Chapter 10

P10-3: varilux

Varilux memproduksi satu produk dan menjualnya seharga $ 10 per unit. Pada awal tahun, ada
1.000 unit persediaan. Setelah penyelidikan lebih lanjut, Anda menemukan bahwa unit yang
diproduksi tahun lalu memiliki $ 3 biaya manufaktur tetap dan $ 2 biaya manufaktur variabel.
Selama setahun, Varilux menghasilkan 10.000 unit produk. Setiap unit menghasilkan
menghasilkan $ 3 biaya manufaktur variabel. Total biaya manufaktur tetap untuk tahun berjalan
adalah $ 40.000. Biaya penjualan dan administrasi terdiri dari $ 12.000 biaya variabel dan $ 18.000
biaya tetap. Tidak ada persediaan di akhir tahun.

Wajib:

Siapkan dua laporan laba rugi untuk tahun berjalan: satu berdasarkan biaya variabel dan yang
lainnya berdasarkan biaya penyerapan. Jelaskan perbedaan apa pun antara dua angka pendapatan
bersih dan berikan perhitungan yang mendukung penjelasan Anda tentang perbedaan tersebut.

Jawab
P 10–3: Solution to Varilux (20 minutes)
[Volume changes’ affect on variable and absorption costing]

Varilux
Income Statements (Absorption and Variable Costing)
Current Year (in 000's)

Absorption Variable
Costing Costing
Revenues (1,000 + 10,000) x $10 $110 $110
Less: Cost of goods sold:
Beginning inventory (1,000 units) (5) (2)
This period (10,000) 70* 30

Gross margin 35 78

Less: Fixed factory overhead (40)

Selling and administrative costs (30) (30)

Net income $ 5 $ 8

* 10,000 × $3 + $40,000

Dalam masalah ini, biaya penyerapan menghasilkan laba bersih yang lebih rendah daripada
biaya variabel. Alasannya adalah bahwa penjualan melebihi produksi tahun berjalan. Di bawah
biaya variabel hanya biaya tetap tahun ini adalah pada laporan laba rugi. Di bawah biaya
penyerapan tidak hanya biaya tetap tahun ini pada laporan laba rugi tetapi juga beberapa biaya
tetap tahun sebelumnya karena persediaan awal di bawah biaya penyerapan mengandung beberapa
biaya tetap tahun sebelumnya. Perbedaan laba bersih adalah $ 3.000 dan hasil dari biaya tetap di
awal persediaan dihapuskan periode ini di bawah biaya penyerapan. Ini adalah 1.000 unit dalam
persediaan awal dikali biaya tetap $ 3 per unit.

P10-4 : Truini paints

Menggunakan data dari Tabel 10–6, menyusun ulang analisis dengan satu perubahan asumsi: Alih-
alih mengasumsikan bahwa tambahan $ 17.000 biaya overhead terjadi dalam kedua tahun,
asumsikan bahwa biaya overhead lebih rendah setiap tahun sebesar $ 10.000. Bagaimana insentif
berubah sehubungan dengan perawatan tabungan $ 10.000?

Jawab
 Truini Paints
Net Income Under Absorption Costing and
Variable Costing When $10,000
less Overhead is Incurred than Budgeted

A. Absorption Costing

Year 1 Year 2
Sales $100,000 $100,000
Direct Labor & Materials (20,000) (20,000)
Overhead:

$60, 000
× 10,000 (60,000) (80,000)
10, 000

$63, 000
× 10,000 (57,273) (77,273)
11, 000
$20,000 $22,727

B. Variable Costing ($10,000 treated as a reduction in fixed cost)

Year 1 Year 2
Sales $100,000 $100,000
Direct Labor and Materials (20,000) (20,000)
Variable Overhead (30,000) (30,000)
Fixed Overhead
($40,000 - $10,000) (30,000) (80,000) (30,000) (80,000)
Net Income $20,000 $20,000
C. Variable Costing ($10,000 treated as a reduction in variable cost)

Year 1 Year 2
Sales $100,000 $100,000
Direct Labor and Materials (20,000) (20,000)
Variable Overhead:

$10, 000
($3 var. OH- ) × 10,000 (20,000)
10, 000

$10, 000
($3 var. OH- ) × 10,000 (20,909)
11, 000

Fixed Overhead (40,000) (40,000)

(80,000) (80,909)
Net Income $20,000 $19,091
P 10–6: TransPacific Bank

Anda bekerja sebagai petugas kredit di TransPacific Bank dan menganalisis permintaan pinjaman
untuk klien ketika Anda menemukan catatan kaki berikut dalam laporan tahunan klien:

Persediaan dihargai lebih rendah dari biaya atau pasar bahan ditambah biaya langsung (variabel)
lainnya. Biaya tambahan tetap sebesar $ 4,2 juta tahun ini dan $ 3,0 juta tahun lalu dikecualikan
dari persediaan. Menghilangkan overhead tersebut mengakibatkan penurunan laba bersih (setelah
pajak) sebesar $ 720.000 untuk tahun ini. Tarif pajak kami adalah 40 persen.

