Mucki Tan, wakil ketua dan pemegang saham utama Grup Rodamas, sedang memikirkan

masa depan grup perusahaannya. Itu adalah siang yang panas dan lembab dan awan-awan
menumpuk di cakrawala di Jakarta, ibukota Indonesia. Tan bertanya-tanya apakah peran
kemitraan tradisional lokal yang dimainkan perusahaannya dengan berbagai perusahaan
multinasional asing kehilangan keuntungan. Peran yang dipenuhi oleh mitra lokal untuk
pemain multinasional di negara-negara berkembang juga dapat di-outsourcing-kan, dan Tan
memperhatikan pertumbuhan pesat perusahaan jasa di Jakarta yang mempekerjakan
konsultan, pelobi, dan pengacara yang bekerja untuk perusahaan multinasional. Juga, mulai
tahun 1994, pemerintah Indonesia mengizinkan perusahaan multinasional untuk beroperasi
di negara ini dengan 100 persen kepemilikan asing di sektor-sektor tertentu. Pada tahun
2008, ekonomi dunia akan memasuki krisis, yang kemungkinan akan membawa masalah,
tetapi juga menawarkan peluang. Apakah model bisnis yang dikembangkan oleh ayah
wirausaha Tan membutuhkan perbaikan besar-besaran? Apa alternatifnya? Setelah Tan
mengatur ulang dan merampingkan perusahaan, menjual beberapa bisnisnya yang lebih
kecil, tiba saatnya untuk memilih tindakan baru. Dia tahu dia harus sangat berhati-hati
dalam memilih opsi yang tepat.

INDONESIA: EKONOMI DARURAT YANG MENJANJIKAN

Indonesia adalah negara kepulauan yang luas dengan populasi sekitar 240 juta, dan telah,
selama bertahun-tahun, mengalami pertumbuhan yang signifikan. Negara ini merdeka dari
pemerintahan kolonial Belanda setelah Perang Dunia Kedua, dan sejak itu telah berubah
dari sebagian besar masyarakat pertanian menjadi ekonomi industri yang baru muncul.
Periode di mana Soeharto menjadi presiden, dari 1966 hingga 1998, adalah salah satu dari
pertumbuhan ekonomi yang sangat cepat. Ini datang dengan masuknya investasi asing
langsung, misalnya dalam pembuatan untuk pasar lokal besar atau dalam ekstraksi banyak
sumber daya alam Indonesia. Kemakmuran ekonomi diterjemahkan ke dalam tingkat
kemiskinan yang menurun, tetapi juga disertai dengan sistem kronisme di mana Soeharto
membina hubungan dan mendistribusikan peluang bisnis kepada sekelompok keluarga
bisnis yang terbatas. Keluarga bisnis yang lebih besar mengembangkan konglomerat yang
luas yang membentang beberapa sektor ekonomi. Seringkali mereka dimiliki oleh keluarga
yang berasal dari migran Cina.

Investor asing yang beroperasi di negara itu mencari mitra, dan sering menemukan mereka
di antara perusahaan keluarga besar ini. Mitra lokal sangat penting untuk mengelola koneksi
yang sesuai di negara yang berkembang pesat tetapi yang masih menderita dari
infrastruktur yang lemah, penegakan hukum, dan korupsi yang merajalela, membuat setiap
aspek operasi, termasuk mendapatkan izin, membeli tanah, mempekerjakan orang,
mendapatkan input dan mendistribusikan produk, sebuah tantangan. Keragaman budaya
dan geografi misalnya, dengan ratusan bahasa dan pulau, membuatnya sulit untuk
mendistribusikan produk dan memasarkannya secara efektif. Penghasilan rendah sekali
pakai dibandingkan dengan populasi besar berarti bahwa ada pasar besar untuk produk
yang memenuhi kebutuhan sehari-hari, seperti makanan, pakaian, sabun, bahan bangunan
dan produk dasar lainnya.

Pertumbuhan ekonomi di Indonesia tiba-tiba terhenti dengan Krisis Asia pada tahun 1998,
disertai dengan runtuhnya Suharto dan penerapan sistem politik yang lebih demokratis.
Selama krisis ini, sebagian besar perusahaan yang memiliki utang dalam dolar AS, strategi
peminjaman yang populer pada saat itu, menghadapi utang yang membengkak ketika mata
uang lokal, rupiah, turun secara dramatis dari sekitar 2.500 ke dolar menjadi 10.000 ke
dolar. Sebagian besar bank di negara itu ambruk dan sektor keuangan harus diselamatkan
oleh pemerintah.

MENGUBAH GAGASAN KE EMAS

Rodamas (yang berarti "roda emas") dimulai oleh ayah Mucki Tan, Tan Siong Kie
(selanjutnya Tan senior), pada tahun 1951 di Jakarta sebagai Ho Hoa Trading Company
Limited. Pada tahun 1959, perusahaan ini berganti nama menjadi Rodamas Company
Limited, dengan Tan senior dan istrinya, Liao Man Hua, sebagai pendiri.1 Tan senior lahir di
Semarang pada tahun 1916 sebagai generasi kedua Tionghoa Indonesia Indonesia. Dia pergi
ke Cina dan menyelesaikan gelar universitas di Universitas St. John, sebuah universitas
bergengsi di Shanghai, pada tahun 1941. Meskipun pada tahun 1940 Shanghai diduduki oleh
Jepang, universitas terus berfungsi, dan Tan senior dapat kembali ke Indonesia hanya
sebelum perang datang ke Asia Tenggara.

