MENANGANI PERUBAHAN DALAM
ORGANISASI : ELEMEN- ELEMEN
PENTING YANG PERLU DITANGANI
Sharina Abdullah
Pusat Antarabangsa & Pendidikan Tinggi
Pengenalan
Perubahan merupakan satu proses transformasi
daripada pemikiran, kaedah atau pendekatan
sedia ada kepada corak pemikiran, kaedah dan
pendekatan baru. Bagi sesebuah organisasi,
ia dikaitkan dengan pelaksanaan sistem atau
prosedur baru dalam kerja dengan tujuan untuk
memperbaiki kelicinan kerja berbanding sistem
kerja terdahulu. Secara umum, perubahan tidak
semestinya akan diterima oleh semua pihak
walaupun secara rasional setiap perubahan akan
memperbaiki kelemahan. Berikut adalah ungkapan
tegas oleh bekas presiden syarikat Toyota Motor
Corporation, iaitu Hiroshi Okuda mengenai budaya
perubahan yang perlu ada di dalam organisasinya;
“Kegagalan dalam perubahan
adalah perkara kedua, saya mahu
semua orang di Toyota berubah
dan sekurang-kurangnya tidak
menjadi penghalang kepada orang
lain yang ingin berubah”
Umum sedia maklum bahawa syarikat multi
nasional tersebut merupakan antara syarikat yang
terkenal dalam mengamalkan budaya perubahan
berterusan atau lebih dikenali sebagai Kaizen.
Konsep kaizen yang diamalkan oleh syarikat Toyota
ini telah melonjakkan nama dan reputasinya di mata
dunia. Perubahan hari demi hari yang dijalankan
oleh syarikat gergasi Asia ini telah menyebabkan
ia mampu bersaing dan menjadi peneraju lain di
bidang pemotoran yang rata-ratanya dikuasai oleh
barat.
Setiap organisasi sama ada kerajaan atau swasta,
mahu pun dalam dan luar negara perlu membuat
perubahan. Secara amnya, Malaysia telah
melancarkan Program Transformasi Kerajaan
(GTP) yang dirangka bagi meningkatkan kecekapan
sistem penyampaian serta menjadi kerajaan yang
berorientasikan rakyat. GTP ini dirangka bagi
mengubah cara kerja badan kerajaan yang akhirnya
akan mengubah imej jabatan dan agensi kerajaan
ke arah prestasi kerja yang lebih tinggi.
Sehubungan itu, sektor koperasi juga tidak
terkecuali akan terlibat dalam proses perubahan
ini dengan persekitaran perniagaan yang semakin
berkembang, seterusnya turut merasa bahang arus
perubahan dewasa ini. Melalui Dasar Koperasi
Negara 2011-2020 (DKN 2011-2020) yang
menyasarkan sumbangan sebanyak 10 peratus
oleh gerakan koperasi kepada Keluaran Dalam
Negara Kasar (KNDK) secara tidak langsung
mendesak sektor koperasi untuk merombak hala
tuju dan merubah cara kerja bagi meningkatkan
pendapatan melalui penglibatan dalam sektor
yang bernilai tinggi mencapai dan seterusnya
merealisasikan hasrat DKN 2011-2020.
Perubahan dalam Organisasi: Adakah Satu
Kemestian?
Persoalan pertama yang akan timbul adalah Adakah
perubahan itu perlu? atau Kenapa perlu berubah
sedangkan organisasi kita sedang berada di tahap
yang baik? Tidak kurang juga yang beranggapan
bahawa perubahan itu bukanlah suatu keperluan.
Maktab Koperasi Malaysia 45
 Namun, bagi syarikat multi nasional seperti
Toyota, konsep perubahan berterusan atau sedikit
demi sedikit dan hari demi hari yang diamalkan
itulah yang telah menjadi kunci kejayaan kepada
syarikat ini. Walaupun dengan saiz syarikat yang
besar dan operasi yang luas hingga ke benua Asia
dan Amerika, namun pemimpin atasan syarikat
ini amat menitikberatkan perubahan berterusan
dalam meningkatkan kualiti produk yang
dihasilkan.
Wal-Mart yang merupakan syarikat peruncitan
ternama dan terbesar di dunia pada suatu
masa dulu menjadi pilihan pengguna untuk
mendapatkan barang keperluan pada harga
yang murah, dan juga atas desakan perubahan.
Gergasi dalam peruncitan ini turut menghadapi
persaingan akibat perubahan pola pembelian dan
perbelanjaan masyarakat dunia. Ledakan arus
teknologi secara tidak langsung menggalakkan
pembelian secara atas talian atau online berbanding
cara tradisional iaitu pembeli datang ke kedai.
Ini merupakan satu ancaman kepada Wal-Mart
