Laporan BM Mutu Korea

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Benchmarking

Kesehatan di dunia telah mengalami revolusi sejak dua (2)
dekade yang lalu, diawali dengan AIDS, bentuk koloni baru dari
influenza, dan kematian ibu hamil [CITATION Bra13 \l 1057 ].
International Development Assistance for Health mencatat kenaikan
biaya pelayanan kesehatan dimana 5,6 Milyar Dollar Amerika di tahun
1990 menjadi 28, 1 Milyar Dollar Amerika di tahun 2012 dimana sektor
pelayanan kesehatan swasta memiliki peran yang besar [ CITATION
Ins12 \l 1057 ].
Rumah Sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan
merupakan bagian dari sumber daya kesehatan yang sangat
diperlukan dalam mendukung penyelenggaraan upaya kesehatan.
Penyelenggaraan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit mempunyai
karakteristik dan organisasi yang sangat kompleks. Berbagai jenis
tenaga kesehatan dengan perangkat keilmuannya masing masing
berinteraksi satu sama lain.
Lawrence O.Gostin et all, dalam tulisannya tentang Global Health
and The Law, menyatakan setidaknya ada 3 isu utama dalam
pelayanan kesehatan secara global, yaitu isu terkait geopolitik, sosio-
ekonomi, dan epidemiologi [ CITATION Gos14 \l 1057 ]. Faktor
Geopolitik yang mempengaruhi pelayanan kesehatan antara lain :
borderless countries, geographical limitation to access. Faktor sosio-
ekonomi yang mempengaruhi pelayanan kesehatan antara lain :
jumlah penduduk, kenaikan jumlah penduduk dengan kelas ekonomi
menengah ke atas, teknologi medis, wisata medis, pajak kesehatan,
dan kesenjangan kemampuan individu pelaku kesehatan. Faktor
epidemiologi antara lain : berkembangnya penyakit tidak menular,
1
berkembangnya penyakit katastropik. [ CITATION Gos14 \l 1057 ].
[ CITATION WHO10 \l 1057 ] [ CITATION Sha11 \l 1057 ]
Di Indonesia, perubahan tata budaya dalam sistem kesehatan dari
fee for service menjadi sistem asuransi memberikan dampak
signifikan terhadap proses pelayanan kesehatan di Indonesia,
khususnya dalam hal pengelolaan dokter keluarga. Pengembangan
dokter keluarga di Indonesia masih menghadapi beberapa kendala,
diantaranya, belum tertatanya strukturisasi pelayanan kesehatan,
sistem pembiayaan didominasi dengan cara tunai, dan beragamnya
kompetensi dokter di tingkat pelayanan primer, serta belum jelasnya
kedudukan dokter keluarga dalam sistem kesehatan nasional atau era
Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)
Adanya tuntutan terhadap perubahan sistem pelayanan kesehatan,
pemerintah melalui UU No.40 Tahun 2004 memberikan asuransi
kesehatan bagi seluruh rakyat, yaitu berupa Sistem Jaminan Sosial
Nasional (SJSN). Hal ini diharapkan mencapai tujuan, yaitu satu (1)
dokter keluarga nantinya melayani setiap 2.500 penduduk [CITATION
FAM07 \l 1057 ].
Selain pola pembayaran kesehatan, Medical Tourism atau yang
dikenal dengan wisata kesehatan, kini bukanlah hal yang asing,
khususnya di Indonesia. Hal ini terbukti bahwa hampir 70% (dua
pertiga dari total pasien) orang Indonesia yang secara finansial
mampu, cenderung memilih berobat ke luar negeri. [CITATION Glo \l
1057 ].
Menurut Sekretaris Direktorat Jenderal Pengembangan Destinasi
Pariwisata, Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif, Henky
Hermantoro, dalam Medical Excellence Japan Seminar : Indonesia-
Japan Medical Collaboration, yang terdapat pada Kompas.Com, 07
Maret 2013, terdapat 600.000 warga Indonesia berobat ke luar negeri
pada tahun 2012. Jumlah tersebut mengalami peningkatan dimana
pada tahun 2006 hanya ada 315.00 orang [ CITATION Glo \l 1057 ].
2
Pada tahun 2010, ada 6 Rumah Sakit di Asia yang masuk sebagai
10 RS terbaik dalam hal medical tourism versi MTQUA (Medical Travel
And Tourism Quality Allliance), diantaranya adalah Fortis Hospital
India, Gleneagles Hospitals Singapore, Wooridul Spine Hospital
Seoul, Korea [ CITATION Man12 \l 1057 ].
Patient Beyond Borders (PBB) memiliki gambaran bahwa di luar
ekspatriat, turis yang sedang berwisata dan kemudian membutuhkan
layanan medis emergency, keluarga yang menemani pasien, maupun
kunjungan ulang yang dilakukan dalam satu kali perjalanan ke
negara /RS tujuan mencari pengobatan. PBB memperkirakan
besarnya pasar medical tourism hampir mencapai 15 Milyar Dollar
Amerika. Jumlah ini berdasar pada pengeluaran 5 juta pasien di
seluruh dunia yang rata-rata menghabiskan 3000 Dollar Amerika
setiap pembedahan [ CITATION Hea16 \l 1057 ].
Menurut Patient Beyond Borders, negara-negara yang menjadi
kunjungan utama dalam hal medical tourism antara lain Kostarika,
India, Malaysia, Singapore, South Korea, Taiwan, Thailand, United
States. Banyak pasien memilih kunjungan ke beberapa negara
tersebut karena : (1) kebijakan investasi dari pemerintah dan sektor
swasta terhadap infrastruktur kesehatan, (2) adanya komitmen
bersama terhadap standar akreditasi internasional, quality assurance,
transparansi dari hasil yang ada, (3) biaya yang terjangkau terhadap
prosedur medis, (4) infrastruktur wisata yang menarik, (5) reputasi
pelayanan klinis yang bagus dan berkenajutan, (6) sejarah dari inovasi
kesehatan [ CITATION Hea16 \l 1057 ].
Korea Selatan, sebagai salah satu tujuan medical tourism,
memiliki komitmen yang berkelanjutan dalam pengembangan layanan
medis. Hal ini dapat dilihat dari dibentuknya KHIDI (Korea Health
Industry Development Institute) pada tahun 1999 dan terus memiliki
program berkelanjutan hingga tahun 2014. Selain membentuk KHIDI,
pemerintah Korea Selatan melakukan amandemen terhadap regulasi
3
pelayanan medis melalui Health and Welfare Ministry pada tahun
2009, dimana salah satu kebijakan tersebut adalah adanya medical
visa [CITATION Kor \l 1057 ].
Di Indonesia, penyebaran tenaga dokter yang tidak merata di
seluruh Indonesia, waktu pelayanan yang panjang, dan tidak adanya
kesinambungan pada kebijakan pemerintah menjadi hal-hal yang
menyebabkan terhalangnya potensi medical tourism . [ CITATION
Man12 \l 1057 ]. Namun hal ini tidak menghalangi salah satu rumah
sakit di Indonesia, yaitu RS. PELNI.
RS. PELNI sebagai salah satu Rumah Sakit Swasta di Indonesia
yang telah berdiri sejak 1913, terus melakukan inovasi demi
terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas. Dalam visi tahun
2014 2018, sebagai tempat terbaik untuk proses penyembuhan dan
menjadi teman terpercaya dalam pelayanan kesehatan, RS PELNI
menjalankan perubahan di segala aspek tanpa mengorbankan
kualitas pelayanan, khususnya pada pasien BPJS. RS PELNI
membuka pelayanan BPJS sejak 1 Januari 2014 dan bagi para
eksekutif perusahaan, RS. PELNI menyediakan klinik rawat jalan dan
MCU khusus eksekutif bernuansa tempo dulu. RS. PELNI melakukan
quality improvement melalui metode KAIZEN.[ CITATION RSP16 \l
1057 ]
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ilmu
pengetahuan dan teknologi kedokteran berkembang pesat. Hal ini
harus diikuti oleh tenaga kesehatan dalam rangka pemberian
pelayanan yang bermutu. Salah satu kegiatan yang dapat menunjang
peningkatan mutu tersebut adalah melalui kegiatan benchmarking.
Menurut Tatterson, benchmarking dapat digunakan untuk melakukan
perbandingan keunggulan antar perusahaan dan hasil perbandingan
ini dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan bersaing bagi
perusahaan itu sendiri [ CITATION Tat96 \l 1057 ].
4
Dalam upaya peningkatan mutu terpadu dalam dunia pendidikan,
program studi pasca-sarjana Administrasi Rumah Sakit Fakultas
Kesehatan Masyarakat Universitas Hasanuddin, melakukan kegiatan
benchmarking rumah sakit. Benchmarking ini merupakan kegiatan
akademik yang merupakan bagian dari mata kuliah Manajemen Mutu
Terpadu, dengan menerapkan pola-pola kegiatan ilmiah dalam
mengamati obyek yang menarik perhatian peserta, selanjutnya hasil
pengamatan tersebut akan ditata dalam bentuk karya tulis ilmiah yang
diharapkan akan bermanfaat dan dapat ditetapkan di lingkungan kerja
masing-masing.
Kegiatan Benchmarking oleh Mahasiswa Magister Administrasi
Rumah Sakit (MARS) Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin
Angkatan XVI dilakukan di RS. PELNI Jakarta Barat dan Korea
University Anam Hospital Seoul, Korea Selatan. Benchmarking ini
dilaksanakan dari tanggal 17-21 Mei 2016.. Jumlah peserta sebanyak
34 orang. Peserta benchmarking dibagi atas 4 kelompok, dan setiap
kelompok mendapat tugas membuat laporan hasil temuan
benchmarking pada 2 rumah sakit tersebut.
Objek pengamatan dan diskusi dalam benchmarking ini sebagai
salah satu upaya perbaikan dengan memfokuskan pada peningkatan/
perbaikan situasi dan kondisi rumah sakit yang dikunjungi meliputi :
1. Bidang Manajemen SDM
2. Bidang Pemasaran
3. Bidang Sistem Informasi Manajemen
4. Bidang Manajemen Mutu
Pengumpulan data dilakukan dengan meninjau langsung ke
rumah sakit (Hospital Tour), pengamatan mendalam dan wawancara,
presentasi dan diskusi.
5
B. Tujuan dan Manfaat Benchmarking
Tujuan utama benchmarking adalah untuk menemukan kunci atau
rahasia sukses dari perusahaan yang terbaik dikelasnya, dan
kemudian mengadaptasi serta memperbaikinya untuk diterapkan pada
perusahaan yang melaksanakan benchmarking tersebut, baik dibidang
manufaktur. pemasaran atau distribusi, dan pelayanan [ CITATION
Cam94 \l 1057 ]
Sebagai suatu strategi, benchmarking diharapkan dapat
mengidentifikasi kunci sukses untuk bidang yang diteliti, memberikan
target kuantitatif untuk sasaran dan membantu perusahaan untuk
membangun budaya yang memungkinkan terjadinya perubahan,
adaptasi, dan penyempurnaan secara terus-menerus pada setiap
aspek atau bidang yang menjadi kelemahan dan tertinggal dari
perusahaan lain. Sehingga secara umum manfaat yang diperoleh dari
patok duga dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar, yaitu
perubahan budaya, perbaikan kinerja dan peningkatan kemampuan
sumberdaya manusia [CITATION All15 \l 1057 ]
Dengan melaksanakan benchmarking, manfaat-manfaat yang
diperoleh berikut ini :
1) Perubahan Budaya Perusahaan
Benchmarking memungkinkan perusahaan menetapkan target
kinerja baru yang realistis yang akan meyakinkan setiap orang
dalam organisasi mengenal kredibilitas target yang ingin dicapai
[ CITATION Ros95 \l 1057 ] . Benchmarking juga dapat menjadi
proses pembelajaran pada perusahaan [ CITATION Bro97 \l 1057 ]
2) Perbaikan Kinerja
Benchmarking memungkinkan perusahaan mengetahui adanya
kesenjangan-kesenjangan tertentu dalam kinerja dan proses yang
akan diperbaiki. Hal ini bermanfaat bagi perancangan ulang produk
untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan [ CITATION
Ros95 \l 1057 ]
6
[ CITATION Mus97 \l 1057 ]
3) Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia

Benchmarking memberikan dasar pelatihan karyawan. Para
karyawan menyadari adanya kesenjangan antara apa yang mereka
kerjakan dan apa yang dikerjakan di perusahaan terbaik di
kelasnya. Usaha mengurangi kesenjangan memerlukan
keterlibatan karyawan dalam setiap pemecahan masalah dan
perbaikan proses. Melalui keterlibatan tersebut, serta setiap
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.
Alasan utama diadakannya benchmarking adalah untuk melihat
sejauh mana praktek bisnis di tempat yang menjadi acuan.
[ CITATION Mus97 \l 1057 ]
C. Jenis Benchmarking [ CITATION And96 \l 1057 ]

1. Proses
a. Co-Operative Benchmarking : dilakukan pada organisasi lain
pada industri yang berbeda.
b. Collaborative Benchmarking : lain pada industri yang sama
melalui pertukaran data diantara suatu konsorsium.
c. Internal Benchmarking : dilakukan pada unit lain pada
organisasi yang sama.
2. Topik
a. Produk benchmarking : proses untuk mendesain produk baru
atau meningkatkan mutu produk lama.
b. Strategik benchmarking : mempelajari bagaimana suatu
organisasi menghasilkan keunggulan bersaing. Hal ini lebih baik
dilakukan pada industri yang berbeda
c. Fungsional benchmarking : benchmarking difokuskan pada
salah satu fungsi dalam organisasi guna mengembangkan
fungsi tersebut.
7
d. Best-in-class benchmarking : mempelajari bagaimana
organisasi terbaik dalam industri yang sama menjalankan
fungsi-fungsinya
e. Operational benchmarking : menganalisis berbagai hal
berkaiatan dengan pengorganisasian meliputi desain organisasi,
staffing, mekanisme kerja, SOP, dsb
f. Process benchmarking : Berfokus pada pengamatan dan
investigasi proses bisnis dengan tujuan mengidentifikasi dan
mempelajari best practices antara berbagai organisasi terbaik
dalam industri tersebut
g. Financial benchmarking : membandingkan analisis keuangan
untuk menilai daya saing dan produktivitas
h. Benchmarking dari perspektif investor : melakukan
benchmarking untuk membandingkan perusahaan-perusahaan
yang dapat menjanjikan peluang investasi bagi investor
i. Performance benchmarking : menilai posisi persaingan dengan
membandingkan produk dan jasa yang dimiliki dengan
organisasi yang di benchmark
D. Tahapan dan Pendekatan Benchmarking

Menurut Karlof dan Ostblom, proses benchmarking terdiri lima
tahap meliputi:
1. Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking.
2. Identifikasi mitra benchmarking.
3. Pengumpulan informasi.
4. Analisis.
5. Implementasi.
[ CITATION Kar93 \l 1057 ]
Meskipun prosesnya sederhana, benchmarking bukan hanya
mempelajari unsur-unsur persaingan yang tepat, yang bisa saja
diperoleh dari konsultan atau sumber lain, tetapi hal yang lebih penting
adalah perusahaan akan terbiasa dengan outward looking (melihat
kondisi luar) dengan memfokuskan diri pada pasar dan persaingan.
8
Kelima tahap diatas diperinci oleh Goetsch dan Davis menjadi 14
langkah berikut : [ CITATION Goe02 \l 1057 ]
1. Komitmen manajemen.
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri.
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan
proses perusahaan.
4. Pemilihan proses yang akan di-benchmarking.
Yang dapat dijadikan obyek benchmarking adalah setiap perilaku
dan kinerja perusahaan (antara lain: barang, jasa, proses, operasi,
staf, biaya, modal atau sistem pendukung, dsb) yang dipilih yang
benar-benar menjadi kelemahan atau diinginkan diubah.
5. Pembentukan tim benchmarking.
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya.
7. Pemilihan calon mitra benchmarking yang terbaik dikelasnya.
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.
9. Pengumpulan data
Setelah ada kesepakatan kedua belah pihak, tim melakukan
pengamatan, pengumpulan data, dan dokumentasi yang berkaitan
dengan proses (kunci sukses)
10. Analisis data dan penentuan gap.
Tim melakukan analisis dan perbandingan data, dengan demikian
akan bias diidentifikasi gap atau kesenjangan yang ada.
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada
atau bahkan mengunggulinya.
Untuk mengimplementasikan proses baru diperlukan perencanaan,
pelatihan, dan memperhatikan bahwa tujuan benchmarking bukan
sekedar meniru melainkan mengunguli kinerja proses
benchmarking tersebut.
12. Implementasi perubahan.
13. Pemantauan.
14. Memperbaharui benchmarking.
9
Mitra benchmarking yang menjadi terbaik di kelasnya akan selalu
mengembangkan diri dan memperbaiki prosesnya, oleh karena itu
perusahaan harus memperbaharui benchmarking secara
berkesinambungan.
Pendekatan kegiatan benchmarking yang dilakukan melalui
pendekatan study visit diharapkan para peserta dapat memperoleh
pengalaman pembelajaran (learning experience) yang lebih efektif,
dengan melihat dan berdiskusi langsung secara interaktif dengan pihak
manajemen rumah sakit yang dikunjungi.
E. Lokasi Dan Jadwal Kegiatan

Program benchmarking dilaksanakan di beberapa rumah sakit :
a. RS. PELNI
b. Korea University Anam Hospital Seoul, Korea Selatan
Benchmarking ini dilaksanakan pada tanggal 17-21 Mei 2016.
F. Peserta
Mahasiswa Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS) angkatan
XVI program pasca sarjana Universitas Hasanuddin Makassar. Jumlah
peserta sebanyak 34 orang, terdiri dari kelas regular dan non regular.
G. Objek Pengamatan
Obyek atau dimensi pengamatan yang kami lakukan pada ke-2
rumah sakit tersebut yaitu terkait dengan dimensi manajemen mutu.
Adapun data-data yang kami ambil adalah dengan meninjau
langsung rumah sakit tersebut, pengamatan dan wawancara,
presentasi dan diskusi sharing dari pihak rumah sakit.
BAB II
KAJIAN TEORI
10
A. Total Quality Management
A.1. Quality
Istilah kualitas menjadi sering dipakai untuk menggambarkan
lambang-lambang seperti : kecantikan, kebaikan, kemahalan, oleh
karena itu, kualitas menjadi konsep yang sulit dimengerti dan hampir
tidak mungkin ditangani [CITATION Edw93 \l 1057 ]. Kualitas sering
disama-artikan dengan mutu. Kualitas sebenarnya menjadi bagian dari
kehidupan sehari-hari. Tetapi, sampai sekarang, dalam dunia industri,
belum ada definisi yang sama tentang kualitas [ CITATION Mun02 \l
1057 ].
Menurut General Servis Administration (GSA), kualitas adalah
pertemuan kebutuhan pelanggan pada awal mula dan setiap saat.
Menurut Edward Deming, kualitas itu memiliki banyak kriteria yang
selalu berubah, tetapi definisi kualitas yang diterima secara umum
mencakup elemen-elemen berikut :
1) Mempertemukan harapan pelanggan
2) Menyangkut aspek produk, servis, orang, proses, dan
lingkungan
3) Kriteria yang selalu berkembang yang berarti bahwa sebuah
produk sekarang termasuk berkualitas, tetapi di lain waktu
mungkin tidak lagi berkualitas.
[ CITATION Goe00 \l 1057 ]
Menurut Edward Sallis, kualitas memang sesuatu yang tarik-
menarik antara sebagai konsep yang absolut dan relatif, tetapi pada
saat ini, kualitas lebih digunakan sebagai konsep absolut. Standar
kualitas meliputi 2 hal, yaitu
1) Kualitas yang didasarkan pada standar produk/jasa,
Kualitas yang didasarkan pada produk / jasa, memiliki
kualifikasi :
a. Sesuai dengan spesifikasi
b. Sesuai dengan maksud dan kegunaannya
c. Tidak salah atau cacat
11
d. Benar pada saat awal dan selamanya
2) Kualitas yang didasarkan pada pelanggan.
Kualitas yang berdasarkan pada pelanggan, mempunyai
kualifikasi
a. memuaskan pelanggan
b. melebihi harapan pelanggan
c. mencurahkan pelanggan
[ CITATION Mun02 \l 1057 ]
Menurut Philip B.Crosby, mutu adalah confermance to requirement,
yaitu sesuai dengan yang diisyaratkan. Suatu produk memiliki mutu
apabila sesuai dengan yang standar atau kriteria mutu yang telah
ditentukan, standar mutu meliputi bahan baku proses produk dan
produk jadi. [ CITATION Cro79 \l 1057 ]
Menurut Edwards Deming, mutu adalah kesesuaian dengan
kebutuhan pasar atau konsumen. Perusahaan yang bermutu adalah
perusahaan yang menguasai pangsa pasar karena hasil produksinya
sesuai dengan kebutuhan konsumen, sehingga menimbulkan
kepuasan konsumen.[ CITATION Dem86 \l 1057 ].
Menurut Feigenbaum, mutu adalah kepuasan pelanggan
sepenuhnya. Suatu produk dianggap bermutu apabila dapat
memberikan kepuasan sepenuhya kepada konsumen [ CITATION
Fei83 \l 1057 ]
Menurut Parasuraman, terdapat 10 faktor utama yang menentukan
kualitas suatu jasa, yaitu [ CITATION Par85 \l 1057 ]
a. Reability
Terdiri dari 2 hal pokok, yaitu konsistensi kerja dan kemampuan
untuk dipercaya. Hal ini berarti suatu organisasi yang bergerak
di bidang jasa harus secara tepat dan dimulai dari awal
organisasi berjalan dalam upaya memberikan pelayanan
b. Responsiveness
Adalah kemauan atau kesiapan para staf dalam memberikan
jasa yang dibutuhkan pelanggan
c. Competencce
12
Setiap staf dalam suatu pelayanan memiliki keterampilan dan
pengetahuan yang dibutuhkan agar dapat memberikan jasa
tertentu.
d. Access
Kemudahan dalam memberikan dan mencari jasa yang
diberikan
e. Courtesy
Sikap sopan, perhatian dan ramah para staf kepada setiap
pelanggan.
f. Communication
Memberikan informasi kepada pelanggan dalam bahasa yang
mudah dipahami
g. Credibility
Sikap jujur dan dapat dipercaya, kredibilitas mencakup nama
organisasi, karakter pribadi
h. Security
Keamanan yang diberikan kepada pelanggan tanpa
menimbulkan suatu keraguan. Keamanan ini dapat bersifat
fisik, keuangan, dan kerahasiaan.
i. Understanding
Suatu usaha untuk memahami kebutuhan pelanggan
j. Tangibles
Adanya bukti fisik dari jasa yang diberikan.
A.2. TOTAL QUALITY (Kualitas Terpadu)

