RENCANA IMPROVISASI COMMAND CENTER PADA INSTALLATION

EMERGENCY MANAGEMENT TEAM HEAVY OIL OPERATING UNIT

DI PT. CHEVRON PACIFIC INDONESIA DISTRIK DURI
TAHUN 2015

LAPORAN MAGANG

DI PT. CHEVRON PACIFIC INDONESIA (RIAU)

Peminatan Kesehatan dan Keselamatan Kerja, dan Kesehatan Lingkungan

Oleh :

NURUL FITRIANA
No. BP. 1110332008

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG, 2015
 KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah meninggikan derajat orang-
orang yang beriman dan berilmu pengetahuan. Atas berkat rahmat dan karunia-Nya
penulis dapat menyelesaikan Laporan Magang yang berjudul “Tinjauan Rencana
Improvisasi Command center Pada Installation Emergency Management Team
Heavy Oil Operating Unit Di PT. Chevron Pacific Indonesia Distrik Duri”.
Dalam menyelesaikan laporan magang ini, penulis banyak mendapat
bantuan, bimbingan, petunjuk, dan dorongan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis
ingin mengucapkan terima kasih kepada yang terhormat :
1. Ibu Prof. dr. Nur Indrawati Lipoeto, M.Sc, Ph.D, Sp.GK selaku Dekan Fakultas
Kesehatan Masyarakat Universitas Andalas.
2. Ibu dr. Fauziah Elytha, M. Sc selaku Koordinator Magang.
3. Nizwardi Azkha, SKM, MPPM, MPd, MSi selaku Pembimbing Akademik.
4. Defriman Djafri, SKM, MKM, Ph.D selaku pembimbing magang yang selalu
memberikan bimbingan, pemikiran, dan arahan dengan penuh semangat serta
ketulusan pada penulis selama penulisan laporan magang ini.
5. Bapak Elwin yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk dapat
melaksanakan magang di PT. Chevron Pacific Indonesia.
6. Bapak Nasrun selaku Pembimbing Lapangan yang selalu memberikan
bimbingan, pemikiran, dan arahan dengan penuh semangat serta ketulusan pada
penulis selama penulisan laporan magang ini.
7. Mas Wahyu selaku pembimbing dan narasumber yang selalu memberikan
bantuan dan arahan serta dengan tulus membagi ilmu dalam penulisan laporan
magang ini.
8. Kak Riri yang telah banyak membantu, berbagi informasi dan mengarahkan
penulis dalam pelaksanaan magang ini.

Dalam penyelesaian laporan magang ini penulis menyadari masih banyak

terdapat banyak kekurangan, baik dalam tulisan maupun dalam penyajiannya.
Penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun sebagai bahan
masukan untuk penulis di masa yang akan datang. Akhir kata, semoga laporan

i
magang ini dapat bermanfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan di masa yang
akan datang. Amin.

Padang, April 2015

Nurul Fitriana
Penulis
.

ii
 DAFTAR ISI

PERNYATAAN PERSETUJUAN PEMBIMBING

KATA PENGANTAR .................................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................. vi
DAFTAR ISTILAH/SINGKATAN ........................................................................... vii
BAB 1 : PENDAHULUAN ......................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................................... 1
1.2 Tujuan ................................................................................................................ 3
1.2.1 Tujuan Umum ............................................................................................. 3
1.2.2 Tujuan Khusus ............................................................................................ 3
1.3 Manfaat .............................................................................................................. 3
1.3.1 Bagi PT. Chevron Pacific Indonesia ........................................................... 3
1.3.2 Bagi Perguruan Tinggi ................................................................................ 3
1.3.3 Bagi Mahasiswa .......................................................................................... 3
1.4 Ruang Lingkup ................................................................................................... 4
BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................ 5
2.1 Kecelakaan Kerja(4) ............................................................................................ 5
2.2 Tanggap Darurat (Emergency Response) .......................................................... 6
2.3 Prosedur Tanggap Darurat ................................................................................. 6
2.4 Sistem Komando dalam Tanggap Darurat (Command system of emergency
Response) ................................................................................................................. 6
2.5 Organisasi Tanggap Darurat .............................................................................. 8
2.6 Manajemen Program(5) ....................................................................................... 8
2.6.1 Planning (Perencanaan) .............................................................................. 9
2.6.2 Organizing (Pengorganisasian) ................................................................. 10
2.6.3 Actuating (Pelaksanaan) ............................................................................ 11
2.6.4 Controlling (Pengawasan)......................................................................... 12
BAB 3 : HASIL KEGIATAN .................................................................................... 13
3.1 Gambaran Umum PT. Chevron Pacific Indonesia ........................................... 13
3.1.1 Sejarah Singkat PT. Chevron Pacific Indonesia ....................................... 13

iii
 3.1.2 Visi, Misi, Nilai Dasar dan Tujuan Strategis PT. CPI .............................. 15
3.1.2.1 Visi dan Misi PT. Chevron Pacific Indonesia .................................... 15
3.1.2.2 Nilai Dasar PT. Chevron Pacific Indonesia ....................................... 15
3.1.3 Struktur Organisasi Heavy Oil Operations PT. Chevron Pacific Indonesia
............................................................................................................................ 16
3.1.4 Wilayah Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia ...................................... 17
3.1.5 Kegiatan Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia ..................................... 19
3.1.5.1 Eksplorasi ........................................................................................... 19
3.1.5.2 Eksploitasi .......................................................................................... 20
3.1.5.3 Produksi ............................................................................................. 21
3.1.5.4 Produk ................................................................................................ 23
3.1.6 Sarana Penunjang Operasi di PT. Chevron Pacific Indonesia .................. 23
3.2 Gambaran Bagian Health, Environment and Safety (HES) ............................. 24
3.2.1 Health ........................................................................................................ 24
3.2.2 Environment .............................................................................................. 25
3.2.3 Safety ......................................................................................................... 25
3.3 Fokus Magang: Implementasi Command center di installation Emergency
Management Team PT. CPI ................................................................................... 26
3.3.1 Perencanaan............................................................................................... 27
3.3.1.1 Instalasi EMT Command center ......................................................... 27
3.3.2 Pengorganisasian ....................................................................................... 29
3.3.3 Pelaksanaan ............................................................................................... 31
3.3.4 Monitoring dan Evaluasi ........................................................................... 33
BAB 4 : PEMBAHASAN .......................................................................................... 34
4.1 Perencanaan...................................................................................................... 34
4.2 Pengorganisasian .............................................................................................. 34
4.3 Pelaksanaan ...................................................................................................... 34
4.4 Monitoring dan Evaluasi .................................................................................. 35
BAB 5 : KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 37
5.1 Kesimpulan ...................................................................................................... 37
5.2 Saran ................................................................................................................. 37
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

iv
 DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Fasilitas Instalasi EMT Command center .................................................. 31

Tabel 3.2 Peralatan yang sudah lengkap dan tersedia di dalam ruangan Command

center .......................................................................................................................... 31

v
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Heavy Oil Operations PT. Chevron Pacific

Indonesia .................................................................................................................... 16

Gambar 3.2 Wilayah Kerja PT. Chevron Pacific Indonesia ...................................... 18

Gambar 3.3 Emergency Response pada Instalasi EMT ............................................. 29

Gambar 3.4 4 Level Organisasi Tanggap Darurat ..................................................... 29

Gambar 3.5 Struktur Organisasi Instalasi EMT ......................................................... 30

vi
 DAFTAR ISTILAH/SINGKATAN

1. EMT : Emergency Management Team

2. ERP : Emergency Response Plan
3. CIEP : Chevron International Exploration and Production
4. ERO : Emergency Response Organization
5. ORT : Onsite Response Team
6. EMT : Emergency Mangement Team
7. ICS : Incident Command System

vii
 BAB 1 : PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah membuat dunia industri
berlomba-lomba melakukan efisiensi dan meningkatkan produktivitas dengan
menggunakan alat-alat produksi yang semakin kompleks. Makin kompleksnya
peralatan yang digunakan, makin besar adanya potensi bahaya dan makin tinggi pula
kecelakaan kerja yang ditimbulkan apabila tidak dilakukan penanganan dan
pengendalian dengan sebaik mungkin.(1)
Banyaknya kasus kecelakaan kerja yang terjadi, terdapat sejumlah
kecelakaan yang bersifat fatal. Sebagai contoh kecelakaan fatal yang pernah terjadi
yaitu kebakaran besar di piper alfa oil platform, yang dimiliki oleh gabungan yang
terdiri dari Occidental Petrolum Ltd, Texaco Britain Ltd, International Thomson
plc dan Texas Petrolum Ltd pada tahun 1988 yang telah memakan 167 korban
jiwa dan total insured loss sekitar £1.7 milyar (US$ 3.4 milyar). Sedangkan di
Indonesia sendiri, kasus kecelakaan fatal dialami oleh PT Lapindo Berantas pada
tanggal 26 Mei 2006, dimana terjadi kesalahan pengeboran pada sumur eksplorasi
mereka, yang mengakibatkan lumpur panas keluar terus-menerus dan tidak
terkendali sampai saat ini. Kejadian tersebut mengakibatkan kerugian langsung
sebesar Rp. 11 Triliun dan kerugian tidak langsung sebesar Rp. 16,4 Triliun selama
sembilan bulan (29 Mei 2006 – 8 Maret 2007). Selain kerugian berupa materil,
kejadian ini juga menyebabkan hilangnya pemukiman warga sidoardjo, kerusakan
infrastruktur jalan tol porong dan rel kereta api.(2)
Dalam kehidupan ini tidak ada makhluk hidup atau organisasi yang dapat
terhindar dari musibah baik yang disebabkan oleh ulah manusia seperti: kebakaran,
angin ribut, gempa bumi, petir maupun yang disebakan oleh ulah manusia seperti:
kebakaran, kecelakaan, sabotase dan hal-hal lain yang merugikan. Gambaran
tersebut menimbulkan situasi yang tidak normal atau keadaan darurat yang menuntut
adanya tindakan-tindakan untuk menanggulanginya agar situasi yang tidak menentu
menjadi normal kembali dan kerugian yang ditimbulkan/diderita dapat ditekan
seminimal mungkin.(3)
Kerugian yang disebabkan oleh kecelakaan tidak hanya kerugian materil
namun juga berdampak pada lingkungan, kehidupan masyarakat dan juga korban

