MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEPEMIMPINAN

“LIMA STRATEGI KOMPETITIF GENERIK YANG AKAN

DITERAPKAN PERUSAHAAN”

KELOMPOK 1

KADEK AGUSTINA ANGGARA JAYA 1907612009

I MADE AGUS OKA PRADNYA 1907612016
ANAK AGUNG KETUT AGUS SUARDIKA 1907612017

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
A. Perbedaan dan Penerapan dari Lima Strategi Kompetitif Generik
Menurut Hunger dan Wheelen (2006) strategi bersaing adalah strategi bisnis yang
berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau
segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan dan mengatasi masalah bagaimana
perusahaan dan pesaingnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.
Menurut Kotler dan Amstrong (2003, p274) pesaing sangat penting untuk dipelajari
supaya bisa membuat suatu strategi pemasaran yang efektif. Suatu perusahaan perlu untuk
mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan dan pola reaksi pesaingnya.
Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi bersaing adalah
menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan
sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan
ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan
tersebut bersaing. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan
aturan permainan persaingan selain juga strategi- strategi yang secara potensial tersedia
bagi perusahaan, maka kuncinya terletak pada kemampuan yang berlainan diantara
perusahaan-perusahaan yang bersangkutan untuk menanggulanginya.
Menurut Porter (1985), ada dua hal yang mendasari strategi bersaing adalah daya tarik
industri untuk mendapatkan kemampuan laba jangka panjang dan posisi bersaing relative
dalam industrinya entah itu dalam negara maupun luar negara bidang produksi maupun jasa,
aturan persaingan dicakup didalam lima kekuatan bersaing antara lain: masuknya pesaing
baru, ancaman dari produk pengganti (subtitusi), kekuatan penawaran (tawar-menawar)
pembelian, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing – pesaing yang
ada. Lima kekuatan tersebut ditujukan pada gambar ini:

1
Gambar Kelima Kekuatan Bersaing Yang Menentukan Kemampuan Laba Industri. Sumber:
Michael E. Porter (1994,p5).
Menurut Heizer dan Render (2003, p103) ada tiga bentuk rekomendasi yang dapat
menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) diantaranya :
a. Strategi bersaing dengan diferensiasi
Strategi bersaing dengan diferensiasi dilakukan agar dapat menciptakan perbedaan
yang jelas dalam penawaran barang atau jasa sehingga para pelanggan merasakannya
sebagai pertambahan nilai. Dengan perkataan lain pelanggan menganggap barang atau
jasa yang dibelinya lebih baik daripada barang atau jasa lainnya. Pertambahan
nilai barang atau jasa tersebut akan menjadi alasan bagi para pelanggan untuk
meninggalkan barang atau jasa yang diproduksi oleh perusahaan lain
b. Strategi bersaing dengan biaya
Strategi biaya rendah tidak mengandung arti bahwa perusahaan menghasilkan
produk dengan mutu dan nilai yang buruk. Strategi bersaing dengan biaya merupakan
upaya agar perusahaan dapat memberikan nilai maksimum kepada para
pelanggan dengan biaya tertentu. Kepemimpinan biaya rendah dipasar memerlukan
pencapaian nilai maksimum seperti yang ditentukan, diapresiasi dan diharapkan oleh
para pelanggan tersebut. Strategi harga rendah adalah upaya untuk memasarkan

2
 produk yang lebih murah dibandingkan dengan produk lainnya. Untuk itu
diperlukan peningkatan produktivitas.
c. Strategi bersaing dengan tanggapan
Strategi bersaing dengan tanggapan merupakan strategi yang dilakukan dengan
reaksi yang luwes, cepat dan dapat dipercaya. Kemampuan untuk menanggapi sesuatu
dari suatu perusahaan tampak dari kemampuannya membangun rentang nilai
yang berkaitan dengan pengembangan produk dan penyerahan yang tepat waktu dan
penjadwalan yang dapat diandalkan, serta kinerja yang luas. Oleh karena itu,
perusahaan yang bersaing dengan tanggapan perlu melakukan tiga jenis kebijakan:
1. Kebijakan pengembangan produk yang lebih cepat
2. Kebijakan penyerahan produk yang tepat waktu, lebih cepat dan dapat
diandalkan
3. Kebijakan untuk meningkatkan keluwesan dalam jumlah dan keluwesan dalam
desain produk yang dipasarkannya.
Berikut merupakan perbedaan antara strategi Cost Leadership, strategi diferensiasi,
dan strategi fokus:
Perbedaan 3 Strategi Generik :

