaizen yang sukses di sebuah unit
kerja di mana performa bagus dan efisiensi meningkat 50%, tetapi karena
sebulan kemudian operatornya ganti dengan orang baru, efisiensi menjadi
jatuh lagi.
Dua kunci sukses YMMA dalam implementasi kaizen. Pertama, ada
komitmen dan kemauan yang kuat dari presiden direktur sebagai orang
nomor satu di YMMA. dari awal konsisten dan tak pernah berhenti
memelopori kaizen. Kedua, secara organisasi memang dijaga agar kaizen
tetap berlangsung. Bahkan, kami membuat folosofi dan visi-misi
perusahaan di mana konsep kaizen dimasukkan sebagai salah satu
filosofi dasar perusahaan.
2.5 PT. Banshu Elektrik Indonesia
2.5.1 Pemasaran
PT. Banshu Electrik Indonesia melakukan pemasaran produk wiring
harness pada perusahaan bermotor baik dalam negri maupun luar negri,
berikut adalah customer terbesarnya :
Customer untuk di Export :
Hitachi Construction Machinery, Co. Ltd ;
Kobelco Construction Machinery, Co. Ltd ;
Komatsu, Ltd ;
Kawasaki Heavy Industries. Ltd ; dan
Sakai Heavy Industries. Ltd .
Dan untuk customer Domestic terdiri dari:
PT. Astra Honda Motor,
PT. Indomobil Suzuki International,
PT. Indonesia Nippon Seiki,
PT. Indonesia Stanley Electric dan
90
PT Kawasaki Motor Indonesia.
Workflow atau proses bisnis PT. Banshu Electric Indonesia (BEI)
dimulai dari proses Inquiry ke customer, drawing analysis, cost estimation,
sample prototype, sample check, mass production, inspection, sampai
shipment atau delivery ke customer. Sedangkan untuk proses produksi
PT. Banshu Electric Indonesia (BEI) dimulai dari :
1. Pengadaan dan manajemen bahan baku (material)
Berdasarkan rencana jangka panjang pelanggan, memiliki jumlah
ekspansi bahan baku, pengadaan bahan baku dari berbagai jenis
pemasok untuk memastikan tingkat persediaan di gudang.
2. pemotong kawat
Tentukan terlebih dahulu ukuran pemotongan kawat, isolator jalur
kedua ujungnya. proses produksi harness dilakukan secara
otomatisasi.
3. proses pemeriksaan
Pemeriksaan ini dilakukan terhadap kawat dan terminal yang sudah di
potong.
4. proses perakitan kawat harness
5. proses blade Woven atau tenun kabel
6. Proses pengujian kontinuitas rangkaian sirkuit
Proses ini dilakukan dengan menjalankan atau mengetest no
konduktivitas degan menggunakan checker yang bertujuan untuk
menghilangkan sirkuit yang rusak.
7. proses inspeksi visual
8. proses pengiriman
Untuk menjaga kualitas pada produknya, PT. Banshu Elektrik
Indonesia melakukan quality control pada produk yang telah selesai
diproses dengan melakukan pengecekan menggunakan teknik sampling.
91
2.5.4 Sumberdaya Manusia
PT. Banshu Elektrik Indonesia memiliki sekitar 800 karyawan.
Karyawan tersebut kebanyakan lulusan sma atau smk dan sebagian
besar karyawannya perempuan karena perempuan dianggap lebih teliti
dan rapih dalam mengerjakan pekerjaannya . PT. Banshu Rubber
Quality
Cost & price
PT. Banshu Rubber Indonesia merencanakan biaya produksi yang
murah tetapi tidak mengurangi nilai dari produk yang dibuat dengan
harga yang terjangkau oleh konsumen
Safety & reability
PT. Banshu Rubber Indonesia memerhatikan keselamatan
karyawan, karena jika keselamatan karyawan tidak diperhatikan
saat terjadi kecelakaan kerja maka perusahaan harus membayar
biaya kesehatan untuk karyawan yang akan merugikann
perusahaan.
Environmental
PT. Banshu Rubber Indonesia memerhatikan lingkungan
perusaahaan dan disekitar perusahaan agar limbah yang
diproduksi tidak mencemari lingkungan.
Moral
Karyawan diPT. Banshu Rubber Indonesia memiliki moral dan sikap
yang baik.
92
Selain itu PT. Banshu Rubber Indonesia menerapkan 5S 3Kdan 4S
yaitu:
5S
3K
-keamanan
-keselamatan
-kesehatan
4S
5. Smart
6. Speed
7. Smile
8. skin
2.6 PT. Onamba Indonesia

2.6.1 Pemasaran
Wilayah pemasaran PT. Onamba Indonesia adalah perusahaan
motor, mobil, PVU, Kabel video, kabel komputer, kamera kabel dan kabel
kontrol untuk mesin-mesin industri, pengukuran kabel, kabel LAN.

Workflow atau proses bisnis PT. Onamba Indonesia dimulai dari proses
Inquiry ke customer, drawing analysis, cost estimation, sample prototype,
sample check, mass production, inspection, sampai shipment atau
delivery ke customer. Sedangkan untuk proses produksi PT. Onamba
Indonesia dimulai dari :
9. Pengadaan dan manajemen bahan baku (material)
93
Berdasarkan rencana jangka panjang pelanggan, memiliki jumlah
ekspansi bahan baku, pengadaan bahan baku dari berbagai jenis
pemasok untuk memastikan tingkat persediaan di gudang.
10. pemotong kawat
Tentukan terlebih dahulu ukuran pemotongan kawat, isolator jalur
kedua ujungnya. proses produksi harness dilakukan secara
otomatisasi.
11. proses pemeriksaan
Pemeriksaan ini dilakukan terhadap kawat dan terminal yang sudah di
potong.
12. proses perakitan kawat harness
13. proses blade Woven atau tenun kabel
14. Proses pengujian kontinuitas rangkaian sirkuit
Proses ini dilakukan dengan menjalankan atau mengetest no
konduktivitas degan menggunakan checker yang bertujuan untuk
menghilangkan sirkuit yang rusak.
15. proses inspeksi visual
proses pengiriman.
1. Proses Pembuatan Wire Harness
Pembuatan Wire Harness model GALVA secara garis besar adalah
sebagai berikut :
Cutting, Crimping dan Solder (Mesin Auto Crimp),
Proses ini disebut crimping process, dimana material berupa wire dan
terminal merupakan material utama sebagai input nya. Dengan
menggunakan mesin Auto Crimp, wire dipotong dengan dimensi yang
telah ditentukan, kemudian secara otomatis mengalami proses Crimp,
pemasangan terminal pada wire. Setelah proses ini selesai, secara
otomatis ujung wire yang telah dikelupas insulasinya dicelupkan ke dalam
bak solder untuk proses pemberian solder pada bagian konduktor.
Gambar di bawah ini adalah hasil dari proses crimping.
94
Insert Wire ke Connector
Proses ini disebut insert wire ke connector, dilakukan dengan cara manual
menggunakan tangan operator, yaitu dengan memasukkan wire yang
telah mengalami proses crimping terminal ke dalam lubang connector.
Gambar di
bawah ini adalah hasil prosesnya.
Pres Panas ; assy R-Tape dengan Wire (Mesin Pres Panas)