1
 2

jiwa pada pekerja itu sendiri. Untuk itu, setiap badan usaha (perusahaan)
diwajibkan untuk mengelola penyelenggaraan program-program tanggap darurat
dan bencana. Sebagaimana telah diatur dalam Undang-Undang No. 24 tahun 2007
tentang penanggulangan bencana. Selain itu, Per. 05/MEN/1996 mewajibkan
setiap badan usaha untuk menyelenggarakan Sistem Manajemen Kesehatan dan
Keselamatan Kerja (SMK3), dimana salah satu elemennya mewajibkan badan
usaha untuk menyelenggarakan program tanggap darurat (Emergency Response
Preparedness). Hal ini bertujuan untuk meminimalisasi korban dan kerusakan
peralatan yang disebabkan oleh kecelakaan dan keadaan darurat, termasuk
karyawan yang luka-luka, kebakaran, ledakan, keracunan tumpahan bahan kimia,
kebocoran gas dan bencana alam. Upaya tersebut terwujud dalam program tanggap
darurat yang disusun berdasarkan dari informasi tentang potensi keadaan darurat apa
saja yang dapat terjadi diperusahaan.(4)
Di sektor industri, program tanggap darurat dikenal dengan Emergency
Response Preparedness (ERP). Tujuan program ini untuk mencegah kejadian
darurat yang saat itu terjadi tidak menjadi lebih buruk dan dapat melindungi
pekerja dan masyarakat sekitar dari bahaya lebih lanjut. Tujuan lainnya adalah
menjamin ketersediaan pertolongan pertama kepada korban dengan cepat dan
melindungi material dan peralatan dari kerusakan parah. Program ERP efektif
dalam mengisolasi sumber bahaya dan mengamankan area lainnya dari tersebar
luasnya efek dari sumber bahaya tersebut.(5)
PT. Chevron Pacific Indonesia merupakan perusahaan asal Amerika yang
bergerak di bidang oil dan gas yang berperan dalam eksplorasi, eksploitasi, dan
produksi crude oil. Lingkungan kerja perusahaan yang kompleks, tidak dapat terlepas
dari segala kemungkinan bahaya. Bahaya Hazard dan risiko utama yang terdapat di
perusahaan ini adalah gas H2S, uap panas, pipa bertekanan tinggi, dan lain-lain yang
dapat mengancam kesehatan dan keselamatan pekerja terutama yang terlibat langsung
dalam proses. Hal ini diperlukan suatu teknik pengendalian dan pencegahan bahaya,
yaitu dengan implementasi sistem tanggap darurat. PT. Chevron Pacific Indonesia
sebagai perusahaan bertaraf internasional menyadari akan pentingnya pemenuhan
sistem tanggap darurat meliputi segala bentuk persiapan, perencanaan, pelaksanaan
hingga pada tahap evaluasi.
 3

1.2 Tujuan
1.2.1 Tujuan Umum
Mengetahui mengenai Rencana Improvisasi Command center Pada
Installation Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT.
Chevron Pacific IndonesiaTahun 2014.
1.2.2 Tujuan Khusus
1. Untuk menganalisis perencanaan Rencana Improvisasi Command center Pada
Installation Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT.
Chevron Pacific Indonesia Distrik Duri.
2. Untuk menganalisis pengorganisasian Rencana Improvisasi Command center
Pada Installation Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit
Di PT. Chevron Pacific Indonesia Distrik Duri.
3. Untuk menganalisis pelaksanaan Rencana Improvisasi Command center Pada
Installation Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT.
Chevron Pacific Indonesia Distrik Duri.
4. Untuk menganalisis monitoring dan evaluasi Rencana Improvisasi Command
center Pada Installation Emergency Management Team Heavy Oil Operating
Unit Di PT. Chevron Pacific Indonesia Distrik Duri.

1.3 Manfaat

1.3.1 Bagi PT. Chevron Pacific Indonesia

Laporan ini diharapkan sebagai bahan masukan dan sumbangan pemikiran
bagi PT. Chevron Pacific Indonesia dalam upaya manajemen kesehatan dan
keselamatan kerja.
1.3.2 Bagi Perguruan Tinggi
Sebagai tambahan referensi dan informasi untuk mengetahui tentang
gambaran Command center pada Heavy Oil Operating Unit di PT. Chevron Pacific
Indonesia Distrik Duri Tahun 2015.
1.3.3 Bagi Mahasiswa
Diharapkan penulis dapat menerapkan ilmu yang didapat selama masa kuliah
dan menghasilkan sesuatu yang bermanfaat untuk di PT. Chevron Pacific Indonesia
Distrik Duri Tahun 2015 terkait dengan Gambaran Command Center Pada Heavy Oil
Operating Unit di PT. Chevron Pacific Indonesia.
 4

1.4 Ruang Lingkup

1. Gambaran Umum PT. Chevron Pacific Indonesia (Riau)
2. Gambaran Umum Bagian Health, Environment and Safety di PT. Chevron
Pacific Indonesia (Riau).
3. Gambaran Rencana Improvisasi Command center Pada Installation Emergency
Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT. Chevron Pacific Indonesia
Distrik Duri.
4. Gambaran perencanaan Rencana Improvisasi Command center Pada Installation
Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT. Chevron Pacific
Indonesia Distrik Duri.
5. Gambaran pengorganisasian Rencana Improvisasi Command center Pada
Installation Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT.
Chevron Pacific Indonesia Distrik Duri.
6. Gambaran pelaksanaan Rencana Improvisasi Command center Pada Installation
Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT. Chevron Pacific
Indonesia Distrik Duri.
7. Gambaran monitoring dan evaluasi Rencana Improvisasi Command center Pada
Installation Emergency Management Team Heavy Oil Operating Unit Di PT.
Chevron Pacific Indonesia Distrik Duri.
 5

BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kecelakaan Kerja(6)

Menurut Suma’mur, kecelakaan adalah kejadian yang tidak terduga dan tidak
diharapkan. Kecelakaan merupakan hal tak terduga karena peristiwa itu terjadi tanpa
unsur kesengajaan bahkan dalam bentuk perencanaan. Kecelakaan kerja adalah
kecelakaan yang berhubungan dengan hubungan kerja pada perusahaan. Hubungan
kerja disini dapat berarti bahwa kecelakaan terjadi dikarenakan oleh pekerjaan atau
pada waktu melaksanakan pekerjaan. Dalam hal ini terdapat dua permasalahan
penting, yaitu :
1. Kecelakaan adalah akibat langsung pekerjaan.
2. Kecelakaan terjadi pada saat pekerjaan sedang dilakukan.
Kecelakaan akibat kerja yang terjadi dapat menyebabkan kerugian seperti
kerusakan asset perusahaan, kekacauan organisasi, keluhan dan kesedihan, kelainan,
dan cacat serta kematian. Kerugian-kerugian tersebut dapat diukur dengan besarnya
biaya yang dikeluarkan akibat terjadinya kecelakaan. Biaya tersebut menjadi biaya
langsung dan biaya tak langsung. Biaya langsung adalah biaya pemberian
pertolongan pertama pada kecelakaan, pengobatan, perawatan, biaya rumah sakit,
dan biaya lainnya. Sedangkan, biaya tidak langsung meliputi segala sesuatu yang
tidak terlihat pada waktu atau beberapa waktu setelah kecelakaan terjadi. Biaya tidak
langsung mencakup biaya terhentinya proses produksi akibat karyawan lainnya
berusaha menolong korban kecelakaan, biaya penggantian karyawan untuk
menggantikan karyawan yang celaka, dan lain sebagainya.
Penyebab-penyebab dasar terjadinya kecelakaan kerja dapat dibagi dalam dua
kelompok, yaitu :
1. Faktor perorangan, antara lain : kurangnya pengetahuan, kurang keterampilan,
motivasi yang keliru, masalah fisik, dan mental.
2. Faktor pekerjaan, antara lain : standar perawatan yang kurang tepat, desain yang
kurang baik, aus dan retak akibat pemakaian setelah lama dipakai, supervisi tidak
memadai, APD tidak memadai.
 6

2.2 Tanggap Darurat (Emergency Response)

Tanggap darurat adalah suatu sikap untuk mengantisipasi kemungkinan
terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan, yang akan menimbulkan kerugian baik
fisik-materil maupun mental-spiritual. Dengan demikian, tanggap darurat berkaitan
dengan prilaku (behavior), yang apabila dihubungkan dengan organsisasi
(organizational behavior), baik pemerintah atau swasta, menyangkut masalah sampai
sejauh mana komitmen dan atau kebijakan manajemen dalam upaya pencegahan
kecelakaan dan atau kerugian yang mungkin akan timbul akibat suatu peristiwa yang
tidak dikenhendaki.(3)
2.3 Prosedur Tanggap Darurat
Prosedur tanggap darurat, yaitu tata cara dalam mengantisipasi keadaan
darurat, secara garis besarnya meliputi:(3)
a. Rencana/rancangan dalam menghadapi keadaan darurat
b. Pendidikan dan pelatihan
c. Penanggulangan keadaan darurat
d. Pemindahan dan penutupan
2.4 Sistem Komando dalam Tanggap Darurat (Command system of emergency
Response)
Pada situasi darurat, kita sering mendengar informasi yang berbeda-beda
mengenai jumlah korban dan kerusakan yang terjadi. Selain itu pada pelaksaan
tanggap darurat pun sering terjadi distribusi bantuan yang tidak merata, tidak adanya
kerjasama antara berbagai pihak yang berkepentingan dan sebagainya. Situasi-situasi
seperti ini biasanya disebabkan karena kurangnya koordinasi antar pemangku
kepentingan atau instansi terkait.
Untuk menghadapi situasi tersebut di atas, diperlukan suatu sistem komando
untuk mengkoordinasikan, mengendalikan, memantau serta mengevaluasi kegiatan
tanggap darurat bencana.
Secara garis besar, sistem komando tanggap darurat adalah suatu sistem
penanganan darurat yang digunakan untuk mensinergikan dan mengintegrasikan
pemanfaatan semua sumber daya yang ada, baik itu sumber daya manusia, peralatan
maupun dana atau anggaran.
Pembentukan sistem komando tanggap darurat biasanya dilakukan pada saat
keadaan darurat yang meliputi:
 7

