PERUSAHAAN JASA K3 (PJK3)

A. Pendahuluan
Perusahaan Jasa K3 atau PJK3 adalah salah satu lembaga K3 yaitu pihak
ketiga berupa organisasi swasta independen yang ditunjuk atau disetujui oleh
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Kemenakertrans) Republik
Indonesia untuk menyediakan jasa dan layanan pembinaan untuk memenuhi
syarat-syarat K3. PJK3 di Indonesia diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja
Nomor: PER.04/MEN/1995 tentang Perusahaan Jasa Keselamatan Dan Kesehatan
Kerja dan SE.02/Men/DJPPK/I/2011.
Menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor : PER.04/MEN/1995
tentang Perusahaan Jasa Keselamatan Dan Kesehatan Kerja, PJK3 merupakan
perusahaan yang usahanya dibidang jasa K3 untuk membantu pelaksanaan
pemenuhan syarat-syarat K3 sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku. (Pasal 1 huruf b)
PJK3 dalam melaksanakan kegiatan jasa K3 harus terlebih dahulu
memperoleh keputusan penunjukan dari Menteri Tenaga Kerja, dalam hal ini
Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Pengawasan
Ketenagakerjaan. (Pasal 2 ayat 1)
Tugas pokok PJK3 adalah membantu pelaksanaan pemenuhan syarat-
syarat keselamatan dan kesehatan kerja sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Fungsi PJK3 adalah melakukan kegiatan yang berhubungan dengan masalah K3,
mulai dari tahap konsultasi, fabrikasi, pemeliharaan, reparasi, penelitian,
pemeriksaan, pengujian, audit K3 dan pembinaan K3.
Perusahaan Jasa K3, meliputi: (Pasal 3)
a. Jasa Konsultan K3;
b. Jasa Pabrikasi, Pemeliharaan, Reparasi dan Instalasi Teknik K3;
c. Jasa Pemeriksaan dan Pengujian Teknik;
d. Jasa Pemeriksaan/pengujian dan atau pelayanan kesehatan kerja;
e. Jasa Audit K3;
 f. Jasa Pembinaan K3.
Jenis kegiatan perusahaan jasa pemeriksaan dan pengujian teknik K3 PJK3
Riksa Uji Teknik :
a. Pesawat Uap dan Bejana Tekan
b. Listrik
c. Penyalur Petir dan Peralatan Elektronik
d. Lift
e. Instalasi Proteksi Kebakaran
f. Konstruksi Bangunan
g. Pesawat Angkat dan Angkut
h. Pesawat Tenaga dan Produksi
i. DT dan NDT
Perusahaan jasa K3 riksa uji dilarang melakukan kegiatan jasa konsultan, jasa
fabrikasi, pemeliharaan, reparasi dan instalasi teknik K3 jasa audit SMK3 dan jasa
pembinaan K3.

