Studi Kasus

AirTex Aviation

Diajukan sebagai salah

satu syarat
untuk memperoleh nilai
mata kuliah Sistem
Perencanaan
Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh (Kelompok 6):

UNIVERSITAS TRILOGI
Program Pendidikan Strata-1
Jurusan Akuntansi
JAKARTA
2014

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat
limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga kami dapat menyusun makalah ini dengan baik dan
tepat pada waktunya. Dalam makalah ini kami menganalisis kasus AirTex Aviation.
Makalah ini dibuat dengan mencari ke berbagai sumber dan beberapa bantuan dari
berbagai pihak untuk membantu menyelesaikan tantangan dan hambatan selama mengerjakan
makalah ini. Oleh karena itu, kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada makalah ini.
Oleh karena itu kami mengundang pembaca untuk memberikan saran serta kritik yang dapat
membangun kami. Kritik konstruktif dari pembaca sangat kami harapkan untuk penyempurnaan
makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita sekalian.

Jakarta, 21 Oktober 2014

Penulis

DAFTAR ISI

Kata Pengantar.................................................................................

Daftar Isi...........................................................................................

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang.........................................................................
1.2 Rumusan Masalah....................................................................
BAB II LANDASAN TEORI

BAB III PEMBAHASAN

BAB IV PENUTUP
4.1

Kesimpulan.............................................................................

4.2 Rekomendasi............................................................................
DAFTAR PUSTAKA

BAB I
2

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

1.2 Sejarah Berdirinya

1.3 Rumusan Masalah

1. Apakah Airtex membutuhkan sistem pengendalian baru pada saat pengambilalihan?

2. Mengevaluasi sistem pengendalian yang Frank dan Ted

dilaksanakan. Jika ada yang telah dilakukan secara berbeda?
3. Dalam hal apa adalah manajer departemen di Airtex tunduk pada pengendalian ketat?
Pada hal apa yang mereka longgar dikendalikan? Kedua pertanyaan menganggap situasi
setelah Frank dan pengambilalihan Ted.
3

BAB II
LANDASAN TEORI

Pengendalian Perencanaan
Ini mengarahkan usaha dan perilaku, menyatakan harapan apa pada tingkat usaha dan
perilaku yang diperlukan dan mengkoordinasikan upaya dalam perusahaan. Artikel
memisahkan jarak jauh dan perencanaan jangka pendek, seperti literatur saja. Namun,
membedakan dirinya dari teori Merchant dan Van der Stede dengan berfokus bukan
hanya pada perencanaan keuangan , tetapi perencanaan secara keseluruhan.

Pengendalian Cybernetic
ini kinerja pengendalian ukuran dalam kaitannya dengan menetapkan tujuan. Pada artikel
diakui empat jenis pengendalian cybernetic: anggaran, ukuran finansial, non langkah4

langkah dan tindakan hybrid keuangan. Satu hal yang menarik adalah bahwa artikel ini
mengatakan bahwa sistem cybernetic yang tidak selalu berhubungan dengan SPM, bisa
jadi keputusan yang mendukung sebagai gantinya. Jika manajer menghasilkan
pengukuran sendiri dan bertindak berdasarkan hasil sendiri, kategorinya sebagai sistem
pendukung keputusan.

Pengendalian Reward dan kompensasi

Artikel ini telah membuat ini terpisah tipologi mereka. Mereka beralasan bahwa
sementara beberapa bagian mungkin berhubungan erat dengan pengendalian cybernetic
dan meningkatkan upaya dihasilkan oleh setiap karyawan, perusahaan menggunakan
imbalan untuk tujuan lain seperti mempertahankan karyawan dan menggunakan hadiah
dalam pengendalian budaya.

Pengendalian administratif
Pengendalian ini struktur organisasi dan seperangkat standar prosedur. Hal ini dibagi ke
dalam desain organisasi dan struktur, struktur tata kelola, dan prosedur dan kebijakan.