1. Tahap siaga darurat. Pembentukan sistem komando pada tahap ini biasanya
dilakukan untuk jenis bencana yang terjadi secara berangsur-angsur, seperti
banjir atau gunung meletus. Pada tahap siaga darurat ini, pusat pengendali
operasi biasanya berada pada wilayah yang bersangkutan (provinsi /
kabupaten / kota).
2. Tahap tanggap darurat. Pembentukan sistem komando pada tahap ini
biasanya dilakukan untuk jenis bencana yang terjadi secara tiba-tiba,
misalnya gempa bumi, tsunami dan tanah longsor.
3. Transisi dari tahap tanggap darurat ke tahap pemulihan.
Pembetukan sistem komando untuk yang terjadi secara tiba-tiba biasanya
dilakukan setelah melalui empat tahap di bawah ini:
1. Informasi tentang kejadian awal bencana. Informasi ini bisa didapatkan dari
berbagai sumber, dengan membuat rumusan sederhana:
 Apa: jenis bencana
 Kapan: hari, tanggal, bulan, tahun, jam, waktu setempat
 Dimana: lokasi/tempat/daerah bencana
 Berapa: jumlah korban, kerusakan sarana dan prasarana
 Mengapa: penyebab terjadinya bencana
 Bagaimana: upaya apa yang telah dilakukan dan kebutuhan apa yang
sangat mendesak.
2. Penugasan Tim Reaksi Cepat. Dari informasi tentang kejadian awal bencana,
kemudian Pemerintah atau instansi terkait biasanya langsung menugaskan
Tim Reaksi Cepat (TRC) untuk segera melakukan tugas pengkajian ke lokasi
bencana secara cepat dan tepat serta memberikan dukungan dalam kegiatan
tanggap darurat. Hasil kajian TRC akan menjadi bahan masukan dan
pertimbangan kepada Pemerintah atau instansi terkait untuk menentukan
langkah selanjutnya atau untuk menetapkan status atau tingkat bencana.
3. Penetapan status atau tingkat bencana. Berdasarkan usulan sesuai point 2 di
atas, maka Pemerintah akan menetapkan status atau tingkat bencana. Pada
tahap ini juga terkadang Pemerintah akan menunjukkan atau menugaskan
seorang pejabat sebagai Komandan Tanggap Darurat Bencana sesuai dengan
status atau tingkat bencana (skala nasional atau skala daerah).
4. Pembentukan Komando Tanggap Darurat Bencana. Pemerintah dalam hal ini
Presiden / Gubernur / Bupati / Walikota akan mengeluarkan Surat Keputusan
 8

pembentukan Komando Tanggap Darurat Bencana dan segera

mengaktifkannya. Mobilisasi semua sumber daya juga biasanya dilakukan
pada tahap ini.

2.5 Organisasi Tanggap Darurat

Sistem Komando Tanggap Darurat ini biasanya merupakan organisasi satu
komando. Mata rantai dan garis komando serta tanggung jawabnya jelas. Biasanya
semua pemangku kepentingan akan dikoordinasikan dalam satu organisasi ini
berdasarkan satu kesatuan komando. Organisasi ini dapat dibentuk di semua
tingkatan wilayah, baik di tingkat pusat/nasional, provinsi maupun kabupaten / kota.
Secara garis besar, struktur organisasi Komando Tanggap Darurat ini terdiri
dari:
1. Komandan Tanggap Darurat Bencana.
2. Wakil Komandan Tanggap Darurat Bencana.
3. Bidang Komando:
 Sekretariat
 Hubungan Masyarakat
 Keselamatan dan Keamanan
 Perwakilan instansi / lembaga / organisasi kemanusiaan
4. Bidang umum:
 Bidang Perencanaan
 Bidang Operasi
 Bidang Logistik, Peralatan dan Pengelolaan Bantuan
 Bidang Administrasi dan Keuangan

Struktur organisasi tersebut di atas bisa dipersempit atau diperluas berdasarkan

kebutuhan.

2.6 Manajemen Program(7)

Menurut AECT, fungsi pengelolaan bertujuan untuk mengarahkan atau
mengontrol satu atau lebih pengembangan pendidikan instruksional atau fungsi
pengelolaan pendidikan/instruksional lainnya untuk menjamin agar semuanya dapat
beroperasi dengan efektif.
 9

Menurut Terry, pengelolaan adalah usaha untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya melalui usaha orang lain. Sedangkan, menurut John D.
Millet, pengelolaan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian fasilitas kerja
kepada orang yang diorganisasikan dalam kelompok formal untuk mencapai tujuan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa, pengelolaan adalah suatu
kegiatan terencana dan terkontrol yang dikerjakan dua orang atau lebih dengan
pemberian fasilitas untuk mengarahkan instruksional sehingga tercapai tujuan yang
telah ditetapkan secara efektif.
Berikut beberapa fungsi pengelolaan yang dikemukakan oleh para ahli, Henry
Fayol mengemukakan ada 5 fungsi pengelolaan antara lain :
1. Planning (Perencanaan)
2. Organizing (Pengorganisasian)
3. Commanding (Pemberian Perintah)
4. Coordinating (Pengkoordinasian)
5. Controlling (Pengawasan)
George R. Terry menuliskan ada 4 fungsi pengelolaan yang dikenal dengan
“POAC” antara lain :
1. Planning (Perencanaan)
2. Organizing (Pengorganisasian)
3. Actuating (Pelaksanaan)
4. Controlling (Pengawasan)
Menurut John F. Mee mengemukakan 4 fungsi pengelolaan antara lain :

1. Planning (Perencanaan)
2. Organizing (Pengorganisasian)
3. Motivating (Pemotivasian)
4. Controlling (Pengawasan)
Fungsi manajemen yang disampaikan para ahli pada dasarnya memiliki
konsep yang hampir sama. Dalam laporan ini, penulis menggunakan konsep fungsi
manajemen dari George R. Terry. Berikut ada 4 fungsi pengelolaan, yaitu :

2.6.1 Planning (Perencanaan)

Menurut Levey dan Loomba, perencanaan adalah suatu proses menganalisis
dan memahami sistem yang dianut, merumuskan tujuan umum dan tujuan khusus
yang ingin dicapai, memperkirakan segala kemampuan yang dimiliki, menguraikan
 10

segala kemungkinan yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, menganalisis efektifitas dari berbagai kemungkinan tersebut, menyusun
perincian selengkapnya dari kemungkinan yang terpilih, serta mengikatnya dalam
suatu sistem pengawasan yang terus-menerus sehingga dapat dicapai hubungan yang
optimal antara rencana yang dihasilkan dengan yang dianut.
Empat langkah dasar perencanaan yang telah dipakai untuk kegiatan
perencanaan pada semua jenjang organisasi, yaitu :
a. Menetapkan sasaran
Kegiatan perencanaan dimulai dengan memutuskan apa yang ingin dicapai
organisasi. Tanpa sasaran yang jelas, sumber daya yang dimiliki organisasi akan
menyebar terlalu luas. Dengan menetapkan prioritas dan merinci sasaran secara
jelas, organisasi dapat mengarahkan sumber agar lebih efektif.
b. Merumuskan posisi organisasi pada saat ini
Rencana baru dapat disusun jika organisasi telah mengetahui posisinya pada saat
ini. Untuk itu, didalam organisasi harus terdapat suasana keterbukaan agar
informasi mengalir dengan lancar terutama data keuangan dan statistik.
c. Mengidentifikasi faktor-faktor pendukung dan penghambat menuju sasaran.
Selanjutnya, perlu diketahui faktor internal dan eksternal yang dapat mendukung
atau menghambat organisasi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
d. Menyusun langkah untuk mencapai sasaran
Langkah terakhir dalam perencanaan adalah mengembangkan berbagai
kemungkinan alternatif atau langkah yang diambil untuk mencapai sasaran yang
telah ditetapkan, mengevaluasi alternatif, dan memilih yang paling baik, cocok
dan memuaskan.

2.6.2 Organizing (Pengorganisasian)

Pengorganisasian adalah langkah untuk menetapkan, mengklasifikasikan dan
mengatur berbagai macam kegiatan, menetapkan tugas-tugas pokok dan wewenang
oleh pimpinan kepada staf dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Pengorganisasian terdiri dari :
a. Penentuan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran.
b. Pengelompokan kegiatan-kegiatan ke dalam departemen-departemen atau seksi-
seksi.
c. Penugasan kelompok-kelompok kegiatan tersebut kepada seorang manajer.
 11

d. Pelimpahan wewenang untuk melaksanakannya.

e. Penetapan koordinasi horizontal dan vertikal dari kegiatan-kegiatan wewenang
dan komunikasi.
Hal-hal yang diorganisasikan ada dua macam, yaitu :
1. Kegiatan
Pengorganisasian kegiatan ialah pengaturan berbagai kegiatan yang ada di dalam
rencana sehingga membentuk suatu kesatuan yang terpadu untuk mencapai
tujuan.
2. Tenaga Pelaksana
Pengorganisasian tenaga pelaksana ialah mencakup pengaturan hak dan
wewenang setiap tenaga pelaksana sehingga setiap kegiatan mempunyai
penanggungjawabnya.
Dilihat dari segi pembagian kegiatan dan pelaksanaan tugas, fungsi dan
wewenang, maka organisasi secara umum dibedakan atas 3 jenis, yakni :
1. Organisasi Lini
Dalam jenis organisasi ini, pembagian tugas dan wewenang terdapat
perbedaan yang tegas antara satuan organisasi pimpinan dengan satuan organisasi
pelaksana. Peran pemimpin dalam hal ini sangat dominan, segala kendali berada
ditangan pemimpin, serta dalam melaksanakan kegiatan yang diutamakan adalah
wewenang dan perintah.
2. Organisasi Staf
Dalam organisasi ini, tidak begitu tegas garis pemisah antara pimpinan dan
staf pelaksana. Peran staf bukan sekedar pelaksana perintah pimpinan, namun staf
berperan sebagai pembantu pimpinan.
3. Organisasi Lini dan Staf
Organisasi ini merupakan gabungan kedua jenis organisasi lini dan staf.
Dalam organisasi ini, staf bukan sekedar pelaksana tugas, tetapi juga diberikan
wewenang untuk memberikan masukan demi tercapainya tujuan secara baik.
Demikian juga pimpinan tidak sekedar memberikan perintah atau nasihat, tetapi juga
bertanggungjawab atas perintah atau nasihat tersebut.

2.6.3 Actuating (Pelaksanaan)

Pelaksanaan aktuasi lebih memusatkan perhatian pada pengelolaan sumber
daya manusia, menggerakkan dan mengarahkan pelaksanaan program. Fungsi
 12

menggerakkan dan mengarahkan pelaksanaan, yaitu actuating (memberi bimbingan),

motivating (membangkitkan motivasi), directing (memberikan arahan), influencing
(mempengaruhi), dan commanding (memberi komando atau perintah). Fungsi aktuasi
ini adalah usaha untuk menciptakan iklim kerja sama diantara staf pelaksana program
sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien.