B. Persyaratan dan Prosedur Penunjukan PJK3

Dalam pasal 7 disebutkan syarat-syarat untuk membentuk PJK3 antara lain
sebagai berikut :
a. Berbadan hukum;
b. Memiliki ijin usaha perusahaan (SIUP);
c. Memiliki Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP);
d. Memiliki bukti wajib lapor ketenagakerjaan;
e. Memiliki peralatan yang memadai sesuai usaha jasanya;
f. Memiliki Ahli K3 yang sesuai dengan usaha jasanya yang bekerja penuh
pada perusahaan yang bersangkutan;
g. Memiliki tenaga teknis sesuai usaha jasanya sebagaimana dimaksud
dalam pasal 3 huruf b.
Sedangkan untuk prosedur penunjukan diatur dalam pasal 8, pasal 9, dan pasal 10
sebagai berikut :
Pasal 8
1) Untuk mendapat keputusan penunjukan sebagaimana dimaksud dalam
pasal 2, PJK3 harus mengajukan permohonan kepada Menteri Tenaga
Kerja c.q. Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan
Pengawasan Ketenagakerjaan.
2) Permohonan dibuat dalam rangkap 3 (tiga) dan diberi materai cukup
dengan disertai lampiran :
a. Salinan akte pendirian perusahaan
b. Salinan surat ijin usaha perusahaan (SIUP)
c. Surat keterangan domisilin perusahaan
d. Salin bukti NPWP perusahaan
e. Daftar peralatan yang dimiliki sesuai usaha jasanya
f. Struktur organisasi perusahaan
g. Salin wajib laporan ketenagakerjaan
h. Salin keputusan penunjukan sebagai Ahli K3 atau dokter pemeriksa
kesehatan tenaga kerja kecuali untuk perusahaan jasa Jasa Pabrikasi,
Pemeliharaan, Reparasi dan Instalasi Teknik K3 dan Jasa Pembinaan
K3
i. Riwayat hidup Ahli K3 atau Tenaga Teknis yang bekerja pada
perusahaan yang bersangkutan.
3) Permohonan harus mencantumkan bidang usaha jasa yang sesuai dengan
Ahli K3 yang dimiliki.
4) Permohonan tembusannya disampaikan kepada Kepala Kantor
Departemen Tenaga Kerja dan Kepala Kantor Wilayah Departemen
Tenaga Kerja setempat.
Pasal 9
1) Setelah permohonan sebagaimana dimaksud dalam pasal 8 diterima,
Direktur Pengawasan Norma Keselamatan dan Kesehatan Kerja
memeriksa kelengkapan syarat-syarat administrasi dan syarat-syarat
teknis
 2) Dalam melaksanakan pemeriksaan kelengkapan syarat-syarat
administrasi dan syarat-syarat teknis, Direktur Pengawasan Norma
Keselamatan dan Kesehatan Kerja dapat membentuk Tim Penilai
3) Ketua, anggota, hak, kewajiban dan masa kerja Tim Penilai ditetapkan
dengan Keputusan Direktur Pengawasan Norma Keselamatan dan
kesehatan kerja
4) Berdasarkan hasil pemeriksaan, Menteri Tenaga Kerja c.q. Direktur
Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Pengawasan
Ketenagakerjaan dalam waktu paling lama 3 (tiga) bulan terhitung mulai
tanggal diterimanya permohonan, menetapkan penolakan atau Keputusan
penunjukan.
5) Penolakan sebagaimana dimaksud dalam ayat (4) harus disertai alasan-
alasannya.
Pasal 10
1) Keputusan Penunjukan PJK3 berlaku untuk jangka waktu 2 (dua) tahun,
dan setelah berakhir dapat diperpanjang.
2) Untuk mendapatkan Keputusan Penunjukan perpanjangan harus
mengajukan surat permohonan perpanjangan dengn melampirkan syarat-
syarat sebagaimana dimaksud dalam pasal 8 ayat (2) dan daftar kegiatan
selama berlakunya Keputusan Penunjukan.
3) Perpanjangan permohonan perpanjangan PJK3 harus diajukan dalam
waktu selambat-lambatnya 1 (satu) bulan sebelum berakhir masa
berlakunya Keputusan Penunjukan yang lama.

C. Hak dan Kewajiban PJK3

Pada pasal 11 diatur hak-hak yang dimiliki oleh PJK3, yaitu :
a. Melakukan kegiatan sesuai dengan keputusan penunjukan
b. Menerima imbalan jasa sesuai dengan kontrak di luar retribusi pengawasan
norma keselamtan dan kesehatan kerja, sesuai dengan peraturan perundang
undangan yang berlaku.
 Sedangkan kewajiban-kewajiban PJK3 diatur dalam pasal 12 dan pasal 13:
a. Mentaati semua peraturan perundang-undang yang berlaku;
b. Mengutamakan pelayanan dalam rangka pelaksanaan pemenuhan syarat-
syarat K3 sesuai dengan peraturan perundang-undang yang berlaku;
c. Membuat kontrak kerja dengan pemberi kerja yang isinya antara lain memuat
secara jelas hak kewajiban;
d. Memelihara dokumen kegiatan untuk sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun.
Selain kewajiban sebagaimana dimaksud dalam pasal 12, PJK3 harus
melaporkan dan berkonsultasi dengan Kepala Kantor Departemen atau Kepala
Kantor Wilayah Departemen Tenaga Kerja setempat sebelum dan sesudah
melakukan kegiatan dengan menyerahkan laporan teknis sesuai ketentuan yang
berlaku. (pasal 13)

