Analisis Balanced Scorecard

pada PT Unilever Tbk

Disusun oleh:
Jennyfer Connery – 00000000837
Jessica Karen – 00000000601
Silvilia – 00000000597
Sylvia Andreani – 00000000600
Stendy Stevan – 00000007131

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Pelita Harapan
2015
 Kata Pengantar
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yesus Kristus , karena berkat rahmat-Nya kami bisa

menyelesaikan makalah yang berjudul " Analisis Balance Scorecard pada PT Unilever Tbk ".

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menambah pengetahuan dan juga sebagai salah satu syarat

untuk memenuhi tugas KAT untuk mata pelajaran Sistem Pengendalian Manajemen.

Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga

makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh

karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi sempurnanya

makalah ini.

Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat dan bermanfaat untuk

pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Tangerang, 22 Juli 2015

Daftar Isi
 Profil Perusahaan PT Unilever Tbk

Sejarah Singkat
PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken

N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta

ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal

16 Desember 1933 PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933

sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen,

notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan

surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan

No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal

9 Januari 1934 Tambahan No. 3.

Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980,

nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh

notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT

Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-

1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620

tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.

Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan

makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk-

produk kosmetik.

Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni,

2000, yang tertulis dalam akta notaris No. 82 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H.
tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan memberi jasa-

jasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan

(dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No.C-18482HT.01.04-

TH.2000. Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933.

Keadaan Sumber Daya Manusia

Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan

pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu

disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM, rekrutmen,

seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan

SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan hal-hal

mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi, penilaian kinerja,

imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja. Terakhir, pada tahapan pemeliharaan

sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.

Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara

rutin merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem

produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi

ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan

pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah

3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap

berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka

perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang.

 Visi dan Misi PT Unilever Tbk

Visi
Kemudian disadari bahwa PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community.

Hingga kemudian muncul Visi dari PT. Unilever yaitu To become the first choice of consumer,

costumer and community. Hal ini terwujud pada komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya

yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari

segi harga dan kualitas, dan yang aman bagi tujuan pemakaiannya. Atau dengan kata lain Visi

PT. Unilever Tbk adalah untuk menjadi plihan pertama bagi konsumen, pemasok, dan

komunitas. Dan PT. Unilever. Tbk juga sangat memperhatikan setiap kinerja karyawan dengan

memberikan fasilitas – fasilitas. Misalnya, setiap perusahaan memberikan layanan kesehatan

kapada karyawan untuk berobat kerumah sakit secara gratis ( biaya pengobatan ditanggung

perusahaan ). Perusahaan juga ingin memaksimalkan laba jangka panjang dan memiliki

produktivitas yang efektif dan efisien.

Misi

 Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalammemenuhi kebutuhan dan aspirasi
konsumen
 Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan,konsumen dan komunitas.
 Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambahdari segala proses.
  Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orangdengan kinerja yang tinggi.
 Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yangmenguntungkan dan memberikan
imbalan di atasrata-rata karyawan dan pemegang saham
 Menambah vitalitas dalam kehidupan. Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan
perawatan pribadi sehari – hari dengan produk yang para konsumen merasa nyaman

berpenampilan menarik dan lebih menikmati hidup.

Lingkungan Umum
Adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu

industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya.

Faktor Ekonomi

Kondisi perekonomian Indonesia yang sempat menurun membawa PT Unilever Indonesia Tbk

untuk melakukan suatu inovasi agar produk-produk yang dihasilkannya dapat tetap dinikmati

oleh seluruh masyarakat Indonesia. Hal ini dapat kita lihat jelas dalam produk pembersih cuci

piring dan detergen yang dihasilkan oleh PT Unilever Indonesia Tbk yaitu Sunlight dan Rinso.

Sebelumnya kedua produk tersebut dikenal sebagai produk yang cukup mahal dan belum tentu

terjangkau oleh seluruh masyarakat. Dengan kondisi perekonomian Indonesia yang sempat

tergoncang dimana terjadi inflasi dalam jumlah besar dan banyaknya jumlah pengangguran.