dan menjadi faktor utama
untuk menilai kembali operasi mereka dalam
mengekalkan keboleh saingan Wal-Mart dengan
syarikat pesaing.
Deutschman (2007) dalam bukunya yang bertajuk
Change or Die menyatakan bahawa perkara yang
mendesak kepada perubahan ialah fakta, ketakutan
dan gesaan (fact, fear and force). Pertama ialah
fakta mengenai keperluannya sesuatu organisasi
berubah, contohnya jualan syarikat didapati
merosot, jadi satu perubahan perlu dilaksanakan
untuk meningkatkan kembali jualan. Keduanya
ialah apabila timbul kerisauan sesebuah
organisasi tidak mencapai matlamatnya jika tidak
berubah misalnya sekiranya perbelanjaan bulanan
keluarga tidak dikurangkan, kemungkinan
sesebuah keluarga itu tidak mempunyai wang
yang mencukupi untuk percutian keluarga akhir
tahun. Manakala yang ketiga merupakan keadaan
yang memaksa organisasi untuk berubah sama
ada suka atau tidak. Misalnya pesakit jantung yang
dinasihatkan oleh pakar perubatan untuk berhenti
merokok bagi memastikan penyakit beliau tidak
melarat.
46 DimensiKOOP Julai 2013 Bil. 41
Namun, tidak dapat dinafikan bahawa menerajui
perubahan dalam organisasi bukanlah satu perkara
yang mudah. Bagi melalui satu proses perubahan,
pihak pengurusan perlu mengenal pasti keperluan
perubahan tersebut. Adakah perubahan itu perlu
dalam organisasi? Jika perlu, adakah keperluan itu
mendesak, sederhana atau boleh ditangguhkan?
Tidak ada jawapan yang mudah bagi soalan
ini. Namun, sudah pasti jawapannya sangat
berkait rapat dengan kewujudan dan kelestarian
sesebuah organisasi. Seandainya perubahan akan
memberi kesan yang positif kepada organisasi
dan kelangsungan organisasi, maka ia merupakan
petunjuk bahawa perubahan sememangnya
diperlukan oleh organisasi.
Gerakan koperasi juga tidak terkecuali dalam
menghadapi dilema yang sama. Anggota koperasi
merupakan anggota yang sama pada masa
kini dengan sepuluh tahun dulu walau pun
tidak dinafikan terdapat sedikit pertambahan
anggota baru serta pemberhentian anggota
lama. Namun, kadar pertumbuhan tidak begitu
memberangsangkan. Perniagaan yang dijalankan
oleh koperasi juga tidak banyak beza dari dahulu
hingga kini. Walaupun koperasi dan komposisi
anggota tidak mengalami perubahan yang
ketara, namun keadaan persekitaran koperasi
berkembang dengan pesat. Keadaan ekonomi,
undang-undang dan peraturan, koperasi, kehendak
pelanggan, persaingan jauh berubah pada masa
kini berbanding 10 tahun yang lalu. Misalnya Negeri
China, yang dahulu bukanlah pesaing utama bagi
Malaysia namun kini telah membuktikan bahawa
mereka juga merupakan pesaing yang hebat dan
tidak keterlaluan jika dikatakan telah mendahului
Malaysia dalam beberapa aspek.
Perubahan faktor-faktor persekitaran koperasi
ini sedikit sebanyak mendesak koperasi untuk
berubah bagi memenuhi kehendak pelanggan,
mengikut arus perniagaan semasa dan yang
penting adalah untuk memastikan bahawa objektif
kewujudan koperasi masih lagi relevan dan
diperlukan oleh anggotanya. Seandainya koperasi
memilih untuk mengabaikan keperluan untuk
perubahan ini, maka lama-kelamaan koperasi akan
tersingkir daripada arus perdana. Keadaan akan
menjadi lebih teruk lagi sekiranya koperasi tidak
lagi diperlukan oleh anggota. Maka, koperasi juga
harus membuat perubahan untuk memastikan
koperasi kekal relevan dalam memenuhi kehendak
anggota serta pelanggan.
Namun, untuk membuat perubahan, pengurusan
koperasi dan organisasi perlu bijak dalam
mengenal pasti keperluan perubahan dan
merancang perubahan tersebut. Proses
perubahan yang dijalankan lebih awal daripada
masa yang sepatutnya besar kemungkinan tidak
akan mendapat hasil yang diharapkan. Menurut
Greiner, proses perubahan biasanya berlaku dalam
setiap fasa lima perkembangan organisasi. Apabila
sesuatu fasa telah mencapai tahap kemuncaknya,
