1

Pendahuluan
Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam
mengelola, mengatur, dan memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif
untuk tercapainya tujuan perusahaan.
Sumber daya manusia di perusahaan perlu dikelola secara profesional agar terwujud
keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi
perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat
berkembang secara produktif dan wajar.
Perkebangan usaha dan organisasi perusahaan sangatlah bergantung pada produktivitas
tanaga kerja yang ada di perusahaan.
Dengan pengaturan manajemen sumber daya manusia secara profesional, diharapakan
pegawai bekerja secara produktif. Pengelolaan pegawai secara profesional ini harus dimulai
sejak perekrutan pegawai, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai sesuai dengan
kemampuan, penataran, dan pengembangan kariernya.
Dalam suatu perusahaan, masalah tersebut sudah menjadi hal yang umum. Tidaklah wajar
jika banyak pegawai yang sebenarnya secara potensi berkemampuan tinggi tetapi tidak mampu
berprestatsi dalam kerja. Hal ini dimungkinkan karena kondisi psikologis dari jabatan yang
tidak cocok, atau mungkin pula karena lingkungan tempat kerja yang tidak membawa rasa
aman dan betah bagi dirinya. Sejenak kita berpikir, alangkah rugi negara jika banyak
perusahaan yang mempunyai tenaga kerja berpotnsi tinggi tetapi tidak mampu bekerja secara
produktif. Oleh karena itu, tidak dapat disangkal lagi bahwa faktor manusia merupakan modal
utama yang perlu diperhatikan oleh pengusaha dan pemimpin perusahaan. Manusia memang
berjiwa kompleks dan sangat pelik untuk dipahami karena sangat berbeda dengan mesin dan
peralatan kerja lainnya. Kamelut yang berhubungan dengan mesin dangan mudah dapat
dipernaiki, tetapi kamelut yang berhubungan dengan pegawai dituntut keahlian untuk
mengatasinya.
Untuk mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan kepegawaian dan sumber daya
manusia, perusahaan perlu menempatkan tenaga ahli dalam bidang hukum, manajemen, dan
psikologi. Para ahli tersebut pada umumnya ditempatkan di bagian personalia atau sebagai stag
ahli perusahaan. Dengan adanya tenaga ahli dalam bidang manajemen kepegawaian sumber
daya manusia di perusahaan, maka dapat diciptakan iklim kerja yang harmonis. Pegawai—
pegawai ditempatkan sesuai dengan keahlian dan kemampuannya, tingkat kerja perusahaan
tinggi, motivasi kerja tinggi, partisipasi kerja tinggi, komunikasi kerja efektif, disiplin kerja
tinggi, upah dan gaji pegawai ditentukan secara adil sesuai dengan jabatan, pendidikan,
pegawai mendapat kesempatan untuk mengembangkan kemampuan dan kariernya secara
optimal. Dengan demikian, produktivitas kerja dapat dicapai oleh perusahaan.

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaa, pengorganisasian,
pengoorinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga
kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaan dan
pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai). Pengelolaan dan
pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja untuk
mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai.
2. Fungsi Operatif Manajemen Sumber Daya Manusia
Terdapat enam fungsi operatif manajemen sumber daya manusia, yaitu berikut ini.
1. Pengadaan tenaga kerja terdiri dari:
a. perencanaan sumber daya manusia
b. analisis jabatan
c. penarikan pegawai
d. penempatan kerja
e. orientasi kerja (job orientation)
2. Pengembangan tenaga kerja mencakup:
a. pendidikan dan pelatihan (training and development)
b. pengembangan (karier)
c. penilaian prestasi kerja
3. Pemberian balas jasa mencakup:
a. Balas jasa langsung terdiri dari:
- gaji/upah
- insntif
b. Balas jasa tak langsung terdiri dari:
- keuntungan (benefit)
- pelayanan/ esejahteraan (services)
4. Integrasi mencakup:
a. kebutuhan karyawan
 b. motivasi kerja
c. kepuasan kerja
d. disiplin kerja
e. partisipasi kerja
5. Pemeliharaan tanga kerja mencakup:
a. komukasi kerja
b. kesehatan dan keselamatan kerja
c. pengendalian konflik Kerja
d. konseling kerja
6. Pemisahan tenaga kerja mencakup:
Pemberhentian Karyawan
2
Perencanaa Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia
Andrew E. Sikula (1981:145) mengemukakan bahwa:
Human resorce of manpower planning has been defined as the process of determining
manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out
the integrated plans of the organization. (perencanaan sumber daya manusia atau
perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebuuthkan taenaga
kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintegrasi
dengan rencana organisasi).
George Milkovich dan Paul C. Nystrom, (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
Manpower planning is the process (include forecasting, developing, implementing, and
controling) by which a firm ensure that is has the right number of people and the right
place, at the economically most usefull, (Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan,
pengembangan, pengimplementasian, dan pengontrolan yang menjamin perusahaan
mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang
tepat, yang secara ekonomis lebih bermanfaat).
Berdasarkan kedua pendapat diatas, maka perencanaan sumber daya manusia atau
perencanaan tenaga kerja dapat dartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan
tenaga kerja berdasarkan peramalan, pengembangan, pengimplementasian, dan
pengontrolan kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan rencana organisasi agar tercipta
pegawai, penempatan pegawai secara tepat dan bermanfaat secara ekonomis.
2. Kepentingan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (pegawai), yaitu kepentingan
individu, kepentingan organisasi, dan kepentingan nasional.
Kepentingan Indvidu. Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi setia individu
pegawai karena dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan pegawai
dapat dicapai melalui perencanaan karier.
Kepentingan Organisasi. Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi
organisasi (perusahaan) dalam mendapatkan calon pegawai yang memenuhi kuaifikasi.
Dengan adanya perencanaan sumber daya manusia, dapat dipersiapkan calon-calon pegawai
yang berpotensi untuk menduduki posisi manajer untuk masa yang akan datang.
Kepentingan Nasional. Perencanaan sumber daya manusia sangat bermanfaat bagi
kepentingan nasional. Hal ini karena pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi dapat
 dimanfaatkan pula oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional.
Mereka dapat dijadikan tenaga-tenaga alhi dalam bidang tertentu untuk membantu program
pemerintah.
3. Komponen-Komponen Perencanaan Sumber Daya Manusia
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan sumber daya
manusia, yaitu tujuan, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, dan
peramalan sumber daya manusia.
Tujuan. Perencanaan sumber daya manusia harus mempunyai tujuan yang berdasarkan
kepentingan individu, organisasi, dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan sumber
daya manusia adalah menghubungkan sumber daya manusia yang ada untuk kebutuhan
perusahaan pada masa datang.
Perencanaan Organisasi. Perencanaan organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan
perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkejbangan organisasi.
Perencanaan organisaso merupakan hal yang organik, pendekatan proses yang berorientasi
pada perubahan organisasi dan efektivitas manajemen. Pengaruh perubahan dan
peningkatannya melibatkan semua anggota organisasi berdasarkan pada perencanaan dan
analisis masalahnya. Jika perencanaa organisasi menekankan pada penyesuaian dengan
perkembangan pegawai, maka hal ini menunjukkan pula pada perkebangan organisasi.
Konsep perencanaan organisasi dengan perencanaan sumber daya manusia adlah
berinterelasi tinggi. Hal ini karena tenaga kerja (pegawai) merupakan faktor penting bagi
perencanaan organisasi.
Beberapa variabel yang sanagat penting dan berpengaruh dalam aktivitas perencanaan
organisasi adalah peramalan bisnis. Peluasan dan pengembangan, rancangan dan perubahan
struktur, falsafah manajemen, peranan pemerintah, serta produk dan kemampuan manusia.
1. Peramalan Bisnis
Peramalan bisnis sangat berpengaruh dalam proses perencanaan organisasi. Peramalan
bisnis ini menyangkut masalah keadaan ekonomi secara umum, inflasi, tingkat upah, harga,
dan biaya yang diperlukan organisasi untuk masa yang akan datang.
2. Peluasan dan Pengembangan Usaha
Peluasan dan pengembangan usaha harus dipertimbangkan dalam perencanaan organisasi.
Perusahaan yang akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha perlu
mempersiapkannya sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi.
3. Rancangan dan Perubahan Struktur
Rancangan dan perubahan struktur harus menjadipemikiran dalam perencanaan organisasi.
Dengan adanya perkebangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern, banyak perusahaan
perlu mengadakan perubahan struktur organisasi agar aktivitas organisasinya tidak mengalami
hambatan.
4. Falsafah Manajemen
Perubahan falsafah manajemen dapat mempengaruhi perencanaan organisasi. Begitu pula
perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen.
5. Peranan Pemerintah
Peranan pemerintah perlu menjadi pertimbangan dalam perencanaan organisasi. Perubahan
kebijakan pemerintah dalam menentukan harga pasar, pajar, produk ekspor dapat
mempengaruhi perencanaan organisasi.
6. Produk dan Kemampuan Manusia
Pengembangan produk baru dengan menggunakan teknologi modern memerlukan kemampuan
pegawai yang memadai. Pendayagunaan pegawai untuk pengembangan produk baru tersebut
perlu menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaan organisasi.
Pengauditan Sumber Daya Manusia. Pengauditan adalah suatu proses intensif, penyelidikan,
dan pembandingan informasi yang ada dengan norma standar yang berlaku. Pengauditan
sumber daya manusia meloputi penelusuran secara normal dan sistematis mengenai efektivitas
program kepegawaian, program analisis jabatan, penarikan pegawai, testing, pelatihan dan
pengembangan manajemen, promosi jabatan, transfer, taksiran pegawai, hubungan kerja,
pelayanan pegawai, moral dan sikap kerja, penyuluhan pegawai, upah, administrasi, perlu di
perhatikan aspek-aspek, antara lain kualitas kekuatan kerja, pentnuan kualitas, daftar
kemampuan (skill), turnover, dan perubahan intern.
1. Kualitas Kekuatan Kerja
Pengauditan sumber daya manusia harus melibatkan pengujian kualitas kekuatan kerja.
Peningkatan kualitas dapat dicapai melalui pengalaman, pendidikan, pelatihan, dan
pengembangan.
2. Penentu Kualitas
Penentu kualitas kekuatan kerja dapat melalui analisis jabatan. Analisis jabatan ini
digunakan untuk menentukan tugas-tugas, tanggung jawab, kondisi kerja, dan interelasi
antarjabatan.
3. Daftar Kemampuan (skill)
 Pengauditan sumber daya manusi perlu pula memperhatikan daftar kemampuan (skill)
pegawai. Daftar skill sangat bermanfaat bagi perusahaan dalam mendayagunakan
pegawainya.
4. Turnover Kerja (Reputasi Tenaga Kerja)
Prosedur pengauditan sumber daya manusia harus melibatkan persediaan untuk menaksir
turnover kerja. Hal ini disebabkan terjadinya kekosongan pegawai karena pegawai pensiun,
berhenti, cuit, izin absen, dan meninggal. Penaksiran turnover dapat memperhatikan angka
rata-rata turnover pada tahun sebelumnya.
Pengauditan sumber daya manusia bertujuan, antara lain agar jangan sampai terjadi turnover
kerja tinggi dan perlu adanya pengisian kekosongan jabatan dengan segera.
5. Perubahansecara Intern
Pengauditan sumber daya manusia dapat juga mempertimbangkan perubahan secara intern,
seperti promosi jabatan, penurunan jabatan (demosi), dan transfer jabatan.
Peramalan Sumber Daya Manusia. Peramalan sumber daya manusia sangat mirip dengan
pengauditan sumber daya manusia. Perbedaannya, peramalan sumber daya manusia untuk
masa yang akan datang, sedangkan pengauditan lebih mengutamakan hal yang berhubungan
dengan keadaan sekarang ini. Di samping itu pula, peramalan lebih menitikberatkan pada
penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi, sedangkan pengauditan lebih
menitikberatkan pada penyesuaian internal organisasi.
Peramalan sumber daya manusia dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat
produksi dari perusahaan penyedia (supplier) maupun pesaing dapat pula berpengaruh.
Meramalkan sumber daya manusia, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi
permintaan dan penawaran, dan perencanaan karier.
4. Sistem Perencanaa Sumber Daya Manusia
Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan sumber daya manusia, yaitu penyusunan anggaran
tenaga kerja (manpower budgeting), dan penyusunan program tenaga kerja (manpower
programming).
Penyusunan Anggaran Sumber Daya Manusia merupakan kegiatan memadukan jumlah
tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya, untuk
mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan tenaga kerja. Penyusunan anggaran tenaga
kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyusunan,
analisis kebutuhan tenaga kerja, dan anggaran yang tersedia.
1) Dasar Penyusunan Formasi
Penyusunan formasi harus didasarkan pada jenis pekerjaan, sifat pekerjaan, perkiraan beban
kerja, perkiraan kapasitas pegawai, jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia, dan alat yang
diperlukan dalam pelaksanaannya.
2) Sistem Penyusunan Formasi
Sistem penyusunan formasi dapat digunakan sistem sama dengan sistem ruang lingkup. Sistem
sama merupakan sistem yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua
satuan organisasi tanpa membedakan besar kecilnya beban kerja. Sedangkan sistem ruang
lingkup merupakan suatu sustem yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan
jenis, sifat, dan beban kerja yang dibebankan kepada suatu organisasi.
3) Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Analisis kebutuhan pegawai merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk
mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi.
Tujuannya, agar setiap pegawai pada semua unit organisasi mendapatkan pekerjaan yang
sesuai dengan tugas dan wewenang tanggung jawabnya.
4) Anggaran Belanja Pegawai
Anggaran belanja pegawai harus disusun disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Maka
dari itu, dalam menentukan anggaran belanja pegawai ini perlu didasarkan dengan skala
prioritas bagian-bagian yang sangat penting untuk terlebih dahulu dilaksanakan oleh
perusahaan.
Penyusunan Program Tenaga Kerja. Merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi
yang meliputi program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan
pengembangan pegawai, pengembangan karier, program pemeliharaan pegawai, dan program
pemberhentian pegawai.
5. Model Perencanaan Sumber Daya Manusia
Ada empat model perencanaan sumber daya manusia yang dikemukakan di bawah ini, yaitu
model sistem perencanaan sumber daya manusia, model sosio-ekonomi Battelle, model
perencanaan sumber daya dari Vetter, dan model sistem perencanaan SDM dari Wayne Cascio.
Model Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia. Model ini terdiri dari lima komponen,
yaitu tujuan sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia,
peramalan sumber daya manusia, dan pelaksanaan program sumber daya manusia. Aktivitas
model ini dapat diperhatikan pada bagan 2.1.
Bagan 2. 1
Model Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia
 Hum Or Hu Hu Hu
ga ma m
an ma
ni- n an
reso Zat res re n
ion our so
urce res
pla ce ur
obje nni bu ce our
ng dg for
ctive ce
et- ec
s Feedback
ing loop as acti
tin
Sumber: Andrew E. Sikula, 1981:174 on
g
pro karakteristik
Model Sosio-Ekonomik Battele. Model ini digunakan untuk mempelajari
kekuatan kerja. Model ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, areagra
goeografis, dan
ms diperhatikan
sosio-ekonomi yang besar. Untuk lebih jelasnya aktivitas model tersebut dapat
pada bagan 2.2
 Model Perencanaan Sumber Daya Manusia dari Vetter. Model ini digunakan untuk
kebutuhan peramalan dan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia. Aktivitas model
ini dapat dilihat pada bagan 2.3.
Model Sistem Perencanaan SDM dari Wayne Cascio. Model perencanaan SDM ini adanya
integrasi antara perencanaan strategik dan taktik binis dengan pasar tenaga kerja. Untuk
lebih jelasnya dapat diperhatikan pada bagan 2.4.
3
Analisis Jabatan
1. Pengertian Analisis Jabatan
Dale Yoder (1981:210) mengemukakan bahwa:
Job analysis is the procedur by which the facts with respect to each job are systematically
discover and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which tasks,
processes, responsibilities, and personnel requirment are investigated. Job analysis, which
focuses attention on the characteristics of employees, using physhical examinations tests,
interviews, and other procedures for this purpose.
Berdasarkan pendapat Dale Yoder tersebut dapat diartikan bahwa analisis jabatan adalah
prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan
dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan, yang mempengaruhi
tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan kepegawaian yang diselidiki.
Analisis jabatan harus dibedakan dengan analisis pekerja yang menitikberatkan pada
karakteristik pegawai, penggunaan ujian fisik, tes-tes, wawancara dan prosedur-prosedur
lainnya untuk tujuan tesebut.
2. Tahap-Tahap Dasar Analisis Jabatan
Ada lima tahap dasar analisis jabatan yang dikemukakan oleh Andrew J. Dubirn (1982:29(
yaitu:
Tahap 1. Pengumpulan latar belakang informasi
Pada tahap ini dikumpulkan semua informasi dan diadakan pengujian terhadap informasi yang
ada. Di samping itu, dibuat juga deskripsi jabatan, bagan organisasi informaso tentang upah
dan gaji.
Tahap 2. Pemilihan kedudukan yang representatif
Tahap ini merupakan tahap penentuan kedudukan yang sesuai dengan kemampuan pegawai
dan persyaratan yang telah ditentukan.
Tahap 3. Pengumpulan data analisis jabatan
Tahap ini merupakan pengumpulan data yang relevan dengan kemampuan dan skill pegawai.
Tahap 4. Pengembangan deskripsi jabatan
Tahap ini merupakan tahan pengembangan deskripsi jabatan yang berhubungan dengan
keperluan perusahaan.
Tahap 5. Pengembangan spesifikasi jabatan
Pada tahap ini diuraikan kebutuhan jabatan, seperti kemampuan, sifat-sifat, bakat, skill, dan
pengalaman pegawai.
3. Tujuan Analisis Jabatan
Di bawah ini dikemukakan tujuan analisis jabatan menurut Dale Yoder (1981:211), yaitu
sebagai berikut.
a. Determining qualifications, requres of job holders (menentukan kualifikasi yang diperlukan
pemegang jabatan).
b. Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan
penarikan pegawai).
c. Evaluating current employees for training programs (mengevaluasi kebutuhan pegawai
untuk pemindahan atau promosi jabatan).
d. Establishing requirement for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program
pelatihan).
e. Setting wage and salary levels and maintaning fairness in wage and salary administration
(menentukan tingkat upah, gajji, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji)
f. Judging the merits of grievances that question assignments and compensation
(mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pernyataan yang
diberikan).
g. Establishing responsibility, accountability, and authority (menetapkan tanggung jawab,
pertanggungjawaban, dan autoritas).
h. Providing essential guides in the establishment of production standars (menetapkan
tuntutan yang esensial dalam penetapan standar produksi).
i. Providing clues for work simplification and methods improvement (melengkapkan clues
untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja).
4. Aspek-Aspek yang Perlu Diperhatikan dalam Analisis Jabatan
Ghiselli dan Brown (1955:18-19) mengemukakan aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam
analisis jabatan sebagai berikut.
I. Mengenai jabatan
A. Nama jabatan
B. Metode dan prosedur kerja masa kini
1. Kewajiban-kewajiban dan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh pegawai
2. Bahan-bahan perlengkapan dan lain-lainnya yang dipakai oleh pegawai
3. Alat-alat, mesin dan perlatan yang digunakan pegawai
4. Metode, prosedur yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan
5. Tanggung jawab
6. Besarnya pengawasan hasil kerja
7. Ukuran standar hasil kerja
C. Kondisi fisik dalam lingkungan kerja
1. Tempat kerja di dalam maupun di luar
2. Kondisi penerangan atau cahaya
3. Kondisi ventilasi
4. Kondisi kegaduhan suara
5. Kondisi yang tidak sehat
D. Hubungan antara pekerja yang satu dengan pekerjaan lainnya
1. Pekerja dan asisten
2. Koordinasi tugas-tugas dan jabatan
E. Kondisi-kondisi penerimaan pegawai
1. Metode seleksi pegawai
2. Lamanya jam kerja
3. Metode penggajian
4. Pekerja tetap dan temporer
5. Kesempatan promosi jabatan
II. Mengenai Pegawai
A. Ciri-ciri jasmaniah pegawai
1. Kesehatan
2. Kekuatan dan daya tahan tubuh
3. Ukuran tubuh
4. Keterampilan
5. Kekurangan jasmaniah yang dapat diterima
B. Ciri-ciri rohaniah pegawai
1. Fungsi alat indra
2. Kecakapan dan kemampuan
3. Sifat kepribadian dan tabiat, seperti kejujuran, dan stabilitas emosi.
C. Latar belakang pegawai
1. Pendidikan umum
2. Pengalaman kerja sebelumnya
3. inservice training
5. Langkah-Langkah Utama dalam Analisis Jabatan
Dalam analisis jabatan terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan yaitu (1) penentuan
tugas utama, kegiatan-kegiatan, perilaku, atau kewajiban yang akan dilaksanakan dalam
pekerjaan; (2) penetapan pengetahuan (knowledge), kemampuan (abilities), kecakapan
(skills), dan karakteristik lainnya (faktor-faktor kepribadian, sikap, ketangkasan, atau
karakteristik fisik dan mental yang diperlukan bagi pekerjaan) yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan tugas-tugas.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa hasil analisis pekerjaan umumnya berupa: (1)
deskripsi pekerjaan yang berkaitan dengan isi (content) dan lingkup (scope), serta (2)
klasifikasi pekerjaan.
Klasifikasi pekerjaan, baik berdasarkan tingkat tanggung jawab maupun jenis kerja,
merupakan aktivitas utama kedua yang dikehendaki bagi pengawasan esksternal, keadilan
penggajian, dan efisiensi. Analisis jabatan dan klasifikasi pekerjaan mempunyai hubungan
dengan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini karena perlu dirumuskan tugas-tugas
dari kedudukan, pengembangan perangkat kualifikasi realistik yang dibutuhkan untuk
memastikan bahwa dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara tepat.
6. Jenis Analisis Jabatan
Terdapat dua jenis analisis jabatan, yakni (1) deskripsi jabatan tradisional (traditional job
description), dan (2) deksripsi jabatan yang berorientasikan hasil (result-oriented job
description).
1. Analisis Jabatan Tradisional
Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tigas aspek, yakni (1) tanggung jawab
(responsibilities), merinci unit organisasi mana suatu kedudukan harus tunduk pada
pengarahan dan bagian pengendalian pelaksanaan; (2) kewajiban-kewajiban (duties) umumnya
dari seorang yang sedang memegang suat kedudukan; dan (3) kualifikasi (qualifications)
minimal yang diterima sebagai kelayakan.
Terdapat beberapa kelemahan analisis jabatan tradisional.
a. Uraian tugas pada model ini hanya mencatat tugas-tugas yang dilaksanakan oleh sejumlah
pembantu administrasi. Oleh karena uraian tugas ini diterapkan untuk sejumlah kedudukan,
maka perhatian tidak ditujukan pada sifat-sifat dasar dari pekerjaan secara spesifik. Pekerja
bisa bekerja pada jenis pekerjaan apa saja, yang masing-masing pekerjaan tersebut
mempunyai kewajiban sendiri.
b. Tidak ada syarat-syarat (conditions) bagi pelaksanaan suatu pekerjaan. Dari perspektif
seorang pelamar atau pekerja, tidak terdapat keterangan yang berguna untuk tujuan-tujuan
 orientasi. Oleh karena itu, pekerja menjadi ragu dan tidak tahu apa yang sebenarnya
diharapkan dari pekerja melalui pekerjaannya itu.
c. Lebih parah lagi, tidak ada standar-standar performansi minimal yang dapat diterima bagi
seorang pekerja. Pengabaian ini adalah dasar bagi perbedaan antara evaluasi kerja dan
evaluasi performansi. Yang pertama merupakan proses evaluasi manfaat kerja, sedangkan
yang kedua merupakan proses mengenai pengukuran tingkat performansi.dari seorang
pekerja pada pekerjaan tersebut. Sementara perbedaan ini diterima hampir semua manajer
kepegawaian, kebanyakan pekerja merasa bahwa dalam praktiknya sulit untuk memisahkan
suatu pekerjaan yang abstrak dari performansi nyata si pemegang jabatan.
d. Tidak merinci kuantitas, kualitas, atau ketepatan waktu dari suatu pelayanan yang
diinginkan. Juga tidak menetapkan standar-standar menurut keadaan-keadaan yang berbeda.
e. Lebih lagi, uraian tugas tradisional merinci suatu perangkat standar yang umum dari
kualifikasi minimal untuk setiap kedudukan. Jika pekerjaan sudah digolongkan berdasarkan
jenis kecakapan yang dibutuhkan, kualifikasi-kualifikasi minimal tersebut dapat didasarkan
pada kecakapan-kecakapan yang dibutuhkan untuk melaksanakan kewajiban-kewajiban
tersebut. Umumnya, bagaimanapun juga, metode-metode tradisional mengaburkan (blur)
urutan logis dari hubungan antara tugas-tugas, standar-standar, kecakapan-kecakapan, dan
kualifikasi-kualifikas: (1) setiap pekerjaan harus dilaksanakan menurut standar minimal
yang diperlukan agar dapat berfungsi dengan baik; (2) kecakapan-kecakapan, pengetahua,
dan kemampuan-kemampuan tertentu memungkinkan seorang pegawai melaksanakan tugas
sesuai dengan standar; (3) kualifikasi-kualifikasi minimal tertentu menjamin bahwa seorang
pekerja tertentu akan mempunyai kecakapan-kecakapan, pengetahuan, dan kemampuan-
kemampuan tersebut.
Oleh karena itu, walaupun analisis jabatan tradisional merupakan dasar manajemen
kepegawaian publik, hubungannya dengan fungsi-fungsi, seperti seleksi dan evaluasi
performansi, tidak jelas karena lemah dalam aspek-aspek pencarian informasi pada model
tradisional. Dua permasalahan tersebut mengakibatkan kurangnya hubungan yang jelas
mengenai sifat dasar pekerjaan dan mengurangi kegunaan dari uraian-uraian pekerjaan bagi
para perencana organisasi, para manajer program, dan para pekerja.
Para perencana organisasi menjadi tidak berdaya karena uraian jabatan tradisional hanya
mengurangi input-input tenaga kerja pada suatu pekerjaan, dan tidak merinci output-output
yang dihasilkan, tidak merinci berpa banyak pegawai yang dibutuhkan untuk menghasilkan
suatu output tertentu dalam jumlah dan kualitas tertentu, atau waktu tertentu pula. Karena
uraian jabatan tradisional tidak memikirkan output-analysis, jabatan tradisional tersebut
 menjadi tidak bermanfaat bagi para perencana sumber daya manusia yang memerlukannya
untyj menetapkan keterkaitan antara input-input sumber daya manusia dengan output-output
organisasi. Keadaan ini mempersulit para manajer untuk mengambil peranan proaktif dalam
proses perencanaan sumber daya manusia.
Para manajer menjadi tidak berdaya karena mereka tidak dapat secara langsung
menggunakan uraian-uraian pekerjaan tersebut bagi pengadaan, orientasi, penetapan tujuan
MBO, atau evaluasi performansi. Jika para pekerja baru direkrut berdasarkan uraian tugas
dan kualifikasi yang singkat dari model uraian pekerjaan tradisional, maka dibuthkan
wawancara yang lebih banyak untuk menyeleksi para pelamar yang paling berkualitas bagi
suatu pekerjaan tertentu. Orinetasi menuntut kejalasan uraian pekerjaan untuk disesuaikan
dengan lingkungan organisasi tertentu. Justru hal ini tidak terdapat dalam model tradisional.
Pada umumnya, tidak digunakan uraian jabatan tradisional untuk orientasi, perbaikan
performansi, atau pengembangan karier. Model ini hanyak memberikan uraian singkat
mengenai kewajiban-kewajiban, para pekerja harus menunggu untuk belajar mengenai
persyaratan-persyaratan kerja, dan standar-standar kalau mereka sudah dipekerjakan. Ini
dianggap terlalu lama. Ketidakjelasan atau kontrak-kontrak psikologis yang tidak adil
merupakan sebab dari kebanyakan kerusuhan/ketidakcocokan anatara pada pegawai dan
organisasi. Mengevaluasi para pegawai tanpa memberikan kepada mereka harapan-harapan
performansi yang diinginkan sering merupakan sumber kegelisahan dan frustasi.
Bigitu pula halnya dengan tidak digunakan uraian jabatan tradisional untuk pengembangan
karier, karena model ini tidak merinci bagaimana peningkatan-peningkatan dalam
kualifikasi minimal berkaitan dengan peningkatan berbagai keterampilan yang dibut uhkan
bagi suatu performansi tugas yang memuaskan. Adalah mudah bekerja untuk menerima
kualifikasi-kualifikasi bagi suatu kedudukan tertentu, dan berjuang untuk memenuhinya
melalu program-program pengembangan, jika keterkaitan itu lebih tampak.
2. Analisis Jabatan yang Berorientasi Hasil
Analisi jabatan yang berorientasikan hasil (result oriented job description [RODs]) ini juga
dinamakan output-oriented job description, dan ini merupakan suatu kehidupan kecil di dalam
program-oriented budgets, sementara uraian pekerjaan tradisional lebih bermanfaat bagi
tujuan-tujuan pengendalian eksternal, sedangkan yang pertama lebih cocok bagi perbaikan
produktivitas.
Analisi jabatan ini berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan menjadi lebih bermanfaat jika
uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-harapan organisasi kepada para pekerja, dan
keterkaitan antara tugas-tugas, standar-standar, kecakapan-kecakapan, dan kualifikasi-
kualifikasi minimal. Oleh karen itu, analisis jabatan ini memuat keterangan-keterangan uang
berkisar pada pernyataan-pernyataan berikut.
a. Task, Perilaku, kewajiban atau fungsi apa yang paling penting bagi suatu pekerjaan?
b. Conditions. Bagaimana sifat dasar pekerjaan, atau syarat-syarat apa yang diperlukan agar
pekerjaan itu terlaksana, biasanya mudah atau sulit? Petunjuk tertulis apa atau instruksi
supervisor apa yang tersedia untuk membantu pekerja dalam melaksanakan suatu tugas
tertentu
c Standars. Harapan performansi objektif apa yang diberikan pada setia tugas, yang
dituangkan menurut ketentuan standar kuantitas, kualitas, atau ketepan waktu yang benar-
benar dikaitkan dengan tugas organisasi?
d. SKAs (skills, knowledges, and abilities). Kecapakan apa, pengetahuan dan kemampuan apa
yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas pada standar minumal yang diterima?
e. Qualifications. Pendidikan, dan pengalama yang bagaimana, serta kualifikasi-kualifikasi
lain yang bagaimana yang dibuthkan untuk memastikan bahwa para pekerja mempunyai
SKAs yang diperlukan bagi pelaksanaan tugasnya.
Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang
jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor dan para pekerja untuk
mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan bergantung pada persyaratan (condition)
tertentu.
SKAs terkait dengan performansi tugas, dan kualifikasi-kualifikasi minimal diikaitkan
dengan SKAs dengan menggunakan metode penelitian pada isi (content). Oleh karena
standar performansi berubah-ubah maka adalah mungkin SKAs akan berubah memenuhi
gaya, seperti kualifikasi minimal.
Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil memusatkan perhatiannya pada standar-standar
performansi, persyaratan-persyaratan yang membedakan pekerja, dan kaitan-kaitan antara
standar-standar SKAs, dan kualifikasi-kualifikasi. Model ini banyak membantu dalam
menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang terdapat pada uraian pekerjaan tradisional.
a. Kelebihan-kelebihan model yang berorientasikan Hasil (RODs)
Model RODs ini mempunyai kelebihan-kelebihan, antara lain meliputi hal-hal berikut.
(1) Model ini menyediakan sesuatu sarana untuk menghubungkan input-input personal
terhadap output-output organisasi bagi para perencana program.
(2) Model ini menyediakan sarana memperkenalkannya kepada para pekerja yang baru
atas harapan-harapan, tujuan-tujuan MBO yang ditetapkan secara lebih objektif bagi para
manajer.
 (3) Model ini memberikan gambaran yang jelas mengenai harapan-harapan performansi
organisasi, dan kualifikasi minimal yang dibutuhkan untuk promosi atau penempatan bagi
para pegawai.
(4) Meningkatkan dampak dari para manajer kepegawaian terhadap produktivitas
organisasi dan pekerja daripada membatasi dampak mereka pada manajemen kedudukan
dan pemaksaan pengawasan legislatif dari luar.
b. Kelemahan Model yang Berorientasikan Hasil (RODs)
Model analisi perkejaan yang berorientasi hasil ini mempunyai beberapa kelemahan, antara
lain berikut ini.
(1) Perubahan-perubahan di dalam syarat-syarat dan standar-standar menuntut peninauan
kembali atas RODs. Syarat-syarat yang mempengaruhi performansi akan berubah yang pada
gilirannya akan menuntut RODs untuk dirumuskan kembali guna memuat dan merinci
syarat-syarat yang berubah tersebut.
(2) Setiap kedudukan menuntu RODs tersendiri
(3) Beberapa kedudukan tidak mempunyai standar-standar performansi yang tidak dapat
diukur
Antara RODs dengan metode evaluasi traditional terdapat keterkaitan yang saling
melengkapi. Metode-metode tradisional akan menunjukkan struktur pekerjaan dari
organisasi, dan RODs akan menunjukkan bagaimana kualifikasi-kualifikasi yang meningkat
berkaitan dengan SKAs dan SKAs berkaitan dengan performansi tugas. Menerima RODs
berarti organisasi dan yang berorientasikan performansi (performance-oriented).
Jadi, pengalam memperlihatkan bahwa teknik yang berbeda sangat diperlukan, dan
berbagai metode evaluasi performansi juga diperlukan untuk berbagai tujuan. Juga
diperlukan berbagai metode seleksi——tes-tes performansi, peninjauan kembali atas
biodata—karena analisis perkerjaan dan evaluasi digunakan untuk beberapa maksud, antara
lain untuk pengawasan eksternal, orientasi pegawai, dan perbaikan performansi pekerjaan.
Oleh karena itu, diperlukan keabsahan dari berbagai metode evaluasi kerja untuk tujuan
tersebut.
7. Klasifikasi Pekerjaan
Klasifikasi pekerjaan merupakan proses pengkategorisasian kedudukan sesuai dengan jenis
kerja yang dilakukan, jenis kecapakan yang dibutuhkan, atau faktor lainnya yang berkaitan
dengan kerja. Klasifikasi mempermudah analisis pekerjaan karena klasifikasi berarti uraian
pekerjaan, dan standar kualifikasi yang dibakukan dapat dirumuskan untuk sekumpulan
posisi. Pekerjaan sebenarnya merupakan sekumpulan kedudukan posisi. Pekerjaan
 sebenarnya merupakan sekumpulan kedudukan yang sangat mirip sesuai dengan tugas-tugas
dan kualifikasi untuk pembenaran keberadaannya seperti ditetapkan dalam uraian pekerjaan.
Ada dua jenis kulifikasi yang umum dipakai, yakni (1) pekerjaan-pekerjaan dibagi ke dalam
klasifikasi okupas yang umum, (2) dalam setiap klasifikasi okupasi yang umum, pekerjaan-
pekerjaan dibedakan menurut tingkat tanggung jawabnya.
Sistem klasifikasi untuk semua pekerjaan, baik di sektor publik maupun swasta, berdasarkan
beberapa faktor.
(1) Masukan informasi. Di mana dan bagaimana si pekerja memperoleh informasi yang
diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan.
(2) Proses-proses mental. Pertimbangan apa yang ditekankan dalam pembuatan keputusan,
perencanaan dan aktivitas-aktivitas serta proses informasi apa yang dilibatkan dalam
pelaksanaan pekerjaan.
(3) Output pekerjaan. Aktivitas-aktivitas fisik apa yang dilakukan oleh para pekerja, dan alat-
alat apa yang dipakai oleh para pekerja.
(4) Relasi dengan orang. Relasi dengan orang lain yang bagaimana yang dituntut dalam
pelaksanaan pekerjaan.
(5) Konteks pekerjaan. Dalam konteks fisik dan sosial apa pekerjaan dilaksanakan.
(6) Metode-metode kerja. Metode-metode atau teknik-teknik apa yang digunakan untuk
pelaksanaan pekerjaan.
(7) Ciri-ciri pekerja. Ciri-ciri kepribadian atau kemampuan-kemampuan apa yang dibutuhkan
untuk pelaksanaan pekerjaan.
 DAFTAR ISIAN ANALISIS JABATAN
Untuk pemegang jabatan struktural
1. NAMA JABATAN
Tulislah nama jabatan Saudara yang sekarang sesuai dengan nama yang tersebut dalam surat
keputusan .............................................................................................................
2. NAMA PEGAWAI ..............................................................................................
3. UNIT KERJA
Tulislah unit kerja tempat Saudara kerja.
ESELO ESELON ESELO ESELON ESELO ESELO
NI 1b N IIa IIb N III N IV
............. ............... .............. ................ ............. .............
.. ... ... ... ... ..
............. ............... .............. ................ ............. .............
.. ... ... ... ... ..
............. ............... .............. ................ ............. .............
.. ... ... ... ... ..
............. ............... .............. ................ ............. .............
.. ... ... ... ... ..
............. ............... .............. ................ ............. .............
.. ... ... ... ... ..