Dalam mempersiapkan untuk mengajukan permohonan pinjaman kepada komite pinjaman bank,
tulislah paragraf singkat dalam istilah-istilah nonteknis yang menggambarkan arti catatan kaki ini
dan bagaimana hal itu memengaruhi evaluasi bank terhadap kondisi keuangan peminjam.

Jawab

P 10-6: Solution to TransPacific Bank (20 minutes)

[Analisis keuangan melibatkan biaya variabel]

Catatan: Klien ini menggunakan biaya variabel. Paragraf yang menjelaskan hal ini kepada komite
pinjaman adalah:

Pendapatan klien yang dilaporkan (setelah pajak) adalah $ 720.000 lebih rendah daripada jika klien
telah menggunakan metode penetapan biaya tradisional, yang mengalokasikan semua overhead
untuk produk yang dihasilkan. Klien ini menghapus semua biaya tetap ketika terjadi. Karena
jumlah overhead yang dihapuskan tahun ini meningkat sebesar $ 1,2 juta ($ 4,2 - $ 3,0), kemudian
diberi tarif pajak sebesar 40 persen, dampak setelah pajak dari kebijakan akuntansi ini adalah
menurunkan pendapatan yang dilaporkan setelah pajak sebesar $ 720.000 ($ 1,2 juta × [1 - 40%]
= $ 1,2 × .60 = $ 720.000). Dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industrinya yang
menggunakan biaya penyerapan, pendapatan yang dilaporkan klien ini lebih rendah dengan jumlah
$ 720.000, yang seharusnya menyebabkan TransPacific Bank terlihat lebih baik pada klien ini,
semua hal lain dianggap sama.

Satu pertanyaan yang diangkat oleh catatan kaki ini adalah: Mengapa overhead tetap naik sebesar
$ 1,2 juta atau lebih dari 40 persen? Apakah perusahaan terlibat dalam program ekspansi modal
besar? Apakah peningkatan biaya tetap ini merupakan peningkatan kapasitas yang signifikan dan
dapatkah perusahaan menghasilkan penjualan untuk membenarkan perluasan kapasitas ini?
 Chapter 12
P 12–6: Changing Standards

Bukti empiris mengungkapkan bahwa sangat sedikit perusahaan mengubah harga standar dan
kuantitas standar mereka selama tahun fiskal. Sebagian besar perusahaan memiliki kebijakan
berikut, “Kami menetapkan standar kami sebelum tahun fiskal dimulai dan kami TIDAK
PERNAH, JANGAN PERNAH mengubahnya selama setahun (kecuali saat kami harus
melakukannya).”

Wajib:
a. Mengevaluasi kebijakan "tidak pernah berubah". Apakah itu masuk akal? Mengapa
perusahaan mengadopsi kebijakan semacam itu?

b. Kapan Anda mengharapkan perusahaan mengubah standar mereka selama tahun fiskal?
Jawab

P 12–6: Solution to Changing Standards (15 minutes)

[Decision management and control of standard costs]

a. menurut saya kebijakan tidak merubah tersebut dapat di lihat dari dua sisi, memang
masuk akal karena sebagian besar sistem biaya standar digunakan terutama untuk
pengendalian keputusan dan juga kontrol. Jika perusahaan mengubah standar mereka
sering, hal ini akan merusak sistem biaya standar sebagai pengendalian keputusan yang
tidak memaksimalkan nilai perusahaan (seperti penetapan harga, dan alih daya) dan
kontrol.

Dan tidak masuk akal ketika standar pada tahu fiskal tersebut tidak lagi relefat untuk
diterapkan serta dapat menyesatkan dan merugikan pengambilan kepurtusan dan juga
control
 b. Dalam hal ini perubahan standar tidak terlalu sering dilakukan. Perusahaan biasanya
merubah standar mereka bilamana terjadi perubahan yang sangat signifikan yang
membuat standar yang telah ditetapkan sangat tidak relefan dengan keadaan
sesungguhnya di masa kini dan ketika hal ini dapat menyebabkan kesalahan dalam
pegambilan keputusan maupun control.