Cost Leadership Differentiation Focus

Definisi Sebagai produsen Berusaha menjadi Perusahaan yang

yang berbiaya rendah sebuah perusahaan bersaing dalam
dalam industrinya yang unik di dalam cakupan persaingan
perindustriannya yang sempit dalam
suatu industri
Cangkupan Pangsa Besar Besar/Kecil Kecil
Pasar
Cangkupan pesaing Besar Besar/Kecil Kecil

Strategi yang Fokus terhadap Fokus terhadap Fokus terhadap

digunakan perilaku biaya permintaan satu lini
terhadap konsumen konsumen produk/jasa
Hasil yang dicapai Biaya produk/jasa Produk/jasa yang Produk/jasa yang
rendah, sehingga dihasilkan unik, dihasilkan lebih
harga penjualan berbeda dengan unggul disbanding
produk/jasa paling produk/jasa yang dengan pesaing

3
 rendah diantara dihasilkan oleh lainnya, karena
pesaing lainnya para pesaing khusus concern
lainnya pada satu lini
produk saja
Harga Penjualan Harga rendah Harga Tinggi Harga bisa rendah
(karena tidak bisa juga tinggi,
mempedulikan tergantung fokus
harga penjualan) terhadap biaya atau
differentiation
(Sumber: diolah oleh penulis dari buku “Keunggulan Bersaing”, Michael E. Porter)

Lima Kekuatan Strategi

Biaya Kepemimpinan Strategi fokus
bersaing diferensiasi
Ancaman Kemampuan untuk Loyalitas pelanggan mencegah
pendatang baru memotong harga dapat mencegah pendatang
sebagai pembalasan pendatang potensial potensial.Fokus
menghalangi mengembangkan
pendatang potensial. kompetensi inti
yang dapat
bertindak sebagai
entry barrier.
kekuatan pada Kemampuan untuk Pembeli besar Pembeli besar
pembeli menawarkan harga memiliki energi memiliki energi
yang lebih rendah lebih sedikit untuk lebih sedikit untuk
untuk pembeli yang bernegosiasi karena bernegosiasi karena
kuat. alternatif dekat beberapa alternatif.
beberapa.
kekuatan pada Lebih baik terisolasi Lebih mampu untuk Pemasok memiliki
penjual dari pemasok yang meneruskan kekuatan karena
kuat. kenaikan harga volume yang
pemasok kepada rendah, tetapi
pelanggan. diferensiasi-fokus
perusahaan adalah
lebih mampu untuk
lulus pada harga

4
 pemasok
barang pengganti Dapat menggunakan Pelanggan yang Produk khusus &
harga rendah untuk menjadimelekat kompetensi inti
mempertahankan diri membedakanatribut, melindungi
pengganti mengurangiancaman terhadap pengganti
pengganti

intensitas Lebih mampu bersaing Loyalitas merek Rivals tidak dapat

persaingan di harga untuk menjaga memenuhi
pelanggan dari diferensiasi yang
saingan. berfokus pada
pelanggan.

B. Keuntungan Kompetitif Berdasarkan Low cost

Menurut Porter (1994,p9) keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu
dari dua sumber: bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost leadership) atau
dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para
pesaingnya. Faktor kedua dalam pendekatan ini adalah cakupan produk pasar (competitif
scope) dimana organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit.
Gabungan dari dua faktor ini membentuk dasar dari strategi bersaing generik Porter yaitu
(a) Kepemimpinan biaya (cost leadership), (b) Diferensiasi (differentiation) dan (c) Fokus
(berbasis biaya atau diferensiasi).
a. Strategi kepemimpinan biaya
Strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin menjadi pemimpin
pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan yang luas. Biaya disini
merupakan total biaya produksi dan bukan pada harga.
Keuntungan kepemimpinan biaya:
1. Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan diatas
rata-rata meskipun persaingan dipasar sangat kuat.
2. Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan
fleksibilitas kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan pemasoknya.