Masyarakat lalu mengetatkan anggaran pengeluaran mereka yang berimbas pada menurunnya

tingkat permintaan masyarakat terhadap beberapa produk (termasuk Sunlight dan Rinso). Untuk

menghadapi masalah itu, PT Unilever Indonesia Tbk mengeluarkan produk Sunlight dan Rinso

yang sesuai dengan kebutuhan dan kondisi ekonomi masyarakat yaitu mengemasnya dalam

bentuk sachet. Terbukti dengan dikeluarkannya produk sachet dari Sunlight dan Rinso, penjualan
kedua produk tersebut meningkat dan cenderung stabil meski dalam keadaan ekonomi yang

turun sekalipun.

Faktor Sosial

Seperti masalah lingkungan yang sedang menjadi sorotan di Indonesia akhir-akhir ini terlebih

masalah pemberdayaan sampah dan barang daur ulang. Sebagai tanggapan terhadap masalah

tersebut sekaligus bentuk komitmen PT Unilever Indonesia Tbk dalam mengedukasi masyarakat

untuk turut ambil bagian dalam upaya melestarikan lingkungan melalui penggunaan produk daur

ulang di dalam aktivitas masyarakat sehari-hari, maka PT Unilever Indonesia Tbk meluncurkan

trashion sebagai bagian dari program ‘Green and Clean’. Dimana tujuan dari program ini adalah

untuk menginspirasi masyarakat dalam menggunakan produk itu (trashion) sebagai alternatif tas

belanja dan salah satu inisiatif dalam mengurangi dampak kemasan plastik. Selain berpengaruh

pada program yang dikeluarkan, lingkungan alam juga mempengaruhi PT Unilever Indonesia

Tbk dalam jenis dan kualitas produk yang dihasilkannya. Masalah lingkungan lain yang sedang

menjadi pusat perhatian adalah berkurangnya persediaan air bersih. Isu lingkungan ini membuat

PT Unilever Indonesia Tbk berinisiatif untuk mengeluarkan produk yang ramah lingkungan

dalam hal ini bertujuan untuk meminimalisir penggunaan air bersih. Tujuan PT Unilever

Indonesia Tbk ini direalisasikan dengan mengeluarkan produk ‘Molto Ultra Sekali Bilas’.

Faktor Budaya

Budaya menciptakan produk yang bermutu/berkualitas adalah hal yang utama agar suatu

organisasi dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global, Total Quality Control (TQC)

merupakan suatu pendekatan baru bagaimana menghadapi masalah kualitas, bagaimana

mengendalikan kualitas dan bagaimana memperbaiki kualitas secara terus-menerus. Konsep

TQC mengisyaratkan bahwa perbaikan kualitas bukan dominasi kewajiban pekerja, akan tetapi
juga menjadi tanggung jawab top management. Pengembangan budaya kerja ”Pengendalian

Mutu Terpadu” dimaksudkan guna menambah wawasan akan pentingnya kualitas dalam

pelaksanaan setiap pekerjaan. Perusahaan-perusahaan besar yang memegang peranan untuk

menemukan pembeli di seluruh dunia telah menciptakan budaya yang universal. Dalam hal ini,

Unilever menemukan sebuah budaya yang universal: “cantik itu putih”. Unilever memanfaatkan

kesempatan itu dengan produk Ponds-nya, yang sudah terkenal dengan rangkaian produk

pemutih kulitnya.

Nilai – nilai PT. Unilever Indonesia Tbk :

 Fokus pada Pelanggan,

 Konsumen dan Masyarakat
 Kerja Sama
 Integritas
 Mewujudkan sesuatu terjadi
 Berbagi Kebahagiaan
 Kesempurnaan

Faktor Teknologi

PT Unilever Indonesia Tbk telah memiliki tujuh buah pabrik di Indonesia. Pabrik-pabrik

berteknologi tinggi tersebut berlokasi di Cikarang dan Rungkut (Surabaya) dengan kapasitas

76.000 ton per tahun. Dan PT Unilever Indonesia Tbk baru saja menambah pabrik teknologi

tingginya dengan meresmikan pabrik perawatan kulit (skin-care) miliknya yang berlokasi di

Kawasan Industri Jababeka, Cikarang dimana investasi awalnya sebesar Rp. 500.000.000.000.

Pabrik ini tercatat sebagai pabrik perawatan kulit terbesar di Asia. Kekuatan teknologi digunakan

PT Unilever Tbk untuk memberikan pengaruh positif terhadap organisasinya. Pengaruh positif

ini dapat berupa peningkatan jumlah produksi maupun peningkatan mutu produksi.