P12-15: Great Southern Furniture

Ed Koehler memulai Great Southern Furniture lima tahun lalu untuk merakit perabotan kamar
tidur prefabrikasi untuk jaringan hotel besar. Hotel membeli furnitur (tempat tidur, night stand,
dan peti laci) dari produsen yang mengirim perabotan ke hotel yang belum dirakit. Koehler
mengirimkan seorang supervisor situs dan sejumlah kecil karyawan ke hotel. Pengawas situs
pertama-tama mempekerjakan karyawan lokal tambahan untuk membantu merakit perabotan dan
kemudian melatih mereka. Karyawan yang dipekerjakan secara lokal bersama dengan kru kecil
karyawan Great Southern mengumpulkan perabotan di hotel. Ini secara signifikan mengurangi
biaya pengiriman dan kerusakan pada furnitur. Sebelum mengirim kru ke lokasi, Koehler memiliki
kru di kantornya yang mengumpulkan beberapa perangkat untuk memastikan tidak ada masalah
dan juga memperkirakan waktu yang diharapkan untuk merakit perabotan tertentu.

Hyatt 500-kamar terbuka di Tampa dan Koehler mengirim kru untuk merakit set 500 kamar. Dia
menetapkan bahwa 4,5 jam diperlukan untuk merakit satu ruangan lengkap dan perkiraan biaya
per jam adalah $ 22. Setelah menyelesaikan pekerjaan, kru melaporkan bahwa mereka memiliki
gaji total $ 49.693 selama 2.170 jam kerja.

Wajib:

Tulis laporan yang mengevaluasi kinerja kru di Hyatt di Tampa.

Jawab
Solution to Great Southern Furniture (25 minutes)
[Labor variances]

Pertanyaan ini melibatkan perhitungan total variasi tenaga kerja dan menguraikannya menjadi
tingkat upah dan varians efisiensi.
Data berikut diberikan atau dapat diturunkan dari masalah:

Standard labor hours: 500 rooms × 4.5 hours per room = 2,250 hours
Standard wage rate: $22.00 per hour

Actual labor hours: 2,170 hours

Actual labor rate: $49,693 ÷ 2,170 hours = $22.90

Wage rate variance ($22.90 - $22.00) × 2,170 $1,953 U

Labor efficiency variance (2,170 - 2,250) × $22.00 $1,760 F
Total Variance $ 193 U

Tim Hyatt melebihi anggaran sebesar $ 193 (yang kurang dari 1 persen dari jumlah anggaran).
Pengawas situs menghabiskan $ 1.953 lebih banyak untuk pekerja yang dibayar sedikit lebih tinggi
($ 22,90 vs. $ 22), tetapi para pekerja ini lebih produktif dan menyelesaikan pekerjaan dalam 80
jam lebih sedikit, menghemat $ 1.760 upah yang sangat besar.
Secara keseluruhan, pengawas situs(supervisor) melakukan pekerjaan dengan baik.

Case 12-1: Cerutu domingo

Untuk menghasilkan devisa yang dibutuhkan, pemerintah Kuba mengadakan kerja sama
dengan Domingo Cigars of Spain. Perusahaan patungan itu memproduksi Domingo Cigars di
Kuba menggunakan tembakau dan karyawan Kuba. Domingo dan pemerintah Kuba membagi
semua keuntungan secara merata. Kontrak tersebut meminta semua transaksi keuangan,
termasuk gaji karyawan, harus dalam dolar AS.
Para manajer Spanyol datang ke Kuba dan membuka pabrik cerutu. Semua cerutu buatan
tangan. Domingo menyewa pembuat cerutu Kuba terbaik, yang sebelumnya bekerja untuk
pemerintah Kuba membuat cerutu. Roller cerutu rata-rata menghasilkan $ 2,50 per jam di
sebuah pabrik pemerintah. Domingo memutuskan untuk menetapkan tingkat upah efektif pada
$ 3,00 per jam untuk menarik karyawan terbaik, tetapi akan membayar mereka upah per satuan.

Domingo membuat tiga jenis cerutu: panatela, korona, dan gereja. Ketiganya menggunakan
jenis tembakau yang sama, tetapi dalam jumlah yang bervariasi. Di antara banyak praktik
manajemen yang dipasang oleh Domingo adalah sistem insentif karyawan dan sistem biaya
standar. Karena waktu untuk menggulung setiap jenis cerutu bervariasi, karyawan dibayar
dengan jumlah yang berbeda untuk setiap jenis cerutu. Standar berikut ditetapkan untuk
produksi:

Setiap rol cerutu memilih pembungkus luar dan daun bagian dalam. Ini dipotong dan
digulirkan ke tangan sesuai keinginan, ukuran, dan berat yang diinginkan. Kemudian, daun
luar digulung. Cerutu dipangkas dan ditempatkan di tekan kayu untuk memberikan bentuk
simetris. Karyawan dibayar murni dengan besaran upah per satuan untuk produk bagus yang
diproduksi. Para pengawas menghapus cerutu dan karyawan yang tidak dapat membayar untuk
cerutu ini.

