2015

SISTEM
PENGENDALIAN
MANAJEMEN
BAB 6
Case Study Airtex Aviation

Disusun Oleh :

1. Abdul Basit 01
2. Banu Azam 06
3. Eko Adityas H. 13
4. Hendro Dwiyatno 16
5. Luqman M.A. 21
6. Murdiono 26
7. Romas F. 31
Ringkasan kasus

Dua orang manager yang baru lulus membeli Air Tex Aviation, sebuah perusahaan yang berada
diambang kebangkrutan. Karena tidak cocok dengan sistem kontrol yang ada saat ini, Ted Richards dan
Frank Edwards memutuskan untuk menerapkan sistem yang dapat memperbaiki transfer pricing, alokasi
biaya, dan pendelegasian wewenang. Oleh karena itu, kasus ini memaparkan tentang kesulitan dalam
penerapannya dan langkah-langkah dalam perubahan gaya manajemen. Hal yang tampaknya menjadi
masalah di Air Tex terkait dengan bisnis yang terkait dengan staf ialah kurangnya motivasi (lack of
motivation). Perusahaan ini di ambang kebangkrutan karena sistem akuntansi dan laporan keuangan
dari Sarah Arthur (akuntan perusahaan). Masalah tersebut terjadi karena perilaku individualisme dari
Sarah Arthur di perusahaan sejak 20 tahun. Dia memonopoli keputusan dan kekuasaan. Isu-isu
pembagian wewenang, alokasi biaya, dan transfer pricing memiliki dampak penting pada profitabilitas
Air Tex dan visi strategisnya. Masalah bagi Ted dan Frank, manajer masa depan Air Tex, adalah untuk
membangun pertumbuhan jangka panjang perusahaan dengan visi strategis yang baru. Pernyataan
masalah ini dapat diringkas sebagai berikut:

Bagaimana Air Tex dapat tumbuh pada periode lima tahun pertama?

Bagaimana Air Tex dapat tumbuh pada periode lima tahun pertama?

Analisis data

Ada sejumlah isu sebelum Franck dan Ted mengatur sistem kontrol desentralisasi, yang akan dianalisis
sekarang. Pertama, ada masalah bagi Ted dengan bagian akuntansi yaitu kepentingan yang terlalu besar
dari akuntan perusahaan/Sarah Arthur, tidak adanya sistem akuntansi, tidak jelasnya laporan keuangan,
retensi informasi, kekuatan besar pada satu orang, dan kurangnya keterampilan manajemen. Ini memicu
kurangnya informasi untuk departemen lainnya dan masalah motivasi karena mereka tidak dilibatkan
dalam proses pengambilan keputusan. Keputusan diambil secara sewenang-wenang, tanpa ada
pembahasan dahulu. Kemudian, Ted merasa ada masalah terkait dengan suasana kerja personil,
keseriusan mereka, dan terlebih lagi profesionalisme mereka. Hal ini juga menyebabkan kurangnya
informasi dan motivasi, alasan penting dari masalah ini. Ada juga kurangnya semangat inovatif, karena
staf berada di perusahaan waktu yang lama dan tidak ada rotasi yang dapat memberikannya semangat
bekerja. Ada hirarki statis, tanpa kemungkinan adanya perubahan. Ted dan Frank menghadapi masalah
ketika mereka mengambil keputusan untuk mendapatkan perusahaan karena kurangnya keterampilan
yaitu mereka memiliki pengetahuan yang buruk tentang bisnis penerbangan dan kesalahan mereka
dalam membuat proyeksi (kehabisan uang untuk akhir tahun). Kemudian, ada kesulitan untuk
memahami sistem akuntansi dan situasi ekonomi yang genting. Tentu saja, angka-angka dalam neraca
Air Tex Aviation tampak sangat tidak terorganisir. Alokasi biaya untuk departemen akuntansi dan
volume beban tidak dapat dibenarkan ($ 392.350). Selain itu, semua departemen memiliki laba bersih
negatif (kecuali aktivitas fuel line) karena mempekerjakan karyawan yang tidak terampil. Kami
memberikan perhatian terhadap besarnya anggaran persediaan, terutama persediaan pesawat
($515.000) yang tidak akan bisa digunakan untuk investasi di masa depan.

