3.

2 Pengontrolan Konkretisasi

3.2.1 Area Pengendali yang Ditetapkan

Dalam literatur yang berlaku, pengendalian sebagian besar dipisahkan menjadi pengendalian strategis dan
pengendalian operasional. Keduanya pada dasarnya memiliki tugas yang sama, yang harus dilihat dalam
dukungan manajemen.29 Yang pertama menggunakan metode yang disebutkan di atas seperti koordinasi,
perencanaan, dan pemantauan sebagai layanan untuk manajemen perusahaan strategis, sedangkan yang
terakhir menggunakannya dalam kaitannya dengan manajemen operasional.30
48 BERTANGGUNG JAWAB Akuntansi Manajemen dan Pengendalian
Strategis mengendalikan
Operasional mengendalikan
dukungan Controlling- untuk ...
tujuan strategis
tujuan Operasional
Targetkan dimensi
Mengamankan korporasi keberadaan
Laba
Dasar hal
Kemungkinan & risiko; kekuatan & kelemahan
Pendapatan & pengeluaran; perbandingan terencana-aktual-parameter / indikator utama
Potensi keberhasilan
Profitabilitas
Jenis informasi
Kualitatif dan kuantitatif
kuantitatif
WaktuMasa
depan yang
dekat Hadir & dekat masa depan
Jenis kegiatan
Inovatif
Rutin;terstruktur dengan baik
Pendekatan
Melakukan halhal
-hal yang benar Melakukan-hal yang benar
Peran
agen Perubahan, penasihat,
Analis, penasihat,pengendali
pengemudi&
pengemudi rem & pembuat
alat
Teleskop
Mikroskop

Gambar 3.3 Pengendalian strategis dan operasional

Sumber: Eschenbach dan Siller (2009), Preißler (2007) ), Buchholz (2009), dan Baum, Coenenberg, dan Günther (2007). © 2009, Schäffer-Poeschel.
Diadaptasi dan dicetak ulang dengan izin dari Schäffer-Poeschel.

Namun, dalam praktiknya, pengendalian strategis dan operasional biasanya tidak terpisah.31 Namun, ada
 beberapa perbedaan utama yang disajikan pada Gambar 3.3.
Salah satu perbedaanpaling penting Think Outside the Box yang
antara strategis
Jika Anda seorang pengendali, apakah Anda bertindak sebagai agen perubahan? Apakah Anda membawa ide-
ide baru ke dalam perusahaan dan menyadari apa yang terjadi di luar perusahaan?
Jika Anda seorang manajer, apakah Anda menganggap controller Anda sebagai agen perubahan atau lebih
sebagai penghitung kacang? Untuk membuat mengendalikan bertanggung jawab, Anda lebih baik memiliki
yang pertama!
dan pengendalian operasional harus dilihat dalam dimensi target. Pengendalian strategis dilakukan untuk
mengamankan keberadaan jangka panjang perusahaan.32 Untuk melakukannya, peluang dan risiko
dipertimbangkan dan kekuatan serta kelemahan dievaluasi33 dengan tujuan mengidentifikasi dan menciptakan
potensi keberhasilan untuk keberadaan korporasi.

Sukses potensi yang akan dibuat dalam jangka panjang. Sebagai potensi keberhasilan, misalnya,
pengembangan produk dan pengembangan posisi pasar yang kuat dapat disebutkan.34 Atas dasar ini, korporasi
dapat mencapai keuntungan yang sukses dan tahan lama.35 Dari sudut pandang pengendalian operasional, laba
jangka menengah lebih penting.36 Oleh karena itu, ia memperhitungkan pendapatan dan pengeluaran37 dan
menggunakan perbandingan terencana-aktual38 untuk mengambil langkah-langkah perbaikan, jika perlu. Baik,
pengendalian operasional dan strategis berurusan dengan informasi kuantitatif. Tetapi pengendalian strategis
juga sangat menggunakan informasi kualitatif.39 Buchholz menyatakan bahwa pengendalian strategis adalah
tentang melakukan hal yang benar, sementara pengendalian operasional berkaitan dengan melakukan hal-hal
yang benar.40 Inilah yang disebut Drucker efektifitas dan efisiensi.41 Pengendalian strategis harus inovatif dan
tidak hanya menjadi nasihat bagi manajemen tetapi juga harus menjadi agen perubahan untuk memastikan
keberadaan jangka panjang perusahaan.42 Menjadi agen perubahan tampaknya melampaui penyedia informasi
yang telah diuraikan sebelumnya. Mengingat bahwa itu adalah tujuan untuk membuat pengendalian
bertanggung jawab dan menjadikannya pendorong keberlanjutan, agen perubahan gagasan akan mulai
berperan lagi nanti.