2.6.4 Controlling (Pengawasan)

Pengawasan adalah mengukur dan memperbaiki kegiatan-kegiatan bawahan
untuk menjamin sesuainya kejadian-kejadian rencana. Ia mengukur pelaksanaan
kerja (performance) dengan sasaran dan rencana, menunjukkan penyimpangan
negatif yang ada, dan mengambil tindakan perbaikan untuk penyimpangan itu,
membantu menjamin terlaksana rencana-rencana.
Pengawasan terdiri dari :
1. Monitoring
Monitoring adalah kegiatan mengumpulkan data atau informasi melalui
pengamatan langsung terhadap jalannya pembangunan dengan menekankan pada
penggunaan sumber daya dan cara pelaksanaan kegiatan apakah sesuai dengan
rencana atau telah terjadi pergesaran dari rencana (sasaran tidak tercapai, sasaran
melampaui, peralihan sasaran ke sasaran lain) dengan demikian akan diketahui
secara dini (feed back) dan diambil langkah-langkah yang sesuai.
2. Evaluasi
Evaluasi adalah sebuah proses yang didesain untuk memastikan hasil dari
sebuah proyek yang telah selesai atau sementara berlangsung berkenaan dengan lima
kriteria dan memberikan rekomendasi tentang arahan proyek di masa yang akan
datang, serta mengambil pelajaran untuk proyeksi-proyeksi lain. Evaluasi adalah
upaya mendokumentasikan kegiatan-kegiatan dengan cara membandingkan realisasi
pencapaian sasaran sebelum dan sesudah kegiatan dengan indikator-indikator
tertentu agar investasi yang dilakukan bersifat optimal, efisien, peningkatan
produktivitas sumber daya serta peningkatan kualitas produk dan jasa sehingga
menunjang pelaksanaan pembangunan seluruhnya dan tidak merugikan upaya
pembangunan secara keseluruhan.
 13

BAB 3 : HASIL KEGIATAN

3.1 Gambaran Umum PT. Chevron Pacific Indonesia

3.1.1 Sejarah Singkat PT. Chevron Pacific Indonesia
PT. Chevron Pacific Indonesia (CPI) merupakan salah satu unit usaha
perusahaan minyak milik Amerika. Berawal pada bulan Maret 1924, saat
dilakukannya upaya pencarian minyak oleh tim geologi Chevron Corporation, saat
itu bernama Standard Oil Company of California (Socal) yang dipimpin oleh
Emerson M. Butterworth di daerah Sumatera, Jawa Timur, Kalimantan Timur, dan
Wilayah Papua. Pada tahun 1930, pemerintah Hindia-Belanda menyetujui
permintaan Socal untuk memperoleh hak eksplorasi dengan cara menunjuk Socal
sebagai minority partner dari suatu perusahaan minyak yang didirikan oleh
pemerintah Hindia-Belanda yang bernama N.V Nesderlance Pacific Petroleoum
Maatschappij (NPPM) untuk melakukan eksplorasi di daerah Papua.
Pada tahun 1935, NPPM mendapat tawaran untuk melakukan eksplorasi
seluas 600.000 hektar di daerah Sumatera Bagian Tengah. Walaupun dipandang
sebagai daerah yang belum layak untuk dilakukan eksplorasi, NPPM menerima
tawaran dari pemerintah Hindia-Belanda. Pada tahun 1936, perusahaan Texaco Inc.
yang berlokasi di Texas USA bersama dengan Socal sepakat untuk bergabung dan
membentuk sebuah perusahaan dengan nama California-Texas Petroleum
Cooperation (Caltex).
Berdasarkan penelitian para ahli geofisika pada tahun 1936-1937
diidentifikasi adanya prospek minyak yang besar di daerah sebelah selatan. Kegiatan
pengeboran pertama kali dilakukan pada tahun 1939 didaerah Kubu I, dari hasil
pengeboran ditemukan adanya indikasi kandungan gas alam didaerah Sebanga
(Agustus 1936) sebagai sumur perdana, Rantaubinas (November 1940), dan Duri
(1941).
Dengan ditemukannya kandungan minyak di daerah tersebut, maka
dilakukanlah kegiatan eksploitasi. Kegiatan pengeboran sempat terhenti karena
adanya Perang Dunia II sekitar tahun 1946. Setelah perang berakhir, kegiatan
eksplorasi kembali dilakukan dan dipusatkan untuk pengembangan lapangan minyak
Minas. Pada tahun 1950 pemerintah Indonesia mulai mempelajari dan menyusun
 14

Undang-Undang Pertambangan. Pada bulan Januari 1951, pemerintah Indonesia

memberikan izin berdirinya Caltex Pacific Oil Company (CPOC) untuk melanjutkan
kegiatan NPPM di daerah Sumatera.
Pada tahun 1957, Presiden Soekarno mengeluarkan surat perintah untuk
menasionalisasi perusahaan minyak milik Belanda. Walaupun CPOC bukan
perusahaan milik Belanda, akan tetapi CPOC juga terkena imbas dari kebijakan
tersebut karena CPOC merupakan perusahaan penghasil minyak yang dulunya
berada di bawah perusahaan minyak Belanda, dan saat itu Caltex merupakan
perusahaan penghasil minyak terbesar di Indonesia. Upaya menasionalisasikan
perusahaan minyak asing di Indonesia diberlakukan dan diatur dalam Undang-
Undang No. 44 tahun 1960. Berdasarkan UU tersebut ditetapkan bahwa semua
kegiatan penambangan minyak dan gas bumi di Indonesia hanya dilakukan oleh
perusahaan minyak negara (Pertamina).
Pada tahun 1963, CPOC berubah menjadi lembaga hukum dengan nama PT.
Caltex Pacific Indonesia (PT. CPI). Namun saham dari PT. CPI sepenuhnya menjadi
milik Chevron (sebelumnya Socal) dan Texaco Inc. meskipun terjadi perubahan
nama. Pada September 1963 diadakan Perjanjian Karya antara Perusahaan Negara
dengan Perusahaan Asing, termasuk Pertamina dengan PT. CPI. Perjanjian antara
Pertamina dengan PT. CPI menyatakan bahwa wilayah operasi PT. CPI adalah
wilayah Kangaroo seluas 9.030 km2. Perjanjian Karya ini berakhir pada tanggal 8
Agustus 2001 dengan wilayah kerja seluas 31.700 km2.
Dalam kontrak bagi hasil tersebut ditetapkan bahwa Pertamina harus
menyetujui program kerja dan anggaran tahunan. Sedangkan PT. CPI sebagai
kontraktor berkewajiban melaksanakan kegiatan operasional dan menyediakan
tenaga ahli, investasi serta biaya operasional.
Sampai saat ini kontrak bagi hasil antara pemerintah Indonesia dengan PT.
CPI masih tetap dilakukan dengan pembagian 88% untuk pemerintah Indonesia yang
kini ditangani oleh BP Migas dan 12% untuk PT. Chevron Pacific Indonesia.
Sejak 1983 PT. CPI berstatus sebagai Kontraktor Bagi Hasil (KPS)/Production
Sharing Contract (PSC) yang beberapa wilayah konsesinya akan berakhir pada tahun
2021. Saat ini kegiatan PT. CPI di Provinsi Riau meliputi kawasan seluas sekitar
31.700 km2. Pada tanggal 11 Maret 1995 PT. CPI menerapkan suatu sistem
manajemen yang disebut dengan Strategic Business Unit (SBU). Strategi ini
dimaksudkan untuk melakukan koordinasi manajemen yang bersifat otonomisasi.
 15

Sebelum mempergunakan strategi ini PT. CPI mempergunakan District System, atau
sering di kenal dengan sistem manajemen yang terpusat. Akhirnya pada 9 Oktober
2001 dua perusahaan besar induk PT. CPI yaitu Chevron dan Texaco bergabung
(merger) menjadi Chevron Texaco. Dan sejak saat itu manajemen PT. CPI juga ikut
berubah dari SBU menjadi IndoAsia Business Unit (IBU). Pada tahun 2005, nama
Caltex Pacific Indonesia berubah menjadi Chevron Pacific Indonesia sesuai
ditetapkannya surat keputusan No.C-25712 HT.01.04.TH.2005 pada tanggal 16
September 2005. Perubahan ini dilakukan berdasarkan pengarahan dari pemilik
saham mengenai penggunaan nama Chevron pada seluruh bisnis hulu perusahaan ini.
3.1.2 Visi, Misi, Nilai Dasar dan Tujuan Strategis PT. CPI
3.1.2.1 Visi dan Misi PT. Chevron Pacific Indonesia
PT. Chevron Pacific Indonesia memiliki sebuah visi, yaitu “To Be the
Indonesian Energy Company most Admired for its People, Partnership, and
Performance”. Visi inilah yang menjadi gerak langkah PT. CPI untuk berkiprah
dalam pembangunan nasional di Indonesia. Visi ini tidaklah lengkap tanpa didukung
oleh suatu misi. Misi dari PT. CPI, yaitu:
 As a Business Partner with GOI, CPI will add value by Effectively Exploring for
and Developing Hydrocarbons for the Benefit of Indonesia and CPI’s
Shareholders.
 CPI will Independently Pursue Other Energy Related Business Opportunities by
Leveraging its Resources to Assure Continued Value Addition and Growth.
Misi ini merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan yang
diharapkan akan membangun pemahaman yang sama bagi setiap pihak yang bekerja
atau berinteraksi dengannya.
3.1.2.2 Nilai Dasar PT. Chevron Pacific Indonesia
Enam nilai dasar perusahaan yang harus dijunjung tinggi oleh segenap
pemimpin dan karyawan PT. Chevron Pacific Indonesia adalah:
1. Memenuhi semua perundangan dan peraturan yang berlaku.
2. Menjunjung standar etika yang paling tingi.
3. Memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang paling berharga.
4. Memelihara lingkungan yang sehat dan aman bagi karyawan, mitra kerja dan
keluarganya.
5. Menjaga kelestarian lingkungan dan mendukung pengembangan masyarakat.
6. Menjadikan peningkatan mutu yang berkesinambungan sebagai falsafah hidup.
 16

3.1.3 Struktur Organisasi Heavy Oil Operations PT. Chevron Pacific Indonesia
HEAVY OIL
OPERATIONS
VICE PRESIDENT HEAVY OIL

SECRETARY

MTCE & FACILITY CAPITAL PROJECT

ENGINEERING ASSETS HEAVY OIL OE BASE BUSINESS FACILITY OPERATIONS HEAVY OIL OPERATIONS
MANAGEMENT
MGR MTCE & FACILITY GM ASSETS HEAVY OIL MGR OE BASE BUSINESS MGR FACILITY OPERATIONS TL HES-HO
MGR CAPITAL PROJECT
ENGINEERING