Pengendalian Budaya
Artikel telah memilih untuk memasukkan apa literatur kursus mendefinisikan
sebagai pengendalian pribadi dalam definisi mereka tentang pengendalian
budaya. Artikel ini membagi pengendalian budaya menjadi pengendalian
berbasis nilai, pengendalian berbasis simbol dan pengendalian klan.

BAB III
PEMBAHASAN
1. Apakah Airtex membutuhkan sistem pengendalian baru pada saat pengambilalihan?
Analisis data
Ada sejumlah masalah sebelum Franck dan Ted mengatur sistem pengendalian
desentralisasi, yang akan dianalisis sekarang.
Pertama, ada masalah bagi Ted dengan departemen akuntansi: lebih penting dari
akuntan Sarah Arthur, tidak adanya sistem akuntansi, sebuah laporan keuangan
non-jelas dan pasti, penyimpanan informasi, kekuatan besar di tangan yang sama
dan kurangnya keterampilan manajemen. Ini memicu kurangnya informasi untuk
departemen dan motivasi karena mereka tidak terlibat dalam proses pengambilan
keputusan. Keputusan mengambil sewenang-wenang, tanpa mencari konsensus.
5

Kemudian, Ted merasa masalah terkait dengan suasana kerja personil, keseriusan
mereka dan lebih atas profesionalisme mereka. Ini memerlukan lagi kurangnya
informasi dan motivasi, importantcauses dari masalah ini. Ada juga kurangnya
semangat inovatif, karena staf untuk waktu yang lama di perusahaan dan tidak ada
omset atau fleksibilitas, yang tidak mendorong dia. Ada hirarki statis, tanpa
kemungkinan evolusi.
Ted dan Frank menghadapi masalah ketika mereka mengambil keputusan
mengakuisisi perusahaan karena kurangnya keterampilan: mereka memiliki
pengetahuan yang buruk tentang kesalahan bisnis penerbangan dan struktural
dibuat dalam proyeksi (kehabisan uang untuk akhir tahun) . Kemudian, ada
kesulitan untuk memahami sistem akuntansi dan situasi ekonomi yang
genting.Memang, angka-angka dalam neraca untuk Air Tex penerbangan tampak
sangat tidak terorganisir. Alokasi biaya untuk departemen akuntansi dan volume
beban tidak terlalu dibenarkan ($ 392.350). Selain itu, semua departemen memiliki
laba bersih negatif kecuali kegiatan saluran bahan bakar yang mempekerjakan
karyawan terampil. Kami melihat bahwa isu persediaan pos anggaran terlalu
banyak penting, terutama persediaan pesawat ($515.000) yang tidak akan
memungkinkan untuk berinvestasi di masa depan.
Keputusan Kriteria Key
Kami melihat isu-isu yang berbeda tentang sistem pengendalian manajemen lama.
Untuk mengubahnya andimplement sistem baru, Ted Richards dan Frank Edwards
mengambil beberapa keputusan penting:
Pandangan strategis
Dengan pemilik baru, pandangan strategis dari Airtex Aviation harus didefinisikan
ulang. Karena perusahaan dekat dari kebangkrutan, Ted dan Franck merancang
strategi jangka panjang baru yang mengurangi biaya, mendesentralisasi proses
keputusan manajemen; menerapkan gaya dan manajemen baru mendefinisikan
cara yang jelas untuk pertumbuhan dan bergerak di pasar penerbangan.
Tujuan
Salah satu langkah pertama adalah untuk mengidentifikasi tujuan Specific,
Measurable, Acceptable, Realisasi, dan Jadwal pada setiap tingkat perusahaan
(divisi dan tingkat atas). Di tingkat atas, salah satu dari tujuan-tujuan baru adalah
untuk meningkatkan profitabilitas 20% pada lima tahun ke depan dan
meningkatkan laba atas tingkat investasi. Tujuannya adalah untuk membuat tujuan
yang berkaitan erat dengan proses pengambilan keputusan manajemen. Niat lain
adalah untuk bekerja dengan sistem kontrol biaya, lebih efisien daripada mudah
diimplementasikan, dalam rangka untuk mengubah situasi keuangan perusahaan
pada saat itu.
Tata Kelola Perusahaan

