Makalah Akuntansi Pertanggungjawaban

2.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen

dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban
ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya
manajer pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah
pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang
mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.

Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah

sebagai berikut :
”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang
dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh
para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”

Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah

sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi
yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan
informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban
mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.

Dari berbagai definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai akuntansi
pertanggungjawaban sebagai berikut :

a. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun

berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan
tanggung jawab dari masing-masing tingkat manajemen.

b. Akuntansi pertanggungjawaban mendorong para individu, terutama para manajer untuk

berperan aktif dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien.

c. Penyusunan anggaran dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah berdasarkan pusat

pusat pertanggungjawaban. Dari laporan pertanggungjawaban dapat diketahui
perbandingan antara realisasi dengan anggarannya, sehingga penyimpangan yang
terjadi dapat dianalisa dan dicari penyelesaiannya dengan manajer pusat
pertanggungjawabannya.

d. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan hasil evaluasi dan penilaian kinerja

yang berguna bagi pimpinan dalam penyusunan rencana kerja periode mendatang,
baik untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban maupun untuk kepentingan
perusahaan secara keseluruhan.
Sedangkan menurut Mulyadi (1983 : 379-380) dikemukakan :
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa
sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang
pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau
kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan
yang dianggarkan”.

Didalam pengertian di atas Mulyadi menyimpulkan bahwa syarat untuk dapat

menerapkan akuntansi pertanggungjawaban :

1. Struktur organisasi
Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan aliran
tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap
tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula.
Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap
pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat manajemen atas ke
bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.

2. Anggaran
Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta
dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para
manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya. Diikut
sertakannya semua manajer dalam penyusunan.

3. Penggolongan biaya
Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh
manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung jawabkan
olehnya. Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu
dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.

a. Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh
manajer dalam jangka waktu tertentu.

b. Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan
pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena biaya
ini diabaikan.

4. Sistem akuntansi
Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer maka
biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang
terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya
dan akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya
terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode perkiraan diperlukan untuk
mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan rugi
laba.
5. Sistem pelaporan biaya
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk
tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya
bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya disajikan
laporan pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan pertanggungjawaban disesuaikan
dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang
terrendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total
biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan
dan terjadi dipusat biayanya sendiri.

Di dalam pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban terdapat beberapa persyaratan yang

harus dipenuhi, seperti yang dikemukakan oleh Mulyadi adalah sebagai berikut :

1. Struktur organisasi yang menetapkan secara jelas dan tegas menggambarkan

pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab untuk setiap unit dalam struktur
organisasi.

2. Penyusunan anggaran yang dilakukan oleh tiap tingkatan manajemen dalam organisasi
perusahaan.

3. Adanya pemisahan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya suatu biaya oleh
seorang manajer pusat biaya tertentu dalam perusahaan.

4. Adanya klasifikasi dan kode rekening yang disesuaikan dengan tingkatan manajemen
dalam perusahaan.

5. Sistem pelaporan biaya pada setiap tingkatan perusahaan telah memenuhi syarat
dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban

2.2 Tujuan dan Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban

Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan, terlebih
dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu
sendiri.

Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan bahwa :
“Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat pertanggungjawaban
dengan biaya yang dikeluarkannya.”

Berdasarkan tujuan-tujuan yang dikemukakan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu
pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu
yang akan datang.

Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam

organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan
efisien.

Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :

1. Dasar penyusunan anggaran
2. Penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban
3. Pemotivasi manajer
4. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.

2.3. Pusat Pertanggungjawaban

2.3.1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit
organisasi yang dipirnpinnya. Dalam kaitan ini, suatu organisasi terdiri dari kumpulan
dari beberapa pusat pertanggungjawaban. Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini
membentuk jenjang hirarki dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah
bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir,
serta unit-unit kerja lainnya, Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban
dibentuk dalam departernen-departemen ataupun divisi-divisi. Biasanya istilah pusat
pertanggungjawaban hanya kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam organisasi ataupun
unit-unit kerja yang terletak pada tingkat bawah dalam suatu lingkup organisasi.

Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara lain :
Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :
“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”.

Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5) adalah

sebagai berikut :
A Responsibility centeries an activity on collection of activities supervised by a single
individual.

Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas penulis mengambil suatu kesimpulan
bahwa pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab atas aktivitas unit yang
dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat berupa unit organisasi seperti seksi,
segmen, departemen, divisi atas sebuah perusahaan.