keadaan mendesak kepada keperluan perubahan
kepada fasa berikutnya. Begitu juga dengan
koperasi. Berdasarkan model oleh Greiner, fasa
perkembangan koperasi adalah seperti berikut:
1. Kreativiti
Peringkat awalnya, apabila koperasi mula
ditubuhkan dengan bilangan anggota yang tidak
begitu ramai dengan tujuan yang fokus. Koperasi
biasanya diurus dan ditadbir oleh sebilangan
Anggota Lembaga Koperasi (ALK) sendiri
berdasarkan tujuan penubuhan koperasi. Lama-
kelamaan bilangan anggota turut bertambah
dengan peranan ALK yang juga semakin luas.
Kehendak anggota juga lebih pelbagai berbanding
sebelumnya. Keadaan ini mendesak kepada
perubahan ke peringkat kedua.
2. Hala tuju
Pada peringkat ini, pihak pengurusan dilantik untuk
menjalankan tugas pengurusan dan pentadbiran
koperasi. Apabila koperasi semakin berkembang,
lebih ramai pekerja di bawah pengurus yang
diamanahkan, timbul pula keperluan kepada fasa
yang berikutnya.
3. Penurunan kuasa
Keperluan pada fasa ini wujud apabila pekerja
yang diambil semakin ramai dan aktiviti koperasi
semakin bertambah dan kompleks. Pada peringkat
ini, pengurus tidak berupaya menjalankan semua
fungsinya secara serentak. Oleh itu, perlunya
penurunan kuasa oleh pengurus kepada pekerja
lain untuk menjalankan urus niaga harian.
Namun, walaupun wujud penurunan kuasa,
kebertanggungjawaban masih lagi dipegang oleh
pengurus.
4. Kawalan
Apabila aktiviti koperasi menjadi semakin
kompleks dan pekerja semakin ramai, timbulnya
keperluan kepada kawalan yang jelas bagi
memantau urus niaga yang dijalankan. Maka,
wujud sistem untuk mengawal urus niaga yang
berlaku. Pihak audit luar dan audit dalam juga turut
berfungsi sebagai watchdog atau agen pemantau
perjalanan perniagaan dengan mengambil
kira kepentingan anggota selain pemantauan
berterusan daripada ALK sendiri.
5. Kerjasama
Apabila koperasi semakin berkembang dari segi
bilangan anggota dan pekerja, semakin banyak
idea dan bakat yang wujud dalam koperasi.
Namun, jika tidak diuruskan dengan sewajarnya,
kelebihan yang ada ini tidak akan memberi nilai
tambah malahan menjadi liabiliti pula kepada
koperasi apabila pekerja saling berbalah untuk
mendahulukan idea masing-masing. Maka,
perlunya kemahiran pengurusan perubahan bagi
memastikan idea pekerja sentiasa berkembang
dan seterusnya menghasilkan sinergi dalam idea
yang diutarakan oleh pekerja-pekerja.
Elemen Penting dalam Menangani Perubahan
Perubahan dalam organisasi perlu didorong
oleh beberapa faktor penting untuk memastikan
kejayaannya. Terdapat pelbagai faktor yang
mendorong kepada perubahan koperasi. Namun,
artikel ini menumpukan kepada empat faktor
utama sahaja. Faktor-faktor yang dimaksudkan
ialah i) kepimpinan, ii) persekitaran, iii) struktur
organisasi dan iv) budaya.
Maktab Koperasi Malaysia 47
 1. Kepimpinan
Ramai pemimpin yang cuba untuk membawa
perubahan dalam organisasi masing-masing.
Namun tidak ramai yang benar-benar berjaya
dalam menguruskan perubahan yang akhirnya
membawa kesan positif kepada organisasi.
Kehendak atau keperluan untuk perubahan
semata-mata tidak dapat menjanjikan sesuatu
perubahan dalam organisasi itu akan berjaya.
Kepimpinan merupakan antara elemen terpenting
dalam menggerakkan sesuatu perubahan dalam
organisasi. Elemen ini jugalah yang menentukan
sesuatu perubahan yang bakal dilaksanakan itu
berjaya atau tidak.
Untuk memimpin sesuatu perubahan dalam
organisasi, pekerja memerlukan lebih dari sekadar
arahan untuk melaksanakan perubahan. Arahan
mestilah jelas dan menggambarkan manfaat
kepada organisasi dan pekerja khususnya jika
perubahan dilaksanakan. Ini kerana agak sukar
bagi kakitangan untuk membuat perubahan
sekiranya mereka sendiri tidak jelas ke mana arah
perubahan yang ingin dilaksanakan. Dalam hal
ini, kisah mengenai perubahan bagi organisasi
yang berjaya seperti Apple Inc, Dell, Air Asia, Bank
