Analisis SWOT merupakan salah satu analisis tentang factor internal dan eksternal pada saat ini secara

deskriftif agar dapat menghadapi semua tantangan dan ancaman di masa yang akan datang serta dapat
mempersiapkan diri untuk menyesuaikan perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi pencapaian
harapan dan keinginan.

Tujuan yang diharapakan dapat terwujud selama sekira 2 tahun adalah kesejahteraan dan kemudahan
dalam mencari pekerjaan setelah lulus kuliah. lulus kuliah dengan nilai cumloud adalah suatu keharusan
dan menjadi salah satu pendukung untuk mendapatkan kemudahan dalam mencari pekerjaan. Langkah
pertama yang harus dilakukan adalah dengan cara menganalisis diri sendiri dengan menggunakan
Analisis SWOT setelah itu baru dicari strategi yang harus di implementasikan.

Komponen Analisis SWOT terhadap diri sendiri :

S = Strenght, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan yang dimiliki oleh seseorang,
organisasi, atau sebuah program saat ini yang bisa berpengaruh positif di masa yang akan datang.

Kekuatan yang dimiliki sekarang :

1)Kemampuan Akuntansi dan Komputer Akuntansi yang baik

2)Bertanggung jawab pada diri sendiri
3)Konservatif dan hemat khusunya dalam keuangan
4)Senang membaca dan mendengarkan
5)Mudah bersosialisasi atau hubungan baik dengan teman.
6)Berkomitmen pada ucapan
7)Telaten atau pantang menyerah jika terjadi kesulitan
8)IPK > 3,50
9)Berpenampilan cukup menarik

W = Weakness, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan yang dimiliki oleh seseorang,
organisasi, atau sebuah program saat ini yang bisa berpengaruh negative di masa yang akan datang.

Kelemahan yang dimiliki sekarang :

1)Kurang peduli kepada lingkungan

2)Lemah dalam bahasa Inggris
3)Kurang percaya diri jika bicara di depan umum
4)Susah mengambil keputusan dengan cepat
5)Dukungan keuangan kurang baik
6)Ceroboh karena sering tidak sabaran
7)Lebih mementingkan diri sendiri
8)Susah mengingat nama seseorang
9)Cara bicara yang kurang dmudah dimengerti dan tidak beraturan

O = Opportunity, adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang atau kesempatan di luar diri
pribadi, organisasi, atau sebuah program dan memberikan peluang berkembang dimasa depan.

Kesempatan atau peluang yang ada diantaranya :

1)Peraturan tentang penggunana Sistem Akuntansi di semua lembaga
2)Pemberlakuakan IFRS di semua lembaga
3)Pencanangan Program Kredit Usaha Rakyat (KUR)
4)Perubahan peraturan perpajakan khususnya tentang pajak penghasilan
5)Rekruitmen PNS setiap tahun
6)Pencanangan PNPM mandiri
7)Perluasan sector Perbankan
8)Perkembangan teknologi baru
9)Pemberlakukan ACFTA

T = Threat, adalah situasi yang merupakan ancaman atau hambatan yang datang dari luar diri
pribadi, organisasi, atau sebuah program dan dapat mengancam eksistensi dimasa depan.

Ancaman atau hambatan yang ada diantaranya :

1)Tenaga kerja yang berpengalaman

2)Lulusan Perguruan Tinggi yang bonafit
3)Meningkatnya persaingan diantara lulusan sarjana
4)Merebaknya KKN di semua bidang
5)Tenaga kerja yang kompeten
6)IPK > 3,00
7)Perusahaan Padat Modal
8)Kuota PNS, tapi lebih mengutamakan tenaga kerja honorer
9)Tuntutan segera menikah

Strategi SO
1)Mengikuti semua perkembangan akuntansi nasional dan internasional agar bisa membuka jasa
konsultan akuntansi atau perpajakan dengan lebih dahulu mengambil pendidikan profesi akuntan.
2)Memulai untuk berwiraswasta berbasis IT dengan mengutamakan kualitas dan pelayanan
3)Belajar berlatih prikotest agar bisa lulus jadi PNS
4)Lebih banyak bersosialisasi agar bisa menjadi fasilitator dari salah satu program pemerintah.

