Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi

Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian
manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk menguji faktor-faktor ini
dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi; nama itu berarti bahwa struktur dan proses
bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah
mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian-di antaranya
adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.

Dengan kerangka kerja keseluruhan dari buku ini-yaitu, maksud dari sistem pengendalian manajemen
terutama adalah untuk membantu implementasi strategiakan diperlihatkan dalam bab ini bagaimana
strategi-strategi yang berbeda memengaruhi proses pengendalian manajemen. Ada dua pengamatan
umum adalah sangat penting. Pertama, usulan-usulan yang dibuat dalam bab ini adalah kecenderungan,
bukan prinsip-pr‘insip yang keras dan cepat. Kedua, perancang sistem perlu mempertimbangkan
pengaruh dari faktor-faktor eksternal dan internal lain (lingkungan, teknologi, ukuran, budaya, lokasi
geografis, gaya manajemen) ketika merancang sistem pengendalian.

Dalam bagian pertama bab ini, dibahas mengenai implikasi dari strategi korporat yang berbeda-industri
tunggal, diversifikasi yang berhubungan, dan diversifikasi yang tidak berhubungan--bagi desain sistem
pengendalian. Berikutnya akan dibahas mengenai hubungan antara perbedaan strategi tingkat bisnis-
berbagai misi (membangun, mempertahankan, dan memetik hasil) dan keunggulan kompetitif (biaya
rendah, diferensiasi)-dan bentuk serta struktur sistem pengendalian. Terakhir, akan dibahas mengenai
implikasi gaya manajemen terhadap desain dan operasi sistem pengendalian.

A. STRATEGI KORPORAT

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:

# Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi Yang berbeda.

# Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan keterampilan, perspektif,
dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan Yang efektif.

# Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dari orang-orang yang
aktivitasnya sedang diukur.
# Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya
adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

1. Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Sebagaimana dicatat di Bab 2, strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi ”industri tunggal”
pada satu ujung dan ”diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada
kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda
mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.
Implikasi struktur organisasi dari strategi korporat yang berbeda disajikan pada Tampilan 13.1.

Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer senior
bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing
dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian
dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal
diorganisasi secara fungsional Misalnya saja, rantai restoran cepat saji, hotel, supermarket, dan toko obat
adalah perusahaan-perusahaan' 'industri tunggal, " tetapi perusahaan-perusahaan itu diorganisasi
berdasarkan unit bisnis; masing-masing memiliki fungsi produksi dan pemasaran di banyak lokasi.
Sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan diversifikasi yang tidak berhubungan (konglomerat)
diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relatif otonom. Dengan bisnis yang besar dan sangat
terdiversifikasi, manajer senior di perusahaan semacam itu cenderung untuk fokus pada manajemen
portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki dan alokasi sumber daya keuangan ke berbagai unit
bisnis), dan mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/ pasar kepada manajer unit
bisnis. Dengan demikian, di ujung strategi korporat untuk industri tunggal, manajer senior kemungkinan
besar akan sangat mengenal industri di mana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka yang
cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran
Sebaliknya, di ujung diversifikasi yang tidak berhubungan, banyak manajer seniOr cenderung untuk
menjadi ahli dalam keuangan.

2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara
efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara
struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manajer
yang berbeda, hal itu memerlukan sistem

pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif. ' Dalam bagian
berikut dari bab ini, akan dibahas mengenai kebutuhan perencanaan dan pengawasan dari strategi
korporat yang berbeda.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks di
mana sistem pengendalian perlu dirancang:

# Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki
pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika
demikian halnya, maka manajer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak
dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan yang
mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang
diketahui.

# Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompentensi

inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana strategi dari hampir semua
unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompentensi lintas unit
adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling
ketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan. Hal ini
mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk
mengubah keseimbangan dalam sistempengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja
sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirausahaan.

Tendensi spesifik dalam desain sistem pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi korporat
disajikan dalam Tampilan 13.2.

Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem

perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya
kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan,
sistem perencanaan strategis untuk perusah'aan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri
tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke
dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbedaPertama, kelompok eksekutif
dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut
seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok
tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling
tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan
unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat
memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis Yang saling tergantung. Akhirnya, rencana
strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa
untuk dikritik dan ditinjau.

Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan
manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari
perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan
berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antarpribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi
kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.

Di pihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan
interaksi antarpribadi yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali
harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran yang formal. Hal ini mengimplikasikan karakteristik
sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:

# Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka
karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua “informasi mengenai produk /
lingkungan pasarnya masing-masing.

#Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki
pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat.
Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan
fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam
suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat
menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan
pencarian sumber. Dalam Bab 6 dibahas mengenai bagaimana batasan-batasan pada pencarian sumber
memengaruhi kebijakan penetapan harga transfer yang tepat.

Kompensasi insentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam halhal berikut ini:

Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan
bonus manajer unit bisnis ; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang _lebih besar dari bonus
bada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic
value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan
karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang
berbeda.

Para manajer senior dari perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan
cenderung mendasarkan fraksi yang lebih besar dari bonus manajer unit bisnis pada faktor-faktor yang
subjektif. Di banyak perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, tingkat saling ketergantungan yang
lebih besar mengimplikasikan bahwa kinerja dari satu unit bisnis dapat dipengaruhi oleh keputusan dan
tindakan dari unit lainnya. Oleh karena itu, bagi perusahaan dengan unit bisnis yang sangat saling
tergantung, rencana berdasarkan rumus yang murni . terikat pada kriteria kinerja keuangan dapat
menjadi kontraproduktif.

B. STRATEGI UNIT BISNIS

Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas perusahaan, dengan
mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada bagian im', dipertimbangkan
mengenai perbedaan intraperusahaan dalam sistem pengend alian. Kérporasi terdiversifikasi
mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda
pada masing-masing unit bisnis. Banyak CEO dari perusahaan multibisnis tidak mengadopsi pendekatan
yang seragam dan terstandardisasi untuk mengendalikan unit bisnis mereka; malahan, mereka
menyesuaikan pendekatan tersebut terhadap strategi dari masing-masing unit bisnis. ' '

Sebagaimana dinyatakan dalam Bab 2, strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling
berhubungan: (1) misinya (”Apa tujuan keseluruhannya?”) dan (2) keunggulan kompetitifnya
(”Bagaimana sebaiknya unit bisnis tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai misinya?”).
Biasanya, unit bisnis memilih satu dari empat misi: membangun, mempertahankan, memanen, dan
divestasi. Unit bisnis _ tersebut memiliki dua cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.

Misi

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau memanen.
Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan "murni membangun" pada satu sisi dan "murni memanen"
pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strate tersebut secara efektif, harus terdapat keselarasan antara
misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang dipergunakan. Misi pengendalian yang ”sesuai"
dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

# Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade
off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat

# Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi
manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus
jangka panjang yang memadai

# Dengan demikian, misi yang berbeda seringkali memerlukan sistem pengendalian manajemen
berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar
dibandingkan dengan unit-unit yang ”'memanen 'karena beberapa alasan:
# Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,
sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa /menurun dari siklus hidup
produk. Faktor-faktor semacam itu, seperti proses produksi; teknologi produk; permintaan pasar;
hubungan dengan pemasok, pembeli, dan saluran distribusi; jumlah pesaing; dan struktur persaingan
berubah lebih cepat dan lebih tidak dapat diramalkan dalam tahap pertumbuhan dibandingkan dengan
tahap dewasa/menurun.

# Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Karena total
pangsa pasar dari seluruh perusahaan adalah 100 persen, maka pertempuran untuk pangsa pasar
merupakan permainan zero-sum (pihak yang menang mengambil keuntungan dari pihak yang kalah) ;
dengan demikian, strategi membangun menempatkan unit bisnis dalam konflik yang lebih besar dengan
para pesaingnya dibandingkan dengan strategi memanen. Tindakantindakan para pesaing kemungkinan
besar tidak dapat _diduga, dan hal ini turut memberikan kontribusi terhadap ketidakpastian yang
dihadapi oleh unit bisnis yang membangun.