Karyawan diberikan setiap hari ke salah satu dari tiga ruang gulir: panatella, corona, atau
churchill. Setiap kamar dengan daun tembakau. Setiap rol memilih batch daun dan daun dari
stok tembakau umum di ruangan. Kadang-kadang rol di ruang yang sama akan berbagi
tumpukan dan akan saling memberikan potongan-potongan jika diperlukan beberapa
tambahan. Di awal hari, setiap kamar dengan tembakau yang sudah dirajut. Pada akhirnya,
kata kunci yang tidak ditimbang dan lolos ke penyimpanan. Jadi, manajemen bergulir jumlah
Kaya yang di setiap ruangan setiap hari. Cerutu yang tidak memenuhi standar kualitas dijual
ke pembeli borongan. Namun, rol tidak dibayar untuk cerutu ini. Potongan bekas pakai untuk
para pencari kerja untuk rokok.

Domingo hanya membeli kualitas tinggi dari komune-komune negara yang menumbuhkan
tembakau untuk pabrik-pabrik yang mengelola pemerintah atau Domingo. Karena Domingo
lebih dari pemerintah, komune dengan rela menjual terbaik mereka ke Domingo.

Tabel berikut merangkum produksi untuk bulan Maret.

Domingo membeli 3,5 juta gram tembakau seharga $ 805.000.

diminta:
a. Tingkat upah per satuan untuk setiap jenis cerutu didasarkan pada menit tenaga kerja standar
untuk setiap cerutu dan $ 3,00 per jam tingkat upah. Hitung besaran upah per buah cerutu yang
dibayarkan untuk panatela, korona, dan gereja.
b. Hitung varians harga tembakau.
c. Hitung varians kuantitas tembakau untuk setiap jenis cerutu.
d. Hitung varians efisiensi tenaga kerja untuk setiap jenis cerutu.
e. Analisis kuantitas dan varians efisiensi tenaga kerja dihitung dalam bagian (c) dan (d) di
atas. Apa implikasi manajerial yang Anda ambil dari variansi-variansi ini?
f. Perubahan apa yang disarankan yang akan Anda rekomendasikan untuk manajemen
Domingo Cigars?
 Case 12-1: Solution to Domingo Cigars (55 minutes)
[Computing and analyzing labor and material variances]

a. Piece rates:

Panatella Corona Churchill

Standard minutes per cigar 3 4 6

Number of cigars per hour (60 ÷ standard) 20 15 10

Piece rate ($3.00 ÷ cigars/hour) $0.15 $0.20 $0.30

b. Tobacco price variance:

Actual price/gram = $805,000 ÷ 3.5 million grams

= $0.23

Price variance = ($0.23 – $0.20) × 3.5 million grams

= $105,000 (U)
c. Tobacco Quantity variances:

Panatella Corona Churchill

Actual tobacco used 740,000 1,360,000 1,400,000

Actual cigars produced 115,000 125,000 60,000

× Standard grams/cigar 6 10 20

Standard quantity 690,000 1,250,000 1,200,000

Quantity difference 50,000 (U) 110,000 (U) 200,000 (U)

× Standard price $0.20 $0.20 $0.20

Quantity variance $10,000(U) $22,000(U) $40,000(U)

Quantity difference as a percent of

standard 7.25% 8.80% 16.67%

d. Labor efficiency variances:

Panatella Corona Churchill

Actual labor hours 4,900 7,000 5,600

Actual cigars produced 115,000 125,000 60,000

× Standard minutes/cigar 3 4 6

Standard minutes 345,000 500,000 360,000

÷ 60 minutes/hour 60 60 60

Standard hours 5,750 8,333 6,000

Labor difference (hours) 850(F) 1,333(F) 400(F)

× Standard labor rate per hour $ 3.00 $ 3.00 $ 3.00

Labor efficiency variance $2,550(F) $4,000(F) $1,200(F)

e. Karyawan memproduksi cerutu dengan tingkat output yang lebih tinggi dari yang
diharapkan. Sistem upah per satuan memungkinkan mereka memperoleh lebih dari $ 3 per
jam. Khususnya, upah aktual per jam per jenis cerutu adalah:

Panatella Corona Churchill

Actual cigars produced 115,000 125,000 60,000

Piece Rate × $0.15 × $0.20 × $0.30

Actual payment $17,250 $25,000 $18,000

Actual hours 4,900 7,000 5,600

Effective wage rate $ 3.52 $ 3.57 $ 3.21

Variansi efisiensi tenaga kerja yang menguntungkan mencerminkan bahwa karyawan

memperoleh lebih dari $ 3,00 per jam. Mereka menangkap manfaat dari efisiensi mereka
yang lebih tinggi, Domingo Cigars tidak. Variabilitas efisiensi tenaga kerja yang
menguntungkan mencerminkan keuntungan yang diperoleh karyawan karena mereka lebih
tinggi dari tingkat output standar. Varians kuantitas tembakau yang tidak menguntungkan
mencerminkan penggunaan tembakau atau telah terjadinya pencurian yang menyebabkan
tidak efisien. Varians harga tembakau besar yang tidak menguntungkan.

f.
 Tingkat upah per jam yang tidak sesuai antara yang dibayarkan 3 dolar dengan yang
semestinya dapat di dapatkan karyawan dengan tingkat efektifitasnya harus di evalusai
kembali agar tidak menimbulkan kecemburuan.

 Manajemen harus menyelidiki lebih lanjut penyebab variasi harga tembakau yang tidak
menguntungkan.
  Manajemen mungkin harus menyelidiki tindakan pengamanan tambahan untuk
mengurangi pencurian tembakau oleh karyawan.

Case 12–2: Rust Belt Mufflers

Dr Madison, penemu dan pemilik Madison Corrosion Treatment, telah menemukan bahwa muffler
dan pipa biasa, ketika diperlakukan dengan proses yang dipatenkan, akan menjadi tahan terhadap
korosi secara permanen. Untuk mendapatkan imbalan dari kecerdikannya, ia telah membuka Rust
Belt Mufflers, sebuah rantai dari 30 toko muffler milik perusahaan. Rust Belt menjamin semua
knalpot dan instalasi pipa untuk kehidupan kendaraan. Dari sedikit penyesuaian hingga
penggantian lengkap, pelanggan Rust Belt harus menjadi pelanggan yang puas!

Meskipun layanan Rust Belt telah menjadi amukan Great Lakes, keuntungannya tidak terlalu
besar. Simon, salah satu karyawan Madison, menegur atasannya: "Di sini Anda, dengan
keuntungan kompetitif terbesar dalam sejarah layanan knalpot, melakukan tidak lebih baik
daripada saingan Anda." Madison menjawab, "Saya mengabdi pada sains." , bukan bisnis. Selama
perusahaan itu menguntungkan, saya tidak akan campur tangan dengan manajer toko saya. ”Simon
mengatakan bahwa masalah profitabilitas adalah karena pemborosan sumber daya oleh manajer
toko. Harga produk yang lebih tinggi, permintaan yang kuat, dan kebijakan mengabaikan
Starbucks yang baik telah memberi manajer cek kosong virtual ketika menyangkut pengeluaran.
Simon mengatakan bahwa solusi Madison adalah mengurangi biaya dengan memantau kinerja
toko melalui sistem biaya standar. Karena sebagian besar untuk pengkondisian anak usia dini,
Madison melakukan seperti yang dikatakan Simon.

Setiap toko Rust Belt menyediakan dua layanan:

1. Penggantian muffler dan pipa non-Madison dengan muffler dan pipa Madison modern.
2. Penggantian garansi muffler dan pipa Madison yang rusak dengan Madison baru

muffler dan pipa.

Layanan ini membutuhkan bahan (termasuk perawatan korosi) dan tenaga kerja langsung. Materi
pembelian, prosedur instalasi, dan alokasi tenaga kerja adalah tanggung jawab masing-masing
manajer toko individu. Karena muffler dan pipa Madison hanyalah muffler dan pipa biasa yang
diperlakukan dengan proses korosi Madison, manajer toko membeli muffler dan pipa dari suplier
manapun yang mereka pilih. Perlakuan korosi dilakukan di setiap toko.

Setelah mempelajari dengan saksama, Madison mengadopsi standar biaya berikut per
pemasangan. Instalasi yang sebenarnya termasuk instalasi asli dan garansi.

