PERANCANGAN STRATEGIK DALAM ORGANISASI PENDIDIKAN

Akauntabiliti: Peranan Pengurusan Tiga Aras

Static
PENGURUSAN ATASAN

Motivational

Dynamic

DASAR

PENGURUSAN PERTENGAHAN

STRATEGI

PENGURUSAN HADAPAN

LAKSANA

IsuIsu-Isu Perancangan Strategik

 Perancangan

program/aktiviti yang dibuat secara ad hoc  Kecenderungan untuk menyediakan dokumen perancangan strategik tetapi tidak pada perlaksanaan.  Mengulangi program/aktiviti yang kurang strategik pada setiap tahun, more of the same .

 Kurang

pemantauan kepada program yang dirancang, merupakan punca kegagalan Perancangan Strategik.  Pembinaan perancangan strategik tidak melibatkan seluruh warga dan tidak dihayati.  Program/aktiviti yang tidak disesuaikan dengan keperluan sekolah masing-masing. masing-

Kepentingan Perancangan Strategik



Membolehkan organisasi mengenali kekuatan dan kelemahan dengan lebih jelas. Membolehkan organisasi merangka bentuk tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya mahu mengeksploitkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan. Membolehkan organisasi merangka apakah tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya yang mahu mengeksploit peluang dan mengekang ancaman yang wujud.

Kepentingan Perancangan Strategik



Membolehkan organisasi merancang aktivitinya mengikut kepentingan dengan lebih jelas dan bersistematik. Membolehkan organisasi mengenalpasti tahap pencapaiannya. Memudahkan organisasi mengawal segala program. Meletakkan organisasi sentiasa dalam keadaan proaktif terhadap perubahan yang berlaku di dalam dan luar organisasi.

  

Kepentingan Perancangan Strategik

 Dapat

mengurangkan program yang berulang. satu suasana kerja yang kodusif.

 Menyediakan

3.3 Pembinaan Pelan Strategik 3.3.1 Mengenal pasti Isu-isu Strategik (SWOT) 3.3.2 Menentukan Matlamat Strategik 3.3.3 Menetapkan Indikator Prestasi 3.3.4 Menentukan Objektif 3.3.5 Membina Pelan Tindakan/Pelan Taktikal 3.3.6 Membina Pelan Operasi

3.4

Pelaksanaan Perancangan Strategik

3.5 Penilaian terhadap Pelaksanaan Perancangan Strategik 3.6 Penyemakan semula dan penambahbaikan 3.7 Perbengkelan

Strategi mengambil kira :

     

kehendak dan aspirasi jangka panjang persekitaran luaran kekuatan dalaman organisasi sekolah budaya cemerlang organisasi sekolah harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder) menjangkakan sumber-sumber masa sumberdepan

4 SOALAN STRATEGIK
Di mana kita berada sekarang?
STATUS QUO

Bagaimana cara untuk mencapai tujuan?

PELAN STRATEGIK

Ke mana hendak didituju?

MATLAMAT / OBJEKTIF

Bagaimana kita tahu apa yang telah kita capai?

Perancangan Strategik
Adalah suatu proses formal bagi menentukan bidang tugas yang merangkumi visi, objektif, faktor-faktor faktorkejayaan yang penting dan strategistrategistrategi bagi sesebuah organisasi sekolah. Proses strategik tersebut dilaksanakan dengan mengambil kira kekuatan dan kelemahan dalaman bagi sesebuah organisasi sekolah dan cabaran-cabaran cabarandalam persekitaran luaran.

Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang



Alat untuk memahami cabaran-cabaran dan cabaranperubahan persekitaran secara sistematik dan strategik Menjadikan seseorang pemimpin kurikulum yang cemerlang; melakukan perkara yang betul dengan betul, untuk sasaran yang betul, pada tempat yang betul, dan pada masa yang betul serta dalam bajet yang betul. Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif dan dapat memikirkan masa depan pencapaian akademik sekurang-kurangnya 3 5 tahun ke sekuranghadapan.

Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang



Menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan warga pendidik dalam proses pemikiran dalam menangani perubahan. Meningkatkan semangat kerja berpasukan dan penghayatan hala tuju yang sama. Membuat keputusan pada hari ini bagi menentukan pencapaian pada masa depan.