Kriteria Keputusan Kunci

Kami melihat isu-isu yang berbeda tentang sistem pengendalian manajemen lama. Untuk mengubahnya,
dan menerapkan sistem baru, Ted Richards dan Frank Edwards mengambil beberapa keputusan penting
tentang:

 Pandangan strategis
Dengan pemilik baru, pandangan strategis Air Tex Aviation harus didefinisikan ulang. Karena
perusahaan sangat dekat dengan kebangkrutan, Ted dan Frank merancang strategi jangka panjang baru
yang mengurangi biaya, mendesentralisasi proses keputusan manajemen; menerapkan gaya manajemen
baru dan mendefinisikan cara yang jelas untuk tumbuh dan melangkah di pasar penerbangan.
 Tujuan
Langkah pertama adalah mengidentifikasi tujuan yang spesifik, terukur, dapat diterima, dapat
terealisasi, dan terjadwal pada setiap tingkat perusahaan (divisi dan tingkat atas). Pada tingkat atas,
salah satu tujuan yang baru adalah meningkatkan profitabilitas 20% pada lima tahun ke depan dan
meningkatkan tingkat ROI. Sasarannya adalah membuat tujuan berkorelasi dengan proses pengambilan
keputusan manajemen. Sasaran lainnya adalah untuk bekerja dengan sistem pengendalian biaya, lebih
efisien dari pada mudah untuk diimplementasikan, dalam rangka untuk mengubah situasi keuangan
perusahaan saat ini.
 Tata Kelola Perusahaan
Salah satu keputusan yang paling penting adalah untuk mendesentralisasikan keputusan
manajemen. Resolusi ini menunjukkan adanya pembatasan kekuasaan akuntan. Setiap manajer divisi
akan lebih memiliki wewenang dan secara langsung dapat berdampak pada kinerja mereka.
Desentralisasi proses keputusan adalah cara yang baik untuk memfasilitasi dan membantu untuk
mengembangkan hubungan antara stakeholder dan staf.
 Moral
Setiap divisi merupakan profit center yang memiliki wewenang masing-masing. Setiap manajer
divisi memiliki kemungkinan untuk mengambil keputusan pada tenaga kerja, persediaan dan material,
produk dan harga jual produk departemennya. Hak pengambilan keputusan ini merupakan variabel yang
dapat mempengaruhi moral tim manajerial dan dapat memotivasi mereka. Ini adalah awal yang baik
untuk program pemberian insentif.

Sistem kontrol baru dilaksanakan

Dengan sistem kontrol yang baru, kepemimpinan dibagi antara Ted Richards dan Frank Edwards sebagai
mitra yang sejajar (dan sebagai teman terbaik) dan mereka mencoba untuk mendorong staf untuk
mengambil tindakan yang diinginkan dengan mendesentralisasikan kekuasaan dan melibatkan staf.
Tujuan dari dua mitra tersebut adalah untuk membuat dukungan penyediaan sistem kontrol baru dan
informasi yang diperlukan, dan untuk menurunkan kekuasaan akuntannya, Sarah Arthur. Kami akan
menganalisis keuntungan dan kerugian dari sistem kontrol baru.