Wire yang telah mengalami proses insert, kemudian dipres panas
bersama material Blue R-Tape, pada area wire yang tidak diinsert ke
connector. Gambar dibawah adalah hasil proses press panas.
Inspeksi (Tester dan Visual Check)

Proses akhir adalah pemeriksaan dengan menggunakan Tester bertujuan
untuk menguji konektivitas arus dan Visual Check bertujuan untuk
memeriksa bagian luar dari produk dari segi tampilan.
95
Untuk menjaga kualitas pada produknya, PT. Onamba Indonesia
melakukan quality control pada produk yang telah selesai diproses
dengan melakukan pengecekan menggunakan teknik sampling.
2.6.4 Sumberdaya Manusia

Karyawan tersebut kebanyakan lulusan sma atau smk dan
sebagian besar karyawannya perempuan karena perempuan dianggap
lebih teliti dan rapih dalam mengerjakan pekerjaannya . PT. Onamba
Quality
Cost & price
PT. Onamba Indonesia merencanakan biaya produksi yang murah
tetapi tidak mengurangi nilai dari produk yang dibuat dengan harga
yang terjangkau oleh konsumen
Safety & reability
PT. Onamba Indonesia memerhatikan keselamatan karyawan,
karena jika keselamatan karyawan tidak diperhatikan saat terjadi
kecelakaan kerja maka perusahaan harus membayar biaya
kesehatan untuk karyawan yang akan merugikann perusahaan.
Moral
Karyawan di PT. Onamba Indonesia memiliki moral dan sikap yang
baik.
Selain itu PT. Onamba Indonesia menerapkan 5S 3Kdan 4S yaitu:
5S
96
3K
-keamanan
-keselamatan
-kesehatan
4S
9. Smart
10. Speed
11. Smile
12. skin
97
BAB III
ANALISIS TERHADAP KONDISI PERUSAHAAN
3.1 PT. COCA-COLA AMATIL INDONESIA