# Baik pada sisi input maupun output, para manajen dari unit bisnis yang membangun cenderung
mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan
para manajer dari unit bisnis yang memanen. Misalnya saja, misi membangun menandakan tambahan
investasi modal (ketergantungan yang lebih besar pada pasar modal), perluasan

kapasitas (ketergantungan yang lebih besar pada lingkungan teknologi), peningkatan dalam pangsa pasar
(ketergantungan yang lebih besar pada pelanggan dan pesaing), peningkatan dalam volume produksi
(ketergantungan yang lebih besar pada pemasok bahan baku dan pasar tenaga kerja), dan seterusnya.
Semakin besar ketergantungan eksternal yang dihadapi oleh suatu unit bisnis, semakin besar pula
ketidakpastian yang dihadapinya.

# Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan berevolusi, manajer
dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam
industri mereka. Hal ini juga memberikan kontribusi pada ketidakpastian yang lebih besar, yang dihadapi
oleh manajer dari unit bisnis yang membangun dalam berurusan dengan konstituen eksternal.

Misi dan Rentang Waktu.

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba
jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan
harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c)
pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun
kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek. Dengan
demikian, banyak keputusan yang dibuat oleh manajer unit bisnis yang membangun hari ini mungkin
tidak menghasilkan laba sampai suatu periode di masa depan. Strategi memanen, di pihak lain,
berkonsentrasi pada memaksimalkan laba jangka pendek. Sekarang akan dibahas mengenai bagaimana
bentuk dan struktur dari sistem pengendalian mungkin berbeda lintas unit bisnis dengan misi yang
berbeda.

Perencanaan Strategis

Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan.
Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung pada misi yang
dikejarnya.

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen
perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya
memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh
anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan
strategis sama sekali atau hanya rencana strategis ”umum." Dengan demikian, proses perencanaan
strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan
unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang
memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup
seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan Anggaran

Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi diperlihatkan
pada Tampilan 13.4. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual
dengan anggaran mengidentifikasikan variansvarians sebagai menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang
memuaskan, tidak berarti Juga bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang
tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak
menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain,
bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada
di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:

# Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi
untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/ pasarnya lebih sering terj adi.

# Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input'dan pengaruh yang lebih besar
dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran. Hal ini
disebabkan karena manajer unit bisnis yang "membangun" beroperasi dalam lingkungan yang cepat
berubah dan memiliki pengetahuan yang lebih baik dibandingkan dengan manajemen senior mengenai
perubahan-perubahan ini. Bagi unit bisnis yang memanen dengan lingkungan yang stabil, pengetahuan
manajer menjadi kurang begitu penting. '

Sistem Kompensasi Insentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaanpertanyaan ini perlu
dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum?

2. Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?

3. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar,
pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif
manajer umum? Iika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran
tersebut diberi bobot?

4. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus? Seberapa sering (setengah
tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?

Dalam hubungannya dengan pertanyaan pertama, banyak perusahaan menggunakan prinsip bahwa
semakin berisiko strategi tersebut, semakin besar proporsi bonus kompensasi manajer umum
dibandingkan dengan gaji ("prinsip risiko/ pengembalian”). Diargumentasikan bahwa karena manajer
yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil risiko yang
lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam
bentuk bonus insentif. Dengan demikian, manajer unit bisnis yang "membangun" lebih mungkin
mengandalkan bonus dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang 'memanen.”

Untuk pertanyaan kedua, yaitu kapan penghargaan dikaitkan dengan kriteria kinerja tertentu, perilaku
dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimalkan kinerja berkenaan dengan kriteria tersebut.
Beberapa kriteria kinerja (pengendalian biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasi) lebih
memfokuskan pada hasil jangka pendek, sementara kriteria kinerja yang lain (pangsa pasar,
pengembangan produk baru, pengembangan pasar, pangembangan sumber daya manusia)
memfokuskan pada profitabilitas jangka panjang. Dengan demikian, mengaitkan bonus insentif dengan
kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek di pihak manajer umum dan,
secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria jangka panjang kemungkinan besar akan
mempromosikan fokus jangka panjang. Dengan mempertimbangkan perbedaan relatif dalam horizon
waktu dari manajer unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen, tidaklah tepat untuk
menggunakan satu kriteria keuangan tunggal yang seragam, seperti laba operasi, untuk mengevaluasi
kinerja dari setiap unit bisnis. Ide yang lebih baik adalah menggunakan beragam kriteria kinerja, dengan
bobot diferensial untuk setiap kriteria yang bergantung pada misi unit bisnis tersebut.