HEAVY OIL
PRODUCTION OPERATIONS
MANAGEMENT TEAM
HES REPRESENTATIVE
HES SPECIALIST

RESERVOIR
MANAGEMENT TEAM

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Heavy Oil Operations PT. Chevron Pacific Indonesia
 PT. CPI mengalami beberapa fase sistem organisasi. Sejak 11 Maret 1995
PT. CPI menggunakan sistem line and staff (sistem yang bersifat fungsional) yang
dikenal dengan SBU (Strategic Business Unit). Pada saat itu wilayah operasi PT. CPI
disebut dengan Rumbai SBU, Minas SBU, Bekasap SBU, Duri SBU dan Support
Operation.
Pada bulan Maret 2004, SBU diganti dengan sistem baru yang disebut IBUC
(Indonesian Business Unit Challenge) yang mengatur wilayah operasionalnya
dengan OU (Operating Unit). OU lebih bersifat kerja tim dan sesuai dengan proses
pekerjaannya yang terdiri dari Heavy Oil OU dan Sumatera Light Oil OU. OU adalah
suatu struktur organisasi yang berdasarkan proses kerja bisnis dan mempunyai
otoritas tersendiri atas proses produksi dari awal hingga akhir dalam satu unit,
sehingga ada pelimpahan wewenang (desentralisasi) yang besar pada suatu unit.
PT. CPI dipimpin oleh seorang President & Chairman of The Managing
Board yang berkedudukan di Jakarta. Dewan direksi lainnya adalah Executive Vice
President dan Managing Director yang akan membawahi beberapa bagian seperti
Senior Vice President Sumatera, Public Affairs Sumatera, Coorporate Services,
Coorporate Human Resource, Coorporate QI, Planing Budget and Internal Audit.
Penulis ditempatkan di Heavy Oil Operating Unit yang terdiri atas beberapa
bagian, yaitu Maintenancedan Facility Engineering, Assets Heavy Oil, OE Base
Business, Facility Operations, TL HES-HO, dan Capital Project Management. Lokasi
penempatan tepatnya di bagian Production Management Team yang merupakan
bagian dari Assets Heavy Oil bersama dengan Reservoir Management Team.
Reservoir Management Team merupakan bagian yang mengatur mengenai fasilitas
subsurface seperti minyak, sedangkan Production Management Team merupakan
bagian yang mengatur mengenai fasilitas land surface seperti produksi minyak. Pada
masing-masing tim telah ditempatkan tenaga HES yang berjumlah antara 1-2 orang
serta 1 orang tenaga administrasi HES. Production Management Team ini berlokasi
di Gabus Office yang berdekatan dengan Duri Field.

3.1.4 Wilayah Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia

Wilayah kerja PT. CPI yang pertama seluas hampir 10.000 km 2 dikenal
dengan nama Kangoroo Block yang terletak di Kabupaten Bengkalis. PT. CPI selain
 18

mengerjakan sendiri daerahnya juga bertindak sebagai operator bagi

Caliastik/Chevron dan Topco/Texaco.
Area operasi PT. CPI saat ini terdiri dari lapangan Duri, satu-satunya wilayah
yang memproduksi minyak berat (heavy oil) sebanyak kurang lebih 200.000 BOPD,
dan area operasi minyak ringan yang terdiri dari Sumatera Bagian Utara yang
meliputi Bangko, Balam, Bekasap, Petani, dan Sumatera Bagian Selatan yang
meliputi Minas, Libo, Petapahan, yang secara keseluruhan memproduksi minyak
ringan sebanyak kurang lebih 250.000 BOPD. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat
pada Gambar berikut.

RUP AT MALAYSIA
IS LAND
INDONESIA

N SI
AK
DUMAI
S IAK BLOCK B ANG K O B
LO (CPP)
CK
BENGKALIS
25 Kms COASTAL PLAIN IS LAND
( CPP )

D UR I
S IAK BLOCK ROKAN BLOCK
P ADANG
IS LAND
RANGS ANG
BEKAS AP IS LAND

LIB O

TEBING TINGGI
MO IS LAND
COASTAL PLAIN
UN ( CPP )
( TAI KOT AB AT AK
MF N
K) FR MIN AS
ON ZAMR UD
T
(CPP)
PEKANBARU
( CPP ) PEKANBAR

U
INDEX MAP
Area Producing Production Contract
LEGEND Name Fields 1999 (BOPD) Expiration
KUANTAN
ROKAN BLOCK Rokan Block 76 672,407 08 / 2021 ( MFK )

SIAKBLOCK Siak Block 4 2,613 11 / 2013

CPP BLOCK CPP Block 25 70,150 08 / 2001
MFK BLOCK MFK Block 1 737 01 / 2005
TOTAL 106 745,907

Gambar 3.2 Wilayah Kerja PT. Chevron Pacific Indonesia

Pada awalnya PT. CPI membagi lokasi daerah operasi menjadi 6 distrik yaitu:
1. Distrik Jakarta sebagai pusat administrasi seluruhnya.
2. Distrik Coastal Plains Pekanbaru (CPP) merupakan pusat kerja administrasi
daerah operasi PT. CPI.
3. Distrik Minas merupakan daerah operasi produksi minyak (sekitar 30 km dari
distrik CPP).
4. Distrik Duri merupakan daerah operasi produksi minyak (sekitar 112 km dari
distrik CPP).
 19

5. Distrik Support Operation, merupakan pelabuhan tempat

pemasaran/pengapalan minyak (sekitar 184 km dari distrik CPP).
6. Distrik Operasi Bekasap, merupakan daerah eksplorasi minyak.

3.1.5 Kegiatan Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia

Kegiatan operasi PT. Chevron Pacific Indonesia (CPI) Duri meliputi 2 tahap
kegiatan, antara lain:
a. Kegiatan Eksplorasi, yaitu suatu kegiatan untuk menemukan indikasi adanya
minyak di dalam perut bumi hingga dilakukan pengeboran.
b. Kegiatan Eksploitasi, yaitu suatu kegiatan untuk mengambil minyak dari dalam
perut bumi.
c. Kegiatan Produksi, yaitu pengolahan minyak dari perut bumi berawal dari well
production hingga shipping line menuju tangki penyimpanan di Dumai.
3.1.5.1 Eksplorasi
Kegiatan eksplorasi PT. CPI mencakup 7 wilayah kontrak yang tersebar di 4
provinsi yaitu Riau, Jambi, Sumatera Utara, dan Aceh dengan luas area keseluruhan
adalah 42.000 km2. Selama tahun 1976-1985, PT. CPI berhasil menyelesaikan 137
sumur eksplorasi terdiri dari 6 sumur di daerah PT. CPI, 18 sumur di daerah
Perjanjian Karya C&T, 36 sumur di daerah Coastal (lepas pantai) Plains Pekanbaru,
7 sumur di daerah Mountain Front Kuantan, 6 sumur di daerah Langsa, 3 sumur di
daerah Jambi dan 1 sumur di daerah Singkarak. Pekerjaan eksplorasi yang pertama
mencakup penelitian geologi beserta pengeboran sumur dan penelitian seismik.
Penelitian tersebut dilakukan tahun 1937-1941 dengan melakukan pengeboran pada
kedalaman seluruhnya 26.208 feet (7.862,4 meter).
Pada tahun 1938 dimulai eksplorasi di Kubu, namun tidak terdapat indikasi
adanya minyak. Tahun 1938-1944, sembilan sumur eksplorasi berhasil diselesaikan
pada tiga tempat, yaitu gas di Sebanga, minyak di Duri dan Minas. Temuan gas di
Sebanga merupakan tonggak sejarah terpenting bagi eksplorasi perminyakan di Pulau
Sumatera sehingga meningkatkan kegiatan eksplorasi di wilayah baru. Sumur-sumur
eksplorasi yang dibor sejak tahun 1968 menghasilkan banyak temuan baru. Hingga
tahun 1990, pengeboran eksplorasi telah menghasilkan 119 temuan lapangan minyak
dan gas bumi. Temuan utama yang terjadi sejak tahun 1989 adalah Lapangan Rintis
 20

dan di daerah JKPS Mountain Front Kuantan yang menjadi daerah-daerah produksi
baru sekaligus meningkatkan kegiatan eksplorasi di daerah sekitarnya.
Untuk mempertahankan tingkat keberhasilannya, PT. CPI terus
memanfaatkan teknologi canggih, serta menggunakan peralatan dan perlengkapan
yang mutakhir di bidang eksplorasi. Hingga kini PT. CPI telah memiliki 70.000 km 2
data seismik dengan 56.000 km2 di antaranya daerah Riau daratan. Hingga saat ini
kegiatan operasi pencarian ladang minyak baru sudah tidak lagi gencar dilakukan dan
lebih meningkatkan kegiatan pengoptimalan produksi minyak dari sumur-sumur
produksi yang telah ada (Enhanced Oil Recovery).
3.1.5.2 Eksploitasi
Klasifikasi proses pengambilan minyak (oil recovery) yaitu:
1. Primary Recovery
Pada awal produksi suatu reservoir, produksi minyak dan gas bumi terjadi
dengan bantuan energi alamiah (natural flow) yaitu produksi yang terjadi karena
daya dorong tenaga alam dan atau dapat pula karena pengangkatan buatan (artificial
lift) atau dengan bantuan pompa. Primary recovery terbagi atas 2 macam, yaitu:
a. Flowing production (produksi normal)
b. Artificial lift production
2. Secondary Recovery
Tekanan reservoir semakin lama akan semakin berkurang. Apabila tekanan
reservoir sudah tidak efektif lagi untuk mendorong fluida masuk ke dalam sumur
produksi, maka saat itu sumur tersebut membutuhkan energi tambahan. Cara
secondary recovery yang digunakan ada 2 macam, yaitu:
a. Injeksi air/water injection (water flooding)
b. Injeksi uap air/steam injection (steam flooding)
3. Tertiary Recovery
Terkadang primary dan secondary recovery tidak efektif lagi, padahal
minyak masih cukup banyak terkandung di dalam reservoir dan tersimpan di celah-
celah batuan atau terikat pada batuan. Untuk melarutkan dan melepaskan
hidrokarbon dari ikatannya dengan batuan maka digunakan zat kimia. Bahan kimia
yang biasa digunakan antara lain polimer berat, surfactant dan caustic.
Setelah langkah ketiga ini, maka minyak yang tertinggal dalam reservoir
sudah tidak ekonomis lagi untuk diproduksi sehingga sumur tersebut harus ditutup
 21

