 Konsep Dasar Manajemen Stratejik

 Model Manajemen Stratejik

 Analisis Lingkungan
 Analisis SWOT
 Analisis Stakeholder
 Formulasi Strategi
 Implementasi Strategi
 Pengendalian Strategi
 Aplikasi Renstra
M A NA J EM EN ST RA T EJ I K
 Driving Force MANAJEMEN STRATEJIK

Perubahan
Perubahan

Peluang
Peluang Hambatan
Hambatan

Tuntutan Masa Kini Manajemen

Manajemen
Strategi
Strategi
Tuntutan Masa Depan
 PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK

Proses atau rangkaian kegiatan

pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai
penetapan cara melaksanakannya, dibuat oleh
manajemen puncak dan diimplementasikan
seluruh jajaran di dalam suatu organisasi
untuk mencapai tujuan
 PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK

Usaha manajerial menumbuhkembangkan

kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi
peluang yang muncul guna mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sesuai
dengan misi yang telah ditentukan
PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEJIK
 MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK

 Organisasi menjadi dinamis

 Pengendali penggunaan sumber daya
 Pendekatan yang logis rasional dan sistematis
 Sarana mengkomunikasikan gagasan, kreativitas,
prakarsa, inovasi dan informasi baru untuk
merespon perubahan lingkungan
 Mendorong perilaku proaktif
 Meningkatkan partisipasi dan tanggung jawab
semua unsur terkait
 HUBUNGAN MANAJEMEN STRATEJIK DENGAN
MANAJEMEN FUNGSI ORGANISASI

Komponen Manajemen Strategi Manajemen

Capaian Visi/misi Tujuan

Penanggung jawab Pimpinan sekolah Manajer bidang
Jangka Waktu Panjang Pendek
Proses Formulasi – Implementasi - P-O-A-C
Evaluasi

Ruang lingkup Lembaga pendidikan Bagian / Unit

Keterlibatan Top Manajemen Middle Manajer
Lingkungan External Internal
Perencanaan Perencanaan strategis Perencanaan
o HU NG ER
o RO WE
o C RO WN D I RG A NT O RO
o A B I N SY A M SU D D I N M A K M U N
o RO A D M A P
MODEL HUNGER
MODEL ROWE
MODEL CROWN DIRGANTORO
 MODEL
ABIN SYAMSUDDIN MAKMUN
o PENGERTIAN
o LINGKUNGAN INTERNAL
o LINGKUNGAN EKSTERNAL
 PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN

Penilaian lingkungan secara menyeluruh dan

akurat, baik lingkungan eksternal maupun
internal
LINGKUNGAN ORGANISASI
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

SCANNING Mempelajari seluruh

segmen dalam lingkungan
pendidikan
MONITORING Mengamati perubahan
FORECASTING Melakukan prediksi
ASSESSING Menentukan pengaruh
perubahan lingkungan
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR
LINGKUNGAN (LANJUTAN)
Lingkungan Internal
 Pendekatan fungsional
Kesiswaan,Keuangan,Pendidikan dan
pengajaran,sumberdaya manusia)