5
 Kerugian kepemimpinan biaya:
1. Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam
mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
2. Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu
banyak pada produknya.
b. Strategi diferensiasi
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan
persaing-pesaing dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan.
Diferensiasi dapat dilakukan dalam banyak bentuk, seperti diferensiasi dalam:
1. Gengsi
2. Teknologi
3. Inovasi
4. Fitur
5. Jasa pelayanan pelanggan
6. Jaringan dealer
Kekurangan dari strategi diferensiasi:
1. Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam
mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
2. Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu
banyak bagi produknya.
3. Dengan memberikan diferensiasi yang salah, perusahaan bisa merusak citra
perusahaan itu sendiri.
c. Strategi Fokus
Perusahaan dengan strategi fokus melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market
niche). Perusahaan dapat memilih strategi fokus berbasis biaya atau diferensiasi.
Perbedaannya terletak pada segmentasinya yang lebih kecil.
Keunggulan strategi fokus :
1. Perusahaan bisa mendapatkan sedikit pesaing dan penjual yang mempunyai
kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya pada
segmen pasar yang kurang sensitif terhadap harga
2. Perusahaan dengan strategi fokus, paham mengenai ceruk pasarnya dan
mengenalnya dengan baik
Kerugian strategi fokus:

6
 1. Adanya ancaman dari perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan
mengambil celah pasar dari perusahaan strategi fokus.
2. Kemungkinan perubahan rasa atau kebutuhan dari konsumen pada celah pasar
3. Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi focus masih beroperasi
pada skala kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi
secara signifikan.

(Strategi Generik Porter. Sumber : Michael E. Porter (1985)

C. Keuntungan Kompetitif Berdasarkan Diferensiasi

Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif (competitive advantage) (David, 2006). David (2006) menyatakan definisi
keunggulan kompetitif merupakan kumpulan strategi untuk menentukan keunggulan suatu
perusahaan dari persaingan di antara perusahaan lain. Strategi kompetitif meliputi biaya
rendah dan diferensiasi. Selanjutnya dikombinasikan kedua strategi tersebut disebut fokus.
Sedangkan menurut Porter (1994) keunggulan kompetitif pada dasarnya berkembang dari
nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan untuk pembelinya yang melebihi biaya
perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, dan untuk
manfaat yang sepadan atau memberikan manfaat unik yang lebih dari pada sekedar
mengimbangi harga yang lebih tinggi. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu
dan perusahaan lainnya tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya. Hal
tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif. Memiliki dan menjaga keunggulan
kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Mengejar
keunggulan kompetitif mengarah pada kesuksesan dan kegagalan organisasi. Peneliti dan
praktisi manajemen strategis berkeinginan mengetahui sifat dan peran keunggulan kompetitif
dalam berbagai industri, (David: 2006).

7
 Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut.
Jadi, tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk
mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutann (suistainable competitive advantage) dengan
secara terus menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal.
Inovasi nilai merupakan batu pijak untuk samudera biru. Inovasi nilai menurut Kim dan
Mauborgne (2005) diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif
mempengaruhi struktur biaya dan tawaran bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan
dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam
industri. Variabel inovasi nilai dibentuk berdasarkan nilai pembeli dan biaya.
Menurut Porter (1994) keunggulan kompetitif adalah kemampuan suatu perusahaan untuk
meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam
industri yang sama. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki
kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi
pemasaran yang efektif. Berdasarkan studi yang dilakukan oleh Porter, beberapa cara untuk
memperoleh strategi generik yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu cost leadership,
diferensiasi, dan fokus untuk dapat meraih keunggulan kompetitif.
Salah satu strategi kompetensi dasar dalam bersaing dalam strategi keunggulan kompetitif
untuk bisnis yang sukses adalah mengembangkan cara-cara untuk membedakan produk dan
layanan dari para pesaing atau mengurangi keunggulan diferensiasi dari pesaing. Strategi ini
memungkinkan perusahaan untuk fokus pada produk atau jasa untuk memberikan keuntungan
dalam segmen pasar yang unik.
Hal ini penting bagi perusahaan untuk berbeda dengan kompetitor, dikarenakan ada
ratusan produk baru yang masuk ke pasar setiap hari. Ketika dihadapkan dengan terlalu
banyak pilihan, konsumen akan bingung dalam memilih dan pada akhirnya membuat
keputusan untuk tidak membeli. Itulah mengapa sangat penting untuk bisnis Anda
menemukan cara agar produk Anda terlihat “menonjol” dan dianggap unik serta beharga
daripada barang yang serupa.
Tim pemasaran akan berusaha menjelaskan kepada semua pelanggan apa kelebihan yang
ditawarkan produk Anda dan membandingkannya dengan pesaing. Jika perusahaan Anda
memiliki banyak produk, pastikan setiap produk memiliki identitas yang jelas untuk
menghindari kebingungan saat konsumen menentukan pilihan. Membuat produk yang
berbeda adalah hal yang menarik bagi calon konsumen. Hal ini dapat membantu membangun
keunggulan kompetitif produk dibandingkan merek lain.