2.3.2. Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban

Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu,
jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat pertanggungjawaban itu
harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha rnencapai sasaran umum
dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat pertanggungjawaban pada dasarnya
dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu yang selaras dengan sasaran umum organisasi.
Masukan Keluaran

Sumber daya yang Produk/Jasa

digunakan

Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan masukan yang berupa sejumlah bahan

baku, tenaga kerja, ataupun jasa-jasa yang akan di proses dalam pusat
pertanggungjawaban, hasil proses tersebut menghasilkan keluaran yang berupa produk
atau jasa.

Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan kepada sifat masukan dalam
bentuk biaya dan keluaran dalam bentuk pendapatan ataupun secara bersama-sama yaitu :

a. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

b. Pusat Pembiayaan (Cost Center)
c. Pusat Laba (Profit Center)
d. Pusat Investasi (Investment.Center)

Keterangan:
1. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya adalah bentuk segmen terkecil dari aktivitas atau pusat pertanggungjawaban
yang hanya bertanggungjawab dalam mengendalikan biaya-biaya yang terjadi
didalamnya tanpa menghubungkan dengan nilai uang dari keluaran yang dihasilkan.
Sebuah pusat biaya tidak mengendalikan penjualan atau aktivitas perusahaan. Laba
sebuah departemen yang berbentuk pusat biaya sulit ditentukan karena adanya masalah
dalam alokasi pendapatan. Tujuan dari manajer pusat biaya ini adalah meminimalkan
perbedaan antara realisasi biaya dengan anggarannya.

Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu :

a. Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya teknik
yaitu biaya yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat. Dalam
mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat diukur biasanya
telah menggunakan biaya standar. Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan
membandingkan masukan dengan keluarannya, artinya biaya yang sesungguhnya terjadi
pada pusat biaya ini dibandingkan dengan standarnya, kemudian dihitung dan dianalisa
penyimpangan yang terjadi.

b. Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa biaya
kebijakan yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya memiliki hubungan yang
erat dan nyata. Pusat biaya ini keluarannya tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang,
karena walaupun menghasilkan keluaran, namun keluarannya itu sulit diukur secara
kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan masukannya.
Pengendalian pengeluaran biaya yang telah mendapatkan persetujuan manajemen dengan
pengeluarannya.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya dapat diukur
dengan satuan moneter, sedangkan masukannya tidak. Jadi, prestasi manajernya dinilai
atas dasar pendapatan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpin. Dalam pusat
pendapatan, keluaran (dalam bentuk pendapatan) diukur dengan satuan moneter, tetapi
tidak terdapat hubungan yang erat dan nyata antara masukan (biaya) dengan pendapatan.
Sebenarnya pengukuran prestasi manajer pusat pendapatan yang hanya berdasarkan
tingkat penjualan dipandang terlalu sempit. Pengukuran itu perlu ditambah dengan
penilaian prestasi atas dasar laba atau kontribusi laba bruto, yaitu dengan menganalisis
laba kotor dengan laba bruto yang diharapkan atau dianggarkan.

3. Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana baik masukan (biaya yang
dikonsumsi) maupun keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai) dapat diukur
dengan satuan moneter. Selisih antara pendapatan dengan biaya adalah laba yang
diperoleh atau rugi yang diderita.
Pembentukan pusat laba memerlukan perincian tugas, pendelegasian wewenang dan
tanggung jawab serta dukungan informasi agar manajer yang bersangkutan dapat
merencanakan kegiatan-kegiatan pada unit kerjanya dengan baik.

4. Pusat Investasi (Investmen Center)

Pusat Investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang paling luas, karenanya
manajer berwenang dalam mengendalikan pendapatan dan biayanya, baik biaya operasi
maupun biaya yang timbul sehubungan dengan usaha memperoleh sumber daya dan
menentukan barang modal yang akan dibeli.
Masalah utama dalam sebuah pusat investasi adalah laba yang dihasilkan dan harta yang
digunakan untuk memperoleh laba tersebut, yaitu apakah yang dihasilkan telah sebanding
dengan modal yang diinvestasikan. Manajemen pusat investasi diharapkan memperoleh
laba sebesar jumlah yang ditetapkan untuk setiap nilai rupiah yang diinvestasikan.
Prestasi pusat investasi ini diukur dengan menilai tingkat Residual, Income maupun
tingkat Return On Investment.