 Keuntungan:
Pertama, sistem kontrol baru ini bertujuan untuk memberikan informasi keuangan yang akurat
bagi setiap manajer divisi yang berguna dalam pengambilan keputusan mereka, dengan menciptakan
umpan balik dari kegiatan operasi mereka. Untuk memotivasi manajer, ada insentif bagi mereka:
mereka dapat menerima bonus dari 10% dari keuntungan mereka. Sumber motivasi lain bagi
departemen-departemen yaitu menawarkan mereka dalam mengelola kas dengan memberi mereka
wewenang dalam masalah piutang: sistem kontrol manajemen baru memberi mereka wewenang dalam
pemberian kredit, tanggung jawab untuk menagih dan sistem untuk memberikan denda atas
keterlambatan pembayaran. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah kemampuan untuk bertindak
dengan diri sendiri dan itu merupakan suatu kebebasan, dan kemampuan untuk memilih keputusan
dengan diri sendiri dapat meningkatkan motivasi manajer. Pendelegasian wewenang diperkuat karena
manajer dapat mempekerjakan, memecat, dan mengelola penggajian pegawai. Sistem kontrol
manajemen yang baru memodifikasi transfer pricing, yang mengacu pada harga aset, jasa dan dana yang
ditransfer dalam organisasi. Ini hanyalah tindakan menyederhanakan pemberian harga barang dan jasa
saat yang sama diberikan untuk digunakan atau dikonsumsi bagi pihak terkait. Jadi, harga tersebut di
mana produk atau jasa yang ditransfer antar profit center atau sub unit, yang mempengaruhi alokasi
total keuntungan antara bagian-bagian dari perusahaan. Ada alasan internal (memotivasi manajer dan
memonitor kinerja) dan alasan eksternal (pajak atau tarif) untuk melakukan transfer pricing. Jadi, hal ini
mendesentralisasikan kegiatan operasi untuk membuat setiap aktivitas profit center dan
mengelompokan mereka melalui departemen-departemen. Ini adalah ciri dari metode Activity Based
Costing (ABC) dengan pengalokasian biaya, yang terdiri dalam penentuan biaya layanan yang diberikan
kepada pengguna layanan tersebut. Setiap departemen juga bertanggung jawab atas hasil, pendapatan
dan biaya.
 Kekurangan:
Namun, ada beberapa kelemahan yang dapat dihasilkan dari pelaksanaan sistem pengendalian
manajemen yang baru. Kebutuhan untuk mengurangi tiga masalah dasar yaitu kurangnya motivasi, lack
of direction dan keterbatasan pribadi. Pertama, Frank Edwards dan Ted Richards tidak tahu bisnis
penerbangan, ketika mereka membuat pilihan pembelian perusahaan. Mereka tidak memiliki
pengetahuan dan waktu untuk menganalisis hasil. Selain itu, mereka menerapkan sistem kontrol yang
sangat berubah tanpa memiliki waktu untuk melatih pegawai. Mereka membutuhkan banyak waktu
untuk mendidik para manajer tiap divisi dan itu membutuhkan perubahan yang mendalam dalam
keterampilan manajemen. Untuk berpindah dari sistem di mana mereka dibantu dan tidak memiliki
tanggung jawab kepada suatu sistem yang memberi mereka wewenang yang lebih, akan memakan
waktu yang lama. Pengamatan tersebut dapat menjelaskan kontroversi yang muncul tentang
pengelolaan piutang oleh tiap divisi. Selanjutnya, manajer divisi berada di luar kendali, karena kas masuk
akan dikelola oleh "amatiran". Jadi, kontrol atas informasi penting diperlukan untuk meningkatkan
keandalan laporan harian tiap departemen. Kenyataannya, manajer divisi tidak memiliki keterampilan
untuk menyusun laporan akuntansi.
Ada juga masalah untuk menerapkan sistem akuntansi baru, karena Sarah Arthur memutuskan
untuk membatasi pekerjaannya di perusahaan dan mereka mempekerjakan petugas akuntansi baru
yang belum memiliki pengalaman. Jadi, ada kesulitan untuk memahami bagaimana Sarah Arthur
membuat laporan keuangan dan untuk mengganti karyawan dengan peran penting dalam fungsi Air Tex.
Jadi, Ted Richards dan Frank Edwards harus sangat adaptif dan proaktif. Akhirnya, sistem kontrol yang
baru memerlukan beberapa biaya tambahan, karena masing-masing departemen dapat mempekerjakan
seorang karyawan baru untuk menangani Laporan Harian Departemen. Dan juga untuk mendidik staf
dengan membuat diklat, dan ada kontradiksi karena ada kebutuhan akan uang. Kemudian, mereka
memutuskan untuk membuat bagian administrasi yang memaksa mereka untuk meninjau kembali
organisasi perusahaan, tentu saja akan yang menimbulkan biaya. Ada semacam kontradiksi karena Air
Tex mencoba untuk menerapkan sistem kontrol baru yang sangat mahal, di mana sebagai perusahaan
mereka di ambang kebangkrutan. Mereka memutuskan untuk berjudi dengan menerapkan sistem
kontrol baru yang mahal, tetapi dengan tingkat pengembalian investasi jangka panjang. Ini merupakan
taruhan di masa depan, sangat berisiko tapi perlu dikontrol.

Rekomendasi
Pertama, kami berpendapat bahwa Ted dan Frank perlu meningkatkan pengetahuan mereka tentang
sektor penerbangan. Kemudian, mereka mempekerjakan sesegera mungkin di setiap departemen
seorang akuntan untuk membuat Laporan Harian Departemen dan mengutamakan wewenang masing-
masing divisi. Selain itu, program pelatihan dan pengembangan akan meningkatkan keterampilan
manajemen staf. Pada kenyataannya, kami percaya bahwa manajer divisi tidak dilatih dengan benar
untuk mengambil keputusan penting pada pengalaman pertama kalinya. Di masa depan, program
pemberian insentif yang lebih akurat dapat dikembangkan untuk memotivasi dan menarik staf. Ini akan
mudah untuk menerapkannya dengan kebijakan yang terdapat dalam desentralisasi proses pengambilan
keputusan. Proses pengendalian memberikan hasil kinerja divisi setiap bulan. Ini sebabnya, setelah
berbulan-bulan, Ted dan Richards akan menganalisanya dan fokus pada beberapa kegiatan untuk
menghindari berpencarnya kelebihan-kelebihan. Upaya harus dilakukan untuk memperkuat hubungan
dengan para pemangku kepentingan, dalam tujuan untuk untuk bernegosiasi dengan mereka.