D. Sanksi Pelanggaran, Perpanjangan SKP, Pelaporan dan Ketentuan Lain

PJK3 yang telah ditunjuk oleh Menteri Tenaga kerja c.q. Direktur Jendral
Pembinaan Hubungan Industri dan pengawasan Ketenagakerjaan, apabila dalam
melaksanakan kewajibannya tidak sesuai dengan Ketentuan Peraturan Menteri ini
dapat dikenakan sanksi pencabutan keputusan penunjukan sebagai PJK3. (pasal
17)
Perpanjangan surat keputusan penunjukan atau SKP PJK3 diatur sebagai
berikut :
1. SKP berlaku 2 tahun.
2. Mengajukan berkas permohonan selambat-lambatnya satu bulan sebelum SKP
berakhir masa berlakunya.
3. Isi berkas permohonan seperti permohonan awal dan mendaftarkan kegiatan
selama berlakunya SKP.
Perusahaan Jasa K3 wajib melaporkan dan konsultasi dengan Dinas Tenaga
Kerja setempat sebelum dan sesudah melakukan kegiatan dan menyerahkan
laporan tertulis sesuai dengan ketentuan. Isi laporan rencana pemeriksaan meliputi
:
a. jadwal pemeriksaan
b. obyek pemeriksaan
c. metode pemeriksaan
d. standar/pedoman tehnis (ref.)
e. sarana/alat bantu :
i. merk alat
ii. nomor serie
iii. tahun pembuatan
iv. kalibrasi terakhir
Beberapa ketentuan lain mengenai PJK3 diatur sebagai berikut :
a. Dalam hal adanya perubahan Ahli K3 atau tenaga teknis, PJK3 harus
melaporkan kepada Menteri Tenaga Kerja c.q. Direktur Jendral Pembinaan
Hubungan Industri dan Pengawasan Ketenagakerjaan.
b. Penunjukan PJK3 ini bertujuan untuk mencapai nihil kecelakaan di tempat
kerja.
c. Untuk mencapai nihil kecelakaan, PJK3 haruis memiliki sarana dan prasarana
yang diperlukan untuk pemenuhan syarat-syarat K3 sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
d. Untuk memenuhi pelaksanaannya, Menteri Tenaga Kerja dapat menunjuk
badan tertentu untuk melaksanakan kegiatan jasa K3
e. Pegawai Pengawas Ketenagakerjaan melakukan pengawasan terhadap
ditaatinya Peraturan Menteri ini.

Sumber : Permenakertrans RI No. PER.04/MEN/1995 tentang Perusahaan Jasa

Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
 SAFETY LEADERSHIP

Kepemimpinan dalam keselamatan harus memberikan contoh praktek yg

baik tentang keselamatan yang benar. Jika manajer melihat suatu pekerjaan
dilakukan tidak benar, maka manejemen harus segera turun mengoreksi kondisi
tersebut untuk melihatkan komitmen yang tinggi dan meyakinkan pada pekerja
bahwa tidak ada toleransi untuk suatu penyimpangan prosedur. Pemenuhan
ketentuan Keselamatan harus 100 %, tidak boleh kurang agar suatu kecelakaan
bisa dihindari.
Pimpinan memiliki pengaruh dalam merubah mindset pekerja, bagaimana
cara mereka berpikir, bersikap dan berperilaku untuk membangun budaya
keselamatan. Perlu disadari bahwa unsur utama dalam pengembangan budaya
keselamatan, adalah pembentukan sikap dan perilaku selamat, yang dibangun dari
nilai-nilai keselamatan yang ditanamkan dalam budaya organisasi . Gambar 1
menunjukkan Budaya Organisasi yang akan mendukung keberhasilan
pengembangan budaya keselamatan, dimulai dari personality and values,
emotional, commitment pimpinan yang membentuk Leadership style dalam
membangun best practices yang selalu dikembangkan untuk memperkokoh
budaya organisasi.
 Gambar 1. Safety leadership model