 Teknik Rantai Nilai

(aktivitas utama dan aktivitas
pendukung)
 CAKUPAN LINGKUNGAN INTERNAL
 Struktur LP termasuk susunan dan
penempatan personilnya.
 Sistem LP dalam mencapai efektivitas
termasuk efektivitas komunikasi internal.
 Sumber Daya Manusia (SDM),
Profesionalisme, komitmen, kemampuan,
motivasi, termasuk komposisi dan kualitas
SDM-nya.
 Biaya operasional berikut sumber dananya.
 Faktor-faktor lain yang menggambarkan
dukungan terhadap proses kinerja/misi LP
yang sudah ada, maupun yang secara
potensial dapat muncul di lingkungan internal
LP
 LINGKUNGAN INTERNAL
Pendekatan Fungsional
 Sumberdaya manusia
 Manajemen kerumahtanggaan termasuk
keuangan
 Manajemen pendidikan dan pengajaran
 Manajemen komunikasi / sosialisasi
 Manajemen pelayanan
 Manajemen administrasi
 Sistem informasi manajeman
 Penelitian dan pengembangan
 LINGKUNGAN INTERNAL
Teknik Rantai Nilai
 Aktivitas utama (primary activities)
Aktivitas yang terlibat dalam penciptaan phisik,
program pengajaran, program kegiatan dan
lain-lain
 Aktivitas pendukung (supporting activities)
Aktivitas pelengkap aktivitas utama misal
SDM, teknologi, dukungan administrasi dll.
Langkah-langkah yang dilakukan adalah
memilih aktivitas yang memiliki biaya
terendah dan dapat mengubah nilai
 Komponen Analisis Internal
SUMBER DAYA KEMAMPUAN KOMPETENSI INTI
• Berwujud • Kumpulan • Sumber keunggulan
• Tak berwujud Sumber daya bersaing

Sumber dari Sumber dari

KEUNGGULAN
BERSAING YANG
BERKESINAMBUNGAN
DAYA SAING
• Diperoleh dari
kompetensi inti

Jalan menuju Dasar untuk

Hasil Analisis
Lingkungan Internal dan Eksternal

Dengan mempelajari lingkungan

Eksternal, lembaga pendidikan mengidentifikasi
• apa yang mungkin mereka pilih untuk
dikerjakan

Dengan mempelajari lingkungan

internal,lembaga pendidikan menentukan
• apa yang bisa mereka kerjakan
o P ENG ERT I A N
o TUJUAN
o M A T RI K S SWO A T
o I F A S D A N EF A S
 PENGERTIAN ANALISIS SWOT

Salah satu instrumen analisis lingkungan

internal dan eksternal perusahaan yang telah
digunakan secara luas.
 TUJUAN ANALISIS SWOT

Mengetahui posisi eksisting organisasi dalam

industri yang dimasukinya.
Mendapatkan core competence organisasi yang
akan menjamin daya hidup organisasi dalam
industri.
Memberikan rekomendasi strategis dan
fungsional bagi formulasi dan implementasi
strategi organisasi.
UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT

Analisis terhadap sumberdaya yang dimiliki

ANALISIS organisasi (SDM, sumberdaya organisasi &
INTERNAL sumberdaya fisik).

Bila sumberdaya tersebut

Strengths menjadi faktor pendukung
(Kekuatan) keberhasilan organisasi.

Bila sumberdaya tersebut

Weakness menjadi faktor penghambat
(Kelemahan) keberhasilan organisasi.
UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT

ANALISIS Opportunities Threats

EKSTERNAL (Peluang) (Tantangan)

Analisis terhadap Bila sitkon Bila sitkon

situasi dan tersebut tersebut
kondisi yang menjadi faktor menjadi faktor
melingkupi pendukung penghambat
organisasi : keberhasilan keberhasilan
politik, ekonomi, organisasi. organisasi.
sosbud, teknologi,
cakupan geografis
& konstelasi
industri.
 CONTOH ANALISIS INTERNAL

Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)

• Pelaksanaan program Tidak ada arah strategi yang

pelayanan peserta didik jelas
memuaskan Posisi persaingan yang kurang
• Loyalitas guru baik
• Sumber keuangan yang Fasilitas banyak yang usang
memadai Kesenjangan kemampuan
• Ketrampilan yang unggul pimpinan sekolah dengan guru
• Citra yang baik Komitmen guru rendah
• Keunggulan biaya
• Kemampuan Inovasi tinggi
 CONTOH ANALISIS EKSTERNAL
Opportunities (Peluang) Threats (Tantangan)
• Persepsi masyarakat • Ada sekolah baru
baik • Tingginya bergaining
• Cepatnya power peserta didik
pertumbuhan jumlah • Perubahan budaya
siswa masyarakat
• Kebijakan
pemerintah
mendukung
 MODEL MATRIKS ANALISIS
S - W - O- T