Rakyat dan lain-lain boleh digambarkan kepada
pekerja agar hasrat untuk organisasi melaksanakan
perubahan lebih mudah difahami, dirasai dan
Kepimpinan
Budaya Persekitaran
Struktur Organisasi
Rajah 1: Faktor pendorong kepada
perubahan dalam organisasi
48 DimensiKOOP Julai 2013 Bil. 41
dihayati oleh pekerja. Seterusnya, keadaan ini akan
mendorong mereka membayangkan keperluan
perubahan yang dirangka oleh pihak atasan serta
impaknya kepada mereka dan organisasi secara
keseluruhannya yang akan mendorong mereka
sama-sama membantu dalam proses berubah.
Antara kisah-kisah kepimpinan yang boleh
diteladani ialah:
a. Model perniagaan baru
Menceritakan mengenai kaedah dan teknik baru
dalam perniagaan. Misalnya perbankan tanpa
cawangan yang diamalkan oleh Bank Simpanan
Nasional (BSN), pembelian tiket atas talian yang
diamalkan oleh Penerbangan Air Asia dan sistem
kutipan cukai secara atas talian atau e-Hasil yang
telah membantu pihak kerajaan memperoleh hasil
cukai yang lebih tinggi berbanding sebelumnya.
b. Kisah lampau
Menegaskan keadaan yang dialami oleh organisasi
yang memerlukan koperasi berubah. Misalnya
organisasi pernah mengalami keadaan hampir
muflis yang memerlukan pekerja berubah untuk
mengelak keadaan yang sama berulang kembali.
c. Kisah pemangkin perubahan
Terdapat kisah yang mengaitkan pekerja dan
kerjasama kumpulan sebagai pemangkin
perubahan. Contohnya syarikat Toyota yang telah
berjaya hasil daripada konsep perubahan hari
demi hari yang dicadangkan oleh kakitangan
sendiri.
d. Kisah yang menegaskan mengapa kejayaan
lama tidak lagi berkesan
Kisah ini menegaskan kepada keperluan untuk
mengubah cara lama untuk kekal bersaing pada
masa kini. Misalnya, sepuluh tahun yang lepas,
General Motors (GM) menguasai pasaran motokar
di Amerika Syarikat. Namun, pada tahun 2010
syarikat Toyota mendahului GM dari segi jualan.
Jadi, kejayaan yang lama tidak semestinya boleh
dijadikan panduan untuk menentukan kejayaan
pada masa hari ini.
2. Persekitaran
Pepatah ada menyatakan ”Jika berkawan dengan
penjual minyak wangi, kita juga akan berbau
wangi”. Oleh itu, kajian juga menunjukkan bahawa,
untuk menjadi seorang usahawan bukanlah satu
perkara yang diwarisi namun ianya merupakan
sesuatu yang boleh dibentuk melalui beberapa
faktor dan salah satunya ialah persekitaran.
Misalnya, salah satu faktor begitu ramai peniaga
wanita di negeri Kelantan berbanding negeri lain
adalah kerana budaya dan keadaan semenjak
dulu lagi kaum wanita di negeri itu rajin berniaga.
Secara tidak langsung, keadaan ini menunjukkan
bahawa persekitaran mempunyai pengaruh yang
besar dalam melaksanakan perubahan.
Keadaan persekitaran mempunyai kuasa
untuk memaksa atau menolak perubahan yang
bakal dilaksanakan. Begitu juga keadaannya
dalam sesebuah organisasi. Budaya yang ada
dalam organisasi perlulah mendorong dan
menyokong perubahan yang ingin dilaksanakan.
Sekiranya persekitaran adalah positif dengan
perubahan, besar kemungkinan perubahan
yang ingin dilaksanakan akan berjaya. Namun,
jika persekitaran organisasi adalah negatif
terhadap perubahan, agak sukar untuk pekerja
turut serta dalam perubahan yang akhirnya
akan melambatkan atau paling ditakuti akan
menyebabkan perubahan gagal dibuat.
3. Struktur organisasi
Tidak dinafikan bahawa struktur organisasi
juga memainkan peranan penting dalam
proses perubahan. Organisasi yang berjaya
dalam melaksanakan perubahan kebiasaannya
menyesuaikan struktur organisasinya dalam
mengadaptasi keperluan misi (St-Pierre dan
Glavas, 1998). Struktur yang jelas dan tidak ada
pertindihan tugas akan memudahkan pekerja
merujuk kepada ketua terdekat sekiranya
mengalami sebarang masalah dalam melaksanakan
perubahan. Organisasi yang berjaya kebiasaannya
mengekalkan struktur organisasi yang ringkas
tetapi bersesuaian dengan bilangan pekerja yang