Data biaya untuk tiga toko di Buffalo, New York, untuk tahun pertama sistem biaya standar
mengikuti.
Wajib:
a. Hitung bahan dan variasi tenaga kerja untuk masing-masing dari tiga toko Buffalo.
Evaluasi kinerja relatif dari setiap toko berdasarkan pada varians yang dihitung.
b. Mantan CEO Milty, magang Rust Belt, Madison, menyajikan yang berikut ini dalam
analisisnya tentang toko-toko Buffalo dengan biaya standar:

Selama periode penetapan harga standar, 500 instalasi yang dilakukan oleh State Street melibatkan
muffler Madison yang awalnya dipasang dan pipa yang sepenuhnya diganti di bawah perang
dengan muffler dan pipa baru Madison. Bekerja di toko Dewey Avenue telah menghasilkan 100
instalasi asli yang membutuhkan penggantian garansi penuh. Di Mt. Toko Hope Avenue, hanya
delapan instalasi yang membutuhkan penggantian garansi penuh. Hal ini berlaku untuk semua
pekerjaan garansi yang dikenal di Buffalo untuk instalasi yang dilakukan di bawah biaya standar.
(Layanan penggantian jaminan dilakukan sebelum penetapan biaya standar tidak
dipertimbangkan.)

Apakah penafsiran Anda berubah? Secara umum, apakah sistem penetapan biaya standar efektif
memenuhi tujuannya? Apa perbaikan umum yang harus dilakukan?
Jawab
Case 12-2: Solution to Rust Belt Mufflers (90 minutes)
[Using labor and material standards as performance measures]

a. Materials and labor variances:

Variasi Bahan. Karena tidak ada angka kuantitas tertentu yang disediakan untuk
instalasi, total variasi material tidak dapat diuraikan menjadi komponen harga dan
kuantitasnya. Varian material total sama dengan harga aktual yang dibayarkan untuk bahan
yang digunakan dalam instalasi dikurangi biaya standar per instalasi dikali jumlah instalasi
yang dilakukan. Varians yang menguntungkan dan tidak menguntungkan dilambangkan
sebagai F dan U, masing-masing.

Pa ×Qa Ps Qs Variance

State $ 710,500 $60 x 14,500 = $159,500F

Dewey 1,346,125 60 x 22,250 = 11,125U
Mt. Hope 759,000 60 x 11,500 = 69,000U

Manajer Negara menghabiskan lebih sedikit pada bahan-bahan yang berhubungan dengan
standar dan toko-toko Buffalo lainnya. Karena sistem penetapan biaya standar diterapkan
untuk mendorong pengendalian biaya, varian yang menguntungkan Negara adalah, pada
nilai nominal, mendorong. Namun, sejak Dewey dan Mt. Varians harapan cenderung untuk
mengkonfirmasi bahwa standar yang akurat atau bahkan agak rendah, angka biaya yang
sebenarnya di toko State Street yang 18,3% [159,500 ÷ (60 × 14,500)] di bawah standar
harus membangkitkan kecurigaan.

Varians Dewey yang tidak menguntungkan hanya 0,8% [$ 11,125 ÷ ($ 60 × $ 22,250)] di

atas standar dan harus ditafsirkan sebagai berbeda hanya secara sepele. Pada 10 persen [$
69.000 ÷ ($ 60 × $ 11,500)] melebihi standar, harus ada kekhawatiran atas Mt. Harapan
komitmen untuk memenuhi tujuan pengendalian biaya berkaitan dengan pembelian bahan.
 Total Varians Kerja Langsung. Tenaga kerja langsung diperlakukan dengan cara
yang sama seperti bahan. Namun, cukup data yang ada untuk memisahkan total variasi
tenaga kerja langsung ke dalam komponen harga dan kuantitas. Total variasi tenaga kerja
langsung sama dengan jumlah yang dibelanjakan untuk tenaga kerja langsung dikurangi
jumlah yang seharusnya dihabiskan menurut standar. Dalam terminologi teks, ini adalah
Wa × Ha - Ws × Hs. Perhatikan bahwa Hs adalah jumlah jam standar yang diberikan jumlah
instalasi sebenarnya. Sebagai contoh, Hs for State adalah 14,500 instalasi aktual dikali satu
jam standar per instalasi. Total variasi tenaga kerja langsung mengikuti.
Wa Ha Ws Hs Variance

State $11 × 11,600 - $11.80 × 14,500 × 1 = $43,500F

Dewey 12 × 21,138 - 11.80 × 22,250 × 1 = 8,894F
Mt. Hope 13 × 12,650 - 11.80 × 11,500 × 1 = 28,750U

Seperti dengan varians bahan total, persentase di mana sebenarnya bervariasi dari standar
sangat berharga untuk interpretasi.
Ws x Hs Variance Variation from Standard