Salah satu keputusan yang paling penting adalah untuk mendesentralisasikan

keputusan manajemen. Ini resolutionsuggests membatasi kekuatan akuntan. Setiap
manajer divisi akan lebih otonom dan langsung dapat berdampak kinerja masa
depan mereka. Desentralisasi proses pengambilan keputusan adalah cara yang baik
untuk memfasilitasi dan membantu untuk mengembangkan hubungan antara para
pemangku kepentingan dan staf.
Moral
Setiap divisi merupakan pusat laba otonom. Setiap manajer divisi memiliki
kemungkinan totake keputusan pada tenaga kerja, persediaan dan material, bauran
produk dan harga produk departemennya menjual. Keputusan ini tepat adalah
variabel untuk mempengaruhi moral tim manajerial dan memotivasi mereka. Ini
adalah awal untuk program insentif.
Sistem pengendalian baru yang diterapkan
Dengan sistem pengendalian baru, kepemimpinan dibagi antara Ted Richards dan
Frank Edwards sebagai mitra sejajar dan sebagai teman terbaik dan mereka
mencoba untuk mendorong staf untuk mengambil tindakan yang diinginkan oleh
desentralisasi kekuasaan dan melibatkan staf.
Tujuan dari dua mitra adalah untuk terlihat lebih muda pengelolaan Air Tex, untuk
membuat sistem kontrol baru dukungan penyediaan dan informasi yang diperlukan,
dan untuk menurunkan kekuatan akuntan Sarah Arthur. Kami akan menganalisis
kelebihan dan kekurangan dari sistem pengendalian baru.
Keuntungan:
Pertama, sistem pengendalian baru ini bertujuan untuk memberikan informasi
keuangan yang akurat untuk setiap manajer divisi untuk mendorong manajer untuk
membuat semua keputusan sendiri, dengan menciptakan umpan balik dari operasi
mereka. Untuk memotivasi manajer, ada juga penciptaan insentif bagi manajer:
mereka dapat menerima bonus dari 10% dari laba pusat laba mereka.
Sumber lain motivasi untuk departemen terdiri dalam menawarkan mereka untuk
mengelola cash dengan memberi mereka piutang: sistem pengendalian manajemen
baru memberi mereka otoritas pemberian kredit, tanggung jawab untuk koleksi dan
sistem biaya untuk pembayaran keterlambatan.
Selain itu, otonomi adalah kemampuan untuk bertindak oleh diri sendiri dan itu
adalah kebebasan batin, dan kemampuan untuk memilih diri sendiri untuk
meningkatkan motivasi manajer. Otonomi diperkuat karena para manajer dapat
menyewa, kebakaran dan mengatur jadwal gaji.
Sistem pengendalian manajemen baru memodifikasi transfer pricing, yang mengacu
pada aset pricingof, layanan dan dana yang ditransfer dalam sebuah organisasi.
Ini hanyalah tindakan harga barang dan jasa atau intangibles saat yang sama
diberikan untuk digunakan atau dikonsumsi kepada pihak istimewa. Jadi, itu harga
di mana produk atau jasa yang ditransfer antara pusat-pusat laba atau sub-unit,
7