mencukupi dan mengelakkan lebihan pekerja di
setiap bahagian.
Namun, elemen kawalan perlu wujud dalam
struktur organisasi yang diadaptasi. Kekurangan
mekanisme kawalan dalam proses perubahan
besar kemungkinan akan menyumbang
kepada kegagalan dalam perubahan yang akan
dilaksanakan. Pengaruh kuasa politik di dalam
struktur sedia juga perlu diberi perhatian sebelum
perubahan dilaksanakan. Agen perubahan terbaik
adalah melalui mereka yang mempunyai kuasa di
dalam struktur yang lama.
4. Budaya
Organisasi dan budaya adalah “ibarat isi dan kuku”
yang wujud bersama dan mempunyai hubung kait
antara satu sama lain. Jika dilihat organisasi yang
berjaya turut memiliki budaya yang positif dan
budaya kerja inilah yang melonjakkan prestasi
kerja sesebuah organisasi itu. Antara contoh-
contoh yang dapat dilihat ialah Apple Inc. yang
menekankan budaya inovasi telah terbukti
menghasilkan produk-produk yang berinovasi dan
mendapat tempat di hati pengguna. Begitu juga
dengan budaya kerja Toyota yang mementingkan
kualiti dan penambahbaikan proses kerja yang
berterusan telah menghasilkan produk yang
setanding dengan keluaran barat sekaligus
meningkatkan perolehan syarikat.
Banis dan Nawas (2003) menegaskan bahawa
perubahan dan budaya perlulah seiring dalam
memastikan kejayaan perubahan sesebuah
organisasi itu. Kajian mereka atas syarikat
Schlumberger membuktikan syarikat yang
memfokuskan kepada perubahan organisasi dan
budaya bersekali agak berjaya.
Budaya tidak dapat berubah dalam sekelip mata
kerana ia mengambil masa bertahun-tahun untuk
mewujudkan budaya yang diingini. Euan Baird
menerusi ”Forum 2005” telah menegaskan bahawa
perubahan budaya mengambil masa sekurang-
kurangnya tujuh ke lapan tahun untuk dirasai.
Namun yang utama ialah pengurus menangani
perubahan bersama budaya dan bukan secara
berasingan.
Maktab Koperasi Malaysia 49
 Tip Bagi Menjayakan Perubahan
Dalam melakukan perubahan, sudah semestinya
tiada jaminan yang boleh memastikan perubahan
yang dilakukan itu akan mencapai kejayaan seratus
peratus. Namun, terdapat beberapa tips yang boleh
digunakan bagi memastikan kejayaan memimpin
perubahan dalam organisasi. Deutschman (2007)
menyatakan dalam memastikan perubahan itu
berjaya, tiga kriteria utama yang perlu ditekankan
adalah kaitkan, ulang buat dan kekalkan (relate,
repeat and reframe). Penerangan lanjut adalah
seperti berikut:
i. Kaitkan (Relate)
• Pemimpin perlu ”menjual” idea perubahan
kepada pekerja serta bertindak sebagai ”agen
perubahan” terlebih dahulu.
• Kaitkan perubahan dengan pekerja secara
emosi agar mereka turut merasai keperluan
untuk berubah dan idea tersebut tidak hanya
berlegar di peringkat atasan sahaja.
• Libatkan pekerja dalam proses perubahan
supaya mereka dapat merasai dan menjadi
sebahagian daripada perubahan dan bukan
kerana arahan pemimpin semata-mata.
• Wujudkan peneraju perubahan (change
champion) di kalangan pekerja sebagai
tempat rujukan dan mendorong pekerja lain
mencontohi beliau.
Rajah 2 : Faktor pemangkin kejayaan perubahan
50 DimensiKOOP Julai 2013 Bil. 41
ii. Ulang buat (Repeat)
• Perlunya keadaan perubahan yang
dilaksanakan diulangi secara berterusan
untuk memastikan sesuatu perubahan itu
berjaya.
• Perlunya kepimpinan yang jelas dan bertulis
yang mendorong ke arah perubahan. Ini
sebagai panduan apabila berdepan dengan
keadaan yang kabur dan ketidakpastian.
• Wujudkan sistem sokongan bagi memandu
pekerja dalam proses perubahan. Unit
sumber manusia boleh bertindak sebagai
rujukan (buffer) dan membantu apabila
pekerja mengalami kesukaran dalam proses
perubahan.
iii. Kekalkan (Reframe)
• Bandingkan keadaan sebelum berubah dan
selepas berubah. Catatkan kejayaan yang
dikecapi hasil dari perubahan.
• Kekalkan keadaan untuk memastikan kejayaan
perubahan yang dilakukan.
Kesimpulan