Pada prosedur order produksi diketahui bahwa PT Coca Cola
Amatil menggunakan tipe prosedur produksi berulang kali. PT Coca Cola
Amatil adalah perusahaan yang berproduksi massal, yang merupakan
prosedur pemberian perintah kepada fungsi produksi untuk memproduksi
sejumlah produk tertentu dalam periode waktu tertentu guna memenuhi
kebutuhan persediaan dan penjualan. Kebutuhan tersebut merupakan
hasil forchasting penjualan harian yang dilakukan oleh fungsi
perencanaan.
Pada saat barang dari gudang dipindah ke pabrik untuk melakukan
proses produksi, dari tahap pencampuran sampai dengan tahap
pengemasan, terjadi prosedur permintaan bahan baku dari fungsi gudang
ke fungsi produksi yang jumlah kuantitasnya ditentukan oleh fungsi
perencanaan dan fungsi pengawas produksi dengan prosedur yang telah
ditentukan. Setaip pekerja dalam PT Coca Cola Amatil wajib mematuhi
peraturan dan memilik kartu jam kerja dalam bentuk Absen Amano dan
Scan. Dalam bagian tertentu dalam fungsi produksi mereka memiliki
operating list sesuai dengan perintah produksi yang wajib mereka
kerjakan. Ini menunjukan terdapat prosedur pencatatan jam tenaga kerja
langsung.
Setelah proses produksi selesai kemudian terjadi penyerahan dari
bagian produksi ke bagian gudang. Setelah itu dari informasi bagian
penjualan, Coca Cola didistribusikan dengan truk-truk besar ke pelanggan
dan outlet- outlet. Dari sini dapat diambil kesimpulan bahwa terjadi
prosedur produk selesai dimana produk yang telah diselesaikan
diserahkan dari fungsi produksi ke fungsi gudang.
98
PT. Pindad adalah Perusahaan Industri Manufaktur Indonesia yang
bergerak dalam bidang Produk Militer dan Produk Komersial. Kegiatan PT.
Pindad mencakup desain dan pengembangan, rekayasa, assembling dan
fabrikan serta perawatan. pindad berubah merupakan sebuah industri alat
peralatan militer yang dikelola oleh angkatan Darat. Sumber manusia
yang bergabung dengan PT. Pindad adalah para tenaga profesional yang
memiliki kompetensi khusus di bidang teknologi persenjataan, teknologi
metalurgi, teknologi permesinan dll. Kemampuan mereka di tempa oleh
pengalaman dan pelatihan khusus. Pekerjaan yang dilakukan karyawan
berjalan dengan baik karena adanya kerjasama setiap tim yang solid serta
semua karyawan sangat cekatan dalam mengerjakan pekerjaan yang
dikerjakan saat itu sehingga target dapat terpenuhi. Kerjasama yang baik
mamapu dipertahan karena kemantapan dari setiap karyawan untuk
menjalankan pekerjaannya dengan baik. Kondisi budaya organisasi,
motivasi kerja, dan kinerja karyawan pada karyawan PT PINDAD tinggi,
terdapat pengaruh secara langsung yang signifikan antara budaya
organisasi terhadap motivasi kerja, terdapat pengaruh secra langsung
yang signifikan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, terdpat
pengaruh secara langsung yang signifikan anatra budaya organisasi
terhadap kinerja karyawan yang di mediatori motivasi kerja pada
karyawan PT PINDAD.
Selain itu PT. PINDAD sangat bersaing dengan produk luar, dan harus
diakui bahwa negara-negara lain maupun Negara kita sendiri pun lebih
mempercayai produk luar dari pada dalam negri, maka dari itu PT.PINDAD
harus terus-menerus memperbaiki kualitas agar produk dalam negri kita
dapat dipercayai dan berkualitas daripada negara yang lainnya. Dalam
biaya produksi/subsidi dari pemerintah pun PT. PINDAD juga jauh lebih
sedikit daripada Negara lain dan ini pun menjadi hambatan bagi
PT.PINDAD sendiri. Serta pada saat ini PT. PINDAD hanya mampu
membuat casing/body kendaraan sedangkan mesin didatangkan dari luar.
99
3.3 PT. Krakatau Steel (Persero) Tbk
Globalisasi ekonomi menyebabkan ketatnya persaingan dan
semakin cepatnya perubahan lingkungan usaha. Untuk dapat menjawab
tantangan globalisasi ekonomi dunia dan mampu mengantisipasi
perkembangan perubahan lingkungan yang cepat dibutuhkan strategi
pembangunan perusahaan yang berdaya saing dan berkelanjutan, baik di
pasar domestik maupun internasional. Persaingan yang makin mengarah
kepada hypercompetition mengharuskan dunia usaha untuk menerima
kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi telah mengakibatkan
cepat usangnya fasilitas produksi, semakin singkatnya masa edar produk
(life cycle), serta semakin rendahnya margin keuntungan. Oleh karena itu,
agar dapat bertahan (survive) dan berkompetisi dengan produk luar
negeri, tiap perusahaan harus dapat memenangkan persaingan dengan
serangkaian strategi yang tepat dalam membangun daya saing
berkelanjutan. Pemerintah menetapkan Kebijakan Pembangunan Industri
Nasional (KPIN) untuk membangun daya saing. Upaya pemanfaatan
seluruh potensi sumber daya yang dimiliki bangsa dan kemampuan untuk
memanfaatkan peluang-peluang yang ada di luar maupun di dalam negeri
harus dilakukan secara optimal. Selain itu, dalam jangka panjang fokus
pengembangan akan diarahkan pada peningkatan kemampuan penelitian
dan pengembangan dalam rangka inovasi produk. Sebagai langkah
kongkret, pemerintah menetapkan 10 klaster industri unggulan yang
dijabarkan dalam visi 2030 & roadmap 2010 industri nasional. Dalam
roadmap tersebut, terdapat tiga misi utama, yaitu: (1) mencapai
pertumbuhan ekonomi di atas 7%; (2) peningkatan daya tarik investasi
dan daya saing bangsa; dan (3) penciptaan lapangan kerja dan
penurunan angka kemiskinan. Industri besi dan baja (HS 72) menjadi
salah satu prioritas dalam tiga klaster industri unggulan peningkatan daya
tarik investasi dan daya saing bangsa. Industri tersebut memiliki pengaruh
yang cukup penting dalam hal pertumbuhan ekonomi, ekspor, dan
investasi. Dalam proses pembangunan, baja dapat digunakan sebagai
komponen konstruksi bangunan gedung (perhotelan, perkantoran,
100
apartemen, perumahan), jembatan, industri otomotif, dll. Sedangkan
dalam bidang pertahanan, baja dapat digunakan sebagai salah satu
bahan dasar pembuatan alutsista (lampiran 1). Tulisan ini bertujuan untuk
menganalisis strategi penguatan daya saing berkelanjutan perusahaan
baja terbesar di Indonesia, yaitu PT. Krakatau Steel. Analisis tulisan
mengunakan Porters Five Forces, untuk mengidentifikasi daya saing PT.
Krakatau Steel dalam industri baja nasional sebagai upaya meningkatkan
keunggulan kompetitif bangsa. Framework tulisan menggunakan the
systematic process, yang terdiri dari strategy formulation, strategy
implementation, dan strategy evaluation.
3.3.1 Strategic Views
Komite Kebijakan Industri Pertahanan (KKIP) mendefinisikan tiga
urgensi dibangunnya industri pertahanan, yaitu: (1) sishankamneg butuh
ketersediaan alat peralatan pertahanan dan keamanan (alpalhankam)
yang didukung kemampuan industri pertahanan dalam negeri yang
mandiri guna mencapai tujuan nasional; (2) industri pertahanan
memberikan deterent effect; dan (3) industri pertahanan memberikan multi
efek bagi pembangunan nasional. Urgensi tersebut melahirkan UU Nomor
16 tahun 2012 tentang industri pertahanan sishankamneg butuh
ketersediaan alpalhankam yang didukung oleh kemampuan industri
pertahanan dalam negeri yang mandiri.
Untuk menciptakan kapabilitas industri pertahanan yang mandiri, harus
ditopang oleh sektor ekonomi yang tangguh. Langkah awal yang mutlak
diperlukan yaitu dengan pembangunan infrastruktur sebagai penunjang
peningkatan aktivitas ekonomi. Oleh karena itu, kunci utama dalam
membangun ekonomi dan pertahanan adalah kemandirian dalam industri
baja. Kemandirian tersebut akan terwujud, jika perusahaan menggunakan
strategi yang tepat pada tahapan tertentu.
PT. Krakatau Steel, sebagai salah satu BUMN dalam industri
pertahanan, telah mampu untuk memproduksi armour steel, hot rolled coil,
cold rolled coil, dan wire rod. Namun, hingga saat ini, PT. Krakatau Steel
belum menghasilkan produk akhir industri pertahanan seperti BUMN
101
pertahanan yang lainnya (lampiran 3). Sebagai perusahaan baja terbesar
di Indonesia, PT. Krakatau Steel diharapkan mampu untuk membangun
kapabilitas dalam memproduksi alpanhankam. Peran PT. Krakatau Steel
(sebagai industri alat utama), harus dapat mensinergiskan tier yang
terdapat dibawahnya, yaitu: industri komponen utama dan atau
penunjang, industri komponen dan atau pendukung, dan industri bahan
baku.
Fokus tulisan ini membahas PT. Krakatau Steel dengan menggunakan
lima kekuatan. Masing-masing kekuatan tersebut, terkait atau dapat
dipengaruhi oleh:
Ancaman pendatang baru --> hambatan masuk, harga, biaya,
pengalaman dan respon incumbent, diferensiasi, akses distribusi,
switching cost, dan kebijakan pemerintah.
Kekuatan tawar-menawar pemasok --> organisasi pemasok,
switching cost,tingkat konsentrasi pasar, diversifikasi, dan kebijakan
pemerintah.
Kekuatan tawar-menawar pembeli --> tingkat pendapatan, pilihan
kualitas produk, diferensiasi, switching cost, dan akses informasi.
Ancaman produk substitusi --> harga produk subsitusi, kualitas, dan
switching cost.
Persaingan di dalam industri --> pertumbuhan pasar, struktur biaya,
pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang
diterapkan perusahaan.
Porter (1990), menyatakan terdapat tiga strategi generik yaitu: (1)
differentiation; (2) overall cost leadership; dan (3) focus. Menurut Porter
strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda-
beda dalam dimensi tertentu. Porter mengemukakan tiga belas dimensi
yang digunakan oleh perusahaan dalam bersaing, yaitu: spesialisasi,
identifikasi merk, sorongan vs tarikan, seleksi saluran, mutu produk,
kepeloporan teknologi, integrasi vertikal, posisi biaya, layanan, kebijakan
harga, leverage, hubungan dengan perusahaan induk, dan hubungan
dengan pemerintah.
102
3.3.2 Analisis Porters Five Forces pada PT. Krakatau Steel
Tahap external and internal analysis dalam strategy formulation
akan dibahas secara spesifik dengan menggunakan Porters Five Forces.
Bagian ini membahas lima kekuatan yang mempengaruhi kinerja PT.
Krakatau Steel dalam upaya menciptakan daya saing berkelanjutan.
Selain itu, juga diuraikan tentang manajemen strategi perusahaan saat ini
(current strategy) sebagai upaya untuk memaksimalkan lima kekuatan
tersebut.
Ancaman pendatang baru Struktur industri baja di Indonesia termasuk
dalam pasar oligopoli, hal ini dapat dilihat dari jumlah perusahaan dalam
industri hanya beberapa, tepatnya 12 perusahaan (lampiran 4). Hambatan
masuk ke industri baja tinggi, jadi sedikit sangat sekali perusahaan baru
yang dapat memasuki industri dan perusahaan yang berkinerja buruk
akan mudah untuk segera keluar. Walaupun PT. Krakatau Steel bisa
dikatakan relatif aman dari ancaman pendatang baru, namun manajemen
strategi perusahaan harus tetap diterapkan, yaitu:
Me-maintain loyalitas end users terhadap perusahaan, caranya dengan
memantau indikator keberhasilan dan mengadakan survey kepuasan