yang mempengaruhi alokasi dari total keuntungan antara bagian-bagian dari

perusahaan. Ada dapat internal (memotivasi manajer dan kinerja monitor) dan
eksternal (pajak atau tarif) alasan untuk transfer pricing. Jadi, mendesentralisasi
operasi untuk membuat setiap kegiatan profit center dan kelompok mereka dengan
departemen. Ini adalah Costing Activity Based method (ABC) dengan alokasi biaya
baru, yang terdiri dalam menentukan biaya pelayanan yang diberikan kepada
pengguna layanan tersebut. Setiap departemen bertanggung jawab atas hasilhasilnya, pendapatan dan
Kekurangan:
Namun, beberapa kelemahan dan gangguan dapat hasil dari penerapan sistem
pengendalian manajemen baru. Yang terakhir harus mengurangi tiga isu dasar:
kurangnya ofmotivation, kurangnya arah dan keterbatasan pribadi.
Pertama, Frank Edwards dan Ted Richards tidak tahu bisnis penerbangan, ketika
mereka membuat pilihan pembelian. Mereka tidak memiliki pengetahuan dan waktu
untuk menganalisis hasil. Selain itu, mereka menerapkan sistem kontrol yang
sangat berubah tanpa waktu untuk melatih orang-orang. Mereka membutuhkan
banyak waktu untuk mendidik para manajer divisi dan membutuhkan perubahan
yang mendalam dalam keterampilan manajemen. Untuk berpindah dari sistem di
mana mereka dibantu dan bertanggung jawab untuk suatu sistem yang memberi
mereka otonomi yang lebih, memakan waktu yang lama. Penelitian itu menjelaskan
kontroversi yang muncul tentang pengelolaan piutang oleh divisi. Selanjutnya,
manajer divisi berada di luar kendali, karena kas masuk akan dikelola oleh "amatir".
Jadi, pengendalian informasi penting yang diperlukan untuk meningkatkan
keandalan Departemen Laporan Harian. Bahkan, manajer divisi tidak memiliki
keterampilan untuk menyusun laporan akuntansi.
Ada juga masalah untuk menerapkan sistem akuntansi yang baru, karena Sarah
Arthur memutuskan untuk membatasi pekerjaannya di perusahaan dan mereka
menyewa petugas akuntansi baru tanpa pengalaman. Jadi, ada kesulitan untuk
memahami bagaimana Sarah Arthur membangun laporan keuangan dan untuk
menggantikan karyawan dengan peran penting dalam fungsi Air Tex. Jadi, Ted
Richards dan Frank Edwards harus sangat adaptif dan proaktif.
Akhirnya, ini sistem pengendalian baru memerlukan beberapa biaya tambahan,
karena masing-masing departemen dapat menyewa seorang karyawan baru untuk
menangani Departemen Laporan Harian. Ada juga untuk mendidik staf dengan
menciptakan seminar informasi, dan ada kontradiksi karena ada kebutuhan uang.
Kemudian, mereka memutuskan untuk membuat sektor administrasi yang memaksa
mereka untuk meninjau organisasi perusahaan, yang memiliki biaya. Ada semacam
kontradiksi karena Air Tex mencoba untuk menerapkan sistem kontrol baru yang
sangat mahal, dimana perusahaan berada di ambang kebangkrutan. Mereka
memutuskan untuk berjudi dengan menerapkan sistem pengendalalian baru tentu
saja mahal, tapi dengan kembali jangka panjang atas investasi.

2.

Mengevaluasi sistem pengendalian yang Frank dan Ted

dilaksanakan. Jika ada
yang telah dilakukan secara
berbeda?

Pengendalian Hasil
Salah satu faktor utama dari sistem desentralisasi yang baru di Airtex adalah penciptaan pusatpusat laba dan departemen. Manajer departemen diberi 10% dari laba pusat laba mereka setelah
biaya administrasi. Ini benar-benar bentuk sederhana dari pengendalian hasil , bagaimanapun,
mungkin sempurna untuk situasi. Pengukuran hanya keuntungan mungkin tidak sempurna dalam
mengukur bagaimana manajer membuat nilai ekonomi, tetapi sederhana, saling pengertian yang
tinggi. Manajer tahu apa keuntungan, bagaimana mereka dihitung dan apa yang mereka dapatkan
dari menghasilkan laba. Dalam perusahaan ini di mana manajer tidak memiliki pengalaman
sebelumnya pengendalian hasil, sistem sederhana seperti ini mungkin ideal.
Seperti yang saya nyatakan sebelumnya, pengendalian hasil terkait dengan tindakan mengontrol
melalui departemen laporan harian, dalam hal ini. Sistem pengendalian hasil menggunakan
keuntungan sebagai ukuran, namun angka yang dihasilkan oleh departemen laporan harian juga
digunakan. Dari departemen laporan harian manajer mendapatkan ukuran kinerja mereka sendiri.
Sejak Airtex tampaknya memiliki ditingkatkan situasi mereka sejak pengambilalihan tersebut,
para departemen laporan harian harus telah menghasilkan semakin baik hasil. Hal itu sendiri
adalah hadiah bagi banyak orang, untuk melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah
memiliki efek positif. Juga, pengukuran dari departemen laporan harian yang tepat waktu dan
dapat dimengerti , karena mereka dihasilkan setiap hari dan mereka dimengerti untuk manajer
untuk itu adalah manajer yang memiliki menghasilkan laporan sendiri.
Pengendalian Tindakan

