Sistem Pengendalian Manajemen

Analisis Kasus Rendall Company

Nama Kelompok :

Arif Novitra Ramadhan 1402150003

Muhammad Chalil Gilbran 1402150051

Ayu Lestari Ningsih 1402150139

Khalil Ibrahim 1402154099

Anni Muthmainnah 1402188363

1. Analisis situasi

Freds Bevins, pengendali perusahaan Rendell Company sangat prihatin

terhadap status organisasi dari para pengendali divisinya. Pada tahun 1985 dan
tahun-tahun sebelumnya, para pengendali divisi memberikan laporan kepada para
manajer umum divisi mereka. Meskipun Bevins mengetahui praktik ini bisa
berlaku pada divisi-divisi lain dari organisasi perusahaan, dia sama sekali tidak
puas dengan hal ini. Keinginannya untuk melakukan perubahan di dorong oleh
sebuah uraian mengenai tanggung jawab organisasional yang diberikan oleh
pengendali perusahaan Martex. Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi :
yang terkecil mempunyai angka penjualan per tahun sebesar $50 juta, sementara
angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak sebanyak $500 juta. Masing-
masing divisi bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di
sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen ditransfer di
antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Perusahaan tersebut sudah terjun dalam bisnis yang menguntungkan selama
50 tahun. Pada akhir dasawarsa 1970-an, meskipun perusahaan tersebut terus
menghasilkan laba, angka pertumbuhannya semakin menurun dengan pesat.
Bevins bergabung dengan perusahaan sebagai asisten kontroler pada tahun 1981,
yaitu saat dia berusaia 33 tahun. Dia menjadi kontroler pada tahun 1983. Pada
tahun 1980, organisasi kontroler perusahaan terutama bertanggung jawab untuk :
a. Pecatatan keuangan,
b. Auditing internal, dan
c. Analisis permintaan anggaran modal.
Di perusahaan ini terdapat sistem pengendalian anggaran, akan tetapi
pelaporan yang dibuat di sistem ini diberikan kepada manajemen puncak
langsung oleh divisi operasi, dengan sedikit analisis oleh organisasi kontroler
perusahaan. Hodgkin, sebagai seorang pengendali, berpikir bahwa penting bagi
sebuah organisasi pengendalian perusahaan memainkan peranan yang lebih aktif
dalam proses penetapan anggaran dan analisis kerja. Secara pribadi dia
mengambil peranan aktif dalam meninjau anggaran dan analisis kerja untuk
membantunya. Pada tahun 1985 organisasi perusahaan mulai diisi oleh jajaran
staf yang baik sehingga ia mampu memberikan perhatian yang saksama terhadap
informasi disampaikan oleh pihak divisi.
Para pengendali divisi memberikan laporan secara langsung ke jajaran
manajer umum divisi, akan tetapi kontroler selalu diajak konsultasi dalam
kaitannya dengan kenaikan gaji bagi para kontroler divisi. Kontroler korporat
mengkhususkan pada sistem pencatatan dimana divisi-divisi itu diharapkan
menyesuaikan diri dengan prosedur-prosedur yang berkaitan dengan
penganggaran dan pelaporan kinerja. Akan tetapi, bisa dimengerti dengan jelas
bahwa anggaran pelaporan kinerja dari divisi adalah pertanggungjawaban manajer
umum divisi, dimana kontroler divisi bertindak sebagai staf pembantunya dalam
mempersiapkan dokumen. Sebagai contoh, secara personal manajer umum divisi
mendiskusikan anggarannya dengan jajaran manajen puncak sebelum
pengangkatannya, meskipun pengendali divisi biasanya masalah teknis, maka
peranannya adalah sebagai seorang staf. Sebagian besar para pengendali divisi
telah bekerja untuk Rendell selama 10 tahun lebih. Biasanya mereka bekerja
melalui berbagai posisi dalam organisasi kontroler, baik itu posisi di kantor pusat
ataupun di divisi mereka maupun di kedua tempat itu. Akan tetapi, dua kontroler
divisi masih berada di usia 30 tahun dan hanya asisten divisi kontroler dan
kemudian, kontroler divisi.
Bevins, melihat adanya kesulitan yang meningkat dalam hubungan ini begitu
perusahaan mulai memperkenalkan teknik-teknik pengendalian yang lebih