Untuk membangun safety leadership yang efektif, kita bisa mempelajari

dan memilih style pendekatan gaya kepemimpinan yang banyak dipakai oleh
organisasi, yang mengutamakan aspek keselamatan. Salah satu konsep
yang dikembangkan oleh Shell Global Solution (SGS) dimana aspek motivasi,
sikap dan perilaku keselamatan dipertimbangkan dengan jelas. Materi ini
digunakan oleh RU-IV Pertamina Cilacap, sebagai module untuk melakukan
pengembangan safety leadership. Pada module ini gaya kepemimpinan disusun
dalam 4 kategori, yaitu Telling, Teaching, Participating, Delegating. Konsep
Teaching memberikan bimbingan dan arahan, serta penjelasan dan dorongan.
Telling lebih pada memberikan petunjuk yang benar tentang apa, dimana, kapan
dan bagaimana. Delegating memberikan kebebasan, kepercayaan, dukungan dan
monitoring. Sedangkan Participating lebih cenderung memberikan dukungan,
fasilitas, kerangka dan contoh.
Dalam Safety leadership, keterlibatan pimpinan dalam tim dilakukan
dengan menanyakan issue terkini dan ide baru, menjadi panutan,
konsisten untuk datang ke fasilitas dan memberi masukan, menyampaikan apa-apa
yang dapat dilakukan untuk melakukan perbaikan kinerja keselamatan. Safety
Leadership yang berjiwa ksatria, juga dilakukan dengan mengakui jika Anda
sebagai atasan melakukan kesalahan. Konsentrasi masalah keselamatan pada
tujuan bukan pada seseorang, dan berbesar hati dalam mendiskusikan setiap
perbedaan
Prioritas utama keselamatan dalam safety leadership diwujudkan dengan
menciptakan iklim keselamatan di lingkungan kerjanya. Kegiatan Safety Pause
yang diagendakan selama 5-10 menit pertama dalam setiap pertemuan pimpinan,
merupakan salah best practices dalam membangun budaya keselamatan yang
kokoh.
Dalam knowledge management ada dua, yang pertama explicit knowledge,
yaitu pengetahuan yang didapat dari sekolah, universitas, pelatihan yang
didasarkan pada literatur, buku acuan, prosedur yang tertulis. Sedangkan tacit
knowledge didapat dari pengalaman selama bekerja dan tersimpan dalam pikiran
atau brain memory saja. Penting bagi pimpinan (termasuk manajer dan
supervisor) untuk mentransfer pengetahuan explicit dalam pelatihan- pelatihan
yang direncanakan, guna memberikan pengetahuan keselamatan, sekaligus
membangun perilaku-perilaku selamat bagi para pekerja. Sedangkan untuk
transfer pengetahuan tacit, yang umum digunakan metode coaching, consulting,
mentoring (CCM). Coaching dari seorang pimpinan kepada pekerja merupakan
proses transfer knowledge yang kreatif dan memotivasi, untuk memberikan
inspirasi kepada pekerja, dalam mendukung keberhasilan organisasi. Coaching
yang umum dilakukan di berbagai perusahaan, diwujudkan dalam bentuk
pelatihan, workshop, atau pada saat pimpinan melakukan kunjungan ke lapangan.
Consulting merupakan transfer knowledge dari atasan kebawahan terkait materi
yang dikonsultasikan, waktunya bisa kapan saja. Mentoring merupakan transfer
pengetahuan tasit yang didapat dari pengalaman selama bekerja, dari pimpinan
kepada bawahan yang akan meneruskan pekerjaan tersebut. Transfer tacit
knowledge ini biasanya tidak dikoordinasikan dengan bagian pelatihan, tetapi
sifatnya lebih personal, membutuhkan waktu yang lama dan tidak setiap hari
tergantung waktu yang disediakan oleh atasan. Mencapai prestasi sebagai
pemimpin adalah berkah, karena punya peran dalam membangun keberhasilan
karyawan dan organisasinya.
(Oleh Yusri Heni N.A dalam Seminar Nasional IV SDM Teknologi Nuklir ISSN
1978-0176)