Kesimpulannya, perubahan itu adalah perlu dan
adakalanya mesti dilakukan dalam memastikan
survival organisasi. Namun, apa yang boleh
difikirkan sebelum perubahan dilaksanakan ialah
kenapa dan apakah perubahan yang ingin kita
lakukan? Adakah perubahan yang kecil tetapi
berterusan atau perubahan yang radikal yang
akan merombak hampir keseluruhan organisasi?
Sebarang bentuk perubahan yang dibuat perlulah
disesuaikan dengan keperluan koperasi dan
organisasi. Perkara yang lebih utama ialah
wujudnya kepimpinan, proses kerja dan panduan
yang jelas bagi memimpin semua komponen yang
terlibat ke arah matlamat yang diimpikan.
Semua peringkat dalam organisasi sama ada
atasan mahupun bawahan perlu terlibat dalam
proses perubahan. Pihak atasan perlu bertindak
sebagai agen yang meyakinkan pekerja untuk
melakukan perubahan.
Presiden Barrack Obama pernah berkata
“Perubahan tidak akan muncul jika kita menunggu
seseorang atau satu masa yang lain. Kitalah
orang yang ditunggu dan kitalah perubahan yang
ditunggu”.

Rujukan

Appelbaum, St-Pierre & Glavas (1998).Strategic organizational change: The role of leadership,learning, motivation
and productivity. Management Decision 36(5), 289–301.

Bodek. The Toyota secret: constant change and growth. Achieve success with daily improvement, and don’t be an
obstacle. Dicapai pada Ogos 14, 2012 dari http://www.industryweek.com/companies-amp-executives/toyota-
secret-constant-change and-growth.

Cliffs. Challenges of organizational change. Dicapai pada Februari 25, 2013 dari http://www.cliffsnotes.com/study_
guide/topicArticleId-8944,articleId-8886.html.

Denning.Wal-Mart and the futility of traditional management. Dicapai pada Ogos 13, 2012 dari http://www.forbes.
com/sites/stevedennings/2011/02/23/wal-mart-and-the-futility-of-traditional-management/#undefined

Deutschman (2007). Change or die: the three keys to change at work and life New York: Harper Collins.

Jim Hunt. Change II management consulting firm. Dicapai pada Julai 20, 2012 dari http://www.jameswhunt.com

Ragsdell (2000). Engineering a paradigm shift. Journal of Organizational Change Management. 13(2), 104-120.

Ryan, W. et al. (2008). Top down organizational change in Australian Government Agency. International Journal of
Public Sector Management. 21(1).

Maktab Koperasi Malaysia 51