PROSES MELAKSANAKAN PERANCANGAN STRATEGIK

PERANCANGAN STRATEGIK
KAWALAN & PENILAIAN
PELAKSANAAN PELAN TAKTIKAL & TINDAKAN

TOWS MATRIKS INDIKATOR PRESTASI ISU STRATEGIK

STRATEGI

PRA PERANCANGAN (MANDAT)

MATLAMAT STRATEGIK ANALISIS

MISI VISI

SWOT

VISI & MISI

A. Pernyataan visi menjawab soalan What do we want to become? B. Pernyataan misi menjawab soalan What is our business?

Komponen Penting dalam Pernyataan Visi/Wawasan

1.

Menerangkan tujuan kewujudan, kerja utama &

pelanggan sasaran sesebuah organisasi

2. Keunggulan masa depan yang unik (kekuatan yang memberikan sesebuah organisasi itu kelebihan. Hal ini mentakrifkan kelebihan & kecemerlangan organisasi) 3. Nilai-nilai yang dikongsi bersama (kepercayaan, Nilaiprinsip moral, dan falsafah yang membentuk budaya organisasi)

8 KEPENTINGAN VISI
Meningkatkan kemampuan untuk berubah Pemangkin prestasi Merungkai paradigma Menetapkan haluan Penyemarak motivasi & komitmen staf Integrasi organisasi Memberikan pengertian

KUASA VISI

Meningkatkan daya kepimpinan

Dua Faktor Penentu IsuIsu-isu Strategi

FAKTOR PERSAINGAN KOMUNITI DAN PERANAN SOSIAL, POLITIK, STAKEHOLDER PERUNDANGAN PELUANG & CABARAN TERHADAP ORGANISASI

FAKTOR LUARAN

PERSEKITARAN STRATEGIK ORGANISASI

TENTUKAN KERELEVANAN FAKTOR LUAR & DALAM

KENAL PASTI & NILAIKAN ALTERNATIF

JANAKAN STRATEGI

KEKUATAN SUMBER, PERANAN KEMAMPUAN STAF PENTING DAN KELEMAHAN

NILAI DAN BUDAYA ORGANISASI YANG DIKONGSI

FAKTOR DALAMAN

OBJEKTIF
1. Objektif adalah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan. 2. Hasil khusus yang ingin dicapai oleh organisasi semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)

Kepentingan Objektif Yang Baik

 Menentukan

arah  Membantu proses penilaian yang tepat  Mendedahkan keutamaan  Fokus kepada penyelarasan  Mengawal  Memotivasikan pihak terlibat

OBJEKTIF
DUA bentuk objektif: Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa melebihi setahun dikenali sebagai jangka panjang (David,2003) Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa kurang daripada setahun seperti pelan taktikal/pelan tindakan dikenali sebagai jangka pendek

BAGAIMANA MEMBENTUK OBJEKTIF?

 

Apakah keadaan semasa (status quo)? quo)? Apakah keadaan masa depan realistik yang ingin dicapai? Sediakan analisis jurang (gap analysis). analysis). Berasaskan konsep SMART. SMART.

 

Qualities of Long-Term Objectives LongAchievable Understandable

Criteria used in preparing objectives

Acceptable

Flexible Measurable

Suitable

Motivating

OBJEKTIF
JANGKA PENDEK Selepas program ini dilaksanakan: 100 % pelajar T 1 boleh membaca. 95 % guru mahir dalam pengajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris Semua panitia menjalankan mesyuarat sekurang-kurangnya 6 kali setahun.

Perhatian:
 Objektif

sering bertukar/dikelirukan dengan matlamat. objektif mesti menyokong sekurangsekurang-kurangnya matlamat/isu dan disokong/ dihubungkaitkan dengan sekurangsekurang-kurangnya satu strategi (cara/mean untuk mencapai objektif berkaitan)

 Setiap

ANALISIS SWOT
SWOT mewakili Strengths (Kekuatan) Weaknesses (Kelemahan) Opportunities (Peluang) Threats (Ancaman) INTERNAL (DALAMAN) strengths & weaknesses EXTERNAL (LUARAN) opportunities & threats

Matrik KLAP (SWOT Matrix)

MATLAMAT/ OBJEKTIF: _____________________________
1 2 3 4 5

Tinggalkan kosong

KEKUATAN - K (STRENGTHS-S) Senaraikan kekuatan STRATEGI KP(SO) Gunakan kekuatan untuk mengambil kelebihan dalam sesuatu peluang STRATEGI KA(ST)