Pertanyaan ketiga yang ditanyakan adalah berapa banyak penilaian subjektif yang sebaiknya
memengaruhi jumlah bonus. Pada satu ekstrem, bonus manajer dapat merupakan rencana yang benar-
benar berdasarkan rurnus, di mana bonus tersebut dikaitkan dengan kriteria yang dapat dikuantifikasi
(misalnya, X persen bonus dari laba aktual di atas laba yang dianggarkan). Pada ekstrem yang lain, jumlah
bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-mata pada penilaian subjektif atau kebijaksanaan
atasan. Alternatifnya, jumlah bonus insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari pendekatan
berdasarkan fbrmula dan pendekatan subjektif. Kinerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang
(pengembangan pasar, pengembangan produk baru, dan pengembangan sumber daya manusia) lebih
sulit diukur secara objektif dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria jangka pendek (laba
operasi, arus kas dari operasi, dan tingkat pengembalian atas investasi). Karena, sebagaimana telah
dicatat, para manajer unit bisnis yang membangun, berkebalikan dengan manajer unit bisnis yang
memanen, harus lebih berkonsentrasi pada jangka panjang, mereka biasanya dievaluasi dengan lebih
subjektif dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.

Untuk pertanyaan terakhir, frekuensi dari penghargaan bonus benar-benar memengaruhi horizon waktu
dari manajer. Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada
kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus pada segi-segi bisnis yang dapat
mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih jarang mendorong
para manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang.'Dengan demikian, manajer unit bisnis yang
membangun cenderung menerima penghargaan bonus lebih jarang dibandingkan dengan manajer unit
bisnis yang memanen.
Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain
biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini _ sebagian disebabkan
karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan
inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pada
pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil
Sepanjang waktu. Suatu unit bisnis dengan penekanan yang lebih besar pada aktivitas _ PrOduk baru
cenderung menghadapi ketidakpastian yang lebih besar, karena unit bisnis tersebut bertaruh pada
produk yang belum terbukti.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempif guna
meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Unit bisnis
diferensiasi, di pihak lain, cenderung mempunyai sekelompok produk yang lebih luas guna menciptakan
keunikan Lebarnya lini produk menciptakan kompleksitas lingkungan yang tinggi dan, konsekuensinya
ketidakpastian yang lebih tinggi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan
produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan
produk saingan. Tetapi, produk dari unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang
bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingan. Karena persepsi
pelanggan sulit dipelajari dan loyalitas pelanggan dapat berubah karena beberapa alasan, sehingga lebih
sulit untuk memprediksi permintaan untuk produk diferensiasi dibandingkan dengan permintaan untuk
komoditas.

1. Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan
dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal.
Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak.
Beberapa manajer bersifat analitis; . sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and
error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa
manajer berorientasi pada proses; sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer
berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah
orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer
berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa
manajer mendominasi pengambilan keputusan (”Teori X”); sementara yang lainnya mendorong
partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (”Teori Y”). Beberapa manajer menekankan pada
penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan.
Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan fqrmal, dan pengalaman pada suatu fungsi
tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi
variabel-variabel seperti kemauan manajer mengambilrisiko dan toleransinya pada ambiguitas.

2. lmplikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Berbagai dimensi dari gaya manajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem pengendalian.
Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan dengan frekuensi yang
sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-laporan ini dengan
sangat berbeda guna mengelola unit bisnis. Pergeseran yang dramatis dalam proses pengendalian di
Geheral Electric ketika Jack Welch menggantikan Reginald Jones sebagai CEO, sebagaimana diuraikan di
dalam Bab 3, secara jelas mengilustrasikan hal ini.