pelanggan secara berkala. Perusahaan tetap menerapkan strategi
diferensiasi, terutama komoditas hotrolled coil.
3.3.3 Kekuatan tawar-menawar pemasok
Supply bahan baku (strategic resources) dalam industri pengolahan
baja (termasuk PT. Krakatau Steel) di Indonesia masih kurang. Oleh
karena itu, solusi terbaik adalah dengan melakukan impor. Alasan harus
mengimpor dari suppliers luar negeri, antara lain: (1) jenis baja yang
diimpor masih belum dapat diproduksi oleh industri baja domestik; (2)
harga baja impor lebih kompetitif dari pada baja dalam negeri; (3)
ketepatan waktu (delivery time) masih belum memenuhi keinginan
konsumen dalam negeri; dan (4) biasanya jika ada proyek yang
pendanaannya dari luar negeri, maka bahan bakunya harus didatangkan
dari negara yang memberikan dana. Beberapa strategi yang dapat
diterapkan perusahaan, antara lain:
103
Memperluas jaringan pemasok (many suppliers). Hal ini bertujuan
untuk menghindari ketergantungan pada satu supplier saja
sehingga dapat men-supply kebutuhan bahan baku dalam jangka
panjang. Selain itu, strategi many suppliers juga dilakukan untuk
menghindari risiko jika supplier tersebut mengalami kehabisan
persediaan (stockout).
Memaintain hubungan dan mengevaluasi vendor. Evaluasi dapat
terdiri dari beberapa indikator, misalnya kuantitas dan kualitas
bahan baku, harga, dan ketepatan pengiriman (termasuk ketepatan
pembayaran ke suppliers). Jika bahan baku tidak memenuhi
standar, maka akan dikembalikan kepada suppliers, dengan cara
ini suppliers secara tidak langsung dipaksa menerapkan standar
tertinggi dalam berbisnis.
3.3.4 Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pangsa pasar produk PT. Krakatau Steel telah mencakup hampir
seluruh end users, baik konsumen domestik maupun internasional. Pada
tahun 2006-2011, end users PT. Krakatau Steel hampir 80% berasal dari
konsumen dalam negeri (lampiran 5). Produk-produk PT. Krakatau Steel
yang paling laris dalam penjualan yaitu komoditas hot rolled coil, cold
rolled coil, dan wire rod. Agar memiliki bargaining power yang lebih besar,
PT. Krakatau Steel dapat menerapkan manajemen strategi perusahaan
berikut ini. Memenuhi on time delivery disertai dengan kualitas yang
sesuai permintaan. Responsif terhadap klaim konsumen. --> Membentuk
jaringan distributor dan mengembangkan tawaran yang unggul, yang tidak
dapat ditolak oleh (calon) pembeli.
3.3.5 Ancaman produk substitusi
Salah satu subsitusi terhadap produk PT. Krakatau Steel yaitu
produk yang terbuat dari serat fiber sintetis aramid, misalnya Kevlar dan
Twaron (pengganti baja pada produk ban untuk keperluan balap, layar
kapal, dan rompi anti peluru). Kekuatan dan elastisitas menjadi kekuatan
Kevlar, bahkan lima kali lebih kuat dari baja dengan berat yang sama.
104
Untuk mengatasi ancaman tersebut, strategi perusahaan yang dapat
ditempuh, antara lain:
PT. Krakatau Steel harus meyakinkan end users tentang
keunggulan produk baja yang digunakan sebagai bahan dalam
membuat produk ban dan rompi anti peluru tetap yang terbaik.
Caranya dengan meningkatkan kualitas produk (terutama
spesifikasi bobot atau berat) agar end users tidak berpaling ke
produk subsitusi tersebut.
Langkah di atas, perlu ditunjang dengan terus meningkatkan aspek
pemasaran. Hal ini bertujuan agar produk-produk PT. Krakatau Steel
selalu tersedia di tiap wilayah.
3.3.6 Persaingan di dalam industri Industri baja
Indonesia relatif terbuka, permintaan tak mengakibatkan
pembatasan yang signifikan terhadap impor produk baja sehingga pasar
baja nasional sangat terbuka bagi pasok baja internasional. Pada lingkup
domestik, komoditas wire rod yang dihasilkan PT. Krakatau Steel memiliki
pesaing. Pesaing tersebut, yaitu: PT. Ispatindo, PT. Jakarta Cakra
Tunggal, PT. Inter World, PT. Master Steel, PT. Aneka Djakarta Iron Steel,
PT. Cakung Primasteel, dan PT. Bhirawa Steel (lampiran 4). Untuk
meminimalisir ancaman negatif persaingan, beberapa strategi yang dapat
diterapkan PT. Krakatau Steel, antara lain:
Meningkatkan cost competitiveness di segala bidang.
Menjual produk non-baja dan jasa (penjualan jasa listrik, air, lahan
industri, engineering, sistem informasi, jasa medis, jasa pelabuhan
dan jasa industrial estate / perhotelan) melalui lini bisnis PT.
Krakatau Steel lainnya, hal tersebut bertujuan menjaga kinerja
operasi apabila terdapat penurunan penjualan produk baja.
3.3.7 Strategic Intents & Strategic Input
PT. Krakatau Steel memiliki visi menjadi perusahaan baja terpadu
dengan keunggulan kompetitif untuk tumbuh dan berkembang secara
berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka di dunia. Visi tersebut
105
dijabarkan dalam misi dengan menyediakan produk baja bermutu dan jasa
terkait bagi kemakmuran bangsa.
Untuk mencapai tujuan tersebut, beberapa kombinasi strategi yang dapat
dilterapkan oleh PT. Krakatau Steel, antara lain:
Differentiation: Kualitas dan keunikan menjadi dua hal yang
dibutuhkan untuk tetap survive dalam industri, dengan
meningkatnya persaingan seharusnya tingkat inovasi juga semakin
tinggi sehingga tercipta diferensiasi produk. Pada lingkup domestik,
PT. Krakatau Steel telah berhasil menerapkan strategi diferensiasi
karena tidak memiliki pesaing, terutama dalam komoditas hot rolled
coil dan cold rolled coil.
Focus: Diantara semua komoditas yang diproduksi, hot rolled
products merupakan komoditas yang paling efisien jika dilihat dari
volume produksi, penjualan, maupun tingkat persediaan atau stok.
Bahkan, komoditas hot rolled products yang diproduksi di Indonesia
termasuk ke dalam sepuluh besar produsen utama di Asia, di mana
Asia menguasai 64% produksi dunia. Jadi, PT. Krakatau Steel akan
lebih optimal jika terus fokus mengembangkan baja lembaran
panas dengan melakukan diversifikasi produk memperbanyak jenis
aplikasi produk yang mampu dihasilkan dengan pengembangan
teknologi.
3.3.8 Blue-Print Formulation: Corporate Level Strategy
Berdasarkan rantai supply produk pertahanan PT. Krakatau Steel,
belum terdapat integrasi vertikal untuk komoditas pertahanan. Sehingga,
dapat dikatakan perusahaan baja terbesar tersebut memiliki masalah
dalam industri pendukung yang memproduksi bahan baku (raw material).
Selain itu, belum terdapat spesifikasi komoditas akhir untuk keperluan
militer. Hal ini karena PT. Krakatau Steel masih fokus terhadap sektor
(produk unggulan) mereka yang memiliki dukungan dari sektor lainnya,
seperti: (1) industri transpotasi (khususnya otomotif); (2) industri migas (oil
and gas pipe line); (3) industri konstruksi, terkait dengan pembangunan
civil construction dan infrastruktur lainnya seperti pembangunan jaringan
106
tower tegangan tinggi, telekomunikasi, dan pelabuhan; dan (4) sektor
industri manufaktur, khususnya kebutuhan rumah tangga dan kantor.
Padahal, dengan diversifikasi membuat produk pertahahanan dan atau
bersifat dual use, PT. Krakatau Steel dapat meningkatkan profitabilitas dan
mewujudkan kemandirian dalam membangun pertahanan negara.
Terkait daerah tujuan ekspor, suatu industri dikatakan memiliki
persebaran pasar yang relatif baik jika tingkat ekspor ke 10 negara tujuan
ekspor utama tidak lebih dari 60% . Berdasarkan data, sepuluh negara
tujuan ekspor utama PT. Krakatau Steel pada tahun 2012 lebih dari 60%.
Sehingga, jika 10 negara tujuan ekspor utama tersebut dilanda krisis
ekonomi maka efek negatif akan sangat berpengaruh terhadap
operasional PT. Krakatau Steel.
3.3.9 Strategy Implementation
Berdasarkan hasil uraian strategy formulation di atas, implementasi
strategi bisnis PT. Krakatau Steel terdiri dari beberapa poin, antara lain:
Kinerja bisnis PT. Krakatau Steel sangat dipengaruhi oleh
pertumbuhan ekonomi secara umum, terutama kondisi ekonomi
nasional.
Tensi persaingan bisnis antar industri baja pada level domestik
masih dapat dikatakan rendah. Persaingan yang tinggi, justru dari
produk impor seperti China, Jepang, Korea Selatan, dan Thailand.
Sebagian besar pemasaran hanya melayani industri hilir di Pulau
Jawa. Dengan kata lain, hasil produksi domestik belum mampu
melayani kebutuhan seluruh wilayah di Indonesia. Oleh karena itu,
perlu dikembangkan kluster atau aglomerasi (Porter, 1990) untuk
memanfaatkan industri-industri komersil yang selama ini telah
mampu memasok komponen dalam produk pertahanan.
Harus terdapat keterkaitan antara perusahaan dengan industri
pendukung lainnya, baik kaitan ke depan (forward linkage) atau
kaitan ke belakang (backward linkage).
Untuk memiliki daya saing yang berkesinambungan, tidak akan
pernah tercapai jika hanya mengandalkan pasar domestik.
107
Sehingga, PT. Krakatau Steel perlu lebih memanfaatkan peluang
untuk meningkatkan ekspor. --> Ekspor perlu diperluas ke daereah
non-tradisional yang potensial (negara CIS dan Amerika Selatan),
tidak hanya ke negara tradisional saja (Singapura, Amerika Serikat,
dan Iran).
3.3.10 Strategy Evaluation
Pada tahun 2012, PT. Krakatau Steel memiliki beberapa prestasi,
antara lain sebagai industri strategis terbaik (Metro TV Economic
Challenge, 19 November), BUMN terbaik 2012 bidang non-keuangan
sektor industri strategis (Majalah Investor, 13 Desember), dan
mendapatkan penghargaan sebagai industri hijau level 5 (Kementerian
Perindustrian RI, Desember). Penghargaan tersebut diperoleh karena PT.
Krakatau Steel mengoptimalkan seluruh keunggulan yang dimiliki (lokasi
pabrik dekat pelabuhan, jaringan distribusi, pemimpin pasar dan citra
merk, dll). Dari segi produksi, PT. Krakatau Steel hingga memiliki tiga jenis
produk baja yang utama, yaitu:
1. Wire rod (batang kawat);
2. Hot rolled products (baja lembaran panas); dan
3. Cold rolled products (baja lembaran dingin). Bahkan saat ini telah
memproduksi armour steel. Namun, belum satupun produk akhir
pertahanan yang telah diproduksi.
UU Nomor 16 tahun 2012 merupakan suatu cambuk yang harus
dipenuhi oleh PT. Krakatau Steel. Apalagi, pada masa depan akan
dikembangkan produk nasional berupa jet tempur, kapal selam, roket &
rudal, industri propellant, radar, dan main battle tank (KKIP, 2013). Oleh
karena itu, diperlukan adanya vertikal integrasi mulai dari hulu sampai
dengan hilir (industri bahan baku, industri komponen dan atau pendukung,
industri komponen utama dan atau penunjang, dan industri alat utama).
Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
strategi yang telah dilakukan oleh PT. Krakatau Steel belum dapat
dikatakan berhasil, apabila:
108
Ketergantungan terhadap bahan baku impor (bijih besi) semakin
tinggi.
Terjadi krisis atau resesi ekonomi yang menyebabkan permintaan
baja secara keseluruhan (domestik dan luar negeri) menurun.
Belum memiliki integrasi vertikal dalam membuat produk akhir
pertahanan, tujuan tidak akan tercapai terutama terkait dalam
mewujudkan kemandirian industri pertahanan.