3.1. lnformasi Akuntansi Pertanggungjawaban

Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan memerlukan informasi

keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan itu sendiri atau bagiannya.
lnformasi keuangan ini merupakan masukan yang penting bagi para manajer dalam
mengelola perusahaan atau bagiannya. Berbeda dengan pihak luar yang memerlukan
informasi keuangan guna mengambil keputusan untuk menentukan hubungan mereka
dengan suatu perusahaan, para manajer memerlukan informasi keuangan sebagai dasar
untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan atau bagian yang dipimpin oleh
manajer yang bersangkutan. Informasi keuangan yang dibutuhkan oleh para manajer
tersebut diolah dan disajikan oleh tipe akuntansi.
Oleh karena karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar berbeda dengan
karakteristik keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka ha! ini mempunyai dampak
terhadap karakteristik sistem pengolahan informasi akuntansi yang menghasilkan
informasi keuangan tersebut. Informasi akuntansi pertanggungiawaban merupakan
informasi biaya, pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam penyusunan
anggaran, tiap manager dalam organisasi merencanakan biaya dan pendapatan yang
menjadi tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak. Pelaksanaan
anggaran tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai seberapa jauh
tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban dengan demikian merupakan dasar untuk menganalisis prestasi
manager dan sekaligus untuk memotivasi para manager dalam melaksanakan rencana
mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-masing.

3.2. lnformasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat dalam Pengendalian

Manajemen

Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian manajemen,

karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Pengendaban dapat dilakukan
dengan cuma memberikan tanggungjawab kepada masing-masing manajer untuk
merencanakan pendapatan dan atau biaya, dan berusaha mengajukan informasi realisasi
pendapatan dan biaya tersebut di bawah pengendaliannya.

Dengan demikian anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban, yang
dibebani tanggungjawab atas pendapatan dan biaya. Disamping itu melalui realisasi dari
setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggarannya sehingga dapat
ditentukan selisih (Variance) dan anggaran. Selanjutnya selisih ini dapat digunakan
sebagai dasar untuk menilai prestasi manager dari setiap pusat pertanggungjawaban.

Dalam hal ini akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan
pengendalian kegiatan organisasi; karena dapat menekankan hubungan antara lnformasi
dengan jasa yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya.
Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi manager untuk
merencanakan pendapatan dan atau biaya yang menjadi tanggungjawab dan kemudian
menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut menurut manager yang
bertanggungjawab. Dengan demikian informasi yang ada melalui akuntansi
pertanggungjawaban dapat mencerminkan nilai yang dibuat oleh setiap manager dalam
menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk melaksanakan peran manager tersebut
dalam mencapai tujuan perusahaan.

3.2.1. Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif biasanya dalam satuan
uang yang berjangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Penyusunan anggaran pada
dasarnya merupakan proses penetapan peran tiap manajer dalam melaksanakan program.
Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang bertanggungjawab untuk
melaksanakan sebagian kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan dan ditetapkan
dana sumber ekonomi yang disediakan bagi pemegang tanggungjawab tersebut untuk
memungkinkan melaksanakan tanggungjawabnya. Sumber ekonomi yang disediakan
yang memungkinkan manager bertangggungjawab dalam upaya pencapaian tujuan
perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standard yang berupa informasi
akuntansi. Penyusunan Anggaran dilakukan hanya jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang disediakan bagi tiap
manajer yang bertanggungjawab dalam usaha pencapaian tujuan yang ditetapkan dalam
tahun anggaran.

3.3. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Ukur Kinerja Manager

Informasi akuntansi adalah salah satu informasi terpenting bagi perusahaan. Namun
informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya informasi formal yang digunakan
oleh perusahaan ini. Selain informasi akuntansi, perusahaan ini juga menggunakan
informasi manajemen. Tujuanya adalah untuk menyajikan kepada manager mengenai
informasi yang berguna dalam mengambil keputusan.

Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan
maupun untuk pihak ekstern perusahaan. Bagi pihak intern. informasi akuntansi sangat
diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manager, hasil kerja tersebut dapat
berupa laporan. Sistem pelaporan pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk
pengendalian manajemen. Pada hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga
dikenal sebagai sistem akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat
laporan di dalam suatu perusahaan.

3.4. Pengukuran Kinerja Manager Pusat Pertanggungjawaban

Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan
oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu pengukuran atas
kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian bagi pencapaian tujuan perusahaan.

Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager pusat pertanggungjawaban ada tiga

kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah
perbandingan, antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan.
Sedangkan efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban
yang sasarannya harus dicapai. Efektivitas selalu berhubungan dengan tujuan organisasi
sedang efisiensi tidak ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana
seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya
harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat
pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur
prestasinya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya.

Biaya merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan
merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan. Dalam pusat investasi
rasio laba dengan investasi utau residual income dipakai sebagai tolok ukur prestasi
manajer pusat pertanggungiawaban tersebut. Perlu diingat bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban tidak hanya diukur prestasinya dengan menggunakan tolok ukur
keuangan saja, namun masih ada tolok ukur non keuangan yang digunakan untuk
mengukur prestasi manajer pusat pertanggungjawaban.

Metode Pengukuran Kinerja

Metode pengukuran kinerja merupakan satu hal yang penting dalam proses perencanaan
dan pengawasan. Melalui pengukuran perusahaan dapat memilih strategi dan struktur
keuangannya dan menemukan phase out terhadap unit-unit bisnis yang tidak produktif.

Selama ini belum dirasakan adanya suatu metode penilaian yang secara akurat dan
komprehensif mampu memberikan penilaian secara wajar atas kondisi suatu perusahaan.
Ditengah kekurangan alat ukur untuk menilai kinerja operasional, beberapa metode yang
dapat dipergunakan antara lain:
1. Analisa Rasio
2. Anggaran
3. Balance Scorecard
4. Economic Value Added (EVA)
5. Benchmarking.

Pembebanan Tanggung Jawab Biaya Dalam Sistem Akuntansi Pertangungjawaban

Tradisional

Proses penyusunan anggaran selalu menghadapi masalah penentuan wewenang manager

atau suatu biaya. Dalam menentukan terkendalikan atau tidaknya suatu biaya,
dicerminkan melalui biaya yang dikeluarkan ataukah melalui sumber daya yang
dikonsumsi sebagai contoh adalah biaya Departemen Listrik yang dinikmati manfaatnya
oleh departemen produksi dan departemen lainnya dalam perusahaan. Jika terkendalinya
biaya didasarkan pada sumber daya yang dikonsumsi, maka manager departemen
produksi dan departemen lain sebagai konsumen sumber daya listrik dibebani
tanggungjawab atas terjadinya biaya listrik tersebut, sedangkan jika terkendalinya biaya
didasarkan atas biaya yang dikeluarkan maka manager departemen listrik dibebani
tanggungjawab sepenuhnya terhadap biaya listrik tersebut.

Contoh:
Departemen Listrik menghasilkan listrik untuk memenuhi kebutuhan dua departemen
produksi A dan B. kapasitas depertemen listrik pertahun adalah 180.000 kwh dengan
jumlah biaya produksi listrik sebesar Rp60.000 yang terdiri dari :
Biaya Tetap Rp40.000
Biaya Variabel Rp20.000
Kebutuhan minimum departemen A dan B berturut-turut 50.000 kwh dan 30.000 kwh
pertahun.

DATA DEPARTEMEN LISTRIK

Biaya Tetap Rp40.000
Biaya Variabel Rp20.000
Total Biaya Produksi Listrik pertahun Rp60.000

Data Pemakaian Listrik pertahun

Kapasitas yang tersedia 180.000kwh
Kebutuhan pokok departemen
A 50.000 kwh
B 30.000 kwh
80.000 kwh
Kapasitas yang bebas pemakaiannya 100.000 kwh

METODE PEMBEBANAN TANGGUNGJAWAB BIAYA LISTRIK

Metode I Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan
Departemen A= (50.000/80.000)*Rp60.000 Rp37.500
Departemen B= (30.000/80.000)*Rp60.000 Rp22.500
Rp60.000

Metode2 Pembebanan berdasarkan Kapasitas Pelayanan dan Pemakaian

Departemen A
Biaya tetap =(50.000/80.000)*40.000 Rp25.000
Biaya variabel=(20.000/100.000) Rp0.2 per kwh
Departemen B
Biaya Tetap =(30.000/80.000)*40.000 Rp15.000
Biaya Variabel=(20.000/100.000) Rp0.2 per kwh

Metode 3 Pembebanan berdasarkan Pemakaian

Departemen A =(60.000/180.000) Rp0.333perkwh
Departemen B = (60.000/180.000) Rp0.333perkwh