8
Strategi Diferensiasi Produk
Strategi diferensiasi produk yang baik dapat memperoleh loyalitas merek, hal
terpenting untuk setiap bisnis yang sukses. Strategi ini berfokus pada persepsi nilai pembeli.
Selama penjual terus memberikan kualitas pelayanan tertinggi, basis pelanggan akan tetap
loyal.
Segmentasi pasar saat ini dihadapkan dengan persaingan bisnis yang sangat
kompetitif. Jika suatu produk tidak memiliki kualitas tinggi secara konsisten, konsumen akan
beralih ke pilihan lain. Membuat produk yang unik tidak akan cukup untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif dari diferensiasi produk jika pembeli tidak mengetahui perbedaan
produk Anda dengan merek lain
Penjual harus memiliki pemahaman menyeluruh tentang harapan pembeli dan
bagaimana produk akan digunakan. Misalnya, tujuan membeli mobil adalah untuk alat
transportasi, tetapi jika membeli mobil tersebut juga akan memberikan perasaan pencapaian
dan harga diri yang tinggi, maka penjual akan memiliki keunggulan kompetitif atas produk
mobil yang ia pasarkan.
Cara lain diferensiasi produk sangat penting adalah memberikan kontribusi terhadap
persepsi pembeli bahwa tidak ada merek yang serupa dengan produk yang kita pasarkan.
Diferensiasi produk akan menyoroti hal yang membedakan produk kita dengan kompetitor.
Konsumen akan melihat bahwa produk kompetitor tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.
Hal ini meningkatkan harapan konsumen tentang kesadaran standar kualitas yang akan
mereka terima.

Diferensiasi berdasarkan Harga

Apakah harga produk Anda lebih rendah atau lebih tinggi dari produk pesaing Anda
dan produk lain yang Anda tawarkan? Harga Anda harus mencerminkan nilai keseluruhan
nilai dan fitur yang Anda tawarkan. Misalnya, Anda dapat membenarkan harga yang lebih
tinggi jika pelanggan mengetahui bahwa produk Anda menawarkan kualitas yang terbaik di
kelasnya. Ini yang dilakukan perusahaan mobil Ferrari yang memasang harga yang terbilang
tinggi untuk setiap mobil keluaran mereka. Namun sebaliknya, memberikan harga yang
terlalu rendah pada produk Anda, dapat membuat pelanggan mungkin menganggap produk
Anda bukan pilihan terbaik.