PT. Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA), salah satu
perusahaan manufaktur yang memproduksi alat musik (yaitu adalah piano
dan saxophone), ingin mengefisienkan sistem produksinya karena melihat
kelebihan jumlah station. Terdapat kesulitan dalam menentukan jumlah
station yang optimal, karena proses hard soldering piano dan saxophone
key yang sangat kompleks. Untuk tujuan itu, maka pertama-tama hams
dilakukan analisa terhadap performa sistem manufakturnya, yaitu pada
aktivitas kerja tiap-tiap work station, untuk mengetahui tingkat utilitas,
jumlah antrian, output, dan cycle time. Metode simulasi digunakan karena
sistem produksi yang kompleks sehingga proses analisa subt didekati
dengan analisa matematis serta dapat dilakukan eksperimen tanpa
mengganggu proses produksi yang sedang berjalan. Simulasi yang
dilakukan adalah simulasi proses produksi, sedangkan eksperimen
dilakukan dengan merubah jumlah station pada tiap unit proses dan
pendistribusian part yang dikerjakan di stationstation tersebut.
Selain itu permasalahan yang ada pada YMMA adalah kualitas.

Kualitas merupakan suatu indikator yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan agar tetap eksis di era globalisasi seperti sekarang ini,
Karena dengan menghasilkan produk yang berkualitas. sedikit
kemungkinan produk yang dihasilkan akan ditinggalkan oleh konsumen.
Penelitian ini berusaha untuk menceba menyelesaikan pemasalahan yang
sedang dialami oleh perusahaan dalam hal ini yaitu PT. Yamaha Music
Manufacturing Asia. Dimana permasalahan yang sedang dihadapi oleh
109
permasahaan adalah tingginya produk cacat yang dihasilkan pada
departemen painting. Perbaikan pada peneiitian iui dilakukan dengan
menggunakan siklus six sigma (define, measure, analyze, improve dan
control). Pada tahap define, ditentukan pennasalahan yang akan dibahas
dalam penelitian ini yaitu bagaimana komposisi cat yang optimal dari
proses painting agar dapat meminimaJisasi kunci reject yang nantinya
akan dihasilkan. Metode perbaikan (improve) dilakukan dengan
menggunakan desain eksperimen taguchi. Variabel respon yang
digunakan dalam penelitian ini yaitu jumlah kunci yang tennasuk dalam
kategori cacat yogoore dan cacat butsu. Sedangkan variabel independen
yang digunakan yaitu konsentrasi Clear, YH thinner, Butyl Carbytol dan
Dye Liquid. Dari desain eksperimen yang dilakukan, didapatkan hasil
bahwa kombinasi bahan kimia optimal untuk larutan cat yaitu
Neochakulon clear dengan konsentrasi 533 ml. TH thinner dengan
konsentrasi 100 ml dan Dye Liquid dengan konsentrasi 14 ml. Dan
dengan melakukan metode perbaikan yang teiah dilakukan, didapatkan
bahwa estimasi saving yang akan diperoleh perusahaan yaitu sebesar
98.528 US$/hari untuk Bulan Mei 2003.
110
3.5 PT Banshu Elektrik Indonesia
PT. Banshu Electrik Indonesia menerapkan pemasaran Niche
memasarka sesuatu.
111