LINGKUNGAN
EKSTERNAL PELUANG ANCAMAN
LINGKUNGAN (O) (T)
INTERNAL

KEKUATAN KUAT DAN KUAT TAPI

BERPELUANG TERANCAM
(S) (SO) (TS)

KELEMAHAN LEMAH TAPI MASIH LEMAH DAN

BERPELUANG TERANCAM
(W) (WO) (WT)
 KLASIFIKASI STRATEGI BERDASARKAN
ANALISIS SWOT

LINGKUNGAN PELUANG ANCAMAN

EKSTERNAL
LINGKUNGAN
(O) (T)
INTERNAL

KEKUATAN Strategi SO Strategi ST

(Gunakan kekuatan (Gunakan
(S) untuk memanfaatkan kekuatan untuk
peluang) menghindari
ancaman)

KELEMAHAN Strategi WO Strategi WT

(Atasi kelemahan (meminimalkan
(W) dengan memanfaatkan kelemahan dan
peluang) menghindari
ancaman)
HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
DAN EKSTERNAL
 Kesimpulan Analisis Faktor Internal (IFAS) dan
Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)
merupakan daftar prioritas faktor lingkungan, baik
internal maupun eksternal, serta dampaknya terhadap
masa depan LP yang selanjutnya akan berpengaruh
pada hubungan internal LP.

 Faktor-faktor lingkungan internal (FLI) dan lingkungan

eksternal (FLE) yang sudah diidentifikasi pada tahap
sebelumnya, kemudian masing-masing diberi : bobot,
rating, dan skore (nilai) untuk mengetahui prioritasnya.
Jumlah bobot untuk FLI (kekuatan dan kelemahan)
maupun FLE (peluang dan tantangan) nilainya 100%
atau 1,00 (satu).
HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
DAN EKSTERNAL (LANJUTAN)
 Bobot : Kemungkinan (Probability) yang memberikan dampak dari
faktor strategi organisasi terhadap keberhasilan organisasi masa kini
dan masa depan. Bobot pada masing-masing faktor tersebut yang
teramat penting (diberi bobot terbesar) sampai yang teramat tidak
penting (diberi bobot terkecil). Total bobot sama dengan 1,00

 Rating: Respon manajemen organisasi terhadap faktor-faktor strategi

internal dan eksternal tersebut. Skor rating untuk kekuatan dan
peluang berkisar antara 5 (paling menonjol) sampai dengan 1 (paling
tidak menonjol). Sedangkan untuk kelemahan dan tantangan berkisar
antara 1 (paling menonjol) sampai dengan 5 (paling tidak menonjol)

 Hasil perkalian bobot dengan rating akan menghasilkan skor bobot

(nilai) dari masing-masing faktor lingkungan (FLI-FLE) yang
bersangkutan. Jumlah nilai yang didapat dari perkalian tersebut akan
menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor tersebut. Proses
pemberian bobot dan rating maupun perolehan skor dan penentuan
prioritas dari masing-masing faktor FLI dan FLE hendaknya dilihat
dalam suatu bentuk daftar urutan prioritas lingkungan strategi
FORMAT IFAS (Internal Factor Analysis Summary)
No Faktor-Faktor Bobot Rating Skor Prioritas
Internal

(1) (2) (3) (4) (5)=(3x4) (6)

Kekuatan
1
2
3
4
5
Kelemahan
1
2
3
4
5
1,00 *)
FORMAT EFAS (External Factor Analysis Summary)
No Faktor-Faktor Bobot Rating Skor Prioritas
External

(1) (2) (3) (4) (5)=(3x4) (6)