Menurut Departemen Pertahanan Amerika, kualitas terpadu itu
mencakup aktivitas perbaikan secara terus menerus yang melibatkan
semua orang di dalam organisasi, baik manajer maupun semua staf-
stafnya dalam berusaha secara terintegrasi mencapai kinerja yang
terus meningkat pada setiap tingkatan [ CITATION Goe00 \l 1057 ].
13
Kualitas terpadu pada prinsipnya adalah sebuah pendekatan untuk
melakukan sesuatu yang berusaha untuk memaksimalkan keunggulan
kompetitif melalui perbaikan secara berkesinambungan . Secara
sistematis, kualitas total memiliki karakteristik sebagai berikut :
[ CITATION Goe00 \l 1057 ]
1) Dasar-dasar strategis
2) Fokus pada pelanggan
Dalam TQM, pelanggan internal ataupun pelanggan eksternal
merupakan penggerak. Pelanggan eksternal menentukan
kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka,
sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam
menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan
yang berhubungan denganproduk atau jasa
3) Obsesi dengan kualitas
Dengan adanya kualitas yang telah ditetapkan, organisasi
harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang
telah ditentukan sebelumnya. Hal ini berarti bahwa semua
karyawan pada tiap level berusaha melaksanakan setiap
aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif untuk melakukan
segala sesuatu dengan lebih baik
4) Pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah
Pendekatan ilmiah diperlukan dalam penerapan TQM,
terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses
pengambilan keputusan dan pemecahan masalahyang
berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut.
5) komitmen jangka panjang
TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan
bisnis. Untuk itu, dibutuhkan budaya perusahaan yang baru
pula
6) Kerja tim
14
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerjasama tim,
kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar
karyawan perusahaan maupun dengan pemasok, lembaga-
lembaga pemerintahan, dan masyarakat sekitarnya
7) Perbaikan proses secara kontinyu
Setiap produk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan
proses-proses tertentu di suatu sistem / lingkungan. Oleh
karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara terus
menerus
8) Kebebasan terkontrol
Kebebasan yang timbul karena keterlibatan dan
pemberdayaan karyawan merupakan hasil dari pengendalian
yang terencana dan terlaksana dengan baik
9) Kesatuan tujuan
Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan
harus memiliki kesatuan tujuan, dengan demikian setiap
usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama.
A.3. Total Quality Management (TQM)

Mutu atau kualitas memiliki berbagai variasi definisi dari yang
bersifat strategis maupun tradisional. Secara konvensional, definisi dari
suatu kualitas biasanya menggambarkan karakteristik suatu produk,
seperti : performa, keandalan (reliability), mudah dalam menggunakan
(easy to use)/ tangible, estetika (esthetic), reliabel,
Total Quality Management (TQM) adalah pendekatan manajemen
pada suatu organisasi, berfokus pada kualitas dan didasarkan atas
partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia dan ditujukan pada
kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan
memberikan manfaat pada anggota, organisasi, dan masyarakat.
15
Esensi TQM aalah melibatkan dan memberdayakan seluruh staff
dalam mengadakan perbaikan kualitas barang dan jasa secara
berkelanjutan, yang dapat memberikan kepuasan kepada konsumen.
A.4. Mutu Pelayanan Kesehatan

Tomey mengatakan bahwa mutu adalah sesuatu yang harus
dikerjakan dengan baik oleh penyedia jasa atau pelayanan [ CITATION
Tom06 \l 1057 ]. Mutu merupakan suatu produk yang diberikan kepada
penerima layanan untuk suatu kepuasan akan kebutuhan dalam
pelayanan jasa yang diberikan kepada pelanggan dengan menjamin
kualitas pelayanan secara berkesinambungan, efektif, dan efisien.
Dalam pelayanan kesehatan, ada beberapa dimensi mutu yang
harus diberikan dengan baik kepada pelanggan. Menurut Lori Di Prete
Brown, yang dikutip oleh Wijono, menjelaskan bahwa kegiatan
menjaga mutu dapat menyangkut beberapa dimensi, antara lain :
[ CITATION Wij99 \l 1057 ]
a. Kompetensi teknis : yang terkait dengan hal ini adalah
keterampilan, kemampuan, dan penampilan staff pemberi layanan
b. Akses : akses pelayanan kesehatan tidak terhadang oleh
kondisi geografis, sosial dan ekonomi, budaya atau hambatan
bahasa
c. Efektifitas : kualitas pelayanan kesehatan tergantung dari
efektifitas dan petunjuk klinis sesuai standar yang ada
d. Hubungan antara manusia : berkaitan dengan interaksi
antara petugas kesehatan dan pasien.
e. Efisiensi : pelayanan kesehatan dapat dipengaruhi oleh
efisiensi sumber daya pelayanan kesehatan.
f. Kelangsungan pelayanan : klien menerima pelayanan yang
lengkap sesuai dengan yang dibutuhkan
g. Keamanan dan kenyamanan klien
h. Keramahan
16
Mutu pelayanan kesehatan perlu dilakukan pengukuran untuk
mengetahui dampak pelayanan, hal ini dilakukan dengan menetapkan
suatu indikator mtu asuhan kesehatan yang berkaitan dengan struktur,
proses, dan keluaran. Indikator proses memberikan petunjuk tentang
pelaksanaan kegiatan pelayanan kesehatan, prosedur asuhan yang
dilakukan oleh petugas kesehatan. Indikator keluaran / outcomes
merupakan indikator hasil dari keadaan sebelumnya. Adapun indikator
tersebut antara lain BOR, LOS, Angka Kematian 48 jam, Angka INOS.
[ CITATION Dep06 \l 1057 ]
A.5. Alat Ukur Kinerja

Mutu pelayanan kesehatan dapat diartikan berbeda-beda. Menurut
pasien / masyarakat adalah empati, respek, tanggap, sesuai dengan
kebutuhan dan ramah. Menurut petugas kesehatan adalah bebas
melakukan segala sesuatu secara profesional, sesuai dengan ilmu
pengetahuan, keterampilan, peralatan yang memenuhi standar.
Menurut manajer /administrator adalah mendorong manajer untuk
mengatur staf, pasien, masyarakat dengan baik
Ada beberapa standar mutu yang dapat dipakai dalam upaya
peningkatan mutu pelayanan, antara lain :
1). ISO
2). Akreditasi : KARS, JCI, ISQUA
3). Balance Score Card
4). Malcolm Baldrige National Quality Awards
5). Kaizen
A.5.1. ISO (International Organization for Standarization)

[ CITATION ISO \l 1057 ]
ISO adalah organisasi independen, non-pemerintah dan bersifat
internasional dengan keanggotaan terdiri dari 161 badan
standarisasi negara. ISO berdiri pada tahun 1947, dengan diawali
17
adanya pertemuan 65 delegasi dari 25 negera pada tahun 1945
untuk membicarakan standar internasional. Pada tahun 1949, ISO
bertempat di Geneva dengan 5 staf. Pada Tahun 1951, ISO
mengeluarkan standar pertamanya dengan nama ISO/R 1:1951.
ISO berasal dari kata international organization for
standardization, dimana kata ini adalah bersifat universal, dari
bahasa Yunani isos yang berarti seimbang / equal.
Standar internasional ISO memastikan bahwa produk dan
pelayanan yang diberikan aman, reliabel, dan berkualitas bagus.
Untuk bisnis, ISO adalah alat strategis untuk mengurangi biaya
dengan meminimalisasi sampah dan kesalahan dan meningkatkan
produktivitas. ISO membantu perusahaan untuk mengakses
pemasaran yang baru. Standar ISO dikembangkan melalui proses
konsensus para anggotanya.
18
Gambar 1 :
Alur proses
pembuatan
standar ISO
Bebebrapa standar populer yang biasa digunakan dalam proses

akreditasi ISO :
1. ISO 9000 : Quality management
2. ISO 14000 : Enviromental Management
3. ISO 45001 : Occupational Health and Safety
4. ISO 27001 : Information Security
5. ISO 26000 : Social Responsibility
6. ISO 50001 : Energy management
7. ISO 3166 : Country codes
19
A.5.2. AKREDITASI
Akreditasi adalah pengakuan terhadap rumah sakit yang diberikan
oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi yang ditetapkan
oleh Menteri Kesehatan, setelah dinilai bahwa rumah sakit itu
memenuhi standar pelayanan rumah sakit yang berlaku untuk
meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit secara berkesinambungan,
hal ini tertuang dalam Peraturan Menteri Kesehatan No.12 Tahun 2012
tentang Akreditasi.
Tujuan akreditasi adalah meningkatkan mutu pelayanan,
peningkatan keselamatan pasien rumah sakit, peningkatan
perlindungan bagi pasien, masyarakat, sumber daya manusia rumah
sakit, dan rumah sakit sebagai institusi, serta mendukung program
pemerintah di bidang kesehatan.
Standar akreditasi yang ditetapkan oleh Komite Akreditasi Rumah
Sakit Nasional tahun 2012 adalah adopsi dari standar JCI (Joint
Committee International) edisi ke 4. Standar ini berbeda dengan
standar akreditasi pada tahun 2007, dimana pada tahun 2007 lebih
menekankan pada input dan dokumen sehingga lemah dalam proses
atau implementasi. Sedangjkan pada standar akreditasi tahun 2012,
berfokus pada proses, output dan outcome serta sangat menekankan
pada implementasi suatu elemen penilaian. Standar akreditasi tahun
2007 hanya terdiri dari 3 (tiga) standar, yaitu standar administrasi,
manajemen serta keperawatan. Standar akreditasi tahun 2012 terdiri
atas 4 (empat) kelompok standar, yaitu kelompok standar yang
berfokus pada pasien, fokus pada manajemen rumah sakit, fokus pada
sasaran keselamatan pasien, dan sasaran millenium development
goals (MDGs).
Standar akreditasi KARS tahun 2012 menetapkan 4 (empat) kriteria
kelulusan. Kriteria kelulusan tersebut terdiri dari : Pratama, Madya,
Utama, dan Paripurna. Berikut ini adalah urutan bab standar akreditasi
dalam penetapan kelulusan :
20
a. Pratama (Dasar)
1. 4 (empat) bab dasar digolongkan Mayor, nilai minimum setiap
bab harus 80 %, yaitu
1) Sasaran keselamatan pasien
2) Hak pasien dan keluarga
3) Pendidikan pasien dan keluarga
4) Peningkatan mutu dan keselamatan pasien
2. 11 (sebelas) bab digolongkan Minor, nilai minimum setiap bab
harus 20 %, yaitu :
1) Millenium Development Goals (MDGs)
2) Akses ke Pelayanan dan Kontinuitas pelayanan
3) Asesmen pasien
4) Pelayanan Pasien
5) Pelayanan anestesi dan bedah
6) Manajemen dan penggunaan obat
7) Manajemen komunikasi dan informasi
8) Kualifikasi dan pendidikan staf
9) Pencegahan dan pengendalian infeksi
10)Tata Kelola, Kepimpinan, dan pengarahan
11) Manajemen Fasilitas dan Keselamatan.
b. Tingkat Madya
1. 8 (delapan) bab digolongkan Major, nilai minimum setiap bab
harus 80%, yaitu :
7) Asesmen pasien
21
8) Pelayanan Pasien
2. 7 (tujuh) bab digolongkan Minor, nilai minimum bab harus
20%, yaitu
6) Tata Kelola, Kepimpinan, dan pengarahan
c. Tingkat Utama :
1. 12 (dua belas) bab digolongkan Mayor, nilai minimum setiap
bab harus 80 %, yaitu :
7) Asesmen pasien
8) Pelayanan Pasien
2. 3 (tiga) bab digolongkan Minor, nilai minimum setiap bab
harus 20 %, yaitu :
2) Tata Kelola, Kepimpinan, dan pengarahan
22
d. Tingkat Paripurna :
15 (Lima belas) bab digolongkan Mayor, nilai minimum setiap bab
harus 80 %, yaitu :
7) Asesmen pasien
8) Pelayanan Pasien
13)Pencegahan dan pengendalian infeksi
14)Tata Kelola, Kepimpinan, dan pengarahan
15) Manajemen Fasilitas dan Keselamatan
A.5.3. MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARDS

Pada pertengahan 1980, Presiden Amerika Serikat Ronald Reagan
menekankan bahwa perusahaan Amerika Serikat perlu fokus pada
kualitas guna berkompetisi di dunia pemasaran, kemudian Sekretaris
Presiden Malcolm Baldrige memberikan nasihat bahwa manajemen
mutu adalah kunci dari kelanjutan perusahaan. Setelah melalui
pertimbangan, kongres Amerika Serikat pada tahun Agustus 1987
mengabadikan nama Malcolm Baldrige sebagai suatu penghargaan
dengan maksud : (1) mengidentifikasi dan mengenal proses model
bisnis, (2) mengembangkan kriteria untuk evaluasi peningkatan mutu,
(3) mengimplementasikan best practices. Tujuan dari program ini
adalah peningkatan kualitas dan produktifitas di Amerika Serikat
23
dengan mengembangkan beberapa pedoman dan kriteria yang dapat
digunakan organisasi untuk evaluasi peningkatan kualitas [ CITATION
Nat10 \l 1057 ]
Baldrige award diberikan oleh Presiden Amerika Serikat untuk
organisasi bisnis (jasa), dan organisasi pendidikan dan pelayanan
kesehatan yang secara konsisten mengaplikasikan mutu pelayanan di
7 area, yaitu (1) kepemimpinan, (2) rencana strategis, (3) fokus
pemasaran dan pelanggan, (4) proses pengukuran, analisis, dan
pengetahuan, (5) fokus pada sumber daya manusia, (6) manajemen
yang berproses, (7) hasil [ CITATION Nat10 \l 1057 ]
Baldrige Award di desain dan dikelola oleh National Institute of
Standards and Technology (NIST), suatu agen dari Departemen
Administrasi Teknologi Amerika Serikat. Program ini didesain untuk
institusi pelayanan yang menarik. Nilai dari kegiatan ini : (1)
memberikan pengalaman positif kepada pelanggan secara konsisten,
(2) Memperkaya kegiatan kerja, (3) berpikir dan bertindak sesuai etik,
(4) berpikir dan bertindak secara strategis.
24
Gambar 2 : Baldrige Healthcare Criteria For Performance
Excellence Framework a Systems Perspective [ CITATION Nat10 \l
1057 ]
A.5.4. KAIZEN
Pada dekade tahun 1980, teknik manajemen berfokus pada
keterlibatan karyawan dan memberdayakan karyawan melalui
kerjasama tim dan komunikasi yang interaktif dan peningkatan
desain tugas, tetapi perusahaan Jepang terlihat
mengimplementasikan teknik yang berbeda, yaitu memakai filosofi
bernama Kaizen [ CITATION Bow91 \l 1057 ].
Kaizen berarti peningkatan, peningkatan yang berkelanjutan
melibatkan setiap orang di organisasi dari manajemen puncak,
manajer hingga supervisor, dan pekerja. Di Jepang, konsep Kaizen
sangat terimplementasi mendalam. Filosofi Kaizen berasumsi Our
Way of Life-Be it Our Working Life, Our Social life or Our Home
Life-deserves to be contantly improved [ CITATION Ima86 \l 1057 ]
Kaizen adalah filosofi Jepang untuk peningkatan proses kinerja,
yang berasal dari kata Jepang Kai dan Zen, yang diterjemahkan
secara kasar menjadi to break apart and investigate dan to
improve upon the existing situation [ CITATION NN \l 1057 ] The
Kaizen Institute mendefinisikan Kaizen sebagai Filosofi Jepang
25
untuk Peningkatan secara berkelanjutan [ CITATION Bar96 \l
1057 ].
Peningkatan , menurut Kaizen, dimulai dengan permasalahan
setiap organisasi memiliki banyak masalah, yang menyediakan
kesempatan untuk berubah. Peningkatan ini melibatkan seluruh
orang yang berada di organisasi dan lintas tim.
Esensi dari Kaizen adalah orang yang mengerjakan tugas
tertentu adalah orang yang yang memiliki pengetahuan luas
tentang tugas tersebut, konsekuensinya adalah dengan melibatkan
orang-orang tersebut dan memberikan kesempatan untuk percaya
diri adalah upaya meningkatkan rasa memiliki hingga level tertinggi
[ CITATION Kob90 \l 1057 ]. Sebagai tambahan, usaha tim dalam
meningkatkan inovasi dan perubahan dengan melibatkan seluruh
lapisan karyawan akan membuat ruang kerja yang produktif.
26
Gambar 3 : Kaizen Umbrella-Concept
Gambar 4 : Kaizen Constituent
Perbedaan antara Kaizen dengan pendekatan konvesional

dalam menyelesaikan masalah, adalah sebagai berikut
Pendekatan konvensional Pendekatan Proses
Karyawan adalah penyebab Proses adalah penyebab
masalah masalah
Bekerja sesuai tugas saja Menolong setiap orang dalam
menyelesaikan tugasnya.
Mengerti pekerjaan sendiri Mengetahui dan memahami
27
bagaimana proses bekerja
Pengukuran secara individual Pengkuran kinerja
Merubah karyawan Merubah proses
Membenarkan kesalahan Mengurangi variasi
Siapa yang membuat kesalahan Apa yang menyebabkan
? kesalahan terjadi ?
Tabel 1 : Pendekatan Konvesional dan pendekatan proses
Menurut Imai, guru filosofi manajemen Kaizen, ada 3 (tiga) pilar
utama Kaizen : [ CITATION Ima86 \l 1057 ]
1. Menjaga tempat kerja/ housekeeping
Adalah proses mengatur tempat kerja, sering disebut
gemba dalam bahasa Jepang. Imai menjelaskan gemba
berarti tempat seharusnya dimana suatu nilai harus
melekat pada produk atau pelayanan awal sebelum proses
selanjutnya.
Untuk memastikan housekeeping berjalan degan baik,
dibutuhkan 5 S. 5 S ini berasal dari huruf awal sebuah
kata dalam bahasa Jepang yang berarti 5 cara untuk
membuat area kerja bersih dan teratur :
-. Seiri (organization)
-. Seiton (tidiness)
-. Seiso (purity)
-. Seiketsu (cleanliness)
-. Shitsuke (dicipline)
Dalam bahasa Inggris, 5S memiliki persamaan kata :
Sort, straighten, sweep, sanitize, sustain.
Seiri SORT what is not needed. Use the
red tag system of tagging items
considered not needed, then give
everyone a chance to indicate if the
items really are needed. Any red
tagged item for which no one
identifies a
need is eliminated (sell to
employee, sell to scrap dealer, give
away, put
28
into trash.
Seiton STRAIGHTEN what must be kept.
Make things visible. Put tools on
peg board and outline the tool so
its location can be readily dentified.
Apply the saying "a place for
everything, and everything a
place.
seiso SCRUB everything that
remains. Clean and paint to
provide a pleasing
appearance.
Seiketsu SPREAD the clean/check
routine. When others see the
improvements in
the Kaizen area, give them the
training and the time to
improve their work area.
shitsuke STANDARDIZATION and self-
discipline. Established a
cleaning schedule. Use
downtime to clean and
straighten area.
Tabel 2 : Persamaan 5S dalam bahasa Jepang dan
bahasa Inggris
2. Mengurangi sampah / Waste Elimintation / Muda

Muda dalam bahasa Jepang berarti sampah. Muda adalah
hasil yang tidak bernilai, berikut ini adalah contoh Muda baik
di kantor atau di industri manufaktur
Muda n manufacturing Muda in office

Shipping defective parts Passing on work that contains
errors
Waiting for inspection Signature approvales, bureaucrary
Walking and transporting parts Walking or routing document
overproduction Copies, files, a lot of papers
Excess inventory which hides Excess documentation
Tabel 3 : Contoh Muda
3. Standarisasi
29
Imai berpendapat bahwa manajemen dan pekerja harus bekerja
bersama untuk mengisi setiap kekurangan yang ada. Untuk
memastikan ketiga pilar di atas, ada 3 (tiga) faktor yang harus
mendukung, yaitu
1. Manajemen pengamatan
2. Peran supervisi
3. Pelatihan dan membuat learning organization /
pembelajaran organisasi.
A.6. Peningkatan Mutu dan Manajemen Risiko

[ CITATION The \l 1057 ]
Peningkatan mutu dan manajemen risiko adalah proses yang tidak
dapat dipisahkan. Kedua hal ini menyediakan kerangka kerja dengan
harapan dapat diterapkan di setiap organisasi. Komitmen dari
pimpinan dan semangat kebersamaan dalam tim sangat dibuhkan agar
kedua program ini dapat terimplementasi dengan baik. Hal ini dapat
terlihat dalam tabel , fungsi dari manajemen risiko dan program
peningkatan kualitas.
Risk Overlapping Quality
Management Functions Improvement
Accre Accred Accredita
ditation itation issues tion
compliance Analys coordination
Claim is of adverse Audits /
s and sentinel benchmarking /
management events and clinical
Consu trends indicators etc.
mer / patient Board Best
relations and reports practice /
disclosure Consu clinical
Contr mer / patient guidelines
act / policy complaint Consume
review handling r / patient
Corpo Consu satisfaction
rate and mer / patient Improve
regulatory education ment projects
compliance Feedb Peer
30
Mand ack to staff review
atory event and Provider
reporting healthcare performance
Risk providers and
identification, Proacti competency
e.g. near- ve risk Quality
miss and assessments methodology
adverse Public Quality of
event reporting of care reviews
reporting quality data Utilisatio
Risk Provid n / resource
control, e.g. er /case
loss credentialling managemen
prevention Root-
and loss cause
reduction analysis
Risk Staff
financing education
Safety and training
and security Strate
Worke gic planning
rs
compensatio
n
Tabel 4 : Fungsi dari Manajemen Risiko dan Program

Peningkatan Kualitas
Sumber : [ CITATION The \l 1057 ]
Menurut Missiauga Halton dari Community Care Access Centre,

(CCAC), setiap orang memainkan peran untuk menyediakan
pelayanan dengan kualitas tinggi, pelayanan kesehatan yang aman
kepada pasien. Hal ini digambarkan pada gambra 2 sebagai berikut : [
CITATION Hal14 \l 1057 ]
31
Gambar 5 : Quality, Safety, and Risk Framework,
Sumber : Community Care Access Centre,(CCAC), 2014
a. Deliver Personalized Care

Memberikan dukungan positif kepada pasien dan keluarga,
melalui cara :
a). Respek terhadap keragaman budaya pasien dan kebutuhan
spritual pasien
b). Memberikan respon secara aktif atas ketidak-tahuan pasien
dan keluarga dengan cara menjawab setiap pertanyaan, kritik dari
pasien dan keluarga.
c). Melakukan antisipasi dan memberikan kebutuhan pasien
d). Melakukan perawatan pasien dengan model kerjasama tim
b. Lead by Example
Memastikan dukungan, pelayanan dan sistem berjalan dengan
baik untuk memberikan jasa pelayanan saat ini dan masa akan
datang, yaitu dengan cara :
32
a). Mengetahui dan respek terhadap sesama staf medis
dengan berbagai pengetahuan, keterampilan dan kekuatan
yang dimiliki
b). Melakukan idenfitikasi kelemahan yang ada, tantangan
yang ada.
c) melakukan brainstroming untuk pembagian ide guna
kemajuan bersama
c. Evaluate, Measure, Improve