D. Strategi Biaya Rendah (Low cost Strategy)

9
 Strategi Biaya Rendah (Low cost Strategy) atau biasa disebut Cost Leadership Strategy
adalah strategi dimana perusahaan menjual produk dan jasanya kepada pelanggan dengan
harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya.
Perusahaan yang memiliki keunggulan biaya menyeluruh dapat memanfaatkan
keunggulan tersebut untuk menetapkan harga rendah atau mengambil marjin laba yang lebih
tinggi. Perusahaan yang mampu membuat produk dengan biaya yang lebih rendah dan
menjualnya dengan harga yang dapat memberikan laba yang lebih besar dibandingkan
pesaing, maka perusahaan berada dalam posisi yang lebih baik, yaitu :
Memungkinkan perusahaan bertahan dalam situasi persaingan perang harga dan
menghalangi pesaing dengan biaya yang lebih tinggi melakukan perang harga (untuk
bertahan dari perang harga, menyerang dari sudut harga, menikmati laba yang tinggi).
Laba yang lebih tinggi dapat di investasikan untuk memperbaiki kualitas dan efisiensi,
Kemungkinan menghasilkan skala ekonomi, tetapi banyak perusahaan tidak
memanfaatkannya (karena keterbatasan modal, informasi dan lain-lain). Kenaikan bahan
baku dari supplier dapat diredam oleh keunggulan dalam biaya.
Beberapa cara yang dapat diterapkan dalam strategi low cost adalah :
1. Membuat desain produk yang sederhana dan menstandarisasi komponen-
komponennya
2. Berusaha mendapatkan bahan baku yang murah
3. Melakukan inovasi baru pada proses produksi
4. Mengembangkan jaringan pemasaran yang berbiaya murah
5. Mengusahakan pengurangan biaya overhead seperti biaya penyimpanan, tenaga
kerja dan pemeliharaan.
Dalam strategi low cost perusahaan akan memproduksi produk dengan desain maupun
proses produksi yang sederhana, bahkan dalam strategi ini perusahaan lebih cenderung
mengabaikan biaya riset and development yang relatif mahal. Perusahaan akan membuat
desain produk serta membuat standarisasi untuk produk yang dihasilkan agar kebutuhan
biaya produksi dapat diminimalisasi. Selain itu perusahaan juga akan berusaha untuk
mendapatkan bahan baku berkualitas namun dengan harga yang lebih murah. Pada umumnya
perusahaan akan mencari bahan baku yang lokasinya berdekatan dengan lokasi perusahaan
agar meminimalkan biaya angkut bahan baku.
Apabila perusahaan hendak melakukan inovasi baru untuk menghasilkan produk, maka
perusahaan akan melakukannya dalam kegiatan produksi dan tidak melakukan inovasi dalam

10
kegiatan riset. Hal ini ditujukan agar inovasi tidak memerlukan biaya yang besar melainkan
biaya inovasi digabungkan dengan biaya produksi dan operasional perusahaan.
Strategi low cost lainnya adalah dengan mengembangkan saluran distribusi produk yang
lebih murah. Bagi perusahaan yang menganut strategi low cost, biasanya akan saluran
pemasaran dan pendistribusian produk yang relatif pendek. Perusahaan mendistribusikan
produk hingga ke konsumen akhir dengan menggunakan agen atau distributor yang sedikit.
Bahkan perusahaan yang menerapkan strategi low cost lebih memilih menerapkan direct
selling untuk menjual produk atau jasanya ke konsumen akhir. Dengan menerapkan direct
selling akan mengurangi biaya pemasaran.
Strategi low cost juga menerapkan minimalisasi biaya overhead bahkan cenderung
memangkas biaya overhead. Biaya overhead pabrik umumnya terdiri dari biaya pergudangan,
biaya angkut dan biaya penyimpanan. Bagi perusahaan yang menerapkan strategi low cost,
biaya overhead akan diklasifikasi ke dalam biaya overhead yang menguntungkan dan biaya
overhead yang tidak menguntungkan. Biaya overhead yang tidak menguntungkan akan
diminimalisasi atau di reduksi sehingga perusahaan tidak perlu menganggarkan biaya
overhead yang tidak menguntungkan.
Untuk menerapkan strategi cost leadership, korporasi perlu memperhatikan keterampilan
dan sumber daya korporasi dan organisasi korporasi. Keterampilan dan sumber daya yang
diperlukan adalah: investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal, keterampilan
perekayasaan proses, supervisi tenaga kerja yang ketat, produk didesain untuk kemudahan
dalam produksi dan sistem distribusi yang berbiaya rendah.
Apabila suatu perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing
dengan biaya rendah (low cost), maka perusahaan akan menjadi perusahaan yang berkinerja
diatas rata-rata dalam industri yang sejenis. Strategi biaya rendah dapat berupa perolehan
bahan baku berkualitas dengan biaya yang lebih murah, biaya tenaga kerja yang dapat
ditekan, dan saluran distribusi produk yang pendek akan memangkas biaya distribusi dan
pemasaran. Dengan harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing yang lain, akan menjadi
keuntungan bagi perusahaan karena banyak pelanggan yang memilih produk yang low cost
dibandingkan dengan produk sejenis dari perusahaan lain namun tidak menerapkan low cost.
E. Etika dan Tata Kelola Dalam Strategi Kompetitif Generik
Good corporate governance dan etika merupakan konsep yang berkesinambungan dan
tidak dapat dipisahkan. Perusahaan harus menerapkan perilaku-perilaku etis untuk dapat
melaksanakan good corporate governance. Dengan begitu, dapat ditentukan titik temu antara
kepentingan perusahaan (manajemen) dan kepentingan para stakeholder.