modern. Untuk satu hal, berpikir bahwa hubungan yang ada antara dirinya dan
para pengendali divisi tidaklah terlalu dekat sehingga dia dapat memacu
perkembangan dan menggunakan teknik-teknik baru secepat dan dia diinginkan.
Lebih penting lagi, dia berpikir dia tidak mendapatkan informasi yang memadai
tentang apa yang sesungguhnya terjadi di divisi. Loyalitas kontroler divisi
diberikan kepada manajer divisi dan tidak ada alasan untuk berharap agar
kontroler divisi memberikan laporan yang terus terang, tanpa prasangka kepada
Bevins. Singkatnya, dia berpikir bahwa dia akan memperoleh informasi yang
lebih baik tentang apa yang sesungguhnya terjadi di divisi jika laporan-laporan
dari pengawas mengenai kegiatan-kegiatan divisi langsung diserahkan kepada
dirinya dan bukan kepada manajer divisi.
Oleh karena itu, Bevins sangat tertarik dengan organisasi pengendali di
siapapun. Segera setelah kunjungan tersebut, Bevins memberikan sebuah
memorandum yang berisi uraian tentang kunjungannya kepada William Harrigan,
asisten kontroler, dan memintanya untuk memberikan komentar. Harrigan telah
bekerja untuk Rendell selama 25 tahun dan telah menjadi kontroler divisi sebelum
bekerja di kantor pusat pada tahun 1982. Bevins mengenai persoalan-persoalan
organisasioal. Harrigan bisa berbicara terus terang dengan Bevins. Komentarnya
adalah sebagai berikut: dengan cara yang ditunjukkan dalam cara kerja dan bagan
organisasi perusahaan tersebut.
Sebelum saya diangkat di kantor pusat, saya punya pengalaman kerja selama
lima tahun. Ketika saya mengambil posisi itu, saya diberi tahu oleh pengawas
perusahaan dan manajer umum bahwa fungsi saya adalah membantu manajer
umum dengan seluruh kemampuan saya. Dengan cara inilah saya bekerja. Orang-
orang saya mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang sangat membantu
dalam mempersiapkan anggaran divisi, akan tetapi produk akhir itu mewakili
pemikiran dan keputusan manajer umum dan dialah orang yang menyerahkan
produk akhir itu ke manajer tertinggi. Saya selalu pergi bersamanya setiap kali
ada pertemuan untuk membahas anggaran dan dia sering meminta saya untuk
menjelaskan sejumlah angka. Sinyal bahaya yang ada dan kemudian
menyampaikan ke pihak manajer umum. Dia barangkali akan bersepakat dengan
saya atau bisa juga jadi menunjukkan beberapa hal untuk diuraikan lebih lanjut.
Dalam kasus tersebut, dialah yang biasa menjalankan mesin organisasi, bukannya
saya. Persoalan-persoalan ini seharusnya ditanamkan ke pihak manajemen, bukan
kepada saya. Saya menyadari bahwa orang-orang di kantor pusat barangkali tidak
berpikir bahwa pernyataan tersebut cukup penting untuk mengganggu manajer,
 dan dalam banyak kasus, mereka benar. Namun jalur itu bagaimanapun baik
adanya.
Pekerjaan kontroler divisi tidak ingin lagi menjadi “sumber informasi”, dan
itu cukup masuk akal jika anda ingin mengatakannya demikian, tetapi di lain
pihak jika kita menganggapnya sebagai mata-mata kantor hal itu tidak masuk
akal. Hal itu bisa memberikan gambaran yang sesungguhnya tentang apa yang
terjadi. Tetapi jika ini yang menjadi posisi mereka sebagai asisten yang dapat
dipercaya. Pilihannya adalah apakah manajer umum akan menunjukkan orang
lain untuk mengerjakan hal itu secara tidak resmi atau hal tersebut tidak bisa
dikerjakan. Saya berpikir bahwa sistem kita sudah berjalan dengan baik. Tentu
saja, akan ada sejumlah pembengkakan dalam anggaran kita dan tidak semua
keburukan bisa dibereskan dalam penyusunan laporan operasi dan itu membuat
kerja kita menjadi lebih sulit. tetapi saya lebih suka menjalani hal ini daripada kita
harus mencari alternatifnya. Jika kita menggunakan metode Martex (atau lebih
tepat dikatakan, apa yang diklaim sebagai metode mereka), maka dapat kita
pastikan bahwa kontroler divisi tidak lagi menjadi anggota tim manajemen.
Mereka akan mengucilkannya sejauh mungkin dan fungsi pengendali pun akan
terlantarkan.