Melakukan evaluasi kerja yang telah dilakukan untuk
menyediakan asuhan yang aman kepada pasien, dengan cara :
perhitungan indikator mutu rumah sakit, membuat dashboard
manajemen.
d. Keep Patients Safe

Menyediakan pelayanan yang aman kepada pasien, efektif dan
mudah dijangkau, meliputi :
a). Melakukan asesmen pasien untuk membantu identifikasi
level kegawat-daruratan, alergi, dan melakukan review
pengobatan.
b). Melakukan monitoring terhadap rencana pelayanan yang
akan dilakukan dan hasil yang didapat.
c). Memastikan konsistensi pelayanan
d). Melakukan hand-hygiene dengan baik
B. Keselamatan Pasien Rumah Sakit (Patient Safety)

Keselamatan pasien adalah suatu konsep yang tidak dapat
dipisahkan dengan proses pengobatan pasien. Keselamatan pasien
menjadi isu di berbagai negara pada saat Institute of Medicine (IOM)
33
mengeluarkan pernyataan : To Err is Human : Building a Safer Health
Systems di tahun 1999. Hal ini direspon oleh WHO dengan
membentuk World Alliance fo Patient Safety dengan tujuan
memperkenalkan Patient Safety Goal First Do No Harm dan dengan
tujuan menurunkan mortalitas dan morbiditas pasien.
Indonesia melalui PERSI merespon pernyataan IOM dengan
membentuk Komite Keselamatan Pasien Rumah Sakit di tahun 2005.
Negara-negara lain yang menerapkan konsep Patient Safety antara
lain :
NEGARA TAHUN ORGANISASI YANG DIBENTUK

Australia 2000 Australian Council for Safety and
Quality in Healt Care (ACSQHC)
Amerika 2001 Agency for Healthcare Research and
Quality (AHRQ)
Inggris 2001 National Patient Safety Agency
(NPSA)
Malaysia 2004 Patient Safety Council
Tabel 5 : Negara yang membentuk Organisasi Keselamatan
Pasien
Menurut Kohn, patient safety adalah pencegahan terjadinya risiko

yang tidak diharapkan pada pasien, dan berfokus pada : (1) mencegah
terjadinya error, (2) belajar dari error yang terjadi, (3) membangun
budaya safety dengan melibatkan seluruh staf kesehatan dan
pasien[ CITATION Koh991 \l 1057 ]. Menurut KKP-RS, keselamatan
34
pasien adalah suatu sistem dimana rumah sakit membuat asuhan
pasien lebih aman, yang meliputi asesmen risiko, identifikasi risiko,
pengelolaan hal yang berhubungan dengan risiko pasien, pelaporan
dan analisis insiden, kemampuan belajar dari insiden dan tindak-
lanjutnya serta implementasi.solusi untuk meminimalkan timbulnya
risiko lain.
Pengelolaan keselamatan pasien di Rumah Sakit dimulai dari
perencanaan program keselamatan pasien Rumah Sakit, yang
biasanya terwujud dalam :
1. Pembentukan Komite atau Tim Keselamatan Pasien Rumah
Sakit yang dalam penerapannya disusun sebuah program
keselamatan pasien dengan indikator mutu keselamatan pasien
2. Pelaporan Insiden : Pelaporan insiden memiliki peran penting,
yaitu (1) untuk menjamin tanggung jawab penjual jasa dalam
memberikan layanan, namun juga (2) menyediakan informasi
dan melakukan peningkatan mutu keselamatan pasien
[ CITATION Sak08 \l 1057 ].
Di Amerika, beberapa langkah pelaporan insiden telah
diterapkan, diantaranya : Med Watch, Medication Errors
Reporting (MER) Program, MedMARX Program
3. Monitoring dan evaluasi
35
Gambar 6 : Siklus Kegiatan Patient Safety menurut Komite
Keselamatan Pasien Rumah Sakit
Sumber :
[ CITATION Kom07 \l 1057 ]
James Reason mengemukakan bahwa keselahan manusia

(human error) dikategorikan dengan istilah :[ CITATION Rea97 \l 1057 ]
a). A mistakes : kesalahan yang diakibatkan tidak melaksanakan
aturan yang ada atau tidak menjalankan dengan benar sesuai rencana
yang telah dibuat.
b). A lapse : kesalahan mannusia dalam mengingat dan tidak
selalu harus muncul dalam perilaku sehari-hari
c) A Slips : kurangnya perhatian yang mengakibatkan kesalahan
dalam melakukan penerapan pekerjaan yang sudah ditentukan.
Reason juga berpendapat bahwa kesalahan manusia juga berperan
dalam terjadinya kecelakaan yang dapat berakibat kegagalan laten
dan aktif. Kegagalan laten dapat terjadi akibat faktor organisasi, pola
supervisi dan faktor prakondisi yang mendukung terjadinya tindakan
tidak aman.
36
B.1. Implementasi International Patient Safety Goals (IPSG)
IPSG disusun dengan cara yang sama seperti standar JCI.
Sasaran Keselamatan Pasien merupakan syarat untuk diterapkan di
semua rumah sakit yang diakreditasi oleh Komisi Akreditasi Rumah
Sakit (KARS). Penyusunan sasaran ini mengacu kepada Nine Life-
Saving Patient Safety Solutions dari WHO Patient Safety (2007) yang
digunakan juga oleh Komite Keselamatan Pasien Rumah Sakit PERSI
(KKP-RS PERSI), dan Joint Commission International (JCI).
. Enam sasaran keselamatan pasien adalah tercapainya hal-hal
sebagai berikut :
a) Sasaran I: Ketepatan Identifikasi Pasien
Standar SKP I:
Rumah sakit mengembangkan pendekatan untuk
memperbaiki/ meningkatkan ketelitian identifikasi pasien
Maksud dan Tujuan sasaran I:

Kesalahan karena keliru dalam mengidentifikasi pasien dapat
terjadi di hampir semua aspek/tahapan diagnosis dan pengobatan.
Kesalahan identifikasi pasien bisa terjadi pada pasien yang dalam
keadaan terbius/tersedasi, mengalami disorientasi, tidak sadar,
bertukar tempat tidur/kamar/ lokasi di rumah sakit, adanya kelainan
sensori, atau akibat situasi lain. Maksud sasaran ini adalah untuk
melakukan dua kali pengecekan yaitu: pertama, untuk identifikasi
pasien sebagai individu yang akan menerima pelayanan atau
pengobatan; dan kedua, untuk kesesuaian pelayanan atau pengobatan
terhadap individu tersebut.
Kebijakan dan/atau prosedur yang secara kolaboratif
dikembangkan untuk memperbaiki proses identifikasi, khususnya pada
proses untuk mengidentifikasi pasien ketika pemberian obat, darah,
atau produk darah; pengambilan darah dan spesimen lain untuk
37
pemeriksaan klinis; atau pemberian pengobatan atau tindakan lain.
Kebijakan dan/atau prosedur memerlukan sedikitnya dua cara untuk
mengidentifikasi seorang pasien, seperti nama pasien, nomor rekam
medis, tanggal lahir, gelang identitas pasien dengan bar-code, dan
lain-lain. Nomor kamar pasien atau lokasi tidak bisa digunakan untuk
identifikasi. Kebijakan dan/atau prosedur juga menjelaskan
penggunaan dua identitas berbeda di lokasi yang berbeda di rumah
sakit, seperti di pelayanan rawat jalan, unit gawat darurat, atau ruang
operasi termasuk identifikasi pada pasien koma tanpa identitas. Suatu
proses kolaboratif digunakan untuk mengembangkan kebijakan
dan/atau prosedur agar dapat memastikan semua kemungkinan situasi
untuk dapat diidentifikasi.
Elemen Penilaian Sasaran I :

1. Pasien diidentifikasi menggunakan minimal dua identitas pasien,
tidak boleh menggunakan nomor kamar atau lokasi pasien
2. Pasien diidentifikasi sebelum pemberian obat, darah, atau produk
darah
3. Pasien diidentifikasi sebelum mengambil darah dan spesimen lain
untuk pemeriksaan klinis
4. Pasien diidentifikasi sebelum pemberian pengobatan dan
tindakan/prosedur
5. Kebijakan dan prosedur mengarahkan pelaksanaan identifikasi
yang konsisten pada semua situasi dan lokasi.
b) Sasaran II : Peningkatan Komunikasi Yang Efektif

Standar SKP II :
Rumah sakit mengembangkan pendekatan untuk meningkatkan
efektivitas komunikasi antar para pemberi layanan.
Maksud dan Tujuan Sasaran II :
38
Komunikasi efektif, yang tepat waktu, akurat, lengkap, jelas, dan
yang dipahami oleh pasien, akan mengurangi kesalahan, dan
menghasilkan peningkatan keselamatan pasien. Komunikasi dapat
berbentuk elektronik, lisan, atau tertulis. Komunikasi yang mudah
terjadi kesalahan kebanyakan terjadi pada saat perintah diberikan
secara lisan atau melalui telepon. Komunikasi yang mudah terjadi
kesalahan yang lain adalah pelaporan kembali hasil pemeriksaan kritis,
seperti melaporkan hasil laboratorium klinik cito melalui telepon ke unit
pelayanan.
Rumah sakit secara kolaboratif mengembangkan suatu kebijakan
dan/atau prosedur untuk perintah lisan dan telepon termasuk:
mencatat (atau memasukkan ke komputer) perintah yang lengkap atau
hasil pemeriksaan oleh penerima perintah; kemudian penerima
perintah membacakan kembali (read back) perintah atau hasil
pemeriksaan; dan mengkonfirmasi bahwa apa yang sudah dituliskan
dan dibaca ulang adalah akurat. Kebijakan dan/atau prosedur
pengidentifikasian juga menjelaskan bahwa diperbolehkan tidak
melakukan pembacaan kembali (read back) bila tidak memungkinkan
seperti di kamar operasi dan situasi gawat darurat di IGD atau ICU.
Elemen Penilaian Sasaran II :

1. Perintah lengkap secara lisan dan yang melalui telepon atau hasil
pemeriksaan dituliskan secara lengkap oleh penerima perintah
2. Perintah lengkap lisan dan telpon atau hasil pemeriksaan
dibacakan kembali secara lengkap oleh penerima perintah
3. Perintah atau hasil pemeriksaan dikonfirmasi oleh pemberi perintah
atau yang menyampaikan hasil pemeriksaan
4. Kebijakan dan prosedur mengarahkan pelaksanaan verifikasi
keakuratan komunikasi lisan atau melalui telepon secara konsisten.
39
c) Sasaran III : Peningkatan Keamanan Obat Yang Perlu di
Waspadai (High- Alert)
Standar SKP III :
Rumah sakit mengembangkan suatu pendekatan untuk
memperbaiki keamanan obat-obat yang perlu diwaspadai (high-alert).
Maksud dan Tujuan Sasaran III :

Bila obat-obatan menjadi bagian dari rencana pengobatan pasien,
manajemen harus berperan secara kritis untuk memastikan
keselamatan pasien. Obat-obatan yang perlu diwaspadai (high-alert
medications) adalah obat yang sering menyebabkan terjadi
kesalahan/kesalahan serius (sentinel event), obat yang berisiko tinggi
menyebabkan dampak yang tidak diinginkan (adverse outcome)
seperti obat-obat yang terlihat mirip dan kedengarannya mirip (Nama
Obat Rupa dan Ucapan Mirip/NORUM, atau Look Alike Soun
Alike/LASA). Obat-obatan yang sering disebutkan dalam isu
keselamatan pasien adalah pemberian elektrolit konsentrat secara
tidak sengaja (misalnya, kalium klorida 2meq/ml atau yang lebih pekat,
kalium fosfat, natrium klorida lebih pekat dari 0.9%, dan magnesium
sulfat =50% atau lebih pekat). Kesalahan ini bisa terjadi bila perawat
tidak mendapatkan orientasi dengan baik di unit pelayanan pasien,
atau bila perawat kontrak tidak diorientasikan terlebih dahulu sebelum
ditugaskan, atau pada keadaan gawat darurat. Cara yang paling efektif
untuk mengurangi atau mengeliminasi kejadian tersebut adalah
dengan meningkatkan proses pengelolaan obat-obat yang perlu
diwaspadai termasuk memindahkan elektrolit konsentrat dari unit
pelayanan pasien ke farmasi.
Rumah sakit secara kolaboratif mengembangkan suatu kebijakan
dan/atau prosedur untuk membuat daftar obat-obat yang perlu
diwaspadai berdasarkan data yang ada di rumah sakit. Kebijakan
40
dan/atau prosedur juga mengidentifikasi area mana saja yang
membutuhkan elektrolit konsentrat, seperti di IGD atau kamar operasi,
serta pemberian label secara benar pada elektrolit dan bagaimana
penyimpanannya di area tersebut, sehingga membatasi akses, untuk
mencegah pemberian yang tidak sengaja/kurang hati-hati.
Elemen Penilaian Sasaran III :

1. Kebijakan dan/atau prosedur dikembangkan agar memuat proses
identifikasi, menetapkan lokasi, pemberian label, dan penyimpanan
elektrolit konsentrat
2. Implementasi kebijakan dan prosedur
3. Elektrolit konsentrat tidak berada di unit pelayanan pasien kecuali
jika dibutuhkan secara klinis dan tindakan diambil untuk mencegah
pemberian yang kurang hati-hati di area tersebut sesuai kebijakan
4. Elektrolit konsentrat yang disimpan pada unit pelayanan pasien
harus diberi label yang jelas, dan disimpan pada area yang dibatasi
ketat (restricted).
d) Sasaran IV : Kepastian Tepat-Lokasi, Tepat-Prosedur, Tepat-

Pasien Operasi
Standar SKP IV :
memastikan tepat-lokasi, tepat-prosedur, dan tepat- pasien.
Maksud dan Tujuan Sasaran IV :
Salah lokasi, salah-prosedur, pasien-salah pada operasi, adalah
sesuatu yang menkhawatirkan dan tidak jarang terjadi di rumah sakit.
Kesalahan ini adalah akibat dari komunikasi yang tidak efektif atau
41
yang tidak adekuat antara anggota tim bedah, kurang/tidak melibatkan
pasien di dalam penandaan lokasi (site marking), dan tidak ada
prosedur untuk verifikasi lokasi operasi. Di samping itu, asesmen
pasien yang tidak adekuat, penelaahan ulang catatan medis tidak
adekuat, budaya yang tidak mendukung komunikasi terbuka antar
anggota tim bedah, permasalahan yang berhubungan dengan tulisan
tangan yang tidak terbaca (illegible handwritting) dan pemakaian
singkatan adalah faktor-faktor kontribusi yang sering terjadi.
Rumah sakit perlu untuk secara kolaboratif mengembangkan suatu
kebijakan dan/atau prosedur yang efektif di dalam mengeliminasi
masalah yang mengkhawatirkan ini. Digunakan juga praktek berbasis
bukti, seperti yang digambarkan di Surgical Safety Checklist dari
WHO Patient Safety (2009), juga di The Joint Commissions Universal
Protocol for Preventing Wrong Site, Wrong Procedure, Wrong Person
Surgery.
Penandaan lokasi operasi perlu melibatkan pasien dan dilakukan
atas satu pada tanda yang dapat dikenali. Tanda itu harus digunakan
secara konsisten di rumah sakit dan harus dibuat oleh operator/orang
yang akan melakukan tindakan, dilaksanakan saat pasien terjaga dan
sadar jika memungkinkan, dan harus terlihat sampai saat akan disayat.
Penandaan lokasi operasi dilakukan pada semua kasus termasuk sisi
(laterality), multipel struktur (jari tangan, jari kaki, lesi) atau multipel
level (tulang belakang). Maksud proses verifikasi praoperatif adalah
untuk:
a. memverifikasi lokasi, prosedur, dan pasien yang benar;
b. memastikan bahwa semua dokumen, foto (imaging), hasil
pemeriksaan yang relevan tersedia, diberi label dengan baik, dan
dipampang; dan
c. melakukan verifikasi ketersediaan peralatan khusus dan/atau
implant2 yang dibutuhkan.
42
Tahap Sebelum insisi (Time out) memungkinkan semua
pertanyaan atau kekeliruan diselesaikan. Time out dilakukan di tempat,
dimana tindakan akan dilakukan, tepat sebelum tindakan dimulai, dan
melibatkan seluruh tim operasi. Rumah sakit menetapkan bagaimana
proses itu didokumentasikan secara ringkas, misalnya menggunakan
checklist.
Elemen Penilaian Sasaran IV :
1. Rumah sakit menggunakan suatu tanda yang jelas dan
dimengerti untuk identifikasi lokasi operasi dan melibatkan
pasien di dalam proses penandaan
2. Rumah sakit menggunakan suatu checklist atau proses lain
untuk memverifikasi saat preoperasi tepat lokasi, tepat
prosedur, dan tepat pasien dan semua dokumen serta peralatan
yang diperlukan tersedia tepat, dan fungsional
3. Tim operasi yang lengkap menerapkan dan mencatat prosedur
sebelum insisi/time-out tepat sebelum dimulainya suatu
prosedur/tindakan pembedahan
4. Kebijakan dan prosedur dikembangkan untuk mendukung
proses yang seragam untuk memastikan tepat lokasi, tepat
prosedur, dan tepat pasien, termasuk prosedur medis dan
dental yang dilaksanakan di luar kamar operasi.
e) Sasaran V : Pengurangan Risiko Infeksi Terkait pelayanan

Kesehatan
Standar SKP V :
mengurangi risiko infeksi yang terkait pelayanan kesehatan.
Maksud dan Tujuan Sasaran V :

Pencegahan dan pengendalian infeksi merupakan tantangan
terbesar dalam tatanan pelayanan kesehatan, dan peningkatan biaya
43
untuk mengatasi infeksi yang berhubungan dengan pelayanan
kesehatan merupakan keprihatinan besar bagi pasien maupun para
profesional pelayanan kesehatan. Infeksi biasanya dijumpai dalam
semua bentuk pelayanan kesehatan termasuk infeksi saluran kemih,
infeksi pada aliran darah (blood stream infections) dan pneumonia
(sering kali dihubungkan dengan ventilasi mekanis).
Pusat dari eliminasi infeksi ini maupun infeksi-infeksi lain adalah
cuci tangan (hand hygiene) yang tepat. Pedoman hand hygiene bisa
dibaca kepustakaan WHO, dan berbagai organisasi nasional dan
internasional. Rumah sakit mempunyai proses kolaboratif untuk
mengembangkan kebijakan dan/atau prosedur yang menyesuaikan
atau mengadopsi petunjuk hand hygiene yang diterima secara umum
dan untuk implementasi petunjuk itu di rumah sakit.
Elemen Penilaian Sasaran V :
1. Rumah sakit mengadopsi atau mengadaptasi pedoman hand
hygiene terbaru yang diterbitkan dan sudah diterima secara umum
misalnya dari WHO Patient Safety.
2. Rumah sakit menerapkan program hand hygiene yang efektif
3. Kebijakan dan/atau prosedur dikembangkan untuk mengarahkan
pengurangan secara berkelanjutan risiko dari infeksi yang terkait
pelayanan kesehatan.
f) Sasaran VI : Pengurangan Risiko Pasien Jatuh

Standar SKP VI :
mengurangi risiko pasien dari cedera karena jatuh.
Maksud dan Tujuan Sasaran VI :

Jumlah kasus jatuh cukup bermakna sebagai penyebab cedera
bagi pasien rawat inap. Dalam konteks populasi/masyarakat yang
dilayani, pelayanan yang disediakan, dan fasilitasnya, rumah sakit
44
perlu mengevaluasi risiko pasien jatuh dan mengambil tindakan untuk
mengurangi risiko cedera bila sampai jatuh. Evaluasi bisa termasuk
riwayat jatuh, obat dan telaah terhadap konsumsi alkohol, gaya jalan
dan keseimbangan, serta alat bantu berjalan yang digunakan oleh
pasien. Program tersebut harus diterapkan rumah sakit.
Elemen Penilaian Sasaran VI :

1. Rumah sakit menerapkan proses asesmen awal atas pasien
terhadap risiko jatuh dan melakukan asesmen ulang pasien bila
diindikasikan terjadi perubahan kondisi atau pengobatan, dan lain-
lain
2. Langkah-langkah diterapkan untuk mengurangi risiko jatuh bagi
mereka yang pada hasil asesmen dianggap berisiko jatuh
3. Langkah-langkah dimonitor hasilnya, baik keberhasilan
pengurangan cedera akibat jatuh dan dampak dari kejadian tidak
diharapkan
4. Kebijakan dan/atau prosedur dikembangkan untuk mengarahkan
pengurangan berkelanjutan risiko pasien cedera akibat jatuh di
rumah sakit.
B.2. Manajemen Risiko

1. Definisi Risiko
Risiko adalah peluang terjadinya bahaya. Menurut Australian /
New Zealand Standard Risk Management, risiko adalah peluang
terjadinya sesuatu yang memiliki dampak pada tujuan yang diukur
dalam hal konsekuensi dan probabilitas.[ CITATION Gre05 \l 1057 ]
45
Menurut ISO / IEC Guide 73 : 2002 Risk management
Guidelines for Use in Standards, risiko merupakan kombinasi
probablitas dari kejadian dan konsekuensinya [ CITATION Kin08 \l
1057 ]
2. Penilaian dan Klasifikasi Risiko
Risiko dinilai dari 2 hal, yaitu peluang terjadi kejadian
(likelihood) dan konsekuensi dari insiden (impact) [ CITATION
Jo13 \l 1057 ]. Apabila risiko lebih kecil terjadi, maka semakin
rendah risikonya, dan semakin rendah pula dampak yang
ditimbulkan.
Risiko juga dapat disebut sebagai fungsi dari penyebab asal
risiko tersebut. Apabila penyebab risiko suatu insiden terdeteksi,
maka risiko akan semakin rendah.
Menurut Tchankova, ada beberapa sumber risiko yang
merupakan elemen dari lingkungan organisasi, baik internal atau
eksternal, yang dapat memberikan keluaran positif atau negatif,
sumber risiko ditentukan berdasarkan lingkungan tersebut, yaitu
[ CITATION Tch02 \l 1057 ]
a) Physical environment
b) Political environment
c) Operational environment
d) Economic environment
46
e) Legal environment
f) Social environment
3. Definisi Manajemen Risiko
Manajemen risiko adalah proses mengenal, mengevaluasi,
mengendalikan, meminimalkan risiko dalam suatu organisasi
secara menyeluruh [ CITATION Gre05 \l 1057 ]. Pelaksanaan
manajemen risiko mempertimbangkan beberapa hal, antara lain
1) Manajemen risiko meliputi ancaman dan peluang.
2) Manajemen riiko memerlukan pemikiran yang logis dan
sistematis untuk meningkatkan kinerja yang efektif dan
efisien
3) Manajemen risiko memerlukan pemikiran ke depan
4) Manajemen risiko mensaratkan akuntabilitas dalam
pengambilan keputusan dan komunikasi.
5) Manajemen risiko memerlukan pemikiran seimbang antara
biaya untuk mengatasi risiko dengan manfaat yang
diperoleh.
Menurut American National Standard, manajemen risiko
adalah pendekatan terstruktur untuk mengelola ketidak-pastian
yang berkaitan dengan ancaman, yang terdiri dari aktivitas
peneilaian risiko, pengembangan strategi untuk mengatasi risiko
47
yang timbul, serta pengurangan risiko menggunakan sumber
daya manajerial yang ada [ CITATION Ame04 \l 1057 ]
Manfaat manajemen risiko, antara lain :
1) Pengendalian terhadap timbulnya Kejadian Tidak
Diharapkan / KTD
2) Akuntanbilitas, jaminan, dan meningkatkan kesehatan
personal
3) Meningkatkan perilaku untuk mencari peluang perbaikan
sebelum suatu masalah terjadi.
4. Manajemen Risiko
Menurut James Vaughan, ada beberapa teknik dalam
manajemen risiko, antara lain :
1) Menghindarkan risiko
2) Mengurangi risiko
3) Memindahkan risiko
4) Mengambil risiko
Dari ke-empat teknik dalam manajemen risiko yang
memperlihatkan asuransi sebagai cara terakhir sebelum kita
memutuskan menerima atau mehgambil risiko tersebut.
Beberapa risiko yang dapat diasuransikan : [ CITATION Tha14
\l 1057 ]
1). Risiko tersebut harus bersifat murni