Peluang
1
2
3
4
5
Tantangan
1
2
3
4
5
1,00 *)
CONTOH
STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE (SAC)
Internal Strength Weakness
Susunan daftar (ranking) Susunan daftar (ranking)
Ekternal 1……………………….. 1…………………………
2……………………….. 2……………………….....
3………………….. dst 3…………………………dst
Opportunities Strategi SO Strategi WO
Susunan daftar (ranking) 1…………………….. 1………………………..
1…………………… 2…………………….. 2…………………………
2…..………………
3……………….. Dst

Threats Strategi ST Strategi WT

Susunan daftar (ranking) 1…………………………. 1………………………….
1……………………….. 2………………………… 2…………………………..
2………………………..
3………………….. dst
ALTERNATIF STRATEGI BERDASARKAN
HASIL ANALISIS SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN

PELUANG Strategi Strategi

Agresif Berbenah diri

TANTANGAN Strategi Strategi

Diversifikasi Defensif
o PENGERTIAN
o PROSES ANALISIS
o RUANG LINGKUP
 PENGERTIAN STAKEHOLDER

Stakeholder merupakan kelompok atau

orang-orang dari dalam maupun dari luar
organisasi yang mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh pencapaian misi, sasaran,
dan strategi organisasi
 PROSES ANALISIS STAKEHOLDER

1. IDENTIFIKASI STAKEHOLDER:
untuk mengetahui siapa saja stakeholder
organisasi
2. PEMETAAN STAKEHOLDER: untuk
mengetahui pengaruh masing-masing
stakeholder kepada organisasi
RUANG LINGKUP STAKEHOLDER
o V I SI
o M I SI
o SA SA RA N
o TUJUAN
o ST RA T EG I
 PENGERTIAN FORMULASI STRATEGI

 Pengembangan rencana jangka panjang

untuk manajemen efektif dari peluang dan
ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan
dan kelemahan perusahaan (Hunger J.D.
dan Wheelen T.L., 1996:12)
 Strategy formulation adalah serangkaian
proses yang terlibat dalam penciptaan atau
penentuan strategi organisasi (Griffin R.W.,
2004:227)
PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK VISI
 MANFAAT VISI

 Visi memberikan sense of direction yang amat

diperlukan untuk menghadapi krisis dan berbagai
perubahan.
 Visi memberikan fokus. Fokus merupakan faktor
kunci daya saing perusahaan untuk menjadi nomor satu
di pasar. Karena focus mengarahkan kita tetap pada
bidang keahlian yang kita miliki.
 Visi memberikan identitas kepada seluruh anggota
organisasi. Ini baru terjadi bila setiap individu
menerjemahkan visi tersebut menjadi visi dan nilai
pribadi mereka.
 Visi memberikan makna bagi orang yang terlibat di
dalamnya. Orang akan menjadi lebih bergairah dan
menghayati pekerjaan yang bertujuan jelas
CONTOH VISI ORGANISASI
CONTOH VISI ORGANISASI
PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK MISI
CONTOH MISI
CONTOH MISI
 Factors Affecting Mission

Philosophy &
Values

Environment Profitability
& Growthy
Mission
Customers Public Image
Benefit to
Society
 SASARAN

 Sasaran (goal) menurut Hunger J.D. dan

Wheelen T.L. (1996:15) adalah pernyataan
terbuka yang berisi satu harapan yang akan
diselesaikan tanpa perhitungan apa yang
akan dicapai dan tidak ada penjelasan
waktu penyelesaiannya.
 Misalnya sasaran komunitas bank adalah
meningkatkan tingkat pengembalian.
 SASARAN

 Sasaran menunjukkan apa yang ingin

dicapai suatu perusahaan. Sasaran
perusahaan dapat berupa profitabilitas,
posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan,
teknologi, pengembangan sumber daya
manusia, hubungan antar karyawan dan
tanggungjawab sosial
 TUJUAN