1 2 3 4 5

KELEMAHAN - L (WEAKNESSES-W) Senaraikan kelemahan STRATEGI LP(WO) Mengatasi kelemahan melalui kelebihan dalam sesuatu peluang STRATEGI LA(WT)

PELUANG - P (OPPORTUNITIES-O)
1 2 3 Senaraikan peluang 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

ANCAMAN - A (THREATS-T) List threats

1 2 3 4 5

Gunakan kekuatan untuk mengelak ancaman

1 2 3 4 5

Meminimumkan kelemahan dan elakkan ancaman

Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)

Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal. Pelan taktikal ialah langkah jangka pendek (jadi objektifnya ialah jangka pendek). Setiap strategi perlu mempunyai sekurangsekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.

Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang terperinci/detail terperinci/detail Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).

PELAN TINDAKAN
Satu kaedah menyatakan tindakan atau aktiviti yang harus dijalankan untuk mencapai visi organisasi secara sistematik. Dirangka sedemikian rupa bagi mempastikan program dapat dilaksanakan dengan licin dan lancar serta memperoleh kejayaan seperti yang diharapkan.

 Tindakan diatur mengikut keutamaan dengan mengambil kira masa (jangka masa mula dan jangka masa siap) tersusun dengan rapi sehingga dijangkakan tiada aktiviti akan tergendala kerana ada tindakan yang belum diselesaikan.

PELAN TINDAKAN
Setiap Pelan Tindakan harus mempunyai Pelan Kontigensi supaya jika ada perkara yang tidak disangka berlaku langkah-langkah alternatif dapat dilaksanakan dan mengurangkan halangan serta mengelakkan kegagalan objektif. PELAN B

Kepentingan Rangka Umum Pelan Tindakan Jelas dirujuk, akauntabiliti, memudahkan proses pemantauan.  Kawalan masa. Elakkan kerja bertangguh.  Prosedur mudah disemak sebelum pelaksanaan.  Mudah untuk dokumentasi, membuat refleksi, penilaian, perancangan untuk masa depan.
 

Ke arah profesionalisme.

Indikator Prestasi
 Definisi:

Penanda aras, sasaran, piawai atau lain-lain pengukuran yang laindigunakan untuk menilai kualiti perkhidmatan/aktiviti. Contoh: 95 % pelajar lulus sekurang-kurangnya sekurangC dalam Peperiksaan Percubaan UPSR

Matlamat Strategik: Meningkatkan Kompetensi Kepimpinan Instruksional dalam Kalangan Pemimpin Pertengahan di Sekolah. Objektif Khusus: Pada akhir Mac 2006, semua pemimpin pertengahan telah didedahkan dengan elemen-elemen kepimpinan instruksional dan mula mengamalkannya di sekolah.
Bil Huraian Aktiviti Peg. Bertng. jwb. Pengetua / Guru Besar dan GPK 1 Sumber Tempoh Mula 16/1/2006 Waktu petang Tarikh Tamat 19/1/2006 Indikator kejayaan Semua hadir dan lulus ujian pasca. Catatan

1.

Kursus Pendedahan Kepimpinan Instruksional untuk Ketua Bidang dan Ketua Panitia Bengkel Pelaksanaan Aktiviti Kepimpinan Instruksional Mengikut Bidang

RM300 Bahan Modul

Syarahan dan soal jawab

2.

Ketua Bidang

RM250 Bahan

22/1/2006 Waktu petang

25/1/2006

Dokumen perbengkela n

Perbincanga n kumpulan

Bil.

Huraian Aktiviti

Peg. Bertang. jawab Pengetua/ Guru Besar, GPK dan Ketua Bidang

Anggaran kos

Tarikh Mula

Tarikh Tamat

Indikator kejayaan

Catatan

3.

Pemantauan, tindak ikut dan tindak susul

Awal Feb 2006

Akhir Oktober 2006

Semua mencapai skala 4 (Skala Likert)

Guna instrumen khas.

Disediakan oleh : Jawatan :

Tarikh: Tandatangan:

PLAN OPERASI Aktiviti : Kursus pendedahan kepimpinan instruksional untuk Penolong Kanan dan Guru Kanan mata pelajaran.