Metode I Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan

Dalam metode pembebanan tanggung jawab ini,biaya departemen listrik sebesar Rp
60.000 dibebankan berdasarkan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pokok departemen
pemakai. Dengan cara pembebanan ini, departemen pemakai dibebani biaya departemen
penghasil jasa berdasarkan proporsi kapasitas yang disediakan oleh departemen penghasil
jasa untuk memenuhi kebutuhan pokok departemen pemakai. Dengan demikian,
Departemen A dalam contoh tersebut menerima beban tanggung jawab biaya listrik
sebesar Rp 37.500( 50.000/80.000*Rp 60.000) dan Departemen B menerima beban
tangung jawab biaya listrik sebesar Rp 22.500 ( 30.000/80.000* Rp 60.000).
Dengan cara ini departemen pemakai akan dibebani dengan biaya yang tidak
terkendalikan oleh mereka, karena biaya yang diterima oleh departemen pemakai dari
alokasi akan sama, tidak peduli apakah departemen pemakai menggunakan atau tidak
menggunakan jasa departemen penghasil jasa.

Metode2 Pembebanan berdasarkan Kapasitas Pelayanan dan Pemakaian

Dalam Metode ini, biaya departemen listrik sebesar Rp 60.000 dibebani tanggung jawab
dengan 2 cara:
1. Biaya Tetap dibebankan berdasarkan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pokok
Departemen pemakai
2. Biaya Variabel dibebankan berdasarkan pemakaian jasa oleh Departemen Pemakai.

Dengan cara ini, Departemen Pemakai dibebani biaya tetap Departemen Penghasil jasa
berdasarkan proporsi kapasitas yang disediakan oleh Departemen Penghasil jasa untuk
memenuhi kebutuhan pokok Departemen pemakai biaya variabel departemen penghasil
jasa berdasarkan proporsi jumlah kapasitas yang dipakai.
Dengan demikian, Departemen A dalam contoh tersebut menerima beban tanggungjawab
biaya tetap departemen listrik sebesar Rp20.000(50.000/80.000)*Rp40.000 dan
Departemen B menerima beban tanggungjawab sebesar
RP15.500(30.000/80.000)*Rp40.000. disamping itu, untuk setiap kwh listrik yang
dipakai oleh departemen A dan B akan dibebani oelh biaya variabel sebesar
Rp0.20(Rp20.000/100.000)

Metode 3 Pembebanan berdasarkan Pemakaian

Dalam metode ini, biaya departemen penghasil jasa dipandang dapat terkendalikan
seluruhnya oleh departemen pemakai. Oleh karena itu, biaya departemen Listrik sebesar
Rp60.000 dibebankan dengan cara membagi total biaya tersebut dengan total kebutuhan
listrik Departemen produksi, Departemen produksi dibebani biaya Departemen Listrik
sebesar Rp0.333(Rp60.000/100.000)

Rekayasa Informasi Pertanggungjawaban dalam Aktivity-based Responsibility

Accounting

Untuk memungkinkan majement melakukan pengelolaan aktivitas, sistem akuntasni

pertanggungjawaban harus memisahkan biaya-penambah nilai dan biaya bukan-
penambah nilai. Pemisahan biaya ini diperlukan agar manajement:
1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan alhirnya
menghilangkan biaya-bukan-penambah nilai
2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi
3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biya-bukan-
penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode

Formula perhitungan Biaya-Penambah dan Bukan-Penambah Nilai adalah:

Biaya-penambah Nilai = Kst * Hst
Biaya-bukan-Penambah Nilai =(Kst – KS)*Hst

Keterangan :
Kst : Kuantitas ideal cost diver
KS : Kuantitas Sesungguhnya cost driver yang digunakan
Hst : Harga Stndar per unit cost driver.
Cost Driver adalah Suatu factor yang menjadi penyebab(pendorong timbulnya biaya
aktivita tertentu).
Contoh: jika persiapan(set up) mesin sebelum produksi suatu pesanan dimulai merupakan
suatu aktivitas, maka biaya set up mesin timbul karena aktivitas set
up dilaksanakan

DAFTAR PUSTAKA

http://library.usu.ac.id/download/fe/akuntansi-syahrul.pdf

http://rac.uii.ac.id/server/document/Public/2008042510212300312043.pdf

Mulyadi.Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Penerbit Salemba

Empat .,edisi 2. 1993
Diposkan oleh Benedicta Yohanna Silaen di 16:03:00