Safety Leadership
Oleh Ahmad Maulidi
Pengertian Safety Leadership (Kepemimpinan Keselamatan) adalah
kemampuan pimpinan untuk mengerahkan dan menggerakkan seluruh
bawahannya untuk mencapai target terciptanya budaya keselamatan kerja dalam
organisasi. Operasional kepemimpinan keselamatan mengacu pada pembinaan
keselamatan, kepedulian terhadap keselamatan dan pengendalian keselamatan.
Safety leadership menjadi kunci keberhasilan dalam membangun budaya
keselamatan yang kuat pada industri berisiko tinggi seperti Pertamina, perusahaan
penerbangan dan lain-lain, karena pengembangan keselamatan dimulai dari
manajemen puncak dan tim manajemen dalam organisasi.
Mengapa setiap pemimpin dan calon pemimpin dalam setiap level
organisasi di perusahaan harus mengembangkan dan memiliki safety leadership,
terutama perusahaan yang memiliki resiko tinggi?
Pertama, karena pekerja safety bukanlah orang nomor satu di sebuah organisasi.
Para pemimpin yang menduduki posisi-posisi teratas seperti manager - senior
manager, vice president - senior vice president, jajaran direksi dan lain-lain yang
memiliki otoritas dalam memimpin dan membuat keputusan. Pekerja safety hanya
bertanggungjawab sebagai advisor untuk memberikan masukan-masukan dalam
bidang safety bagi organisasi yang di pimpin oleh para pemimpin. Jajaran
pimpinan yang mampu menjalankan organisasi dan mereka yang menginspirasi
mimpi-mimpi semua pekerja yang ada di organisasi. Karena pekerja safety bukan
pemimpin, maka para pimpinan tersebutlah yang harus memiliki safety
leadership.
Kedua, sebagai pemimpin, mereka yang dimintai pertanggungjawaban atas semua
yang terjadi di organisasi, termasuk kejadian yang tak diinginkan, salah satunya
adalah kecelakaan.
“With great power comes great responsibility,” ujar Voltaire. Kecelakaan
mungkin tidak murni kesalahan para pimpinan, tetapi melampaui soal siapa yang
salah atau seberapa besar kesalahannya, sebagai misal ketika ada kecelakaan
kereta api atau kapal feri, maka menteri perhubungan dapat saja dituntut rakyat
untuk mundur. Hal itu sudah menjadi konsekuensi seorang pemimpin. Jika
seorang pemimpin belum dituntut secara moral, sosial maupun evaluasi kinerja
saat ada kecelakaan, berarti ada problem akuntabilitas dalam organisasi, dan itu
tidak bagus untuk organisasi.
Ketiga, seorang pemimpin adalah sosok yang berani bermimpi.
Zero accident adalah mimpi. Kapan terakhir kita menutup tahun kinerja dengan
kebanggaan yang sempurna karena kita mencapai zero accident? Kalau mau jujur,
seluruh level pekerja sebenarnya merasa zero accident itu nyaris mustahil untuk
dicapai. Di dunia safety dan seluruh perusahaan di dunia pun masih
diperdebatkan, apakah zero accident itu layak dijadikan KPI? Pandangan yang
tidak setuju beralasan zero accident hanya bisa dicapai dengan zero defect, zero
error, zero mistake dan zero imperfection. Dalam filosofi manajemen yang
memandang manusia dan organisasi sebagai learning entity (makhluk pembelajar)
yang membolehkan manusia melakukan kesalahan, KPI zero accident itu
dianggap kontradiktif. Jadi, jika seluruh level pekerja apatis pada target zero
accident, harapan ada pada pemimpin, sebab bagi pemimpin yang hebat, ada