Menurut sifat kejadiannya, risiko dapat timbul sebagai suatu
accidental dan ada risiko yang diakibatkan suatu perbuatan
yang bersifat spekulatif.
2). Risiko bersifat definitif
48
Pengertian definitif artinya risiko dapat ditentukan
kejadiannya secara pasti dan jelas serta dipahami
berdasarkan kejadiannya.
3) Risiko bersifat statis
Pengertian statis artinya probabilita kejadian relatif statis
atau konstan tanpa dipengaruhi perubahan politik dan
ekonomi suatu negara
4) Risiko berdampak finansial
5) Risiko measurable atu quantifiable
6) Derajat risiko harus besar
C. ASURANSI KESEHATAN
Sebelum RUU SJSN dibahas, Departemen Kesehatan (Kini
Kemenkes menyiapkan RUU wajib Jaminan Pemeliharaan Kesehatan
Masyarakat) dan PT ASKES Indonesia menyiapkan RUU Ausransi
Kesehatan Sosial Nasional. PT Jamsostek mempersiapkan RUU
Perubahan Jamsostek. Ketiga hal di atas, semuanya bermuara pada
terwujudnya jaminan / asuransi kesehatan bagi semua penduduk.
[ CITATION Tha14 \l 1057 ].
Setelah melalui 3 (tiga) tahun proses, maka pada tanggal 19
Oktober 2004, Presiden Megawati mengundangkan UU SJSN
dihadapan Rapat Pleno DPR. Pada masa Presiden Susilo Bambang
Yudoyono memimpin kabinetnya, mulai tanggal 20 Oktober 2004,
Menteri Kesehatan Siti Fadillah Supari mengasuransikan 36 juta lebih
penduduk miskin melalui PT Askes yang dimulai pada 1 Januari 2015.
C.1. JAMINAN KESEHATAN DI BERBAGAI NEGARA

Asuransi kesehatan di Indonesia merupakan hal yang relatif baru
bagi kebanyakan penduduk Indonesia, karena istilah asuransi atau
49
jaminan ksehatan belum menjadi perbendaharaan kata umum. Pada
beberapa referensi buku teks asuransi, asuransi kesehatan
mencakup produk asuransi kesehatan sosial maupun komersial.
Asuransi sosial adalah asuransi yang wajib diikuti oleh seluruh atau
sebagaian penduduk, premi atau iurannya bukan nilai nomila tetapi
persentase upah yang wajib dibayarkan, dan manfaat asuransi
(benefit) ditetapkan perundang-undangan dan sama untuk semua
peserta. Sedangkan asuransi komersial adalah asuransi yang dijual
oleh perusahaan atau badan asuransi lain, sifatnya sukarela,
tergantung kesediaan orang atau perusahaan untuk membeli dan
preminya ditetapkan dalam bentuk nominal sesuai manfaat asuransi
yang ditawarkan. [ CITATION Tha14 \l 1057 ]
Kata jaminan seacara bahasa dapat berarti asuransi (insurance),
peyakinan (assurance), garansi (guarantee/waranty), janji
(promise/pledge), dan dapat berarti pengamanan (security).
[ CITATION Tha14 \l 1057 ]
Sejarah Asuransi Kesehatan dimulai sejak 100 tahun Sebelum
Masehi, dimana masyarakat kuno telah mengenal prinsip dasar
asuransi, yaitu dikenal dengan istilah Hukum Laut. Dalam konsep
hukum laut di zaman kuno, perahu-perahu mengalami kesulitan
mendarat akibat malam yang gelap gulita. Untuk mengatasi hal itu,
disepakati mengupayakan penerangan dengan cara melemparkan
sesuatu ke laut, sehingga laut menjadi terang dan hasilnya dapat
dinikmati para nelayan. Penerangan yang dihasilkan oleh upaya itu
dinimati bersama oleh para nelayan, maka disepakati untuk
menanggung bersama upaya itu. Dengan kata lain, Segala yang
dikorbankan untuk manaaf bersama harus dipikul (kontribusi) secara
bersama-sama. Hukum kuno tersebut menjadi dasar dari prinsip
asuransi, bukan hanya asuransi kesehatan, tetapi semua asuransi a
common contribution for the common good [ CITATION HIA94 \l 1057
].
50
Asuransi modern berkembang luas di Eropa pada pertengahan
abad ke-19 paska revolusi industri. Ketidakpastian dalam kehidupan
rumah tangga memicu tumbuhnya perkumpulan yang bertujuan
menanggung bersama berbagai risiko yang menimpa anggota suatu
kelompok akibat industrialisasi tersebut. Perkumpulan ini berkembang
pesat di beberapa negara, seperti Jerman, Denmark, Swedia,
Norwegia dan Belanda yang ditandai dengan pembentukan sick
clubs, mutual benefit funds, cooperatives, atau societies. [ CITATION
Tha14 \l 1057 ]
Konsep asuransi sosial mulai berkembang di Eropa pada tahun
1883, ketika Kanselir Otto Von Bismarck mewajibkan seluruh pekerja
bergabung untuk Dana Sakit (sicknes fund) [ CITATION Sti98 \l
1057 ]. Di Amerika, pada abad pertengahan 19 (tahun 1851),
terbentuk volumtary mutual protection associations di San Fransisco. [
CITATION HIA94 \l 1057 ].
C.2. ASURANSI KESEHATAN NASIONAL

Istilah Asuransi / Jaminan Kesehatan Nasional (AKN/JKN) kini
semakin banyak digunakan di dunia. Inggris merupakan negara
pertama yang memperkenalkan JKN di tahun 1911 dan sekarang
dikenal dengan istilah National Health Services (NHS). National
Health Services adalah suatu sistem kesehatan yang di danai, dan
dikelola oleh pemerintah secara nasional namun sifat pengelolaannya
merupakan JKN yang sebagian dibiayai dari kontribusi wajib oleh
tenaga kerja (sektor informal). Sistem ini disebut NHS, karena
penyaluran dananya melalui anggaran belanja negara yang sebagain
besar bersumber pajak umum (tax-funded) [ CITATION Dix02 \l 1057 ].
Asuransi kesehatan Nasional di Kanada diperkenalkan pada tahun
1961 dan bernama Medicare dengan prinsip dasar menjamin akses
universial, portabel, paket jaminan sama bagi semua penduduk dan
dilaksanakan otonom di setiap provinsi. Pendanaan JKN merupakan
51
kombinasi dari kontribusi wajib dan subsidi dari anggaran pemerintah
pusat. Pada awalnya, hanya rawat inap dijamin oleh AKN, namun
pada tahun 1972 paket jaminan diperluas dengan rawat jalan.
Beberapa jenis pelayanan rumah sakit dan obat yang tidak termasuk
klasifikasi esensial, dijamin AKN. Inilah yang menjadi pangsa pasar
asuransi kesehatan komersial [CITATION EVa92 \l 1057 ].
Belanja kesehatan di Amerika sudah melebihi 9000 Dollar Amerika
per orang per tahun, tetapi sekitar 50 juta orang (15%) penduduk tidak
memiliki asuransi kesehatan. Amerika Serikuat hanya mempunyai
asuransi kesehatan nasional rawat inap untuk penduduk di atas 65
tahun saja yang disebut dengan Medicare Part A. Oleh karena AKN di
Amerika Serikat hanya berlaku bagi penduduk lansia, maka tidak
semua penduduk Amerika (+/- 280 juta jiwa memiliki asuransi
kesehatan).
Hal ini mengakibatkan Amerika Serikat adalah satu-satunya negara
maju yang tidak mampu memiliki asuransi kesehatan nasional
Obama care adalah upaya Obama mewujudkan sistem Asuransi
Kesehatan Nasional yang belum berhasil. Obama Care adalah julukan
UU penjaminan kesehatan bagi semua penduduk Amerika,
mekanisme bertumpu pada basis pasar asuransi komersial
[ CITATION OBA \l 1057 ]
Asuransi kesehatan di Jerman dimulai pada tahun 1883, berupa
asuransi kesehatan sosial di zaman Otto Von Bismarck, berupa
sickness funds. Semua penduduk dengan penghasilan di bawah EUR
3.375 per bulan wajib membayar kontribusi untuk asuransi kesehatan
yang kini mencapai 14% upah sebulan. Penduduk yang
berpenghasilan lebih dari EUR 3.375 boleh tidak menjadi perserta
sick funds, akan tetapi sekali mereka tidak ikut (opt out) engan
membeli asuransi kesehatan komersial, mereka tidak diperkenankan
lagi ikut asuransi sosial, akibatnya hanya 10% penduduk Jerman yang
52
membeli asuransi kesehatan komersial [ CITATION Sti01 \l 1057 ]
[ CITATION Ruc02 \l 1057 ].
Asuransi kesehatan di Australia dimulai pada tahun 1973, dengan
mengeluarkan UU Asuransi Kesehatan Nasionalnya di tahun 1973,
berupa jaminan pelayanan komprehensif kepada seluruh penduduk
Australia. Asuransi di Australia juga disebut Medicare dan di kelola
oleh Health Insurance Commisioner di tinghkat negara Federal
[ CITATION Jlo99 \l 1057 ]
Asuransi Kesehatan di Korea Selatan dimulai pada Desember 1963
dengan asuransi sosial yang mewajibkan perusahaan yang
mempekerjakan 500 karyawan atau lebih menyediakan asuransi
kesehatan bagi karyawannya. Cakupan asuransi kesehatan untuk
pekerja mandiri sudah diuji-coba sejak tahun 1981 dan pada tahun
1989 seluruh penduduk telah memiliki asuransi. Sejak thaun 2000,
JKN di Korea Selatan dikelola oleh badan nasional dengan iuran
maksimum 8 % dari upah, ditanggung bersama antara pekerja,
pemberi kerja dan subsidi pemerintah. [ CITATION AmG04 \l 1057 ]
Di Indonesia, Asuransi Kesehatan sudah diperkenalkan sejak tahun
1947. Asuransi kesehatan berkembang dimulai dengan asuransi
sosial dalam bidang kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Setelah
kestabilan politik tercapai, pada tahun 1960 pemerintah mencoba
memperkenalkan lagi konsep asuransi kesehatan melalui UU Pokok
Kesehatan yang mengharuskan pemerintah mengembangkan dana
sakit. Pada tahun 1967, Menteri Tenaga Kerja mengeluarkan Surat
Keputusan untuk mendirikan dana mirip JKN guna mewujudkan
amanat UU Kesehatan tahun 1960, dimana iuran sebesar 6% upah
yang ditanggung pemerintah, 5% oleh majikan, dan karyawan 1%,
namun karena SK tersebut tidak mewajibkan pengusaha untuk
membayar iuran, maka skema asuransi kesehatan tidak terwujud.
[ CITATION Tha14 \l 1057 ]
53
Pada tahun 2004, pemerintah Indonesia mulai melakukan iuran
sebesar 0,5% dari gaji secara bertahap dinaikkan menjadi 3% untuk
memulai UU SJN, sehingga total iuran asuransi kesehatan bagi PNS
menjadi 4% sampai tahun 2013 [ CITATION Tha14 \l 1057 ]
C.3. KONSEP ASURANSI KESEHATAN

Asuransi kesehatan berkembang dimulai dengan solidaritas
bersama yang sifatnya kumpulan kecil semacam dana sehat, dana
sakit, dan sebagainya. Usaha kecil ini umumnya tidak memadai untuk
berkembang karena sifatnyayang sukarela dan besaran premi tidak
dihitung secara memadai. Untuk mengatasi kegagalan sistem
asuransi kecil dan bersifat loka terdapat 2 modus besar, yaitu
pengelolaan secara komersial dan pengelolaan secara asuransi
sosial.
Di Indonesia, perkembangan asuransi kesehatan dimulai dengan
asuransi sosial, yaitu asuransi kesehatan pegawai negeri diikuti oleh
asuransi sosial kecelakaan kerja, dan dilanjutkan dengan asuransi
sosial kesehatan bagi pegawai swasta.
Dalam perbendaharaan kata banga Indonesia, tidak dikenal kata
asuransi. Yang dikenal adalah istilah jaminan atau tanggungan.
Kata Asuransi berasal dari bahasa Inggris insurance, dengan akar
kata in-sure yang berarti memastikan. Dalam konteks asuransi
kesehatan, pengertian asuransi adalah memastikan seseorang yang
menderita sakit akan mendapatkan pelayanan yang dibutuhkan tanpa
harus mempertimbangkan keadaan ekonomi. Ada pihak yang
menjamin biaya yang disebut insuree atau dalam UU Asuransi disebut
asuradur. Asuransi merupakan jawaban atas sitaf ketidak=pastian dari
kejadian sakit dan kebutuhan pelayanan kesehatan.
C.4. KONTAK ASURANSI [ CITATION Tha14 \l 1057 ]
54
Mekanisme asuransi merupakanhubungan kontraktual yang
mengatur kewajiban dan hak para pihak. Peserta wajib membayar
iuran, dan berhak mendapatkan manfaat asuransi / jaminan,
sedangkan asuradur berhak menerima pembayaran premi / iuran dan
wajib membayarkan manfaat.
Ciri khas kontrak asuransi adalah sebagai berikut :
1) Bersifat kondisional
Dalam kontrak asuransi, kewajiban asuradur baru akan
terjadi jika kondisi yang telah ditentukan terjadi pada diri
tertanggung
2) Bersifat unilateral
Pada umumnya kontrak bersifat bilateral yaitu masing-
masing pihak mempunyai kewajiban dan hak yang dapat
dituntut jika salah satu pihak yang tidak melaksanakan
kewajibannya. Dalam kontrak asuransi, pihak yang dapat
dituntut karena tidak memenuhi kewajibannya hanya pihak
asuradur.
3) Bersifat aleatory
Kontrak pada umumnya mempunyai keseimbangan nilai
tukar antra kewajiban dan hak bagi para pihak, namun
kontrak asuransi memberikan nilai manfaat jauh lebih besar
dibandingkan kewajiban premi/iuran yang harus dibayarkan
oleh peserta.
4) Bersifat adhesi
Dalam ikatan kontrak, pada umumnya kedua belah pihak
mempunyai informasi yang relatif seimbang tentang nilai
tukar dan kualitas barang atau jasa yang diatur dalam
kontak, namun pada kontrak asuransi, pihak peserta tidak
memiliki informasi yang seimbang dengan informasiyang
dimiliki.
55
C.5. DEFINISI SISTEM JAMINAN SOSIAL NASIONAL (SJSN)
Progam Jaminan Kesehatan Nasional, disingkat Program JKN,
adalah suatu program pemerintah dan masyarakat dengan tujuan
memberikan kepastian jaminan kesehatan yang menyeluruh bagi
setiap rakyat Indonesia agar penduduk Indonesia dapat hidup sehat,
produktif, dan sejahtera [ CITATION PRE04 \l 1057 ]
UU No.40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional
(UU SJSN) tidak menetapkan definisi atau pengertian JKN dalam
salah satu ayat atau pasalnya.. Berdasarkan UU No.40 Tahun 2004
Tentang SJSN, pengertian Program Jaminan Kesehatan Nasional
sebagai Program jaminan sosial yang menjamin biaya pemeliharaan
kesehatan serta pemenuhan kebutuhan dasar kesehatan yang
diselenggarakan nasional secara bergotong-royong wajib oleh seluruh
penduduk Indonesia dengan membayar iuran berkala atau iurannya
dibayari oleh Pemerintah kepada Badan Penyelenggara Jaminan
Sosial Kesehatan nirlaba BPJS Kesehatan [ CITATION PRE04 \l
1057 ]
Dua Peraturan Pelaksanaan UU SJSN, yaitu Peraturan
Pemerintah No.101 Tahun 2012 tentang Penerima Bantuan Iuran
Jaminan Kesehatan dan Peraturan Presiden No.12 Tahun 2013
tentang Jaminan Kesehatan, menetapkan bahwa :
Jaminan kesehatan adalah jaminan berupa perlindungan kesehatan
agar Peserta memperoleh manfaat pemeliharaan kesehatan dan
perlindungan dalam memenuhi kebutuhan dasar kesehatan yang
diberikan kepada setiap orang yang telah membayar iuran atau
iurannya dibayar oleh Pemerintah
Manfaat yang dijamin oleh Program JKN berupa pelayanan kesehatan
perseorangan yang komprehensif, mencakup pelayanan peningkatan
kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), pengobatan
(kuratif), dan pemulihan (rehabilatif) termasuk obat dan bahan medis.
56
C.6. DASAR HUKUM SISTEM JAMINAN SOSIAL NASIONAL
(SJSN)
Program JKN hadir dalam pelayanan kesehatan karena perintah
peraturan perundang-undangan. Peraturan perundangan mengatur
dengan rinci tujuan, prinsip, para pelaku, dan tata kelola JKN dalam
satu kesatuan sistem penyelenggaraan jaminan sosial, yaitu Sistem
Jaminan Sosial Nasional.
Peraturan perundang-undangan yang memerintahkan dan memberi
kewenangan penyelenggaran JKN terbentang luas, mulai dari UUD
1945 hingga Peraturan Menteri dan Lembaga. Pemerintah telah
mengundangkan 22 (dua puluh dua) Peraturan Perundang-Undangan
yang menjadi dasar hukum penyelenggaraan program JKN dan tata
kelola BPJS Kesehatan. Hingga akhir Februari 2014, dasar hukum
penyelenggaraan program JKN dan tata kelola BPJS Kesehatan
diatur dalam 2 (dua) pasal UUD 1945 (pasal 28 H dan pasal 34), 2
buah UU (UU No.40 Tahun 2004 Tentang SJSN dan UU No.24 tahun
2011 tentang BPJS) , 6 (enam) Peraturan Pemerintah, dan 1(satu)
Peraturan BPJS Kesehatan.
C.7. PRINSIP, TUJUAN, dan MEKANISME PENYELENGGARAAN

Prinsip, tujuan dan mekanisme penyelenggaraan JKN diatur dalam
(1) UU No.40 Tahun 2004 Bab V dan VI,
(2) UU No.24 Tahun 2011 pasal 9-18,
`(3). Peraturan Pemerintah No.101 Tahun 2012,
`(4) Peraturan Presiden No.12 Tahun 2013,
`(5) Peraturan Presiden No.111 Tahun 2013.
Jaminan Kesehatan Nasional diselenggarakan secara nasional
berdasarkan prinsip asuransi sosial dan prinsip ekuitas. Prinsip
ekuitas, yaitu kesamaan dalam memperoleh pelayanan sesuai dengan
kebutuhan medis yang tidak terkait dengan besaran iuran yang telah
dibayarkan. Prinsip asuransi sosial, meliputi
57
1) Kegotong-royongan antara peserta kaya dan miskin, yang sehat
dan sakit, yang tua dan muda, serta yang berisiko tinggi dan
rendah
2) Kepesertaan bersifat wajib dan tidak selektif
3) Iuran berdasarkan persentase upah / penghasilan untuk pekerja
yang menerima upah atau suatu jumlah nominal tertentu untuk
pekerja yang tidak menerima upah
4) Dikelola dengan prinsip nirlaba, artinya pengelolaan dana
digunakan sebesar-besarnya untuk kepentingan peserta dan
setiap surplus akan disimpan sebagai dana cadangan dan untuk
peningkatan manfaat dan kualitas layanan.
Kepesertaan wajib berlaku pula bagi pekerja asing yang bekerja
sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan di Indonesia. [ CITATION
PRE04 \l 1057 ]
Jaminan kesehatan diselenggarakan dengan tujuan menjamin agar
peserta memperoleh manfaat pemeliharaan kesehatan dan
perlindungan dalam memenuhi kebutuhan dasar kesehatan. Pelaku
JKN dilaksanakan oleh 4 (empat) pelaku utama, yaitu peserta, BPJS
Kesehatan, Fasilitas Kesehatan (FasKes), dan pemerintah.
C.8. KEPESERTAAN
Perserta JKN aalah setiap orang, termasuk orang asing uang
bekerja di Indonesia paling singkat 6 (enam) bulan di Indonesia, yang
telah membayar iuran. Peserta berhak atas manfaat JKN. Peserta
wajib membaya iuran JKN secara teratur an terus hingga akhir hayat.
Peserta JKN terbagi atas 2 (dua) kelompok utama, yaitu Penerima
Bantuan Iuran (PBI), dan Bukan Penerima Bantuan Iuran. Penerima
Bantuan Iuran (PBI) mendapatkan subsidi iuran JKN dari Pemerintah [
CITATION PRE11 \l 1057 ] [ CITATION PRE04 \l 1057 ]
BPJS Kesehatan adalah badan hukum yang dibentuk untuk
menyelenggarakan program Jaminan Sosial Kesehatan [ CITATION
58
PRE11 \l 1057 ]. BPJS Kesehatan dibentuk dengan UU No.40 Tahun
2004 Tentang SJSN dan UU No.24 Tahun 2011 tentang BPJS. Kedua
Undang-Undang ini juga mengatur pembubaran PT Askes Persero
dan mentransformasikan PT Askes Persero menjadi BPJS Kesehatan
tanpa ada proses likuidasi. BPJS Kesehatan berbadan hukum publik
dan bertanggung jawab kepada Presiden RI. Dalam rangka
melaksanakan fungsi sebagai penyelenggaran program jaminan
kesehatan sosial bagi seluruh penduduk Indonesia, BPJS Kesehatan
bertugas :
1) Menerima pendaftaran Peserta JKN
2) Mengumpulkan iuran JKN dari Peserta, Pemberi kerja, dan
pemerintah
3) Mengelola dana JKN
4) Membiayai pelayanan kesehatan dan membayarkan manfaat
JKN
5) Mengumpulkan dan mengelola data Peserta JKN
6) Memberi informasi dan mengelola data peserta JKN
Dalam rangka melaksanakan tugas-tugas di atas, BPJS
Kesehatan diberi kewenangan untuk :
1) Menagih pembayaran iuran
2) Menempatkan dana jaminan sosial untuk investasi jangka
pendek dan jangka panjang dengan mempertimbangkan aspek
likuiditas, solvabilitas, kehati-hatian, keamanan dana, dan hasil
memadai
3) Melakukan pengawasan dan pemeriksaan atas kepatuhan
peserta dan pemberi kerja dalam memenuhi kewajibannya
4) Membuat kesepakatan degan fasilitas kesehatan mengenai
besar pembayaran fasilitas kesehatan yang mengacu pada
standar tarif yang ditetapkan pemerintah
Fasilitas kesehatan tingkat pertama menyelenggarakan pelayanan
kesehatan non-spesialistik, sedangkan fasilitas kesehatan tingkat
59
lanjutan menyelenggarakan pelayanan kesehatan spesialistik an sub-
spesialistik.
C.9 MANFAAT JKN