2. Analisis masalah
a. Rendell memiliki sistem pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan yang
dibuat di sistem ini diberikan kepada manajemen puncak langsung oleh divisi
operasi, dengan sedikit analisis oleh organisasi kontroler perusahaan.
b. Randell memiliki permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali
divisi yang mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan maka
terdapat kemungkinan bagi manajer divisi untuk menyembunyikan informasi
keuangan yang cacat
c. Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian
yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau
tidak saling mendukung antara pengendali korporat dan pengendali divisi,
 yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran perusahaan untuk
memperbaiki hal tersebut.
d. Randell ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat
mengikuti seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain, yakni
menggunakan metode Martex.
e. Tingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali Divisi
kepada pengendali Korporat patut dipertanyakan.
f. Terjadinya pembengkakan anggaran

3. Analisis kebijakan
Beberapa kebijakan atau langkah yang harus diambil dalam pengendalian ini
antara lain:
a. Antara pengendali korporat dan pengendali divisi seharusnya memiliki
hubungan yang baik guna untuk menciptakan kemudahan dalam hal
berkomunikasi dan berkoordinasi.
b. Jika terjadi perubahan sistem dalam organisasi, maka tidak boleh
menyebabkan adanya disfungsi berbagai tugas dan wewenang karena akan
menimbulkan konflik di dalam perusahaan.
c. Peraturan saat ini memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.
d. Perubahan sistem seharusnya dapat menghindarkan adanya konflik di antara
berbagai pihak. Adapun beberapa evaluasinya terhadap sistem
pengendaliannya adalah sebagai berikut:
1) Tidak menggunakan sistem baru, yakni Martex, karena masih terkendala
oleh budget dan waktu yang dapat menghilangkan pengendali divisi.
Fungsi pengendali divisi memiliiki peran yang sangat penting dalam
memberikan laporan yang transparan dan standar sesuai dengan standar
yang berlaku.
2) Diperlukan penyamaan persepsi dan penerapan atau pemahaman berbagai
perangkat organisasi dalam bentuk dan sistem pengendalian yang baru.
4. Problm solving analysis
Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini dengan
menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan budget.
Sistem kontrol tersebut adalah :
 Peran kontroler pada perusahaan harusnya memainkan peranan yang lebih
aktif dalam proses penetapan anggaran dan analisis kerja, karena peran
kontroler diharapkan membantu manajemen dalam hal pemanfaatan informasi
yang merupakan tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali
bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang
digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-
tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen.
 Mengembangkan penerapan sistem akuntansi yang lebih terarah, penerapan
sistem akuntansi dengan tidak merubah sistem akuntansi secara signifikan
karena ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda dengan
kebutuhan divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien.
Pengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah
pengawasannya, dengan begitu maka akan memudahkan pengendali korporat
memperoleh informasi yang lebih baik dan transpran tentang apa yang
sesungguhnya terjadi di divisi.
 Pengendali perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi sistem
pengendalian yang ada dan memperbaiki hubungan yang ada antara
pengendali korporat dan para pengendali divisi agar pengendali korporat dapat
memacu perkembangan dan menggunakan teknik-teknik baru yang lebih
efisien sehingga tidak menyebabkan terjadinya biaya anggaran perusahaan.
 Tetap menggunakan sistem pengendali yang lama dengan melakukan
perubahan sesuai dengan kebutuhan target yang diinginkan yaitu pengontrol
perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif dalam anggaran sistem
pengontrol anggaran karena jika Randell menetapkan sistem insentif
mengguakan metode Martex maka akan memerlukan biaya yang besar serta
dapat dipastikan bahwa kontroler divisi tidak lagi menjadi anggota tim
manajemen. Mereka akan mengucilkannya sejauh mungkin dan fungsi
pengendali pun akan terlantarkan. Hal ini akan membuat konflik dalam
perusahaan.