Jumlah niche market tidak terbatas. Seperti kita ketahui disetiap
pasar sebenarnya terdapat ceruk-ceruk yang sangat potensial untuk
digarap. Jadi sebenarnya kita masih sangat banyak mempunyai peluang
untuk menggarap niche market dan mengembangkannya.
3.6 PT Onamba Indonesia (INO)

Sama seperti PT. Banshu Electrik Indonesia, PT Onamba Indonesia
juga menerapkan pemasaran Niche Marketing. Dapat diartikan sebagai
celah pasar yang dapat direbut oleh produsen/pedagang dari kompetitor
yang memasarkan suatu produk sejenis sehingga jumlah konsumen
semakin banyak lagi yang terjaring memanfaatkan / membeli produk
mereka.
Strategi ceruk pasar adalah strategi menjadi pemimpin pasar di
pasar yang kecil (ceruk). Strategi ceruk pasar memungkinkan perusahaan
dengan pangsa pasar kecil dibandingkan pasar keseluruhan dapat
memperoleh laba besar. Strategi ini pada intinya melakukan spesialisasi,
misalnya spesialisasi ciri produk, spesialisasi geografis, spesialisasi
harga-kualitas, spesialisasi pelanggan, spesialisasi pelayanan,
spesialisasi pemakai akhir, spesialisasi pesanan, spesialisasi produk atau
lini produk, spesialisasi saluran, spesialisasi ukuran pelanggan dan
spesialisasi vertikal. Betadine menggunakan strategi ceruk pasar, yaitu
112
menjadi pemimpin pasar dari obat luka yang merupakan bagian kecil dari
pasar obat. Betadine menggunakan strategi spesialis harga-kualitas, yaitu
dengan kualitas yang baik, maka menawarkan dengan harga lebih mahal
100 % dari harga pesaing, sehingga memperoleh laba cukup besar. Untuk
mempertahankan citra yang bagus, Betadine melakukan public relations
terutama di arahkan ke rumah sakit dengan terus memperkenalkan
teknologi melalui juru bicara yang mengarah kepada anjuran para dokter.
Demikian pula Tropicana Slim juga menggunakan strategi ceruk pasar
untuk produk gula sehat. Tropicana Slim juga menggunakan strategi
spesialis harga-kualitas, yaitu kualitas tinggi dengan harga di atas rata-
rata pesaing. 5 Hal yang Harus Dipahami Dalam Ceruk Pasar.
1. Memasarkan ceruk yang efektif memerlukan ceruk pasar yang jelas, Di
tahap awal perencanaan, anda ingin memperjelas siapa target audien
marketing anda. Jika anda tidak dapat menetapkannya dengan jelas,
maka anda akan kesulitan menemukannya. Setelah anda memasarkan
pada kelompok ini, kemudian anda ingin memperluas pasar; tapi untuk
memulainya, anda harus mengarak ke kelompok ini.
2. Memasarkan ceruk yang efektif memerlukan anda, sebagai marketer,