1. Apakah Airtex membutuhkan sistem kontrol yang baru pada saat pengambilalihan?
 Sistem manajemen yang ada di tempat itu adalah seorang wanita “ajaib” yang melaksanakan
semua yang ada di pikiran nya. Ada sistem formal yang sangat terbatas dan hampir tidak bisa
dimengerti. Sarah Arthur, akuntan perusahaan, memiliki otoritas penuh atas informasi
perusahaan,
 Airtex membutuhkan sistem akuntansi yang lebih formal, karena akuntansi adalah pusat
perusahaan, dan profitabilitas adalah ukuran kunci untuk memastikan keberhasilan perusahaan
pada saat pengambilalihan.
 Ted dan Frank juga mempunyai rencana untuk membuang Sarah Arthur, yang bertindak sebagai
manajer pada saat kedatangan mereka. Namun, mengingat peran sentral nya dalam perusahaan
selama 20 tahun, Sarah Arthur memiliki sangat banyak informasi, yang didokumentasikan dan
ditahan di kepalanya.
 Airtex harus melakukan upaya untuk mendokumentasikan dan memberikan prosedur yang tepat
untuk semua proses utama. Ini akan memastikan bahwa pengetahuan tidak hilang dengan
kepergian personil kunci. Namun, Ted dan Frank harus berhati-hati dalam "menangani orang
dengan cara yang salah", terutama karyawan yang telah bekerja di perusahaan selama lebih dari
10 tahun. Orang-orang ini yang akan paling resisten terhadap perubahan dan akan melihat Ted
dan Frank sebagai orang baru yang mengganggu.
 Manajer tidak menyadari profitabilitas departemen mereka. Hal itu disimpan sangat rahasia
oleh Sarah Arthur, akuntan. Akibatnya, manajer tidak tahu seberapa besar piutang mereka dan
apakah kinerja mereka membaik. Selanjutnya, laporan keuangan mereka adalah sangat dasar
dan dipenuhi oleh Piper Aircraft, agen pesawat mereka.
 Airtex perlu memberikan informasi yang transparan kepada semua pemangku kepentingan,
seperti karyawan mereka, pemasok, dan bank, yang mana mereka memiliki hutang jangka
pendek sebesar $ 300.000.
 Pemilik lama sangat tidak terlibat dan tidak hadir sepanjang waktu. Dia hanya hanya terlibat
dalam perencanaan strategis. Ia tidak memiliki banyak kontrol. Sehingga tidak ada motivasi
dalam menjalankan perusahaan
 Tiap-tiap Departemen tidak memiliki motivasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
  Budaya yang sangat kaku dan menakutkan; semua orang takut untuk berinteraksi dengan Sarah
Arthur.
 Meskipun laba bersih penting, namun di perusahaan kecil arus kas juga sangat penting
 Mereka membeli perusahaan karena melihat potensi yang ada. Mereka melihat aspek
perusahaan yang dapat dikelola lebih baik.
 Mereka harus membiarkan Sarah Arthur pergi karena filosofi perusahaan adalah desentralisasi
dan Sarah Arthur menjalankan perusahaan secara ketat dan dia secara pribadi mengawasi
pengendaliannya.
2. Evaluasi sistem kontrol yang diterapkan oleh Frank dan Ted. Apakah perlu dilakukan secara
berbeda?
 Menggunakan sistem untuk membuat karyawan melakukan sesuatu yang "benar"
 Pengendalian diimplementasikan di perusahaan

Personil / Budaya Kontrol:

 Frank dan Ted saat ini memilih untuk mempertahankan karyawan yang ada, karena mereka
merasa tidak ada cukup waktu untuk melakukan pergantian tenaga kerja. Selanjutnya, Frank dan
Ted memberikan lingkungan yang cukup nyaman, menyenangkan dan mendukung. Ted memilih
untuk menjadi "pemimpin emosional" sebagai lawan dari "pemimpin tugas". Dia juga memasang
papan tulis di kantor untuk mengakomodasi mengajar. Hal ini mendorong manajer untuk
mencari nasihat dari nya ketika mereka mengalami masalah dan ia bersedia untuk memberikan
mentoring dan pelatihan.
 Frank dan Ted mengakui bahwa karyawan mereka berpengalaman dan termotivasi dengan
adanya arahan darinya. Oleh karena itu, Ted memutuskan untuk menggunakan pendekatan
“bangku belakang” dalam hal gaya manajemennya. Dia tidak memiliki pengetahuan industri, dan
ia menyadari bahwa dia meningkatkan nilai tambah bagi perusahaan dengan keterampilan
manajemennya.