B i l

Langkah-langkah tindakan

Peg. Bertanggung. jawab. Pegawai pelajaran daerah/Pen. PPD akademik PPD selaku pengerusi dan PPPD Akademik selaku setiausaha

Sumber

Tempoh Mula 1hb Sept 2006

Tarikh Tamat 5 sept 2006

Indikator kejayaan Kertas kerja yang lengkap dengan pelbagai maklumat Keputusan konkrit berkaitan perlaksanaan tercapai

Catatan

1 Menyediakan kertas . konsep perlaksanaan kursus

Bahan rujukan, modul contoh program Kertas kerja, LCD, komputer riba

Ia merupakan kertas cadangan aktiviti Ahli J/Kuasa terdiri daripada kalangan mereka yang sesuai

2 Mesyuarat khas . perlakasanaan kursus

7 Sept 2006

7 Sept 2006

Bil.

Langkahlangkah tindakan Perlantikan JU dan latihan trainning of trainers

Peg. Bertang. jawab Pegawai pendidikan daerah

Sumber

Tarikh Mula

Tarikh Tamat

Indikator kejayaan

Catatan

3.

Penceramah undangan, bayaran saguhati dan kos pakej kursus

25 september

27 september

Semua JU dapat menguasai kandungan kursus

Semua peserta kursus lulus cemerlang dalam ujian paska

4.

Kursus sebenar dilaksanakan

Urusetia dan JU

Kos pakej kursus

2 Oktober

5 oktober

Disediakan oleh : Jawatan :

Tarikh: Tandatangan:

PELAKSANAAN

perlaksanaan strategi
 Peringkat

paling kritikal untuk meralisasikan visi, misi dan objektif.  Menghubungkait antara strategi dengan program, belanjawan dan prosedur.  Untuk mendapatkan sokongan yang jitu pihak pengurusan atasan perlu menyediakan persekitaran kerja yang kondusif

Siapa perlaksana strategi?

 Pengurusan

atasan  Pengurusan pertengahan  Pengurus bawahan

Faktor kejayaan
Kejayaan organisasi untuk mencapai visi, misi dan objektif banyak bergantung kepada kemampuan pengurus atasan memotivasi pekerjanya di semua peringkat pengurusan bekerja dengan lebih bersungguhbersungguh-sungguh sebagai sebuah pasukan.

Prosedur
 Merujuk

kepada teknik (modus operandi)  Dapat melicinkan proses perlaksanaan.  Manual kerja.  Lisan  Informatif, mudah difahami dan ringkas

Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan

 Tempoh

perlaksanaan lebih panjang daripada yang dirancang.  Pengurus tidak faham matlamat organisasi.  Tidak mendapat sokongan.  Strategi tidak difahami.  Tidak meletakkan orang yang layak.  Tiada kesinambungan antara strategi dan program.

Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan

       

Masalah tidak dijangka. Tidak diselaras dengan sempurna. Persaingan program dari segi kewangan Krisis dalaman Tiada kemahiran yang mencukupi Perubahan persekitaran yang tidak dapt dikawal Pemimpin yang lemah Pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.

TindakanTindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi

 Pastikan

strategi sesuai dengan struktur  Wujudkan sistem ganjaran  Mempertingkatkan kemahiran  Peka dengan perubahan persekitaran  Sistem sokongan sesuai dengan sistem utama.  Polisi dan prosedur sesuai dengan Visi, misi dan objektif

TindakanTindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi

 Sistem

kewangan sesuai dengan visi,misi dan objektif  Kepimpinan dan budaya korperat  Tetapkan tempoh masa yang realistik  Kenal pasti siapa akan melaksanakannya  Ada strategi alternatif.

Pelaksanaan Strategi Pemantauan

 Pembinaan

pelan strategik berkesan hanya merupakan sebahagian daripada perjuangan dan sebahagian lagi adalah penyempurnaan tindakan bagi memenuhi strategi dan objektif pelan tersebut.

 Bahagian

yang penting dalam pelaksanaan strategi adalah pemantauan melihat secara berkala pelaksanaan pelan strategik.

Pemantauan Pelaksanaan Perancangan Strategik adalah penting berdasarkan beberapa sebab:

 Pertama,

ianya menolong memastikan usaha anda selari dengan apa yang dirancang dan dijalankan dengan jayanya di atas landasan yang betul.  Kedua, anda perlu memastikan hasil yang dicapai selari dengan objektif yang ditetapkan sebagaimana yang dihasratkan. Pemantauan akan membantu anda untuk tujuan ini.