4. NAMA JABATAN YANG BERADA DI BAWAH INI

Sebutkan nama jabatan bawaahan langsung Saudara dan julah pemangku jabatannya.
NO
NAMA JABATAN JUMLAH PEMANGKU JABATAN
.
............................................ ..........................................................................
.. ...
............................................ ..........................................................................
.. ...
............................................ ..........................................................................
.. ...
 ............................................ ..........................................................................
.. ...

5. HASIL KERJA
Tuliskan hasil kerja Saudara yang peroleh dalam melaksanakan tugas baik hasil yang
bersifat manajerial maupun nonmanajerial. Hasil nonmanajerial adalah yang diperoleh
dalam melaksanakan tugas teknis atau tugas lain yang tidak berhubungan dengan bawahan.
Hasil manajerial, misalnya petunjuk kerja distribusi kerja dan koordinasi kerja.

MACAM HASIL KERJA

..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................

6. BAHAN KERJA
Tulislah bahan-bahan yang Saudara gunakan atau objek yang Saudara olah dalam
melaksanakan tugas:

MACAM BAHAN KERJA PENGGUNAAN DALAM TUGAS

..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
7. PERALATAN KERJA
Tulislah peralatan kerja yang Saudara gunakan dalam melaksanakan tugas.

NAMA PERLATAN KERJA DIGUNAKAN UNTUK TUGAS

..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................

8. JAM KERJA
Ada jenis pekerjaan yang dilakukan dalam jam kerja biasa misalnya:
Hari Senin s/d Kamis : Jam 08.00 – jam 15.00
Hari Jum’at : Jam 08.00 – jam 11.30
Hari Sabtu : Jam 08.00 – jam 14.00
Ada juga jenis pekerjaan yang dilaksanakan selama 24 jam misalnya:
Anggota SatuanPengaman, Penjaga Mercu Suar, Pengamat Gunung Berapi, Penjaga Pintu
Kereta Api, dan lain-lain
Salain itu ada juga jenis pekerjaan yang dilaksanakan dalam waktu tertentu, misalnya,
Pemantau Satwa Liar, pekerjaan dilakukan bergantung pada jenis satwanya, yaitu ada yang
siang dan yang malam.
Sebutkan, apakah jabatan Saudara dikerjakan dalam jam kerja biasa, atau selama 24 jam,
atau dalam waktu tertentu yang lain.
Pilih salah satu, dan lingkari pada nomor yang Saudara pilih.
1. Jam Kerja Biasa
2. 24 Jam
3. Dalam waktu tertentu
9. TANGGUNG JAWAB
Sebutkan, apa tanggung jawab Saudara atas bahan yang Saudara olah, alat kerja yang
Saudara gunakan, hasil kerja yang harus Saudara peroleh, lingkungan kerja, dan tanggung
jawab kepada orang lain.
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

10. WEWENANG
Wewenang ialah hak pemegang jabatan untuk memilih atau mengambil sikap atau tindakan
tertentu. Sebutkan wewnang apa yang Saudara miliki sehubungan dengan tugas yang
dibebankan kepada Saudara.
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

11. KORELASI JABATAN

Dengan jabatan apa, atau unit kerja, atau instansi mana Saudara berhubungan, baik timbal
balik maupun searah, baik vertikal, horizontal maupun diagonal dan sebutkan untuk tugas
apa Saudara berhubungan.
N
UNIT
O JABATAN HUBUNGAN TUGAS
KERJA/INSTANSI
.
........................ .......................................... .........................................
..... ........ ........
 ........................ .......................................... .........................................
..... ........ ........
........................ .......................................... .........................................
..... ........ ........

12. KEADAAN TEMPAT KERJA

Dalam melaksanakan tugas, berapa % Saudara berada di dalam ruangan, dan berapa %
Saudara berada di luar ruangan ?
1. Di dalam ruangan : ........................... %
2. Di luar ruangan : ........................... %
Catatan: - Di dalam ruangan adalah di tempat yang sepenuhnya terlindung dari cuaca
- Di luar ruangan adalah di tempat yang tidak terlindung cuaca
Sebutkan pula hal-hal yang menyebabkan tempat Saudara tidak nyaman.
Misalnya : Panas karena di lapangan terbuka, sangat dingin karena AC,
bising karena ruangan dekat mesin produksi, dan sebagainya.

N
O HAL-HAL YANG TIDAK NYAMAN PENYEBAB
.
............................................................................ ...................................
.......... .........
............................................................................ ...................................
.......... .........
............................................................................ ...................................
.......... .........
............................................................................ ...................................
.......... .........
............................................................................ ...................................
.......... .........
13. RISIKO BAHAYA
Sebutkan penyakit atau kecelakaan fisik yang dapat timbul sebagai akibat
melaksanakan tugas!

NAMA PENYAKIT/JENIS KECELAKAN FISIK PENYEBAB

................................................................................... ..........................................
....... .........
................................................................................... ..........................................
....... .........
................................................................................... ..........................................
....... .........
................................................................................... ..........................................
....... .........

14. PANGKAT/GOLONGAN
Pangkat apa dan golongan berapa yang minimal dapat menduduki jabatan ini?

PANGKAT GOLONGAN

......................................................... ....................................................................
.......... .........
......................................................... ....................................................................
.......... .........
......................................................... ....................................................................
.......... .........
......................................................... ....................................................................
.......... .........
15. PENDIDIKAN
Menurut Saudara, untuk menduduki jabatan ini minimal harus mempunyai latar belakang
pendidikan apa?

JENIS PENDIDIKAN JURUSAN

......................................................... ....................................................................
.......... .........
......................................................... ....................................................................
.......... .........
......................................................... ....................................................................
.......... .........
......................................................... ....................................................................
.......... .........

16. KURSUS/LATIHAN
Menurut Saudara, kursus/pelatihan apa yang diperlukan untuk dapat menduduki jabatan ini,
atau kursus/latihan apa yang dapat menunjang untuk dapat menduduki jabatan ini.
JENIS KURSUS/LATIHAN
............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.....................................
17. PENGALAMAN KERJA
Menurut Saudara,untuk dapat menduduki jabatan ini harus berpengalaman dalam
jabatan atau bidan apa dan berapa lama?

PENGALAMAN DALAM JABATAN/BIDANG LAMA

................................................................................... ..........................................
....... .........
................................................................................... ..........................................
....... .........
................................................................................... ..........................................
....... .........
................................................................................... ..........................................
....... .........

18. UPAYA JASMANI DAN KONDISI FISIK

18. 1. Sebutkan upaya jasmani yang banyak Saudara gunakan dalam melaksanakan
tugas!
.........................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....

18. 2. Menurut Saudara, jenis kelamin apa yang dapat menduduki jabatan ini

JENIS KELAMIN:
................................................................................
18. 3. Menurut Saudara, untuk dapat menduduki jabatan ini minimal dan atau maksimal
berumur berapa?

a. Umur minimal :...........................................................

th.

b. Umur maksimal:............................................................
th.
19. SYARAT KONDISI JASMANI
Sebutkan syarat kondisi jasmani lain yang disyaratkan untuk dapat menduduki jabatan ini.
Misalnya: tidak cacat kaki, paru-paru baik, suara merdu, tinggi badan, berat badan, dan lain-
lain
......................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.....
.................................................................................................................................................
.....
.................................................................................................................................................
.....
.................................................................................................................................................
.....
 FAKTOR KEMUNGKINAN RISIKO BAHAYA
1. Kehilangan nyawa
2. Kehilangan jiwa:
2.1. linglung
2.2. mudah tersinggung
2.3. garang
2.4. pendiam
2.5. dan lain-lain
3. Kehilangan tangan
4. Kehilangan kaki
5. Kehilangan jari
6. Kehilangan telinga
7. Luka dan kelainan atau kerusakan lain pada:
a. tangan
b. kaki
c. jari
d. telinga
e. badan
f. leher
g. muka
8. Pendengaran
9. Mata
10. Pembauan
11. Kondisi punggung (misal bungkuk)
12. Kondisi leher
13. Kondisi organ bagian dalam:
13.1. usu dan perut besar
13.2. paru-paru
13.3. jantung
 13.4. tenggorokan
13.5. organ mulut
13.6. hati, limpa, ginjal, dan lain-lain

UPAYA JASMANI
Upaya Jasmani dan pengetiannya
1. Berdiri : Berada di suatu tempat dalam posisi tegak di tempat tanpa pindah ke
tempat lain.
2. Berjalan : Bergerak dengan jalan kaki.
3. Duduk : Berada di satu tempat dalam posisi duduk biasa.
4. Mengangkat : Menaikkan atau menurunkan benda di satu tingkat ke tingkat lain
(termasuk menarik ke atas).
5. Membawa : Memindahkan benda, umumnya dengan menggunakan tangan,
lengan, atau bahu.
6. Mendorong : Menggunakan tenaga memindahkan benda menjauhi badan.
7. Menarik : Menggunakan tenaga untuk memindahkan suatu benda ke arah badan
(termasuk menyentak atau merenggut).
8. Memanjat : Naik atau turun tangga, tiang, lorong dan lain-lain dengan
menggunakan kaki dan tau tangan serta kaki.
9. mengatur imbangan : Agar tidak jatuh waktu berjalan, berdiri,
membungkuk, atau berlari diatas tempat yang sempit, licin, dan tinggi
tanpa alat pegangan, atau mengatur imbangan pada waktu melakukan
olah raga senam.
Tetang memanjat, tekanan diletakkan pada kegiatan badan, sedang
tentang “menyimpan imbangan” pada pengaturan kegiatan tubuh.
10. Menunduk : Melengkungkan tubuh dengan cara melekukkan tulang punggung dan
kaki.
11. Berlutut : Melengkungkan pada kaki pada lutut dan berdiam di suatu tempat
dengan tubuh di atas lutut.
12. Membungkuk : Melengkungkan tubuh dengan cara melengkungkan tulang punggu
sampai kira-kira sejajar dengan pinggang.
13. Merangkak : Bergerak menggunakan tangan dan lutut atau kaki dengan tangan.
14. Menjangkau : Mengulurkan tangan dan lengan ke jursan tertentu.
15. Memegang : Dengan satu atau dua tangan mengukur, menggengam, memutar dan
lain sebagainya
16. Bekerja dengan : Memungut, menjepit, menekan dan lain sebagainya
menggunakan jari (berbeda dengan “memegang” yang terutama
menggunakan seluruh bagian tangan).
17. Meraba : Menyentuh dengan jari atau telapak tangan untuk mengetahui sifat-
sifat benda seperti suhu, bentuk.
18. Berbicara : Menyatakan pikiran secara lisan agar dapat dipahami.
19. Mendengar : Menggunakan telinga untuk mengetahui adanya suara.
20. Melihat : Usaha mengetahu dengan menggunakan mata.
21. Ketajaman jarak jauh : Kejelasan penglihatan dalam jarak lebih dari 5 meter.
22. Ketajaman jarak dekat : Kejelasan penglihatan dalam jarak 5 meter atau kurang.
23. Pengamatan : Penglihatan dalam 3 dimensi. Usaha untuk menetapkan hubungan
secara mendalam antara jarak dan ruang, cara melihat benda dimana
benda tersebut berada dan sebagaimana adanya.
24. Penyesuaian : Penyesuaian lensa mata untuk melihat suatu benda sangat penting
lensa mata bila melaksanakan pekerjaan yang perlu dengan melihat
benda dalam jarak dan arah yang berbeda.
25. Melihat warna : Melihat berbagai warna, membedakan warna yang terdapat dalam
pekerjaan.
26. Luas pandang : Melihat seatu daerah pandang, ke atas dan ke bawah atau ke kanan
atau ke kiri sedang mata tetap berada di titik tertentu.
 JOB DESCRIPTION
NAMA JABATAN: KODE JABATAN:
IKHTISAR TUGAS JABATAN (JOB SUMMARY)
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
PERINCIAN TUGAS JABATAN (JOB CONTENT)
(Urutan-urutan, cara setiap macam tugas, mesin/alat/bahan yang dipakai)
a. Setiap hari

.................................... .......................................................................................................
.. .....
.................................... .......................................................................................................
.. .....
.................................... .......................................................................................................
.. .....
.................................... .......................................................................................................
.. .....
.................................... .......................................................................................................
.. .....

b. Insidentil

....................................
..
....................................
..
....................................
.......................................................................................................
.....
.......................................................................................................
.....
.......................................................................................................
 .. .....
.................................... .......................................................................................................
.. .....
.................................... .......................................................................................................
.. .....

HUBUNGAN KERJA:
a. Diawasi oleh siapa
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Mengawasi siapa
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
c. Hubungan dengan siapa (di dalam perusahaan)
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
d. Hubungan dengan siapa (di luar perusahaan)
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
PERSYARATAN TUGAS JABATAN (JOB REQUIREMENT)
I. SKILL
a. Pendidikan/pengatahuan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Pengalaman/latihan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
c. Keterampilan/kemampuan
1. Macam Pekerjaan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
2. Penggunaan mesil/alat-alat
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
 3. Kecekatan/kecepatan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
4. Kecermatan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
5. Kemasyarakatan/kepemimpinan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
6. Berprakarsa (inisiatif)
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
7. Menganalisis
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
8. Mengambil keputusan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
9. Menghadapi keadaan darurat
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
10. Kesabaran
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
11. Sikap/pembawaan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
II. TANGGUNG JAWAB
a. Atas orang-orang:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Atas mesin/alat/bahan:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
 c. Atas uang:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
d. Atas hubungan luar:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
e. Atas penentuan polocy:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
III. USAHA
a. Mental
1. Pikiran/perhatian:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
2. Pancaindera:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Fisik
1. Macam aktivitas fisik:
% duduk % berdiri % berjalan
% bepergian % terlentang % berlari
% mengangkat % memanjat % membungkuk
% melengkung % berjongkok
2. Kecapaian pada:
(badan, lengan, kaki, jari)
.........................................................................................................
.........................................................................................................
3. Macam kerja:
.........................................................................................................
.........................................................................................................
IV. KONDISI KERJA (WORKING CONDITION)
a. Bahaya/kemungkinan celaka
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
b. Lingkungan kerja:
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
1. Kondisi kerja:
(lembab, ribut, kotor, basah, menyenangkan, bertumpuk-tumpuk, berbau
busuk, panas, dingin, berdebu).
2. Tempat kerja
(di dalam, di luar, di dalam/di luar, di meja, di mesin, di semua tempat)
3. Jangka kerja (saat & selamanya)
a. Pagi jam ...................................... s/d ...........................
b. Pagi jam ...................................... s/d ........................... dan
Sore jam ...................................... s/d ...........................
c. Shift I jam ...................................... s/d ........................... atau
Shift II jam ...................................... s/d ........................... atau
Shift III jam ...................................... s/d .............. berganti-ganti
V. KETERANGAN LAIN YANG DIANGGAP PERLU:
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Disahkan Pembuat

(.......................................) (........................................)
4
Penarikan Pegawai
1. Pengertian Penarikan Pegawai
Andrew E. Sikula (1981:183) mengemukakan bahwa “Recruitment is the act or process of an
organization attemping to obtain additional manpower for operational purpose. Recruiting
involves acquiring further human resources to serve as institutional input. Penarikan
pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan
tambahan pegawai untuk tujuan operasional. Penarikan pegawai melibatkan sumber daya
manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga.
Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain (1979:104) berpedapat bahwa “Recruitment is the
generating of apllications or applicants for specific positions”. (Penarikan pegawai adalah
memproses lamaran atau memproses calon-calon pegawai untuk posisi pekerjaan tertentu).
Dale Yoder (1981:261) menjelakan bahwa “Recruitment, including the identification and
evaluation of source, ia a major step in the total staffing process. That process bigins with
the determination of manpower needs for the organization. It continues with inventories of
capabilities, recruitment, selection, placement, and orientation”. (Penarikan pegawai
mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumbernya, tahapan dalam proses keseluruhan
menjadi untuk organisasi, kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan,
seleksi, penempatan, dan orientasi).
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat diambil pengertian bahwa penarikan adalah
suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan
pegawai yang melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber
penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan, proses
seleksi, penempatan, dan orientasi pegawai.
2. Sumber-Sumber Penarikan Pegawai
Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam perusahaan yang
diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup promosi jabatan, transfer dan demosi
 jabatan, kedua sumber dari luar perusahaan yang diupayakan melalui iklan media masa,
lembaga pendidikan, dan depnaker.
a. Sumber dari Dalam Perusahaan
Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan
hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada di perusahaan.
Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu: promosi jabatan, transfer atay rotasi pekerjaan, dan
demosi jabatan.
1) Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan tingkat jabatan yang
lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.
2) Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemidahan bidang pekerjaan pegawai kepada
bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya.
3) Demosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan tingkat jabatan
yang lebih rendah atas kondite dan prestasi kerjanya, atau akibat terjadi penyederhanaan
struktur organisasi.
b. Sumber dari Luar Perusahaan
Upaya penarikan pegawai melalui iklan media massa, lembaga pendidikan, depnaker, dan
lamaran kerja yang masuk perusahaan pada waktu sebelumnya
1) Iklan Media Massa
Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber penawaran
formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media massa tersebut
dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan. Dengan demikian,
memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon pegawai yang betul-betul memenuhi
persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi formasi yang ada di
perusahaan.
2) Lembaga Pendidikan
Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber penarikan pegawai.
Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat memanfaatkan referensi atau
rekomendasi dari pemimpin lembaga pendidikan mengeai calon yang memenuhi kualifikasi
yang tepat untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan. Calon pegawai yang
mendapatkan rekomendasi dari pemimpin lembaga pendidikan pada umunya merupakan
calon pegawai yang mempunyai prestasi akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian
yang dinilai baik selama mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.
3) Depnaker
 Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang mendapatkan rekomendasi dari
Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban perusahaan dalam rangka
membantu program pemerintah dalam menyalurkan penduduk pencari kerja dan
pengurangan pengangguran.

4) Lamaran Kerja yang Sudah Masuk di Perusahaan.

Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan sebagai sumber
penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk, perusahaan dapat langsung
menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada di
perusahaan.
3. Seleksi Calon Pegawai
a. Pengertian Seleksi Calon Pegawai
Andrew E. Sikula (1981:185) mengemukakan bahwa ‘Selecting is choosing. Any slection is
a collection of things chosen. The selection process involves picking out by preference some
objects or things fromg among others. In reference to staffing and employment, selection
refers specifically to the decision to hire a limited number of workers from a group of
potential employees’.
Penyeleksian adalah pemilihan. Menyeleksi merupakan suatu pengumpulan dari suatu
pilihan. Proses seleksi melibatkan pilihan dari berbagai objek dengan mengutamakan
beberapa objek saja yang dipilih. Dalam kepegawaian, seleksi lebih secara khusus
mengambil keputusan dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan
dari pilihan sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi.
b. Teknik-teknik Seleksi
Teknik-teknik seleksi pegawai, yaitu menggunakan tes pengetahuan akademik, tes psikologi,
wawancara, dan tes kesehatan.
1) Tes Pengetahuan Akademik
Tes pengetahuan akademik bertujuan untuk mengetahu tingkat penguasaan materi
pengetahuan akademik calon pegawai. Materi tes yang diberikan harus disesuaikan
dengan bidang pendidikan dan tingkat pendidikan calon pegawai. Di samping itu
pula diberikan materi tes yang berhubungan dengan bidang pekerjaan yang ditawarkan
kepadanya.
2) Tes Psikologi
Tes psikologi ini diberikan oleh ahli psikologi (psikolog). Tes psikologis mengungkap
kemampuan potensial dan kemampuan nyata calon pegawai. Di samping itu pula dapat
diungkap minat, bakat, motivasi, emosi, kepribadian, dan kemampuan khusus lainnya yang
ada pada calon pegawai.
Beberapa tes psikologis yang diberikan untuk seleksi pegawai, antara lain tes bakat
(aptitude test), tes kecenderungan untuk berprestasi (achievement test), tes minat
bidang pekerjaan (vocational interest), tes kepribadian (personality test).

a. Tes Bakat
Tes bakat mengukur kemampuan potensi (IQ), bakat khusus seperti bakat
ketangkasan mekanik, kemampuan juru tulis, kemampuan daya abstraksi, dan
kemampuan berhitung, kemampuan daya analisis, kemampuan perencanaan,
kemampuan sintesa, dan kemampuan persepsi calon pegawai.
b. Tes Kecenderungan untuk Berprestasi
Tes ini mengukur keterampilan dan pengetahuan calon pegawai. Di samping
itu, mengukur kemampuan kerja baik bersifat oral maupun tertulis. Tes yang
digunakan adalah Achievement Tests.
c. Tes Minat Bidang Pekerjaan
Tes ini mengukur minat calon pegawai terheadap suatu jabatan atau bidang
pekerjaan. Melalui tes ini dapat diketahui apakah polihan pekerjaan calon
pegawai sesuai dengan minatnya.
Minat bidang pekerjaan yang dimaksud adalah outdoor (penelitian
lingkungan, bertani, memelihara ternak, pengawas hutan), mechanical (ahli
teknik, montir, operaor), computational (akuntan, kasir bank, oemegang
buku), scientific (dokter, insinyur, ahli kimia, pilot, perawat, ahli ilmu
pengetahuan), persuasive (aktor dan artis, penyiar radio, pelayan toko,
pengarang, ahli hukum), artistik (pelukis, arsitek, perancang, penata rambut),
literary (penulis novel, sejarawan, pengajar, aktor, wartawan, editor, ahli
perpustakaan, kritikus drama), musical (penyanyi, pemain alat musik,
pagelaran konser), social service (perawat, pemimpin pramuka, penyuluh,
pekerja sosial), clerical (akuntan, juru arsip, sekretaris, ahli statistika,
pengelola lalu linta). Tes yang digunakan adalah Kuder Preference Record
Vocational Test.
d. Tes Kepribadian
 Tes ini mengukur kedewasaan emosi, kesekaan bergaul, tanggungjawab,
penyesuain dari, objektivitas diri, simptom ketakutan.
Tes yang dilakukan antara lain The Minnesota Multiphasic, Personality
Inventory, Baum Test, Wartegg Test, Draw Man Test, House Three Person.
3) Wawancara
Wawancara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih secara berhadapan (face to
face) dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu. Wawancara seleksi merupakan
salah satu teknik seleksi pegawai yang dilakukan dengan cara tanya jawab langsung
untuk mengetahui data pribadi calon pegawai.
Tujuan wawancara selesi adalah untuk mengetahui apakah calon pegawai memenuji
persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan perusahaan. Berikut ini faktor-faktor yang
perlu diperhatikan dalam wawancara.
a. Sebelum Wawancara
Pewawancara (interviewer) harus sudah mempersiapkan kerangka apa yang
akan ditanyakan kepada calon pegawai (kandidat). Di samping itu, ruangan
untuk pelaksanaan wawancara telah dipersiapkan. Ruangan untuk wawancara
sebaikanya tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil. Ruang wawancara terdiri
dari ruang tunggu yang dilengkapi toilet, jam dinding, brosur-brosur
perusahaan, majalah-majalah perusahaan, dan ruang tempat pelaksanaan
wawancara. Sebelum wawancara dimulai sebaiknya interviewer
(pewawancara) dapat menyambut kandidat (interviewer) dengan respek
(kehangatan yang bersahabat tetapi dalam bentuk yang wajar). Hal ini agar
kandidat merasa diperlakukan secara baik. Dengan demikian, sekalipun
kandidiat tidak diterima oleh perusahaan, mereka mempunyai kesan yang
posifit terhadap perusahaan.
b. Selama Wawancara
Wawancara dimulai atau dibuka oleh pewawancara dengan menyatakan
terlebih dahulu keadaan kesehatan kandidat (bagaimana keadaan saudara saat
ini?). hal ini tidak lain untuk bertujuan menciptakan suasana wawancara yang
lebih manusiawi dan juga untuk mengurangi rasa takut pada diri kandidat.
Selama wawancara, pewawancara harus mampu mencatat garis besarnya apa
yang dikemukakan oleh kandidat, tidak mempengaruhi jawaban kandidat,
menghindarkan dari pertanyaan yang tidak dapat dijawab ya atau tidak, tidak
berkata itu boleh atau itu jangan. Kemudian pewawancara harus mampu
 mengedalikan kandidat agar tidak menjawab terlalu bertele-tele atau bercerita
yang tidak relevan dengan apa yang ditanyakan kepadanya
c. Setelah Wawancara
Pada akhirnya wawancara sebaiknya pewawancara mengecek kembali daftar
pertanyaan, apakah masih ada hal-hal yang perlu ditanyakan lebih lanjut
kepada kandidat? Di samping itu apda akhir wawancara, pewawancara harus
mampu membuat kesimpulan sementara mengeai kesan kemampuan kandidat,
motivasi, ambisi, energi, dan daya juang, prakarsa, sikap mandiri, stabilitas
emosi, cara berpikir, keleluasaan pergaulan kandidat. Setelah wawancara
sebaiknya pewawancara dengan mengucapkan selamat siang atau selamat
sore.
d. Penilaian Wawancara
Cara menilai wawancara dapat diperhatikan pada bagan 4.1.
5
Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Penggunaan istilah pelatihan (trainingi) dari pengambangan (development) dikemukakan para
ahli, yaitu Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan
pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen.
Istilah yang dikemukakan oleh Dale Yoder adalah rank and file training,supervisor
training, dan management development.
Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan
pengembangan untuk tingkat pemimpin. Istilah-istilah yang dikemukakan olehnya adalah
training operative personal, dan executive development J.C. denyer menggunakan istilah-
istilah induction training, job training, supervicory trainig, management training, dan
executive development.
Wexley dan Yukl (1976:282) mengemukakan bahwa “Trainig and development are term is
referring to planned efforts designed facilitate tje acquisition of relevant skills, knowledge
and attitudes by organization members”. Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula
bahwa “Development focuses more on improving the decision making and human relations
skills and the presentation of a amore factual and narrow subject matter”.
Pendapat Wexley dan Yukl lebih memperjelas mengenai penggunaan istilah pelatihan dan
pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan
istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk
mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan
keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat
atas dan menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai tingkat bawah
(pelaksana). Untuk lebih jelasnya, pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai,
Andrew E. Sikula (1981:227) mengemukakan bahwa:
Training is short-term educational process utilizing a systematic and organized procedure
by which non-managerial personal learn technical knowledge and skills for a definte
purpose. Development, in reference to staffing and personal matterm is a long-term
educational process utilizing a systematic and organized procedur by which managerial
personal learn cinceotual and theoritical knowledge for general purposes.
Berdasarkan pendapat Andrew E. Sikula dapat dikemukakan bahwa pelatihan (training)
adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis
 dan teroganisir di mana pegawai non-managerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.
Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan
prosedur sistematis dan teroganisir di mana pegawai managerian memperlajari pengetahuan
konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.
Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan
diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan
konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.
2. Komponen-Komponen Pelatihan dan Pengembangan
a) Tujuan dan saran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur.
b) Para pelatih (trainers) harus memiliki kualifikasi yang memadai.
c) Materi latihan dan pengembangan harus di sesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
d) Metode pelatihan dan pengembangan harus sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai
yang menjadi peserta.
e) Peserta pelatihan dan pengembangan (trainee) harus memeuhi persyaratan yang ditentukan.
3. Prinsip-Prinsip Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan
Mc. Gehee (1979) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan
sebagai berikut.
a) Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.
b) Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
c) Penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan
serangkaian materi pelajaran.
d) Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta.
e) Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku.