State $171,100 $43,500F 25.4%F

Dewey 262,550 8,894F 3.4%F
Mt. Hope 135,700 28,750U 21.2%U

Interpretasi dari total variasi tenaga kerja langsung menghasilkan kesimpulan

serupa dengan yang ditarik dari variasi material. Negara telah menghabiskan sedikit curiga
pada tenaga kerja langsung, Dewey kira-kira sejalan dengan standar dan Mt. Harapan lagi
adalah pemboros besar. Disagregasi ke dalam variasi harga tenaga kerja langsung dan
kuantitas memberikan konfirmasi lebih lanjut dari pola ini.

Variabel Harga Langsung dan Kuantitas. Variasi harga [(Ws - Ws) × Ha] untuk toko-toko
Buffalo mengikuti.
 Wa-Ws Ha Variance
State ($11.00 - $11.80) × 11,600 = $9,280F
Dewey ($12.00 - $11.80) × 21,138 = 4,228U
Mt. Hope ($13.00 - $11.80) × 12,650 = 15,180U
The quantity variances [(Ha - Hs) x Ws] follow.

Ha - Hs Ws Variance
State (11,600 - 14,5001) × $11.80 = $34,220F
Dewey (21,138 - 22,2501) × 11.80 = 13,122F
Mt. Hope (12,650 - 11,5001) × 11.80 = 13,570U

Negara membelanjakan kurang dari standar per jam kerja langsung dan
menggunakan jam kerja langsung per instalasi yang jauh lebih sedikit dari yang diharapkan
oleh standar. Mt. Harapan memiliki varians harga yang tidak menguntungkan dan varians
kuantitas yang tidak menguntungkan; dibandingkan dengan standar yang ditetapkan, itu
menghabiskan terlalu banyak per jam kerja langsung dan menggunakan terlalu banyak jam
kerja langsung per instalasi. Dewey membayar tenaga kerja langsung 1.7% [($ 12.00 - $
11.80) ÷ $ 11.80] di atas tarif standar, yang hampir tidak penting di sini. Kuantitas tenaga
kerja langsung Dewey bervariasi secara menguntungkan dari standar sebesar 5% [(21.138
- 22.250) × 22.250], angka yang, ketika dipertimbangkan dalam konteks varians Dewey
lainnya, mungkin harus dilihat sebagai penahanan biaya yang baik daripada indikator
masalah.

Ringkasan. Varian total untuk toko-toko Buffalo adalah:

Total
Materials Direct Labor Variances

State $159,500F $43,500F $203,000F

Dewey 11,125U 8,894F 2,231U
Mt. Hope 69,000U 28,750U 40,250U
 Temuan di seluruh relatif konsisten. Negara telah mampu menghasilkan untuk
biaya yang sangat rendah, Dewey telah berada di atau dekat standar yang ditetapkan, dan
Mt. Harapan terus menjadi jenis pemboros besar yang standar-standarnya dirancang untuk
dihilangkan. Dr Madison mungkin harus melihat kinerja Dewey dengan baik dan Mt.
Harapan tidak baik. "Keberhasilan" negara harus mendapat investigasi serius dan tidak
boleh langsung diterima pada nilai nominal.

b. Mengingat kebenaran dasar dari standar, setiap penyimpangan besar, bahkan jika itu
menguntungkan, harus ditafsirkan sebagai masalah. Informasi garansi tidak boleh secara
mendasar mengubah interpretasi dalam (a), tetapi berfungsi untuk menjawab beberapa
pertanyaan yang diajukan oleh data varians. Laporan Milty memang menunjukkan cacat
dalam sistem penetapan biaya standar. Informasi jaminan menunjukkan bahwa sistem
secara inheren memberikan insentif bagi beberapa manajer untuk memaksakan
eksternalitas negatif pada perusahaan. Pertimbangkan persentase pekerjaan yang
membutuhkan penggantian jaminan dan total variasi untuk setiap toko:
State Dewey Mt. Hope

Installations performed 14,500 22,250 11,500

Replacements caused 500 100 8
Percentage of defects 3.45% 0.45% 0.07%
Total variances $257,350 $14,235U $92,725U