Pengendalian Hasil:
 Ted dan Frank mengadopsi struktur organisasi desentralisasi. Setiap kegiatan operasi akan
memiliki profit center sendiri, yang akan memberi manajer kesempatan untuk mendapatkan
10% dari keuntungan profit center mereka.
 Bonus ini sejalan dengan kepentingan karyawan dan keseluruhan tujuan perusahaan untuk
meningkatkan profitabilitas. Pengendalian ini juga dilengkapi dengan kontrol personil yakni
mempromosikan, memberikan dorongan dan dukungan. Keberhasilan kontrol ini bergantung
pada pengetahuan dan motivasi karyawan. Bonus 10% mungkin tidak cukup untuk mendorong
manajer namun itu cukup untuk mendapatkan informasi dari mereka.
 Ted seharusnya tidak segera memberikan akses kepada kepala departemen terkait piutang
mereka, karena hal tersebut salah satu metrik kunci dari profitabilitas perusahaan. Meskipun ia
telah membuat prosedur untuk memperoleh dan terus-menerus memonitor kemajuan,
karyawannya tidak mendapatkan kompensasi yang baik untuk risiko tambahan yang harus
mereka tanggung. Mereka mungkin menganggap tanggung jawab tambahan ini sebagai hal yang
 menyebabkan frustasi dan tidak adil. Hal ini mungkin juga dapat mengurangi insentif mereka
untuk mengambil tindakan dalam rangka memaksimalkan nilai, seperti memilih pelanggan yang
menguntungkan, memberikan dukungan untuk pelanggan yang mungkin tidak menguntungkan,
tetapi bisa membayar tunai. Ted dan Frank tampaknya berpikir mereka dapat lebih mudah
mengejar pertumbuhan kredit; memastikan orang melakukannya dengan pertimbangan
memiliki biaya umur piutang; jika mereka terlalu lama dalam hal piutang ini, maka jumlah penuh
dibebankan ke departemen
 Mengizinkan manajer untuk membeli barang-barang dari luar (eksternal)

Pengendalian tindakan
 Frank dan Ted membuat Departemen Pelaporan Harian, yang bertugas mencatat informasi
operasi dan akuntansi. Mereka juga menyiapkan proses baru untuk departemen suku cadang,
termasuk pengidentifikasian secara unik untuk setiap item persediaan, dan sistem tersebut
untuk memastikan bahwa Akuntansi bisa memverifikasi setiap penjualan pada setiap akhir
bulan.
 Ted dan Frank membuat peningkatan yang signifikan pada sistem akuntansi yang telah ada
sebelumnya. Sistem baru tersebut mendokumentasikan pendapatan mereka dan mengurangi
biaya akuntansi mereka, dengan biaya $ 392.350 di masa lalu. Manfaat dari peningkatan
akuntabilitas dan penurunan biaya akuntansi melebihi biaya dari pelaksanaan sistem baru
tersebut.
 Pertanyaannya adalah bahwa Ted tidak memiliki kode etik perilaku yang tepat atau kebijakan HR
saat ini. Ted dan Frank harus bekerja pada penyusunan dokumen, yang menentukan tujuan
perusahaan dan apa yang mereka harapkan dari karyawannya.
 Manajer Departemen mungkin merasa seperti mereka tidak memiliki otoritas yang tepat jika
karyawan selalu pergi langsung ke atas.

Catatan Tambahan

 Desentralisasi berarti pelimpahan wewenang; manajer lokal membuat banyak keputusan

 Sistem control Hasil diperlukan untuk menyelaraskan tujuan individu dan organisasi
 Sementara itu manfaat utama juga merupakan risiko dari desentralisasi
 Kantor Pusat akan perlu untuk campur tangan
 Kita harus berhati-hati terkait pengendalian/ kontrol apa yang akan diberikan kepada manajer
 Hasil kontrol harus dilengkapi dengan personil / kontrol budaya