Penerima manfaat JKN bagi pekerja penerima upah adalah
anggota keluarga yang meliputi istri / suami yang sah, anak kandung,
anak tiri dari perkawinan yang sah, anka angkat yang sah, sebanyak-
banyaknya 5 (lima) orang. Anak kandung, anak tiri dari perkawinan
yang sah, adan anak angkat yang saha dengan kriteria :
1) Tidak atau belum pernah menikah atau tidak mempunyai
penghasilan sendiri, dan
2) Belum berusia 21 (dua puluh satu) tahun, atau
3) Belum berusia 25 (dua puluh lima) tahun, yang
4) Masih melanjutkan pendidikan formal
Peserta yang Bukan PBI Jaminan Kesehatan dapat mengikut sertakan
anggota keluarga yang lain, meliputi anak ke-4 dan seterusnya, ayah,
ibu, dan mertua dengan membayar iuran tambahan.
Penerima manfaat JKN bagi pekerja Bukan Penerima Upah dan
Penerima Bantuan Iuran JKN adalah anggota keluarga yang
didaftarkan dan dibayar iurannya. Hal ini dikarenakan iuran JKN bagi
kelompok pekerja tersebut dihitung per individu [ CITATION MEN14 \l
1057 ]
Penjaminan terhadap Bayi Baru Lahir, otomatis dialkukan dengan
cara :
1) Bayi baru lahir dari peserta yang menerima bantuan iuran JKN
(PBI-JKN). Fasilitas kesehatan mencatat dan melaporkan bayi
tersebut kepada BPJS Kesehatan untuk kepentingan rekonsiliasi
data PBI-JKN
2) Bayi anak pertama hingga ketiga dari peserta JKN yang bekerja
dengan menerima upah
60
Otomatis dijamin hingga hari ketujuh (7) paska kelahiran dan untuk
penjaminan selanjutnya orang tua bayi harus mendaftarkannya
kepada BPJS Kesehatan, adalah
1) Bayi baru lahir dari peserta JKN yang bekerja tidak menerima upah
2) Bayi baru lahir dari peserta JKN yang bukan pekerja
3) Anak pertama hingga ketiga dari peserta JKN yang bekerja tidak
menerima upah.
[ CITATION MEN14 \l 1057 ]
Manfaat JKN adalah pelayanan kesehatan perorangan
menyeluruh yang mencakup pelayanan promotif, preventif, kuratif, dan
rehabilitatif, termasuk obat dan bahan medis habis pakai sesuai
dengan kebutuhan medis yang diperlukan.. Pelayanan kesehatan
perorangan tersebut terdiri atas manfaat medis dan non-medis.
Klasifikasi pelayanan didasari atas perbedaan hak peserta karena
adanya perbedaan besaran iuran yang dibayarkan.
Manfaat medis tidak terikat besaran iuran. Seluruh peserta JKN
berhak atas manfaat medis yang sama sesuai dengan kebutuhan
medisnya, dan diberikan secara berjenjang , yaitu pelayanan
kesehatan non-spesialistik diberikan di fasilitas kesehatan tingkat
pertama dan pelayanan kesehatan spesialistik dan sub-spesialistik
diberikan di fasilitas kesehatan tingkat lanjutan. Sistem Jaminan
Kesehatan Nasional membagi 2 (dua) tingkatan fasilitas kesehatan
sebagai berikut :
1) Fasilitas kesehatan tingkat pertama, terdiri dari :
a. Puskesmas atau yang setara
b. Praktik dokter
c. Praktik dokter gigi
d. Klinik pratama atau yang setara
e. Rumah Sakit kelas D atau yang setara.
2) Fasilitas kesehatan tingkat lanjutan
a. Klinik Utama atau yang setara
61
b. Rumah sakit umum
c. Rumah Sakit Khusus
Di luar kedua kelompok pelayanan kesehatan di atas, Menteri
Kesehatan dapat menetapkan pelayanan kesehatan lainnya untuk
dijamin JKN
Manfaat non-medis terkait besaran iuran, meliputi akomodasi
layanan rawat inap dan ambulans. Akomoasi layanan rawat inap
terdiri dari 3 (tiga) kelas ruang perawatan, yaitu kelas 1,2,3. Peserta
Penerima Bantuan Iuran Jaminan Kesehatan tidak diperkenankan
memilih kelas yang lebih tinggi dari haknya.
Pelayanan
Pelayanan
Kesehatan
Manfaat Kesehatan
Rujukan Tingkat
tingkat Pertama
Lanjutan
Administrasi pelayanan v v
Pelayanan Promotif dan preventif v
Pemeriksaan, pengobatan v v
Konsultasi medis oleh dokter umum v
Tindakan medis non-spesialistik v
Pemeriksaan penunjang diagnostik
v
tingkat pertama
Pemeriksaan, pengobatan, dan
tindakan pelayanan kesehatan gigi v
tingkat pertama
Pelayanan rujuk balik v
Pelayanan
Pelayanan
Kesehatan
Manfaat Kesehatan
Rujukan Tingkat
tingkat Pertama
Lanjutan
Rehabilitasi medik dasar v
Pemerikaan ibu hamil, ibu nifas, ibu
menyusui, bayi, dan anak balita v
oleh dokter dan bidan
62
Konsultasi medik oleh dokter
v
spesialis dan sub-spesialis
Tindakan medik spesialistik v
Pemeriksaan penunjang diagnostik
v
tingkat lanjutan
Obat, bahan medis habis pakai, alat
v v
kesehatan
Pelayanan darah v v
Rawat inap tingkat pertama v v
Rawat inap non-intensif v
Rawat inap intensif v
Pelayanan kedokteran forensik
v
klinik
Pelayanan jenazah bagi pasien
paska perawataan di fasilitas v
kesehatan
Tabel : Pelayanan Kesehatan yang dijamin oleh JKN
[ CITATION PRE11 \l 1057 ]
C.10. PENDAFTARAN
Prosedur pendaftaran JKN dilakukan pada awal bulan Januari
2014 terdiri atas pendaftaran otomatis, pendaftaran ulang, dan
pendaftaran peserta baru.
1) Pendaftaran Otomatis (dengan sendirinya menjadi perserta)
berlaku bagi :
a. Peserta Askes Sosial
b. Anggota POLRI dan Prajurit TNI beserta keluarganya
c. Peserta program JAMKESMAS
2) Pendaftaran Ulang :
63
Kepesertaan program Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK)
Jamsostek berpindah dengan sendirinya menjadi JKN disertai
persyaratan wajib daftar ulang kepada BPJS Kesehatan
3) Pendaftaran peserta baru :
Perusahaan atau penduduk yang belum mengikut program
Jaminan Kesehatan, diwajibkan untuk mendaftar ke Kantor BPJS
Kesehatan.
C.11. IURAN JAMINAN KESEHATAN NASIONAL DAN CARA

BAYAR
Iuran JKN adalah sejumlah uang yang dibayarkan teratur oleh
Peserta, pemberi kerja, dan/ atau Pemerintah untuk Program JKN,
ketentuan ini diatur dalam : UU SJSN Pasal 17, 27, dan 28 ; UU BPJS
pasal 19, Peraturan Presiden No.111 tahun 2013 pasal 16,17,18.
Kewajiban membayar iuran JKN diatur sebagai berikut :
1) Setiap peserta wajib membayar iuran
2) Setiap pemberi kerja wajib memungut iuran dari pekerjanya,
menambahkan iuran yang menjadi kewajibannya dan
membayarkan iuran tersebut kepada BPJS secara berkala
3) Iuran program jaminan sosial bagi fakir miskin dan orang yang
tidak mampu dibayar oleh Pemerintah. Pada tahap pertama, iuran
yang dibayar oleh Pemerintah adalah untuk program jaminan
kesehatan.
Ketentuan Umum mengenai besaran iuran, sebagai berikut :
1) Besaran iuran dihitung berdasarkan persentase upah /
penghasilan untuk peserta penerima upah atau berdasarkan
jumlah nominal tertentu untuk peserta yang tidak menerima upah
2) Besarnya iuran yang ditanggung oleh pekerja dan pemberi kerja
ditetapkan untuk setiap jenis program secara berkala sesuai
dengan perkembangan sosial, ekonomi, dan kebutuhan dasar
hidup yang layak
64
3) Iuran tambahan dikenakan kepada peserta yang mengikut
sertakan anggota keluarga yang lain, yaitu anak ke-empat dan
seterusnya, ayah, ibu, mertua
4) Iuran JKN bagi peserta Pekerja Penerima Upah / PPU adalah
sebesar 0,5 % dibayar oleh Pekerja dan 4% dibayar oleh Pemberi
Kerja.
5) Iuran JKN bagi anggota keluarga yang lain dibayar oleh peserta :
a) Sebesar 1% dari gaji/upah Peserta Pekerja Penerima Upah per
orang per bulan
b) Sesuai manfaat yang dipilih Peserta Pekerja Bukan Penerima
Upah dan Peserta Bukan Perkerja
[ CITATION PRE04 \l 1057 ]
Pada 1 Juli 2015, tarif iuran BPJS Kesehatan untuk Pekerja Penerima
Upah / PPU pada perusahaan swasta akan mengalami kenaikan, hal
ini didasarkan pada Peraturan Presiden No.111 Tahun 2013 tentang
Perubahan Atas Perpres Nomor 12 Tahun 2013 Tentang Jaminan
Kesehatan. Kenaikan iuran BPJS Kesehatan sebesar 0,5 % dari
semula 4,5 % menjadi 5 %. Iuran sebesar 5 % terdiri dari 4% oleh
pemberi kerja dan 1% dibayar pekerja [ CITATION Kri14 \l 1057 ].
6) Pembayaran paling lambat tanggal 10 (sepuluh), bila tanggal
tersebut jatuh pada hari libur, maka iuran dibayarkan pada hari
kerja berikutnya.
7) Keterlambatan pembayaran iiuiran akan dikenakan denda
administratif 2% per bulan dari total iuran yang tertunggak paling
banyak untuk waktu 3 (tiga) bulan, dibayarkan bersamaan dengan
total iuran yang tertunggak.
8) Pembayaran iuran jaminan kesehatan dapat dilakukan dilakukan di
awal untuk 3(tiga) bulan, 6 (enam) bulan, dan 1 tahun (satu tahun).
9) Dalam hal terjadi kelebihan atau kekurangan pembayaran iuran,
BPJS kesehatan memberitahukan secara tertulis kepada Pemberi
65
kerja dan/atau peserta paling lambat 14 (empat belas) hari kerja
sejak diterimanya iuran.
C.12. PENYELENGGARAAN PELAYANAN KESEHATAN

Prosedur penyelenggaraan pelayanan kesehatan dalam Program
JKN adalah sebagai berikut :[ CITATION PRE13 \l 1057 ]
1) Pelayanan kesehatan dilaksanakan secara terstruktur dan
berjenjang dengan mewajibkan peserta untuk memperoleh
pelayaan kesehatan di fasilitas kesehatan tingkat pertama tempat
peserta terdaftar; bila terdapat indikasi medis peserta berhak
dirujuk ke fasilitas tingkat lanjut terdekat sesuai dengan sistem
rujukan
2) Untuk pertama kali setiap peserta didaftarkan oleh BPJS
Kesehatan pada satu fasilitas kesehatan tingkat pertama yang
ditetapkan oleh BPJS Kesehatan setelah mendapat rekomendasi
Dinas Kesehatan Kabupaten/ Kota. Setelah paling sedikit 3(tiga)
bulan selanjutnya, peserta berhak memilih faskes tingkat pertama
yang diinginkan
3) Pelayanan kesehatan diberikan di faskes milik Pemerintah atau
swasta yang menjalin kerjasama dengan BPJS
4) Pelayanan kesehatan gawat darurat dapat diberikan di setiap
faskes, termasuk faskes yang tidak menjalin kerjasama dengan
BPJS
5) Peserta yang menerima pelayanan gawat darurat di faskes yang
tiak bekerjasama dengan BPJS Kesehatan, harus segera dirujuk
ke faskes yang bekerja-sama dengan BPJS Kesehatan setelah
keadaan gawat darurat teratasi dan pasien kondisi dapat
dipindahkan
6) Pelayanan rawat inap di rumah sakit diberikan di kelas standar dan
ruang perawatan diberikan berdasarkan besaran iuran yang
dibayarkan.
66
7) Program JKN wajib memberikan kompensasi untuk memenuhi
kebutuhan medik perserta yang berada di daerah yang belum
tersedia faskes yang memenuhi syarat. Kompensasi dapat
diberikan dalam bentuk uang tunai.
8) Program JKN menjamin obat, bahan medis habis pakai dengan
berpedoman pada daftar dan harga obat dan bahan medis habis
pakai dalam Formularium Nasional (Fornas), serta Kompendium
Alat Kesehatan yang ditetapkan Menteri Kesehatan
9) Program JKN menjamin pelayanan obat yang sesuai indikasi
medis namun tidak tersedia dalam Fornas, oleh Faskes tingkat
lanjutan berdasarkan persetujuan Komite Medik dan Direktur
Rumah Sakit
10) Program JKN menjamin pelayanan ambulan untuk transporatasi
pasien rujukan antar faskes yang bekerjasama dengan BPJS
Kesehatan, yang disertai degan upaya menjaga keselamatan
pasien.
11) Dalam pengembangan pelayanan kesehatan, BPJS Kesehatan
menerapkan sistem kendali mutu, kendali biaya, dan sistem
pembayaran.
12)Untuk jenis pelayanan yang dapat menimbulkan penyalahgunaan
pelayanan, peserta dikarenakan urun biaya
13) Program Rujuk balik diselenggarakan oleh Faskes tingkat pertama
atas rekomendasi dari dokter spesialis atau dokter sub-spesialis
untuk peserta dengan penyakit kronis dengan kondisi stabil dan
masih memerlukan pengobatan atau asuhan perawatan jangka
panjang.
C.13. KENDALI MUTU DAN KENDALI BIAYA

Dalam upaya mengendalikan mutu dan biaya, Pemerintah, dalam
hal ini Menteri Kesehatan, menetapkan berbagai kebijakan yang
67
bertujuan untuk pengendalian mutu dan biaya. Kebijakan tersebut
mencakup :
1) Standar pelayanan medis [ CITATION MEN13 \l 1057 ]
2) Standar tarif pelayanan kesehatan [ CITATION PRE13 \l 1057 ]
3) Formularium Nasional [ CITATION MEN13 \l 1057 ]
4) Kompendium Alat Kesehatan [ CITATION MEN13 \l 1057 ]
5) Penjaminan pelayanan kesehatan berdasarkan hasil penilaian
teknologi kesehatan (Health Technology Assessment) untuk
pelayanan pelayanan yang dikategorikan dalam teknologi baru,
metoda baru, obat baru, keahlian khusus, atau berbiaya tinggi
6) Hasil pertimbangan klinis [ CITATION PRE131 \l 1057 ]
7) Hasil monitoring dan evaluasi penyelenggaraan JKN [ CITATION
PRE131 \l 1057 ]
D. Lean Management [ CITATION Gas02 \l 1057 ]

D.1. Sejarah Sistem Produksi Lean
Istilah lean yang dikenal luas dalam dunia manufacturing dewasa
ini dikenal alam berbagai nama yang berbeda, seperti : lean
production, lean manufacturing, Toyota Production System, dan lain-
lain. Secara singkat, periode tahun awal mula munculnya lean adalah
Tahun 1902 : Sakichi Toyoda membuat sebuah mesin tenun
yang dapat berhenti sendiri jika terjadi gangguan, yang
sekarang ini dikenal sebagai Jidoka.
Tahun 1913 : Henry Ford menerapkan produksi dengan
aliran yang tidak terputus (the flow of production) dan lini
perakitan untuk produksi massal, namun masalah yang
dihadapi adalah ketidak-mampuan untuk memproduksi lebih
dari satu variasi mobil
Tahun 1930-an, setelah perang dunia kedua, Kiichiro
Toyoda, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo dan keluarga Toyoda
menemukan sistem produksi yang fleksibel (one-piece flow)
68
yang didukung dengan ditemukannya sistem tarik (pull
system) dimana proses dapat memproduksi sejumlah produk
sesuai yang dibutuhkan.
Tahun 1950-an, Shiego Shingo mengembangkan sistem
yang dikenal sebagai SMED (Single Minute Exchange of
Dies)
Kemudian sistem persediaan Just in Time dikembangkan
dan sistem lain seperti Kanban dan Kaizen yang mendukung
terbentuknya sistem produksi Lean
D.2. Sistem Produksi Lean

Sistem produksi Lean atau yang lebih dikenal sebagai Lean adalah
suatu upaya terus menerus untuk menghilangkan pemborosan
(waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang
/ jasa) agar memberikan nilai kepada pelanggan (customer value).
Definisi Lean menurut Gasperz adalah suatu pendekatan sistemik
dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
pemborosan (waste) atau kegiatan yang tidak bernilai tambah (non-
value adding activities) melalui peningkatan terus-menerus dengan
cara mengalirkan produk (material, work in process, output) dan
informasi menggunkana sistem tarik (pull system) dari pelanggan
internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan
[ CITATION Gas02 \l 1057 ].
Sistem lean memiliki tujuan :
i. Mengeliminasi pemborosan yang terjadi dalam bentuk
waktu, usaha, dan material saat proses produksi.
ii. Memproduksi sesuai pesanan dari konsumen
iii. Mengurangi biaya seiring dengan meningkatkan kualitas
produk yang dihasilkan.
Gambar : Area of Wastes Kauffman Consulting Group
69
D.3. Prinsip-prinsip Penerapan Sistem Produksi Lean
Suatu perusahaan yang telah melihat bahwa sistem produksi Lean
akan memberikan suatu perubhana yang baik kepada usahanya, akan
terdorong untuk mencoba melakukan penerapan sistem ini. Ada
beberapa prinsip dalam penerapan sistem Lean :
i. Mengidentifikasi nilai produk berdasarkan pada pandangan
dari para pelanggan : pelanggan menginginkan produk
dengan kualitas superior, harga kompetitif, dan pengiriman
tepat waktu. Perusahaan harus berpikir melalui sudut
70
pandang pelanggan dalam melakukan desain produk, proses
produksi serta pemasaran.
ii. Membuat dan melakukan identifikasi terhadap aliran proses
produk sehingga kegiatan yang dilakukan dalam memproses
produk dapat diamati secara detail.
iii. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari
semau aktivitas yang terdapat dalam proses value stream
dengan menganalisa value stream yang akan dibuat.
iv. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk
mengalir dengan lancar dan efisien sepanjang proses value
stream dengan menggunakan sistem tarik (pull system)
v. Secara terus-menerus dan berkesinambungan melakukan
peningkatan dan perbaikan dengan cara mencari teknik dan
alat peningkatanagar mencapai keunggulan dan peningkatan
terus menerus
[ CITATION Gas02 \l 1057 ]
BAB III
HASIL BENCHMARKING
A. Deskripsi Rumah Sakit