 Hunger J.D. dan Wheelen T.L. (1996:15)

menjelaskan tujuan adalah hasil akhir aktivitas
perencanaan.
 Tujuan merumuskan apa yang akan
diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan
sebaiknya diukur jika memungkinkan.
Pencapaian tujuan perusahaan merupakan
hasil dari penyelesaian misi.
 Komunitas bank sebagai contoh, akan
menentukan tujuan dalam satu tahun untuk
mendapatkan 10% tingkat pengembalian dari
portofolio investasi.
 PENGERTIAN STRATEGI

 Rencana komprehensif untuk mencapai

tujuan organisasi (Griffin R.W., 2004:226)
 Rencana berskala besar, bertujuan ke masa
depan untuk berinteraksi dengan kondisi
persaingan demi mencapai tujuan
perusahaan (Pearce, J.A. dan Robinson
R.B., 2008:6)
TINGKATAN STRATEGI
 PROSES STRATEGI

Analisis Misi LP
lingkungan
Strategi Analisis
Utama SWOT
Strategi area
fungsi

Strategi Strategi Strategi

Manajemen Manajemen Manajemen
Kesiswaan Pembelajaran Keuangan
66
Strategi Generik
Keunggulan Bersaing
Biaya Keunikan

Target Keunggulan
Luas
Differensiasi
Biaya
Lingkup
Persaingan

Target Biaya Rendah Differensiasi

Terbatas
Terfokus Terfokus

Sumber: Diadaptasi dan dicetak kembali dengan ijinThe Free Press, Simon dan Schuster dari
COMPETITIVE ADVANTAGE: Creating and Substaining Superior Performance oleh Michael E. Porter,
Fig. 1-3, 12. 37 , th 1985 oleh Free Press
o P ENG ERT I A N
o K EU NG G U L A N
o K EM U NG K I NA N K EB ERH A SI L A N
o K ERA NG K A N I M P L EM ENT ASI
o A NA L I SI S I M P L EM ENT A SI
o K EP EM I M P I NA N ST RA T EJ I K
 PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI

 Proses di mana manajemen mewujudkan

strategi dan kebijakannya dalam tindakan
melalui pengembangan program, anggaran,
dan prosedur (Hunger J.D. dan Wheelen
T.L. , 1996:17)
 PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI

 Program
Pernyataan aktivitas atau langkah2 yang
diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan
 Anggaran
Program yang dinyatakan dalam satuan uang
 Prosedur
Langkah-langkah yang berurutan yang
menggambarkan secara rinci bagaimana tugas
dilaksanakan
 KEUNGGULAN IMPLEMENTASI
MANAJEMEN STRATEGIK
 PRODUKTIVITAS TINGGI
 POSISI KOMPETITIF

 KEUNGGULAN TEKNOLOGI

 KEUNGGULAN SDM

 IKLIM KERJA

 ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL

KEMUNGKINAN FORMULASI DAN
IMPLEMENTASI STRATEGI
Formulasi Strategy

Baik Buruk

Sukses
Baik Roulette
(Success)
Implementasi
Strategy
Sukar/sulit Gagal
Buruk
(Trouble) (Failure)
Kerangka 7-S McKinsey
Strategi
(Strategy)

Struktur Sistem
(Structure) (System)

Nilai bersama
(Share value)

Ketrampilan Gaya (Style)

(Skill) Kepemimpinan
Staf
(Staff)

Sumber : Diadaptasi dari Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman, Jr., In Search of
Excellence (New York : Harper & Row, 1982), hal.11.
ANALISIS IMPLEMENTASI STRATEGI
Menganalisis Perubahan

Analisis Struktur Analisis Budaya Analisis

Organisasi Organisasi Kepemimpinan

Implementasi dan Evaluasi Strategi

HUBUNGAN STRUKTUR
DENGAN STRATEGI

Strategi Baru Timbul Kinerja

Dirumuskan Masalah Organisasi
Baru Turun

Kinerja Struktur Baru

Organisasi Organisasi
Meningkat Terbentuk
 Kepemimpinan Stratejik

Kepemimpinan Stratejik meliputi:

Kemampuan untuk mengantisipasi, memimpikan,
mempertahankan fleksibilitas dan
memberdayakan orang lain untuk menciptakan
perubahan stratejik
Pekerjaan Multi-fungsi yang melibatkan
bekerja dengan orang lain
Lebih mempertimbangkan keseluruhan
perusahaan dari pada hanya sub-unit

Kerangka referensi manajerial

Kepemimpinan Kepemimpinan
Stratejik dan Proses Stratejik yang Efektif

Manajemen Stratejik Membentuk formulasi

dan
Maksud Stratejik Misi Stratejik
mempengaruhi

Keberhasilan
Tindakan Stratejik

Formulasi Penerapan
Strategi Strategi

Strategic Competitiveness
Above-Average Returns
Pertimbangan Utama dalam
Kepemimpinan Sratejik

Kepemimpinan mencakup dua aksi

Menawarkan keahlian
Membimbing manajemen untuk
organisasi dalam mengatasi perubahan
menghadapi yang terus menerus
perubahan yang terus
menerus
 Menyikapi Perubahan

Memperjelas/merumuskan
strategic intent

Aktivitas
Mengembangkan organisasi

Membentuk kultur organisasi

 Strategic Intent & Kultur Organisasi

Strategic Intent
Artikulasi kriteria yang singkat atau karakteristik apa yang
mau dicapai oleh perusahaan/organisasi

Kultur Organisasi
Sejumlah asumsi penting (sering tidak
dinyatakan) yang disepakati oleh anggota
suatu organisasi.
 Faktor yang Mempengaruhi
Pertimbangan Manajerial
Lingkungan Karakteristik
Eksternal
Struktur Industri Organisasi
Tingkat pertumbuhan pasar Ukuran dan Usia
# dan jenis pesaing Budaya
Halangan Politisi/Hukum Ketersediaan Sumber daya
Diferensiasi produk Interaksi pekerja

Pertimbangan Manajerial

Karakteristik Manajer
Toleransi untuk ambiguitas Tingkat aspirasi
Komitmen untuk perusahaan Percaya diri
Interpersonal skills
Kompetensi yang Perlu Dimiliki oleh
Seorang Pemimpin

Mengapa pemimpin Kompetensi yang

dibutuhkan? dibutuhkan oleh
pemimpin
The ability to: •business literacy
•build confidence •creativity
•build enthusiasm •cross-cultural effectiveness
•cooperate •empathy
•deliver results •flexibility
•form networks •proactivity
•influence others •problem solving
•use information •relation building
•teamwork
•vision
 Tim Manajemen Puncak
Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci
yang bertanggung jawab dalam memformulasikan
dan menerapkan strategi perusahaan

Tim manajemen puncak yang heterogen

dengan berbagai macam keahlian dan
pengetahuan dapat ditarik ke dalam berbagai
perspektif ketika mengevaluasi strategi
alternatif dan membangun konsensus

Tim manajemen puncak juga harus mampu untuk

berfungsi secara efektif sebagai tim untuk
menerapkan strategi. Sebuah tim yang heterogen
membuat hal tersebut menjadi lebih sulit
Manajerial Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja internal terdiri dari alternatif

jalur karir yang tersedia untuk manajer
perusahaan

Memilih calon internal untuk posisi manajemen

membantu dalam membangun pengetahuan
khusus perusahaan yang berharga

Pasar tenaga kerja eksternal mencakup

pengumpulan peluang karier untuk manajer dari
luar perusahaan

Memilih orang luar sering membawa wawasan

segar dan dapat memperkuat perusahaan
dengan ide baru yang inovatif
 Efek Suksesi CEO dan Komposisi Tim
Manajemen Puncak Pada Strategi
Pasar Tenaga Kerja Manajerial:
Suksesi CEO