4. Tahapan-Tahapan Penyusunan Pelatihan dan Pengembangan

a) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/pengembangan (job study).
b) Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan/pengembangan.
c) Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurannya.
d) Menetapkan metode pelatihan/pengembangan.
e) Mengadakan percobaan (try out) dan revisi.
f) Mengimplementasikan dan mengevaluasi.

5. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

a) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
b) Meningkatkan produktivitas kerja.
c) Meningkatkan kualitas kerja.
d) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.
e) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
f) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
g) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
h) Menghindarkan keusangan (obsolescence).
i) Meningkatkan perkebangna pegawai.

6. Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Pelatihan dan Pengembangan

a) Perbedaan individu pegawai.
b) Hbungan dengan jabatan analisis.
c) Motivasi.
d) Partisipasi aktif.
e) Seleksi peserta penataran.
f) Metode pelatihan dan pengembangan.

7. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Alasan diperlukannya program pelatihan dan pengembangan dikemukakan oleh Ernest J. Mc
Cormick (1985:219) bahwa:
An organization should commit its resources to taining activity only if, in the best
judgement of the managers, the training can be expected ti achieve some results other
then modyfying employee behavior. It must also support some organizational and
gola, such as more efficient production or distribution of goods and service, reduction
or distribution of goods and service, reduction of operating costs, improved quality,
or more effective personal relation.
Berdasarkan pendapat Ernest J. Mc Cormick tersebut bahwa suatu organisasi perlu
melibatkan sumber daya (pegawainya) pada aktivitas pelatihan hanya jika hal itu merupakan
keputusan terbaik dari manajer. Pelatihan diharapkan dapat mecapai hasil lain dari pada
memodifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi
dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien, menekan biaya
operasi, meningkatkan kualitas, dan hubungan pribadi lebih efektif.
Goldstein dan Bukton (1982) mengemukakan ada 3 analisis kebutuhan pelatihan dan
pengembangan yaitu:
1) Organizational analysis;
2) Job or task analysis;
3) Person analysis.

a. Analisis Organisasi
menganalasis tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai
dengan realita, Wexley dan Lathan (1981) mengemukakan bahwa dalam menganalisis
organisasi perlu memperhatikan pertanyaan “where is training and development needed nad
where is it likely to be succesful within an organization ?” Hal ini dapat dilakukan dengan
cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi
pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Di samping itu pula, dapat menggunakan
turnover, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.
b. Analisis Job dan Tugas
analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job-training.
Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan
pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.
c. Analisis Pegawai
analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang
bekerja pada jobnya. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun
kelompok.
1) Kebutuhan Individu dari pelatihan
Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh
supervisor, evaluasi keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan tes keterampilan pegawai.
2) Kebutuhan Kelompok dari Pelatihan
Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan
observasi oleh supervisor maupun manajer. Contoh kuesioner untuk survei kebutuhan
pelatihan bagi supervisor kantor ditunjukkan pada bagan 5.1.
 Bagan 5.1.
OFFICE SUPERVISOR
(Possible Subjects fot First Line Supervisors and Foremen)
Please put an “x” after each topic Column
To indicate the need as you see it Weights
Weighted Great Some Little
Rank Score Need Need Need
3 1.The Supervisor’s Job
(Objectives, activities,
authority, sepsonsibility) 48 20 8 2
3 2.Communication Principles & 16 16 2
48
Approahes
9 3.Oral Communication 48 17 15 6
9 4.Written Communication 15 12 7
48
(memos, reports)
12 5.Listening 45 17 11 6
16 6.Interviewing (employment, 14 14 5
42
appraisal, etc)
33 7.Conducting Departmental 9 10 12
28
Meetings
1 8.Understanding & Motivating 21 8 2
50
Employees
22 9.Selecting New Employees 36 11 14 8
22 10.Inducting New Employees 36 9 18 7
6 11.Training New Employees 47 16 15 3
28 12.Understanding the 20-30 11 10 11
32
years old
14 13.Appraising Employee 16 12 7
44
Performance
16 14.Preventing & Handling 42 14 14 6
Complaints & Grivances

Sumber: Ernest J.McCrmick, 1985:222

Adapun alasan lain dari kebutuhan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut.
a. Adanya Pegawai Baru
Pegawai-pegawai baru sangat memerlukan pelatihan orientasi. Mereka perlu memahami
tujuan, aturan-aturan dan pedoman kerja yang ada pada organisasi perusahaan. Begitu pula
mereka perlu memahami kewajiban-kewajiban, hak dan tugasnya sesuai dengan jobnya.
b. Adanya Penemuan-penemuan Baru
Dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi modern, banyak ditemukan perlatan-
peralatan baru yang lebih canggih daripada peralatan kantor yang digunakan sebelumnya.
Pegawai-pegawai yang akan menggunakan peralatan baru tersebut perlu mendapatkan
pelatihan agar dapat menggunakannya dengan sebaik-baikny. Misalnya, penggunaan
komputer.
Adapun cara menentukan kebutuhan pelatihan dan pengambangan dapat dilakukan sebagai
berikut:
a. Analisis jabatan, dengan dibuatnya standar-standar pelaksanaan kerja untuk setiap jabatan
dapat ditentukan kebutuhan pelatihan maupun pengembangan.
b. Tes psikologis, dipergunakan untuk menentukan peserta pelatihan maupun pengembangan
yang memenuhi persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan. Tes psikologis mempunyai
validitas tinggi dalam memprediksi kemampuan pegawai yang akan menjadi peserta
pelatihan ataupun pengembangan.
c. Penyelidikan moral, dapat dipergunakan untuk menentukan kebutuhan pelatihan maupun
pengambangan. Misalnya mengukur sikap moral peserta sebelum dan sesudah pelatihan
ataupun pengembangan.
d. Analisis kegiatan, diperlukan untuk menentukan kesesuaian antara bidan pekerjaan peserta
dengan jenis pelatihan maupun pengembangan.
8. Kerangka Kerja Pelatihan dan Pengembangan
Kerangka kerja pelatihan dan pengembangan dapat diperhatikan pada bagan 5.2.a yang
dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin (1982:155).

9. Prinsip-Prinsip dalam Pelatihan dan Pengembangan

Andrew E. Sikula (1981:235) mengemukakan ada 24 prinsip belajar dalam pelatihan dan
pengembangan, yaitu:
1) All human being can learn. Individuals of all ages and of various intelectual capacities have
tje ability to learn new behaviors. (Semua manusia dapat belajar . individu dari semua umur
 dengan kapasitas intelektual yang bermacam-macam mempunyai kemampuan untuk
mempelajari perilaku-perilaku baru).
2) An individual must be motivated to learn. This motivation mau exits in a variety of forms,
such as self-actualization, promotional possibilities, of financial incentives. However, most
learning motivation is self-motivation. (Seorang individu harus bermotivasi untuk
aktualisasi diri, promosi, insentif berupa uang. Bahkan motivasi belajar kebanyakan
merupakan motivasi diri).
3) Learning is active, not passive. Effective aducation requires action and involvement from all
participatnts. (Belajar adalah aktif,bukan pasif. Pendidikan yang efektif menuntut aksi dan
melibatkan semua peserta pelatihan/pengembangan).
4) Learners may acquire knowledge more rapidly with guidance. Feedback is necessary
because trial and error are too time consuming and inefficient. (Peserta dapat memperoleh
pengetahuan lebih cepat dengan bimbingan. Umpan balik adalah perlu karena belajar
dengan trial and error terlalu banyak memerlukan waktu dan tidak efisien).
5) Appropriate materials should be provided. Educators should possess a reasonable
repertoire of training tools and materials, such as cases, problems, discussion questions,
and readings. (Materi yang sesuai harus diberikan. Pengajar harus memiliki alat-alat
pelatihan dan meteri-materi yang cukup lengkap, seperti kasus-kasus masalah-masalah,
pertanyaan-pertanyaan untuk diskusi, dan bahan bacaan).
6) Time must be provided to practice the learning. Part of the learning process requires a
great deal of time for student internalization, assimilation, testing, acceptance, and
confidence. (Waktu harus diberikan untuk dapat menerapkan pelajaran. Sebagian dari proses
belajar menuntut waktu banyak peserta mencernakan, menilai, menerima, dan meyakini
materi pelajaran).
7) Learning methods should be varied. Variety should be introduced to offset fatigue and
boredom. (Metode-metode belajar harus bervariasi. Hal itu untuk mencegah timbulnya
kelelahan dan kebosanan).
8) The Learner must secure satisfaction from the learning Education must fulfill human needs,
desires, and expectations. (Peserta harus memperoleh kepuasan belajar. Pendidikan harus
memenuhi kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan, dan harapan-harapan peserta).
9) Learners need reinforcement of correct behavior. Positive and immediate rewards reinforce
and cement desired behaviors. (Peserta memerlukan penguat dari perilaku yang tepat.
Hadiah-hadiah positif dan secara langsung menguatkan perilaku yang diinginkan).
10) Standars of performance should be set for the learner. Goals or bench marks should
be established so that individuals can judge their educational achevements and progress.
(Standar prestasi harus ditentukan untuk peserta. Tujuan-tujuan harus ditetapkan, sehingga
peseeta dapat menilai prestasi pendidikan dan kemajuan mereka).
11) Different levels of leaning exist. Learning may involve wareness, changed attitudes,
or changed behavior. Some learning involves mental processes, while other instructional
activities cpmcemtrate on physical maneuvers. Different time and method requirements are
needed to bring about different levels of learing. (Taraf belajar nyata berbeda-beda. Belajar
dapat melibatkan kesadaran, perubahan sikap atau perubahan perilaku. Beberapa orang
belajar dengan melibatkan proses mental, aktivitas belajar lainnya berhubungan dengan
fisik. Waktu dan metode yang berbeda-beda diperlukan untuk mengatasi taraf belajar yang
berbeda-beda).
12) Learning is an adjusment on the part of an individual. Actual learning represents a
change in the student, and all changes require adjustment. (Belajar merupakan suatu
penyesuaian diri dari individu. Belajar menimbulkan perubahan pada yang bersangkutan
dan semua perubahan memerlukan penyesuaian diri).
13) Individual differences play a large part in the effectiveness of the learning process.
What can be learned easily by some individual may be very difficult for other because of
differences in basic abilities or cultural backgrounds. (Perbedaan individu berperan besar
dalam efektivitas belajar. Apa yang dapat dipelajari dengan mudah oleh beberapa individu
mungkin sangat sukar bagi orang lain karena perbedaan dasar kemampuan dan latar
belakang budaya).
14) Learning is a cumulative process. An individuals reaction in anu lesson is conditioned
and modified by what has been leaned in earlier lessons and experience. (Belahar adalah
suatu proses kumulatif. Reaksi individu terhadap suatu pelajaran dikondisikan dan
dimodifikasi oleh apa yang telah dipelajari pada pelajaran-pelajaran sebelumnya dan
pengalaman).
15) Ego involvement is widely regarded as major factor in learning. Each participant
learns most when he sees the training opportunity as related to the attainment of his
personal goals. (Keterlibatan ego adalah faktor utama dalam belajar. Setiap peserta akan
belajar lebih banyak bilamana ia melihat adanya hbungan antara kesempatan pelatihan
dengan tercapainya tujuan-tujuan pribadinya).
16) The rete of learning decrases when complex skills are involved. Simple skills can be
learned and quicker than complex activities. (Kecepatan belajar akan menurun bilamana
 menyangkut skill yang kompleks. Skill yang sederhana dapat dipelajari lebih mudah dan
cepat daripada aktivitas yang kompleks).
17) Learning is closelu related to attention and concentration. The learning process is
more effective if distractions are avided. (Belajar berhubungan erat dengan perhatian dan
konsentrasi. Proses belajar akan lebih efektif jika tidak ada gangguan).
18) Learning involves long-term retention and immediate acquisition of knowledge. Suck
retention is encouraged by understanding, emphasizing, and repeating. (Belajar meliputi
ingatan jangka panjang dan penguasaan segera dari pengetahuan. Ingatan dapat diperkuat
dengan pemahaman, pengulangan).
19) There are upward spurts of understanding followed by plateaus in the curve of
leaning. New knowlodge is always gathered in a sporadic fashion. (Ada arah ke atas grafik
proses belajar dan diikuti dengan garis mendatar dalam kurva belajar. Pengetahuan baru
selalu terkumpulkan walaupun biasanya jarang terjadi).
20) Accuracy generally deserves more emphases than speed during the larning process.
Speed can be improved, but accurace is more difficult to control. (Ketelitian patut mendapat
penekanan lebih banyak daripada kecepatan selama proses belajar. Kecepetan dapat
ditingkatkan, tetapi ketelitian lebih sukar dikontrol).
21) The law of effect states that a partuclar response become more certaon the more often
it occurs. In other words, repetition tends to fix the response or adjusment. (Hukum
pengaruh menyatakan bahwa jawaban yang tepat terhadap sesuatu masalah menjadi lebih
pasti semakin ia timbu. Dengan perkataan lain, pengulangan cenderung memantapkan suatu
jawaban atau suatu penyesuaian).
22) Sleep affects learning. Sleeping immediatly following (but not during) a learning
experience often improves retention. (Tidur mempengaruhi belajar. Tidur segera setelah satu
pengalaman belajar sering meningkatkan ingatan).
23) Learning should be reality based. Education should be highly related to the learner’s
life experience. (Belajar harus didasarkan dengan realitas. Pendidkan harus berhubungan
erat dengan pengalaman hidup pelajar).
24) Learning should be goal oriented. Specific propuses and rewards affiliated with the
learning effort generally enhance educational attainment endeavors. (Belajar harus
berorientasi pada tujuan. Tujuan-tujuan khusus dan hadiah yang berhubungan dengan usaha
belajar pada umumnya memperlancar mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan).
10. Metode Pelatihan dan Pengembangan
Andrew E. Sikula (1981:243) mengemukakan metode pelatihan adalah “On the job; vestibule;
demonstration and examples; simulation; appenticeship; classroom methods (lecture,
conference, case study, role, role playing and programmed isntruction); and other training
methods”. Sedangkan motode pengembangan adalah “Some of the most commonly used
management development mothods include: training methods; understudies; job rotation
and planned progression; coaching-counseling; junior boards of executives or multiple
management; committee assigments, stattmeetings and projects; business games; sensitivity
training; and other developement methods”.
a. On The Job
Hampir 90 persen dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job trainig.
Prosedur metode ini adalah informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis. Pegawai
mempelajari jobnya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Aspek-
aspek lain dari on the job training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberi
contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. Metode on the job
training dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, sampel maslah, dan
mendemostrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat memahaminya dengan jelas. Fungsi dari
metode on the job training antara lain supervisor mampu menarik simpati pegawai peserta
pelatihan, maka dari itu supervisor harus terlatih secara memadai. Metode on the job traning
sangat tepat, cocok untuk mengajarkan pengetahuan, skill yang dapat dipelajari dalam
beberapa hari atau beberapa minggu. Hanya saja peserta pelatihan dalam metode on the job
traning harus dilakukan pada waktu yang sama dengan untuk job yang sama pula. On the jib
training sangat tepat pula digunakan untuk pelatihan yang semi skill, seperti pekerja klerk,
sales atau pramuniaga.
Manfaat dari metode on the job training adalah peserta belajar dengan perlengkapan yang
nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas.
b. Vestibule atau Balai
Suatu vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang digunakan untuk tempat
pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu job. Metode vestibule merupakan
metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai baru) yang dilatih dengan
macam pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode vestibule
biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan
instruktur. Misalnya, pelatihan pekerjaan pengetikan, klerkm operator mesin.
c. Metode Demonstrasi dan Contoh
Suatu demosntrasi menunjukkan dan merencakan bagaimana suatu pekerjaan atau bagaimana
sesuatu itu dikerjakan. Metode demonstrasi melibatkan penguraian dan memperagakan sesuatu
melalu contoh-contoh. Metode ini sangat mudah untuk manajer mengajarkan pegawai baru
mengeai aktivitas nyata melalui suatu tahap perencanaan dari “bagaimana dan apa sebab”
pegawai mengerjakan apa yang ia kerjakan. Metode demostrasi merupakan metode training
yang sangat efektif karena lebih mudah menunjukkan kepada peserta bagaimana mengerjakan
suatu tugas yang akan dikerjakan. Metode demonstrasi biasanya dikombinasikan dengan alat
bantu belajar seperti gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi. Metode demonstrasi dapat
juga digunakan untuk tujuan pengambangan manajerial. Sedangkan metode pelatihan contoh
dapat digunakan untuk pengajaran operasi mekanik dan hubungan interpersonal. Metode
contoh juga sangat cocok untuk mengajarkan hbungan interpersonal, tugas-tugas pekerjaan,
tanggung jawab, standar kelompok informal, dan harapan pengawasan.pelatihan dengan contoh
dan manajemen dengan contoh merupakan dua konsep pengajaran yang relevan dan sangat
berharga sekarang ini.
d. Simulasi
Simulasi adalah suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari
realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap, sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi
nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang populer adalah permainan bisnis (bussiness
games). Adapun bentuk-bentuk simulasi lainnya wor and lutt, membuat cangkir kertas,
odobocko woraburra, bujur sangkar terpotong, rumor clinic, truk mini, permainan angka,
berkshire dominoes, bujur sangkar berlubang, legoman, kartu bernomor. Metode simulasi ini
merupakan metode pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan
dalam pelatihan.
e. Apprenticeship
Metode training apprenticeship adalah suatu cara mengembangkan keterampilan (skill) perajin
atau pertukangan. Metode ini didasarkan pula pada on the job training dengan memberikan
petunjuk-petunjuk cara mengerjakannya. Metode apprenticeship tidak mempunyai standar
format. Pegawai peserta mendapatkan bimbingan umum dan mereka langsung dapat
mengerjakan pekerjannya.
f. Metode Ruang Kelas
Metode ruang kelas merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas, walaupun
dapat pula dilakukan di area pekerjaan. Aspek-aspek tertentu dari semua pekerjaan lebih
mudah dipelajari dalam ruangan kelas daripada on the job. Teristimewa, jika hal tersebut
merupakan falsafah, konsep-konsep, sikap, teori-teori, dan kemampuan memecahkan masalah,
harus dipelajari. Metode ruang kelas adalah kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran, dan
pengarana berprogram (programmed instruction).
Metode Kuliah. Metode kuliah merupakan suatu ceramah yang disampaikan secara lisan
untuk tujuan-tujuan pendidikan. Perkuliahan telah menjadi tradisi yang biasanya digunakan
sebagai metode pengajaran ruang kelas di akademik dan universitas. Keuntungan metode
kuliah adalah dapat digunakan untuk kelompok besar sehingga biaya peserta menjadi
rendah dan dapat menyajikan banyak bahan pengetahuan dalam waktu yang relatif singkat.
Adapun kelemahan dari metode kuliah, peserta menjadi rendah dan dapat menyajikan
banyak bahan pengetahuan dalam waktu yang relatif singkat. Adapun kelemahan dari
metode kuliah, peserta lebih bersikap pasif, komunikasi hanya satu arah, sehingga tidak
terjadi umpan balik dari peserta. Kuliah cenderung menekankan ingatan akan fakta-fakta
dan gambar-gambar saja. Dengan demikian, kuliah kurang menekankan pengaplikasian
pengetahuan. Maka dari itu, metode kuliah harus dikombinasikan dengan metode-metode
lainnya, seperti diskusi atau tanya jawab.
Metode Konferensi. Konferensi merupakan suatu pertamuan moral formal di mana terjaid
diskusi atau konsultasi tentang sesuatu yang penting. Konferensi menekankan adanya
diskusi kelompok kecil, materi pelajaran yang terorganisasi, dan melibatkan peserta aktif.
Pada metode konferensi, proses belajar berdasarkan partisipasi lisan dan interksi
antarpeserta (anggota peserta). Peserta dianjurkan untuk memberikan gagasan-gagasan dan
kemudian didiskusikan, dievaluasi dan mungkin pula dapat diubah oleh pendapat atau
pandangan-pandangan dari peserta lainnya. Pada konferensi, jumlah peserta sekitar 15
sampai 20 orang. Metode ini sangat berguna untuk pengembangan terhadap pengertian-
pengertian dan pembentukan sikap-sikap baru. Adapun kelemahan metod konferensi adalah
terbatasnya peserta pada kelompok kecil, sehingga relatif menjadi besar.
Metode Studi Kasus. Studi kasus adalah uraian tertulis atau lisan tentang masalah yang ada
atau tentang keadaan selama waktu tertentu, baik secara nyata maupun hipotesis. Pada
metode studi kasus, peserta diminta untuk mengidentifikasi maslah-masalah dan
merekomendasi pemecahan masalahnya. Metode ini menghendaki belajar melalui perbuatan
dengan maksud meningkatkan pemikiran analitis dan kemampuan masalah. Metode studi
kasus ini berfungsi pula sebagai pengintegrasian dari pengetahuan yang diperoleh dari
sejumlah fondasi disiplin.
Metode Bermain Peran. Peran merupakan suatu bentuk perilaku yang diharapkan. Peserta
diberitahu mengenai suatu kesan dan peran yang harus mereka mainkan. Selama bermain
peran, dua peserta atau lebih diberikan bagian-bagian untuk bermain sebelum kelompok
beristirahat. Bagian-bagian itu dikarakteristikkan, tetapi tidak melibatkan memori (ingatan).
Peranan peserta adalah menjelaskan situasi dan masing-masing peran yang harus mereka
perankan dalam konteks hipotesis tersebut. Sedudah beberapa waktu untuk perencanaan
pendahuluan, situasi itu kemudian diperankan oleh peserta-pesertanya. Bermain peran
terutama digunakan untuk memberi kesempatan kepada peserta memperlajari keterampilan
berhubungan antara manusia melalui praktik, mengembangkan pemahamam mengenai
pengaruh perilaku mereka pada peserta lainnya. Manfaat metode bermain peran adalah
pertama, belajar melalui perbuatan. Kedua, menekankan sensivitas manusia dan
interaksinya. Ketiga, hasil pengetahuan segera diperoleh dan keempat, menimbulkan mintar
dan keterlibatan tinggi.
Bimbingan Berencana (Programmed Instruction). Metode bimbingan berencana terdiri
dari serangkaian langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam melaksanakan suatu
pekerjaan atau sekelompok pelaksanaan pekerjaan. Metode bimbingan berencana meliputi
langkah-langkah yang telah diatur terlebih dahulu mengenai prosedur yang berhubungan
dengan penguasaan keterampilan khusus atau pengetahuan umum. Bimbingan berencana
dapat dengan menggunakan buku, pedoman (manual), mesil petunjuk pengajaran (teaching
machine).
Manfaat metode bimbingan berencana adalah Pertama, peserta belajar dengan cara mereka
sendiri. Kedua, materi yang dipelajari dibagi-bagi kedalam satuan-satuan kecil, sehingga
mudah dapat diserap dan diingat oleh peserta. Ketiga, adanya umpan balik langsung.
Keempat, adanya partisipasi peserta secara aktif. Kelima, perbedaan antarpeserta dapat
diperhatikan, dan Keenam, pelatihan dapat diselenggarakan kapan saja dan di mana saja.
Adapun kelemahan metode bimbingan berencana antara lain, pertama, kedudukan
pengajaran bersifat impersonal. Kedua, fakta kemajuan belajar tidak terjadi sampai
informasi pendahuluan dipelajari. Ketiga, hanya materi pelajaran yang nyata dapat
diprogramkan. Keempat, falsafah dan konsep sikap yang berhubungan dengan keterampilan
motorik tidak dapat diajarkan melalui metode bimbingan berencana. Kelima, biaya yang
diperlukan sangat besar.
Metode Pelatihan Lainnya. Banyak metode pelatihan, seperti metode seminar, kuliah,
konferensi, kursus singkat digunakan sebagai metode pelatihan pegawai. Kursus-kursus dan
seminar-seminar dapat digunakan untuk peserta tingkat pendidikan akademi, universitas,
dan perusahaan. Programnya menggunakan waktu seharian, semalaman, atau seminggu.
 Metode pelatihan lainnya adalah menggunakan kartu-kartu, alat bantu audio visual seperti
tape, film, video tape. Metode pelatihan dengan alat bantu audio visual sangat bermanfaat
dan membantu pengajaran.
Secara terperinci metode-metode pelatihan yang telah diuraikan dapat diperhatikan pada
bagan 5.2.b.
Bagan 5.2b
Metode Pelatihan
v
Training
Methods

Demonst Classroo Apprenti

On-The- ration, m Simulatio ceship
Vestibule Other
Job example Methods n

Case Role Programmed

Conferen Study Playing Instruction
Lecture
ce

Sumber : Andrew E. Sikula, 1981:251

Metode Pengembangan
a. Metode Pelatihan
Beberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal ini karena
beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah pegawai. Metode pelatihan
yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain simulasi, metode
konferensi, studi kasus, dan bermain peran.
b. Understudies
Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu
posisi jabatan tertentu. Peserta pengembangan tersebut, pada masa yang akan datang akan
menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi jabatannya. Konsep understudies
merupakan suatu teknik perencanaan pegawai yang berkualifikasi untuk mengisi jabatan
manajer. Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar
dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik understudy tugas tidak dilakukan
 secara penuh, tetapi tanggung jawablah yang diberikan. Dalam understudy, peserta
diberikan beberapa latar belakang masalah dan pengalaman-pengalaman tentang suatu
kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis
tentang masalah-masalah yang berhubngan dengan tugas-tugas unit kerja.
Motivasi dan minat peserta pada umumnya tinggi bilamana digunakan teknik understudy.
Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematik dan
terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu lama.
c. Job Rotasi dan Kemajuan Berencana
Job rotasi melibatkan perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-
kadang dari satu penempatan kepada penempatan lainnya direncanakan atas dasar tujuan
belajar. Kemajuan berencana tidak mengubah keseimbangan status dan gaji, tetapi
melibatkan penempatan kembali dengan asumsi mempunyai tugas dan tanggung jwab yang
lebih tinggi. Sering job rotasi dilakukan dalam waktu 3 bulan sampai 2 tahun. Peserta-
peserta diberi tugas-tugas dan tanggung jawab atas bagian yang dirotasikan. Kegiatan-
kegiatan mereka dimonitori dan diawasi serta dievaluasi
Keuntungan job rotasi, antara lain pegawai peserta mendapatkan gambaran yang luas
mengenai berbagai berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerja sama antara
pegawai, menentukan jenis pekerjaan yang sangat diminati oleh pegawai, mempermudah
penyesuain diri dengan lingkungan tempat bekerja, sebagai bahan pertimbangan dalam
menentukan penempatan kerja yang sesuai dengan potensi pegawai.
d. Coaching-Counseling
Coaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-keterampilan
kepada pegawai bawahan. Peranan job coach adalah memberikan bimbingan kepada
pegawai bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya.
Penyuluhan merupakan pemberian bantuan kepada pegawai agar dapat menerima diri,
memahami diri dan merealisasikan diri sehingga potensinya dapat berkembang secara
optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan penyuluhan pegawai diharapkan
aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan pegawai yang bersangkutan mampu
mencapai kepuasan kerja.
Perbedaan coacjing dan penyuluhan, antara lain pertama, coaching biasanya dilakukan
dengan pengawasan langsung yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan, sedangkan
penyuluhan dilakukan oleh seorang ahli kepegawaian yang melibatkan hubungan
manusiawi, dan bantuan pemecahan masalah. Kedua, coaching merupakan proses waktu
yang lama, sedangkan penyuluhan menggunakan waktu tertentu. Ketiga, coaching
 didasarkan hubungan antara atasan dan bawahan, sedangkan penyuluhan merupakan
hubungan seorang ahli dengan pegawai. Keempat, coaching pelaksanaannya langsung pada
area pekerjaan, sedangkan penyuluhan pelaksanaannya dilakukan pada ruang tersendiri
yang mengutamakan penjagaan kerahasiaan secara pribadi.

11. Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan

Ernest J. McCormick (1985:231) mengemukakan bahwa “as Goldstein and Buxton (1982)
point out, the evaluation of training center around two interacting concers; 1) the
establishment of measure of success (criteria); and 2) the experiments designs use in the
evaluation”.
Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dapat didasarkan pada kriteria
(pedoman dari ukuran kesuksesan), dan rancangan percobaan.
a. Kriteria dalam Evaluasi Pelatihan
Ada empat kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan pelatihan,
yaitu kriteria pendapat, kriteria belajar, kriteria perilaku, dan kriteria hasil.
Kriteria pendapat. Kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan
mengenai program pelatihan yang telah dilakukan. Hal ini dpaat diungkap dengan
menggunakan kuesioner mengenai pelaksanaan pelatihan. Bagaimana pendapat peserta
mengenai pelaksanaan pelatihan. Bagaimana pendapat peserta mengenai materi yang
diberikan, pelatih, metode yang digunakan, situasi pelatihan.
Kriteria belajar. Kriteria belejar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan, tes
keterampilan yang mengukur skill, dan kemampuan peserta.
Kriteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan
kerja. Sejauh mana ada perubahan peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan.
Kriteria hasil. Kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil yang diperoleh seperti
menekan turnover, berkurangnya tingkat absen, meningkatnya produktivitas, meningkatnya
penjualan, meningkatnya kualitas kerja dan produksi.
b. Rancangan Percobaan dalam Evaluasi Pelatihan
Mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. Peserta
diberikan tes sebelum pelatihan (pretest), dan kemudian setelah pelatihan diberikan kembali
tes penempatan (posttest),
Rancangan percobaan dapat didasarkan pada empat kelompok subjek, yaitu ditunjukkan
secara random pada empat kelompok tersebut. Dalam hal ini digunakan sebagai berikut.
T–1 Menggambarkan tes sebelum pelatihan (pretest).
T–2 Menggambarkan posttest, dan x pelatihan yang diberikan. Untuk lebih jelasnya
diperhatikan pada bagan 5.3.
Bagan 5.3
Rancangan Percobaan
Kelompok 1 T–1 X T-2
Kelompok 2 T–1 T–2
Kelompok 3 X T–2
Kelompok 4 T–2
Keterangan:
 Menggunakan kelompok 1 menunjukkan bahwa tidak menjamin pelatihan (X) disebabkan
ada perbedaan di antara prestest dan posttest.
 Menggunakan kelompok 2 sebagai kelompok kontrol untuk mengontol kemungkinan
adanya pengaruh pretest.
 Menggunakan kelompok 3 mendapat pengaruh yang memungkinkan pada pretest.
 Menggunakan kelompok 4 membantu membuat bermacam-macam perbandingan hasil. Cara
mengevaluasi program pelatihan di atas juga digunakan untuk mengevaluasi program
pengembangan.
12. Model Pelatihan dan Pengembangan
Model pelatihan dan pengembangan dapat diperhatikan pada bagan 5.4.

Keterangan:
Tujuan pelatihan dan pengembangan harus didasarkan pada kebutuhan peserta dan tujuan
organisasi. Metode pelatihan dan pengembangan yang digunakan harus berdasarkan pada
teori belajar dan metode pelajar. Program pelatihan dan pengembangan harus mendapat
dukungan dari top manajemen, adanya dukungan biaya, adanya tanggun jawab pengawas,
dan tanggung jawab dari bagian personaliat untuk mengevaluasi program pelatihan dan
pengambangan.

CONTOH MEMBUAT PROGRAM DIKLAT

1. Pendahuluan
Dalam Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN) dikemukakan bahwa Perluasan dan
pemerataan kesempatan kerja serta peningkatan mutu dan perlindungan tenaga kerja
merupakan kebijakan pokok yang sifatnya menyeluruh di semua sector. Kebijakan
perluasan dan pemerataan kesempatan kerja harus dapat menjangkau setiap warga Negara
yang benar-benar diarahkan kepada pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia
 agar tercipta angkatan kerja yang tangguh, disiplin, dan sikap kerja yang professional
sehingga dapat mengisi semua jenis dan tingkat lapangan kerja dalam pembangunan.
Pernyataan dalam GBHN tersebut merupakan landasan bagi strategi pembinaan sumber daya
manusia melalui pelatihan kerja, sehingga tercipta tenaga kerja terampil yang mampu
meningkatkan produktivitas kerja perusahaan/organisasi.
Pengembangan sumber daya manusia pada dasarnya dapat dilaksanakan melalui 3(tiga) jalur,
yaitu pendidikan formal, jalur pelatihan kerja, dan jalur pengembangan (bimbingan kerja) di
tempat kerja. Jalur pendidikan formal ditujukan kepada pengembangan kecerdasan,
kepribadian, bakat, sikap mental dan kreativitas. Begitu pula jalur pelatihan kerja
merupakan suplemen dan komplemen dari pendidikan formal yang lebih ditekankan pada
peningkatan keterampilan kerja dan sikap mental. Sedangkan jalur pengembangan
(bimbingan kerja) merupakan pematangan dilapangan kerja dalam waktu yang relative
cukup lama. Ketiga jalur tersebut merupakan proses berlanjut dan saling terkait sebagai
suatu system pengembangan sumber daya manusia yang terpadu.

PROGRAM DIKLAT SDM

Analisis Kebutuhan Desain Program Diklat

Permasalahan
Diklat
Jenis
Organisasi Tujuan
Waktu & Materi
tempat
Sumber Metode
Dana
Evaluasi Intrukstur
Peserta

Pelaksanaan DIklat
Monitoring
& Implementasi
1. Pretest
Konsultasi 2. Pelaksanaan
3. Post Test

2. Analisis Kebutuhan Pelatihan Kerja

Pembuatan program pelatihan kerja harus didasarkan pada analisis kebutuhan (analisis
organisasi, analisis jabatan, dan analisis kualitas individu karyawan). Di samping itu pula,
dapat melalui analisis turnover kerja, tingkat absensi, prestasi kerja, produktivitas, dan
efektivitas organisasi perusahaan.
Berdasarkan analisis kondisi organisasi perusahaan maka perlu dibuat/ didesain program diklat.
3. Desain Program Pelatihan (Diklat)
Desain program pelatihan merupakan rancangan program pelatihan yang mencakup jenis
pelatihan, tujuan pelatihan yang akan dicapai, materi, metode yang digunakan, kualifikasi
pelatih dan waktu (banyaknya sesi) yang diperlukan
3.1 Jenis Pelatihan
Berdasarkan. Analisis kebutuhan program pelatihan yang telah dilakukan untuk periode saat
ini perlu dilakukan pelatihan peningkatan kinerja dan etika kerja bagi tenaga manajerial
tingkat bawah dan menengah
3.2 Tujuan pelatihan harus konkret dan dapat diukur, oleh karena itu pelatihan yang akan
diselenggarakan bertujuan sebagai berikut.
Tujuan pelatihan harus konkret dan dapat diukur, oleh karena itu pelatihan yang akan
diselenggarakan bertujuan sebagai berikut.
1. Meningkatkan keterampilan kerja agar para peserta mampu mencapai kinerja secara
maksimal
2. Meningkatkan pemahaman peserta terhadap etika kerja yang harus diterapkan sebagai
karyawan perusahaan
3.3 Meteri Pelatihan
Materi pelatihan terdiri dari:
a. Pengelolaan (Manajemen) Kantor
1. Deskripsi jabatan sebagai KTU, Kabag dan Kasubag 1 Sesi
2. Analisis Pekerjaan dan Prosedur Kerja 1 Sesi
3. Pengelolaan dan Teknik Penataan Arsip 2 Sesi
4. Mail Handling 3 Sesi
5. Protokoler 2 Sesi

b. Tata Naskah dan Korespondensi

1. Pengertian, peranan dan fungsi surat 1 Sesi
2. Standardisasi surat di lingkungan perusahaan 1 Sesi
3. Bentuk-bentuk surat 1 Sesi
4. Teknik dan prosedur penyusunan yang baik 2 Sesi
5. Penggunaan Bahasa Indonesia yang benar 3 Sesi
c. Psikologi Kerja
1. Latar belakang psikologis perbedaan karyawan 2 Sesi
2. Teknik memotivasi kerja karyawan bawahan 2 Sesi
3. Pengukuran prestasi kerja karyawan bawahan 2 Sesi
4. Produktivitas kerja dan pengukurannya 2 Sesi
5. Kepuasan kerja dan pengukurannya 2 Sesi
d. Komunikasi Kerja
1. Proses komunikasi kerja 2 Sesi
2. Teknik komunikasi kerja yang efektif 2 Sesi
3. Penggunaan media komunikasi 2 Sesi
4. Penerapan jendela komunikasi Johari 3 Sesi
e. Disiplin dan Etika Kerja
1. Peraturan kerja dan hokum perburuhan 3 Sesi
2. Makna dan teknik disiplin kerja 1 Sesi
3. Prinsip dan teknik pemberian sanksi kerja 2 Sesi
4. Etika Kerja 3 Sesi
5. Etos Kerja 2 Sesi
6. Loyalitas Kerja 2 Sesi
f. Kepemimpinan Kerja
1. Arti dan fungsi kepemimpinan kerja 1 Sesi
2. Hubungan kerja dengan atasan, bawahan, dan rekan kerja 1 Sesi
3. Teknik memberi perintah/intruksi kepada bawahan 2 Sesi
4. Teknik briefing 3 Sesi
5. Efektivitas kepemimpinan dan pengukurannya 2 Sesi
g. Pelaporan Kerja
1. Arti dan fungsi laporan kerja 2 Sesi
2. Persyaratan laporan kerja yang baik 1 Sesi
3. Format dan sistematika laporan kerja 1 Sesi
4. Teknik penyusunan laporan kerja 2 Sesi
5. Latihan penyusunan laporan kerja 3 Sesi
3.4 Metode Pelatihan
Metode Pelatihan yang digunakan adalah metode pelatihan orang dewasa (androgogi) dengan
teknik partisipatif, yaitu:
1. Diskusi Kelompok
2. Konferensi
3. Simulasi
4. Bermain peran dan demonstrasi
5. Games
6. Latihan dalam Kelas
7. Test dan rangking exercise
8. Kerja team
9. Study visit

3.5 Kualifikasi Peserta

Peserta pelatihan adalah karyawan perusahaan yang memenuhi kualifikasi persyaratan sebagai
berikut. Karyawan tetap yang menduduki jabatan KTU, Kepala Bagian, Kepala Subbagian
atau Karyawan staf yang mendapat rekomendasi perusahaan.

3.6 Kualifikasi Pelatih/Instruktur

Pelatih/Instruktur yang akan memberi materi pelatihan harus memenuhi kualifikasi persyaratan
sebagai berikut,
1. Mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi pelatihan
2. Instruktur luar yang professional dalam bidang yang ada hubungan dengan materi pelatihan
3. Pelatih/instruktur yang mampu membangkitkan motivasi dan penggunaan metode
partisipatif

3.7 Waktu (banyak sesi ) Pelatihan

Banyaknya sesi materi pelatihan terdiri dari 67 sesi materi dan 3 sesi pembukaan dan
penutupan pelatihan kerja. Dengan demikian jumlah sesi pelatihan ada 70 sesi (atau setara
dengan 52,5jam)
4. Perencanaan Pelaksanaan Pelatihan
Perencanaan pelaksanaan pelatihan mencakup penentuan waktu pelatihan, penunjukan
pelatih/instruktur, penetapan peserta, penyusunan anggaran, penentuan tempat, dan
penunjukan panitia pelaksana pelatihan.

4.1 Penentuan Waktu Pelatihan

Waktu Pelatihan dilaksanakan selama 1 minggu

4.2 Penunjukan Pelatih/Instruktur

Penunjukan pelatih/instruktur didasarkan pada hasil rapat panitia pelaksana dengan
mendapatkan persetujuan dari pihak pimpinan perusahaan

4.3 Penetapan Peserta Pelatihan

Penetapan peserta pelatihan didasarkan atas surat tugas yang diberikan oleh pimpinan
perusahaan

4.4 Penyusunan Anggaran Biaya Pelatihan

Anggaran biaya pelatihan diambil dari anggaran biaya pendidikan dan pengembangan
karyawan perusahaan dari masing-masing unit kerja.

4.5 Penentuan Tempat Pelatihan

Tempat pelatihan direncanakan diaula perusahaan, tetapi jika memungkinkan dan mendapat
persetujuan dapat dilaksanakan di luar perusahaan, misalnya di hotel.

4.6 Penunjukan Panitia Pelaksana Pelatihan

Penunjukan personil panitia pelaksana pelatihan diharapkan berdasarkan SK (Surat Keputusan)
Direktur/Pemimpin perusahaan.

5. Pelaksanaan Pelatihan
Pelaksanaan pelatihan terbagi tiga tahap, yaitu tahap awal mencakup pengumpulan peserta,
penyediaan fasilitas dan logistic, orientasi dan tes awal (persepsi peserta terhadap pelatihan
kerja). Tahap kedua, penyampaian materi pelatihan, dan tahap ketiga merupakan
pelaksanaan post test terhadap hasil pelatihan kerja.
6. Hasil Pelatihan
Hasil pelatihan kerja yang telah dilaksanakan diharapkan dapat mengubah antara lain beberapa
hal berikut,
6.1 Meningkatkan keterampilan kerja peserta (dilihat dari kemampuan menyelesaikan
pekerjaan secara kuantitas maupun kualitas kerja) sehingga kinerja organisasi pada unit
kerjanya menjadi lebih baik
6.2 Meningkatkan pemahaman prinsip kerja peserta, prosedur kerja, hubungan kerja, disiplin
kerja, dan etika kerja.

7. Implementasi Hasil Pelatihan

Setelah pelatihan kerja dilaksanakan diharapkan pemimpin unit kerja melakukan evaluasi
terhadap peserta karyawan unit kerjanya agar mampu mengimplementasikan hasil pelatihan
kerja yang telah dilakukan. Hasil evaluasi tersebut diharapkan dapat mendjadi input bagi
pelaksana monitoring dan bantuan terapan.

8. Monitoring dan Bantuan Terapan (Konsultasi)

Setelah pelaksanaan pelatihan kerja selesai diharapkan para peserta secara mandiri mampu
melaksanakan apa yang diperolehnya selama pelatihan kerja, tetapi tampaknya secara
psikologis ada sebagian peserta masih membutuhkan bantuan terapan (konsultasi) agar
mereka lebih mampu menerapkan (aplikasi) dari hasil pelatihan kerja tersebut. Oleh karena
itu, pelaksanaan monitoring dan bantuan terapan (konsultasi) akan lebih bermanfaat, baik
bagi perserta yang bersangkutan maupun bagi organisasi khususnya dalam pengembangan
sumber daya manusia diunit kerjanya.
Pelaksanaan monitoring dan bantuan terapan (konsultasi) sebaiknya adalah pelatih/instruktur
yang mempunyai kompetensi dalam bidangnya atau petugas yang ditunjuk oleh pemimpin
perusahaaan.

9. Evaluasi
Untuk mengetahui keberhasilan pelatihan kerja yang telah diselenggarakan maka perlu
dilakukan evaluasi secara menyeluruh terhadap peserta pelatihan kerja. Evaluasi pelatihan
kerja tersebut harus berdasarkan kriteria sukses dan desain pengembangan. Hal ini bertitik
tolak pada acuan dari Goldstein dan Buxton, (dalam Ernest Jr. McCormick, 1985:231).
Kriteria sukses mencakup kriteria pendapat (persepsi peserta), kriteria perubahan sikap,
perilaku kerja, dan kriteria sukses kerja (kinerja tinggi). Sedangkan desain pengembangan
didasarkan pada prestest dan posttest peserta setelah pelatihan kerja.
6
Kinerja dan Penilaian Prestasi Pegawai

1. Pengertian Kinerja (Prestasi Kerja)

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Perfomance (prestasi kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Kinerja (Prestasi Kerja)

Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah factor kemampuan (ability) dan factor
motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis, (1964:484) yang
merumuskan bahwa:
 Human Performance
 Motivation
 Ability
 Ability + Motivation
 Attitude + Situation
 Knowledge + Skill
a. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan
kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata
(IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam
mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang
diharpkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahliannya (the right man in the right place, the right man in the right job).
b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation)
kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk
mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Sikap mental merupakan kondisi yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai
prestasi kerja secara maksimal.
Sikap mental seorang oegawai harus harus sikap mental yang secara psikofisik (sikap secara
mental, fiski, tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu
secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu
memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja.
Sikap mental yang siap secara psikofisik terbentuk karena pegawai mempunyai “MODAL
dan KREATIF”. Modal merupakan singkatan dari M = Mengolah, O = Otak, D = Dengan,
A= Aktif, L = Lincah, sedangkan kreatif merupakan singkatan dari K = Keinginan Maju, R
= Rasa ingin tahu tinggi, E = Energik, A = Analisis sistematik, T = Terbuka dari
kekurangan, I = Inisiatif tinggi, dan P = Pikiran luas. Dengan demikian, pegawai tersebut
mampu emngolah otak dengan aktif dan lincah, memiliki keinginan maju, rasa ingin tahu
tinggi, energik, analisis sistematik, terbuka untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan
pikiran luas terarah.
David C. McClelland (1987) berpendapat bahwa “ada hubungan yang positif antara motif
berprestasi dengan pencapaian kinerja”.
Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan
atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan
predikat terpuji.
Selanjutnya, McClelland mengemukakan 6 karakteristik dari pegawai yang memiliki motif
berprestasi tinggi, yaitu pertama, memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi. Kedua,
berani mengambil resiko. Ketiga, memiliki tujuan yang realistis. Keempat, memanfaatkan
umpan balik (feedback) yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya.
Keenam, mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Berdasarkan pendapat McClelland tersebut, pegawai akan mampu mencapai kinerja
maksimal jika ia memilki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi yang perlu dimilki oleh
pegawai harus ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja. Hal ini
karena motif berprestasi yang ditumbukan dari dalam diri sendiri akan menumbuhkan
kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja
akan lebih mudah. Oleh karena itu, kembangkanlah motif berprestasi dalam diri manfaatkan
serta ciptakan situasi yang ada pada lingkungan kerja guna mencapai kinerja maksimal.
3. Pengertian Penelitian Prestasi Pegawai
Penilaian prestasi pegawai dikenal dengan istilah “Performance rating, performance appraisal,
personel assessment, employee evaluation, merit rating, efficiency rating, service rating.
Leon C. Megginson (1981:310) mengemukakan bahwa performance appraisal is the process
an employer uses to determinate wheter an employee is performing the job as intened.
(Performance appraisal ialah suatu proses yang digunakan majikan untuk menentukan
apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan).
Andrew E. Sikula (1981:205) menjelaskan bahwa “Employee appraising is the systematic
evaluation of a worker’s job performance and potential for development. Appraising is the
process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or status of some object,
person, or thing”. (Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah adalah proses penaksiran
atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang ataupun sesuatu).
Berdasarkan pendapat diatas, penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian
prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan
pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai, yaitu atassan pegawai langsung,
dan atasan tak langsung. Di samping itu pula, kepala bagian personalia berhak pula
memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai dengan data yang ada
dibagian personalia.

4. Reliabilitas dan Validitas Penilaian Pegawai

a. Reliabilitas
Ada tiga metode untuk menentukan reliabilitas rating, yaitu
1) Perbandingan Waktu
Metode ini disebut pula rate-rate atau test-restest method. Dipergunakan bilamana rate
seseorang dari kelompok sama pada dua waktu yang berbeda. Reliabilitasnya diukur dengan
memperhitungkan atau menaksir dua set dari rating. Latham & Wxley (1981) berpendapat
bahwa korelasi reliabilitas harus minimal 0,70 atau lebih tinggi

2) Realitas antarpegawai
Metode ini digunakan apabila pegawai yang sama dibandingkan dengan dua pegawai. Seperti
rating dapat juga diukur dengan memperhitungkan korelasi di antara dua yang telah
 ditentukan. Latham & Wexley (1981) berpendapat bahwa korelasi interrater paling sedikit
0,60 dan diharapkan korelasinya lebih tinggi.
3) Ketetapan Internal
Metode ini dipergunakan apabila beberapa atau banyak item dalam system rating ditujukan
untuk mengukur basis factor yang sama. Sebagai contoh, item-item ditujukan untuk
mengukur “ketergantungan”. Latham & Wexley (1981) berpendapat bahwa reliabilitas tipe
ini dapat diterima minimum korelasinya 0,80.
b. Validitas
Ada tiga validitas yaitu content validity, criterion-related validity dan construc validity.
1) Content Validity
Menentukan content validity pada umumnya dibuat berdasarkan pertimbangan para ahli
dengan memperhatikan relevansi dari system rating “content” yang dimaksudkan untuk
mengukur beberapa aspek dari job performance sebagai konfirmasi dari job analisis.
2) Criterion-related validiy
Untuk memperluas rating yang berhubungan dengan beberapa “true” kriteria apa saja dari
system rating yang dimaksud untuk mengukur job performance
3) Construct validity
Pada umumnya digunakan pada rating yang dimaksudkan untuk mengukur beberapa kualitas
manusia atau “construct”, seperti kreativitas.

5. Faktor-Faktor Rating Program

Faktor-faktorn system rating pegawai diklasifikasikan pada dua kelas yaitu
a. Kualitas pribadi, karakteristik atau sifat-sifat pribadi. Contoh: kepercayaan, kreativitas,
kemampuan verbal dan kepemimpinan.
b. Job yang berhubungan dengan tingkah laku. Beberaoa factor ini antara lain, kuantitas kerja,
kualitas kerja dan keterampilan kerja.

6. Job yang Berhubungan dengan Faktor- Faktor Rating

Suatu prinsip utama dalam pengembangan atau system rating seleksi pegawai adalah factor
yang harus relevan untuk job. Kita sebelumnya mengukur “kemampuan untuk bekerja dengan
orang lain” atau menetapkan “kepemimpinan”.
Perbedaan kombinasi factor-faktor rating untuk tingkat keluasan job, seperti gaji versus
waktu job. Selanjutnya, perbedaaan kombinasi factor-faktor rating untuk kelompok yang lebih
kecil yang berhubungan dengan job, job individual. Satu skema dapat digunakan sebagai dasar
yang telah ditentukan dari factor-faktor di dalam suatu system rating dan memungkinkan untuk
seleksi yang diberikan untuk job kelompok.
Ada dua metode umum job kelompok untuk tujuan rating pegawai. Metode pertama,
menggunakan suatu pemilihan prosedur statistic dakam mengidentifikasi perbedaan job
klasifikasi. Suatu prosedur menurut Cornelius, Hakel dan Sackett (1979) dalam job analisi dari
2023 dalam daftar pegawai di U.S. Coast Guard. Penggunaan bentuk khusus dari analisis
factor, para ahli mengidentifikasikannya dalam 5 kelompok job yang berhubungan yaitu
1) Penerbangan ;
2) Pelayanan dan pengetikan;
3) Elektronik;
4) Keteknikan;
5) Penjagaan;
Metode kedua, adalah mengembangkan job klasifikasi yang berdasar pada pertimbangan
kolektif dari orang-orang yang berhubungan dengan job. Ada indikasi bahwa job kelompok
didasarkan pada pertimbangan yang berdasarkan analisis statistic.

7. Faktor-Faktor Rating Seleksi

Pada tahun-tahun sebelumnya, system rating menghendaki rating pada bermacam-macam
kualitas atau sifat-sifat pribadi. Sedangkan pada saat sekarang ini digunakan faktor-faktor yang
berhubungan dengan job. Seleksi ini didasarkan pada pertimbangan. Bahkan, faktor-faktor
seleksi dapat didasarkan pada beberapa analisis statistic dari job yang berhubungan dengan
data. Sebagai contoh, analisis yang dilaporkan oleh Rhode dalam “the development of the retail
checklist performance evaluation program for store managers of a large retail chain”. Rhode
memulai dengan mengembangkan checklist dari 113 job yang berhubungan dengan tingkah
laku. Seperti keefektivitasan dari sejumlah problem pegawai, kemampuan dalam
berkomunikasi dengan orang lain dan inisiatif dalam perubahan. Ada yang dibandingkan pada
term yang relevan dengan 24 perubahan. 51 tingkah laku yang sangat penting yang digunakan
dalam rating 407 pegawai. Hasil rating ini kemudian digunakan dalam analisis faktor dengan
faktor-faktor yang identifikasinya sebagai berikut.
1. Pengetahuan teknik.
2. Pengetahuan aplikasi.
3. Kefektivitasan administrasi
4. Relasi kerja.
5. Tanggapan terhadap supervisor
 6. Pengarahan terhadap bawahan.
7. Komentar Pribadi
Pada kenyataannya menggunakan system rating pegawai dibandingkan dengan 51 item
individual, kemudian dikonsolidasikan ke dalam skor pada 7 fakor di atas.

8. Rating Job Performance

Dalam beberapa system rating, rating dibuat pada job performance seperti lebih daripada
bermacam-macam “faktor”. Bilamana rating menunjukan job performance, timbul pertanyaan:
Apakah ”Aktifitas Job” harus dibandingkan “job secara keseluruhan” atau hanya komponen-
komponen khusus job saja? (Seperti tugas individu ). Dalam petunjuk ini bahwa evaluasi
pegawai Berdasarkan komponen-komponen suatu job yang umunnya lebih memadai daripada
berdasarkan rating “overall” job performance.
Para ahli Vineberg & Taylor, 1976 menghendaki rating performance di daftar pegawai
berdasarkan setiap aspek dari job content berikut ini.
a. Daftar dari atas sampai bawah (overall job performance).
b. Job elemen orientasi pekerja yang didasarkan pada suatu modifikasi dari kedudukan
analisis kuisoner (The Positon Analysis Questionnare atau PAQ).
c. Tugas-tugas, termasuk inventaris tugas-tugas yang sesuai.
Pada dasarnya, Vineberg & Taylor berpendapat bahwa rating yang didasarkan pada job
elemen orientasi pekerja dan tugas-tugas pada umumnya lebih memuaskan daripada
didasarkan pada overall job performance.

9. Tipe-Tipe Metode Rating

Beberapa metode rating adalah sebagai berikut.
a. Skala rating, yaitu
1) Skala grafik (graphic scales),
2) Skala bermacam-macam tahap (multiple-step scales),
3) Skala angka rating (numerical rating scales).
b. Sistem perbandingan pegawai (personnel-comparison system):
1) System susunan rank (rank-order system),
2) System perbandingan pasangan (paired-comparison system),
3) System distribusi kekuatan (forced-distribution system),
c. Teknik kejadian kritis (critical incident technique)
d. Checklist perilaku dan skala, yaitu
1) Checklist kekuatan pilihan (forced-choice checklist)
2) Skala rating perilaku (behaviorally anchored rating scales/BARS)
3) Skala observasi perilaku (behavioral-observation-scales)
4) Skala standard campuran (mixed-standard scales)

Andrew E. Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup Pengukuran kinerja

berumuskan sebagai berikut.

5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW

1. WHO (Siapa?)
Pertanyaan ini mencakup:
 Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada dalam organisasi dari jabatan
yang tertinggi sampai dengan dengan pegawai jabatan terendah.
 Siapa yang harus menilai? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan
atasan tidak langsung. Atau penilai kinerja dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut
pemimpin perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.
2. What (Apa?)
Apa yang harus dinilai, yaitu
 Objek/materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja,
dan motivasi kerja.
 Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current performance) dan potensi
yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan dating (future potential).
3. Why (Mengapa?)
Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan? Hal ini untuk:
 Memelihara potensi kerja,
 Menentukan kebutuhan pelatihan kerja,
 Dasar pengembangan karier,
 Dasar promosi jabatan.
4. When (Bilamana?)
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal.
 Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodic, seperti setiap bulan, kwartal,
triwulan, semester, atau setiap tahun,
 Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus-menerus dan setiap saat atau setiap
hari kerja
5. Where (Di mana?)
Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternative tempat.
 Di tempat kerja (on the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja
pegawai yang bersangkutan, atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan organisasinya
sendiri.
 Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di
luar organisasi dengan cara meminta bantuan konsultan.
6. HOW (Bagaimana ?)
Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau
metode modern. Metode tradisional, antara lain rating scale, employee comparison.
Sedangkam metode modern, antara lain, management by objective (MBO), assessment
centre.
Aspek-aspek yang harus diperhatikan oleh penilai kinerja pegawai:
1. Hallo effect
Penilaian yang subjektif diberikan kepada pegawai, baik yang bersifat negative maupun positif
yang berlebihan dilihatnya dari penampilan pegawai.
2. Liniency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu tinggi dari yang seharusnya.
3. Strickness
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu rendah dari yang seharusnya.
4. Cendral Tendency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai rata-rata (sedang) kepada para pegawai
5. Personal Biases
Penilaian kinerja memberikan nilai yang baik kepada pegawai senior, lebih tua yang berasal
dari suku bangsa yang sama.
7
Pengembangan Awal Karier Pegawai

1. Pengertian Pengembangan Karier

Andrew J. Fubrin (1982;197) mengemukakan bahwa “Career development, from the
standpoint of the organization, is the personnel activity which helps individuals plan their
future career within the enterprise, in order to help the enterprise achieve and the employee
achieve maximum self-development”,
Berdasarkan pendapat Andrew J. Dubrin di atas, pengembangan karier adalah aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di
perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri
secara maksimum.