Strategi WO
1)Perbanyak belajar menggunakan Bhs. Inggris mulai saat ini
2)Membuat pencatatan sederhana tentang kegiatan sehari-hari
3)Perbanyak Puasa sunah untuk mengontrol emosi
4)Menabung untuk tambahan modal usaha jika akan berwirausaha

Strategi ST
1)Perbanyak jaringan atau relasi dengan meningkatkan silaturahmi untuk mendapatkan informasi
lowongan pekerjaan.
2)Mempertahankan IPK sebagai salah satu syarat lulus test administrasi
3)Mencari kerja Free line sebagai tambahan pengalaman kerja.
4)Memperdalam kompetensi dengan terus belajar.

Strategi WT
1)Mengikuti kegiatan BLK (Balai latihan kerja)
2)Mengikuti organisasi intra dan ekstra kampus untuk melatih percaya diri.
3)Mulai untuk lebih rapi dalam segala hal termasuk cara bicara
4)Disiplin terhadap waktu.
 Analisis SWOT: Panduan Hitung IFAS, EFAS, SFAS dan Matrik Grand Strategy
Gaty DTT Bahan Makalah langkah susun makalah makalah

Panduan Analisis SWOT

Pertama kali yang harus dilakukan penulis dengan menentukan 10 faktor yang mempengaruhi kondisi
internal dengan merinci: 5 faktor kekuatan dan 5 faktor kelemahan.
Demikian pula sebaliknya, kita mengumpulkan 10 faktor lingkungan eksternal yang dianggap
berpengaruh dengan merinci: 5 faktor peluang dan 5 faktor ancaman.

Setelah faktor internal dan eksternal tersusun, selanjutnya kita melakukan metode analisis SWOT
terhadap faktor terpilih.

Menurut Fredy Rangkuty (2015:20), penelitian menunjukan bahwa kinerja perusahaan dapat
ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan
eksternal Opportunities dan Threaths yang dihadapi. Analisi SWOT selanjutnya akan
membandingkan faktor lingkungan Internal terhadap lingkungan eksternal.

Analisis SWOT dilakukan melalui serangkaian perhitungan yang dikenal dengan perhitungan
IFAS (internal factor analysis strategy), EFAS (eksternal faktor analysis strategy) dan
SFAS (strategy factor analysis strategy) dengan memperhitungkan nilai bobot dan rating.
Bagaimana Cara Menghitung IFAS

1. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1. Susun 5 faktor dari
kekuatan dan 5 faktor kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)

2. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor
total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi
strategis (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)

3. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 10 (sangat
kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut variabel yang dianalisis .
Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari 6
sampai dengan 10 dengan membandingkan terhadap rata-rata pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan besar sekali (dibanding dengan rata-
rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-rata
pesaing-pesaingnya nilainya 5.

4. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya 2 bervariasi mulai
dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bobot faktor yang
dianalisis. Nilai total ini menunjukan bagaimana variabel yang di analisis bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis internalnya.
Bagaimana Cara Menghitung EFAS

1. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS, kolom 1. Susun 5 faktor dari
peluang dan 5 faktor ancaman (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)

2. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor
total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pada dapat
memberikan dampak pada faktor strategis.

3. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 10 (sangat
kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang)
diberi nilai dari 6 sampai dengan 10 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika ancaman besar sekali (dibanding
 dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah
rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 5

4. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan faktor
yang dianalisis. Nilai total ini menunjukan bagaimana reaksi faktor strategis eksternalnya.

Bagaimana Cara Menghitung SFAS

Matriks ringkasan analisis faktor strategis atau SFAS (strategic factor analysis summary),digunakan
untuk meringkas faktor strategis organisasi dengan menggabungkan faktor eksternal-EFAS dengan
faktor internal-IFAS.

Bagi seorang manager menjalankan 20 faktor IFAS dan EFAS dianggap terlalu banyak untuk
digunakan secara efektif dalam sebuah strategi .

Di dalam matriks SFAS memberikan pedoman para manajer untuk memadatkan faktor-faktor
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman ini sehingga menjadi sepuluh factor saja.
Bagaimana Menentukan Grand Strategy?
Grand strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi.