Kasus New York Times

Scott Meyer, manajer umum NYTimes.com, suatu situs Web milik surat kabar New York Times,
mengakhiri pembicaraan telepon. Ia baru saja berbicara dengan Lisa DeSisto, kolega dan rekan kerjanya
di Boston.com, suatu portal regional terbesar di Inggris yang juga merupakan rumah dari situs Web
Boston Globe. Baik NYTimes.com maupun Boston.com dioperasikan oleh New York Times Digital (NYTD),
suatu divisi New York Times Company (selanjutnya disebut sebagai 'Perusahaan').

Hari itu adalah tangga127 September 2001. Baik Meyer maupun DeSisto merasa lelah mengatasi hiruk
pikuk operasional akibat serangan teroris terhadap WTC dan Pentagon dua setengah minggu
sebelumnya. T etapi, topik utama yang mereka perbincangkan dalam percakapan telepon itu adalah
sesuatu yang berbeda sama sekali. Pada pertemuan yang dijadwalkan keesokan harinya di kantor pusat
korporat, pembahasan akan fokus pada perubahan-perubahan yang mungkin terhadap struktur
organisasi NYTD.

Wajar saja jika kedua manajer umum tersebut merasa tegang. NYTD telah mengalami dua kali
pengurangan karyawan yang menyakitkan di awal tahun dan sebagai akibatnya, perusahaan dengan
pesat mendekati profitabilitas. Faktanya, terdapat antisipasi luas bahwa kuartal sekarang akan menjadi
kuartal pertama yang menguntungkan. Operasi sedang berjalan dengan sangat mulus.

Meyer dan DeSisto puas dengan kondisi karier mereka saat ini. Banyak dari rekanrekan seangkatan
mereka telah terjun ke dunia bisnis Internet setelah memperoleh gelar MBA pada pertengahan tahun
1990-an dan sekarang sedang mencari posisi baru di bursa kerja yang sangat ketat persaingannya.
Sebaliknya, Meyer dan DeSisto bukan hanya memiliki posisi yang menantang dan menguntungkan
dengan perusahaan Internet yang telah selamat, namun mereka juga merupakan bagian dari suatu
organisasi yang sangat prestisius dan disegani. Mereka tidak yakin bahwa sekarang adalah saat yang
tepat untuk perubahan besar.

Meyer tahu bahwa Martin N isenholtz CEO NYTD, adalah orang paling berpengaruh di NYTD pada
pertemuan besok. Meyer dan DeSis to yakin bahwa mereka akan memiliki banyak kesempatan untuk
berbincang dengannya sebelum pertemuan tersebut, karena ruangan Nisenholtz terletak tidak jauh dari
ruangan Meyer. Karena ingin menyediakan suatu masukan untuk pertemuan esok hari, Meyer bertanya-
tanya/ Apa alasan paling meyakinkan yang dapat saya buat untuk mempertahankan struktur Organisasi
yang sekarang?

PERTANYAAN SEHUBUNGAN DENGAN KASUS

1. Gambarkan evolusi NYTD sampai saat ini. Apakah strategi NYTD? Apakah organisasi dan pengendalian
adalah konsisten dengan strategi tersebut?

2. Apa dampak yang dimiliki oleh NYTD terhadap Perusahaan?

3. Bagaimana cara NYTD dikelola dibandingkan dengan cara perusahaan modal ventura memulai usaha
baru? Apa wawasan, jika ada, yang dapat Anda ambil dari perbandingan ini?
4. Apa dampak yang dimiliki oleh persepsi internal atas kinerja NYTD terhadap operasinya? '

5. Apakah Anda akan mengubah struktur organisasi NYTD yang sekarang ini? Jika ya, bagaimana
perubahan yang Anda usulkan akan memengaruhi:

a. Budaya dan gaya kepemimpinan NYTD?

b. Anggaran NYTD?

c. Cara dengan mana kinerja NYTD dinilai?

d. Cara dengan mana ide-ide baru untuk situs Web dihasilkan?