pepatah Arab mengatakan “ahlamul yaum, haqaiqul amsi” atau “mimpi hari ini
adalah kenyataan hari esok”
Jadi, pengertian safety leadership merupakan bagian dari kualitas kepemimpinan.
Di perusahaan kelas dunia, safety leadership adalah bagian yang tak terpisahkan
dari leadership value. Pemimpin yang pandai dalam banyak hal, misalnya
budgeting control, public speaking, technical knowledge, management skill serta
lain-lainnya, tetap akan dipertanyakan kualitasnya ketika ia tidak mampu
menunjukkan safety leadership.
(Artikel asli : http://www.kanal.web.id/2016/12/kepemimpinan-keselamatan-
safety.html )
Safety Leadership is NOT Safety Management
Oleh Craig White
Kinerja keselamatan (safety) didorong oleh pimpinan organisasi.
Pemimpin menetapkan nilai-nilai, mengembangkan prosedur, dan menegakkan
akuntabilitas untuk program keselamatan mereka. Dengan kata lain, pemimpin
keselamatan menetapkan standar perilaku yang aman dalam perusahaan mereka.
Kita jelas akan mengharapkan seorang pemimpin menjadi seseorang yang
menunjukkan SafetyDNA tinggi, tapi kepemimpinan adalah lebih dari sekedar
mengelola perilaku keselamatan sendiri. Seorang safety leader sejati juga
memotivasi rekan kerja untuk berjuang meminimalkan risiko dari eksposur.
Safety leadership didefinisikan sebagai proses interaksi antara pemimpin
dan pengikut, di mana pemimpin dapat memberikan pengaruh terhadap pengikut
untuk mencapai tujuan keselamatan organisasi. Fitur dari definisi ini yang paling
sering membingungkan orang adalah konsep pemimpin dan pengikut. Terlalu
sering, istilah 'kepemimpinan' atau leadership dan 'manajemen' digunakan secara
bergantian. Masalahnya di sini adalah bahwa banyak yang tidak mengenali
perbedaan penting antara peran dan fungsi vital masing-masing dalam
membangun kinerja keselamatan yang kuat. Secara khusus, manajer ada sebagai
bagian dari hirarki struktural organisasi dan memberikan pengaruh resmi atas
bawahan mereka, sementara leadership adalah kegiatan sukarela dengan seorang
individu yang memiliki pengaruh sosial atas rekan kerja dengan menetapkan
contoh perilaku yang sesuai untuk memperoleh tujuan bersama dan perubahan
positif di organisasi. Tentu saja salah satu individu dapat menjadi seorang manajer
dan pemimpin (leader), tapi ini hanya terjadi melalui usaha sadar untuk secara
efektif melakukan kedua peran.
Kesalahpahaman bahwa safety leadeship mengacu hanya untuk mereka di
manajemen puncak adalah jauh jangkauannya. Misalnya OSHA mengembangkan
model 5-STARS Safety Leadership yang mencakup:
Supervision : mengawasi aktivitas kerja untuk memastikan karyawan aman
Training : memimpin pelatihan dan pendidikan keselamatan
Accountability : bersikeras bahwa setiap orang sesuai dengan kebijakan dan aturan
keamanan perusahaan
Resources : menyediakan sumber daya fisik - peralatan, perlengkapan, bahan -
sehingga karyawan dapat bekerja dengan aman
Support : menciptakan lingkungan kerja yang mendukung dari segi psikososial-
jadwal, beban kerja, pengakuan - sehingga karyawan tidak bekerja di bawah
tekanan berlebihan
Meskipun ini merupakan tujuan penting dari program keselamatan,
mereka disajikan dengan asumsi bahwa kepemimpinan manajemen keselamatan