Matrik ini didasarkan pada dua dimensi posisi organisasi yakni posisi hasil analisis IFAS dan EFAS
dalam matrik grand strategy, sehingga mampu menunjukkan posisi organisasi, apakah titik singgung
IFAS dan EFAS berada pada kuadran-1, kuadran-2 kuadran-3 dan kuadran-4.

Masalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis ini adalah menentukan “Apa yang akan
menjadi tujuan utama dari strategi besar?

Berikut contoh grand strategi Matrix yang memberikan gambaran pertemuan titik singgung
perhitungan IFAS dan EFAS.
Teknik Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah instrumen yang digunakan untuk melakukan analisis strategis. Menurut
Drs. Robert Simbolon, MPA (1999), analisis SWOT merupakan suatu alat yang efektif dalam
membantu menstrukturkan masalah, terutama dengan melakukan analisis atas lingkungan strategis,
yang lazim disebut sebagai lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Dalam lingkungan internal
dan eksternal ini pada dasarnya terdapat empat unsur yang selalu dimiliki dan dihadapi, yaitu secara
internal memiliki sejumlah kekuatan-kekuatan (strengths) dan kelemahan-kelemahan (weaknesses),
dan secara eksternal akan berhadapan dengan berbagai peluang-peluang (oppotunities) dan ancaman-
ancaman (threats).
Dekade ini rasanya menjadi sebuah momen bersejarah bagi peradaban manusia. John Naisbitt
menyebutnya sebagai the most exiting dekade sedangkan Ravi Batra menyebutnya sebagai the dekade
of great depression. Yang jelas apa pun kata mereka dekade ini telah menyadarkan kita bahwa
sesungguhnya kita sedang berada dalam sebuah dekade yang penuh dengan dinamika (Setiawan Hari
Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999: 5).
Dalam situasi lingkungan yang penuh dengan dinamika ini, manajemen usaha harus dapat
menciptakan pelayanan yang dapat memuaskan kepada konsumen dan dalam saat bersamaan dapat pula
bersaing secara efektif dalam kontek lokal, regional bahkan kontek global. Dengan kata lain industri
pariwisata dituntut untuk dapat mengembangkan strategi terhadap kecenderungan-kecenderungan baru
guna mencapai dan mempertahankan kedudukan bersaingnya (Setiawan Hari Purnomo dan
Zulkieflimansyah, 1999: 6).
Strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategos”, yang berasal dari kata “Stratos” yang berarti
militer dan “ag” yang berarti memimpin. Strategi dalam kontek awalnya ini diartikan
sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk
menaklukan musuh dan memenangkan perang. Tidaklah mengherankan jika pada awalnya strategi ini
memang popular dan digunakan secara luas dalam dunia militer. Sedang jika kita merunutnya sebagai
sebuah bidang penilitian maka perkembangan dalam dekade 50-an dapat digunakan sebagai pijakan.
Dekade 50-an adalah dekade yang memperlihatkan masa damai dan merupakan periode
kemunculan perusahaan-perusahaan baru. Pada waktu itu golongan baru manajer professional mulai
gagasan-gagasan tentang bagaimana menjalankan usaha besar. Karena baru saja usai perang dunia ke
dua, maka tidaklah dapat dihindarkan kemudian bahwa banyak gagasan strategi yang diterapkan
memang diadaptasi dari strategi militer. Manajer-manajer masih membicarakan tentang bagaimana
“menyerang” pasar-pasar dan menaklukan pesaing-pesaing (Setiawan Hari Purnomo dan
Zulkieflimansyah, 1999: 8-9).
Revolusi dalam perencanaan seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan sebagai akibat dari
persaingan yang sengit maka terjadi kecenderungan penyusunan rencana strategis sebagai alat untuk
mencapai tujuan.
Strategi yang tepat didasarkan pada kemampuan menemukenali diri dan lingkungannya,
sehingga strategi benar-benar dapat terwujud dari kekuatan yang dimilikinya dan peluang yang
dihadapinya. Analisis yang tepat untuk menyusun strategi adalah analisis SWOT.
Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis SWOT adalah memahami seluruh informasi
dalam suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan memutuskan
tindakan apa yang harus segera dilakukan utuk memecahkan masalah (Freddy Rangkuti, 2001:14).
SWOT merupakan singkatan dari strengths (kekuatan-kekuatan), weaknesses(kelemahan-
kelemahan), opportunities (peluang-peluang) dan threats (ancaman-ancaman). Pengertian-pengertian
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam analsis SWOTadalah sebagai berikut :
 - Kekuatan (strengths)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan dari pasar suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75).
Kekuatan kawasan pariwisata adalah sumber daya alam, pengelolaan dan keunggulan relatif industri
pariwisata dari pasar dan pesaing sejenis.

- Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dankemampuan
yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75).
Kelemahan kawasan pariwisata adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam,
keterampilan dan kemampuan pengelolaan industri pariwisata.

- Peluang (opportunities)
Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
(Amin W.T, 1994:74)
Peluang kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan industri
pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

- Ancaman (threats)
Ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan (Amin W.T, 1994:74)
Ancaman kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan industri
pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

Menurut Freddy Rangkuti (200), analisis SWOT adalah suatu identifikasi faktor strategis secara
sistematis untuk merumuskan strategi. Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan
(Porter : 1985). Sedangkan menurut Freddy Rangkuty (200:183) strategi adalah perencanaan induk
yang komprehensive yang menjelaskan bagaimana mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Berdasarkan kamus popular (Mas’ud, 2000) strategi adalah siasat. Berdasarkan
pengertian-pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa strategi adalah siasat atau perencanaan
induk yang komprehensive dan sebagai alat penting yang menjelaskan bagaimana mencapai semua
tujuan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan harus
menganalsis faktor-faktor strategis dalam kondisi saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi, model
yang paling popular disebut analisis SWOT.

1.2. Langkah Menyusun Analisis SWOT

1. Pengumpulan data
 Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan standar untuk memperoleh data yang
diperlukan (Nazir, 1988 : 211). Data yang berhubungan erat dengan studi dan objek penelitian. Data
yang dikumpulkan dapat berupa data primer maupun sekunder.
Data primer didapat melalui beberapa metode. Menurut Moh. Nazir Ph.d (1988), metode
pengumpulan data primer antara lain :
a. Metode Pengamatan Langsung
Metode ini cara pengambilan data dengan menggunakan mata tanpa ada pertolongan alat standar lain
untuk keperluan tersebut. Cara mencatat pengamatan tidak mempunyai standar tertentu yang terpenting
adalah fenomena dapat dicatat dan prilaku dapat diketahui dengan jelas.
b. Metode dengan menggunakan Pertanyaan
- Kuesioner
Kuesioner adalah sebuah set pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian
dimana yang menulis isiannya adalah responden.
- Wawancara
Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab
sambil bertatap muka antara penanya dengan penjawab dengan menggunkan alat yang dinamakan
paduan wawancara (interview guide)

2. Analisis
Analisis merupakan suatu proses yang dapat memberi makna pada data dalam memecahkan
permasalahan penelitian dengan memperlihatkan hubungan-hubungan antara fenomena yang kemudian
dibuat penafsiran-penafsiran terhadap hubungan antara fenomena yang terjadi (Nazir, 1988 :405).
Tahapan analsis dalam SWOT adalah memanfaatkan semua data dan informasi dalam model-model
kuantitatif perumusan strategi (Freddy Rangkuti, 2001:30). Analisis SWOT terlebih dahulu dilakukan
pencermatan (scanning) yang pada hakekatnya merupakan pendataan dan pengidentifikasian sebagai
pra analisis (Diklat Spamen, 2000 : 3). Model-model yang digunakan dalam analisis SWOT antara lain
sebagai berikut :
- IFAS – EFAS (internal - eksternal strategic factor analysis summary)
- Matrik Space
- Matrik SWOT

Penggunaan beberapa analisis akan lebih baik sehingga menghasilkan rumusan strategi yang
dapat menyelesaikan permasalahan dan strategi yang terbentuk sesuai dengan tujuan dan lingkungan
yang dihadapinya.