Frank dan Ted melembagakan Departemen Laporan Harian, yang mencatat

informasi operasi dan akuntansi. Mereka juga mengatur proses baru untuk
departemen Parts, yang termasuk pengidentifikasi unik untuk setiap item
persediaan, dan sistem untuk memastikan bahwa Akuntansi bisa memverifikasi
setiap penjualan pada akhir setiap bulan.
Ted dan Frank membuat perbaikan yang signifikan terhadap sistem akuntansi
terakhir. Sistem baru mendokumentasikan pendapatan mereka dan mengurangi
biaya akuntansi mereka, yang mereka biaya $392.350 di masa lalu. Manfaat dari
peningkatan akuntabilitas dan penurunan biaya akuntansi melebihi biaya
pelaksanaan sistem baru.

Pengendalian Budaya
Saya tidak bisa menemukan banyak bukti yang jelas dari pengendalian budaya di perusahaan.
Satu hal yang Frank dan Ted lakukan adalah untuk mengambil langkah-langkah untuk
mendapatkan Sarah Arthur keluar dari budaya perusahaan. Itu adalah pusat karena setiap
Manajer takut, atau setidaknya sangat hormat kepada dia. Apa Frank dan Ted lakukan untuk
mengubah budaya adalah untuk hanya mengatakan kepada manajer bahwa mereka bisa
melakukan banyak hal yang mereka sebelumnya tidak diperbolehkan untuk dilakukan. Contoh
dari mesin fotokopi adalah contoh dari perubahan budaya perusahaan. Sebelumnya, tidak ada
9