Selain perbedaan teoretis dari pengendalian strategis dan operasional, dalam praktiknya, berbagai area
pengendalian yang ditulis dgn tanda penghubung dapat ditemukan. Schäffer dan Weber membedakan 12 jenis
kontrol yang berbeda (ditulis dgn tanda penghubung): pengendalian pembelian, penelitian dan pengendalian
pengembangan, pengendalian produksi, pengendalian pemasaran dan penjualan, logistik dan pengendalian
rantai pasokan, pengendalian pegawai, pengendalian keuangan, informasi - Pengontrolan teknologi,
pengendalian lingkungan, pengendalian proyek, pengendalian ekuitas, dan pengendalian kerjasama.43 Masing-
masing dari mereka menjalankan tugas-tugas pengendalian yang ditunjukkan sebelumnya dalam satu ranah
perusahaan.
Sejauh ini, kami telah memiliki tinjauan umum di mana berbagai bidang dan karakteristik pengendalian dilakukan.
Mengontrol adalah tentang pengambilan keputusan. Keputusan dibuat dalam setiap fungsi korporasi —
mengendalikan yang berkorelasi dengannya. Oleh karena itu, saya menahan diri untuk tidak membahas lebih
lanjut setiap fungsi dan area kontrol secara terperinci. Sehubungan dengan tujuan buku ini, saya akan melihat
siklus pengontrolan dan KPI untuk pengambilan keputusan, terlepas dari apakah produksi, pembelian, atau
keuangan terlibat.
50 MANAJEMEN YANG BERTANGGUNG JAWAB ACCOUNtING DAN CONtROLLING

3.2.2 Siklus Pengendalian dan Model Proses

Pada bagian sebelumnya, kami telah menemukan bahwa pengendalian berkaitan dengan perencanaan dan
pemantauan. Ketika melihat literatur yang berlaku tentang pengendalian, terbukti bahwa kedua gagasan ini
adalah bagian dari sebuah siklus. Tschandl, misalnya, menunjukkanenam langkah siklus kontrol.44 Eschenbach
dan Siller menyebut pengertian plan-do-check-act (PDCA)45 sebagai loop cybernetic yang perlu didukung
dengan mengendalikan ketika berbicara tentang manajemen perusahaan. Mereka merujuk pada apa yang
disebut siklus PDCA, yang secara khusus dikenal dalam manajemen kualitas dan yang digunakan sebagai
proses untuk penyelesaian masalah dan metode untuk perbaikan proses.46 Saat mengelola proses, empat
langkah harus dipertimbangkan.

Pertama, masalah harus diidentifikasi dan rencana untuk menangani masalah tersebut harus dibuat
berdasarkan data yang penting untuk proses tersebut. Kedua, rencana dieksekusi (lakukan). Setelah itu, adalah
untuk memeriksa apakah hasil yang diinginkan telah tercapai (periksa) - kembali berdasarkan data yang
relevan, yang perlu dikumpulkan dan dianalisis. Sebagai langkah keempat (tindakan), tindakan selanjutnya
diidentifikasi dan loop dimulai lagi jika perlu.47

Siklus PDCA juga digunakan untuk proses manajemen dan kontrol dalam organisasi. Mengontrol terlibat
dalam berbagai langkah siklus PDCA. Ini termasuk dalam perencanaan (langkah pertama) —dengan
menyepakati target antara manajemen dan pengendalian — serta dalam memeriksa atau memantau hasil
langkah-langkah (langkah ketiga) dan dalam bertindak menuju target dengan memulai langkah-langkah
perbaikan ( langkah keempat).48 Terkait dengan tindakan korektif, seseorang dapat membedakan antara (a)
"umpan balik" dan (b) "umpan balik."49 Umpan balik menyiratkan bahwa tindakan korektif dari eksekusi yang
dimaksudkan dilakukan untuk mencapai target yang disepakati. Feedforward berarti mengubah target atau
rencana karena perubahan prasyarat di lingkungan perusahaan. Prasyarat-prasyarat ini mengarah pada keadaan
yang tidak memadai jika mengendalikan — dipahami sebagai navigasi atau kemudi — hanya memperhatikan
faktor-faktor internal. Sebagai gantinya, harus diakui bahwa hasil yang dimaksudkan dapat diubah dan
dipengaruhi oleh kondisi eksternal, tanpa keterlibatan yang disengaja dalam pengendalian.50

International Controlling Group berfokus pada pendekatan lain yang disebut model proses pengendalian.51
Model ini mendefinisikan proses utama dalam mengendalikan, yang ditunjukkan pada Gambar 3.4. Masing-
 masing dari mereka memiliki lebih banyak
MANAJEMEN AKUNTANSI DAN PENGENDALIAN 51