1.3. Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS – EFAS)

 Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada
lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor
srtategis.
Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila
dilakukan tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12).
Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan
kelemahan. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat
mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Menganalisis lingkungan eksternal (EFAS) untuk
mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor
harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan
datang.
Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan (forcasting)
dan asumsi-asumsi secara internal. Adapun langkah-langkah penyusunannya dapat dilihat pada sub bab
berikut ini.

2.3.2.1. Langkah Penyusunan Tabel IFAS

a. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1. Susun 5 sampai dengan
10 faktor dari kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total =
1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi strategis
(Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
c. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat)
sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi kawasan pariwisata
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi
nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap rata-rata pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan besar sekali (dibanding dengan rata-rata
pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-
pesaingnya nilainya 4.
d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya
berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0
(menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata
bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk
membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok wisata yang
sama.

Tabel Model Analisis Faktor Strategi Internal (IFAS) dapat dilihat pada Tabel 2. 1 berikut :
Tabel 2.1

Model Analisis Faktor Strategis Internal (IFAS)

 No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai

Kekuatan :
(Jumlah perkalian
bobot dengan nilai
(faktor-faktor yang menjadi pada setiap faktor
kekuatan) dari kekuatan)
(Professional (Professional
Judgement) Judgement)

(Jumlah bobot (Jumlah nilai (Jumlah bobot X nilai

Jumlah kekuatan) kekuatan) kekuatan)

Kelemahan :
(Jumlah perkalian
bobot dengan nilai
(faktor-faktor yang menjadi pada setiap faktor
kelemahan) dari kelemahan)
(Professional (Professional
Judgement) Judgement)

(Jumlah bobot (Jumlah nilai (Jumlah bobot X nilai

Jumlah kelemahan) kelemahan) kelemahan)

Sumber : Diklat Spama, 2000

2.3.2.2.Langkah Penyusunan Tabel EFAS

a. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS, kolom 1. Susun 5 sampai dengan
10 faktor dari peluang dan ancaman (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total =
1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pada dapat memberikan
dampak pada faktor strategis.
c. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat)
sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang) diberi
nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata
pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-
pesaingnya nilainya 4
d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya
berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0
(menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata
bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk
membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok wisata yang
sama.
 Tabel Model Analisis Faktor Strategi Eksternal (EFAS) dapat dilihat pada Tabel 2. 2 berikut :

Tabel 2.2

Model Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS)

No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai

(Jumlah
Peluang : perkalian bobot
dengan nilai
pada setiap
(faktor-faktor yang menjadi faktor dari
peluang) peluang)
(Professional (Professional
Judgement) Judgement)

(Jumlah bobot (Jumlah nilai (Jumlah bobot X

Jumlah peluang) peluang) nilai peluang)

(Jumlah
Ancaman : perkalian bobot
dengan nilai
pada setiap
(faktor-faktor yang menjadi faktor dari
ancaman) ancaman)
(Professional (Professional
Judgement) Judgement)

(Jumlah bobot (Jumlah nilai (Jumlah bobot X

Jumlah ancaman) ancaman) nilai ancaman)

Sumber : Diklat Spama, 2000

2.3.2.3.Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating)

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan nilai (rating) berdasarkan
pertimbangan profesional (Professional Judgment). Pertimbangan professional adalah pemberian
pertimbangan berdasarkan keahliannya, kompeten dengan sesuatu yang dipertimbangkannya (Drs.
Robert Simbolon, MPA, 1999). Dalam melakukan pertimbangan professional pada analisis faktor
strategis internal – eksternal memiliki pembatasan sebagai berikut :

Pembobotan (scoring)
Pebobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya didasarkan pada besarnya pengaruh
faktor strategis terhadap posisi strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal didasarkan pada
kemungkunan memberikan dampak terhadap faktor strategisnya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24)
Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan eksternal harus berjumlah = 1 (satu) :
Skor Total Internal Total Bobot Kekuatan + Total Bobot Kelemahan = 1
Skor Total Eksternal Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1
Sedangakan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24) dan Diklat Spama (2000 : 13-14)
berdasarkan ketentuan sebagai berikut :

“Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)”.

Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-10 faktor
strategis) yang dipakai.

Penilaian (rating)
Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi dirinya (Freddy
Rangkuti, 2001 : 22-24) dengan kententuan sebagai berikut :

Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah).