yang berani untuk membeli mesin fotokopi, tetapi dengan kebebasan baru pembelian manajer
Departemen Bahan Bakar membeli satu.
Pengendalian Pribadi
Frank dan Ted juga bekerja pengendalian pribadi dalam sistem baru mereka. Untuk mulai
dengan, mereka menggunakan pelatihan untuk melawan masalah seperti keterbatasan pribadi .
Dari awal manajer tidak tahu banyak tentang bagaimana mengelola piutang atau bagaimana
Anda harus bersikap sebagai seorang manajer. Para departemen laporan harian yang juga
merupakan bagian dari pelatihan. Ini memungkinkan manajer untuk belajar dari sistem tentang
apa yang efisien dalam mengelola mereka.
Literatur saja mengatakan bahwa kendali pribadi juga terdiri dari memastikan bahwa pekerjaan
dirancang untuk memungkinkan keberhasilan bagi manajer dan menyediakan mereka dengan
sumber daya. Itu memang benar dalam hal ini kasus. Perusahaan memberikan manajer lebih
informasi dari sebelumnya, dan masih banyak lagi otoritas, yang memungkinkan mereka untuk
membuat pekerjaan yang lebih baik.
Perspektif lain
Seperti yang kami tulis sebelumnya, sistem pengendalian yang berbeda dalam hal ini terkait satu
sama lain, sehingga sulit untuk mengevaluasi mereka secara terpisah. Kami menemukan sebuah
artikel yang menyajikan kerangka konseptual baru untuk menganalisis paket dari sistem
pengendalian manajemen. Menurut artikel ini, pengendalian harus dipelajari sebagai paket
karena seringkali ada saling ketergantungan antara sistem pengendalian manajemen yang
berbeda yang digunakan dalam sebuah kasus dan Oleh karena itu mereka sulit untuk
menganalisis pada tingkat individu.
Artikel ini memberikan definisi untuk sistem pengendalian manajemen yang sedikit berbeda dari
yang disajikan dalam buku ini. Mereka memisahkan keputusan mendukung tindakan-tindakan ,
tindakan yang digunakan untuk semata-mata untuk memungkinkan pengambilan keputusan yang
baik, dan pengendalian perilaku , sistem yang mempengaruhi perilaku dalam organisasi.
Perbedaan dari buku ini adalah bahwa artikel tidak hanya melihat pengendalian operasional
tetapi juga pengendalian strategis. Dalam artikel disajikan lima jenis pengendalian yang paket
SPM terdiri dari. Mereka adalah:
Pengendalian Perencanaan - Ini mengarahkan usaha dan perilaku, menyatakan harapan
apa pada tingkat usaha dan perilaku yang diperlukan dan mengkoordinasikan upaya
dalam perusahaan. Artikel memisahkan jarak jauh dan perencanaan jangka pendek,
seperti literatur saja. Namun, membedakan dirinya dari teori Merchant dan Van der Stede
dengan berfokus bukan hanya pada perencanaan keuangan , tetapi perencanaan secara
keseluruhan.
Pengendalian Cybernetic - ini kinerja pengendalian ukuran dalam kaitannya dengan
menetapkan tujuan. Pada artikel diakui empat jenis pengendalian cybernetic: anggaran,
ukuran finansial, non langkah-langkah dan tindakan hybrid keuangan. Satu hal yang
menarik adalah bahwa artikel ini mengatakan bahwa sistem cybernetic yang tidak selalu
berhubungan dengan SPM, bisa jadi keputusan yang mendukung sebagai gantinya. Jika

10

manajer menghasilkan pengukuran sendiri dan bertindak berdasarkan hasil sendiri,

kategorinya sebagai sistem pendukung keputusan.
Pengendalian Reward dan kompensasi - Artikel ini telah membuat ini terpisah tipologi
mereka. Mereka beralasan bahwa sementara beberapa bagian mungkin berhubungan erat
dengan pengendalian cybernetic dan meningkatkan upaya dihasilkan oleh setiap
karyawan, perusahaan menggunakan imbalan untuk tujuan lain seperti mempertahankan
karyawan dan menggunakan hadiah dalam pengendalian budaya.
Pengendalian administratif - pengendalian ini struktur organisasi dan seperangkat standar
prosedur. Hal ini dibagi ke dalam desain organisasi dan struktur, struktur tata kelola, dan
prosedur dan kebijakan.
Pengendalian Budaya - Artikel telah memilih untuk memasukkan apa literatur kursus
mendefinisikan sebagai pengendalian pribadi dalam definisi mereka tentang pengendalian
budaya. Artikel ini membagi pengendalian budaya menjadi pengendalian berbasis nilai,
pengendalian berbasis simbol dan pengendalian klan.