(end of field/abandonment). Untuk pengeboran terdiri dari tiga tahap, yaitu Wildcat
well, Development Drilling dan Delineation Drilling.
3.1.5.3 Produksi
Cakupan eksploitasi minyak bumi PT. Chevron Pacific Indonesia terhitung
mulai dari evaluasi kandungan reservoir, hingga melakukan produksi minyak dari
perut bumi. Produk yang dihasilkan oleh PT. CPI hanya berupa minyak mentah
(Crude Oil). Minyak mentah yang dihasilkan tersebut kemudian dijual.
Setelah 17 tahun berproduksi, pada tanggal 4 Mei 1969 lapangan Minas
berhasil mencapai jumlah produksi akumulatif satu miliar dan menjadi lapangan
raksasa pertama di Asia sebelah Timur Iran dan ke-22 terbesar di dunia. Kegiatan
produksi adalah kegiatan pengambilan minyak dari temuan sumur-sumur hasil
kegiatan eksplorasi dengan menyalurkan melalui pipa-pipa. Hingga tahun 1990,
produksi akumulatif PT. CPI telah melebihi tujuh milyar barrel yang berasal dari
3237 sumur dan tersebar di sembilan puluh enam lapangan. Lapangan Minas
memberikan sumbangan terbesar. Pada tahun 2007 lapangan minyak Minas berhasil
menghasilkan minyak mentah sebanyak 4.500.000.000 barrel. Lapangan minyak
Minas menghasilkan Minas Crude yang sangat digemari oleh negara-negara industri
karena mengandung kadar belerang yang rendah dan termasuk light oil yang sering
disebut SLO (Sumatera Light Oil).
Untuk meningkatkan dan mempertahankan laju produksi maka tahun 1970
dan 1974 dilakukan program penyuntikan air (water flooding) masing-masing di
lapangan Minas dan lapangan Kota batak yang dilakukan secara peripheral.
Sementara itu dikembangkan pula metoda-metoda lain yang dikenal dengan nama
Enchanced Oil Recovery (EOR) pada tahun 1981, dengan dimulainya menerapkan
penyuntikan uap panas (steam flood) di seluruh lapangan Duri atau Duri Steam
Flood (DSF) yang telah dilakukan secara terpola. Proyek ini diresmikan oleh
Presiden Soeharto pada tanggal 3 Maret 1990 yang merupakan proyek sejenis
terbesar di dunia dengan menggunakan teknologi maju dan pertama di Indonesia.
Selama tahun 1951-1965 meskipun pengeboran eksplorasi menghasilkan 7
temuan, namun yang berproduksi hanya lapangan Minas dan Duri karena iklim
politik Indonesia pada saat itu tidak mendukung penanaman modal. Produksi minyak
pernah mencapai satu juta barrel per hari antara Mei dan Agustus 1973. Tetapi dari
tahun ke tahun produksi minyak PT. CPI terus menurun sehingga pada saat hanya
mencapai 0,5 juta barrel per hari. Teknologi injeksi uap (steam flooding) diterapkan
 22

pada tahun 1981 di lapangan Duri sebagai usaha peningkatan perolehan minyak bumi
yang mempunyai viskositas tinggi. Kegiatan proyek yang dikenal dengan nama Duri
Steam Flood (DSF) ini terus berlangsung. Duri Steam Flood adalah proyek injeksi
uap yang terbesar di dunia. Kini, Area 3 dan 4 tengah berlangsung sarana produksi
penginjeksian dengan pola tujuh titik terbalik (Inverted Seven-Spot Pattern), dimana
satu sumur injeksi dikelilingi oleh enam sumur produksi. Daerah ini akan
dikembangkan secara bertahap menjadi belasan area dengan luas masing-masing 100
sampai 600 hektar.
Prediksi formasi minyak adalah dari minyak Miocene dan terkumpul dalam
tiga zona utama yang diduga berisi minyak komersil yaitu: Rindu, Pertama dan
Kedua. Sebuah area kecil dari ladang di bawah puncak juga berisi pasir yaitu Baji,
Jaga dan Dalam. Ketebalan rata-rata formasi 140 kaki dan kedalamannya dari 340-
680 kaki. Pasirnya tidak mempunyai konsolidasi yang tinggi dengan permeabilitas
sekitar 2 darcies.
Stimulasi Huff & Puff Steam yang digunakan sejak pertengahan 1960 untuk
mempertinggi produksi minyak dengan mengurangi viskositas (kekentalan minyak).
Di tahun 1989 sebuah penelitian diadakan untuk membuktikan apakah 11 5/8 acre
pola 7 titik terbalik adalah ukuran geometri pada pola ideal untuk mengembangkan
ladang yang mempunyai ketebalan pasir lebih dari 100 kaki dan 15 ½ acre
menggunakan pola 5 titik yang ideal untuk mengembangkan ladang di mana
ketebalan pasir antara 70 - 100 kaki.
Injeksi uap di area 1 dimulai tahun 1985, area 3 tahun 1988, area 4 tahun
1990 dan area 5 tahun 1992. Area percobaan steam flood adalah area 2 yang zona
pengujian original adalah di kedua dengan dirubah ke penggenangan air panas dan
injeksi uap air dan di mulai pada lapisan yang paling atas pertama. Penggenangan
air panas (hot water flood) kedua diakhiri tahun 1990 dengan reaksi atau respon
yang buruk.
Di akhir tahun 1990 minyak Duri Steam Flood melebihi produksi minyak
dari California Steam Flood Field, Kern River dan Belridge yang membuat proyek
Duri menjadi ladang dari steam flood dunia. Proyek Duri Steam Flood ini memiliki
tujuan untuk memaksimalkan produksi minyak mentah di ladang Duri untuk
kemudian dijual ke pasaran melalui pelabuhan yang ada di Dumai. Menurut
penelitian, ladang Duri memiliki 6,5 milyar barrel minyak. PT. Caltex Pacific
Indonesia menyumbang kurang lebih 50 % produksi minyak Indonesia.
 23

3.1.5.4 Produk
Minyak mentah yang diproduksi oleh PT. CPI terdiri atas dua jenis, yaitu:
1. Sumatran Light Crude Oil
Sumatran Light Crude Oil mempunyai kadar belerang yang rendah, API yang
tinggi sehingga lebih encer.
2. Heavy Crude Oil atau Duri Crude Oil
Jenis minyak mentah ini hanya terdapat di lapangan minyak Duri yang memiliki
API rendah yaitu < 20. Adapun produk lain yang dihasilkan, yaitu:
a. Gas
Gas yang dihasilkan tidak untuk dijual, tapi digunakan sebagai bahan bakar
pembangkit listrik (PLTG) untuk memenuhi kebutuhan sendiri.
b. Air
Air yang dihasilkan diolah dan digunakan untuk dijadikan steam untuk
diinjeksikan pada sumur injeksi, ataupun sebagai umpan dalam proses
pemisahan, dan juga untuk melalukan proses pencucian peralatan atau tangki-
tangki yang digunakan.
3.1.6 Sarana Penunjang Operasi di PT. Chevron Pacific Indonesia
Sarana-sarana yang menunjang PT. CPI antara lain:
1. Pembangkit tenaga listrik di Duri, Central Duri, dan Minas (22 generator turbin
gas berkapasitas 750 MW), serta saluran transmisi dan distribusi listrik
sepanjang 2000 km dengan menggunakan sistem hot line maintenance yang
memungkinkan dilakukannya perbaikan pada saluran-saluran listrik tegangan
tinggi tanpa memutuskan aliran listrik.
2. Kompleks tangki penyimpanan dengan kapasitas 6,1 juta barrel.
3. Dua jalur pipa saluran masing-masing berdiameter 90 cm dan 75 cm pada jalur-
jalur Minas-Dumai dan Bangko-Dumai, dengan panjang mencapai 1000 km.
4. Empat buah dermaga khusus di Dumai (dua diantaranya mampu melayani
kapal-kapal tangki berbobot mati 150.000 ton).
5. Saluran microwave UHF menghubungkan keempat distrik serta telepon dan
radio HF/VHF/UHF untuk seluruh untuk seluruh kegiatan di lapangan.
6. Pemanfaatan empat saluran Sistem Komunikasi Satelit Domestik (SKSD)
Palapa untuk hubungan dengan kantor di Jakarta.
 24

7. Layanan telepon dan e-mail antara Dumai–Rumbai–Jakarta dengan kedua

perusahaan pemegang saham dan perusahaan-perusahaan afiliasi di seluruh
dunia melalui satelit Palapa dan Intelsat.
8. Pada akhir tahun 1968, PT. CPI memasang unit pengolah data elektronik yang
pertama untuk memenuhi tuntutan tersedianya sarana informasi yang akurat
dan cepat serta adanya sistem pengendalian yang efektif dalam segala segi
untuk unit pengolah data elektronik berupa komputer.
9. Dumai Remote Entry Shipping System (DRESS) yang merupakan on-line
teleprocessing yang pertama diterapkan PT. CPI untuk mengelola pengisian
dan pemompaan minyak ke Dumai serta membuat dokumen untuk Crude
Movement, Storage and Shipping.

3.2 Gambaran Bagian Health, Environment and Safety (HES)

Health, Environment & Safety merupakan salah satu kebijakan yang dibuat
PT. CPI untuk menunjang terpenuhinya nilai-nilai dan tujuan perusahaan PT. CPI
juga turut berperan aktif dalam kebijakan yang menyangkut lingkungan hidup dan
lingkungan kerja.
3.2.1 Health
Dalam hal kesehatan PT. CPI memiliki tanggungjawab untuk menjamin
lingkungan secara fisik yang baik sehingga tidak memberikan dampak buruk pada
kesehatan.
Bidang yang mendapat perhatian adalah:
1. Penyediaan air
Air yang dikonsumsi dan air buangan dipantau secara kontinyu agar aman untuk
dikonsumsi atau dibuang.
2. Pengolahan sampah
Sampah yang berasal dari bangunan akan dibakar, sampah B3 akan dikirim ke
PT. PPLI (Prashada Pemusnah Limbah Indonesia) dan kotoran manusia akan
dialirkan ke saluran air buangan domestik untuk selanjutnya diolah di kolam
pengolahan air buangan domestik (sewage pond).
3. Pengawasan terhadap makanan dan minuman
Makanan yang terdapat di Mess Hall, Comissary dan Sanggar Karyawan
diperiksa masa kadaluarsanya secara berkala.
 25