Sangat Kuat Kuat Rata-rata Lemah

4 3 2 1

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang ) diberi nilai dari 1 sampai
dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat
negatif kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing
sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya
nilainya 4.

Analisis Matrik Space dan Pemetaan Posisi Pariwisata

Matrik Space
Matrik space adalah suatu dasar untuk mengetahui posisi pariwisata.yang didapat dari nilai rating yang
dimiliki oleh faktor-faktor strateginya. Matrik Space digunakan untuk melihat garis vektor positif dan
negatif untuk internal dan eksternal.
Garis vektor internal sebagai garis horisontal dan garis vektor eksternal sebagai garis vertikal dalam
diagram posisi perkembangan pariwisata.
Model yang digunakan sebagai Matrik Space dapat dilihat pada Tabel 2. 3 berikut ini :
 Tabel 2.3
Model Analisis Matrik Space

Faktor Strategis Faktor Strategis

Internal Rating Eksternal Rating

Kekuatan Peluang

(faktor-faktor yang (faktor-faktor yang

(rating dari tabel (rating dari tabel
menjadi peluang) menjadi peluang)
IFAS dengan nilai EFAS dengan nilai
positif) positif)

Jumlah Jumlah rating positif Jumlah Jumlah rating positif

Kelemahan Ancaman

(faktor-faktor yang (faktor-faktor yang

(rating dari tabel (rating dari tabel
menjadi kelemahan) menjadi ancaman)
IFAS dengan nilai EFAS dengan nilai
negatif) negatif)

Jumlah Jumlah rating negatif Jumlah Jumlah rating negatif

Sumwber : Freddy Rangkuti, 2001

2.3.3. Analisis Matrik SWOT
Matrik Analisis SWOT
Matrik SWOT adalah matrik yang menginteraksikan faktor strategis internal dan eksternal. Matrik ini
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman (eksternal) yang dihadapi dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (internal) yang dimiliki (Freddy Rangkuti, 2001:31).
Hasil dari interaksi faktor strategis internal dengan eksternal menghasilkan alternatif-alternatif
strategi. Matrik SWOT menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan didasarkan
hasil analisis SWOT (Purnomo, Zulkieflimansyah, 1996:87). Strategi SO adalah strategi yang
digunakan dengan memanfaatkan/mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan
berbagai peluang yang ada. Sedang strategi WO adalah strategi yang digunakan seoptimal mungkin
untuk meminimalisir kelemahan. Strategi ST adalah strategi yang digunakan dengan
memanfatkan/mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman. Strategi WT adalah
Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka meminimalisir/menghidari
ancaman.
Model Matrik Analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 2. 2 sebagai beriut :
 Gambar 2.2

Model Matrik Analisis SWOT

IFAS

EFAS Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Strategi SO Strategi WO

(Strategi yang menggunakan (Strategi yang meminimalkan

Peluang (O)
kekuatan dan memanfaatkan kelemahan dan
peluang) memanfaatkan peluang)

Strategi ST Strategi WT

(Strategi yang menggunakan (Strategi yang meminimalkan

Ancaman (T)
kekuatan dan mengatasi kelemahan dan menghindari
ancaman) ancaman)

Sumber : Freddy Rangkuti, 2001

Alternatif Strategi
Alternatif strategi adalah hasil dari matrik analisis SWOT yang menghasilkan berupa Srtategi SO, WO,
ST, WT. Alternatif strategi yang dihasilkan minimal 4 buah strategi sebagai hasil dari analisis matrik
SWOT. Menurut Freddy Rangkuti (2001:31-32) strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut :
- Strategi SO :
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
- Strategi ST
Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.
- Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
- Strategi WT
Strategi ini didasarakan pada kegiatan usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.