2. Tujuan Pengembangan Karier

Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin (1982;198) adalah a) To
aid in achieving individual and organizational goals; b) To indicate concern for the welfare
of individuals; c) To help individuals realize their potential; d) To strengthen the
relationship between the individual and the organization; e)To demonstrate social
responsibility; f) To aid affirmative action (EEO) programs; g) To reduce turnover and
personnel cost; h) To reduce managerial and professional absolescence; i) To encourage
the long-range point of view”
a. Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan
Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang
pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan
yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusaan dan tujuan individu tercapai.
b. Menunjukkan Hubungan Kesejahteraan Pegawai
Perusahaan merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar
pegawai lebih tinggi loyalitasnya
c. Membantu Pegawai Menyadari Kemampuan Potensi Mereka
Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk
menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
d. Memperkuat Hubungan antara Pegawai dan Perusahaan
Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap perusahaannya.
e. Membuktikan Tanggung Jawab Sosial
Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai
menjadi lebih bermental sehat.
f. Membantu Memperkuat Pelaksanaan Program-program Perusahaan
Pengembangan karier membantu program-program perusahan lainnya agar tujuan perusahan
tercapai.
g. Mengurangi turnover dan Biaya Kepegawaian
Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian
menjadi lebih efektif.
h. Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial
Pengembangan karier dapat mengindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan
manjerial.
i. Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Pegawai
Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
j. Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang Panjang
Pengembangan karier berhubngan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena
penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai
dengan porsinya.

3. Petunjuk-Petunjuk Manajemen Pengembangan Karier

Bagian yang penting dalam pengembangan karier adalah mengembangkan taktik-taktik atau
cara-cara yang praktis dan efektif. Siapa pun yang mengikuti 25 petunjuk ini secara baik hasil
yang dicapai akan diketahui sebelumnya, atau jika keadaan susah untuk melaksanakan masing-
masing ara ini. Sebagai contoh, anda tidak akan mencoba melatih pengganti anda di
perusahaan itu yang bagian perusahaan tersebut berjalan tegang, dan itu kemungkinan terjadi
paling sedikit dari para pekerja.
1. Menunjukkan wewenang pekerjaan, anda memperlihatkan cara melaksanakan pekerjaan
yang sulit dengan baik karena kemampuan anda yang ingin ditunjukkan kepada para pekerja.
2. Menolong pemimpin anda berhasil. Tindakan Anda juga pada saatnya nanti akan diteliti
oleh pimpinan Anda.
3. Berkas-berkas prestasi Anda. Apa yang telah anda capai akan dicatat untuk dipelihara dan
dinilai apabila dipertimbangkan untuk dipromosikan/dinaikkan pangkatnya.
4. Bukti darihasil yang dicapai itu pada kenyataannya tidak mencapai jabatan yang begitu
tinggi sehingga Anda kecewa, ini adalah fakta yang tidak dapat dielakkan.
5. Mencari penyokong, pelindung atau penasihat, banyak orang penting yang berkedudukan
tinggi di perusahaan yang akan menolong anda untuk naik pangkat.
6. Banyak cara untuk mencapai promosi itu, yaitu kesempatan kerja, tugas-tugas pekerjaan
lebih baik disukai yang bukan dimiliki oleh perusahan Anda.
7. Jika anda bermaksud untuk berhasil dalam pekerjaan, capailah sebelum anda berumur 35
tahun, lebih daripada itu tidak baik karena untuk menghindari pekerjaan itu selalu
berpindah-pindah.
8. Biasakan untuk mencalonkan diri, mendiamkan diri tidak selalu baik, memberitahukan
pencalonan Anda dapat memberikan manfaat.
9. Bekerja keras untuk mencapai kedudukan yang lebih tinggi dan mengumumkan agar para
pejabat tertinggi atau pelindung yang berpotensi perhatiannya dapat ditarik.
10. Hati-hatilah dalam menilai kelebihan dan kekurangan pribadi (ketahuilah apa yang
menurut anda terbaik)
11. Menjauhkan diri (menghindari) dari ketidakbijaksanaan politik seperti memperlihatkan
ketidaksetiaan atau mengabaikan organisasi informal.
12. Menghindari kendala karena keterangan yang sempit. Kita harus sering mempunyai
inisiatif sendiri.
13. Pilihlah jalan yang paling baik untuk mencapai tujuan. Mencari sebuah organisasi yang
baik untuk mengatur disiplin kita.
14. Jangan terhalang oleh seorang atasan yang statis seperti seseorang yang tidak maju dalam
3 sampai 5 tahun.
15. Pilihlah pekerjaan yang mempunyai banyak tantangan dan tanggung jawab tidak semata-
mata hanya untuk mencari uang.
16. Menerima kenyataan bahwa tanggung jawab tersebut selalu lebih melewati wewenang.
Usahakan sebaik mungkin yang dapat kita kerjakan dengan wewenang yang terbatas.
17. Latihlah orang-orang pengganti kita
Acapkali sulit untuk dapat maju kalau tidak ada orang yang siap menggantikan kita.
18. Bila terjadi suatu kesalahan, buatlah suatu rencana yang tidak teduga.
19. Memanajemen keberuntungan. Siap-siaplah untuk mendapatkan kesemaptan yang baik
dan menguntungkan bila terjadi
20. Bersaing dalam satu lingkaran, bila kita mempunyai kesempatan dalam persaingan
tersebut.
21. Berenang dalam arus dengan jalan yang tidak konvensional untuk mencapai sukses dalam
karier
22. Dalam karier kita harus seperti bermain pingpong, mundur maju dari fungsi staf agar
sampai pada posisi yang tertinggi.
23. Rencanakanlah bersama-sama karier kita dengan keluarga atau partner. Suatu karier yang
dipelihara dengan baik sudah dipertimbangkan, baik untuk kepenttingan keluarga maupun
untuk karier kita sendiri.
24. Lihat, bertindak dan berpikir secara jernih.
25. Kendalikan kariermu dnegan penuh rasa keyakinan terhadap apa yang kita kerjakan dan
selalu dalam jalan yang benar.

Seorang manajer harus sadar akan kedudukannya yang merupakan contoh dari semua
tingkah lakunya dalam bentuk kepribadiannya atau perangainya, kualitas atau kuantitas
kerja dan hubungan dengan sesama pekerja lainnya.
Manajer atau karyawan khusus kebanyakan bekerja hanya dengan penampilan dan bersikap
dalam hubungan pekerja. Dorongan semangat lebih disukai daripada tindakan hukum.
Jangan mendiagnosis atau berusaha mengasumsikan sejumlah cara pengobatan tetapi
dimana menyediakan waktu, membantu dalam hubungan pekerjaan yang sesuai dengan
kenyataan. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin menunjukkan bagaimana mengurangi
stress individu. Ini adalah bentuk nyata yang dihadapi dalam kehidupan kariernya, dalam
ratusan bahkan ribuan kasus yang dihadapi para karyawan dalam suatu organisasi.
Satu hal yang penting diketahui organisasi yang sudah maju dan sumber-sumber masyarakat
yang dapat membantu mencapai tujuan dalam hubungan kerja.
Stress pada karier tingkat menengah, kebanyakan masyarakat mempunyai psikiater dan ahli
jiwa yang berpengalaman dalam masalah krisis di pertengahan karier.
Perintah pertolongan akan diawarkan pada masyarakat atau karyawan dan menarik bagi
individu untuk menolong agar dia mengerti permasalahan yang dijumpai. Sehingga
memungkinkan kembali pada tingkat penampilan atau keadaan semua.
Individu mungkin menggunakan pemecahan stress pada karier menengahnya temasuk
perawatan karier yang sedang berjalan, menerima umpan balik, tujuan-tujuan nyata.
Pengembangan minat di luar dan menentukan karier kedua atau pekerjaan baru, dan
perawatan pada akhir karier. Seseorang yang merawat sikap kehidupan positif yang panjang
ke arah pengembangan dirinya dan peningkatan diri akan berkurang atau dia mendapatkan
kesempatan menjadi tua. Akan tetapi, individu tidak akan diminta untuk mengambil
tanggung jawab penuh untuk mencegah kekuasaan. Program yang didukung oleh
 perusahaan merupakan variasi dalam tugas pekerjaan karena dapat menolong mengurangi
masalah kejenuhan bekerja.
Secara terus-menerus suatu alasan orang-orang dalam krisis perengahan karier atau menjadi
ketinggalan zaman, yaitu menyebabkan kesalahan-kesalahn yang sama. Umpan balik
kejuuran dari pertolongan lainnya menyebabkan individu akan menghilangkan atau
menghindarkan pengulangan pada kesalahan yang sama dari tahun ke tahun. Kadang-
kadang individu harus mengambil inisiatif agar dapat menerima umpan balik tentang ciri-
ciri atau sikap-sikap yang menghambat tujuannya.

4. Nasihat Karier
Adalah pendekatan yang paling sempurna untuk pengembangan karier. Penasihat menaksir
seseorang melalui wawancara, tes psikologi, catatan biografi dan observasi lewat pihak ketiga
yang tahu mengenai orang yang dinasihati (seperti atasannya dan suami/istri). Pendekatan ini
merupakan metode utama yang sekarang lebih banyak dipakai daripada sistem seleksi.
Organisasi-organisasi besar, seperti A.T dan T, General Electric, dan IBM, mempekerjakan
penuh (full time) penasihat karier. Beberapa kursus dan universitas melengkapi lembaganya
dengan penasihat karier atau bahkan sebuah pusat penasihat. Beberapa penasihat psikolog yang
mengkhususkan dalam nasihat karier membuka praktik pribadi. Yang termasuk penasihat
karier lainnya adalah orang-orang yang mempunyai latar belakang pekerjaan dalam bidang
personalia.

Dua keuntungan mempekerjakan penasihat karier adalah

1. Semakin tahu akan sifat sendiri
2. Kita jadi tahu lebih banyak tentang alternatif-alternatif hidup.
Selanjutnya adalah pembahasan dari tanya jawab yang menarik dalam sidang nasihat karier,
merupakan hasil tes dari catatan-catatan tentangnya. Maksud dari pembahasan ini adalah
untuk membantu kita mengenal tipe dan sifat yang mana yang kadang-kadang terdapat pada
karier yang dinasihati.
Penasihat : Setelah saya mempelajari komentar tulisan anda, lepas dari kesan pikiran
anda, anda sedang mengalami keecewaan karena politik.
Pegawai : Anda telah memberikan keterangan yang tepat. Mereka tidak mau mempromosikan
saya karena saya seorang pekerja partai yang dilarang. Saya tidak mau mencium orang-
orang pada punggungnya (= saya orang jujur/berpendirian) mereka tahu ini.
Penasihat : Dengan cara bagaimana anda tidak mau mencium orang dari arah belakang?
(= terangkan pendirianmu itu)
Pegawai : Baik, untuk contoh, saya tidak akan mengatakan pada boss kalau dia mempunyai
pekerjaan yang baik. Kemudian suaminya//bosnya yang mengerjakan.
Penasihat : Tentu bos anda mendapat pekerjaan yang baik sekali. Bukankah dia patut
mendapat pujian setulus hati?
Pegawai : Saya tak memikirkannya. Saya tidak ingin bekerja lebih dari 40 jam seminggu.
Tidak ingin hanya duduk-duduk untuk memberi kesan pada orang-orang.
Penasihat : anda tahu beberapa orang mencapai sukses karena bekerja lebih dari 40 jam
seminggu.
Pegawai : Saya tidak pernah berpikir tentang apa-apa, tapi saya masih tidak ingin bekerja
over time hanya agar kelihatan rajin.
Penasihat : Mungkin anda harus memperkecil prioritas-prioritas anda, anda bilang ingin
menjadi seorang wakil presiden tapi anda tidak berpengalaman dalam organisasi.
Pegawai : Organisasi apa maksud anda
Penasihat : Anda harus lebih supel. Kadang-kadang ini penting untuk memuji orang lain
atau mengambil beberapa orang untuk bekerja.
Pegawai : Anda kira saya sedikit kaku, saya harus mengubah sifat saya?
Penasihat : saya pikir kita sedang mencapai beberapa kemajuan. Mari kita membicarakan
sifat kekakuan anda.

8
Kompensasi Pegawai

1. Pengertian Kompensasi
Andrew E. Sikula (1981;283) mengemukakan bahwa
The process of wage or salary administration (or, “compensation” as it is sometimes
called) involves the weighing or balancing of accounts. A compensation is anything that
constitutes or is regarded as an equivalent or recompense. In the employment world,
financial rewards are the compensation resources provided to employees for the return of
 their services. The terms “remuneration, “wage”, and “salary” also are used to describe
this financial arrangment between employers and employees. A remneration is a reward,
payment or reimbursement on occasion also may be nonfinancial in nature. Remunerations
are usually in the form of comprehensive pay concepts than are the ideas of salary and
wage that normally include a financial but not a nonfinancial dimension.
Berdasarkan pendapat Andrew itu dapat dikemukakan bahwa proses administrasi upah atau
gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan pertimbangan atau keseimbangan
perhitungan. Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang
sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang
diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Bentuk-bentuk
pemberlian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk mengatur pemberian keuangan
antara majikan dan pegawainya.
Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh
pegawai. Sangat banyak bentuk-bentuk pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun
yang bukan berupa uang (nonfinancial). Pembayaran upah biasanya dalam bentuk konsep
pembayaran yang berarti luas daripada merupakan ide-ide gaji dan upah yang secara normal
berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang nonfinancial.

2. Kepentingan Kompensasi Pegawai

Kompensasi sangat penting bagi pegawai maupun majikan. Hal ini karena kompensasi
merupakan sumber penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga merupakan
gambaran dalam status sosial bagi pegawai. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam
menentukan standar kehidupan.
Bagi majikan dan perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian.
Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan
kompensasi pegawai. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan
tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. Maka dari itu, dalam
menentukan kompensasi pegawai perlu berdasarkan penilaian prestasi, kondite pegawai,
tingkat pendidikan, jabatan dan masa kerja pegawai.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja
dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja
 dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh
terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

Ada enam faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi yaitu faktor pemerintah,
penawaran bersama, standar dan biaya kehidupan, upah perbandingan, permintaan dan
persediaan, dan kemampuan membayar. Hal ini sesuai dengan pendapat Leon C. Megginson
(1981;401) yang mengemukakan bahwa “The major factors that affect an organization’s
compensation policies and practices are: 1) Government factors, 2)Collective bargaining,
3) Standard and cost of living, 4) Comparable wages, 5) Supply and demand, and 6) Ability
to pay”
a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal, pajak
penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi/angkutan, inflasi maupun
devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi
pegawai.

b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar
menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada
pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan dalam merekrut pegawai yang
mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di perusahaan.
c. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai.
Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan
dasar pegawai dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan
dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh
motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak penilitian menunjukkan bahwa ada
korelasi tinggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif
antara motivasi kerja dan pencapaian tujuan perusahaan.
d. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya
perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. Artinya, perbandingan tingkat
upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja dan ukuran perusahaan.
e. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat
persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan
pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai
f. Kemampuan Membayar
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya, jangan menentukan kebijakan
kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada perusahaan.

4. Bentuk-bentuk Kompensasi Pegawai

Ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu bentuk langsung yang merupakan upah dan gaji.
Bentuk kompensasi yang tak lansung yang merupakan pelayanan dan keuntungan.
a. Upah dan Gaji
Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau uang yang biasanya
dibayarkan kepada pegawai secara per jam, per hari, dan per setengah hari. Sedangkan gaji
merupakan uang yang dibayarkan kepada pegawai atas jasa pelayanannya yang diberikan
secara bulanan.
Dibawah ini dikemukakan prinsip upah dan gaji, yaitu tingkat bayaran, struktur bayaran,
menentukan bayaran secara individu, metode pembayaran dan kontrol pembayaran.
1) Tingkat bayaran bisa diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah bergantung pada kondisi
perusahaan. Artinya, tingkat pembayaran bergantung pada kemampuan perusahaan
membayar jasa pegawainya.
2) Struktur Pembayaran
Struktur pembayaran berhubungan dengan rata-rata bayaran, tingkat pembayaran, dan
klasifikasi jabatan di perusahaan.
3) Penentu Bayaran Individu
Penentuan bayaran individu perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat
pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai.

4) Metode pembayaran
Ada dua metode pembayaran, yaitu metode pembayaran yan didasarkan pada waktu (per jam,
per hari, per minggu, per bulan). Kedua, metode pembayaran yang didasarkan pada
pembagian hasil.
5) Kontrol pembayaran
Kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tak langsung dari biaya
kerja. Pengendalian biaya merupakan faktor utama dalam administrasi upah dan gaji. Tugas
mengontrol pembayaran adalah : pertama, mengembangkan stadar kompensasi dan
meningkatkan fungsinya. Kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standar yang
tetap. Ketiga, meluruskan perubahan standar pembayaran upah.
b. Benefit (Keuntungan dan Pelayanan
Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat
ditentukan. Sedangkan pelayanan adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai
yang tidak dapat secara mudah ditentukan.
Program benefit bertujuan untuk memperkecil turnover, meningkatkan modal kerja, dan
meningkatkan keamanan. Adapun kriteria program benefit adalah biaya, kemampuan
membayar, kebutuhan, kekuatan kerja, tanggung jawab sosial, reaksi kekeuatan kerja, dan
relasi umum. Sedangkan proram pelayanan adalah laporan tahunan untuk pegawai, adanya
tim olah raga, kamar tamu pegawai, kafetaria pegawai, surat kabar perusahaan, toko
perusahaan, discount (potongan harga), produk perusahaan, bantuan hukum, fasilitas ruang
baca dan perpustakaan, pemberian makan siang, adanya fasilitas medis, dokter perusahaan,
tempat parkir, ada program rekreasi atau darmawisata.

5. Penetapan Evaluasi Jabatan dalam Menentukan Gaji/Upah

Sebagaimana evaluasi jabatan adalah suatu proses analisa dan penilaian jabatan tertentu untuk
menentukan tingkat balas jasa dengan struktur gaji/upah yang adil dan layak.
Metode Evaluasi Jabatan: The Ranking Method of Poin System
Langkah-langkah:
1. Menentukan faktor-faktor jabatan yang akan dinilai
2. Menentukan tingkat-tingkat dari bobot tiap faktor jabatan dan batasannya
3. Menentukan nilai poin untuk setiap tingkat dari setiap faktor agar dapat dihitung berapa
jumlah poin untuk suatu jabatan.
 POIN UNTUK MASING-MASING
FAKTOR JABATAN TINGKATAN
1 2 3 Tota
( (S ( l
R ed Ti P
en an n oi
da g) g n
h) gi
)
1. KETERAMPILAN
(35%) 10 20 30
 Pendidikan 15 30 45
 Pengalaman 10 20 30 105
 Inisifatif
2. USAHA (25%)
 Fisik 10 20 30
 Mental 15 30 45 75
3. TANGGUNG
JAWAB (25%) 5 10 15
 Peralatan 5 10 15
 Bahan/produk 5 10 15
 Keamanan orang lain 5 10 15 60

 Pekerjaan orang lain

4. KONDISI KERJA
(15%) 10 20 30
 Kondisi 5 10 15 45
 Risiko

Contoh Penentuan Gaji Kepala Tata Usaha

SPESIFIKASI BATASAN TINGKAT POIN TOTAL
JABATAN POI
N
 1. Keterampilan
 Pendidikan S1 3 30
 Pengalaman 2 th 1 15
 Inisiatif Bersama 2 20 65
2. USAHA
 Fisik Sedang 2 20
 Mental Sedang 2 30 50
3. TANGGUNG
JAWAB Tinggi 3 15
 Peralatan Sedang 2 10
 Bahan/produk Kecil 1 5
 Keamanan orang Tinggi 3 15 45
lain
 Pekerjaan orang
lain
4. KONDISI KERJA
 Kondisi Kerja Sedang 2 20
 Risiko kerja Sedang 2 10 30
185

Total poin untuk jabatan kepala tata usaha =185

Jika pihak pemimpin perusahaan /koperasi menghargai 1 poin =Rp. 2.000,- maka gaji kepala
tata usaha = 185 x Rp. 2.000.- = Rp. 370/000,-
Keterangan Nilai 1 poin besarnya dapat ditentukan sesuai dengan kemampuan perusahaan

Penerapan sistem Poin (the poin ranking method)

Menurut William B. Werther dan Keith Davis (1989)
LEVEL
FAKTOR JABATAN I II III IV
1. TANGGUNG JAWAB
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Material dan peralatan 20 40 60 80
c. Bantuan kepada bawahan 5 20 35 50
 d. Produk/pelayanan kualitas 20 40 60 80
2. KETERAMPILAN KERJA
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan 25 50 75 100
3. USAHA
a. Fisik 25 50 35 160
b. Mental 35 70 105 150
4. KONDISI KERJA
a. Kondisi 10 40 60 80
b. Risiko 10 40 60 80
TOTAL 1000

Penerapan Metode/Sistem Poin menurut Joseph J. Farulano (1987)

LEVEL
FAKTOR JABATAN
I II III IV V VI
1. Pendidikan (20%) 20 40 60 80 100 120
2. Pengalaman (25%) 25 50 75 100 125 150
3. Kompleksitas 35 70 105 140
Jabatan/Pekerjaan 15 30 45 60
35% 5 10 15 20
4. Tanggung Jawab
kerja (15%)
5. Kondisi Kerja
(5%)

6. Insentif Kerja
1. Pengertian Insentif Kerja
Heidjrachman Ranupandoyo, dkk (1988) memberikan pengertian insentif merupakan “suatu
bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang”. Begitu pula T. Hani Handoko (1985)
 mengemukakan “Insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya
mencapai tujuan-tujuan organisasi”.
Abi Sujak (1990) berpendapat bahwa “ Penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja
yang tinggi merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan
dan kontribusi kepada organisasi.”
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, penulis mengartikan insentif kerja adalah suatu
penghargaan dalam bentuk uang, yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada
karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestrasi dalam
mencapai tujuan-tujuan organisasi atau dengan kata lain, insentif kerja merupakan pemberia
uang di luar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimin organisasi sebagai pengakuan terhadap
prestrasi kerja dan kontribusi karyawan kepada organisasi.
2. Kesulitan dalam Sistem Penentuan Insentif Kerja
Beberapa kesulitan dalam sistem penentuan insentif kerja menurut Heidjracjman Ranupandoyo
dkk. (1986), yaitu berikut ini.
1. Beberapa alat pengukur dari berbagai prestasi karyawan haruslah dapat dibuat secara tepat,
bisa diterima dan wajar.
2. Berbagai alat pengukur tersebut haruslah dihubungkan dengan tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan.
3. Data yang menyangkut berbagai prestasi haruslah dikumpulkan tiap hari, minggu atau
bulan.
4. Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/tingkat kesulitan yang sama untuk
setiap kelompok kerja.
5. Gaji/upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima haruslah konsisten di antara
berbagai kelompok pekerjaan yang menerima insentif dan antara kelompok yang menerima
dan yang tidak menerim ainsentif.
6. Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik, dengan adanya perubahan dalam
prosedur kerja.
7. Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang kita lakukan juga harus
sudah diperkirakan.
Selanjutnya Heidjrachman Ranupandojo dkk, menjelaskan, berapa sifat dasar dari insentif yang
harus dipenuhi agar sistem upah insentif tesebut dapat berhasil, yaitu:
1. Pembayarannya hendaknya sederhana, sehingga dapat dimengerti dan dihitung oleh
karyawan sendiri
2. Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
3. Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
4. Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang terlalu tinggi atau
terlalu rendah sama tidak baiknya.
5. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang untuk
bekerja lebih giat.
3. Sistem Penentuan Insentif Kerja
1. Sistem Penentuan Insentif Kerja Berdasarkan Produktivitas Individu
Untuk karyawan produksi di mana hasil produksinya mudah diukur, maka berbagai sistem
pengupahan insentif yang biasa digunakan adalah berdasarkan atas (a) Piece Rate (Unit
yang dihasilkan) (b) TimeBonuses (Premi berdasarkan waktu)
A. Piece Rate : 1. Straight Piece work Plan (Upah per potong Profesional)
2. Taylor Piece Work Plan (Upah per potong Taylor)
3. Group Piece work Plan (Upah per potong kelompok)
B. Time Bonuses 1. Premi didasarkan waktu yang dihemat
1.1. Kelsey Plan
1.2. 100 Percen Time Premium Plan
1.3. Bedaux Plan
2. Premi didasarkan atas waktu pengerjaan
2.1 Rowan Plan
2.2 Emerson Plan
3. Premi didasarkan atas waktu standar
3.1 Gantt Task and Bonus Plan

Teknik Rucker Plan oleh Allen W. Rucker

Penentuannya:
1) Menghitung presentase standar biaya dari catatan historis
Rasio Target = Gaji dalam rupiah
Nilai Tambahan
2) Menghitung presentase sesungguhnya biaya kerja –
Gaji saat ini dalam rupiah
Nilai tambah saat ini
3) Membayar insentif yang ada (dana simpanan)
Contoh:
KKBM menetapkan standar biaya kerja sebesar 30%
Gaji karyawan untuk 1 bulan (lalu) sebesar Rp. 100.000.000,00
Nilai produksi sesungguhnya bulan ini Rp. 360.000.000,00
Perhitungan insentif kerja
Standar presentase biaya kerja = 30%
Nilai tambah/input karyawan = 1 = 3,33
0,30
Gaji karyawan = Rp. 100.000.000,00
Nilai produksi yang diharapkan =
Rp. 100.000.000,00 x 3,33 = Rp. 330.000.000,00
Nilai produksi sesungguhnya = Rp. 360.000.000,00
Dana simpanan =
Rp. 360.000.000,00 – Rp. 330.000.000,00 = Rp. 30.000.000,00

9
Motivasi Kerja

1. Pengertian Motivasi Kerja

Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, di bawah ini dikemukakan pengertiam motif,
motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (1987;183) mengemukakan bahwa “Motive
is defined as a tendency to activity, started by a drive and ended by an adjustment. The
adjustment is said to satisfy the motive”. (Motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan
untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan
penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif).
William J. Stanto (1981:101) mendefinisikan bahwa “A Motive is a stimulated need which a
goal-oriented individual seeks to satisfy” (Suatu motif adalah kebutuhan yang distimulasi
yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas).
Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (1969:173) bahwa “Motivation as an
energizing condition of the organism that serves to direct that organism toward the goal of
a certain class” (Motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu
tujuan tertentu).
Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa motif merupakan suatu
dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat
menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang
menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya.

Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Ernest J. Mc Cormick (1985: 268)

mengemukakan bahwa “Work motivation is defined as conditions which influence the
arousal, direction, and maintenance of behaviors relevant in work settings”. (Motivasi kerja
didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan
memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja)

2. Teori-Teori Motivasi Kerja

1. Teori Kebutuhan
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami
antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri.
Apabila pegawai kebutuhannya tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan menunjukkan
perilaku kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi maka pegawai tesebut akan
memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya.
Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Kita tidak mungkin
memahami perilaku pegawai tanpa mengerti kebutuhannya.
Abraham Maslow mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut.
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas,
seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai
kebutuhan yang paling dasar.
2) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya,
pertentangan, dan lingkungan hidup
3) Kebutuhan untuk merasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk dierima oleh kelompok,
berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.
4) Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.
5) Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan
kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-
ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

Selanjutnya, Abraham Maslow mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal

memuaskan kira-kira 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50
persen kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40 persen kebutuhan harga diri, dan hanya
10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Hal ini dapat diperhatikan pada bagan 9.3.

Dalam studi motivasi lainnya, David McClelland (1961) mengemukakan adanya tiga macam
kebutuhan manusia, yaitu berikut ini.
1) Need for Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari
dorongan akan tanggun jawab untuk pemecahan masalah. Seorang pegawai yang
mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil risiko.
Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik
daripada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi.
2) Need of Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk
berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu
yang merugikan orang lain.
3) Need for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan
untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain.

2. Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dari Alderfer

Teori ERC merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan, yaitu:
a. Existence needs. Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai, seperti
makan, minum, pakaian, bernapas, gaji, keamanan kondisi kerja, fringe benefits.
b. Relatednessneeds. Kebutuhan interpersonal, yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam
lingkungan kerja.
c. Groth nees. Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadin. Hal ini
berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai.