dan terdiri dari individu-individu yang sama, dan hanya sebentar menyebutkan
perbedaan kepemimpinan manajemen. Hal ini cukup menarik untuk menemukan
OSHA membuat kesalahan konseptual ini, mengingat mereka konsisten track
record menghasilkan kualitas, bahan berbasis penelitian.
Sekarang kita telah mengklarifikasi perbedaan ini, harus jelas bahwa setiap
individu dalam organisasi dapat menjadi safety leader jika mereka memilih untuk
menjadi. Saya tidak bisa menekankan titik ini cukup karena sangat penting bagi
organisasi untuk memiliki pemimpin keselamatan di setiap tempat kerja, setiap
departemen, setiap tim kerja, dll di seluruh tingkat hirarki struktural jika mereka
ingin menciptakan budaya keselamatan yang kuat yang mengarah ke peningkatan
keamanan kinerja. Bahkan, manajemen senior mungkin bukan orang yang paling
luas tentang bahaya sekarang pekerjaan tertentu. Dengan demikian, manajemen
harus terkesan pada tenaga kerja mereka bahwa seorang safety leader adalah
orang yang cukup peduli tentang organisasi untuk mengambil tindakan yang akan
membuat diri mereka sendiri dan orang lain bebas dari bahaya atau cedera melalui
bimbingan, persuasi, arah, dan pengaturan contoh. Safety leader tidak
mempengaruhi orang lain melalui kekuasaan, status, atau otoritas; mereka
menunjukkan SafetyDNA tinggi dan menginspirasi rekan kerja mereka untuk
melakukan hal yang sama melalui tindakan mereka.
Hal ini menimbulkan poin penting lain mengenai apa artinya menjadi
safety leader. Kepemimpinan bukan tentang atribut individu, melainkan perilaku
mereka. Hanya karena seorang karyawan tidak karismatik tidak berarti bahwa ia
tidak dapat menjadi safety leader. Seorang safety leader menunjukkan berbagai
perilaku yang, sering tidak sengaja, mempengaruhi rekan kerja untuk
meningkatkan SafetyDNA mereka, seperti:
˗ Menjadi contoh, dengan mengetahui dan mengikuti aturan
˗ Menghindari puas untuk bahaya pekerjaan
˗ Melaporkan bahaya keamanan, pelanggaran, dan insiden
˗ Menjaga komunikasi terbuka dengan rekan kerja dan manajemen tentang
masalah keamanan
˗ Mengimplementasikan perubahan untuk meningkatkan keselamatan dan
kondisi kerja
˗ Mendorong rekan kerja untuk menunjukkan perilaku yang aman
˗ Menunjukan apresiasi terhadap rekan kerja untuk pekerjaan yang aman
dilakukan dengan baik
˗ Membuat rekan kerja menyadari bahwa perilaku tidak aman tidak bisa
diterima
˗ Terlibat dalam inisiatif keselamatan dan komite
Meskipun ini mungkin tampak sebagai sebuah kewajiban yang
memberatkan yang dapat dihindari oleh beberapa karyawan, mereka harus
menyadari bahwa safety leader tidak mengambil bagian yang lebih besar dari
tanggung jawab rekan kerja mereka. Perbedaan utama adalah bahwa para psafety
leader lebih sadar lingkungan mereka dan sepanjang hari lebih mungkin untuk
mengambil tindakan yang benar dan aman berdasarkan pelatihan dan pengalaman
untuk menjadi seaman mungkin. Manajemen harus mendukung keputusan yang
dibuat oleh para pemimpin keamanan dan memberdayakan mereka untuk
membimbing orang lain untuk kinerja keselamatan yang kuat.
(Artikel asli : http://www.selectinternational.com/safety-blog/bid/185973/safety-
leadership-is-not-safety-management )