Kami akan menggunakan kerangka ini untuk menganalisis kasus setelah Ted dan Frank
pengambilalihan.
Kita mulai dengan pengendalian perencanaan , atau setidaknya menyebutkan hal itu. Tidak ada
kegiatan perencanaan, keuangan atau non keuangan, disajikan dalam kasus ini. Ini berarti bahwa
dari perspektif Malmi dan Brown (2008) ada kurangnya perencanaan dalam perusahaan.
Selanjutnya adalah pengendalian cybernetic. Airtex mengukur kinerja manajer dengan ukuran
finansial , dan itu adalah dilakukan oleh departemen akuntansi, mereka menghitung hasil.
Sesuatu yang merupakan bentuk pengendaliaan cybernetics dan intuitif merupakan bagian dari
paket SPM adalah sistem departemen laporan harian. Namun, seperti kata di atas, kerangka ini
memisahkan keputusan mendukung sistem pengendalian manajemen ini. Jika manajer
memproduksi dan jika hanya mereka menggunakannya untuk mengevaluasi kinerja mereka
sendiri, pengendalian cybernetic dianggap sebagai keputusan sistem pendukung , bukan sistem
pengendalian manajemen. Satu hal lagi dari perspektif cybernetic adalah bahwa perusahaan
tampaknya tidak memiliki target gol, sesuatu yang merupakan bagian penting dari pengendalian
cybernetic.
Pengendalian imbalan dan kompensasi yang digunakan oleh Airtex. Manajer mendapatkan bonus
dari keuntungan departemen mereka, seperti dikatakan sebelumnya. Juga, departemen
dibebankan jumlah uang yang berbeda tergantung pada usia piutang. Maskapai imbalan dan
hukuman tentu meningkatkan upaya di daerah-daerah yang mereka diberikan, tetapi tidak ada
penggunaan pengendalian imbalan untuk mempertahankan karyawan atau untuk penggunaan
kontrol budaya.
Faktor utama di bawah kategori pengendalian administratif dalam hal ini akan menjadi ddrs. Itu
sistem departemen laporan harian adalah prosedur bahwa manajer harus mengikuti dan karena
itu dikategorikan sebagai pengendalian administratif. Juga, Frank dan Ted mengubah desain dan
struktur organisasi dengan desentralisasi dan dengan menciptakan pusat laba administrasi. Ini
mengambil fokus dari Departemen akuntansi Sarah Arthur dan tanggung jawab diserahkan
kepada manajer
11

Adapun pengendalian budaya tidak ada banyak untuk menemukan, kecuali apa yang saya tulis
tentang pengendalian budaya dan pengendalian pribadi dalam frameset lain. Anda bisa
mengatakan bahwa Frank dan Ted menanggung symbol- berdasarkan kekuatan Sarah Arthur.
3. Dalam hal apa adalah manajer departemen di Airtex tunduk pada pengendalian ketat? Pada hal
apa yang mereka longgar dikendalikan? Kedua pertanyaan menganggap situasi setelah Frank dan
pengambilalihan Ted.
Setelah Ted dan Frank pengambilalihan, Airtex telah berubah secara radikal. Beberapa
pengendalian yang relevan, sistem yang mulai digunakan adalah:
Pusat laba dengan manajer yang bertanggung jawab
Desentralisasi - Manajer memiliki lebih banyak kebebasan dalam mengelola masingmasing departemen
Piutang dikelola oleh manajer departemen dan mereka dikenakan biaya untuk faktor
penuaan piutang mereka
Administrasi pusat laba- Mengurus biaya administrasi dan membebankan departemen.
Juga menangani pinjaman
Departemen Laporan Harian (DLH) Angkatan manajer untuk melacak bisnis mereka,
memberi mereka kesadaran operasi mereka
Ketat dalam sistem pengendalian manajemen meningkatkan kemungkinan bahwa karyawan akan
berperilaku dan menghasilkan hasil yang sesuai dengan keinginan-keinginan organisasi. Kami
akan fokus pada ketat oleh pengendalian tindakan dan sesak oleh pengendalian hasil, karena
mereka adalah yang paling relevan dengan kasus ini, menurut kami. Pengendalian hasil dapat
dibuat lebih ketat dengan mendefinisikan hasil yang diinginkan dengan benar, mengukur hasil
efektif, dan dengan menyediakan insentif yang tepat. Aksi pengendalian dapat dibuat lebih ketat
dengan menggunakan fisik atau kendala administrasi perilaku, sering ulasan preaction, dan
dengan membuat karyawan bertanggung jawab atas tindakan mereka.
Sekarang, untuk menganalisis kasus ini. Manajer, di Airtex desentralisasi baru, bebas untuk
mengelola departemen mereka sangat bebas. Pengendalian tindakan langsung dalam bagaimana
departemen dikelola longgar, mereka memiliki beberapa kendala, namun pengendalian hasil
yang lebih ketat. Bagaimana para manajer mengendalikan departemen mereka dikendalikan oleh
tanggung jawab untuk pusat laba. Tidak ada target untuk pusat laba dinyatakan dalam kasus ini,
bagaimanapun, manajer mendapatkan bonus dari keuntungan yang dibuat oleh pusat laba
mereka. Karena tidak ada target pengendalian tidak bisa disebut ketat, tetapi tidak efisien karena
manajer termotivasi untuk meningkatkan keuntungan mereka.
Apa benar-benar tidak langsung mengendalikan bagaimana manajer melakukan pekerjaan
mereka adalah departemen laporan harian (DLH). Ini adalah bentuk pengendalian tindakan yang
memaksa para manajer untuk terus menjaga melacak bagaimana departemen mereka adalah
melakukan. Hal ini memungkinkan para manajer untuk mendapatkan umpan balik dari sistem itu
sendiri tentang seberapa baik mereka lakukan dan manajer belajar dengan melakukan.
Pengendalian ketat adalah ketat, laporan sangat tepat waktu, dan langkah-langkah mengukur
12