menetapkan minat target audien anda. Apa yang paling diinginkan audien
anda? Apakah produk yang sudah ada di pasar, namun dengan tambahan
fitur yang belum ada dimanapun? Jika kasusnya demikian, maka anda
menyasar pada kelompok tersebut dan menawarkan fitur yang diinginkan.
3. Memasarkan ceruk yang efektif memerlukan setidaknya kredibilitas dari

pembeli tetap yang terkait dengan ceruk tersebut. Jika mereka telah
memiliki produk favorit, mereka akan memberikan sedikit minat pada anda
dan produk yang anda tawarkan, kecuali anda memberikan alasan
mengapa anda adalah alternatif yang patut diperhitungkan. Anda dapat
melakukannya dengan berbagai cara, namun mungkin yang terbaik
adalah bekerja sama dengan pihak lain yang tidak bersaing secara
langsung.
113
4. Memasarkan ceruk yang efektif memerlukan persiapan yang matang.
Jika anda merencanakan mengeluarkan produk baru dimana orang akan
membeli pada ceruk tersebut, anda bisa melakukan pengujian beta pada
pembeli tertentu. Biarkan mereka menggunakan produk anda secara
gratis, sehingga mereka dapat memberikan kritikan, yang merupakan
sarana bagi anda untuk meningkatkan produk, memperbaiki fitur, dan
melakukan penambahan yang dapat meningkatkan nilai produk secara
signifikan.
5. Memasarkan ceruk yang efektif juga memerlukan bukti sosial. Sekali

lagi, kembali pada menetapkan kredibilitas: untuk memasarkan pada
kelompok terpilih, yang telah menggunakan produk favoritnya, dan anda
ingin memberikan buki mutu produk anda. Anda dapat melakukannya
melalui blog, demo produk, dan meminta komentar di blog.
114
BAB IV
KESIMPULAN
4.1 PT. Coca-Cola Amatil Indonesia

Coca-cola merupakan produk minuman ringan yang dikenal
dengan soft drink. Pertumbuhan coca-cola sebagai minuman ringan telah
menjadikannya sebagai merk minuman yang terkenal di seluruh dunia.
Minuman ini ditemukan oleh seorang farmasi yang bernama Dr.John
S.Pemberton dari Atlanta Georgia, Amerika Serikat pada awal bulan Mei
1886. Dia mencampur suatu ramuan khusus dengan gula murni menjadi
sirup yang beraroma segar dan berwarna caramel yang kemudain diaduk
dengan air murni didalam priuk tembaga. Frank M. Robinson rekan usaha
merangkak akuntan Dr. Pemberton menyarankan agar menamakan
produk baru tersebut Coca-Cola. Setahun kemudian melalui kantor
rekannya Jacobs Pharmacy, Coca-Cola dijual untuk pertama kalinya.
4.2 PT. Pindad (Persero)

PT. PINDAD adalah Badan Usaha Milik Negara berbentuk
perseroan, berkedudukan dibawah koordinasi Menteri Negara Badan
Usaha Milik Negara Republik Indonesia dan berkantor pusat diBandung,
dengan kantor-kantor cabang-cabang dan perwakilannya, baik didalam
maupun diluar wilayah Republik Indonesia. Maksud dan tujuan PT.
PINDAD (Persero) Bandung adalah melaksanakan dan menunjang
kebijaksanaan dan program Pemerintah dibidang Ekonomi dan
Pembangunan Nasional pada umumnya dan khususnya pada bidang
industri alat peralatan pertahanan dan keamanan, industri manufaktur,
jasa dan perdagangan dengan memperhatikan prinsip-prinsip yang
berlaku bagi Perseroan terbatas.

Krakatau Steel mampu menunjukkan perkembangan yang pesat
dan dalam kurun waktu kurang dari sepuluh tahun, Perseroan menambah
berbagai fasilitas produksi seperti Pabrik Besi Spons, Pabrik Billet Baja,
115
Pabrik Batang Kawat, serta fasilitas infrastruktur berupa pusat pembangkit
listrik, pusat penjernihan air, pelabuhan Cigading dan sistem
telekomunikasi. PT Krakatau Steel (Persero) menjadi satu-satunya
Perusahaan baja yang terpadu di Indonesia. Tidak berhenti di sana,
Perseroan terus mengembangkan produksi berbagai jenis baja untuk
bermacam keperluan, seperti baja lembaran panas, baja lembaran dingin
dan batang kawat. Saat ini, Krakatau Steel memiliki kapasitas produksi
baja kasar sebesar 2,45 juta ton per tahun. Melalui sepuluh anak
Perusahaannya, Krakatau Steel sanggup melakukan diversifikasi usaha
yang menunjang operasional Perusahaan, seperti produk baja bernilai
tambah tinggi (pipa spiral, pipa ERW, baja tulangan, baja profil), industri
utilitas (air bersih, tenaga listrik), industri infrastruktur (pelabuhan,
kawasan industri), industri jasa teknik (konstruksi, rekayasa), teknologi
informasi, serta layanan kesehatan (rumah sakit).