A.1. Korea University Medical Center (KUMC)
a. Sejarah
Pada tahun 1930, Korea University Medical Center (KUMC)
berdiri pertama kali dengan membuka Kyosung-sung Womens
Medical College. Pada tahun 1940, membuka rumah sakit
pertama kali dan berafiliasi dengan Kyoung-sung Womens
71
Medical College dan merubah nama menjadi Seoul Womens
Medical College. Pada tahun 1950, KUMC bergabung dengan
Soodo Medical College dan berubah nama menjadi Soodo
Medical College. Pada tahuan 1960, Woosuk School
Corporation bergabung dengan Korea Central School
Corporation dan rumah sakit bergabung dengan Woosuk
University College of Medicine.
Pada tahun 1970, adanya penggabungan Woosuk School
Corporation ke Korea Central School Corporation, maka
Woosuk Hospital berafiliasi dengan Korea University dan
berubah nama menjadi Korea University Hospital. Pada tahun
1980, adanya inagurasi dengan Korea University Medical
Center, maka rumah sakit berubah nama menjadi Korea
University College of Medicine. Pada tahun 1980, Korea
University College of Medicine membuka Guro Hospital. Guro
Hospital memperluas pelayanan menjadi 454 tempat tidur. Pada
tahun 1985, Korea University College of Medicine Panwol
Hospital yang pada tahun 1986 berubah nama menjadi Ansan
Hospital. Ansan Hospital pada tahun 1987 memperluas
pelayanan menjadi 150 tempat tidur. Pada tahun 1990, Guro
Hospital memperluas pelayanan menjadi 600 beds
Pada tahun 1991, Korea University College of Medicine
membuka Anam Hospital. Pada tahun 1996, Korea University
memperluas area pelayanan Guro Hospital menjadi 275 tempat
tidur dan pada tahun 1997, membuat OCS di Guro Hospital dan
bergabung dengan Incheon Medical Center. Pada tahun 1998,
Korea University menutup Yeoju Hospital dan memperluas
Ansan Hospital menjadi 271 tempat tidur. Pada tahun 2000,
perluasan Anam Hospital menjadi 815 tempat tidur. Pada tahun
2002, KUMC memberlakukan Hospital Information System di
72
Guro Hospital dan pada tahun 2004 menerapkan PACS dan
imagery EMR.
Pada tahun 2010, Anam Hospital tersertiffikasi oleh FERCAP
dan Ansan Hospital menjadi Medical Equipment Clinical Test
Organization dan Guro Hospital menjadi Hospital Organ
Procurement Organization.
b. Misi
1. To educate talented leaders in healthcare and medicine with
respect for peoples lives
(Memberikan Edukasi kepada Pemimpin Bertalenta di
bidang pelayanan kesehatan dan pengobatan dengan
menghargai kehidupan manusia)
2. To provide state of the art medical services
(Menyediakan pelayanan medis bagi negara)
3. To contribute to society by developing and advancing
innovative medical technologies
( Memberikan kontribusi ke masyarakat dengan
mengembangkan inovasi teknologi medis)
c. Visi
To be a reliable medical center, to encourage creative
innovation, and to constantly challenge the limits of technology
( Menjadi Pusat medis yang reliabel, mendorong inovasi kreatif,
dan konsisten menantang batas teknologi)
d. Nilai Nilai
1) State of the art ( Seni )
2) Innovation (Inovasi)
73
3) Globalization (Globalisasi)
4) Efficiency (Efisiensi)
5) Creativity (Kreativitas)
e. Struktur Organisasi
74
Gambar : Struktur Organisasi Korea University Medical Center
A.2. Korea University Anam Hospital [ CITATION KUM10 \l 1057 ]

a. Sejarah
75
Korea University Anam Hospital telah bertumbuh menjadi
pusat medis utama dengan menyediakan medis dan pelayanan
yang berpusat pada pasien. Korea University Anam Hospital
berkomitmen untuk menyediakan pengobatan yang aman untuk
pasien dan telah menerima akreditasi JCI dan FERCAP untuk
bidang penelitian
Korea University Anam Hospital dimulai dari Mei 1938,
dimana dimulai dengan dibukanya Kyeongsung Womens
Medical School. Pada tahun September 1941, dibukan Affiliated
Hospital (sekitar 5144 m2), Pada Mei 1948, Kyeongsung
Womens Medical School berubah nama menjadi Seoul
Womens Medical College Hospital dan Direktur Pertama
Rumah Sakit adalah Dr. Jung Bok Lee. Pada tahun 1951,
Direktur diganti oleh dr. Gap Su Lee dan pada tahun 1955,
Direktur rumah sakit diganti Dr. Joo Geol Lee.
Pada tahun Januari 1957, Seoul Women;s Medical College
Hospital berubah nama menjadi Soodo Medical School Hospital.
Pada tahun 1960, Direktur ke-empat bernama Dr. Woong Ho
Shin. Pada tahun 1962, Direktur ke-lima bernama Dr. Don-sang
Mok. Pada tahun 1967, Soodo Medical School Hospital berubah
nama menjadi Wooseok University Medical College Hospital
dan dipimpin oleh direktur ke-enam Dr. Su-jong Lee. Pada
September 1968, direktur ketujuh bernama Dr. Ki-Hong Kim.
Pada Maret 1971, Direktur berganti menjadi Dr. Soon-gyu
Suh dan pada bulan desember 1971, dengan adanya
pengambilan alih oleh Korea Joogang Academy terhadap
Wooseok Academy, maka Wooseok University Medcail College
Hospital berubah nama menjadi Korea University Wooseok
Hospital. Masa jabatan Dr. Soon-gyu Suh berakhir pada Juli
1975, dan digantikan direktur ke sembilan bernama Dr. Kim Se-
gyeong.
76
Pada tahun 1976 bulan Maret, Korea Universituy Wooseok
Hospital berubah nama menjadi Korea University Hospital dan
menambah kapasitas menjadi 390 TT (tempat tidur). Pada
tahun 1978, terjadi perubahan direktur menjadi Dr. Suh Soon
Gyu.
Pada tahun 1980 1990, banyak hal yang menjadi latar
belakang lahirnya Korea University Anam Hospital. Pada tahun
1981, jumlah tempat tidur menjadi 460 TT. Pada tahun 1981
bulan Januari, terjadi pergantian direktur ke-sebelas menjadi
Dr.Shin Hong-soo. Pada tahun 1983 bulan Juni, terjadi
pergantian direktur kedua belas menjadi Dr. Joo Jung Hwa dan
pada September 1983, berdirilah Korea University Medical
Center dan berubah nama menjadi Hyehwa Hospital. Pada
tahun 1986, kembali terjadi pergantian direktur ke 13 menjadi
Dr. Goh Sung-gun dan pada tahun 1987 bulan Mei, bangunan
Medical College dan rumah sakit berkembang menjadi 600 TT
di daerah Anam-dong
Anam Hospital resmi dibuka pada tanggal 08 Oktober 1991
dengan luas 43.391 m2, dan luas lantai 56.433 m2). Dalam
usaha pengembangan pelayanan, 7 Januari 1992, dibuka
pelayanan Health Promotion Center di Anam Hospital. Pada
tahun 1992 bulan Maret, dibuka pelayanan Department of
Family Medicine, dimana Ilmu Penyakit Dalam dibagi menjadi
Gastroenterologi, Pulmonologi, Endocrinologi, Nephrologi,
Penyakit Infeksi, dan Hemato-Onkologi. Departemen Neuro-
psikiatri dibagi menjadi psikiatri dan neurologi. Departemen
Patologi Klinik dibagi menjadi Patologi Klinik dan Patologi
Anatomis. Pada 16 Maret 1992, jumlah tempat tidur meningkat
menjadi 746 tempat tidur dan pada September 1992, terjadi
pergantian direktur ke-15 menjadi Dr. Yoo-Hong-gyun. Ole
Dr.Yoo Hong-gyun, struktur ogranisasi berkembang menjadi
77
Chief manager system, Vice Director of Patient Care, dan Chief
Nurse of Patient Care Systems.
Pada 1 September 1993, tempat tidur Anam Hospital
meningkat menjadi 800 tempat tidur. Pada 15 September 1993,
pergantian direktur ke-16 dilakukan oleh pemilik menjadi Dr.
Suh Kwang-Yoon. Pada masa Dr. Suh Kwang-Yoon, 1 Maret
1994, dibuka Ilmu Medis Kegawat-daruratan (emergency
medicine) serta 1 Maert 1995 dibuka bidang Rheumatologi.
Pada masa 1995 1997, terjadi 2 kali pergantian Direktur,
dimana pada September 1995, Dr.Kwang Dong-il dilantik
menjadi Direktur ke 17, dan pada September 1997, Dr. Hyun
Jin-Hae menjadi Direktur ke-18. Perluasan pelayanan juga
terjadi pada fisik bangunan, Professor research building resmi
berdiri pada 10 September 1998 dengan luas 495 m 2, dengan
31 ruang pertemuan. Pada tahun Oktober 1999, direktur
kesembilan-belas resmi dilantik menjadi Dr. Kang Jae-sung.
Dengan meningkatnya kebutuhan pelayanan, pada 11 April
2000 jumlah tempat tidur meningkat menjadi 815 TT. Pada
Januari 2001, guna meningkatkan pelayanan administrasi
pasien, Anam Hospital memperluas Administration Center ke
area seluar 2409 m2. Pada 8 September 2001, Anam Hospital
membuka Medical Center I & T, dan pada Oktober 2001 terjadi
pergantian direktur ke-20 menjadi Dr.Kang Jae-sung.
Pada tahun 2002 bulan Agustus, Anam Hospital membuka
Customer Service Team dan pada September 2002, Lab
Professor. Pada 10 Oktober 2002, dibuka Gene Research
Center of Lung Cancer, Breast Canter / Ovary Cancer pada
pada November 2002, melakukan perubahan tempat untuk
departemen Otorhinolaringologi.
Pada 2003, terjadi beberapa perubahan di bidang
pelayanan, diantaranya dibukanya pelayanan pulmonologi,
78
melakukan penambahan tempat tidur menjadi 806 TT di Mei
2003, Juni 2003 membuka The Artificial Organ Center, Juli
2003 membuka Cancer Center (Hemato-Onkologi), 21 Juli 2003
membuka Cardiovascular Center. Pada November 2003, terjadi
pergantian direktur ke-21 menjadi Dr.Kim Hyung-gyu. Pada
Desember 2003 membuka pelayanan Pharmacogenomic
Research Center oleh Psychotropic Drugs.
Pada tahun 2004, Anam Hospitals memulai pelayanan PET-
CT, PACS dan EMR, melakukan re-organisasi struktural dengan
Medical Center dan mengimplementasikan 40 jam kerja tiap
minggunya mengikut Undang-Undang tenaga kerja, membuka
Cryosurgery Center, dan Day Surgery Center
Pada tahun 2005, Anam Hospitals membuka Embryo
Generation Lab dan mendaftarkan sebagai laboratorium
penelitian di Ministry of Health and Welfare.
Pada tahun 2006, Anam Hospitals melakukaan perubahan di
lobby lantai 2, melakukan penyelesaian pembangunan gedung
penelitian profesor, membuka layanan penunjang di pusat
taman, merenovasi Wards, melakukan penyesuaian tempat tidur
( yang tersedia / terpakai : 938/875, 132 tempat tidur
tambahan), membuka layanan Farmakologi klinis, Ear-Plastic
Surgery Center
Pada tahun 2007, Anam Hospital mulai membagi Divisi
bedah menjadi beberapa subdivisi seperti Gastric Organs,
Hepatobilliary & Pancreas Surgery, Colorectal Surgery, Breast
Endocrine Surgery, Transplantation & Vascular Surgery),
membuka layanan ICU, dan memulai aktivitas akreditasi JCI,
menjadi anggota Council of Korea Medicine Overseas
Promotion (CKMP), membuka layanan Robot Surgery Center
79
Pada tahun 2008, Anam Hospitals membuka Layanan Breast
Cancer Center, Linac, Anam Hospital Call Center dan Anam
Hospitals Pediactric Surgery Division.
Pada tahun 2009, Anam Hospitals memperoleh sertifikasi
JCI pertama kalinya dan terus mengembangkan pelayanan
seperti : International Medical Treatment center dan Cognition
Health Center.
Pada tahun 2010, Anam Hospital membuka training
pendidikan untuk Congo Medical Staff dan mendeklarasikan
Green Hospital serta mendapatkan sertifikat Model Project Site
of Fire Protection Safety Management
Pada tahun 2011 2015, Anam Hospital terus meningkatkan
mutu pelayanan, seperti membuka Integrated Medical Center di
tahun 2011, melakukan publikasi Handbook for JCI
Accreditaion, re-akreditasi JCI (28 Juli 2012 27 Juli 2015) dan
pada tahun 2015 melakukan pembukaan Ward baru sebanyak
148 tempat tidur
b. Misi [ CITATION Kor14 \l 1057 ]

1. To Develop Healh Care Leaders who respect life
( Mengembangkan Pemimpin Layanan Kesehatan yang
respek pada Hidup)
2. To Provide Highly Advanced Medical Treatments
(Menyediakan Pengobatan Medis yang berstandar tinggi)
3. To Research, Develop, and Apply Innovative Medical
Technologies and To Make a Contribution To Society
( Penelitian, Pengembangan dan penerapan teknologi medis
yang berinovasi dan memberikan kontribusi ke masyarakat)
80
c. Visi
Global Standar Hospital Producing State-of-The Art Research
and Medical Care
(Rumah Sakit Berstandar Dunia dalam bidang Penelitian dan
Perawatan Medik) [ CITATION Kor14 \l 1057 ]
d. Nilai - Nilai
1) Responsibility for society ( bertanggung jawab kepada
masyarakat)
2) Patient as a priority (Pasien sebagai prioritas )
3) Excellence in the research ( Unggul dalam Penelitian)
4) Education of Global Leaders ( Pendidikan pemimpin dunia)
5) Teamwork & Communication ( Kerjasama tim & komunikasi)
[ CITATION Kor14 \l 1057 ]
e. Kapasitas Rumah Sakit :

1) Jumlah tempat tidur : 948 TT ( VIP room 1, Single Room :
28, Double Room : 46)
Index Anam Hospital Guro Hospital Ansan Hospital Total
Approved Beds 903 1,057 669 2,629
Beds in Operation 903 1,028 669 2,600
Tabel : perbandingan Tempat Tidur Rumah Sakit di Korea University
Medical Center (September 2014, [ CITATION Kor14 \l 1057 ]
2) Jumlah TT ICU : 74
3) Jumlah Ruang Operasi : 17
4) Jumlah Staff : 2188 staff
81
Korea College
Guro Ansan College
University Anam of
Hospita Hospita of Total
Medical Hospital Health
l l Medicine
Center Science
Doctor - 604 426 272 153 47 1,502
Nurse 3 838 848 580 - - 2,269
Medical
1 206 213 150 17 1 588
Technician
Administration 105 108 104 82 17 12 428
General
3 59 49 37 - - 148
Technician
General 2 144 138 121 3 3 411
Others 17 229 261 207 82 29 825
Total 131 2,188 2,039 1,449 272 92 6,171
Tabel : Perbandingan Jumlah Staff Rumah Sakit di Korea University
5) Jumlah Pasien :
2008 2009 2010
OPD IPD OPD IPD OPD IPD
Anam 804,006 296,089 865,151 290,412 862,817 291,920
Guro 786,938 277,583 880,318 283,730 878,545 283,906
Ansan 584,477 185,490 638,105 186,430 646,960 193,168
Total 2,175,421 759,162 2,383,574 760,572 2,388,322 768,994
2011 2012
OPD IPD OPD IPD
Anam 876,420 290,821 882,623 285,376
Guro 804,611 289,228 910,030 290,540
Ansan 652,037 190,733 599,430 184,685
Total 2,433,068 770,782 2,392,083 760,601
Tabel : Perbandingan Jumlah Pasien Rumah Sakit di Korea
University Medical Center (September 2014, [ CITATION Kor14 \l
1057 ]
6) Jumlah Pasien Rawat Jalan
2009 2010 2011 2012 2013

First 428,311 384,388 380,426 371,368 378,598
Second 1,955,263 2,003,934 2,052,642 2,020,715 2,069,585
Total 2,383,574 2,388,322 2,433,068 2,392,083 2,448,183
82
Tabel : Perbandingan Jumlah Pasien Rawat Jalan Rumah Sakit di
Korea University Medical Center (September 2014, [ CITATION
Kor14 \l 1057 ]
7) Rata- Rata Length of Hospital Stay (LOS)

2008 2009 2010 2011 2012
Anam 8.0 7.5 7.2 6.9 7.2
Guro 7.9 7.6 7.7 7.4 7.2
Ansan 7.4 7.3 7.1 6.9 7.2
Tabel : Perbandingan Jumlah LOS Rumah Sakit di Korea University
f. Jenis Pelayanan [ CITATION Kor14 \l 1057 ]

1) Departemen Medik :
i. Familiy Medicine
ii. Pathology
iii. Endocrinology and Metabolism
iv. Rheumatology
v. Radiation Oncology
vi. Obstetrics and Gynecology
vii. Plastic and Reconstructive Surgery
viii. Gastroenterology & Hepatology
ix. Neurosurgery
x. Ophthalmology
xi. Breast & Endocrine Surgery
xii. Otorhinolaryngology-Head And Neck Surgery
xiii. Physical Medicine & Rehabilitation
xiv. Orthopedic Surgery
xv. Laboratory
xvi. Dermatology
xvii. Pulmonology
xviii. Pediatric Surgery
83
xix. Hepatobilliary Pancreas Surgery
xx. Infectious Diseases
xxi. Colorectal Surgery
xxii. Anesthesiology and Pain Medicine
xxiii. Genito-Urology
xxiv. Gastroenterologic Surgery
xxv. Pediatrics
xxvi. Neurology
xxvii. Nephrology and Hypertension
xxviii. Radiology
xxix. Emergency Medicine
xxx. Transplantation Vascular Surgery
xxxi. Department Of Psychiatry
xxxii. Oncology and Hematology
xxxiii. Dentistry
xxxiv. Nuclear Medicine
xxxv. Cardiology
2) Pelayanan Unggulan :
i. Cryosurgery center
ii. Cardiovascular center
iii. Clinical Trial Center
iv. Health Promotion Center
3) International Health Care Center [ CITATION Kor14 \l

1057 ]
Korea University Anam Hospital International Health Care
Center dibuka pertama kali pada tahun 2008 dan terus
memperluas pelayanannya. Pusat layanan ini beranggotakan
dokter dan perawat yang dapat berbahasa asing, seperti
Inggris, Korean, Chinese dan siap melayani medis yang
84
dibutuhkan oleh turis di Korea. Pusat layanan ini mengatur
kenyamanan dan jaminan, menyediakan perawatan medis
berkualitas dan merujuk pada spesialis yang ada di rumah sakit.
Korea University Anam Hospital adalah pusat rujukan tersier
yang terdiri dari berbagai variasi spesialis dan multi disiplin.
Layanan reservasi dilakukan melalui telepon dan SMS yang
akan memberikan konfirmasi 1-2 hari sebelum pengobatan
berlangsung. Pelayanan dilakukan pada 09.30 AM sampai
12.00, 13.30 PM sampai 17.00 setiap hari kerja
Langkah pelayanan dilakukan dalam 3 langkah : 1) reservasi,
2) Resepsionis, 3) pembayaran. Adapun alur proses pelayanan
sebagaimana tertera pada gambar berikut :
85
Gambar : Proses Pelayanan International Health Care Center
Korea University Anam Hospital
86
4. Internationatl Affiliation :
i. Jixi Mining Groups General Hospitals (China)
ii. Guangdong Hospitals of TCM (China)
iii. Changi Hospitals ( Singapore)
5. Domestic Affiliation :
Kategori Perusahaan Keuntungan
Akomodasi Holiday Inn, Lotte Hotel, Diskon harga
Walkerhill, Best Western
Premier Hotel, Somerset
Palace Hotel
Travel agency Hana Tour Package Health
Check Up
6. Ancillary Services for International Patients :

i. Jadwal perjanjian
ii. Informasi dan konseling keuangan
iii. Akomodasi
iv. Transportasi dan antar jemput
v. Penerjemah bahasa
vi. Follow up perjanjian
vii. Bantuandalam resume medis
7. Struktur Organisasi
87
Gambar : Struktur Organisasi Anam Korea University Medical
Center
A.3. RUMAH SAKIT PELNI
88
RS. Pelni dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan
kesehatan berangkat dari isu kritis di pelayanan kesehatan global,
antara lain :
a) Geopolitik :
-. Kerjasama antar negara
-. Regionalisasi pelayanan kesehatan
-. Batas geografi untuk akses pelayanan kesehatan
b) Sosio-ekonomi :
-. Kenaikan populasi penduduk kelas menengah
-. Kemajuan teknologi medik
-. Adanya medical tourism
-. Kesenjangan ketrampilan pelayanan kesehatan
-. Jumlah penduduk yang bertambah
c) Epidemiologi :
-. Jumlah penyakit yang tidak menular
-. Lama peraatan
-. Penyakit katrastropik
d) Perubahan paradigma pelayanan kesehatan :
-. Kebijakan asuransi kesehatan universal
-. Pelayanan mandiri
-. Reformasi pembayaran kesehatan
-. Pengobatan pencegahan
-. Pengobatan individual
-. Konsumsi pelyanan kesehatan
Beberapa isu kritis di atas, membuat RS. PELNI terus melakukan
perubahan strategis di bidang pelayanan. Hal ini dilakukan dengan
membuat pemikiran strategis terkait pelayanan yang ada, yaitu : (1)
penerapan lean management, (2) dan future thinking. Dari 2 (dua)
pemikiran strategis yang ada, muncul 5 pilihan strategi untuk
meningkatkan daya saing, antara lain :
a) Product leadership
89
b) Cost leadership
c) Operation Excellence
d) Customer intimation
e) Lock in Technology
Penerapan ke-5 (lima) hal di atas, tertuang dalam kebijakan rumah
sakit, yaitu :
1). Merubah mindset, dari cara berpikir lama yang didominasi oleh
konsep fee for servicei menjadi konsep Asuransi Sosial (JKN).
Mindset baru ini dilandasi oleh nilai-nilai baru (profesional, inovatif,
komunikatif dan integritas), filosofi baru (respect to people)
2). Melakukan acceleration culture transformation, dimana hal ini
dilakukan melalui pelatihan 1500 pegawai untuk memperkenalkan 4
nilai, 11 perilaku dan 3 budaya RS. PELNI
3). Melakukan re-design proses yang bertujuan untuk memperbaiki
proses layanan yang dimulai dari pasien masuk, sat dilayani dan
sampai pasien pulang. Hal ini dilakukan melalui kegiatan pelatihan
BISNIS PROSES dan lean management
4). Mendaya-gunakan teknologi informasi pada layanan rumah
sakit melalui pendekatan to made not to buy dengan pembuatan
desain, software, networking yang dikerjakan sendiri oleh Tim IT
RS.PELNI.
5). Melalukan continous improvement oleh semua karyawan
dengan melibatkan seluruh karyawan yang fokus pada perubahan-
perubahan kecil di pelayanan maupun di manajemen dengan
metode Kaizen. Hal ini terlihat dari 53 tim KAIZEN yang dimiliki RS.
PELNI, telah menghasilkan 500 ide perbaikan yang menghasilkan
150 ribu menit perbaikan waktu layanan, 9 Milyar penghematan
biaya pada tahun 2015.
1) Sejarah :
90
Pada tahun 1913, KPM (Koninklijke Paketvaart
Maatschappi) memutuskan mendirikan RS sendiri dengan
kapasitas 150 tempat tidur, bagi perawatan pegawai
perusahaan KPM dan buruh kapal. Kompleks gedung RS
dirancang oleh arsitek F. J. L. Ghysels seorang insinyur sipil,
pada tahun 1914.
Peletakan batu pertama tanda dimulainya pembangunan
dilakukan pada pertengahan tahun 1914 dengan kontraktor
F. Stoltz, meliputi luas lantai 7.754 m2 di atas area tanah
seluas 30.000 m2. Informasi tentang peresmian RS KPM
pada tanggal 21 April 1918, selanjutnya dipakai sebagai
dasar untuk menentukan Hari Ulang Tahun Rumah Sakit
PELNI.
KPM Hospital didirikan dengan maksud untuk merawat
perwira-perwira (pelaut) KPM yang menderita penyakit
kelamin dan TBC. Kemudian fungsi RS dikembangkan
menjadi RS Umum, khusus untuk pelayanan kesehatan bagi
karyawan KPM beserta keluarganya.
Pada tanggal 3 Desember 1957 terjadi pengambil alihan
KPM Hospital oleh pegawai KPM, dan selanjutnya
pengelolaannya diserahkan kepada P.N. PELNI. Rumah
Sakit PELNI diberikan pengelolaan secara otonom oleh P. N.
Pelni berdasarkan Surat keputusan Direktur Utama P.N.
Pelni No. B/16/1972 Tanggal 1 April 1972.
Agar masyarakat tidak berpendapat seakan-akan Rumah
Sakit Pelni hanya untuk pegawai Pelni beserta keluarganya
dan dalam rangka swakelola perlu dipikirkan bagaimana
cara untuk memasyarakatkan dan memasarkan Rumah
Sakit PELNI. Untuk maksud inilah kemudian Rumah Sakit
PELNI pada tanggal 21 April 1975 pada pertama kalinya
memperingati HUT, nama Rumah Sakit Pelni berganti nama
91
menjadi Rumah Sakit PELNI Petamburan, mengingat lokasi
Rumah Sakit PELNI berada di daerah Petamburan.
Sejarah Rumah Sakit PELNI dimulai dengan
dikeluarkannya surat izin pemisahan dari Menteri Negara
BUMN No. S-743/MBU/2007 tanggal 31 Oktober 2007, maka
status Rumah Sakit berubah dari Usaha Sampingan menjadi
Anak Perusahaan dari PT Pelni dan Yayasan Kesehatan
Pensiunan PELNI. Dengan demikian Rumah Sakit PELNI
Petamburan berubah nama menjadi PT Rumah Sakit
PELNI dengan Logo baru disertai Mars Rumah Sakit PELNI.
PT Rumah Sakit Pelni merupakan usaha di bidang
pelayanan dan pendidikan kesehatan. Rumah Sakit PELNI
dengan kapasitas tempat tidur mencapai 355 buah dan
dilengkapi dengan sarana dan prasarana yang menunjang
yang dilaksanakan oleh sumber daya manusia yang handal
dan profesional, antara lain tenaga dokter spesialis, sub-
spesialis serta profesional lain yang terlatih.
Sarana bangunan Rawat Jalan dan Rawat Inap dengan
konsep Your Trusted Partner In Healthcare, tentunya akan
memberikan kenyamanan, keamanan dan ketepatan waktu,
kami tingkatkan sesuai harapan sehingga sebagai pilihan
masyarakat untuk mendapatkan peleyanan kesehatan di
Rumah Sakit PELNI
2) Visi, Misi, Nilai :