Lingkungan Industri
Didalam teori persaingan kita mengenal ada suatu teori dari Michael Porter yang sangat terkenal

pada saat menganalisis persaingan atau competition analysis. Teori tersebut sangat terkenal

dengan istilah Porter Five Forces Model. Intinya porter menilai bahwa perusahaan secara nyata

tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang ada dalam industri saat ini.

Ancaman Pendatang Baru

Peserta bisnis baru dapat menjadi ancaman karena membawa kapasitas produksi tambahan.

Seringkali juga peserta bisnis baru memiliki sumberdaya yang substansial dan berkeinginan kuat

untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar.

Procter & Gamble Indonesia (P&G) adalah pendatang baru di industri Consumer Goods

di tanah air. Produk-produk P&G antara lain memiliki empat merek: Pantene, Rejoice Pro V,

Head & Shoulders serta Ascends, yang dicanangkan buat merebut pasar Asia. Di perawatan

wajah, ada Oil of Olay (dulunya Oil of Ulan). Di pembalut wanita, ada Whisper. Untuk

perawatan bayi, ada Pampers. Sabun mandi: Camay, Zest. Obat-obatan bebas diterobosnya

dengan Vicks Formula 44, Vicks Inhaler dan Vicks Vaporub. Pasar permen pun dijajakinya

dengan Vicks (rasa mint dan rasa jeruk).

Pangsa Pasar

Pangsa pasar Produk-produk unilever telah mencakup hampir seluruh lapisan masyarakat, yang

muda maupun yang tua dan produk-produk unilever sudah dipercaya oleh seluruh masyarakat

Indonesia. Produk-produk Unilever yang paling banyak disukai konsumen antara lain Sari Wangi

(kategori the celup), Blue Band (kategori margarine) Buavita (kategori minuman sari buah) siap

minum, Pond’s (kategori pelembab wajah), Lifebuoy (kategori sabum mandi padat), Vaseline

(kategori hand & body lotion), Rexona (kategori deodorant), Clear (kategori shampoo),
Pedsodent (kategori pasta gigi), Sunlight (kategfori sabum cuci piring) dan Molto (kategori

pewangi dan pelembab pakaian).

Balance Scorecard
Balanced scorecard adalah metode yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur

setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan

perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait

dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis.

Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari

berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi

organisasi untuk berfokus pada strategi. BSC menjadi demikian populer karena lebih dari

sekedar pengukur kinerja, melainkan sebagai strategi korporasi. Keunggulannya dibanding

dengan konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif BSC itu sendiri.

Dengan menggunakan data sekunder terkini, kajian dilakukan untuk menjelaskan bagaimana

pengalaman korporasi menggunakan BSC sehingga mampu memberikan manfaat lebih dari

ukuran kinerja lainnya. Bahkan, BSC oleh berbagai akademisi diintegrasikan terhadap konsep

lain untuk memperoleh alat yang sinergi dalam pengembangan korporasi.

Balanced Scorecard memegang peranan yang cukup berpengaruh dalam sistem

manajemen strategis perusahaan yang terdiri dari dua tahapan utama, yaitu perencanaan dan

pengimplementasian. Dalam perencanaan yang terdiri dari empat tahap yaitu : (1) perumusan

strategi, (2) perencanaan strategi, (3) penyusunan program dan (4) penyusunan anggaran,

Balanced Scorecard berdampak signifikan dalam tahap perencanaan strategik dan penyusunan
program. Tahap implementasi rencana yang terdiri dari dua tahap, yaitu : (1) tahap implementasi

dan (2) tahap pemantauan, Balanced Scorecard berperan dalam memperluas ukuran kinerja

personel.

a. Tahap Perumusan Strategi

Pada tahapan paling awal dari rangkaian sistem manajemen strategi, perusahaan

melakukan pengamatan terhadap arah perubahan lingkungan mikro dan lingkungan

industri untuk dilakukan penyesuaian. Hasil pengamatan lingkungan tersebut disinergikan

dengan hasil analisis internal (melalui analisis strength, weakness, opportunities dan

threats atau SWOT analysis). Hasil penggabungan tersebut digunakan sebagai dasar

untuk merumuskan visi, misi, keyakinan dasar dan nilai organisasi. Visi perusahaan

kemudian dijabarkan ke dalam tujuan (goals) melalui strategi untuk mewujudkan tujuan