Daftar kebutuhan dari Alderfer tidak selengkap kebutuhan menurut Abraham Maslow. Hal ini
dapat digambarkan sebagai berikut.
a. Teori ERG kurang menekankan pada susunan hierarki. Pegawai dapat memuaskan lebih
dari satu kebutuhan dalam waktu yang bersamaan. Kepuasan terhadap suatu kebutuhan
dapat menggambarkan peningkatan kepada kebutuhan yang lebih tinggi.
b. Perubahan orietasi merupakan kegagalan dari kebutuhan yang lebih tinggi dapat
menunjukkan regresi dengan penambahan pada tingkat kebutuhan yang lebih rendah.
3. Teori Insting
Teori motivasi insting timbulnya berdasarkan teori evaluasi Charles Darwin. Darwin
berpendapat bahwa tindakan yang intelligent merupakan refleks dan instingtif yang
diwariskan. Oleh karena itu, tidak semua tingkah laku dapat direncanakan sebelumnya dan
dikontrol oleh pikiran.
Berdasarkan teori Darwin, selanjutnya William James, Sigmund Freud, dan McDougall
mengembangkan teori insting dan menjadikan insting sebagai konsep yang penting dalam
psikologi. Teori Freud menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. McDougall
menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku: terbang, rasa jijik,
rasa ingin tahu, kesukaan berkelahi, rasa rendah diri, menyatakan diri, kelahiran reproduksi,
lapar, berkelompok, ketamakan, dan membangun.
4. Teori Drive
Konsep drive menjadi konsep yang tersohor dalam bidang motivasi sampai tahun 1918.
Woodworth menggunakan konsep tersebut sebagai energi yang mendorong organisasi untuk
melakukan suatu tindakan. Kata drive dijelaskan sebagai aspek motivasi dari tubuh yang
tidak seimbang. Misalnya, kekurangan makanan mengakibatkan berjuang untuk memuaskan
kebutuhannya agar kembali menjadi seimbang. Motivasi didefinisikan sebagai suatu
dorongan yang membangkitkan untuk keluar dari ketidakseimbangan atau tekanan.
Clark L. Hull berpendapat bahwa belajar terjadi sebagai akibat dari reinforcement. Ia
berasumsi bahwa semua hadiah (reward) pada akhirnya didasarkan atas reduksi dan drive
 keseimbangan (hoemeostatic drives). Teori Hull dirumuskan secara matematis yang
merupakan hubungan antara drive dan habit strenght.

Kekuatan motivasi – fungsi (drive x habit)

Habits srenght adalah hasil dari faktor-faktor reinforcement sebelumnya. Drive adalah jumlah
keseluruhan ketidakseimbangan fisiologis atau (physiological imbalance) yang disebabkan
oleh kehilangan atau kekurangan kebutuhan komoditas untuk kelangsungan hidup.
Berdasarkan perumusan teori Hull tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi seorang
pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan faktor kebiasaan
(habit) pengalaman belajar sebelumnya.

5. Teori Lapangan
Teori lapangan merupakan konsep dari Kurt Lewin. Teori ini merupakan pendekatan kognitif
untuk mempelajari perilaku dan motivasi. Teori lapangan lebih memfokuskan pikiran nyata
seorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. Kurt Lewin berpendapat bahwa
perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. Kurt Lewin juga
percaya pada pendapat para ahli psikolgi Gestalt yang mengemukakan bahwa perilaku itu
merupakan fungsi dari seorang pegawai denga lingkungannya.

3. Prinsip-Prinsip dalam Motivasi Kerja Pegawai

Terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja pegawai.
1. Prinsip partisipasi
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut berpartisipasi dalam
menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
2. Prinsip komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian
tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
3. Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil di dalam usaha pencapaian
tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
4. Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin yang memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai bawahan untuk sewaktu-
waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat
 pegawai yang bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan
oleh pemimpin
5. Prinsip memberi perhatian.
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai bawahan, akan
memotivasi pegawai bekerja apa yang diharapkan oleh pemimpin.

4. Teknik Motivasi Kerja Pegawai

Beberapa teknik memotivasi kerja pegawai antara lain sebagai berikut.
1. Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai
Pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamental yang mendasari perilaku kerja. Kita
tidak mungkin dapat memotivasi kerja pegawai tanpa memperhatikan apa yang
dibutuhkanya.
Abraham Maslow mengemukakan hierarki kebutuhan pegawai sebagai berikut :
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, bernapas, dan
sexual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang paling mendasar. Dalam hubungan dngan
kebutuhan ini pemimpin perlu memberikan gaji yang layak kepada pegawai.
2) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya dan lingkungan
kerja. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin perlu memberikan tunjangan
kesehatan, asuransi, kecelakaan, permuahan dan dana pensiun.
3) Kebutuhan sosial atau rasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima dalam kelompok unit
kerja, berafiliasi, berinteraksi, serta rasa dicintai dan mencintai. Dalam hubungan dengan
kebutuhan ini, pemimpin perlu menerima eksistensi/keberadaan pegawai sebagai anggota
kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik, dan hubungan kerja yang harmonis.
4) Kebutuhan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dihargai oleh orang lain. Dalam
hubungan dengan kebutuhan ini. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin tidak
boleh sewenang-wenang memperlakukan pegawai karen amereka perlu dihormati, diberi
penghargaan terhadap prestasi kerjanya.
5) Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk mengembangkan diri dan potensi,
mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian, kritik dan berprestasi. Dalam hubungannya
dengan kebutuhan ini, pemimpin perlu memberi kesempatan kepada pegawai bawahan agar
mereka dapat mengaktualisasikan diri secara baik dan wajar di perusahaan.
Selanjutya, Abraham Maslow berpendapat bahwa orang dewasa (pegawai bawahan) secara
normal harus terpenuhi minimal 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa
aman, 50 persen kebutuhan sosial, 40 persen kebutuhan penghargaan, dan 15 persen
 kebutuhan aktualisasi diri. Jika tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan mengalami
konflik diri, keluarga, dan bisa juga menjadi penyebab terjadinya konflik kerja. Dengan
demikian, jika kebutuhan pegawai tidak terpenhi, pemimpin akan mengalami kesulitan
dalam memotivasi kerja pegawai.
2. Teknik komunikasi persuasif
Teknik komunikasi persuasif merupakan salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang
dilakukan dengan cara empengaruhi pegawai secara ekstralogis. Teknik ini dirumuskan:
“AIDDAS”
A = Attention (Perhatian)
I = Interest (Minat)
D = Desire (Hasrat)
D = Decision (Keputusan)
A = Action (Aksi / Tindakan)
S = Satisfaction (kepuasan)
Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang
pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksana kerja.
Jika telah timbul minatnya maka hasratnya menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan
melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan
demikian , pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil
kerjanya.

MOTIVASI BERPRESTASI

1. Pendahuluan
Prof. Dr. David C. McClelland, seorang ahli psikologi bangsa Amerika dari Universitas
Harvard dalam teori motivasinya mengemukakan bahwa produktivitas seseorang sangat
ditentukan oleh “virus mental” yang ada pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa
yang mendorong seseorang untuk mampu mencapai prestasinya secara maksimal. Virus
mental yang dimaksud terdiri dari 3 dorongan kebutuha, yaitu : Need of achievement
(kebutuhan untuk berprestasi), Need of affiliation (kebutuhan untuk memperluas pergaulan,
dan need of power (kebutuhan untuk menguasai sesuatu)
Berdasarkan teori McClelland tersebut sangat penting membina virus mental manajer dengan
cara mengembangkan potensi mereka melalui lingkungan kerja secara efektif agar terwujud
produktivitas perusahaan yang berkualitas tinggi dan tercapai tujuan utama organisasi.
Pada kesempatan ini penulis hanya membahas virus mental yang berhubungan dengan motif
berprestasi.

2. Pengertian Motivasi Berprestasi

Motivasi berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam diri seseorang untuk
melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar
mencapai prestasi dengan predikat terpuji. Hal ini sesuai dengan pendapat jhonson
(1984:01) yang mengemukakan bahwa “Achievement motive is impetus to do well relative
to some standard of excelence”.
Sebagai contoh manajer yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi cenderung akan bekerja
sebaik-baiknya agar dapat mencapai prestasi kerja dengan predikat terpuji.

3. Karakteristik Motivasi Berprestasi

A. Karakteristik motivasi berprestasi tinggi
David C McClelland (1961:12) mengemukakan 6 karakteristik orang yang mempunyai motif
berprestasi tinggi, yaitu sebagai berikut.
1. Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi
2. Berani mengambil dan memikul resiko
3. Memiliki tujuan yang realistik
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5. Memanfaatkan umpan balikyang konkret dalam suatu kegiatan yang dilakukan
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan
Edward Murray (1957) berpendapat bahwa karakteristik orang yang mempunyai motivasi
berprestasi tinggi adalah sebagai berikut
1. Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya
2. Melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan
3. Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan ketrampilan
4. Berkeingan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang tertentu
5. Melakukan pekrjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan
6. Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti
7. Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain
8. Menulis novel atau cerita yang bermutu
Berdasarkan pendapat McClelland dan Edward Murray dapat dikemukakan bahwa karkteristik
manajer yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi, antara lain:
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi
2. Memiliki program kerja berdasarkan rencana dan tujuan yang realistik serta berjuang untuk
merealisasikannya
3. Memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dan berani mencoba mengambil risiko
yang dihadapinya
4. Melakukan pekerjaan yang berarti dan menyelesaikannya dengan hasil yang memuaskan
5. Mempunyai keinginan menjadi orang terkemuka yang menguasai bidang tertentu.

B. Karakteristik motivasi berprestasi rendah

Karakteristik manajer yang motif berprestasinya rendah dapat dikemukakan, antara lain:
1. Kurang memiliki tanggung jawab pribadi dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau kegiatan’
2. Memiliki program kerja tetapi tidak didasarkan pada rencana dan tujuan yang realistik serta
lemah melaksanakannya
3. Bersikap apatis dan tidak percaya diri
4. Ragu-ragu dalam mengambil keputusan
5. Tindakannya kurang terarah pada tujuan

4. Hubungan Motivasi Berprestasi dengan pencapaian Prestasi Kerja

Berdasarkan hasil penelitian Mc. Clelland (1961), miller dan Gordon W (1970) menyimpulkan
bahwa ada ubungan yang positif antara motivasi berpresasi dengan pencapaian prestasi.
Artinya, manajer yang mempunyai motif bekerja tinggi cenderung memiliki prestasi kerja
tinggi, dan sebaliknya merek ayang prestasi kerjanya rendah dimungkinkan karena motivasi
berprestasinya rendah.

5. Faktor-Faktor yang harus diperhatikan

Penulis berpendapat ada 2 fakto ryang sangat mempengaruhi motivasi berprestasi dan
pencapaian prestasi, yaitu tingkat kecerdasan (IQ) dan kepribadian. Artinya orang yang
mempunyai motivasi prestasinya tinggi bila memiliki kecerdasan yang memadai dan
kepribadian yang dewasa akan mampu mencapai prestasi maksimal. Hal ini karena IQ
merupakan (kemampuan) potensi, dan kepribadian merupakan kemampuan seseoran guntuk
 menginterasikan fungsi psiko-fisiknya yang sangat menentukan dirinya dalam
menyesuaikan diri terhadap lingkungan.

PROYEKSI MENUJU TAHUN.......

ANALISIS PRIBADI
Penilaian Diri Sendiri

Bayangkan diri anda pada masa depan, yaitu pada lima tahun yang akan datang. Berapa usia
anda pada waktu itu? Bagaimana kehidupan anda pada saat itu? Perubahan-perubahan apa
yang kelak akan terjadi pada pribadi anda. Lingkungan keluarga dan karier anda pada saat
itu? Tentu saja proyeksi ini hanya khayalan saja, tapi berusahalah selrealistis dan seobjektif
mungkin.
Dalam melengkapi proyeksi ini, anda akan diganggu oleh pertanyaan-pertanyaan yang setiap
kali akan kembali.
.................................... Apakah saya akan menggambarkan masa depan saya seperti apa yang
saya inginkan?
Atau
.................................... Apakah, saya akan menggambarkan masa depan saya seperti apa yang
benar-benar saya pikir akan terjadi?
Anda mungkin akan membiarkan kedua faktor tersebut di atas terjalin kedalam jawaban-
jawaban anda. Keputusan semacam ini adalah wajar dan yang dikehendaki. Proyeksi ini
adalah untuk kepentingan anda.
Tidak ada seorangpun yang akan melihat proyeksi tersebut, selain diri anda sendiri, kecuali bila
anda ingin memberitahukan/memperlihatkannya pada orang lain.
1. Lima tahun yang kan datang umur saya ..............................................................
2. Jabatan saya pada tahun itu adalaah (sebuatkan spesifikasi tertentu)
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
3. Tanggung jawab saya yang utama pada tahun itu adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
4. Pada tahun itu gaji/penghasilan saya per tahun (atau penghasilan keluarga) adalah:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
5. Milik pribadi saya yang paling penting/berarti pada tahun itu adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
6. Tanggung jawab saya terhadap keluarga pada tahun itu adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
7. Dari pengalaman-pengalaman saya beberapa tahun terakhir ini, yang paling menyenangkan
adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
8. Dari pengalaman-pengalaman beberapa tahun terakhir ini yang telah memberikan rasa
keberhasilan pada saya adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
9. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa kejadian-kejadian dramatis (hebat) yang menarik
perhatian saya telah terjadi pada bidang pekerjaan dan/atau dalam masyarakat. Dibawah ini
adalah ringkasan secara garis besar, termasuk uraian mengenai bagaimana saya terlibat
dalam peristiwa itu.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Pelajari/lihatlah kembali proyeksi Anda lima tahun yang akan datang. Buatlah ringkasan dari
bagian-bagian yang menjadikan Anda bersedia memberitahukan kepada orang lain dalam
suatu diskusi. Cobalah menuliskan catatan-catatan ringkas di bawah ini, agar Anda dapat
membacakan proyeksi Anda pada kelompok tapi dalam waktu 5 menit.
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

PROYEKSI MENUJU LIMA TAHUN YANG AKAN DATANG

Diskusi Kelompok

Dalam waktu 25 menit mendatang ini anda akan bertemu di dalam kelompok kecil untuk
saling menukar ringkasan-ringkasan dari proyeksi pribadi masing-masing.
Sebaiknya Anda hanya mendiskusikan bagian-bagian yang Anda anggap tidak membuat
canggung untuk dibicarakan bersama. Diskusi dalam kelompok kecil ini akan memberikan
kesempatan kepada anda untuk:
 Mempraktikkan pertukaran informasi pribadi dalam kelompok kecil
 Mendapatkan gambaran lebih banyak mengenai orang lain dalam kelompok, khususnya
megenai pengamatan-pengamatan mereka terhadap kehidupan masa depanya, dan
 Membandingkan dengan beberapa orang di dalam kelompok pemikiran-pemikiran Anda
mengenai masa depan Anda sendiri.
Setiap orang dalam kelompok sebaiknya mengambil waktu tidak lebih dari 5 menit untuk
mengemukakan ringkasan dari proyeksinya. Bila waktu mengizinkan, orang lain dalam
kelompok hendaknya jangan segan-segan untuk memberikan tanggapan-tanggapan dengan
menggunakan prinsip-prinsip umpan balik (feedback).
Anda dapat menggunakan ruang di bawah ini dan halaman berikutnya untuk catatan-catatan
mengenai diskusi dalam kelompok kecil itu.
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

SIAPA SAYA
Pernyataan Pribadi

Setelah berkhayal tentang masa depan Anda, marilah kita kembali pada masa kini. Tujuan
latihan ini adalah untuk membantu Anda mengumpulkan informasi mengenai diri Anda.
Anda akan menggunakan informasi ini dalam beberapa waktu mendatang untuk menetapkan
apa yang akan menjadi tujuan Anda dan untuk membuat perencanaan.
Nanti Anda akan diminta untuk menjawab pertanayaan “siapakah saya” dalam hubungannya
dengan efektifitas dalam bekerja sendiri dan bekerja bersama orang lain. Untuk memperoleh
jawaban atas pertanyaan “siapakah saya”. Anda akan melihat bahwa dengan menjawab
pertanyaan-pertanyaan pada halaman-halaman berikut ini pemikiran Anda akan terangsang.
1. Apa yang Anda kerjakan sekarang. Hal-hal apakah yang memberikan
a. Rasa keberhasilan yang paling besar?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
b. Rasa keberhasilan yang paling sedikit?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2. Kekuatan atau kemampuan pribadi apa yang anda miliki? Hal-hal apakah pada diri Anda
yang perlu dikembangkan?
a. Kekuatan/kemampuan
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
b. Bidang-bidang yang perlu dikembangkan
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3. Banyak orang mempunyai suatu “proyek rahasia (secret project) atau rencana-rencana yang
sangat pribadi untuk “suatu waktu” dalam hidupnya. Apakah tujuan Anda yang sebenarnya
dalam hidup?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4. Banyak diantara kita ingin memiliki kebebasan untuk melakukan sesuatu, apabila ada
keinginan pada kita untuk melakukan sesuatu teresbut. Apakah yang ingin anda lakukan bila
anda punya waktu
a. Satu jam
..........................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
...............................................................................................
b. Satu hari
...... ...................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................
c. Satu minggu
.........................................................................................................................................................
....................................................................................................
.................................................................................................................................
d. Satu tahun
.......................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................
5. Siapa saya?
.........................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................................................................
......................................................................................................................................

Siapa saya?
Untuk dikenang

SIAPA SAYA
Diskusi Kelompok

Anda akan bertemu di dalam satu kelompok kecil untuk saling mengemukakan jawaban-
jawaban Anda atas pertanyaan “siapakah saya”
Diskusi anda dapat dimulai dengan latihan “ Untuk Dikenang” (in memoriam”) atau anda dapat
menggunakan salah satu pertanyaan dari halaman-halaman sebelumnya sebagai titik tolak
diskusi
Ruang dibawah ini dapat anda gunakan untuk catatan tentang diskusi
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

PENILAIAN DIRI (MOTIVASI BERPRESTASI)

Daftar pertanyaan berikut ini akan membantu Anda untuk mengukur pencapaian. Lengkapilah
setiap kalimat dengan melingkari huruf yang berhubungan dengan frase yang paling
mencerminkan keyakinan atau pendapat Anda sendiri.
1. Bekerja adalah sesuatu yang
a. Tidak ingin saya lakukan (jika mempunyai cara sendiri)
b. Benar-benar tidak ingin saya lakukan
c. Kadang-kadang saya lakukan (hanya bila saya sedang ingin melakukannya)
d. Senang saya lakukan
e. Benar-benar saya senangi
2. Di sekolah, mereka berpendapat bahwa saya
a. Sangat rajin
b. Rajin
c. Tidak selalu rajin
d. Kadang-kadang santai
e. Sangat santai
3. Saya percaya bahwa mempersiapkan sebuah tugas penting dalam waktu yang lama
a. Adalah hal yang tidak masuk akal
b. Acapkali merupakan pemborosan waktu
c. Acapkali dapat bermanfaat
d. Adalah bijaksana dan realistis
e. Penting agar berhasil
4. Biasanya saya
a. Berorientasi pada masa depan dengan sangat baik
b. Berorientasi pada masa depan dengan kuat
c. Amat berorientasi pada masa depan
d. Sama sekali tidak berorientasi pada masa depan
5. Ketika saya bekerja, tuntutan saya terhadap diri sendiri adalah
a. Sangat tinggi
b. Tinggi
c. Sedang
d. Rendah
e. Sangat rendah
6. Biasanya saya bekerja
a. Jauh lebih sering daripada pekerjaan yang saya tetapkan
b. Sedikit lebih banyak daripada pekerjaan yang saya tetapkan
c. Sebanyak pekerjaan yang saya tetapkan
d. Saya lebih tertarik pada hal-hal yang tidak berhubungan dengan sekolah
7. Jika guru memberi pelajaran di sekolah
a. Saya biasanya ingin melakukan yang terbaik
b. Saya biasanya mencurahkan perhatian terhadap segala sesuatu yang dikatannya
c. Pikiran saya sering berkelana
d. Saya lebih tertarik pada hal-hal yang tidak berhubungan dengan sekolah
8. Jika saya tidak melakukan tugas dengan baik dan tidak dapat mencapai sasaran, kemudian
a. Saya memutuskan untuk tidak menyerah dan tetap melakukan yang terbaik demi meraih
sasaran saya
b. Saya memaksa diri saya beberapa kali lagi untuk meraih sasaran saya
c. Saya merasa sulit untuk tidak putus asa
d. Saya cenderung untuk menyerah
9. Saya berpendapat untuk mencapai posisi tinggi dalam masyarakat merupakan hal yang
a. Tidak penting
b. Sedikit penting
c. Biasa saja
d. Sangat penting
e. Mutlak
10. Anak-anak laki-laki menggantikan ayah mereka sebagai manajer perusahaan karena
a. Mereka ingin memperbesar dan memperluas perusahaannya
b. Mereka dapat menerapkan pandangan-pandangan baru yang modern ke dalam kegiatan
perusahaan
c. Menjadi manajer adalah cara termudah untuk memperoleh banyak uang
d. Keutnungan mereka mewarisi perusahaan
11. Jika melakukan sesuatu yang sulit
a. Saya menyerah pada saat saya baru memulainya
b. Saya segera menyerah
c. Saya menyerah namun tidak cepat-cepat
d. Saya mencobanya beberapa kali sebelum saya menyerah
e. Saya biasanya menyelesaikannya
12. Saya dapat mengerjakan sesuatu tanpa lelah selama
a. Waktu yang sangat lama
b. Waktu yang lama
c. Waktu yang tidak terlalu lama
d. Waktu yang singkat
e. Waktu yang sangat singkat
13. Saya menganggap teman sekelas yang belajar dengan sungguh-sungguh
a. Sangat menyenangkan
b. Menyenangkan
c. Sama menyenangkan dengan teman-teman lain yang tidak suka bekerja keras
d. Tidak terlalu memyenangkan
e. Sama sekali tidak menyenangkan
14. Saya pikir hubungan yang baik dengan guru-guru saya di sekolah
a. Sangat penting
b. Penting
c. Tidak terlalu penting
d. Tidak penting
e. Sama sekali tidak penting
15. Untuk bersenang-senang dan bersantai
a. Biasanya saya tidak mempunyai waktu
 b. Saya sering tidak mempunyai waktu
c. Kadang-kadang saya hanya mempunyai waktu yang sangat sedikit
d. Biasanya saya mempunyai cukup waktu
e. Saya selalu mempunyai waktu
16. Biasanya saya
a. Sangat sibuk
b. Sibuk
c. Tidak terlalu sibuk
d. Sama sekali tidak sibuk

PETUNJUK PENILAIAN UNTUK DAFTAR PERTANYAAN

MENGENAI MOTIVASI BERPRESTASI )

Pilihan Catat nomor nilai Anda disini

Sifat Bawaan No. A b c d e

Kerja keras 1 -2 -1 0 1 2 ..........................................

2 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Orientasi 3 -2 -1 0 1 2 ..........................................
Masa depan 4 2 1 -1 -2 ..........................................
Tingkat cita-cita 5 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Yang tinggi 6 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Orientasi tugas/ 7 2 1 -1 -2 ..........................................
Sasaran 8 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Usaha untuk 9 -2 -1 0 1 2 ..........................................
Maju 10 2 1 -1 -2 ..........................................
Ketekunan 11 -2 -1 0 1 2 ..........................................
12 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Rekan kerja 13 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Yang dipilih 14 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Oleh Para ahli


untuk menghitung nilai, carilah jumlah angka yang ditentukan dalam abjad, yang sesuai dnengan
pilihan anda dalam menyelesaikan kalimat pada setiap nomor.
Pemanfaatan 15 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Waktu 16 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Total nilai Anda (jumlah nilai dari nomor 1-16)
...................................... nilai terendah : 8 angka
...................................... Nilai tertinggi : 21 angka atau lebih

10
Partisipasi Kerja
6. Pengertian Partisipasi Kerja
Ketih Davis (1985;177) mengemukakan bahwa “Participation is mental and emotional of
persons in group situations that encourage them to contribute to group goals and share
responsibility for them”. (Partisipasi adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam
situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok
serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut).
Berdasarkan definisi di atas, ada tiga aspek yang sangat penting dalam partisipasi kerja, yaitu
keterlibatan emosi dan mental pegawai, motivasi untuk menyumbang (kontribusi), dan
penerimaan tanggung jawab.
a. Keterlibatan Emosi dan Mental Pegawai
Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental daripada kegiatan fisik. Keterlibatan
psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. Pegawai yang mempunyai partisipasi
kerja tinggi akan tampak dalam perilakunya yaitu aktivitas kerja yang kreatif dan semangat
kerja yang tinggi. Begitu pula manajer yang berpartisipasi kerjanya tinggi akan aktif dalam
memberikan informasi, penjelasan mengenai petunjuk-petunjuk kerja kepada bawahannya
serta bersikap empati, simpati kepada bawahannya.
b. Motivasi untuk Menyumbang (Kontribusi)
Dalam berpartisipasi,motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun
merupakan aspek yang sngat penting, pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk
merealisasikan ide, inisiatif dan kreativitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. Partisipasi
kerja terutama untuk meningkatkan motivasi pegawai dalam membantu mencapai tujuan
organisasi.
c. Penerimaan Tanggung Jawab
Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan
kelompok. Partisipasi merupakan proses sosial yang melibatkan diri pegawai dalam
organisasi untuk mencapai keberhasilan. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab
dalam aktivitas kelompok mereka akan dapatbekerja sama dalamsatu kerja. Kesatuan dalam
tim kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja.
7. Persyaratan Partisipasi Kerja
Dalam berpartisipasi kerja perlu memenuhi persyaratan sebagai berikut.
a. Waktu yang memadai untuk berpartisipasi. Harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan.
Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya.
b. Potensi keuntungan harus lebih besar daripada biaya yang diperlukan. Sebagai cotoh,
pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang
harus mereka kerjakan. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan
mengeluarkan biaya yang lebih besar daripada mereka yang telah menguasai pekerjaannya.
c. Ada relevansi dengan minat pegawai. Partisipasi harus berhubungan dengan minat pegawai
dan lingkungan bidang pekerjaannya.
d. Kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. Partisipan harus
mempunyai kemampuan intelegensi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek
partisipasi harus memadai pula.
e. Kemampuan timbali balik mengkomunikasikan. Partisipan harus mampu
mengkomunikasikan secara timbal balik.
f. Tidak merasa terancam oleh pihak teretentu. Partisipasi harus menghindarkan timbulnya
perasaan rasa terancam, tertekan dan terpaksa pada setiap partisipan.

8. Keuntungan Partisipasi Kerja

Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut.
a. Output menjadi lebih tinggi
b. Kualitas kerja menjadi lebih baik
c. Motivasi kerja meningkat lebih baik
d. Adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental
e. Harga pegawai menjadi lebih tinggi
f. Meningkatkan kepuasan kerja
g. Meningkatkan kerja sama dalam bekerja
h. Merendahkan stress
i. Keinginan mencapai tujuan lebih besar
j. Memperkecil turnover
k. Tingkat ketidakhadiran (absen) menjadi lebih rendah
l. Komunikasi kerja lebih harmonis

9. Partisipasi Manajemen
a. Pengertian partisipasi Manajemen
George S. Odiorne (1982;71) mengemukakan bahwa “Participate management is managerial
behaviour which is not autocratic in at least two aspecs: 1) Defining subordinate methods
of work; 2) Control of subordinate confomance”. (Partisipasi manajemen adalah perilaku
manajerial yang tidak otokratik yang paling sedikit mempunyai dua aspek, yaitu membatasi
metode kerja bawahan dan mengontrol penyesuaian bawahan.
Perilaku otokratis terjadi bilamana seorang atasan menyiapkan tujuan, membatasi penggunaan
metode, mengontrol pelaksanaan, dan menggunakan hasil sebagai ukuran keberhasilan
bawahan.
b. Tingkat Partisipasi Manajemen
Ada tiga tingkatan partisipasi manajemen, yaitu direktif, demokratik dan permisif.
1) Direktif (langsung)
Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri)
bawahan melakukan partisipasi kerja berdasarkan metode kerja yang telah ditentukan oleh
atasannya. Kemudian atasan menilai hasil kerja bawahan berdasarkan catatan yang ada.
2) Demokratis
Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan
metode kerj ayang akan digunakan dalam aktivitas kerja. Atasan biasanya memberikan
gambaran mengenai penggunaan berbagai metode kerja, tetapi tidak menentukan sendiri
metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerjanya. Hasil kerja dinilai bersama-
sama dengan bawahan.
3) Permisif
Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan
mereka gunakan. Atasan berfungsi membantu jika diminta oleh bawahan, dan atasan hanya
menciptakan iklim kerja yang wajar dan kreatif.

11
Kepuasan Kerja

1. Pengertian Kepuasan Kerja

Keith Davis (1985;96) mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or
unfavorableness with employees view their work” (kepuasan kerja adalah perasaan
menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja). Wexley dan Yuki
(1977;98) mendefinisikan kepuasan kerja “is the way an employee feels about his or her
job”.(Adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya).
Berdasarkan pendapat Keith Davis, Wexley, dan Yuki tersebut di atas, kepuasan kerja
adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang
berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang
berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek serperti upah atau gaji yang
diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan
 kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan
perasaan yang berhubungandengan dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, kempuan,
pendidikan.
Pegawai akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek-aspek pekerjaan dan aspek-aspek
dirinya menyokong dan sebaliknya jika aspek-aspek tersebut tidak menyokong, pegawai
akan merasa tidak puas.

2. Variabel-Variable Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja berhubngan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi,
umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat
Keith Davis (1985: 99) yang mengemukakan bahwa “Job satisfaction is related to a number
of major employee variables such as turnover, absences, age, occupation, and size of the
organization in which an emplyee works”.
a. Turnover
Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah. Sedangkan
pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya turnovernya lebih tinggi.
b. Tingkat ketidakhadiran (absen) kerja
Pegawai-pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi.
Mereka sering tidak hadir dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.

c. Umur
Ada kecenderungan pegawai yang lebih tua lebih merasa puas daripada pegawai yang
berumur relatif muda. Hal ini diasumsikan bahwa pegawai yang lebih tua lebih
berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan pegawai usia
muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila
antara harapannya dengan realita kerja terdapat kesejenangan atau ketidakseimbangan dapat
menyebabkan mereka menjadi tidak puas.
d. Tingkat Pekerjaan
Pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas
daripada pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan lebih rendah. Pegawai-pegawai yang
tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam
mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja.

e. Ukuran Oganisasi Perusahaan

 Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan pegawai. Hal ini karena besar
kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi dan partisipasi
pegawai.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai
dan faktor pekerjaanya.
a. Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ) , kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi
fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi
dan sikap kerja.
b. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi
sosial, dan hubungan kerja.