angka yang relevan dari departemen. Ada baik pengendalian hasil dan pengendalian tindakan
dicampur dalam hal ini, kami akan mengatakan sistem pasukan manajer untuk menghasilkan
laporan, dan dengan menghasilkan laporan mereka belajar tentang departemen mereka. Selain
itu, hasil dapat digunakan oleh para manajer untuk mengukur sendiri kinerja. Kami akan
menyebut sistem pengendalian reaksi ketat, karena memberikan umpan balik yang cepat dan
kesempatan untuk memperbaiki kesalahan awal.
Perusahaan juga menerapkan dua bentuk lain dari pengendalian tindakan. Pengendalian manajer
menaikkan piutang mereka. Ini adalah pengendalian akuntabilitas tindakan. Manajer
bertanggung jawab untuk mengumpulkan uang dan jika mereka tidak mereka akan mendapatkan
keuntungan kurang karena faktor penuaan. Pengendalian yang ketat; itu kongruen, perusahaan
ingin mendapatkan uang mereka dengan cepat; ia menawarkan hukuman mengumpulkan
terlambat, saling pengertian dan pengendalian yang tinggi untuk manajer. Yang lainnya
bentuk pengendalian tindakan adalah pusat laba administrasi. Ini adalah bentuk administrasi
kendala perilaku, bertujuan untuk mengambil tanggung jawab atas pinjaman dan semacamnya
dari manajer untuk satu unit yang dapat menangani lebih baik.

BAB IV
PENUTUP
4.1

Kesimpulan

4.2

Rekomendasi

13

Pertama, kita berpikir bahwa Ted dan Frank perlu meningkatkan pengetahuan
mereka tentang sektor pesawat. Kemudian, kita menyewa sesegera mungkin di
setiap departemen akuntan untuk membuat Departemen Laporan Harian dan
menonjolkan otonomi masing-masing divisi.
Selain itu, program pelatihan dan pengembangan akan menarik untuk
meningkatkan keterampilan manajemen staf. Bahkan, kami percaya bahwa manajer
divisi tidak dilatih dengan benar untuk mengambil keputusan penting dalam
pertama kalinya.
Di masa depan, program insentif yang lebih akurat dapat dikembangkan untuk
memotivasi dan menarik staf. Ini akan mudah untuk menerapkannya dengan
kebijakan yang terdiri dalam desentralisasi proses pengambilan keputusan.
Proses pengendalian memberikan hasil kinerja divisi setiap bulan. Itu sebabnya,
setelah bulan, Ted dan Richards akan menganalisis dan fokus pada beberapa
kegiatan untuk menghindari hamburan kekuatan. Salah satu upaya harus dilakukan
untuk memperkuat hubungan dengan para pemangku kepentingan, dalam tujuan
untuk berada dalam posisi untuk bernegosiasi dengan mereka.

DAFTAR PUSTAKA

14

Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede. Management Control System, Performance
Measurement Evaluation and Incentives. Salemba Empat. Jakarta.
Teemu Malm, David A. Brown. 2008. Sistem pengendalian manajemen sebagai paket-Peluang,
tantangan dan arah penelitian.

15