Visi :
Sebagai Tempat Terbaik Untuk Proses Penyembuhan dan
Teman Terpercaya Dalam Pelayanan Kesehatan
Misi :
92
Memberikan Pelayanan dengan Standar Kualitas Terbaik,
Terjangkau, Dalam Lingkungan Yang Hijau Dan Nyaman,
Dalam Rangka Membantu Proses Penyembuhan Bagi Setiap
Pasien dan Keluarganya
Nilai :
-. Profesional
-. Inovatif dan Komunikatif
-. Jujur dan dapat dipercaya
3) Filosofi Logo :
Gambar : Logo RS PELNI
93
1). Menjadi Yang Terbaik :
Dituangkan dalam bentuk simbol figuratif :
Gambaran dari lingkaran oval warna merah dan
biru
Gambaran dari ekspresi aura/cahaya hijau yang
melingkari palang putih.
2). Dalam Pelayanan :

Dituangkan dalam bentuk ekspresi jenis huruf
Serpentine Bold Oblique dan warna biru, menjadikan
gambaran barometer ke depan untuk menata ke
manajemen profesionalismebagi perkembangan
rumah sakit dalam pelayanan yang baik dan dinamis.
3). Dan Rujukan Nasional :
Dituangkan dalam bentuk lingkaran oval dan biru,
gambaran kekuatan yang saling berkaitan dalam
dunia
kesehatan di kawasan Republik Indonesia, cerminan
bisa dilihat dari fasilitas yang dimiliki nantinya dari alat
sederhana hingga ke modern yang mampu mengikuti
perkembangan kedokteran dan teknologi
4). Fasilitas dan Kode Etik :
Gambaran fasilitas juga dituangkan dalam bentuk
lingkaran oval merah dan biru, dimana kekuatan dan
kemampuan Rumah Sakit Pelni yang dimiliki nantinya
harus mempu menjawab keberadaan perangkat dan
sistem yang dimiliki.
Gambaran Kode Etik ekspresi aura/cahaya hijau yang
melingkar palang putih yang memberi arti dan
94
cerminan Rumah Sakit Pelni sebagai instansi
kesehatan yang mempu menjawab tantangan ke
masa depan.
5) Visi dan Misi :
Dituangkan dalam lingkaran oval, akrakter dan
penyajian fleksibel dan elastis cerminan dari bentuk
apa yang dicapai ke depan oleh Rumah Sakit Pelni
dengan memiliki jam terbang yang cukup jauh dan
memberikan pelayanan 24 jam.
95
d. Struktur Organisasi RS. PELNI
Gambar : Struktur Organisasi RS. PELNI
96
e. Rencana Strategis RS. PELNI
Dalam upaya peningkatan mutu kinerja dan pelayanan,
RS. PELNI memiliki rencana strategis yang dilandaskan
pada pemikiran strategis, antara lain : (1) perubahan
healthcare dalam era globalisasi, (2) program pemerintah
dengan JKN, (3) Persaingan dengan RS. Swasta lain.
Adanya ke-3 hal diatas, RS. PELNI melakukan tindakan :
1. design,
2 redesign,
3 Patient Center Focus
4 Patient Satisfaction
5 Patient Safety
RS. PELNI menyusun Renstra dengan menggunakan
metode Balance Score Card, antara lain :
1. Stakeholder
-. Maximum high margin market
-. Opportunities
-. Managed growth
-. Efficient
-. A Strong Financial base to sustain out mission
2. Customer
-. Loyality customer
-. Trusterd customer
-. Customer growth
3. Bisnis Proses Internal
-. Re-branding
-. Design and re-design operation for efficiency
-. Effectiveness
-. Proses layanan unggulan
4. Learning & Growth

-. Culture transformation
Penerapan 15 Mata rantai budaya aman
Budaya Menyembuhkan melalui 5 Pilar
Penerapan lean management (Budaya
Ringkas ) melalui 5 R
-. Communication
Pembahasan kasus oleh tim dokter dan
manajemen di lapangan
97
Koordinasi via WA group Direksi hingga
pelaksana
Cross functional meeting
-. IT system
Penerapan bed management
SIRS
EMR
Lab Online
PACT system
-. Human Capital
Penerapan business process workshop
Team building
Customer handling training
Pendayagunaan e-learning
-. Healing environment
Garden revitalization
-. Revitalized facility
Adapun tujuan dari penerapan Renstra 2014 2015
antara lain peningkatan kesejahteraan, dengan penerapan :
1. Kenaikan gaji
2. Pemberian makan jika BOR > 80% dan jika BOR
>90% makan dan susu
3. Perbaikan kualitas snack untuk karyawan
4. Pemberian uang sekolah 1x gaji
5. Tunjangan akhir tahun 1x gaji
6. Pelatihan dan pengembangan karyawan
7. Kegiatan refreshing karyawan
f. Produk Layanan
Produk layanan RS. PELNI terdiri dari 2 bidang, yaitu
bidang medis dan Non-medik, untuk bidang medik, meliputi :
a) Instalasi Gawat Darurat
b) Instalasi Rawat Jalan
Instalasi Rawat Jalan di RS. PELNI memiliki 30 poli
dengan jam praktik dokter 07.00 20.30 WIB serta
registasi dibuka mulai pkl. 06.30 WIB. Jumlah
dokter adalah 110 dokter dimana 92 dokter
spesialis dan sub-spesialis, 18 Doker umum.
Pelayanan pada Instalasi rawat jalan, selain
98
poliklinik, juga melayani : MCU, Klinik Beauty and
Wellness.
Moto : Melayani dengan Hati Nurani
Proses layanan poliklinik :
1) Pasien datang
2) Layanan registrasi pasien
3) Layanan Pemeriksaan dan tindakan
4) Layanan diagnosa
5) Layanan Farmasi
6) Layanan Kasir
7) Pasien pulang
Permasalahan pelayanan poliklinik :
1) Pasien datang
-. Kunjungan pasien BPJS ke poliklinik di pagi
hari mengalami kenaikan menjadi 500 100
pasien.
-. Jumlah petugas di layanan administrasi hanya
3 orang, dimana 2 orang untuk verifikasi data, 1
orang untuk pendaftaran poliklinik
-. Waktu yang dibutuhkan > 3 jam untuk SEP
-. Area registrasi hanya 1 tempat
-. Layanan pemeriksaan dokter dimulai jam
09.00 WIB, waktu tunggu pasien mendapat
layanan > 1 jam
4) Layanan diagnosa
5) Layanan Farmasi
-. Penumpukan pasien di Farmasi lantai 2
-. Seluruh pasien BPJS mengambil obat di
Farmasi lantai 2
6) Layanan Kasir
7) Pasien pulang
Solusi Permasalahan di Layanan Poliklinik :
1) Pasien datang
-. Sosialisasi kepada pasien BPJS tentang
jadwal layanan pagi, sore, malam untuk pasien
BPJS
99
-. Menyediakan 18 petugas registrasi yang
tersebar di 8 titik registrasi
-. Memberlakukan sistem kloter kedatangan
untuk pasien HEMODIALISA dan REHAB
MEDIK
-. Menyiapkan mesin antrian untuk ketertiban
pelayanan registrasi.
-. Merubah jadwal registasi dari 07.30 WIB
menjadi 06,30 WIB
-. Layanan pemeriksaan dokter dimulai jam
07.00 WIB, waktu tunggu pasien mendapat
layanan > 1 jam.
-. Pembuatan peresepan online
4) Layanan diagnosa
5) Layanan Farmasi
-. Membagi Zona Pelayanan Obat pasien,
menjadi : Zona farmasi lantai 1 (klinik obsgin,
anak, eksekutif, perusahaan, karyawan), dan
Zona farmasi lantai 2 untuk semua klinik lantai 2
6) Layanan Kasir
7) Pasien pulang
100
Gambar : Penghematan Pembagian antrian BPJS berdasarkan
Kloter
Gambar : Alur Pelayanan Pasien BPJS RS. PELNI
101
Gambar : Alur Pelayanan Pasien IGD BPJS RS. PELNI
Gambar : Customer Service (kiri) dan Lobi registrasi Pasien (kanan)

RS. PELNI
102
Gambar : Display jadwal praktik
dokter (kiri) dan Layanan self care
(kanan) lobi registrasi RS. PELNI
c) Rawat Inap
Ruang rawat
inap di RS. PELNI
terdiri dari 14
ruangan, antara lain :
Nama Ruangan Jumlah Bed
Teratai 22
Wijaya Kusuma 17
Merak 47
Murai 27
Kenari 53
Melati 34
Mawar Dewasa 47
Cempaka Dewasa 29
Cempaka Anak 42
Kenanga 31
ICU 15
Surgical Care 4
Transit 10
Acute Care 30
Surgical Room 14
Total 422 bed
Ruang Rawat ini memiliki bed management yang
menggunakan warna sebagai pendaan, antara lain :
Warna Hijau : berarti kamar kosong
Warna Ungu : berarti persiapan pulang
Warna Merah : berarti kamar terisi
Warna Kuning : berarti kamar dipesan
Warna Hijau dengan tanda silang merah : berarti
kamar rusak
103
Gambar : Informasi Bed Management di RS. PELNI
d) Penunjang Medik
d.1. Hemodialisa
Menurut data Indonesia Renal Registry tahun 2013,
jumlah pasien dengan kasus gagal ginjal terminal
mancapai 90.000 pasien. Tetapi tidak semua pasien
terlayani kebutuhan cuci darahnya karena
keterbatasan unit mesin dialisis. Pasien yang
menjalani cuci darah (Hemodialisa) berjumlah 19.000
pasien. Tahun 2013, jumlah mesin Hemodialisa (HD) di
Indonesia baru berjumlah 4.000 unit, sehingga
Indonesia membutuhkan minimal 6.000 unit mesih HD
agar dapat melayani kebutuhan pasien gagal ginjal
termal.
Menyikapi kebutuhan masyarakat Indonesia
khususnya pasien gagal ginjal terminal yang
membutuhkan layanan hemodialisa, Rumah Sakit
PELNI sebagai rujukan layanan cuci darah di Jakarta
104
Barat tergerak untuk meningkatkan layanan
Hemodialisa yang selama ini berjumlah 27 unit mesih
HD menjadi 200 uit mesin HD. Layanan ini
diperuntukkan bagi pasien dengan nasabah BPJS
maupun nasabah lainnya.
Unit Hemodialisa Rumah Sakit PELNI adalah unit
pelayanan yang modern, menyeluruh dan terintegrasi
untuk mengatasi masalah pasien dengan gangguan
ginjal termal. Fasilitas layanan yang tersedia adalah :
Konsultasi dan layanan cuci darah, Konsultasi dan
Layanan Continous Ambulatory Peritoneal Dialysis
(CAPD), Konsultasi Transplantasi Ginjal, Layanan
Trevellers Dialysis dan Konsultasi para ahli lainnya
seperti dokter bedah vaskular, psikolo, psikiater dan
ahli gizi.
Layanan HD di RS. PELNI terletak di Gedung
Poliklinik yang terbagi dalam 2 lantai pelayanan, yaitu
lantai 3 dan lantai 5. Pelayanan lantai 5 terdiri dari total
73 mesin terbaru yang dapat mengukur secara
otomatis tingkat akurasi tindakan HD pasien, 43
tempat tidur dan 30 buah HD Chair, 4 layanan VIP, 4
layanan isolasi Hepatitis B. Pelayanan HD di lantai 3
terdiri dari 27 unit mesin dengan tempat tidur dan 4
unit isolasi Hepatitis B. Semua pelayanan HD di RS.
PELNI di lakukan dibawah pengawasan ahli ginjal dan
hipertensi.
Fasilitas yang tersedia di ruang Hemodialisa untuk
pasien dan keluarga adalah :
Ruang Tunggu
Ruang tindakan
Ruang edukasi dan konsultasi
Ruang makan
Mushola
Loker pasien
105
Toilet
25 buah TV 32 inch & TV kabel
WiFi
Catering diet
8 kamera CCTV untuk keamanan
Pelayanan Hemodialisis yang dapat dilakukan :
Hemodialisis Non-reused
Hemodialisis Reused
Pemasangan CVC HD
Perawatan post pemasangan CVC HD
Angkat CVC HD
Pelayanan CAPD dilakukan dengan :
Konsultasi awal dan pelatihan
Perawatan setelah operasi
Penggantian transfer set
Pemeriksaan PET (Peritoneal Equlibration Test)
Pelayanan Hemodialisa di RS. PELNI juga meliputi
pelayanan edukasi, yang dilakukan secara kelompok
maupun personal dengan jawal yang dibuat, antara
lain :
Penyakit gagal ginjal terminal dan
penanganannya.
Penyakit gagal ginjal dan seputar
permasalahannya
Apa itu hemodialisa
CAPD dan seputar permasalahannya
Transplantasi ginjal dan seputar masalahnya
Pengaturan gizi pasien dan penderita gagal ginjtal
terminal.
Gambar : Unit Hemodialisa RS. PELNI
106
Gambar :
Monitor Bed
Management
HD RS. PELNI
107
Gambar : Pelayanan HD RS.
PELNI
Gambar : Ruang tunggu

pelayanan HD (kiri) & Water Treatment HD (kanan)
Gambar : Kinerja Waktu Pelayanan
108
109
Gambar : Alur pelayanan HD RS. PELNI
d.2. MRI 1,5 Tesla

Merupakan suatu alat diagnostik mutahir untuk
memeriksa dan mendeteksi tubuh Anda dengan
menggunakan medan magnet yang besar dan
gelombang frekwensi radio, tanpa operasi,
penggunakan sinar X, ataupun bahan radioaktif.
Selama pemeriksaan MRI akan memungkinkan
molekul-molekul dalam tubuh bergerak dan bergabung
untuk membentuk sinyal-sinyal. Sinyal ini akan
ditangkap oleh antena dan dikirimkan ke komputer
untuk diproses dan ditampilkan di layar monitor
menjadi sebuah gambaran yang jelas dari struktur
rongga bagian dalam.
MRI dapat menggambarkan dengan jelas dan
kontras berbagai organ tubuh seperti organ
pencernaan, jantung, sum-sum tulang belakang,
susunan syaraf dan lain-lain. Hasil yang didapat lebih
110
jelas dibanding rongen maupun CT-Scan atau
pemeriksaan lain. MRI sangat membantu dokter untuk
menetapkan dengan tepat diagnosa sebuah penyakit.
Pemeriksaan MRI sangat baik digunakan untuk menilai
bentuk anatomi jaringan lunak dalam tubuh, terutama
otak, sumsum tulang belakang, serta susunan saraf,
kelainan otot sendi dan sumsum tulang.
Selain itu, MRI memiliki kelebihan yakni tidak
membahayakan pasien dengan kualitas gambar lebih
baik. Diagnosis juga tidak menimbulkan rasa sakit.
Seseorang yang memiliki kecurigaan penyakit tumor di
otak dan gangguan syaraf tulang belakang disarankan
untuk memeriksakan diri menggunakan pemeriksaan
MRI. Keunggulan Alat MRI
* Tidak menggunakan sinar-X.
* Tidak berbahaya.
* Tidak menimbulkan sakit.
* Dapat mencegah kebutuhan untuk operasi
diagnostik.
* Lebih dini mendeteksi bila ada masalah kesehatan
111
Gambar :
1.Ruang Pemeriksaan MRI
2. Ruang tunggu MRI
d.3. MSCT 128 slices

Perkembangan teknologi kedokteran yang sangat
pesat dalam bidang pencitraan medis telah merubah
banyak aspek dalam penyelenggaraan pelaynan
kesehatan. Salah satu produk teknologi canggih dalam
bidang pencitraan medis adalah Multislice 128 irisan
yang kini bisa dinikmati para pasien dan masyarakat
pada umumnya yang ingin memeriksakan
kesehatannya sejak dini.
Dengan pesatnya perkembangnya teknologi
kedokteran bidang pencitraan medis, maka kini telah
hadir Multislice CT-Scan dengan 128 irisan. Untuk
pemeriksaan jantung yang termasuk organ bergerak,
peralatan MSCT 128 ini memiliki kecepatan
pemeriksaan yang cukup singkat untuk dapat
menghasilkan gambar lebih akurat dan dengan
resolusi lebih baik.
Dengan peralatan ini, pemeriksaan dapat dilakukan
lebih baik dengan tingkat radiasi lebih rendah tetapi
112
kualitas gambar yang dihasilkan jauh lebih baik dan
akurat, sehingga diagnosis pasien bisa lebih cepat dan
tepat. Keuanggulan lain adalah dalam mendeteksi
kelainan dalam organ tubuh manusia, alat ini bisa
segera menyesuaikan diri dengan kebutuhan pasien
seperti pemeriksaan seluruh tubuh, pemeriksaan
pasien anak dan pasien berat badan hingga 300
kilogram.
Peralatan ini diklaim memiliki kemampuan untuk
melakukan pemeriksaan secara cepat dan akurat pada
pasien dengan cedera berat dimana pasien akan
dapat menjalani pemeriksaan seluruh tubuh dalam
waktu sepuluh detik.
Gambar : Ruang Pemeriksaan

MSCT 128 slices
d.4.Terapi ESWL (Extra-Corporeal Shock Wave

Lithotripsy)
Seiring dengan makin majunya teknologi
kedokteran dalam terapi penyakit batu ginjal, maka
saat ini semakin besar peluang pasien untuk dapat
menghindari operasi terbuka untuk mengeluarkan batu
ginjal dari dalam tubuhnya.
113
ESWL adalah tindakan pemecahan batu saluran
kencing (ginjal, ureter, kandung kemih) dengan
gelombang kejut (shock wave) yang ditembakkan dari
luar tubuh ke arah batu ginjal sampai batu ginjal
tersebut hancur dan ukuran serpihannya cukup kecil
tanpa pembedahan sama sekali. Batu saluran kencing
akan pecah menjadi fragmen kecil sekali hingga dapat
keluar spontan bersama air kencing.
ESWL merupakan terapi pilihan umum penanganan
batu ginjal dikarenakan keamanan, keefektifan serta
kefleksibelannya terhadap posisi batu ginjal, dari segi
keamanan dan kenyamanan, pasien yang diterapi
dengan ESWL pada umumnya tidak memerlukan obat
bius atau bahan penahan sakit saat terapi dilakukan,
dan sudah dapat melakukan aktivitas seperti biasa
dalam satu atau dua hari setelah terapi.
Gambar : ESWL di RS. PELNI
114
d.5. Terapi OZON
Ozon (O3) adalah senyawa yang terdiri dari tiga
atom oksigen, terdapat secara alamiah di lapisan
Ozonosfeer atau dapat juga dibuat dengan mesin
listrik bertegangan tinggi. Ozon (O3) untuk keperluan
kedokteran dibuat dari oksigen murni (oksigen medik)
berbentuk gas melalui mesin ozon. Oksigen dengan
konsentrasi tinggi yang terdapat pada ozon
menyebabkan darah dapat berfungsi lebih baik seperti
sirkulasi, keseimbangan suhu tubuh, pencernaan,
menurunkan resiko infeksi dan penyakit. Meski
memberikan banyak manfaat, Terapi Ozon digunakan
sebagai terapi tambahan (komplementer) tanpa
meninggalkan terapi vensional (utama).
Manfaat terapi OZON :
Menetralisir reaksi pembentukan radikal bebas
yang berlebihan (penyakit auto immune).
Meningkatkan energi tubuh, melalui reaksi biokimia
tertentu ozon akan melepas energi sehingga dapet
berguna bagi pasien dengan penyakit menahun.
Misalnya, penyakit kencing manis, penyakit jantung
koroner, ginjal menahun, dll.
Membantu meningkatkan libido.
Memperbaiki sirkulasi pembuluh darah melalui
pelepasan oksigen ke jaringan yang lebih mudah,
memperbaiki proses pengentalan darah sehingga
dapat dimanfaatkan untuk penyakit penyempitan
pembuluh darah jantung, pembuluh darah perifer
dan stroke.
* Memperbaiki sirkulasi sehingga bermanfaat untuk
kecantikan dan program awet muda (anti aging).
115
* mempercepat penyembuhan luka terutama untuk
luka-luka kotor, berbau, dan terinfeksi, misalnya
pada luka kecelakaan, luka bakar, geng-gren
kencing manis, dan luka akibat tirah baring yang
lama (dekubitus).
* Ozon menonaktifkan bakteri, virus dan jamur
sehingga mudah dihancurkan oleh sel tubuh seperti
pada penderita hepatitis, herpes zozter dan
simpleks.
Gambar : Darah sebelum dan

sesudah Ozon
d.6. Instalasi Farmasi

d.7. Instalasi Gizi
Untuk Bidang pelayanan Non-medik, meliputi :
a) Workshop
b) Angkutan Antar-Jemput Pasien
c) Ambulance
g. Hak dan Kewajiban Pasien di RS. PELNI