 Ketiga,

pemantauan membolehkan tindakan pembetulan (yang perlu) dilakukan semasa pelaksanaan. Juga untuk memperkemaskan bukan hanya pada strategi, tetapi juga terhadap proses perancangan.

 Keempat,

pemantauan merupakan sebahagian proses kawalan sebagai pendorong ke arah peningkatan prestasi guru/staf. pemantauan pelaksanaan menjadikan keseluruhan usaha perancangan menjadi realiti, tidak hanya dipantau setahun sekali.

 Kelima,

4 Soalan: 1. Sejauhmanakah kita berjaya melaksanakan program dalam pelan tindakan strategik?  Adakah program yang dilaksanakan mencapai objektif pada tahap kualiti yang dikehendaki?  Sejauhmanakah kemajuan pelaksanaan menepati masa yang ditetapkan?  Adakah kita mematuhi anggaran bajet sumber manusia dan kewangan yang ditetapkan?  Adakah apa-apa perubahan yang mendorong apakita untuk melihat semula keutamaan program?

Strategi Pemantauan

Sambungan 2. Adakah strategi dapat mempengaruhi keputusankeputusan-keputusan yang dibuat di peringkat organisasi? 3. Sejauhmanakah keputusan-keputusan keputusanyang dibuat selari dengan strategi? 4. Sejauhmanakah strategi yang ditetapkan bawah tanggungjawab anda dipastikan daripada ketekalan dan keselarasannya?

Penilaian presatasi
 Peringkat

terakhir  Memaklumkan pencapaian sebenar  Mengenalpasti sejauh mana stategi mencapai objektif dan memenuhi visi  Alat penggera jika dibuat berkala.

Komponen penilaian prestasi

 Kenal

pasti apa yang hendak dinilai  Kenal pasti piawai yang dijadikan perbandingan.  Dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan  Prestasi benar-benar dibanding piawai benar Pastikan langkah-langkah pembaikan langkahdilaksanakan.

PROSES KAWALAN
Kawalan melibatkan EMPAT kaedah Andaian bahawa standard prestasi telah ndaian wujud, contohnya:  Objektif khusus telah ditentukan dalam perancangan
1.

Kaedah Pengukuran:  Pemerhatian perseorangan (memerlukan liputan luas)  Management By Walking Around (MBWA) MasalahMasalah-berat sebelah (biased)
BERSAMBUNG

PROSES KAWALAN
2. Laporan Statistik (senang dilihat dan berguna untuk melihat perhubungan antara pembolehubah)


MasalahMasalah- tidak semuanya boleh diukur dengan mudah.

3. Laporan Lisan (merangkumi mesyuarat, panggilan telefon dll.)  Masalah- sukar untuk menapis Masalahmaklumat. 4. Laporan Bertulis (lebih komprehensif dan bermaklumat) Mudah menyimpan dan mengakses.

PENILAIAN STRATEGI Dua jenis penilaian:

 Penilaian pencapaian objektif jangka panjang  Penilaian pencapaian objektif jangka pendek

Penilaian/kajian semula perlu meliputi: Matlamat strategik StrategiStrategi-strategi Pelan tindakan/taktikal Objektif Indikator (KPI)

Prestasi sebenar (berjaya/gagal) Punca kegagalan Tindakan pembetulan dan implikasi masa hadapan (tindakan susulan) Penambahbaikan berterusan

Cadangan bagi Meneliti Semula Pelan Semasa Fasa Pra-Perancangan: Prasoalan temu bual berdasarkan jangkaan (ekspektasi) pihak pengurusan atasan dan kematangan organisasi  Gerakkan kumpulan fokus bagi mengumpul input daripada pengurus dan staf sokongan
 Bentuk

 Jalankan

kajian semula terhadap pelanggan hasil tinjauan yang terbaru serta pencapaian keputusan analisis penilaian

 Menganalisis

 Memahami

Sambungan Semasa Fasa Perancangan:

 Pelbagaikan  Pastikan  Fokus

kaedah sumbang saran bagi mendapatkan sebarang kemungkinan

perkembangan pelan penilaian strategik diambil kira kepada perancangan baru dan pelaksanaannya berdasarkan pengalaman yang dipelajari (lessons learned)

Peringatan: Meneliti semula pelan strategik yang telah lama (shelfware) sering dilihat sebagai (shelfware) satu bebanan kerja dan tidak diambil kira secara serius.