3. Teori-Teori tentang Kepuasan Kerja

Di bawah ini dikemukakan teori-teori tentang kepuasan kerja, yaitu teori keseimbangan
(equity theori), teori perbedaan (discrepancy theory), teori pemenuhan kebutuhan (need
fulfillment theory), teori pandangan kelompok (social reference group theory), teori
pengharapan (expectancy theory) dan teori dua faktor Herzberg.

a. Teori keseimbangan (Equity Theory)

Teori ini dikembangkan oleh Adam. Adapun komponen dari teori ini adalah input, outcome,
comparison person, dan equity-in-equity.
Wexley dan Yuki (1977) mengemukakan bahwa “input is anything of value that an employee
perceives that he contributes to his job”. Input adalah semua nilai yang diterima pegawai
yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. Misalnya pendidikan, tengalaman, skill, usaha,
peralatan pribadi, jumlah jam kerja.
Outcome is anything of value that the employee perceives he obtains from the job.( Outcome
adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai). Misalnya upah, keuntungan
tambahan , status simbol, pengenalan kembali (recognition), kesempatan untuk berprestasi
atau mengekspresikan diri.
Sedangkan comparison person may be someone in the same organization, someone in a
different organization, or even the person himself in a previous job (Comparison person
adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seseorang pegawai dalam organisasi
yang berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya). Menurut teori ini, puas
 atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input-outcome
dirinya dengan perbandingan input-outcome pegawai lain (comparison person). Jadi jika
perbandingan tersebut dirasakan seimbang (equity) maka pegawai tersebut akan merasa
puas. Tetapi, apabila terjadi tidak seimbang (inequity) dapat menyebabkan dua
kemungkinan, yaitu over compensation inequity.
(Ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya) dan sebaliknya (under compensation
inequity) ketidakseimbangan yang menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding
atau (Comparison person).

b. Teori Perbedaan atau Dicrepancy Theory

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Profer. Ia berpendapat bahwa mengukur kepuasan
dapat dilakukan dengan menghitung selisih apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan pegawai. Locke (1969) mengatakan bahwa kepuasan kerja pegawai bergantung
pada perbedaan yang didapat dan apa yang diharapkan oleh pegawai. Apabila yang didapat
pegawai ternyata lebih besar daripada yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi
puas. Sebaliknya, apabila yang didapat pegawai lebih rendah dari apa yang diharapkan,
akan menyebabkan pegawai tersebut tidak puas.
c. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhi atau tidaknya
kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang
dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, maka makin pula pegawai
tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai itu
akan merasa tidak puas.
d. Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Grup Theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada pemenuhan kebutuhan
saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para
pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh pegawai
dijadikan tolak ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya. Jadi, pegawai akan
merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan dengan minat dan kebutuhan yang
diharapkan oleh Kelompok acuan.
e. Teori Dua Faktor dari Herzberg
Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Ia menggunakan teori Abraham
Maslow sebagai titik acuannya. Penelitian Herzberg diadakan dengan melakukan
wawancara terhadap subyek insinyur dan akuntan. Masing-masing subjek diminta
 menceritakan kejadian yang dialami oleh mereka baik yang menyenangkan (memberikan
Kepuasan) Kemudian dianalisis dengan analisis isi (content analysis) untuk menentukan
faktor-faktor yang menyebabkan Kepuasan atau ketidakpuasan.
Dua faktor yang menyebabkan timbulnya rasa puas atau tidak puas menurut Herzberg, yaitu
faktor pemeliharaan (maintenance factors) dan faktor pemotivasian (motivational factors),
Faktor pemeliharaan disebut pula dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors
yang meliputi administrasi dan kebijakan perusahaan, kualitas pengawasan, Hubungan
dengan pengawas, Hubungan dengan subordinate, upah, keamanan kerja, kondisi kerja, dan
status. Sedangkan faktor pemotivasian disebut pula satisfier, motivators, job content,
intrinsic factor yang meliputi dorongan berprestasi, pengenalan, kemajuan (advancesment),
work it self, kesepakatan berkembang, dan tanggung jawab.
5. Survei Kepuasan Kerja
Survei Kepuasan kerja adalah suatu prosedur di mana pegawai-pegawai mengemukakan
perasaaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. Survei Kepuasan kerja
juga untuk mengetahui moral pegawai, pendapat, sikap, iklim, dan kualitas kehidupan kerja
pegawai.
Survei Kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi
persyaratan sebagai berikut,
1. Manajer dan pemimpin melibatkan diri pada survey
2. Survei dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan Manajemen secara objektif.
3. Survei diadministrasikan secara wajar
4. Ada tindak lanjut atau follow up dari pemimpin, dan adanya aksi untuk
mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari para pemimpin. Keuntungan dari survey
kepuasan kerja, antara lain kepuasan kerja secara umum, komunikasi, meningkatkan sikap
kerja, dan untuk keperluan pelatihan (training).
A. Kepuasan Kerja secara Umum
Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pemimpin
mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai di perusahaan. Begitu pula untuk mengetahui
ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. Survei juga sangat bermanfaat
dalam mendiagnosis masalah-masalah pegawai yang berhubungan dengan peralatan kerja.
B. Komunikasi
Survei kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai
dengan pikiran pemimpin. Pegawai yang kurang berani berkomentar terhadap pekerjaannya
dengan melalui survey dapat membantu mengkomunikasikan kepada pemimpin
 C. Meningkatkan Sikap Kerja
Survei kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. Hal ini
karena pegawai merasa pelaksanaan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari
pihak pemimpin
D. Kebutuhan Pelatihan
Survei kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu.
Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka
rasakan dari perlakuan pemimpin pada jabatan tertentu. Dengan demikian kebutuhan
pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan bagi bidang Pekerjaan pegawai-pegawai peserta
pelatihan.

6. Tipe-Tipe Survei Kepuasan Kerja

Ada dua tipe survey kepuasan kerja yaitu survey objektif, dan tipe survey deskriptif.
a. Tipe Survei Objektif
Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan piihan berganda
(multiple choice). Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia, kemudian memilih
satu dari beberapa alternative jawaban yang sesuai dengan keadaannya. Disamping itu pula,
ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah, setuju atau tidak setuju.
Keuntungan Penggunaan tipe survey objektif, antara lain adalah mudah dalam
mengadministrasikan penilaian dan menganalisisnya dengan metode statistic, serta dapat
pula dianalisis dengan menggunakan computer jika pegawai yang disurvei sangat banyak
b. Tipe Survei Deskriptif
Tipe survey deskriptif merupakan lawan dari survey objektif. Pada tipe survey deskriptif,
responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka
pikirkan atau yang mereka inginkan. Mereka dapat menjawab dengan kata-kata mereka
sendiri.
7. Pengukuran Kepuasan Kerja
Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan skala indeks Deskripsi jabatan, skala kepuasan
kerja berdasarkan ekspresi wajah, dan kuesioner kepuasan kerja Minnesota.
a. Pengukuran Kepuasan Kerja dengan skala Indeks Deskripsi Jabatan
Skala Pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin pada tahun1969.
Dalam penggunaannya, pegawai ditanya mengenai Pekerjaan maupun jabatannya yang
dirasakan sangat baik dan sangat buruk, dalam skala mengukur sikap dari lima area, yaitu
 kerja, pengawasan, upah, promosi, dan co-worker. Setiap pertanyaan yang diajukan, harus
dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban.
b. Pengukuran Kepusan Kerja dengan Berdasarkan Ekspresi Wajah
Mengukur kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955.. Skala ini terdiri
dari seri gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut,
dan sangat cemberut. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan
kondisi Pekerjaan yang dirasakan saat itu.
c. Pengukuran Kepuasan Kerja dengan Kuesioner Minnersota
Pengukuran ini dikembangkan oleh Weis, Dawis,dan England pada tahun 1967. Skala ini
terdiri dari Pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan, dan
sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih alternative jawaban yang sesuai dengan
kondisi pekerjaannya.

12.
Disiplin Kerja

1. Pengertian Disiplin Kerja

Keith Davis (1985:366) mengemukakan bahwa “Dicipline is management action to enforce
organization standars” Berdasarkan pendapat Keith Davis, disiplin kerja dapat diartikan:
sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi
2. Macam –Macam Disiplin Kerja
Ada 2 bentuk disiplin kerja, yaitu disiplin preventif dan disiplin korektif.
a. Disiplin preventif
 Disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakan pegawai mengikuti dan mematuhi
pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tujuan dasarnya
adalah untuk menggerakkan pegawai berdisplin diri. Dengan cara preventif, pegawai dapat
memlihara dirinya terhadap peraturan-peraturan perusahaan.
Pemimpin perusahaan mempunyai tanggung jawab dalam membangun iklim organisasi
dengan disiplin preventif. Begitu pula pegawai harus dan wajib mengetahui, memahami
semua pedoman kerja serta peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi.
Disiplin preventif merupakan suatu system yang berhubungan dengan kebutuhan kerja
untuk semua bagian system yang ada dalam organisasi. Jika system organisasi baik, maka
diharpakan akan lebih mudah menegakkan disiplin kerja.
b. Disiplin Korektif
Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam menyatukan suatu
peraturan, dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang
berlaku pada perusahaan.
Pada disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai
dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki
pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku, dan memberikan pelajaran kepada
pelanggar.
Disiplin korektif memerlukan perhatian khusus dan proses prosedur yang seharusnya.
Keith Davis berpendapat bahwa disiplin korektif memerlukan perhatian proses yang
seharusnya, yang berarti bahwa prosedur harus menunjukan pegawai yang bersangkutan
benar-benar terlibat. Keperluan proses yang seharusnya itu dimaksudkan adalah pertama,
suatu prasangka yang tak bersalah sampai pembuktian pegawai berperan dalam
pelanggaran. Kedua, hak untuk didengar dalam beberapa kasus terwakilkan oleh pegawai
lain. Ketiga, disiplin itu perlu dipertimbangkan dalam hubugannya dengan keterlibatan
pelanggaran.

3. Pendekatan Disiplin Kerja

Ada tiga pendekatan disiplin yaitu, pendekatan disiplin modern, tradisi, dan bertujuan
a. Pendekatan Disiplin Modern
Pendekatan disiplin modern yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru
diluar hukuman. Pendekatan ini berasumsi :
1) Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik.
2) Melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hokum yang berlaku
3) Keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki
dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya.
4) Melakukan proses terhadap keputusan yang berat sebelah pihak terhadap kasus disiplin
b. Pendekatan Disiplin dengan Tradisi
Pendekatan disiplin dengan tradisi, yaitu pendekatan disiplin dengan cara memberikan
hukuman. Pendekatan ini berasumsi:
1) Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan dan tidak pernah ada peninjauan kembali
bila telah diputuskan.
2) Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran, pelaksanaannya harus disesuaikan dengan
tingkat pelanggarannya.
3) Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras.
4) Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberi hukuman
yang lebih berat.
c. Pendekatan Disiplin Bertujuan
Pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa:
1) Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua pegawai
2) Disiplin kerja bukan lha suatu hukuman, tetapi merupakan pembentukan perilaku
3) Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang baik
4) Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya

4. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja

Pelaksanaan sanksi terhadap pelanggar disiplin dengan memberikan peringatan, harus
segera, konsisten, dan impersonal.
a. Pemberian Peringatan
Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu diberikan surat peringatan pertama, kedua, dan
Ketiga. Tujuan pemberi peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari
pelanggaran yang telah dilakukannya.
b. Pemberian Sanksi Harus Segera
Pegawai yang melanggar harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan
organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi
pelanggaan yang berlaku di perusahaan. Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah
disiplin yang ada.
c. Pemberian Sanksi Harus Konsisten
 Pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini bertujuan
agar pegawai sadan dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada perusahaan.
Ketidakonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasakan adanya
diskriminasi pegawai, ringannya sanksi, dan pengabaian disiplin.
d. Pemberian Sanksi Harus Impersonal
Pemberian sanksi tidak membeda-bedakan pegawai, tua, muda, pria wanita tetap
diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuannya agar pegawai
menyadari bahwa disiplin kerja berlaku untuk semua pegawai dengan sanksi pelanggaran
yang sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan.
5. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja
Beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja adalah teknik pertimbangan sedini
mungkin, teknik mendisiplinkan diri, teknik kesediaan penyelia berdisiplin, teknik menegur
pegawai primadona, teknik menimbulkan kesadaran diri, dan teknik sandwich
a. Teknik Disiplin Pertimbangan Sedini Mungkin
Mungkin Manajer jarang bisa memberi alasan bahwa kegagalan dalam menyelesaikan suatu
proyek atau Pekerjaan disebabkan oleh bawahan yang gagal dalam tugas mereka. Tanggung
jawab menyelesaikan pekerjaan jauh lebih banyak terletak pada manajer dibandingkan pada
mereka yang dimanejemeni.
Tindakan perbaikan sedini mungkin dari pihak manajer mengurangi perlunya tindakan
disipliner dimasa mendatang. Jelaslah bahwa jika keadaan yang tidak baik dibiarkan
memburuk, semakin sulitlah untuk mendapatkan pekerjaan yang baik dari bawahan yang
tidak efektif atau tidak berkemauan penuh. Oleh karena itu, prestasi kerja setiap karyawan
baru termasuk bawahan yang lebih tua harus diamati dengan seksama, ditinjau kembali, dan
ditimbang selama 90 sampai 180 hari sejak pertama kali mereka mulai bekerja.

b. Teknik Disiplin Pencegahan yang Efektif

Perusahaan dan perseroan terbatas memelihara disiplin taat asas dengan
menstandardisasikan kaidah-kaidah dan tingkah laku dasar dan memaklumkannya bagi para
karyawan dan penyedia mereka. Di samping itu mereka mengadakan program pelatihan-
pelatihan khusus di setiap tingkat Manajemen. Kelompok-kelompok yang terdiri dari kira-
kira 15 orang dihadapkan pada persoalan-persoalan yang khas yang telah dialami oleh
organisasi di masa lampau.
Kursus-kursus ini dipimpin oleh anggota-anggota Manajemen menengah yang
mempunyai pengetahuan dan pengalaman di lapangan. Tujuan konferenso-konferensi
 Kelompok ialah untuk meningkatkan keakraban para manajer dengan kebijakan sekarang
dan untuk bertukar pikiran mengenai bagaimana menggunakan disiplin kolektif secara
efektif
Para manajer yang menekankan apa yang harus dilakukan sebelum suatu kejadian,
cenderung mendapatkan hasil yang lebih baik dari bawahan mereka. Mereka menghindari
masalah disiplin dengan menciptakan kondisi kerja yang lebih menarik para karyawan
untuk bekerja dengan baik.
c. Teknik Disiplin dengan Mendisiplinkan Diri
Tak dapat disangkal lagi bahwa teknik disiplin yang paling penting dipelajari seorang
manajer ialah teknik mendisiplinkan diri. Disiplin diri ialah usaha seseorang untuk
mengendalikan reaksi mereka terhadap keadaaan yang tidak mereka senangi, dan usaha
seseorang untuk mengatasi ketidaksenangan itu.
d. Teknik Disiplin Inventori Penyelia
Inventori penyeliaan terhadap disiplin memberikan pengetahuan pada seorang manajer
tentang kesadaran dan pemahaman manajer atau penyelia lain tentan bidang-bidang kritis
dalam disiplin, seperti sebab-sebab terjadinya masalah: dalam kedisiplinan, komunikasi,
Prinsip dan konsepsi tentang disiplin, proses penentuan hokum, Pembuatan kaidah, dan
pengambilan keputusan tindakan kedisiplinan.
e. Teknik Disiplin Menegur Pegawai Primadona
Bagaimana anda menangani seorang bawahan yang menjadi primadona? Setelah menilai
bahwa seorang bawahan menunjukan perilaku kerja primadona, Anda harus mencoba
menentukan apa yang menjadi sebab perilaku demikian itu. Seorang manajer harus menegur
seorang pekerja yang menonjol, jangan sekali-kali takut kehilangan seorang karyawan yang
baik jika ia merupakan faktor perusak keadaan yang sulit diperbaiki.

f. Teknik Disiplin Menimbulkan Kesadaran Diri

Suatu teguran lunak dapat diberikan secara halus melalui pertanyaan tertentu pada bawahan
yang jawabannya merupakan teguran otomatis bagi dirinya sendiri.
g. Teknik Disiplin Sandwich
Teknik ini terdiri dari teguran lisan secara langsung, diikuti dengan ucapan syukur, dan
diakhiri dengan peringatan yang lunak. Sebenarnya manajer itu menyelipkan (seperti
sandwich) ucapan syukur dan persetujuannya di antara dua teguran yang semuanya
dilakukan pada saat itu juga.
13
Komunikasi Kerja

1. Pengertian Komunikasi
Keith Davis (1985:458) mengernukakan bahwa “communication is the
transfer of information and understanding from one person to another person’ (Komunikasi
adalah pemindahan informasi dan pemahaman dan
seseorang kepada orang lain). Edwin B. Flippo (1976:448) berpendapat
- bahwa “communication is the act of inducing others to interpret an idea in
the manner intended by the speaker or writer’ (Komunikasi adalah aktivitas yang
menyebabkan orang lain menginterpetasikan suatu ide, terutama yang dimaksudkan oleh
pembicara atau penulis).
Andrew E. Sikula (1981:94) mendefinisikan bahwa “Communication is the process
oftransmitting information, meaning, and understanding from one pers on, place, or thing to
another person, place, or thing’ (Komunikasi adalah proses pemindahan informasi,
pengertian, dan pemahaman dan seseorang, suatu tempat, atau sesuatu kepada sesuatu,
tempat, atau orang lain).
Berdasarkan pendapat para ahil di atas, maka komunikasi dapat diartikan sebagai proses
pemindahan suatu informasi, ide, pengertian dan seseorang kepada orang lain dengan
harapan orang lain tersebut dapat menginterp retasikannya sesual dengan tujuan yang
dimaksud.

2. Proses Komunikasi
Di bawah ini dikemukakan tiga model proses kornunikasi, yaitu model proses kornunikasi
menurut Keith Davis, Andrew E. Sikula, dan George S. Odiorne.
a. Model Proses Komunikasj Menurut Keith Davis
Keith Davis (1985:461) berpendapat bahwa “The communication process is the method by
which a sender reaches a receiver with a message. It requires
— -Komunikasi Ker;a
six steps wether the two parties talk, use hand signals, or employee some other means of
communication”.
Berdasarkan pendapat Keith Davis tersebut, proses komunikasi merupakan suatu metode di
mana pengirim pesan (sender) dapat menyampaikan pesannya kepada penerirna pesan
(receiver). Hal ini memerlukan enam tahap, apakah mereka berbicara, menggunakan isyarat,
atau melakukan beberapa tujuan lain dan komunikasi.
Untuk lebih jelasnya model proses komunikasi menurut Keith Davis dapat diperhatikan
pada bagan 13.1.
Bagan 13.1
Model Proses Komunikasi Menurut Keith Davis
Barriers
Feedback for two-way communication - - - - -
Sumber:Keith Davis, 1985:461
Keterangan:

- Tahap 1, merupakan tahap pengembangan ide. Pengirim pesan (sender) ngin mengirimkan
pesannya kepada penerima pesan (receiver). Tahap pertama ini merupakan tahap penentu
yang sangat berpengaruh pada tahap-tahap berikutnya.
- Tahap 2, tahap encode merupakan tahap pemrosesan kata-kata, simbol-simbol yang
diorganisir ke dalam bentuk atau model yang sesuai dengan apa yang dimaksud oleh sender.
- Tahap 3, tahap transmit merupakan tahap pengiriman pesan yang mengguriakan metode
dan saluran komunikasi yang dapat diterima oleh penerima pesan (receiver). Dalam tahap
mi sender perlu memelihara saluran komunikasi agar bebas dan hambatan dengan cara
memberikan perhatian kepada receiver.
- Tahap 4, tahap receive merupakan tahap penerimaan pesan oleh receiver. Penerima pesan
harus mempunyai pendengaran yang berfungsi dengan baik, terutama dalam komunikasi
oral. Jika pendengaran receiver terganggu, maka pesan yang diterima dapat pula terjadm
penyimpangan atau tidak tersampaikan.
- Tahap 5, tahap decode merupakan tahap pesan yang dmtermma dapat dimengerti secara
jelas oleh receiver.
- Tahap 6, tahap use merupakan tahap akhir proses komunikasi, yamtu tahap di mana
receiver mampu menggunakan pesan yang diterimanya.
- Komunikasi tersebut efektif, jika receiver dapat menerima pesan dengan baik. mengert’.
menyetujui, menggunakan dan adanya umpan balik (feedback) terhadap pesan yang
diterima dan sender.

b. Model Proses Komunikasi Menurut Andrew E. Sikula

Andrew E. Sikula (1981:96) mengemukakan bahwa “The process of commun
ication is best explained in terms of a model featuring a sequence or series
of steps’ Proses komunikasi adalah sangat baik dijelaskan dalarn bentuk
suatu model yang menggambarkan serangkaian tahapannya). Untuk Iebih
jelasnya, model proses komunikasi menurut Andrew E. Sikula dapat
diperhatikan pada bagan 13.2.

Bagan 13.2
Model Proses Komunikasi Menurut Andrew E. Sikula

Sumber Andrew £ Sikula 1981 96

Keterangan;
1) Source, merupakan tahap pertama di mans ide atau informasi diubah menjadi pesan
dalam
bentuk simbol.
2) Encoding merupakan tahap pemrosesan pesan dalam bentuk tulisan, oral, pikiran, fisik,
atau
bentuk ainnya.
3) Transmission, merupakan tahap pengiriman pesan dengan cars tertulis, syarat, tape,
 berbicara, melalui saluran komunikasi.
4) Medium, merupakan media saluran dan pesan yang dikirimkan. Atau saluran pesan
berjalan
melalui medium.
5) Reception, merupakan tahap di mana pesan diinterpretasikan, baik secara langsung
maupun
tak langsung melalui proses pikiran.
6) Decoding, merupakan tahap di mana pesan dapat dftenima dan dimengerti.
7) Action, merupakan tindakan nyata terhadap pesan yang ditenima
8) Feedback loops, merupakan pengintegrasian seluruh tahap proses dan sistem komunikasi
e. Model Proses Komunikasi Men urut George S. Odiorne
George S. Odiorne (1982:87) mengemukakan bahwa “Communication inc
ludes all behavior which results in an exchange of meaning. It includes eve
rything you do which transmits intentions or ideas to another, or by which

Berdasarkan pendapat George S. Odiorne tersebut bahwa komunikasi rermasuk semua perilaku
yang dthasilkan dan saling bertukar pengertian. Hal tersebut termasuk segala sesuatu yang
dilakukan dalam menyampaikan maksud atau ide-ide kepada orang lain. Model proses
komunikasi yang dikemukakan oleh George S. Odiorne

Keterangan:
1) Sender merupakan orang yang memprakarsal pesan. Sender mengharapkan receiver
(penerima pesan) dapat mengerti (understanding) ide-ide dan mengubah perilakunya.
2) Message (pesan) merupakan suatu ide yang nyata dalam pikiran pemberi pesan (sender).
Jika ide itu tidak jelas, hal mi harus dijelaskan sebelum sender mulai menyampaikan idenya
kepada orang lain.
3) Dalam mengkomunikasikan ide-ide yang nyata dalam pikiran kita harus menggunakan
kode. Kode itu bisa merupakan kata-kata tertulis, kata-kata verbal, atau merupakan angka,
nomor.
Kode-kode tersebut harus dipilih sesuai dengan orang yang akan menerimanya.
4) Encode merupakan pemrosesan kata-kata ke dalam suatu bentuk yang terorganisir.
5) Transmit merupakan pengitiman pesan melalui media komunikasi yang digunakan.
 6) Decode merupakan pesan yang diberikan oleh sender yang dapat dimengerti oleh
receiver.
7) Receiver merupakan orang yang menerima pesan yang disampaikan oleh sender.
8) Feedback merupakan umpan balik berupa ide kepada sender dan pengertian bagi
receiver.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komunikasi

Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi, yaltu faktor dan pihak sender atau
disebut pula komunikator, dan faktor dan pihak receiver atau komunikan.

Faktor dan pihak sender atau komunikator, yaitu keterampilan, sikap, pengetahuan sender, media
saluran yang digunakan.
1) Keterampilan Sender
Sender sebagai pengirirn informasi, ide, berita, pesan perlu menguasai cara-Cara
peflyaml)aian pikiran baik secara tertulis maupun lisan.
2,) Sikap Sender
Sikap sender sangat berpengaruh pada receiver. Sender yang bersikap angkuh terhadap
receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang dibenikan menjadi ditolak oleh
receiver. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi
tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. Maka dan itu, sender harus
mampu bersikap nieyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya.
3) Pengetahuan Sender
Sender yang mempunyai pengetahuan luas dan menguasai materi yang disampaikan akan
dapat menginformasikannya kepada receiver sejelas mungkin. Dengan dernikian, receiver
akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender.
4) Media Saluran yang Digunakan oleh Sender
Media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide, informasi atau
pesan kepada receiver. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sesuai
dan menarik perhatian receiver.
b. Faktor dan pihak receiver, yaitu keterampilan receiver, sikap receiver, pengetahuan
receiver, dan media saluran komunikasi.
1) Keterampilan Receiver
Ketrampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. Pesan yang
 diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan balk, jika receiver mempunyai
keterampilan mendengar dan membaca.
2,) Sikap Receiver
Sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektif tidaknya komunikasi.
Misalnya, receiver bersikap apriori, meremehkan, berprasangka buruk terhadap sender,
maka komunikasi menjadi tidak efektif, dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. Maka
dan itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender, sekalipun pendidikan sender
lebih rendah dibandingkan dengannya.

Pengethuan Receiver
Pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. Receiver yang
mempunyai pengetal-juan yang luas akan lebih mudah dalam menginterpretasikan ide atau
pesan yang diterimanya dan sender. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat
memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti
oleh receiver.
Media Salu.ran Kornunikasj
Media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau
pesan. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat
menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. Jika alat indera receiver
terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas bagi receiver.

Rintangan dalam Berkomunikasi

Ada tiga rintangan dalani berkornunikasj, yaitu rintangan I)ribadi, rintangan fisik, dan rintangan
bahasa. Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Keith Davis (1985:465)
bahwa “Three types of barr iers are personal, physycal, and senzantic’

a. Rintangan Pribadi
Rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan prihadi yang disebabkan karena emosi,
alat indera yang terganggu, kebiasaank ebiasaan yang berlaku pada norma atau nilai budaya
tertentu.

b. Rintangan Fisik
Rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauh jarak tempat berkomunikasj antara
sender dan receiver. Dalam hal ini diperlukan media komunikasj seperti telepon, alat
 pengeras suara, SSB (Single Side Band),
dan alat komunikasi lainnya. -

c. Rintangan Bahasa
Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterp retasikan istilah kata.
Misalnya kata atos, sender orang Sunda dalam pesannya bermaksud mengatakan atos itu
berarti sudah, sedangkan rec eiver orang Jawa menerima pesan tersebut dengan pengertian
atos itu keras.

Untuk lebih jelasnya rintangan dalam berkomunikasj dapat diperhatikan

pada bagan 13.4.

Bagan 13.4
Rintangan Komunikasj

Edwin B. Flippo mengemukakan bahwa:

Among the downward channels would be the following: 1) the chain of command, 2) posters
and bulletin boards, 3) company periodicals, 4) lett ers to employees, 5) employee
handbooks, 6) information racks, 7) louds peaker system, 8) pay inserts, 9) the grapevine,
10) annual reports, 11) group meetings, and 12) the labor union.

5. Saluran Komunikasi

Ada dua arah saluran komunikasj, yaitu saluran koinunikasi arah ke atas yang merupakan
komunikasj bawahan kepada atasan, dan saluran komunikasj arab ke bawah yang digunakan
oleh atasan kepada bawahannya. Dua arab saluran komunikasi tersebut dikernukakan oleh
Edwin B. Flippo (1976:450) sebagai berikut.
A more complete list of such upward channels of communication would include the
following: 1) face-to-face contacts, 2) supervisory cracker barr el” group meetings, 3)
special organization wide elected councils that meet with top management periodically, 4)
“speak uP”Programs where employe es are given a telephone number to call, 5)
anonymous-complaint boxes, 6) annual employee meetings parallelling annual stockholders
meeting,
7) a grievance procedure, 8) morale questionaires, 9) exit interview, 10) open-door policy,
11) the labor union, 12) the grapevine, 13) ombudsmen and ombudswomen, and 14)
employee counseling programs.

Berdasarkan pendapat Edwin B. Flippo tersebut arah saluran komunikasi

adalah sebagai berikut.
a. Saluran Komunikasj Pegawai Bawahan terhadap Atasan, yaitu:
1) kontak secara tatap muka,
2) pertemuan kelompok pengawasan,
3) pertemuan dengan pemimpin (top management) secai-a periodik,
4) program “Speak up” di mana pegawai diberikan non-br telepon untuk rnemanggil.
5) kotak keluhan tanpa nama,
6) pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun,
7) menggunakan prosedur pengaduan,
8) kuesioner mengenaj moral,
9) wawancara,
10) kebijakan secara terbuka,
11) perserjkatan Buruh atau PBSI,
12) the grapevine,
13) ombudsmen and Ombudswomen,
14) program penyuluhan pegawai.
b. Saluran Komunikasi yang Digunakan Atasan kepada Bawahan, yaitu:
1) perintah berantai,
2) bulletin dinding dan poster,
3) majalah perusahaan,
4) surat kepada pegawai,
5) buku pedoman pegawai,
6) rak informasi,
7) sistem pengeras suara,
8) pay inserts,
9) the grapevine,
10) laporan tahunan,
11) pertemuan kelompok,
12) perserikatan buruh atau PBSI.
6. Bentuk Jendela Komunikasi Johari

Bentuk komunjkas inimerupakan konsep yang dikembangkan oleh Joseph Luft dan Harry
Ingham. Bentuk komunikasi ini merupakan jendela komunikasi di mana kita memberi dan
menerima informasi din kita sendiri dan orang lain. Untuk lebih jelasnya dapat diperhatikan
bagan 13.5.