Hak Pasien :
116
1) Memperoleh informasi mengenai tata tertib dan peraturan
yang berlaku di Rumah Sakit
2) Memperoleh informasi tentang hak dan kewajiban pasien
3) Memperoleh pelayanan manusiawi, adil, jujur, dan tanpa
diskriminasi
4) Memperoleh layanan kesehatan bermutu sesuai standar
profesi dan standar prosedur operasional
5) Memperoleh layanan efektif dan efisien sehingga pasien
terhindar dari kerugian fisik dan materi
6) Mengajukan pengaduan atas kualitas pelayanan yang
didapatkan
7) Memilih dokter dan kelas perawatan sesuai dengan
keinginannya dan peraturan yang berlaku di Rumah Sakit
8) Meminta konsultasi tentang penyakit yang dideritanya
kepada dokter lain (second opinion) yang mempunyai
Surat Izin Praktek (SIP) baik dalam maupun di luar
Rumah Sakit
9) Mendapatkan privasi dan kerahasiaan penyakit yang
diderita termasuk data-data medisnya
10)Mendapat informasi yang meliputi diagnosis dan tata
cara tindakan medis, tujuan tindakan medis, alternatif
tindakan, risiko dan komplikasi yang mungkin terjadi dan
prognosis terhadap tindakan yang dilakukan serta
perkiraan biaya pengobatan
11) Memberi persetujuan atau menolak atas tindakan yang
akan dilakukan oleh tenaga kesehatan terhadap peyakit
yang dideritanya
12)Didampingi keluarganya dalam keadaan kritis
13)Menjalankan ibadah sesuai agama dan kepercayaan
yang dianut selama hal itu tidak mengganggu pasien
lainnya.
14) Memperoleh keamanan dan keselamatan dirinya selama
perawatan
15)Mengajukan saran, usul, perbaikan atas perlakuan
Rumah sakit terhadap dirinya.
117
16)Menolak pelayanan bimbingan rohani yang tidak sesuai
dengan agama dan kepercayaan yang dianutnya
17)Menggugat dan atau menuntut Rumah Sakit apabila
Rumah Sakit diduga memberikan pelayanan yang tidak
sesuai dengan standar baik secara perdata ataupun
pidana
18)Mengeluhkan pelayanan Rumah Sakit yang tidak sesuai
dengan standar.
Kewajiban Pasien di RS. PELNI, antara lain :
1) Pasien dan keluarganya berkewajiban untuk mentaati
segala aturan dan tata tertib di Rumah Sakit
2) Pasien berkewajiban untuk mematuhi segala instruksi
dokter dan perawt dalam pengobatannya
3) Pasien berkewajiban memberikan informasi dengan jujur
dan selengkapnya tentang penyakit yang diderita kepada
dokter yang merawat
4) Pasien dan atau penanggung jawabnya berkewajiban
untuk melunasi semua biaya atas jasa pelayanan Rumah
Sakit / dokter
5) Pasien dan atau penanggung jawabnya berkewajiban
memenuhi hal-hal yang telah disepakati / perjanjian yang
telah dibuatnya.
Kebijakan khusus pelayanan di RS. PELNI :
1) Dalam memberikan pelayanan harus selalu menghormati
dan melindungi hak-hak pasien
2) Petugas yang menjelaskan hak dan kewajiban pasien
adalah petugas pendaftaran (admission)
3) Pasien harus menanda-tangani formulir informasi
persetujuan umum / general consent, sehubungan
dengan pelayanan yang boleh diketahui keluargnya /
pihak lain
4) Rumah Sakit menyediakan pelayanan kerohanian sesuai
permintaan pasien atau keluarganya, sesuai agama yang
dianutnya.
5) Kunjungan pelayanan kerohanian dilakukan di
lingkungan Rumah Sakit
118
6) Rumah Sakit menghormati keinginan privasi pasien
7) Privasi transportasi bila menggunakan lift, maka pasien
diutamakan lebih dahulu
8) Bila pasien melaksanakan pemeriksaan / tindakan keluar
Rumah Sakit dapat menggunakan kendaraan dan
disesuaikan dengan kondisi pasien.
Ambulan rumah sakit
Ambulans luar rumah sakit
Mobil penumpang rumah sakit
Mobil pribadi pasien (bila mobil rumah sakit tidak ada
dan atas persetujuan pasien/ keluarga)
9) Pasien / keluarga tidak membawa barang-barang
berharga
10)Rumah Sakit mengambil alih tanggung jawab atas
barang berharga milik pasien yang tidak dapat
melaksanakan tanggung jawabnya
11) Rumah Sakit melindungi pasien dari kekerasan fisik
dengan cara :
Membuat standar prosedur operasional
Penggunaan identitas pengunjung
Pengunjung di luar jam berkunjug harus dicatat
Pengawasan intensif terhadap pasien yang
ditempatkan di lokasi pelayanan terpencil / isolasi
12)Rumah sakit menbgidentifikasi terhadap pasien berisiko,
meliputi : anak-anak, individu yang cacat, lansia dan
kelompok lainnya.
13)Setiap tindakan medis yang dilakukan harus berdasarkan
atas instruksi dokter dan disetujui oleh pasien / keluarga
14)Sebelum dilakukan tindakan medis, pasien / keluarga
harus menanda-tangani informed consent (formulir
pernyataan persetujuan / penolakan) dengan ketentuan :
Pasien sendiri : bila pasien berusia > 21 tahun atau
telah menikah
Pasien dibawah 21 tahun :
-. Ayah / ibu kandung
-. Saudara kandung
119
-. Bila tidak memiliki orang tua / orang tua
berhalangan hadir, maka informed consent diberikan
oleh mereka menurut urutan hak sebagai berikut :
i. ayah / ibu adopsi
ii. saudara kandung
iii.induk semang
Pasien dewasa dengan ganngguan mental, maka
informed consent diberikan oleh mereka menurut hak,
sebagai berikut :
-.. Ayah / Ibu kandung
-. Wali yang sah
-. Saudara-saudara kandung
Pasien dewasa yang telah menikah / orang tua, maka
informed consent diberikan oleh mereka menurut
urutan hak sebagai berikut :
-. Suami /istri
-. Ayah / ibu kandung
-. Anak kandung
-. Saudara kandung
15) Pernyataan pemberi informasi disebut informed consent
yang dijelaskan oleh dokter dan ditanda-tangani oleh
dokter, pasien / keluarga, dan perawat sebagai saksi
16)Formulir persetujuan / penolakan tindakan kedokteran
(informed consent) harus seragam
17)Setiap setelah melakukan edukasi ke pasien, petugas
dan pasien menanda-tangani formulir edukasi
18)Rumah Sakit menjaga dan melindungi kerahasiaan
informasi pasien
19) Rumah Sakit menjelaskan ke pasien tentang rahasia
kedokeran dan proses untuk membuka informasi tersebut
sesuai peraturan perundang-undangan
20)Informasi rahasia kedokteran dapat dibuka / dikeluarkan
atas persetujuan pasien, kecuali atas permintaan
pengadilan
21)Rumah Sakit melaksanakan komunikasi efektif dalam
mendukung hak pasien dan keluarga untuk berpartisipasi
dalam prosedur pelayanan
120
22)Setiap rencana pengobatan harus dijelaskan kepada
pasien / keluarga dengan menggunakan bahasa yang
dimengerti oleh pasien ./ keluarga.
Dalam upaya menghormati hak dan kewajiban pasien,
maka RS. PELNI memberlakukan tata tertib penunggu
pasien sebagai berikut :
1) Kriteria pasien yang boleh ditunggu :
Pasien dalam keadaan kritis
Pasien sebelum / sesudah operasi
Pasien usia lanjut
Pasien akan melahirkan
Pasien sulit bicara
Pasien gangguan kejiwaan
Pasien di luar Jabodetabek
Pasien anak
2) Masa berlaku Surat Izin Menunggu 3x24 jam, jumlah
maksimum penunggu 2 (dua) orang.
3) Tata tertib bagi penunggu pasien :
Pasien wanita ditunggu dalam ruangan / kamar oleh
suami / anak/ keluarga atas izin petugas
Pasien pria ditunggu oleh istri / anak / keluarga
Pasien anak ditunggu oleh ayah/ibu / keluarga
Penunggu pasien tetap berada dalam kamar /
ruangan, dilarang masuk ke kamar / ruangan lain
Tidak diperkenankan melakukan kegiatan yang dapat
mengganggu ketertiban dan kenyamanan pasien
Tidak diperkenankan menggunakan peralatan yang
menggunakan aliran listrik
Tidak diperkenankan membawa sarana tidur
Kehilangan barang berharga / uang,dll, bukan
tanggung jawab rumah sakit.
Penunggu tidak diperkenankan berada dalam kamar /
ruangan pada saat :
-. Dokter / perawat melaksanakan pemeriksaan /
tindakan
-. Kamar / ruangan sedang dibersihkan (kecuali
menunggu pasien kritis / pasie khusus)
-. Dilarang menggunakan fasilitas pasien
121
-. Dilarang memindahkan / membawa barang
inventaris rumah sakit.
Gambar : Tata Tertib Pengunjung RS. PELNI
h. Kinerja Rumah Sakit

Pada tahun 2015, RS. PELNI mencatat beberapa
perbaikan kinerja, antara lain :
122
Kenaikan tempat tidur dari 312 TT menjadi 509 TT
Pertumbuhan aset 27,03 %
Penjualan mengalami kenaikan 22 %
Margin laba kotor : 33,87 %
Efisiensi operasional 19%
Efisiensi inventory cost sebesar 26 %
Gambar : Kenaikan Pertumbuhan Kinerja RS. PELNI
i. Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien Rumah

Sakit
Peningkatan mutu di RS PELNI dikoordinir oleh Bagian
Manajemen Mutu, Risiko, dan Keselamatan Pasien.
Peningkatan mutu ini diumpamakan sebagai merajut
benang merah dimana mutu pelayanan medis dan
kesehatan di rumah sakit sangat erat dengan manajemen
123
RS (quality of services) dan keprofesionalan kinerja SMF
dan staf lainnya di RS (quality of care), keduanya
merupakan outcome dari manajemen mutu di RS (quality
assurance) yang dilaksanakan gugus kendali mutu RS.
Peningkatan mutu erat kaitannya dengan pengukuran
indikator mutu. Adanya kegiatan pengukuran mutu ini
digerakkan oleh data. Adanya keterbatasan sumber daya di
RS, membuat rumah sakit tidak dapat melakukan
pengukuran mutu untuk menilai semua hal yang diinginkan,
sehingga rumah sakit harus memilih proses dan hasil praktik
klinis dan manajemen yang paling penting diukur dengan
mengacu pada visi, misi RS, dan kebutuhan pasien dalam
pelayanan.
Indikator rumah sakit yang baik memiliki kriteria :
1. Sahih (valid)
Yaitu benar dapat dipakai untuk mengukur aspek yang
akan dinilai
2. Dapat dipercaya (reliable)
Yaitu mampu menunjukkan hasil yang sama pada saat
berulang kali, untuk waktu sekarang maupun yang
akan datang
3. Sensitif
Yaitu cukup peka untuk mengukur sehingga jumlahnya
tidak perlu banyak
4. Spesifik
Yaitu memberikan gambaran perubahan ukuran yang
jelas, tidak bertumpang tindih
Pertimbangan dalam memilih indikator yang prioritas
untuk menilai mutu pelayanan :
Dipersyaratkan dalam standar akreditasi
Dipersyaratkan oleh pemilik
Ketersediaan data
High risk, high cost, high volume, problem prone
Konsensus
Dipersyaratkan oleh customer
124
RS PELNI menggunakan indikator mutu yang terbagi
menjadi 2, yaitu indikator mutu kunci dan indikator kinerja
individu dan unit. Indikator mutu kunci terdiri dari : indikator
kunci klinis, indikator kunci manajerial, indikator SKP, dan
JCI Library, dimana semua ini merupakan indikator penliaian
terhadap input, proses, output / outcome.
RS. PELNI melakukan peningkatan mutu dan
keselamatan pasien dengan tujuan meningkatkan mutu
secara keseluruhan dengan terus menerus mengurangi
risiko terhadap pasien dan staf baik dalam proses klinis
maupun lingkungan fisik.
Dalam upaya penetapan indikator, RS. PELNI
melibatkan Direktur RS dalam kegiatan perencanaan
program PMKP, pelaksanaan program PMKP, Monitoring /
pengawasan, dan rencana tindak lanjut dan pelaporan ke
pemilik.
Dalam upaya validasi dan analisis dari indikator
penilaian, RS. PELNI melakukan metode benchmarking
dengan RS lain, dengan standar yang ada, dengan praktik
terbaik dan penggunaan metode statistik dalam pelaporan.
Dalam upaya peningkatan keselamatan pasien, RS.
PELNI menerapkan Deklarasi ZERO DEFECT, 6 Sasaran
Keselamatan Pasien, dan Manajemen Risiko rumah sakit.
Deklarasi ZERO DEFECT, antara lain :
1. Identifikasi IDENTITAS dan risiko dengan benar
kepada seluruh pasien.
2. BerKOMUNIKASI EFEKTIF secara lisan dan tulisan
untuk kepentingan pasien
3. KeWASPADAan terhadap OBAT BERISIKO TINGGI
untuk CEGAH KESALAHAN dalam perencanaan,
penyediaan, pemberian dan konsumsi obat.
125
4. Konfirmasi untuk memastikan BENAR LOKASI,
BENAR PROSEDUR, dan BENAR PASIEN pada
operasi dan tindakan intervensi medik
5. Langkah CUCI TANGAn dengan benar pada 5
moment Hand Hygiene untuk cegah penularan infeksi
kepada pasien.
6. Edukasi dan aksi untuk MENCEGAH INSIDEN
JATUH pada pasien dan pengunjung.
Selain akreditasi versi KARS dan penerapan KAIZEN,
RS. PELNI juga sedang dalam proses MALCOLM
BALDRIGE. Inti sari dari MALCOLM BALDRIGE antara lain
1. Tujuan : meningkatkan kesadaran organisasi tentang
pentingnya membangun kinerja bagus secara
konseptual dalam upaya meningkatkan daya saing
globalnya.
2. Pelaku : Examiner (IQAF) - Aplikan (RS PELNI)
3. Hasil : Excellence, Average, Poor
4. 7 Aspek kritikal (Core Values & Concepts)

a). Leadership :
Kepemimpinan senior (70)
Tata kelola dan tanggung jawab sosietal (50)
b). Strategi :
Pengembangan strategi (45)
Implementasi strategi (40)
c). Customer :
Suara pelanggan (40)
Kerekatan pelanggan (45)
ke-3 hal di atas disebut sebagai Triad Kepimpinan
d) Measurement, analysis, knowledge management
sebagai fondasi sistem :
Pengukuran, analisis dan perbaikan kinerja
organisasi (45)
Manajemen pengetahuan, informasi, dan
teknologi informasi (45)
e) Workforce
Hasil yankes dan proses (120)
Hasil fokus pelanggan (80)
Hasil fokus tenaga kerja (80)
126
Hasil kepemimpinan dan tata kelola (80)
Hasil keuangan dan pasar (90)
f) Operation
Proses kerja (45)
Efektifitas operasional (40)
g) Results
Lingkungan tenaga kerja (40)
Kerekatan tenagakerja (45)
Ke-3 hal di atas, disebut sebagai Triad hasil
Gambar : Proses Perubahan Peningkatan Mutu di RS PELNI

Gambar : Kaizen board
127
A.4. RS. HAJI MAKASSAR
1) Sejarah
Rumah Sakit Haji Makassar merupakan salah satu dari empat
Rumah Sakit Haji di Indonesia beberapa diantaranya yakni Rumah
Sakit Haji Jakarta, Rumah Sakit Haji Medan dan Rumah Sakit Haji
Surabaya. Keempat Rumah Sakit Haji ini dibangun sebagai wujud
dari gagasan di lingkungan masyarakat, khususnya para Hujjaj/
Persaudaraan haji untuk mendirikan suatu Monumen untuk
mengenang tragedi terowongan Al Muaisin Mina yang menelan
lebih dari 600 jemaah Haji indonesia pada tahun 1990/1410 H.
Penandatanganan Prasasti Pendirian Rumah Sakit Haji
dilakukan oleh Bapak Presiden Soeharto di Makassar pada 16 Juli
1992 sebagai kelanjutan Surat Keputusan Bersama tiga Menteri
(Menteri Dalam Negeri, Menteri Agama dan Menteri Kesehatan)
tentang pembentukan Panitia Pembangunan Rumah Sakit Haji
Makassar di empat Embarkasi.
Rumah sakit Umum Haji Makassar berdiri di atas tanah seluas
1,06 Hektar milik pemerintahan daerah Sulawesi Selatan terletak di
128
ujung selatan kota Makassar, tepatnya di Jalan Dg. Ngeppe No. 14
Kelurahan Jongaya, Kecamatan Tamalate.
Latar belakang pembangunan Rumah Sakit Umum Haji
Makassar yang ditetapkan di daerah bekas lokasi Rumah Sakit
Kusta Jongaya adalah diharapkan Rumah Sakit ini dapat
mendukung kelancaran kegiatan pelayanan Calon Jemaah Haji dan
masyarakat sekitarnya.
Pada tahun 1993 ditetapkan sebagai RSU milik PEMDA
Provinsi Sulawesi Selatan dengan Klasifikasi C dan pada tanggal
27 Agustus 2010 RSUD Haji Makassar ditetapkan status menjadi
RS Kelas B Non-Pendidikan dan pada Januari 2013 telah
menerapkan PPK-BLUD
2) Visi
MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN ISLAMI,
TERPERCAYA, TERBAIK DAN PILIHAN UTAMA DI
SULAWESI SELATAN
3) Misi
a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paripurna dan
rujukan yang mengutamakan mutu pelayanan dengan
aspek pendidikan berbasis riset.
b. Menyelenggarakan riset klinik dan nonklinik serta
pengabdian masyarakat.
c. Meningkatkan mutu pelayanan manajemen yang ramah
dan bersahabat.
d. Meningkatkan kualitas pelayanan melalui pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM)
e. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan staf sebagai
aset yang berharga bagi rumah sakit.
f. Mengembangkan dan meningkatkan sarana, prasarana
rumah sakit.
4) Nilai Nilai
M = Mutu Tujuanku
A = Amanah Tanggung Jawab Kerjaku
D = Disiplin spirit Kerjaku
A = Amanah Janji Transaksiku
N = Nyaman suasana kerjaku
129
I = Ikhlas mengawali Baktiku
5) Moto :
Kesembuhan Anda Adalah Kebahagiaan Kami, Kebahagiaan
Anda Adalah Kebanggaan Kami.
6) Tujuan :
Sebagai Rumah Sakit milik Pemprov Sulsel, maka tujuannya
pun mengacu kepada tujuan dari RPJMD Pemda Sulsel 2013-
2018. Khususnya bidang kesehatan yaitu Meningkatkan akses
dan kualitas layanan kesehatan. Adapun tujuan jangka
menengah RSUD Haji Makassar Provinsi Sulsel adalah
menciptakan rumah sakit yang bersih, layanan prima dengan
manajemen yang baik dan dilandasi spiritual agar terwujud
sebagai sarana, pelayanan public yang bermutu, professional,
islami dan dapat dipercaya.
130
7) Struktur Organisasi
Gambar : Stuktur Organisasi RS.Haji Makassar
131
8) Jenis Pelayanan
a. Instalasi Rawat Inap
i. Rawat Inap Super VIP Ar Raudah dan Lantai 3
ii. Rawat Inap VIP Al Fajar dan Al Kautsar
iii. Rawat Inap Intensif Multazam
iv. Rawat Inap Kelas 1 Al Kautsar
v. Rawat Inap Kelas 2 Ad Dhuha
vi. Rawat Inap Kelas 3 Sayang Rinra, Sayang Dhuafa
dan Ar Rahim
vii. Ruang Isolasi Rinra 2
b. Poliklinik
i. Poli THT
ii. Poli Penyakit Dalam
iii. Poli Syaraf
iv. Poli Kulit dan Kelamin
v. Poli Anak
vi. Poli Bedah
vii. Poli Gigi
viii. Poli Mata
ix. Poli Paru
x. Poli Jiwa
c. Radiologi USG 4 dimensi
d. Pelayanan 24 jam gawat darurat
9)
A.5. KOREA NATIONAL HEALTH INSURANCE SYSTEM
A.5. KOREA PATIENT SAFETY
BAB IV
PENUTUP
132

Laporan BM Mutu Korea

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan BM Mutu Korea

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB I

A. Latar Belakang Benchmarking

3) Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia

C. Jenis Benchmarking [ CITATION And96 \l 1057 ]

D. Tahapan dan Pendekatan Benchmarking

E. Lokasi Dan Jadwal Kegiatan

A.2. TOTAL QUALITY (Kualitas Terpadu)

A.3. Total Quality Management (TQM)

A.4. Mutu Pelayanan Kesehatan

A.5. Alat Ukur Kinerja

A.5.1. ISO (International Organization for Standarization)

Bebebrapa standar populer yang biasa digunakan dalam proses

A.5.3. MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARDS

Gambar 4 : Kaizen Constituent

Perbedaan antara Kaizen dengan pendekatan konvesional

2. Mengurangi sampah / Waste Elimintation / Muda

Muda n manufacturing Muda in office

A.6. Peningkatan Mutu dan Manajemen Risiko

Tabel 4 : Fungsi dari Manajemen Risiko dan Program

Menurut Missiauga Halton dari Community Care Access Centre,

a. Deliver Personalized Care

c. Evaluate, Measure, Improve

d. Keep Patients Safe

B. Keselamatan Pasien Rumah Sakit (Patient Safety)

NEGARA TAHUN ORGANISASI YANG DIBENTUK

Menurut Kohn, patient safety adalah pencegahan terjadinya risiko

3. Monitoring dan evaluasi

James Reason mengemukakan bahwa keselahan manusia

Maksud dan Tujuan sasaran I:

Elemen Penilaian Sasaran I :

b) Sasaran II : Peningkatan Komunikasi Yang Efektif

Maksud dan Tujuan Sasaran II :

Elemen Penilaian Sasaran II :

Maksud dan Tujuan Sasaran III :

Elemen Penilaian Sasaran III :

d) Sasaran IV : Kepastian Tepat-Lokasi, Tepat-Prosedur, Tepat-

e) Sasaran V : Pengurangan Risiko Infeksi Terkait pelayanan

Maksud dan Tujuan Sasaran V :

f) Sasaran VI : Pengurangan Risiko Pasien Jatuh

Maksud dan Tujuan Sasaran VI :

Elemen Penilaian Sasaran VI :

B.2. Manajemen Risiko

Risiko adalah peluang terjadinya bahaya. Menurut Australian /

New Zealand Standard Risk Management, risiko adalah peluang

terjadinya sesuatu yang memiliki dampak pada tujuan yang diukur

dalam hal konsekuensi dan probabilitas.[ CITATION Gre05 \l 1057 ]

Guidelines for Use in Standards, risiko merupakan kombinasi

probablitas dari kejadian dan konsekuensinya [ CITATION Kin08 \l

2. Penilaian dan Klasifikasi Risiko

Risiko dinilai dari 2 hal, yaitu peluang terjadi kejadian

(likelihood) dan konsekuensi dari insiden (impact) [ CITATION

Jo13 \l 1057 ]. Apabila risiko lebih kecil terjadi, maka semakin

rendah risikonya, dan semakin rendah pula dampak yang

Risiko juga dapat disebut sebagai fungsi dari penyebab asal

risiko tersebut. Apabila penyebab risiko suatu insiden terdeteksi,

maka risiko akan semakin rendah.

Menurut Tchankova, ada beberapa sumber risiko yang

merupakan elemen dari lingkungan organisasi, baik internal atau

eksternal, yang dapat memberikan keluaran positif atau negatif,

sumber risiko ditentukan berdasarkan lingkungan tersebut, yaitu

[ CITATION Tch02 \l 1057 ]

3. Definisi Manajemen Risiko

Manajemen risiko adalah proses mengenal, mengevaluasi,