dan visi tersebut. Balanced Scorecard memperluas segmen dan penafsiran dari lingkup

makro dan industri dalam proses pengamatan lingkungan dan analisis internal melalui

analisis SWOT, ke dalam penjabaran empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses

bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

b. Tahap Perencanaan Strategi
Strategi yang telah ditetapkan dalam perumusan strategi dijadikan alat

untuk menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi sasaran-sasaran

strategic ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pada tahap

ini, setiap sasaran strategik kemudian ditetapkan berbagai inisiatif

strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Balanced Scorecard

berperan untuk mengkomperhensifkan sasaran dan inisiatif strategik

yang ditetapkan dan juga memiliki kekoherenan diantara keduanya.

c. Tahap Penyusunan Program
 Pada tahap penyusunan program, inisiatif strategik yang telah

terbentuk kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka

panjang. Penyusunan program ini juga menyertakan perkiraan sumber

daya yang diperlukan atau diperoleh dari pelaksanaan program

tersebut. Balanced Scorecard menghasilkan program jangka panjang

yang juga komperhensif dan saling menunjang satu dengan yang

lainnya.
d. Tahap Penyusunan Anggaran
Aktivitas paling utama dalam tahap penyusunan anggaran adalah

menjabarkan program-program komperhensif yang telah disusun ke

dalam rencana kegiatan jangka pendek, disertai dengan perkiraan

sumber daya yang diperlukan dan diperoleh dari kegiatan tersebut.

Oleh karena merupakan penjabaran program-program yang

komperhensif, maka rencana kegiatan jangka pendek yang dihasilkan

dalam tahap penyusunan anggaran juga mencakup perspektif yang

komperhensif. Karena anggaran yang disusun berdasarkan program,

berbagai program yang disusun berdasarkan inisiatif strategik yang

diterapkan untuk mewujudkan sasaran strategik, sasaran strategik

merupakan penerjemahan strategi untuk mencapai tujuan dan visi,

maka dari visi sampai dengan anggaran jangka pendek membentuk

suatu mata rantai sistem yang koheren dan saling berhubungan.

e. Tahap Implementasi dan Tahap Pemantauan
Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang telah

tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan oleh segenap

manajemen perusahaan. Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan

 untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektif, baik di

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan

pertumbuhan pembelajaran. Pada tahap pemantauan, hasil

pengukuran kinerja personal di keempat perspektif Balanced

Scorecard tersebut dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan

dalam anggaran dan target yang telah ditetapkan dalam perencanaan

strategik. Hasil perbandingan antara pengukuran kinerja dengan target

anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek

personel, sedangkan hasil pembandingan antara hasil pengukuran

kinerja dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik

digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang personel.

Komponen Persperktif Balanced Scorecard

1. Perspektif pelanggan.
Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan

mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja

dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi

kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan

dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi

dimata pelanggan.
2. Perspektif keuangan.
Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang

saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Korporasi bisa rugi pada waktu

tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat

keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata pemegang

saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.

3. Perspektif proses bisnis internal.
Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. Orientasi

kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah

bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.

4. Perspektif pembelajar dan pertumbuhan.
Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai

dengan tuntutan eksternal.

Penentuan Scorecard

Tidak mudah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan,

karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4 perspektif yang

dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat

perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai

sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran yang akan

diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi bermanfaat, karena

penyusun strategi akan dapat menentukan. Kunci daripada penerapan Balance Scorecad adalah :

1) Keterlibatan kepemimpinan senior

2) Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
3) Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
4) Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
5) Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan

panjang, memimpin, dan tertinggal)

6) Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal

jasa
7) Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan

pemutakhiran
8) Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanya dengan adanya

komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen
adalah mengakomodasi hal-hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu

perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagi industri ataupun

perusahaan dimana mereka berada. Dalam kaitan ini harap diingat akan 4 perspektif yang

dikemukakan oleh Kaplan, perspektif demikian tidak serta merta memposisikan perusahaan

dapat mengadopsinya. Penentuan sasaran dan target bukanlah pekerjaan yang mudah karena hal

ini harus termuat dalam satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya

penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment adalah adanya pengalokasikan

sumberdaya yang jelas terhadap upaya pencapaian tujuan. Tanpa adanya pengalokasian

sumberdaya maka tidak akan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai manfaat dari BSC

yang telah disusun.