Gambar 3.4 Model proses pengendalian

Sumber: From International Group of Controlling (2012). Dicetak ulang dengan izin dari haufe Verlag.

subproses terperinci. Menetapkan tujuan, perencanaan, dan kontrol adalah tugas yang diterapkan dalam semua
proses. Akibatnya, mereka terletak di semua bagian.52

Untuk tujuan kami, saya mengusulkan penggabungan siklus PDCA dan model proses kontrol, yang keduanya
merupakan pendekatan yang sangat berharga terutama ketika menyangkut masalah pengembangan kerangka
kerja pengendalian yang bertanggung jawab. Alih-alih mengenai menetapkan tujuan, perencanaan, dan kontrol
sebagai urutan panah linear horizontal yang berhenti dengan bagian kontrol , siklus PDCA-lah yang
seharusnya terletak di semua proses utama yang mengendalikan.

Proses utama dari model proses pengendalian tidak dapat dianggap saling eksklusif. Namun, model proses
memberi Anda gambaran umum yang baik dan memungkinkan untuk menentukan di mana kita dapat mulai
membuat kontrol lebih bertanggung jawab (ditunjukkan dalam warna abu-abu terang pada Gambar 3.4). Tetapi
apa yang relevan sehubungan dengan keberlanjutan, tanggung jawab, dan etika? Dalam buku ini, kami akan
secara khusus berurusan dengan proses peningkatan organisasi, proses, instrumen dan sistem ketika sampai
pada penjelasan kerangka kerja pengendalian yang bertanggung jawab. Subproses dalam bagian ini adalah
pengembangan berkelanjutan untuk mengendalikan dirinya sendiri serta menyebarkan pengetahuan tentang
instrumen baru. Yang juga menarik untuk tujuan kita bisa menjadi bagian perencanaan strategis , yang
meliputi yang berikut: memeriksa visi, misi, nilai-nilai, dan model bisnis yang mendasarinya. Selain itu,
Kelompok Pengawasan Internasional menyebutkan bahwa para pemangku kepentingan yang relevan harus
dimasukkan dalam menyusun strategi.
Mengontrol proses Strategis perencanaan dan penganggaran Peramalan
Planning
akuntansi Biaya Proyek pelaporan Manajemen dan investasi pengendalian
manajemen risiko perencanaan Operative Group, R & D, produksi, Planning
penjualan mengendalikan, dan sebagainya dukungan Manajemen
Control
Peningkatan organisasi, proses, instrumen, dan sistem

Setting tujuan Control

 Control

52 MANAJEMEN YANG BERTANGGUNG JAWAB ACCOUNtING DAN CONtROLLING

Selain itu, target harus disepakati, langkah-langkah harus diputuskan, dan KPI yang relevan harus dilaksanakan. Juga akun
pelaporan manajemen mungkin memiliki relevansi dalam hal tanggung jawab. Sehubungan dengan pengendalian proyek dan
utama ini mencakup proses pengambilan keputusan untuk proyek. Pengendalian harus menyediakan alat untuk memfasilitasi pro
keputusan bagi manajemen. Aspek ini disebutkan lagi dalam dukungan manajemen di prosesmana dikatakan bahwa pros
keputusan harus disertai dengan pengendalian.53
Yang relevan untuk semua proses dalam model adalah KPI. Mereka berperan ketika mengendalikan mendukung manajemen dal
strategi dan keputusan. Berikut ini, diklarifikasi apa yang harus dipahami oleh KPI dan bagaimana KPI, yang disediakan dengan
berkontribusi pada pengambilan keputusan manajerial yang objektif.
3.2.3 KPI untuk Pengambilan Keputusan
Key Performance sayandicators mencoba untuk mengurangi kompleksitas dalam rangka untuk membuat keputusan yang lebih b
KPI harus dipahami sebagai angka yang menjelaskan masalah dan perkembangan manajemen secara kompak. Untuk mengen
adalah alat penting54 yang tujuannya adalah untuk mengurangi kompleksitas perusahaan.55 Menurut Gladen, informasi kuant
daripada informasi kualitatif untuk memberikan gambaran umum manajemen.56 Namun, berkenaan dengan memilih KPI yan
kemungkinan mengukurnya dengan nyaman, sekarang ini relevansi untuk kesuksesan perusahaan diperhitungkan.57 Terle
kuantitatif atau kualitatif, KPI membantu memberikan informasi moneter dan nonmoneter yang tepat waktu dan aktual kepada m
memastikan rasionalitas dalam pengambilan keputusan. Secara tradisional, KPI keuangan dipandang sebagai yang paling p
demikian, diperlukan seperangkat KPI moneter dan nonmoneter yang seimbang dengan baik. KPI diperlukan tidak hanya dalam
informasi, tetapi juga dalam hal menganalisis dan memantau fungsi pengendalian59 serta untuk menetapkan target dan k
nyaman.60 Dalam arti utama indikator kinerja, penting untuk tidak memantau semua angka yang tersedia tetap
MANAJEMEN AKUNTANSI DAN PENGENDALIAN 53

memperhitungkan orang-orang yang memainkan peran penting untuk mengelola korporasi.61