Data Buffalo menunjukkan bahwa ada korelasi antara pengeluaran dan kualitas
kerja. Pekerjaan yang buruk tidak memiliki biaya, tetapi eksternalitas yang dihasilkan oleh
pekerjaan inferior tampaknya tidak cukup terekam dalam data varians. Oleh karena itu, jika
manajer toko diberitahu hanya untuk mencapai variasi yang lebih menguntungkan, ada
insentif yang cukup besar untuk menghasilkan angka biaya yang baik melalui instalasi
yang buruk.
Meskipun telah memberikan Madison informasi yang berguna, sistem penetapan biaya
standar yang saat ini diterapkan belum mencapai tujuannya untuk menguntungkan
perusahaan dengan memberikan manajer insentif untuk menurunkan struktur biaya
mereka. Secara umum, sistem penetapan biaya standar perlu memasukkan biaya kualitas
yang buruk dengan lebih baik dan memberikan insentif yang lebih baik kepada manajer
untuk memenuhi sasaran biaya yang lebih baik. Korelasi antara pengeluaran dan kualitas
harus ditangkap dalam sistem biaya standar. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah
dengan merancang standar untuk jaminan "normal" (katakanlah 1 persen dari semua
instalasi). Setiap instalasi yang membutuhkan pekerjaan jaminan kemudian akan dilacak
ke toko yang melakukan instalasi asli. Sistem biaya standar kemudian akan menghitung
dan melaporkan varian dolar untuk pekerjaan garansi di atas atau di bawah standar. Sebagai
contoh, jika sebuah toko memasang 14.500 muffler, maka akan diizinkan 145 penggantian
normal (1% × 14,500). Jika 175 instalasi membutuhkan pekerjaan jaminan di toko ini atau
di toko lain, maka varians yang tidak menguntungkan dari 30 instalasi dikali biaya standar
per instalasi akan dibebankan kembali ke toko yang melakukan instalasi asli.
 Chapter 13

13-10 : Soldering Department

The soldering department of Xtel Circuits solders integrated circuits onto circuit boards. The
department is highly automated. The existing machinery is state of the art, having been installed
only 15 months ago.

Overhead di departemen dialokasikan berdasarkan jam mesin. Volume normal adalah 2.000 jam
mesin per bulan. Fixed overhead rata-rata $ 160.000 per bulan, dan biaya variabel adalah $ 110
per jam mesin. Volume aktual untuk bulan Maret (yang baru saja berakhir) adalah 2.400 jam
mesin, dan volume standar adalah 2.200 jam mesin.

Tabel yang menyertainya merangkum efisiensi overhead dan variasi volume dalam sol

dering departemen selama 14 bulan terakhir sejak peralatan baru dipasang:

diminta

b. Hitung tarif overhead di departemen menyolder.

c. Hitung efisiensi overhead dan variasi volume di departemen solder untuk bulan Maret tahun
ini.

d. Berikan komentar tentang pola yang jelas dalam varians overhead di departemen pematerian.
Apa yang mungkin menyebabkan pola-pola itu?

Jawab

P 13-10: Solution to Soldering Department (35 minutes)

[Relation among overhead volume and efficiency variances and normal capacity]

a. Overhead rate:

$160,000 + 2,000  $110

OHR =
2,000

= $190/machine hour

b. Efficiency variance:

= $110 × (Actual Volume – Standard Volume)

= $110 × (2,400 – 2,200)
= $22,000 U

Volume variance:

= ($160,000 + 2,200 × $110) – $190 × 2,200

= 16,000 F

c. Ada dua pola yang jelas dalam data:

(i) Tingkat overhead dan volume yang dianggarkan didasarkan pada volume normal
(2.000 jam per bulan). Departemen Solder membutuhkan waktu enam bulan untuk
membangun produksi hingga volume normal. Selama periode start-up ini, baik
 variasi volume dan efisiensi tidak menguntungkan. Variasi volume selalu tidak
menguntungkan setiap kali volume standar di bawah volume normal, yang
merupakan kasus pada periode start-up. Selama periode ini, peralatan itu sedang
dibongkar, pekerja dilatih, dan lebih banyak jam mesin diharuskan untuk
menghasilkan volume daripada yang direncanakan.

(ii) Setiap kali volume standar melebihi volume normal, varians efisiensi overhead
cenderung tidak menguntungkan. Ketika departemen beroperasi di atas kapasitas
normal, varians efisiensi tidak menguntungkan, menunjukkan bahwa lebih banyak
jam mesin per unit diperlukan untuk menghasilkan volume tinggi. Ini mungkin
terjadi karena departemen menjadi padat dan kurang efisien di atas tingkat kapasitas
normal.
Cara lain untuk mengatakan hal yang sama adalah anggaran overhead fleksibel
tidak benar-benar linier dalam volume sekali volume melebihi tingkat normal.
Overhead variabel per jam mesin meningkat di atas tingkat volume normal.