Formulasi Strategi
 Formulasi strategi mencakup bebagai aktivitas analisis, perencanaan, dan pemilihan strategi
yang dapat meningkatkan kesempatan bagi perusahaan di dalam berupaya mencapai tujuan perusahaan
(Kusnadi, Agustina Hanafi, 1999:174).
Formulasi strategi dalam pengembangan kawasan pariwisata adalah aktivitas pemilihan strategi
yang didasarkan pada analisis posisi kawasan pariwisata dan pemilihan strategi dari analisis
SWOT. Berdasarkan Kusnadi dan Agustina (1999:204) kriteria pemilihan strategi antara lain sebagai
berikut :
1. Strategi sebaiknya tanggap dengan lingkungan eksternal
2. Strategi melibatkan keunggulan kompetitif
3. Strategi sejalan dengan strategi lainnya yang terdapat dalam organisasi

Formulasi strategi pengembangan kawasan pariwisata berdasarkan strategi unggulan yang dihasilkan
dari analisis-analisis posisi kawasan pariwisata dan strategi alternatif analisis SWOT.
Formulasi strategi yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses
penyusunan perencanaan jangka panjang, oleh Karena itu prosesnya lebih banyak menggunakan proses
analitis (Freddy Rangkuti, 2001:8). Strategi pengembangan pariwisata tujuannya adalah untuk
menyusun strategi sehingga sesuai dengan tujuan, sasaran dan kebijaksanaan dalam pariwisata.
Formulasi strategi berdasarkan bingkai waktu dan spesiifikasinya menurut Kusnadi dan
Agustina (1999:259) adalah sebagai berikut :
1. Bingkai Waktu.
Fakus utama tujuan jangka panjang adalah lima tahun atau lebih untuk masa yang akan datang
sedangkan tujuan tahunan (jangka pendek) bersifat segera. Tujuan dengan masa waktu kurang dari lima
tahun sering dikategorikan ke dalam tujuan tahunan.
2. Spesifikasi.
Tujuan jangka panjang sering kali dinyatakan secara luas dan dalam garis besar sedangkan tujuan
tahunan (jangka pendek) seringkali berisi rincian yang harus dicapai serta sangat spesifik dan disamping
itu secara langsung terkait dengan aktivitas operasi dan aktivitas fungsional.

TEORI SWOT

- Kekuatan (strengths)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan dari pasar suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75).
Kekuatan kawasan pariwisata adalah sumber daya alam, pengelolaan dan keunggulan relatif industri
pariwisata dari pasar dan pesaing sejenis.
- Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dankemampuan
yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75).
Kelemahan kawasan pariwisata adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam,
keterampilan dan kemampuan pengelolaan industri pariwisata.

- Peluang (opportunities)
Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
(Amin W.T, 1994:74)
Peluang kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan industri
pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

- Ancaman (threats)
Ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan (Amin W.T, 1994:74)
Ancaman kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan industri
pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

- Strategi SO :
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
- Strategi ST
Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.
- Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
- Strategi WT
Strategi ini didasarakan pada kegiatan usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.

INTERNAL (INFAS)

Kekuatan :
 menampung minat serta bakat mahasiswa dalam bidang seni dan olah raga
tipologi mahasiswa terhadap kegiatan entertiner
keinginginan yang besar untuk mengapresiasikan akan bakat melalui sebuahn wadah

kelemahan :

loyalitas terhadap lembaga yang minim

fondasi yang lemah dalam hal juklak/juknis (aplikasi)
manajemen kelembagaan yang tidak terkoordinir
strukturisasi lembaga yang tidak jelas

EKSTERNAL (EFAS)

peluang :
mengaspirasikan minat dan bakat mahasiswa dalam bidang seni dan olah raga
memberdayakan tiupologi yang lebih condong pada hal-hal entertainer
mengapresiasiakn hobi melalui ivent-ivent yang ada

ancaman :
hilangnya wanara pada peredarannya
tidak terarahnya lembaga pada konstitusi yangb telah disepakati
pengelolaan kelembagaan yang tidak terkoordinir
tumpang tindih terhadap job discription

Gambar 2.2

Model Matrik Analisis SWOT

INTERNAL (IFAS)

EKSTERNAL (EFAS) Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang (O) Strategi SO Strategi WO

 (Strategi yang menggunakan (Strategi yang meminimalkan
kekuatan dan memanfaatkan kelemahan dan
peluang) memanfaatkan peluang)

Strategi ST Strategi WT

(Strategi yang menggunakan (Strategi yang meminimalkan

Ancaman (T)
kekuatan dan mengatasi kelemahan dan menghindari
ancaman) ancaman)