4. Pest Control adalah pengendalian terhadap hewan penyebar penyakit dan hewan
pengganggu. Juga melakukan penyemprotan berkala untuk pencegahan malaria
dan demam berdarah.
3.2.2 Environment
Dalam hal menjaga lingkungan, yang mendapatkan perhatian adalah
pencemaran lingkungan baik dari proses produksi maupun kehidupan manusia,
termasuk pencemaran udara oleh emisi kendaraan dan unit produksi. Program
strategis yang dicanangkan untuk bagian lingkungan adalah sebagai berikut:
1. Melaksanakan rencana Zero Water Discharge.
2. Memberikan pelatihan dan penekanan-penekanan untuk meningkatkan kesadaran
berlingkungan.
3. Mengembangkan program guna mencegah erosi, melakukan penghijauan atau
reboisasi.
3.2.3 Safety
Keunggulan operasi menyatakan bahwa karyawan perlu melaksanakan
operasi yang selamat, artinya beroperasi dan memelihara fasilitas perusahaan untuk
mencegah cedera, sakit dan kecelakaan. Operasi yang selamat perlu dilaksanakan
pada semua jenis pekerjaan, disemua wilayah operasi perusahaan, setiap saat dan
oleh semua karyawan dan mitra kerja dengan tujuan agar setiap karyawan dapat
melaksanakan pekerjaan tanpa kecelakaan, baik untuk diri sendiri maupun orang
lain. Kegiatan produksi di PT. CPI mempunyai resiko yang tinggi karena materi yang
diproduksi sangat mudah terbakar sehingga kemungkinan terjadinya kecelakaan
adalah cukup besar.
Dalam pelaksanaannya, HES mempunyai prinsip: “Do it safely or not at all.
There is always time to make it right”. Jadi apapun pekerjaan yang dilakukan di
lingkungan PT. CPI, harus dilakukan dengan aman atau tidak sama sekali, dan selalu
ada waktu untuk memperbaikinya. Untuk mengingatkan para pekerja tentang
pentingnya keselamatan, maka diwajibkan untuk memasukkan HES moment kedalam
setiap agenda rapat dan mengadakan HES meeting minimal satu kali dalam sebulan.
The Chevron Way menyatakan “We place the highest priority on the health
and safety of our work force and the protection of our assets and the environment”.
PT. CPI memasukkan hal tersebut dalam tujuan Keunggulan Kinerja (Operational
Excellences/OE), yaitu 0,0,0 yang artinya tidak ada pekerja yang terluka, tidak ada
 26

minyak tumpah yang dapat mencemari lingkungan, dan tidak ada kecelakaan selama
bekerja.
Ada 10 hal yang selalu menjadi acuan setiap karyawan PT. CPI dalam
melakukan aktivitas apapun. Hal ini dikenal dengan “Tenets of Operation”, yaitu:
1. Operate within design or environmental limits (Selalu beroperasi di dalam
batas-batas desain dan lingkungan).
2. Operate in a safe and controlled condition (Selalu beroperasi dalam keadaan
aman dan terkendali)
3. Ensure safety devices are in place and functioning (Selalu memastikan alat-alat
pengaman terpasang dan berfungsi).
4. Follow safe work practices and procedures (Selalu mengikuti praktek dan
prosedur kerja yang selamat).
5. Meet or exceed customer’s requirements (Selalu memenuhi atau melebihi
kebutuhan pelanggan).
6. Maintain integrity of dedicated systems (Selalu menjaga keutuhan sistem sesuai
dengan peruntukkannya).
7. Comply with all applicable rules and regulations (Selalu menaati semua
peraturan yang berlaku).
8. Address abnormal conditions (Selalu menangani semua keadaan yang tidak
normal).
9. Follow written procedure for high-risk or unusual situation (Selalu mengikuti
prosedur yang tertulis untuk pekerjaan yang berisiko tinggi atau tidak biasa).
10. Involve the right people in decisions that affect procedures and equipments
(Selalu melibatkan orang-orang yang tepat dalam pengambilan keputusan yang
mempengaruhi prosedur dan peralatan).
3.3 Fokus Magang: Implementasi Command center di installation Emergency
Management Team PT. CPI
PT. Chevron Pacific Indonesia memiliki Rencana Tanggap Darurat (Emergency
Response Plan) yang sudah dirancang untuk memberikan informasi yang diperlukan
dalam menanggapi keadaan darurat dengan cara yang aman, cepat, efektif, dan
efisien. Informasi tersebut diberikan kepada Emergency Respon Organization (ERO)
atau Organisasi Tanggap Darurat yang dibentuk oleh PT.CPI dan dibedakan menjadi
Onsite Response Team (ORT) dan Emergency Management Team (EMT) untuk asset
 27

dan instalasi. Tim – tim ini dibentuk dengan cara yang sesuai dengan prinsip –
prinsip Incident Command System (ICS).
Keadaan darurat didefinisikan sebagai insiden yang terjadi pada, atau di dekat
Instalasi, membuat dampak yang tidak dapat diterima di masyarakat, lingkungan atau
properti, dan memerlukan pelaksanaan operasi tanggap darurat. Operasi tanggap
darurat melibatkan tindakan yang akan diambil oleh Team Tanggap Darurat di
tempat (ORT) untuk membentuk komando dan kontrol atas kejadian, menjamin
keamanan , mengembangkan rencana tindakan, dan memfasilitasi komunikasi.
Onsite Response Team (ORT) terdiri dari atas karyawan perusahaan dan
kontraktor yang bekerja di fasilitas CIEP dan dalam operasi CIEP di seluruh dunia.
Personal ORT biasanya adalah orang pertama yang memberikan tanggapan atas
suatu insiden yang biasanya bersifat ringan dan bisa ditangani satu atau beberapa
orang saja dalam waktu singkat. Mereka biasanya menangani suatu incident tanpa
bantuan EMT. Onsite Response Teams (ORT) di pimpin oleh seorang on-scene
commander.
Emergency Management Team (EMT) akan aktif jika Onsite Respon Team
tidak bisa menangani insiden yang terjadi. EMT akan menerima informasi On-scene
commander selaku pimpinan Onsite Response Team. Onscene commander akan
membina komunikasi dengan OIM atau Kepala Bagian Operasi IEMT melalui
Command Network. Command center atau pusat komando akan berada di Instalasi
EMT untuk membina komunikasi dengan pihak ORT.
3.3.1 Perencanaan
Perencanaan Installation EMT command center dibuat dalam bentuk prosedur
dan telah dibukukan dengan judul IBU Emergency Management Command center
Guideline. Buku tersebut dimiliki oleh tim HES, karyawan chevron serta HES dari
Business Partner. Hal ini memudahkan pekerja dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawab masing – masing , karena pekerja hanya perlu mengikuti prosedur
yang telah dibuat. Perencanaan mengenai command center dibuat oleh Tim IBU
OE/HES. Tim ini merupakan bagian dari manajemen di PT. CPI, yaitu IndoAsia
Business Unit. Berikut adalah penjelasan perencanaan untuk program Emergency
Response pada Instalasi EMT command center :
3.3.1.1 Instalasi EMT Command center
Instalasi EMT Command center merupakan pusat semua komando saat
Operasi Tanggap Darurat antara onsite reponse team (ORT) dengan Onshore
 28

Installation Manager (OIM) yang berada pada Instalasi EMT. Dalam Installation
EMT Command center Guideline, command center memiliki persyaratan yang harus
dipenuhi sebelum Instalasi EMT diaktifkan, antara lain:
1. Ruangan
Command center Instalasi EMT memiliki 1 ruangan yang memadai untuk 1 OIM,
dan masing-masing 1 orang kepala bagian operasi. Kepala bagian Logistik dan
Kepala bagian perencanaan. Ruangan instalasi EMT terdapat pada gedung Patin
2 lantai 2 (primary) dan gedung Gabus Lantai 1 (alternate).
2. Perangkat Komunikasi
a. 1 unit telpon untuk OIM dan kepala bagian perencanaan
b. 1 unit radio HT dengan 1 unit charger portable dan backup battery
c. 1 unit laptop dengan koneksi internet
d. 1 unit printer-scan-fax
e. 1 unit papan tulis atau flipchart
f. Kursi dan meja
g. Peta beserta meja untuk diagram situasi
3. Papan status
Papan status di letakkan dibelakang OIM dan masing2 kepala bagian
4. IEMT form
5. IEMT Battle Book
Persyaratan diatas yang sudah terpenuhi akan membantu kinerja Instalasi EMT
command center saat terjadi insiden. Tim IBU OE/HES yang melakukan
perencanaan menghasilkan output berupa petunjuk untuk penerapan Emergency
response pada instalasi EMT command center dan persyaratan Instalasi EMT
command center.
 INCIDENT

Gather
Information/ Stand Down
Activate Team Team

Conduct Initial
Briefing OR

* Address Job Responsibilities Transmit

Communicate Field Report
Perform Work* Define/Implement Objectives Conduct
Timeout
Analyze Incident Potential
Receive
Set Up/Maintain Information Center
Update

Gambar 3.3 Emergency Response pada Instalasi EMT

3.3.2 Pengorganisasian

PT. Chevron Pacific Indonesia secara eksplisit menyatakan bahwa

perusahaan ini menggunakan sistem line and staff (sistem yang bersifat fungsional).

Organisasi ini merupakan gabungan kedua jenis organisasi lini dan staf. Dalam

organisasi ini, staf bukan sekedar pelaksana tugas, tetapi juga diberikan wewenang

untuk memberikan masukan demi tercapainya tujuan secara baik. Demikian juga

pimpinan tidak sekedar memberikan perintah atau nasihat, tetapi juga

bertanggungjawab atas perintah atau nasihat tersebut. Pengorganisasian dalam

Command center dapat dilihat pada 4 level Organisasi Tanggap Darurat:

Gambar 3.4 4 Level Organisasi Tanggap Darurat

 30

Onsite Response Team adalah orang yang pertama memberi tanggapan

terhadap suatu insiden. Biasanya insiden masih bersifat ringan dan bisa ditangani
oleh beberapa orang saja dalam waktu singkat. Jika ORT tidak bisa menangani
insiden tersebut, maka ORT akan melaporkan ke Instalasi EMT. Instalasi EMT akan
aktif dan menjadi command center saat terjadi insiden. Instalasi EMT Command
center akan mengelola emergency response sesuai dengan tugasnya masing-masing.
Berikut adalah struktur Instalasi EMT pada Heavy Oil Operating Unit PT.CPI:

Offshore or
Onshore
Installation
Manager (OIM)

Operations Planning Section Logistics Section

Section Chief Chief Chief

Muster or Shelter On-scene

Area Managers Commander

Onsite Response
Wardens
Team (ORT)

Gambar 3.5 Struktur Organisasi Instalasi EMT

Tanggup jawab utama Instalasi EMT adalah:

1. Menutup fasilitas atau operasi yang bermasalah untuk mengisolasi sumber
insiden
2. Melaksanakan operasi mustering dan shelter in place
3. Memberikan perintah evakuasi area msuter dan shelter
4. Bila perlu menunjk dan bekerja sama dengan on-scene commander
5. Mengamankan daerah insiden
6. Membantu pengarahan sarana tanggap darurat lainnya
7. Memberikan pengarahan dan memfasilitasi integrasi dengan EMT asset
 31