11
 Pada akhirnya, dengan terlaksananya good corporate governance, perusahaan akan
menjalankan usaha secara berkelanjutan. Sehingga dalam sistem ekonomi pasar bebas seperti
era sekarang, perusahaan memiliki kepercayaan dari masyarakat dan daya saing tinggi dalam
beroperasi demi mewujudkan keuntungan yang maksimal baik bagi perusahaan maupun bagi
semua pihak stakeholder.

12
 PT UNILEVER INDONESIA TBK

Profil Perusahaan
Unilever Indonesia pertama kali didirikan pada 5 Desember 1933 dengan nama
“Lever’s Zeepfabrieken N.V.” yang bertempat di daerah Angke, Jakarta Utara berdasarkan
akta No. 23 dari Mr. A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Jenderal
Geoual van Nederlandsch-Indie berdasarkan surat No. 14 pada 16 Desember 1933, terdaftar
di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302 pada 22 Desember 1933 dan diterbitkan
dalam Javasche Courant pada 9 Januari 1934. Pada 22 Juli 1980, perusahaan berganti nama
menjadi “PT Unilever Indonesia” dengan akta No. 171 dari notaris Ny. Kartini Muljadi SH.
Perubahan nama pun kembali terjadi pada 30 Juni 1997 menjadi “PT Unilever Indonesia
Tbk” dengan akta No. 92 notaris publik Bp. Mudofir Hadi SH. Akta ini disetujui oleh
Menteri Kehakiman dengan surat keputusan No.C2-1.049HT.01.04 TH.98 tanggal 23
Februari 1998 dan diumumkan dalam Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998.
Pada 22 November 2000, Unilever Indonesia mengadakan perjanjian dengan PT
Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yaitu PT Anugrah Lever (PT AL)
yang bergerak di bidang manufaktur, pengembangan, pemasaran dan penjualan dari kecap,
saus cabai dan saus lainnya di bawah Bango dan merek lain di bawah lisensi perusahaan
untuk PT AL.
Berselang dua tahun, tepatnya pada tanggal 3 Juli 2002, Unilever Indonesia kembali
mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad untuk mendirikan perusahaan
baru yaitu PT Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-
barang dengan merek dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem
Resources Berhad menandatangani perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore
Pte. Ltd, di mana Texchem Resources Berhad setuju untuk menjual semua sahamnya di PT
Technopia Lever ke Technopia Singapore Pte. Ltd.
Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, Unilever
Indonesia menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi
saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait).
Akuisisi ini efektif berjalan pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara
perusahaan dan Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004.
Pada 30 Juli 2004, Unilever Indonesia bergabung dengan PT KI. Merger dicatat
dengan menggunakan metode yang mirip dengan metode penyatuan kepemilikan. Perusahaan
adalah perusahaan yang bertahan dan setelah merger PT KI tidak lagi ada sebagai badan

13
hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi
Penanaman Modal (BKPM) dalam surat No. 740 / III / PMA / 2004 tanggal 9 Juli 2004.
Pada 2007, perusahaan menandatangani perjanjian bersyarat untuk membeli merek
"Buavita" dan "Gogo" minuman Vitality berbasis buah dari Ultra. Transaksi selesai pada
Januari 2008.

Model dan Segmen Bisnis

Model bisnis perusahaan adalah dengan menyatukan tiga elemen utama yaitu brand,
operasional, dan karyawan kami, dan dilaksanakan sesuai dengan strategi Unilever
Sustainable Living plan (USLP). Brand-brand perusahaan memiliki nilai yang kuat melalui
produk-produk yang dicintai oleh konsumen dan pelanggan kami. Perusahaan
mengembangkan, memproduksi, mendistribusikan, dan memasarkan brand-brand perusahaan
dengan memahami dan memenuhi kebutuhan konsumen dan masyarakat. Kegiatan
operasional perusahaan meliputi fungsi dan asset supply chain, seperti bahan mentah, pabrik,
logistik, keahlian tentang seluk beluk pasar dan juga pemasaran. Karyawan adalah jantung
dari bisnis perusahaan dalam mendorong inovasi dan keunggulan. Perusahaan
menginvestasikan modal finansial guna menunjang keseluruhan aset dan kegiatan tersebut.
Segmen bisnis perusahaan ada dua yaitu
1) Home and Personal Care yaitu produk-produk yang dapat digunakan konsumen dalam
keperluan rumah tangga dan perawatan tubuh, serta
2) Food and Refreshment yaitu produk makanan dan minuman.