Bagan 13.5.
Jendela Komunikasi Johari

Sumhe:Edwin B. Flippo, 1976:453

Keterangan:
1) Jendela itu terdiri dan empat kotak kaca yang terbagi menurut kolom dan bans. Kolorn itu
mewakili” din” dan bans mewakili “orang lain”.
2) Kolom pertama merupakan hal-hal yang saya tahu tentang dirt saya.
3> Kolorn kedua merupakan hal-hal yang saya tidak tahu tentang diii saya.
4) Bans pertama merupakan hal-hal orang lain tahu tentang din saya.
5) Bans kedua merupakan hal-hal orang lain tidak tahu tentang dirt saya.
6) Informasi yang ada dalam bans-bans dan kolom-kolom itu tidak statis, tetapi bergerak
dan satu kotak kaca ke kotak kaca lainnya yang sesuai dengan tingkatan saling percaya dan
ptukaran aneka ragam umpan balik (feedback) dengan orang lain.
7) Kotak kaca pertama dinamakan kaca yang terbuka. Kotak kaca tersebut benisi hal-hal
yang saya tahu tentang din sendiri dan apa yang diketahui oleh orang lain. Penilaku mi
umum dan lazim dilakukan oleh setiap orang.
8) Kotak kaca kedua dinamakan kaca yang ditirai. Kotak kaca ni berisi informasi mengenai
apa
yang saya tidak ketahui tentang din saya tetapi orang lain mengefahuinya. -
9) Kotak kaca ketiga dinamakan kaca yang bertopeng. Kotak kaca ni berisi hal-hal yang
saya
ketahui tentang diii saya dan orang fain tidak mengetahuinya. Maka dan itu, daerah mi
merupakan daerah tersembunyi atau rahasia. Artinya, din kita tidak terbuka untuk orang
lain.
10) Kotak kaca keempat dinamakan kaca yang tertutup. Kotak kaca mi merupakan hal-hal
yang saya tidak ketahul dan orang lain pun tidak rnengetahuinya. Daerah ni merupakan
daerah
yang tertutup untuk dirinya maupun untuk orang lain.

____ Konflik dan Stres Kerja

1. Pengertian Konflik Kerja
Konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapk
an oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan
kenyataan apa yang diharapkannya.
Dalarn kehidupan organisasi, pendapat tentang konflik dapat dilthat dan
3 sudut pandang, yaitu: Pertarna, pandangan tradisional berpendapat bahwa
konflik merupakan sesuatu yang tak diinginkan dan berbahaya bagi
kehidupan organisasi. Kedua, pandangan perilaku berpendapat bahwa konflik
merupakan suatu kejadian atau penistiwa yang biasa terjadi dalam kehidupan
organisasi, yang biasa bermanfaat (konflik fungsionat) dan bisa pula
merugikan organisasi (konflik disfungsional). Ketiga, pandangan interaksi
berpendapat bahwa konffik merupakan suatu peristiwa yang tidak dapat
terhindarkan dan sangat diperlukan bagi pemimpin organisasi.
Berdasarkan ketiga pandangan tentang konflik tersebut, pihak pempin
organisasi perlu menganalisis dengan nyata konilik yang terjadi di organisasi,
apakah konflik itu fungsional atau disfungsional, dan bagaimana manajemen
konflik agar berpengaruh positif bagi kemajuan organisasi.
2. Bentuk-Bentuk Konflik dalam Organisasi
Ada 4 bentuk konifik dalam organisasi, yaitu berikut ini.
1. Konflik Hierarki (Hierarchical Conflict), yaitu konflik yang terjadi pada tingkatan
hierarki organisasi. Contohnya, konflik antara komisaris dengan direktur utama, pemimpin
dengan karyawan, pengurus dengan anggota koperasi, pengurus dengan manajer, dan
pengurus dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional (Functional Conflict), yaitu konflik yang terjadi dan
bermacammacam fungsi departernen dalam organisasi. Contohnya, konflik yang terjadi
antara bagian prod uksi dengan bagian pemasaran, bagian adminjstrasj umum dengan
bagian personaija.
3. Konflik Staf dengan Kepala Unit (Line Staff Conflict), yaitu konflik yang terjadj antara
pemimpin unit dengan stafnya terutama staf yang berhubungan dengan wewenang/otoj5
kerja. Contob: karyawan staf secara tidak formal mengambil wewenang berlebjhan.
4. Konflik Formal.lnformal (Formal..Informal Conflict), yaitu konflik yang terjadi yang
berhubungan dengan norma yang berlaku di organisasj informal dengan organisasj formal.
Contoh: pemimpin yang menempatkan norma yang salah pada organisasi.

3. Penyebab Terjadinya Konflik Kerja

Penyebab terjadinya konflik dalarn organjsasj, antara lain:
a. koordjnasj kerja yang tidak dilakukan,
b. ketergantungan dalam pelaksanaai tugas,
c. tugas yang tidak jelas (tidak ada deskripsi jaba tan),
d. perbedaaji dalam orientasj kerja,
e. perbedaan dalam memahami tujuan organisasj,
f. perbedaan persepsi,
g. sistem kompetensi insentif (reward),
h. strategi pemotjvasjan yang tidap tepat.
4. Cara Mengatasi Konflik Kerja
Manajemen konflik dapat dilakukan dengan cara antara lain
a. pemecahan masalah (Problem Solving),
b. tujuan tingkat tinggi (Lipsordjnate Goal),
c. perluasaji sumber (Expansion of Resources)
d. menghindari konflik (Avoidance),
e. rnelicinkan konflik (Smoothing),
f. kompromi (Compromise),
g. périntah dan wewenang (Authoritative Commands)
h. mengubah variabel manusja (Altering the Human Variables).
i. mengubah vaniabel struktural (Altering the Structural Variables),
j. rnengidentifikasi musuh bersama (Identifying a Common Enemy).

5. Pengertian Stres Kerja

Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam rnenghadapi pekerjaan.
Stres kerja tampak dan Simptom, antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka
menyendiri, sulit tidur. merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup,
tekanan clarah meningkat, dan mengalami gangguan pencernaan.

6. Penyebab Stres Kerja

Penyebab sb-es kerja, antara lain beban kerja yang dirasakan terlalu berat, waktu kerja yang
mendesak, kualitas pengawasan kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat, otoritas
kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab, konflik kerja,
perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin yang frustasi dalam kerja.

7. Pendekatan Stres Kerja

Ada 4 pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan sosial (social supp ort), meditasi
(meditation), biofeedback, dan program kesehatan pribadi (Jersonal weilness programs).
Pendekatan tersebut sesuai dengan pendapat Keith Davis dan John W. Newstrom,
(1989:490) yang mengemuk akan bahwa “Four approaches that of ten involve employee
and managem ent cooperation for stress management are social support, meditation, biof
eedback and personal weilness programs”.
a. Pendekatan Dukungan Sosial
Pendekatan dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan memb erikan kepuasan sosial kepada
karyawan. Misalnya, bermain game, lelucon, dan bodor kerja.
b. Pendekatan Melalui Meditasi
Pendekatan perlu dilakukan karyawan dengan cara berkonsentrasi
ke alam pikiran, mengendorkan kerja otot, dan menenangkan emosi. Meditasi dapat
dilakukan selama dua periode waktu yang masingm asing 15-20 menit. Meditasi bisa
dilakukan di ruangan khusus. Karyawan yang beragama Islam bisa melakukannya setelah
shalat Dzuhur melalui doa dan zikir kepada Allah SWT.
c. Pendekatan Melalui Biofeedback
Pendekatan dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui bimb ingan dokter, psikiater, dan
psikolog, sehingga diharapkan karyawan dapat menghilangkan sb-es yang dialaminya.

d. Pendekatan Kesehatan Pribadj

Pendekatan merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya stres. Dalam hal karyawan
secara periode waktu yang kontinu memerjksa kesehatan melakukan relaksasj otot,
pengaturan gizi, dan olahraga secara teratur.
8. Cara Mengatasi Stres Kerja
Mendeteksj penyebab stres dan bentuk reaksinya, maka ada 3 pola daiam mengatasi stres,
yaitu pola sehat, pola harmonjs, dan pola psikologis.
Pola Sehat, adalah pola menghadapj stres yang terbaik yaitu dengan kemampuan mengelola
perilaku dan tindakaji sehingga adanya stres tidak menimbulkan gangguan, akan tetapi
menjadj lebih sehat dan berkembang. Mereka yang tergolong kelompok biasanya mampu
mengelola waktu dan kesjbukan dengan cara yang baik dan teratur sehingga ia tidak perlu
merasa ada sesuatu yang menekan, meskipun sebenarnya tantangan dan tekanan cukup
banyak.
Pola Harmonis, adalah pola menghadapj stres dengan kernampuan mengelola waktu dan
kegiatan secara harmonjs dan tidak menimbulkan berbagaj hambatan. Dalarn pola in
individu mampu mengendaffi berbagaj kesibukan dan tantangan dengan cara mengatur
waktu secara teratur. Ia pun selalu rnenghadapj tugas secara tepat, dan kalau perlu ia
mendelegasikan tugastugas tertentu kepada orang lain dengan memberikan kepercayaan
penub. Dengan demikjan, akan terjadj keharmonjsan dan keseimbangan antara tekanan yang
diterjma dengan reaksi yang diberikan. Demikian juga terhadap keharmonisan antara
dirinya dan lingkungan.
Pola Patologis, ialah pola menghadapj stres dengan berdampak berbagaj gangguan fisik
maupun sosial-psikologis Dalam pola individu akan menghadapj berbagaj tantangan dengan
cara-cara yang tidak memiljkj kemampuan dan keteraturan mengelola tugas dan waktu.
Cara dapat menimbulkan reaksi-reaksj yang berbahaya karena bisa menjmbulkan berbagai
masalah-masalah yang buruk.
Untuk menghadapj sires dengan cara sehat atau harmonis, tentu banyak hal yang dapat
dikaji. Dalain menghadapj sires, dapat dilakukan dengan tiga strategi, yaitu (1) memperkecil
dan mengendalikan sumber-sumber stres, (2) menetraian dampak yang ditimbulkan oleh
sires, dan (3) meningkatkan daya tahan pribacli.
Dalam sirategi pertania, perlu di1akukar penilaian terhadap situasi sumbers sumber stres,
mengembangj alternative tindakan mengambil tindakan yang dipandang paling tepat,
mengambil tindakan yang lebih positif memanjaathan

umpan balik dan sebagainya. Strategi kedua, dilakui dengan mengendalikan berbagai reaksi
balk jasmaniah, emosional, maupun bentuk-bentuk mekanisme pertahanan din. Dalam
membentuk mekanisme pertahanan din dapat
dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya menangis, menceritakan masalah kepada orang
lain, humor (melucu), istirahat dan sebagainya. Sedangkan dalam rnenghadapi reaksj
emosional, adalah dengan mengendalikan emosi secara sadar, dan rnendapatkan dukungan
sosial dan lingkungan. Strategi ketiga, dilakukan dengan memperkuat din sendiri, yaitu
dengan lebih memahami din, memahanij orang lain, mengembangk keterainpilan pnibadi,
berolah raga secara teratur, beribadah, pola-pola kerja yang teratur dan disiplin.
mengembangkan tujuan dan nilai-nilai yang lebih realistik.
Di at . semua, nilai-nilaj agama dalan-i bentuk keimanan dan
ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa merupakan pondasi yang paling
utama, kecil kernungkinannya akan memperoleb dampak negatif dan stres.
Akan tetapi, sebaliknya ia mampu mengendaljkan stres secara Iebih
bermakna. Hidup bahagia adalah hidup yang memiliki keseimbangan antara
banyak stres dan kurang stres, dan mengendaljkannya menjadi eutres.
dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan,
lingkungan yang dapat membuat stres emosi atau gangguan fisik.

2. Tujuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut.
a. Agar setiap pegawai mendapat jaminan kese1arnatai dan kesehatan kerja baik secara
fisik, sosial, dan psikologis.
b. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikb aiknya, seefektif
mungkin.
c. Agar semua hasil produksi dipelihara kearnanannya.
d Agar adanya jaminan atas perneliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.
e. Agar meningkat kegairahan, keserasjan kerja, dan partisipasi kerja.
L Agar terhindar dan gangguan kesehatan yang disebabkan oleh Iingkungan atau kondisi
kerja.
g. Agar setiap pegawai merasa arnan dan terlindungi dalam bekerja.
3. Usaha dalam Meningkatkan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja
Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja yaitu
sebagai berikut.
a. Mencegth dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan.
b. Memberikan peralatan perlinclungan din untuk pegawai yang bekerja pada Iingkungan
yang menggunakan peralatan yang berbahaya.
c. Mengatur suhu, kelembaban, kebersihan udara, penggunaan warna ruangan kerja,
penerangan yang cukup terang dan menyejuk dan, dan rnencegah kebisingan.
d. Mencegah dan memberjkan perawatan terhadap timbulnya penyakit.
e. Memelihara kebersjhan dan ketertiban, serta keserasjan lingkungan kerja.
t Menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja
pegawai.
4. Penyebab Terjadinya Kecelakaan
dan Gangguan Kesehatan Pegawai
Di bawah dikemukakan beberapa sebab yang memungkinkan
terjadinya kecelakaan dan gangguan kesehatan pegawai.
kesehatan, dan kesejahteraan pegawai. Statistik kecelakaan harus dijadikan pedoman dan
dibandingkan dengan organisasi Iainnya. Ekktivitas dad sistem dapat diukur dan
nra dapat diidentifikasikan. Indikator-indikator tersebut merupakan kriteria untuk tujuan
keselarnatan kerja.
& melibatkan Para Pengawas dalam Sistem Pelaporan
Bilamana terjadi kecelakaan harus dilaporkan kepada pengawas langsung dan bagian
kerusakan, dan laporan harus pula mengidentifikasi kemungkinan penyebab terjadinya
kecelakaan. Hal mi agar pengawas temebut dapat mudah mengadakan perbaikan dan
mengadakan upaya tx-eventif untuk masa selanjutnya.
c. Mengembangkan Prosedur Manajenzen Keselamatan Kerja
Pendekatan sistem yang esensi adalah menetapkan sistem komunikasi secara teratur dan
tindak lanjut pada setiap kecelakaan pegawai. Kemudian mengadakan penelitian terhadap
penyebab terjadinya kecelak aan dan inempertimbangkan kehijakan yang telah ditetapkan
untuk diadakan perubahan seperlunya sesuai dengan keperluan pada saat itu.
d. Menjadikan Keselamatan Kerja sebagai Bagian dan Tujuan Kenja
Membuat kartu penilaian keselamatan kerja. Setiap kesalahan yang dilakukan pegawai
dicatat oleh pengawas dan dipertanggungiawabkan sebagai bahan pertimbangan dalam
memberikan penilaian prestasi kerja, kondite pegawai yang bersangkutan.
e. Melatih Pegawai-pegawai dan Pengawasan dalam Manajemen Keselamatan Kerja
Melatih pegawai-pegaWai untuk dapat menggunakan peralatan kerja dengan balk. Begitu
pula pegawai-pegawai dilatih untuk dapat menggunak an alat pengaman jika terjadi
kecelakaan di tempat kerja.

Pemberhentian
Pegawal

1. Pengertian Pemberhentian Pegawai

Pemberhentian pegawai adalah pernutusan hubungan kerja, baik untuk sementara maupun
untuk selamanya yang dilakukan oleh perusahaan atas permintaan pegawai atau karena
kehendak pihak perusahaan.
Adapun tujuan dan pemberhentian pegawai adalah untuk mernp ertahankan efektivitas dan
 efisiensi organisasi perusahaan.
2. Bentuk-Bentuk Pemberhentian Pegawai
Ada empat macam bentuk pemberhentian pegawai, yaitu pensiun, pemb erhentian atas
permintaan sendiri, pemberhentian langsung oleh pihak perusahaan dan pemberhentian
sementara.
a. Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian dengan hormat oleh pihak perusahaan terhadap pegawai
yang usianya telah lanjut dan dianggap sudah tidak produktif lagi atau setelah usia 56 tahun,
kecuali tenaga pengajar dan instruktur dapat berusia 65 tahun.
Dalam menghadapi pegawai yang akan pensiun, pihak perusahaan
dapat melakukan hal-hal berikut.
1) Kepada pegawai yang bersangkutafl diberikan surat keputusan pemutusan hubungan
kerja atau pemberhentian dengan hormat.
2) Kepada pegawal yang bersangkutafl diberikan pesangOn, uang jasa dan uang ganti rugi
yang besarnya sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
3) Paling lambat 6 bulan sebelum masa pensiun, pihak perusahaan berkewajiban
memberitahukan secara tertulis kepada pegawai yang
bersangkutan.

Pemberheritian Pegawai
b. Pemberhentian atas Perrnintaan Sendiri dan Pegawai
Pemberhentian atas permintaan sendiri adalah pemberhentian dengan hormat oleh pihak
perusahaan setelah mempertinibangkan dan menyet ujui permohonan pengunduran din
pegawai yang bersangkutan karena alasan-alasan pribadi atau alasan tertentu. Dalam
menghadapi bentuk pemberhentian ini perlu diperhatikan antara lain beberapa hal berikut.
1) Paling lambat 3 bulan sebelum waktu pemberhentian. pegawai yang bersangkutan hams
sudah mengajukan permohonan berhenti secara tertulis dengan mengemukakan alasannya
secara jelas.:
2) Karena alasan-alasan tertentu pihak peruhaan dapat menolak permintaan berhenti tersebut
dan menunda pemberhentian paling larna 1 tahun.
3) Apabila permohonan tersebut disetujui, pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat
keputusan pemberhentian dengan hormat atas nama pegawai yang bersangkutan.
 4) Kepada pegawai yang bersangkutan dapat diberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi
yang besamnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
c. Pemberhentian Langsung oleh Pihak Perusahaan
Bentuk pemberhentian dilakukan oleh pihak perusahaan disebabkan antara lain beberapa hal
berikut.
1) Karena adanya penyederhanaan organisasi atau rasionalisasi, yaitu pemberhentian dengan
hormat yang dilakukan oleh pihak perusahaan karena alasan kesulitan-kesulitafl yang
dihadapi perusahaan, sehingga menyebabkan perlunya penyederhanaan organisasi atau
rasionalisasi. Dalam menghadapi pemberhentian karena adanya penyederhanaan organisasi
atau rasionalisasi perlu diperhatikan antara lain.
- Paling lambat 3 bulan sebelum pemberhentian pihak perusahaan harus memberitahukan
kepada pegawai yang bersangkutan mengenai rencana adanya rasionalisasi dan
pemberhentian tersebut dengan alasan-alasan yang jelas.
- Pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat keputusan pemb erhentian dengan hormat bagi
pegawai yang bersangkutan.
- Kepada pegawai yang bersangkutan diberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi yang
besarnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
2) Karena pelanggaran disiplin, penyelewengan atau tindak pidana lainnya, yaitu
pemberhentian tidak dengan hormat oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang telah
melakukan pelanggaran, penyelewengan atau karena tindak pidana yang mengakibatkan
yang bersangkutan terkena hukuman pidana.

Dalam menghadapi pemberhentian ini perlu diperhatikan antara lain.

- Apabila kepada pegawai yang bersangkutan telah diberikan peringatan-peringatan lisan
maupun tulisan sebanyak 3 kali dan
pegawai yang bersangkUtafl tidak menunjukkan suatu perubahan sikap atau perilaku.
- Pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat keputusan pemberhentian tidak dengan hormat
dengan alasan yang jelas.
- Kepada pegawai yang bersangkutan tidak diberikan pesangon maupun jasa, tetapi hanya
diberikan uang ganti rugi.
3) Karena ketidakmampuan pegawai yang bersangkutan. yaitu pemberhentian dengan
hormat oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang
dianggap tidak dapat menunjukkan kemampuan atau prestasi dan kondite yang baik.
Dalam menghadapi pemberhentianperlu diperhatikan antara lain.
- Apabila pegawai yang bersangkutan berdasarkan hasil penilaian menunjukkan nilai kurang
dan telah diberikan peringatan secara
tertulis serta telah diberikan bimbingan, namun tetap menunjukkan nilai yang rendah.
- Pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat keputusan pemberhentian dengan hormat
kepada pegawai yang bersangkutan dengan alasan-alasan yang jelas.
- Kepada pegawai yang bersangkutan diberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi yang
besarnya sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
d. Pemberhentian Sementara
Pemberhentian sementara dapat terjadi antara lain.
1) Karena alasan kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan yaitu pemberhentian oleh
pihak perusahaan dalam jangka waktu tertentu
yang disebabkan oleh kondisi perusahaan yang kurang menguntungkan atau menurunnya
aktivitas usaha.
Dalam menghadapi pemberhentian perlu diperhatikan yaitu.
- Paling lambat 1 bulan sebelum pemberhentian, pihak perusahaar harus memberitahukan
kepada pegawai yang bersangkutam engenai keadaan perusahaan dan rencana adanya
pemberh entian sementara.
Kepada pegawai yang bersangkutan tetap diberikan balas jasa sebesar gaji pokok

pemberhentian dapat dikeluarkan surat keputusan PHK dengan hormat, dengan ketentuan
perusahaan perlu memberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi sesuai dengan ketentuan
yang berlaku pada perusahaan tersebut.
2) Karena pelanggaran, penyelewengan, dan tindak pidana, yaitu pemberhentian sementara
oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang melanggar disiplin, melakukan
penyelewengan atau tindak pidana lainnya.
Dalarn menghadapi pemberhentian ini yang perlu diperhatikan, yaitu:
- Apabila pegawai yang melanggar disiplin dan melakukan manip ulasi atau penyelewengan
telah diberikan peringatan lisan dan tertulis, tidak menunjukkan perubahan sikap; maka
kepada pegawai tersebut dapat dikenakan sanksi pemberhentian Sem entara (schorsing).
- Selama pemberhentian sementara tersebut, kepada pegawai yang bersangkutan hanya atau
dapat diberikan 80% gaji pokok per bulan.
- Apabila setelah paling lama 3 bulan pemberhentian sementara tersebut berlangsung,
 pegawai yang bersangkutan dapat diperk enankan kembali bekerja seperti biasanya dengan
mendapat hak-haknya kembali secara penuh. Tetapi, apabila penyelewengan atau
pelanggaran disiplin tersebut diulangi kembali oleh pegawai tersebut, pihak perusahaan
dapat langsung mengeluarkan surat keputusan pemberhentian dengan ketentuan sesuai
dengan yang berlaku pada perusahaan.

Daftar Pustaka
Abraham Sperling, (1967), “Psychology: Made Simple”. London, The Pub shers W.H.
Allen & Co., Ltd.
Andrew E. Sikula, (1981), “PersonnelAdministration and Human Resources Management”.
John Wiley & Sons, Inc.
AndrèwJ. Dubrin, (1982), “Personnel and Human Resources Management”.
California: Kent Publishing Company.
Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain, (1979), “Personnel Management”. New Delhi:
Tata McGraw-Hill Publishing Company.
Dale Yoder, (1981), “Personnel Management and Industrial Relation”. New Delhi:
Prentice-Hall of India Private Limited.
Edwin B. Flippo, (1976), “Principles of Personnel Management”. Tokyo:
 McGraw-Hill Kogakusha, Ltd.
Ernest J. McCormick, (1985), “Industrial Psychology”. New York: Prentice- Hall, Inc.
George S. Odiorne, (1982), “Personnel and Human Resources Management”. Dow Jones-
Irwin.
Ghiselli, E.E. dan Brown, C.W., (1955), “Personnel and Industrial Psycholo gy”. New
York: McGraw-Hill Company, Inc.
Goldstein, I.L. dan Buxton, V.M., (1982), ‘Training and Human Performance”. New York:
Lawrence Eribaum Associates.
Keith Davis, (1985), Human Behavior at Work: Organizational Behavior”. New Delhi: tata
McGraw-Hill Publishing Company.
Leon C. Megginson, (1981), “Personnel Management: A Human Resources Approach”.
Richard D. Irwin, Inc.
Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard, (1983), “Personnel Management”. New York
McGraw-Hill Company, Ltd.
Robert A. Baron et.al., (1980), “Psychology: Understanding of Behavior”. New
YorkH olt, Rinehart and Winston.

Tentang Penulis

Dr. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara beragama Islam dilahirkan di Talang Akar Palembang pada
tanggal 12 November 1956, anak kedelapan dan tiga belas bersaudara sekandung. Ayah
bernama Mochammad Anwar dan Ibu Mariam. Istni bernarna Tati Herawati, Dra., M.Pd.,
dan memiliki 4 (empat) anak, yaitu Herri Heryadi Anwar, Yuliana Lathifah Anwar, Andni
Rachman Fiqri Anwar, dan Muhammad Habibie Anwar. Alamat tetap:
Kompleks Margahayu Raya Barat JI. Uranus Utama Blok A3 No. 43 Bandung (Telepon:
022-7502175).
 Pendidikan SD YPP Palembang (1963-1969), SMP YPP palembang (1969-
1972), SMA Negeri VI (8/22) Bandung Jurusan Paspal (1972-1975), Sarjana
Muda Psikologi (1979), Sarjana Psikologi (1982), Magister Sains (S2)
Psikologi Unpad (1994), dan Doktor dalam bidang ilmu Sosial dengan kajian
Sosiologi Organisasi pada Pascasariana Universitas Padjadjaran (2000).
Pada tahun 1979 di Psikologi UNISBA mengajar matakuliah Pendidikan
Agama Islam (1979-1982), Logika dan Filsafat Psikologi (1982-1987).
Kemudian pada tahun 1988 menjädi tenaga edukatif (Dosen tetap) cli Ikopin
dengan mengajar matakuliah Psikologi Perusahaan, Manajemen Sumber
Daya Manusia, Perilaku Organisasi, Psikologi Sosial dan KewirakoperaSian.
Di samping mengajar dipercaya pula menjadi Kepala Biro Umum Puskud
Jawa Barat (1985-1986), Kepala Biro Puslitbang Puskud Jawa Barat (1986-
1988), Sekretaris Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia FMS Ikopin
(1988-1994) dan Kepala Laboratorium Manajemen SDM Ikopin (1994-April
2001). Pada saat mi (April 2001 s.d. sekarang) menjadi Pembantu Dekan Ill
Fakultas Manajemefl SDM Ikopin dengan jabatan fungsional Lektor Kepala.

Pendidikan Tambahan:
1. Training for Trainers for Small Scale EntrepreneurShiP Development, Kerjasarna LMFE
UNPAD dengan Konrad Adenaur Foundation Jerman Barat (1981).
2. The ICA/DekOPifl/Iflkud/FAO Course on The Improvement

CapabilitY of National Cooperative Organizations in Project Identificat ion and Planning, l2t1
January to 6th February, 1987
Short Course on Basic Principles of Food Technology, Kerjasama Ikopin dengan
StateUniversity of Ghent, Belgia, (8th August to 15thAu gust, 1989).
Short Course on Economic and Financial Analysis of Agricultural and Rural Investment
Projects in Developing Countries, kerjasama Ikopin dengan State University of Ghent,
Belgia (4th Sept, to 13th October,
1989).
5. IcA/ILO Workshop on Cooperative Personnel Policy, New Delhi, India (1994).
6. Training for Entrepreneurship Trainer part one Conducted from
March 30 to April 15, 1998 kerjasama Ikopin dengan Marburg Univer ity Jerman Barat.
7. Training for Entrepreneurship Trainer part two Conducted from Octo er 9 to October 14,
1998 Kerjasama Ikopin dengan Marburg Univer ity, Jerman Barat.
Pengarang Buku:
1. Buku Perkembangan Inteligensi Anak, Angkasa, Bandung (1984).
2. Buku Inteligensi Anak dan Pengukuran IQ, Angkasa, Bandung (1993).
3. Buku Ferilaku Konsumen, Eresco, Bandung (1988).
4. Buku Psikologi Perusahaan, Trigenda, Bandung (1994).
6. Buku Koperasi: Konsep Dasar, Budaya, Pola Kepemimpinan dan Tantangannya di Era
Globalisasi, FMS Ikopin (1998).
7. Buku Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Remaja Rosdakarya, Bandung
(2000).
prestasi/Penghargaan:
1. Peserta terbaik pertama penataran proses belajar mengajar diselenggarakan Biro Ikopin
(1988).
2. Peserta terbaik pertama penataran penelitian dan pengabdian pada masyarakat
diselenggarakafl oleh LPPM Ikopin (1988).
3. Peserta terbaik 10 besar penataran P4 Pola 120 jam diselenggarakafl BP-7 Jawa Barat
(1989).
4. Dosen Teladan Satu se-Kopertis Jawa Barat (1997).
5. Penghargaan Adhitya Tridharma Nugraha Departemen Pendidikan dan Kebudayaan
Republik Indonesia sebagai Dosen Teladan Nasional
(1997).
6. Dosen Teladan Satu di Lingkungan Ikopin, (2000).
Apa resep anda menghadapi kompetisi pasar global agar anda tetap eksis? Dunia bisnis dan
industri sudah sejak lama berbenah menuju era global itu. Ada yang melakukan
transformaSi orientasi bisnis dan lokal mengarah pada pasar yang mendunia. Transformasi
tersebut ternyata juga beriringan dengan perubahan lainnya; seperti bidang ekonomi, sosial
politik, dan juga budaya. Dan, tainpaknya hal itu akan selalu ter)ath dan sulit diprediksi..
Namun ada satu faktor pentng dalam member tanggapan terhadap situasi penuh
ketidakpastian, yaitu manusia.
Tantangan global yang mungkin akan kita rasakan sebagai pukulan yang mengejutkan itu
akan berkurang bila jauh hari sebelumnya kita antisipasi. Kita perlu memiliki kemampuan
dan visi untuk mengembangkan strategi bisnis. Menghadapi transformasi bisnis besar-
besaran itu adalah tugas kita untuk mempersiapkan diri untuk memiliki keunggulan
kompetitif. Untuk itu kita perlu membendhi manajemen SDM sehingga mampu
menciptakan pemain bisnis global yang handal ãtau paling tidak bisa memperkecil dampak
negatif yang mungkin akan teijadi.
Untuk maksud itu pulalah buku diterbitkan. Dan judulnya sudah sangat jelas bahwa buku
membahas perihal manajemert sumber daya manusia. Paling tidak ada tiga faktor utama
yang membuat suatu perusahaafl menjadi kompetitif finansial, manajemen dan SDM.
Ketiga faktor tersebut han’s dikelola dengan maksimal dan dijalankan secara simultan,
dengan harapan akan membuahkafl hasil yang maksimal pula. Karena itu buku akan sangat
bermanfaat bagi para pengelola perusahaan, para profesional, para manajer SDM, dan juga
bagi mahasiswa yang sedang belajar manajemen. V