3.3.3 Pelaksanaan

Pada pelaksanaannya, Tim ORT dan Instalasi EMT bekerja saat insiden
sudah terjadi. Instalasi EMT akan aktif dan menjadi command center. Namun, pada
command center masih banyak persyaratan termasuk fasilitas yang belum terpenuhi,
diantaranya:
Tabel 3.1 Fasilitas Instalasi EMT Command center

No. Peralatan Ada Tidak Keterangan

1. Phone √ 2 unit

2. Laptop √ 1 unit

3. Printer-scan-fax √

4. Map √

5. Chairs and Table √

6. Flipchart or whiteboard √ 1 unit

7. Status Board √

8. IEMT Form √

9. IEMT Battle Book √

Radio HT with 1 unit portable charger and 1 back up
10. √ 1 unit
battery

Tabel 3.2 Peralatan yang sudah lengkap dan tersedia di dalam ruangan
Command center
NO. PERALATAN UNIT
1. 1 unit
 32

2. 1 Unit Laptop

3. 1 Unit Printer – scan – fax

4. Chairs and Table

5. 1 Unit Flipchart

Pelaksanaan penerapan Emergency Response pada Instalasi EMT dilakukan

jika terjadi insiden yang tidak bisa ditangani oleh Onsite Response Team. Saat
insiden terjadi, maka Instalasi EMT yang sudah aktif akan berkumpul untuk
mengumpulkan informasi terkait insiden yang terjadi. Setelah itu, Onshore
Installation Manager (OIM) selaku pimpinan pada Instalasi EMT akan melakukan
pengarahan awal pada anggota EMT. ORT akan melakukan tugasnya di lapangan
dan tetap berkoordinasi dengan OIM. Section Chief yang terdiri dari Operation
section chief, logistic operation chief dan planning section chief akan melakukan
update status dan field report ke manajemen yang lebih tinggi seperti Asset EMT.
 33

3.3.4 Monitoring dan Evaluasi

Monitoring dan evaluasi pada Instalasi EMT command center berupa conduct
timeout. EMT command center melakukan pengarahan untuk diskusi mengenai
status emergency response operations. Status yang sudah diperbarui tersebut akan
diinformasikan kepada tim manajemen yang lebih tinggi seperti Asset EMT. Selain
itu, pelaporan berupa field report form juga digunakan untuk evaluasi Instalasi EMT
command center.
 BAB 4 : PEMBAHASAN

4.1 Perencanaan
Menurut teori, perencanaan adalah merumuskan tujuan yang ingin dicapai,
menguraikan segala kemungkinan yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan, menganalisis efektifitas dari berbagai kemungkinan tersebut,
menyusun perincian selengkapnya dari kemungkinan yang terpilih, serta
mengikatnya dalam suatu sistem pengawasan yang terus-menerus sehingga dapat
dicapai hubungan yang optimal antara rencana yang dihasilkan dengan yang dianut.
Pada perencanaan Instalasi EMT command center telah diatur langkah-
langkah dalam bentuk prosedur dan persyaratan untuk mencapai tujuan dan
melaksanakan program. Pada PT. CPI perencanaan dilakukan oleh Tim OE/HES
kemudian dilaksanakan oleh tenaga pengawas K3. Selain itu, dalam perencanaan
Emergency Response pada Instalasi EMT command center telah dibuat prosedur
yang didalamnya telah mencantumkan tujuan, sasaran, ruang lingkup, tugas dan
wewenang, standar instruksi.
4.2 Pengorganisasian
PT. CPI menggunakan organisasi lini dan staf. Hal ini telah sesuai dengan
teori dalam pengorganisasian yang membagi organisasi dalam organisasi lini,
organisasi staf serta organisasi lini dan staf yang saat ini digunakan oleh PT.CPI.
Dalam pengorganisasian kerja, PT. CPI dengan jelas mengatur mengenai tanggung
jawab dan wewenang pekerja terkait dengan command center. Pengorganisasian ini
juga sudah tercantum didalam prosedur IBU Management Center Guidline. Pada PT.
CPI juga telah ditetapkan alur koordinasi horizontal dan vertikal dari kegiatan-
kegiatan wewenang dan komunikasi melalui flowchart kegiatan. Pengorganisasian
dalam Intalasi EMT command center ini telah dibuat dengan baik dalam pembagian
tugas dan wewenang masing-masing pihak terkait. Setiap level tanggap darurat
memiliki organisasi mulai dari Onsite Response Team (ORT) untuk menejemen
kedaruratan ringan dan Emergency Management Team (EMT) untuk Instalasi.
4.3 Pelaksanaan
Pelaksanaan aktuasi lebih memusatkan perhatian pada pengelolaan sumber
daya manusia, menggerakkan dan mengarahkan pelaksanaan program. Fungsi
 35

aktuasi ini adalah usaha untuk menciptakan iklim kerja sama diantara staf pelaksana
program sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien. Dalam
pelaksanaan juga diperlukan pengelolaan agar pelaksanaan sesuai dengan
perencanaan dan tidak menyimpang dari perencanaan. Pada pelaksanaan command
center masih terdapat ketidaksesuaian yang bersifat minor. Fasilitas untuk command
center masih banyak yang tidak lengkap. Hal itu menjadi kendala saat instalasi EMT
menjadi command center. Perlengkapan yang sangat dibutuhkan belum tersedia
seperti radio untuk komunikasi, Peta, Battle Book, Status Board, dan IEMT form.
Command center pada Instalasi EMT akan sulit dijalankan karna fasilitas yang
dibutuhkan command center belum tersedia. Selain itu, Planning section chief yang
seharusnya memiliki 2 orang alternate hanya memiliki 1 alternate saja. Ini akan bisa
berdampak pada pelaksanaan emergency response pada instalasi EMT jika alternate
tidak berjumlah 2 orang. Ketimpangan tersebut akan menganggu jalannya emergency
response karena semua section chief sudah memiliki 2 orang alternate.

4.4 Monitoring dan Evaluasi

Dalam pelaksanaannya, monitoring dan evaluasi kinerja Instalasi EMT
command center terletak saat conduct timeout. Selama conduct timeout, Instalasi
EMT akan melakukan update status secara rutin. Status insiden tersebut berasal dari
laporan ORT yang berada dilapangan.
Monitoring dan evaluasi merupakan aspek manajemen yang dilakukan dalam
upaya peningkatan pencapaian program selanjutnya. Monitoring dan evaluasi
bertujuan untuk mengukur tingkat pencapaian program, apakah sesuai dengan
rencana atau telah terjadi pergeseran dari rencana.
Evaluasi dari kinerja Instalasi EMT command center dilakukan selama
conduct timeout. Anggota EMT akan meninjau kembali apa yang sudah dilakukan
dengan mengevaluasi perencanaan pada saat pengarahan awal sebelumnya.
Secara umum, permasalahan dalam pelaksanaan fungsi manajemen di PT.
CPI terdapat pada pelaksanaan, monitoring dan evaluasi. Saat ini, jumlah tenaga
HES di Heavy Oil Operating Unit sebanyak tujuh orang. Jumlah tenaga kerja di
Heavy Oil Operating Unit PT. CPI sebanyak 1000 orang. Jumlah tenaga HES dan
jumlah perusahaan yang akan diawasi tidak sebanding. Menurut Kepala Sub
Direktorat Penegakan Hukum Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawas
Ketenagakerjaan pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Kasubdit Dirjen
 36

Disnakertrans), Muchammad Yusuf jumlah pengawas K3 harus berbanding lurus

dengan jumlah perusahaan yang ada, yaitu 1 : 60. Artinya, setiap satu orang petugas
mengawasi sebanyak 60 perusahaan. Tetapi, Tenaga HES yang berada di Heavy Oil
Operating Unit hanya berjumlah 7 orang. Sebaiknya, jumlah tenaga HES ditambah
sebanyak 10 orang lagi.
 BAB 5 : KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
1. Perencanaan
Secara umum, seluruh perencanaan sudah dibuat dengan sangat baik dan
terinci. PT. Chevron Pacific Indonesia telah membuat prosedur yang lengkap untuk
pelaksanaan Instalasi EMT Command center.
2. Pengorganisasian
Dalam pelaksanaan Instalasi EMT command center, telah ditetapkan
pembagian wewenang dan tanggungjawab dari masing-masing level manajemen
mulai dari operasional sampai top level manajemen.
3. Pelaksanaan
Pelaksanaan command center telah mengikuti prosedur yang dibuat. Namun,
hal-hal yang bersifat minor masih ada ditemukan dalam penerapannya. Hal ini
disebabkan kurang maksimalnya dalam penyediaan fasilitas yang menjadi
persyaratan utama Instalasi EMT command center.
4. Monitoring dan Evaluasi
Evaluasi yang dilakukan terhadap sistem yang dilakukan telah sesuai
prosedur dan meliputi secara keseluruhan terhadap pelaksanaan Instalasi EMT
command center di PT. Chevron Pacific Indonesia.

5.2 Saran
1. Menyediakan fasilitas command center yang masi belum lengkap seperti radio
untuk komunikasi, peta, battle book, Papan Status dan Form yang dibutuhkan.
Padahal perlengkapan yang merupakan fasilitas utama command center sangat
dibutuhkan ketika terjadi insiden.
2. Menambah 1 orang alternate pada planning section chief untuk menyesuaikan
dengan section chief yang lain. Pada pelaksanaanya, hanya planning section chief
yang memiliki 1 orang alternate, sedangkan section chief yang lain memiliki 2
orang alternate.
 38

DAFTAR PUSTAKA

1. Utami DT. Kesiapan Karyawan dalam Menghadapi Keadaan Darurat di PT.

Pupuk Kujang Cikampek Jawa Barat: Universitas Sebelas Maret; 2009.
2. Listiriyoni E. Menghitung kerugian Bencana Lumpur Lapindo. 2007 [cited
2015]; Available from: www.antara.co.id.
3. A.M. Sugeng Budiono RMSJ, Adriana Pusparini. Bunga Rampai Hiperkes &
KK. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang; 2009.
4. UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 24 TAHUN 2007
TENTANG PENANGGULANGAN BENCANA.
5. Rachmawati RR. Penilaian Program Emergency Response Preparedness PT.
Mcdermott Indonesia Fabrikasi Batam Tahun 2009: Universitas Indonesia;
2009.
6. Suma'mur. Higiene Perusahaan dan Kesehatan Kerja (HIPERKES). Jakarta:
CV Sagung Seto; 2009.
7. Azwar A. Pengantar Administrasi Kesehatan Edisi Ketiga. Jakarta: Binarupa
Aksara; 2010.