Suksesi CEO Internal Suksesi CEO Eksternal

Ambigu:
Kemungkinan perubahan

Homogen
Strategi dalam Tim Manajemen
Puncak dan Strategi
Stabil
Komposisi Tim
Manajemen Puncak

Strategi
Stabil Perubahan
Heterogen
dengan Stratejik
Inovasi
 Pelaksanaan Kepemimpinan yang
Efektif
Kepemimpinan Stratejik yang Efektif

Menentukan Menciptakan
Arah Keseimbangan
Kontrol
Stratejik Organisasi

Mempertahankan
Memanfaatkan & Mengembangkan Menekankan
Budaya
Mempertahankan Modal Praktek
Organisasi
Kompetensi Inti Manusia Etika
yang Efektif
 Kepemimpinan Stratejik yang Efektif
Menentukan
Arah Stratejik
Menciptakan
Menentukan Keseimbangan
Arah Stratejik Kontrol
Organisasi

Mempertahankan
Memanfaatkan & Mengembangkan Budaya Menekankan
Mempertahankan Modal Praktek
Organisasi
Kompetensi Inti Manusia yang Efektif Etika

• Arah Stratejik berarti pengembangan visi jangka panjang

maksud stratejik perusahaan.
• Pemimpin yang kharismatik bisa membantu pencapaian
maksud stratejik.
• Penting untuk tetap mempertahankan kekuatan
organisasi ketika perubahan diperlukan oleh arah
stratejik yang baru.
• Eksekutif harus menyusun perusahaan secara efektif
untuk mencapai visi.
 Kepemimpinan Stratejik yang Efektif

Memanfaatkan &
Menciptakan

Mempertahankan Menentukan
Arah Stratejik
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Kompetensi Inti Memanfaatkan &

Mempertahankan
Mengembangkan
Modal
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
Menekankan
Praktek
Kompetensi Inti Manusia yang Efektif Etika

• Kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang berguna sebagai sumber
keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atas pesaing-pesaingnya.
• Pemimpin stratejik harus membuktikan bahwa kompetensi perusahaan ditekankan dalam
usaha penerapan strategi.
• Di banyak perusahaan besar, dan yang pasti dalam perusahaan related diversified,
kompetensi inti dimanfaatkan secara efektif ketika kompetensi inti tersebut
dikembangkan dan diterapkan pada unit-unit organisasi yang berbeda.
• Kompetensi inti tidak bisa dikembangkan atau dimanfaatkan secara efektif tanpa adanya
pengembangan kapabilitas modal manusia.
 Effective Strategic Leadership
Mengembangkan
Modal Manusia Menentukan
Arah Stratejik
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Mempertahankan Menekankan
Memanfaatkan & Mengembangkan Budaya Praktek
Mempertahankan Modal
Organisasi Etika
Kompetensi Inti Manusia yang Efektif Practices

• Modal manusia menunjuk kepada pengetahuan dan ketrampilan

keseluruhan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan.
• Pekerja dipandang sebagai sumber daya kapital yang
membutuhkan investasi.
• Tidak satupun strategi yang efektif kecuali perusahaan mampu
mengembangkan dan mempertahankan pekerja yang handa
untuk melaksanakannya.
• Pengembangan dan manajemen modal manusia perusahaan
bisa menjadi penentu utama kemampuan dan keberhasilan
perusahaan dalam memformulasikan dan menerapkan strategi.
Mempertahanka Effective Strategic Leadership

n Budaya Menentukan
Arah Stratejik
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Organisasi yang Memanfaatkan & Mengembangkan

Mempertahankan
Menekankan
Budaya
Mempertahankan Modal Praktek

Efektif Kompetensi Inti Manusia

Organisasi
yang Efektif Etika

• Budaya organisasi meliputi kumpulan yang kompleks

mengenai ideologi, simbol, dan nilai inti yang berlaku
dalam perusahaan dan mempengaruhi cara
menjalankan usahanya.
• Mempertajam budaya perusahaan merupakan tugas
sentral kepemimpinan stratejik yang efektif.
• Budaya organisasi yang tepat mendorong
pengembangan orientasi kewirausahaan pekerja dan
kemampuan untuk mengubah budaya jika diperlukan.
• Pembaruan teknik dapat memudahkan proses ini.
 Mengubah Budaya dan Pembaruan
Teknik
Keuntungan pembaruan teknik bisnis
maksimum jika pekerja yajin bahwa:

Semua pekerjaan dalam perusahaan adalah penting

Semua pekerja harus terus menciptakan nilai

dalam pekerjaan mereka
Terus belajar adalah bagian vital untuk semua
pekerjaan karyawan
Kerjasama tim penting untuk implementasi
keberhasilan
Masalah akan teratasi hanya jika tim menerima
tanggung jawab untuk mencari solusi
 Effective Strategic Leadership
Menekankan
Praktek Etika
Menciptakan
Menentukan Keseimbangan
Arah Stratejik Kontrol
Organisasi

Mempertahankan
Memanfaatkan & Mengembangkan Budaya Menekankan
Mempertahankan Modal Praktek
Organisasi
Kompetensi Inti Manusia yang Efektif Etika

• Praktek etika meningkatkan efektifitas proses penerapan

strategi.
• Perusahaan yang etis mendorong dan memungkinkan individu
pada seluruh tingkat organisasi untuk melakukan penilaian etika.
• Untuk mempengaruhi penilaian etika dan kebiasaan pekerja
dengan tepat, praktek etika harus membentuk proses
pembuatan keputusan perusahaan dan menjadi bagian integral
budaya organisasi.
• Pemimpin menentukan suasana untuk terciptanya sebuah
lingkungan yang saling menghormati, kejujuran dan praktek etika
antar pekerja.
 Effective Strategic Leadership
Menciptakan
Keseimbangan Menentukan
Arah Stratejik
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol

Kontrol Organisasi

Organisasi Memanfaatkan &

Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika

• Kontrol organisasi menyediakan parameter strategi dan

tindakan koreksi mana yang akan diterapkan.
• Pengawasan keuangan sering ditekankan dalam perusahaan
besar dan berfokus pada hasil keuangan jangka pendek.
• Pengawasan stratejik lebih berfokus pada kandungan
tindakan stratejik, dari pada hasil-nya.
• Pemimpin stratejik yang berhasil, menyeimbangkan
pengawasan stratejik dan pengawasan keuangan (mereka
tidak menghapuskan pengawasan keuangan) dengan
maksud untuk mencapai penghasilan jangka panjang yang
lebih baik.
o P ENG ERT I A N
o L A NG K A H -L A NG K AH
o M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N
o P END EK A T A N P ENG END A L I A N
o P ENG ERT I A N
o L A NG K A H -L A NG K AH
o M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N
o P END EK A T A N P ENG END A L I A N
 RUJUKAN

David, Fred, “Strategic Management, Concepts & Cases”. Seventh

edition. Prentice Hall, 1999
Pearce & Robinson, ” Strategic Management”, Prentice Hall, 2002
Michahel A Hitt, et al. “Strategic Management, Competiviness and
Globalition”, Penerbit Erlangga Jakarta, 2005
Sagala, Syaiful,” Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu
Pendidikan”, Alfabeta Bandung, 2007
Sallis Edward, “Total Quality Management in Education”,
Sudjana, “ Manajemen Program Pendidikan” Falah Production,
Bandung 2004
Sukamadinata NS.,Metode Penelitian Pendidikan, PT. Remaja
Rosdakarya, Bandung , 2005.
Wiyanto, Serian.” Pengelolaan Perguruan Tinggi Secara Efisien,
Efektif dan Ekonomis” Salemba Empat, Jakarta, 2009.
Hidayat, “ Manajemen Strategi Organisasi Sektor Publik ” CV. Kresno
78, Surabaya, 2009.
Terima Kasih