PT. Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA) berlokasi di
Kawasan Industri Mm2100 Blok Ee-3, Bekasi, Jawa Barat. Produk yang
dihasilkan oleh PT. Yamaha Music Manufacturing Asia pada awal
berdirinya perusahaan ini adalah sebuah organ atau piano dan hingga
akhirnya hingga saat ini PT. Yamaha Music Manufacturing Asia
memproduksi alat musik yaitu berupa Piano, Digital Piano, Organ,
Keyboard, Synthesizer, Sound chips, dan Pro Audio. Dan Takeshi
Ichikawa, merupakan Presiden Direktur dari YMMA. Kemudian YMMA ini
memiliki sekitar 4000 karyawan dan luas bangunan pabrik YMMA yaitu
54.000 m2 yang didesain sedemikian rupa untuk memenuhi kebutuhan
produksi.
4.5 PT. Banshu Elektrik Indonesia

PT. Banshu Electrik Indonesia melakukan pemasaran produk wiring
harness pada perusahaan bermotor baik dalam negri maupun luar negri,
berikut adalah customer terbesarnya :
Customer untuk di Export :
116
Hitachi Construction Machinery, Co. Ltd ;
Kobelco Construction Machinery, Co. Ltd ;
Komatsu, Ltd ;
Kawasaki Heavy Industries. Ltd ; dan
Sakai Heavy Industries. Ltd .
Dan untuk customer Domestic terdiri dari:
PT. Astra Honda Motor,
PT. Indomobil Suzuki International,
PT. Indonesia Nippon Seiki,
PT. Indonesia Stanley Electric dan
PT Kawasaki Motor Indonesia
PT. Banshu Electrik Indonesia menerapkan pemasaran Niche

memasarka sesuatu.
4.6 PT. Onamba Indonesia (INO)
Wilayah pemasaran PT. Onamba Indonesia adalah perusahaan
motor, mobil, PVU, Kabel video, kabel komputer, kamera kabel dan kabel
kontrol untuk mesin-mesin industri, pengukuran kabel, kabel LAN. Sama
seperti PT. Banshu Electrik Indonesia, PT Onamba Indonesia juga
menerapkan pemasaran Niche Marketing
Dapat diartikan sebagai celah pasar yang dapat direbut oleh
produsen/pedagang dari kompetitor yang memasarkan suatu produk
sejenis sehingga jumlah konsumen semakin banyak lagi yang terjaring
memanfaatkan / membeli produk mereka.
117
Strategi ceruk pasar adalah strategi menjadi pemimpin pasar di
pasar yang kecil (ceruk). Strategi ceruk pasar memungkinkan perusahaan
dengan pangsa pasar kecil dibandingkan pasar keseluruhan dapat
memperoleh laba besar. Strategi ini pada intinya melakukan spesialisasi,
misalnya spesialisasi ciri produk, spesialisasi geografis, spesialisasi
harga-kualitas, spesialisasi pelanggan, spesialisasi pelayanan,
spesialisasi pemakai akhir, spesialisasi pesanan, spesialisasi produk atau
lini produk, spesialisasi saluran, spesialisasi ukuran pelanggan dan
spesialisasi vertikal. Betadine menggunakan strategi ceruk pasar, yaitu
menjadi pemimpin pasar dari obat luka yang merupakan bagian kecil dari
pasar obat. Betadine menggunakan strategi spesialis harga-kualitas, yaitu
dengan kualitas yang baik, maka menawarkan dengan harga lebih mahal
100 % dari harga pesaing, sehingga memperoleh laba cukup besar. Untuk
mempertahankan citra yang bagus, Betadine melakukan public relations
terutama di arahkan ke rumah sakit dengan terus memperkenalkan
teknologi melalui juru bicara yang mengarah kepada anjuran para dokter.
Demikian pula Tropicana Slim juga menggunakan strategi ceruk pasar
untuk produk gula sehat. Tropicana Slim juga menggunakan strategi
spesialis harga-kualitas, yaitu kualitas tinggi dengan harga di atas rata-
rata pesaing.
118

LAPORAN KKL Fix Print

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN KKL Fix Print

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

Bandung, 7 Juli 2014

1.1 COCA COLA AMATIL INDONESIA

1.1.1.1 Lahirnya Coca-Cola di Indonesia

1.1.1.2 Sejarah PT. Coca Cola Amatil Indonesia

1.1.2 Kepemilikan Perusahaan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia

1.1.5 Bidang Usaha

Coca-Cola Zero adalah minuman ringan berkarbonasi tanpa

PET : 350 ml dan 1500 ml

Gambar 1. 2 Produk Coca-Cola Zero

Gambar 1. 3 Produk Diet Coke

Pertama kali diperkenalkan di tahun 1960, Sprite adalah minuman

Gambar 1. 4 Produk Sprite

Can : 250ml dan 330ml

RGB : 200ml, 295ml dan 1000ml

Gambar 1. 5 Produk Fanta

Frestea diluncurkan pertama kali di Indonesia pada tahun 2002 dan

Gambar 1. 6 Produk Frestea

6. Minute Maid Pulpy

Gambar 1. 7 Produk Minute Maid Pulpy

Gambar 1. 8 Produk Minute Maid Nutriboost

Gambar 1. 9 Produk Aquarius

Powerade adalah minuman isotonik dari The Coca-Cola Company

Peluncuran AdeS baru dari The Coca-Cola Company ini

Gambar 1. 11 Produk Ades

Gambar 1. 12 Produk Schweppes

Gambar 1. 13 Produk A & W

1.2 PT. PINDAD (PERSERO)

Gambar 1. 14 Rantis Komodo

Gambar 1. 16 Police Water Canon

Gambar 1. 17 Tank Tempur

Gambar 1. 18 Senapan Serbu SS1

SS1 merupakan senapan serbu yang mengadopsi dan mengikuti

Gambar 1. 19 Senapan Serbu SS2

Pindad telah memproduksi senapan serbu SS2 sejak 2006.

Gambar 1. 20 Senapan Sniper

Gambar 1. 21 Senapan Anti Teror PM2

PM2 merupakan senapan anti teror yang mengadopsi atau

Gambar 1. 22 Senapan Mesin

1.2.2 Kepemilikan Perusahaan PT. PINDAD (PERSERO)

B. Pimpinan Teras yang terdiri dari :

1.2.5 Bidang Usaha

Melakukan produksi baik produk alutsista maupun nonalutsista, mengolah

d) Pistol mitraliur / (Submachine gun)

e) Senapan runduk / (Sniper Riffle)

Sekitar tahun 60-an, Presiden Soekarno mencanangkan Proyek

Krakatau Steel mampu menunjukkan perkembangan yang pesat

Kemampuan teknis Krakatau Steel yang tinggi telah memperoleh

Pada 2012, PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. membukukan pendapatan

Produk yang dihasilkan oleh perusahaan ini yaitu (Wire Rod)

1.3.2 Kepemilikan Perusahaan PT. Krakatau Steel (Persero)

a. Electric Arc Furnace

4. Pabrik Baja Lembaran Panas (Hot Strip Mill)

5. Pabrik Baja Lembaran Dingin (Cold Rolling Mill)

1.4 PT. Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA)

Merek dagang, Yamaha, berasal dari nama pendirinya yaitu

Pada satu kesempatan, rumah sakit bertanya apakah dia akan

PT. Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA) berlokasi di Kawasan

1.4.2 Kepemilikan Perusahaan

1.4.4 Lokasi Penelitian

1.4.5 Bidang Usaha

1.5 PT. Banshu Electrik Indonesia