Strategi Generik PT Unilever Indonesia

Strategi generik Unilever (berdasarkan model Michael Porter) membangun
keunggulan kompetitif dengan memuaskan kebutuhan spesifik konsumen dan preferensi.
Dalam model Porter, strategi generik digunakan untuk memastikan daya saing organisasi
yang diperlukan untuk pertumbuhan bisnis dan ketahanan. Dalam kasus Unilever,
keunggulan kompetitif didasarkan pada pendekatan pengembangan produk yang
mengintegrasikan penelitian untuk memenuhi kebutuhan pasar. Selain itu, perusahaan
mempertahankan pertumbuhan melalui kombinasi strategi intensif yang sesuai. Unilever
menggeser prioritas strategi pertumbuhan intensifnya berdasarkan kondisi pasar barang
konsumsi. Kombinasi keseluruhan dari strategi persaingan generik dan strategi pertumbuhan
intensif ini memastikan kesuksesan Unilever dalam operasi globalnya.

14
 Dengan menggunakan strategi generik (model Porter) yang secara langsung
menangani kebutuhan pasar, Unilever mempertahankan keunggulan kompetitif dalam
industri barang konsumsi global. Keunggulan kompetitif tersebut juga memungkinkan
Unilever menerapkan strategi pertumbuhan intensif yang sesuai dengan kebutuhan bisnis,
sehingga mendukung pertumbuhan.
a. Strategi Generik Unilever (Model Porter)
Unilever menggunakan diferensiasi luas sebagai strategi generik untuk keunggulan
kompetitif. Fokus utama dari strategi generik ini adalah penekanannya pada fitur atau
karakteristik yang membuat produk perusahaan menonjol melawan pesaing.
Misalnya, Unilever memproduksi produk perawatan pribadi seperti Dove Cream Bars
untuk memenuhi kebutuhan konsumen akan sabun yang tidak keras atau kering.
Meskipun harga jual mereka relatif tinggi, produk Unilever seperti itu kompetitif
karena mereka menonjol dari sebagian besar sabun yang lebih berfokus pada
pembersihan daripada pelembab. Dalam strategi ini, perusahaan menarik pelanggan
untuk produk yang dirancang khusus. Dengan demikian, strategi generik seperti itu
sejalan dengan pernyataan visi dan misi Unilever, yang bertujuan untuk mendukung
keberlanjutan global dan untuk meningkatkan vitalitas dalam kehidupan konsumen.
Tujuan strategis berdasarkan diferensiasi strategi persaingan generik adalah dengan
mengembangkan Unilever melalui upaya intensif dalam pengembangan produk.
Tujuan ini berfokus pada pengembangan produk yang menonjol dari persaingan dan
menarik pelanggan. Di sisi lain, tujuan keuangan yang terkait dengan strategi generik
adalah untuk menumbuhkan pendapatan Unilever di negara-negara berkembang, yang
menawarkan peluang pertumbuhan tinggi. Peluang ini diidentifikasi dalam Analisis
PESTEL / PESTLE dari Unilever. Kombinasi dari tujuan strategis ini mengarah pada
keunggulan kompetitif yang tercermin melalui produk dan kinerja keuangan yang
kuat di pasar barang konsumsi.
b. Strategi Intensif Unilever (Strategi Pertumbuhan Intensif)
1. Market Penetration (Primary Strategy)
Penetrasi Pasar (Strategi Utama). Unilever menerapkan penetrasi pasar sebagai
strategi pertumbuhan intensif utamanya. Dalam strategi intensif ini, perusahaan
meningkatkan volume penjualannya untuk meningkatkan pendapatan dan
pertumbuhan bisnis yang sesuai. Misalnya, di pasar perawatan di rumah, Unilever
secara agresif menjual produknya di pasar saat ini, seperti Amerika Serikat dan
Kanada. Upaya agresif semacam itu meningkatkan kemampuan perusahaan untuk