Meneliti sifat dari KPI, mereka dapat dibedakan dalam (a) mutlak dan (b) relatif.62 KPI Absolut adalah angka kardinal seperti jum
KPI relatif menunjukkan rasio angka yang berbeda dan karenanya juga disebut rasio. Ini selanjutnya dibedakan dalam tiga
kuota, (2) nomor referensi, dan (3) nomor indeks. Kuota menetapkan massa parsial dalam kaitannya dengan massa total.
misalnya, total penjualan dibagi menjadi penjualan oleh pelanggan yang berbeda.63 Nomor referensi mengatur dua angka
hubungannya satu sama lain, seperti penjualan per karyawan.64 Angka indeks menunjukkan varians dari angka yang sama selam
Ini, misalnya, harus dilihat dalam penjualan tahun sebelumnya, yang merupakan angka dasar, sehubungan dengan penju
sebenarnya.65 Perbedaan antara angka dasar dan angka aktual dinyatakan oleh nomor indeks.

KPI melibatkan risiko salah tafsir jika hanya satu KPI yang dianggap.66 Untuk menghindari hal ini, satu set KPI harus diperhitungka
KPI dimasukkan ke dalam hubungan yang sesuai satu sama lain, sistem KPI disebut didirikan.67

KPI dan sistem KPI membantu manajemen dan pengendalian untuk lebih memahami situasi perusahaan dan membuat keputusa
terinformasi dengan baik. Mereka sangat berharga dalam proses pengambilan keputusan
Put It to Practice.

Salah satu sistem KPI yang paling terkenal dan termudah mungkin adalah skema DuPont, yang juga disebut pohon pengem
(ROI). Sistem ini dikembangkan oleh EI DuPont de Nemours dan Perusahaan dan telah digunakan sejak 1919. Dengan mu
bagaimana pengembalian investasi bergantung baik pada perputaran modal dan pengembalian penjualan dan pada sem
mempengaruhi keduanya. Kemudahannya adalah keuntungannya.68 Sebagai kerugian saya ingin menyebutkan orientasi jangka
jangka panjang diabaikan. Selain itu, dari perspektif keberlanjutan, perlu dipertanyakan apakah cukup dengan hanya melihat ang
54 MANAJEMEN YANG BERTANGGUNG JAWAB ACCOUNtING DAN CONtROLLING

situasi yang berbeda, karena mereka mengurangi banyak kerumitan dan memungkinkan fokus pada masalah yang relevan. Un
pentingnya KPI, orang dapat mengutip Kaplan dan Norton, yang menyebutkan bahwa "jika Anda tidak dapat mengukurnya, A
mengelolanya."69 Drucker menyebutkan dalam pengertian ini bahwa

Pengukuran (itu berarti indikator, yang adalah) digunakan menentukan apa yang diperhatikan. Itu membuat hal-hal terlihat da
yang termasuk dalam pengukuran menjadi relevan; hal-hal yang dihilangkan tidak terlihat dan tidak terpikirkan.70

Namun, kami mencari tahu nanti apakah cukup untuk memiliki (hanya) KPI yang cukup terukur untuk membuat keputusan seh
tanggung jawab. Hingga titik ini, dalam bab ini, telah diklarifikasi apa yang harus dipahami dengan mengendalikan. Selai
menunjukkan area di mana pengendalian hadir — pengendalian strategis dan operasional. Selanjutnya, siklus pengendalian d
telah diperkenalkan, serta karakter KPI. Dengan pemahaman dasar tentang pengendalian ini, maka tren pengendalian saat in
keberlanjutan akan dipertimbangkan.

3.2.4 Beberapa Poin untuk Diingat

• Secara teori, pengendalian dibagi menjadi (1) strategis dan (2) pengendalian operasional. Yang pertama
adalah berusaha untuk memastikan keberadaan jangka panjang korporasi. Yang kedua berfokus pada
menghasilkan keuntungan jangka pendek.
• Menyatukan siklus plan-do-check-act (siklus pengendalian) dan model
proses pengendalian bersama-sama akan membantu kita untuk
membentuk kerangka kerja pengendalian yang bertanggung jawab.
• KPI absolut dan relatif mencoba mengurangi kompleksitas dan
karenanya membantu untuk membuat keputusan yang lebih objektif.