15
 menarik pelanggan menjauh dari perusahaan perawatan rumah yang bersaing.
Unilever berhasil menerapkan strategi intensif ini dengan menggunakan strategi
generik diferensiasi untuk membuat produknya lebih kompetitif dan menarik
dibanding yang lain. Tujuan strategis yang terkait dengan strategi intensif ini
adalah dengan mengembangkan bisnis melalui pemasaran produk Unilever secara
agresif di pasar barang konsumen global.
2. Product Development (Secondary Strategy).
Pengembangan Produk (Strategi Sekunder). Pengembangan produk berfungsi
sebagai strategi intensif sekunder yang digunakan Unilever untuk pertumbuhan
bisnis. Perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan intensif ini dengan
memperkenalkan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Misalnya, versi produk pribadi Unilever yang baru atau baru diluncurkan dari
waktu ke waktu untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar
perusahaan. Strategi pertumbuhan yang intensif ini sejalan dengan strategi generik
diferensiasi perusahaan untuk keunggulan kompetitif di industri barang konsumsi.
Misalnya, diferensiasi memerlukan keunikan produk, yang diterapkan dalam
proses pengembangan produk Unilever. Strategi intensif ini mengarah pada tujuan
strategis untuk menumbuhkan perusahaan melalui inovasi produk yang
berkesinambungan. Inovasi semacam itu meningkatkan bauran produk dalam
bauran pemasaran Unilever.
3. Diversification (Supporting Strategy)
Diversifikasi (Strategi Pendukung). Unilever menggunakan diversifikasi sebagai
strategi pertumbuhan intensif yang mendukung. Strategi intensif ini berfokus pada
membangun bisnis baru untuk menumbuhkan perusahaan. Misalnya, untuk
mencapai diversifikasi, Unilever memperoleh bisnis lain dari waktu ke waktu,
seperti akuisisi bisnis perawatan pribadi Sara Lee Corporation di tahun 2009-
2010. Strategi diferensiasi kompetitif generik mendukung strategi pertumbuhan
intensif ini dengan memastikan bahwa merek yang diakuisisi Unilever
menawarkan fitur unik yang menarik konsumen sasaran. Tujuan strategis yang
terkait dengan strategi intensif ini adalah untuk mencapai pertumbuhan dengan
melanjutkan tren merger dan akuisisi perusahaan. Tren tersebut memperkuat
jangkauan Unilever di industri barang konsumsi global.

16
4. Market Development (Supporting Strategy).
Pengembangan Pasar (Strategi Pendukung). Pengembangan pasar digunakan
sebagai strategi pertumbuhan intensif yang mendukung dalam bisnis Unilever.
Dalam strategi intensif ini, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar baru atau
segmen pasar. Misalnya, Unilever dapat tumbuh dengan memasarkan produknya
saat ini sebagai solusi baru untuk kebutuhan yang tidak teratasi di segmen pasar
tertentu, seperti kebutuhan perawatan bayi. Namun, perusahaan sudah memiliki
kehadiran yang signifikan di hampir semua segmen pasar barang konsumsi di
seluruh dunia. Dengan demikian, strategi pertumbuhan intensif ini hanya
mengambil peran pendukung dalam bisnis Unilever. Strategi generik diferensiasi
mendukung strategi intensif ini dengan menciptakan keunggulan kompetitif,
berdasarkan keunikan produk yang diperlukan untuk berhasil memasuki segmen
pasar baru. Tujuan strategis berdasarkan pengembangan pasar adalah untuk
menumbuhkan Unilever dengan menerapkan kampanye pemasaran yang
menyoroti potensi manfaat lainnya dari produknya saat ini.

17
 Daftar Referensi

Spry, A., & Lukas, B. A. 2016. Brand Portfolio Architecture and Firm Performance: The
Moderating Impact of Generic Strategy. In Looking Forward, Looking Back:
Drawing on the Past to Shape the Future of Marketing (pp. 866-867). Springer
International Publishing.

Unilever – Investor Relations – Annual Reports and Accounts Overview.

Varadarajan, P., & Dillon, W. R. 1982. Intensive growth strategies: A closer

examination. Journal of Business Research, 10(4), 503-522.

18