Sekembalinya dari Cina, Tan senior memutuskan untuk menjadi pengusaha. Dia telah
mempelajari bisnis dan jurnalisme di universitas dan pendidikan ini terbukti sangat berguna
untuk karirnya sebagai pengusaha. Ini memungkinkannya untuk berkomunikasi dengan
pemilik bisnis internasional dan dia memahami pasar internasional. Dia berbicara beberapa
bahasa, sering bepergian ke luar negeri seperti Jepang, dan benar-benar orang global. Ini
membuat Tan senior menonjol, dibandingkan dengan teman-temannya, karena sebagian
besar pemimpin bisnis yang akan datang di Indonesia pada saat itu hanya memiliki sedikit
pendidikan formal dan merupakan pendatang baru.

Ketika Tan senior memulai usaha perdagangan pertamanya, pengembangan industri berada
pada tahap awal di Indonesia. Para pemimpin Indonesia telah memproklamasikan
kemerdekaan dari penjajah Belanda pada tahun 1945, tetapi baru memperolehnya pada
tahun 1949 setelah berperang dengan Belanda dalam perang saudara. Setelah
kemerdekaan, para pemimpin Indonesia yang baru di negara ini, khususnya Presiden
Sukarno, berangkat ke jalan sosialisme dan demokrasi “terbimbing”. Kebijakan-
kebijakannya, dipengaruhi oleh komunisme, merugikan ekonomi. Selama pemerintahan
Soekarno, pertumbuhan ekonomi menurun dan inflasi melonjak. Sukarno juga menerapkan
langkah-langkah untuk membatasi kegiatan ekonomi etnis minoritas Cina, yang memainkan
peran utama dalam sektor swasta. Pada tahun-tahun sebelum berdirinya Rodamas, Sukarno
menasionalisasi sebagian besar perusahaan asing, yang menyiratkan hal itu banyak pakar
teknis dan manajerial asing terpaksa meninggalkan negara itu. Untuk orang-orang seperti
Tan senior, itu adalah pengaturan yang sulit dan bermusuhan di mana orang harus
menavigasi dengan hati-hati. Tapi itu juga salah satu peluang, karena banyak bisnis asing
yang ada ditutup dan meninggalkan celah yang perlu diisi.

Dalam konteks ini, dengan sedikit kegiatan industri dan tidak ada keahlian untuk
menghasilkan bahkan produk-produk dasar di dalam negeri, banyak pemimpin bisnis
berfokus pada perdagangan, sebagian besar perdagangan impor, dan Rodamas mengikuti
pola ini. Itu mengembangkan kemitraan dengan produsen asing dan menjadi agen mereka
di Indonesia. Tujuannya adalah untuk menjadi mitra perusahaan multinasional yang efisien
dan dapat dipercaya yang tertarik untuk menjual produk mereka di pasar Indonesia.
Awalnya, perusahaan multinasional hanya tertarik untuk mengekspor. Jadi peran Rodamas
terutama adalah importir. Pada saat itu, sebagian besar produk Jepang yang berhasil di
Indonesia, karena lebih cocok dan harganya lebih menarik daripada produk Amerika atau
Eropa. Oleh karena itu, sebagian besar mitra adalah perusahaan Jepang.

Pada tahun 1965, Indonesia diguncang oleh kudeta militer berdarah yang disertai dengan
kekerasan terhadap etnis minoritas Cina dan pembunuhan ratusan ribu komunis yang nyata
atau yang dibayangkan. Sukarno digantikan oleh Suharto, seorang pria militer, yang
membalikkan pergantian sosialis yang telah dibayangkan Sukarno. Suharto memahami
bahwa untuk memodernisasi Indonesia dan menjadikannya stabil dan kuat, ia harus
memulihkan ekonomi, yang berada dalam keadaan yang mengerikan, dengan inflasi naik
hingga 600 persen. Dia menerima saran dari sekelompok ekonom terlatih A.S., yang
kemudian disebut sebagai "Berkeley Mafia," dan membuka negara untuk investasi asing.
Menyadari ketergantungan pada barang-barang impor, ia mulai merangsang manufaktur
lokal, khususnya di industri-industri yang menghasilkan barang-barang yang dulu diimpor.
Rodamas tidak memiliki modal yang diperlukan untuk memasuki pabrik tetapi ia memiliki
koneksi yang tepat dengan produsen asing. Sementara perusahaan multinasional asing
sebelumnya hanya mengekspor, sekarang menjadi menarik untuk diproduksi di Indonesia,
meskipun kepemilikan asing dibatasi oleh undang-undang dan mitra lokal diperlukan
berdasarkan peraturan yang berlaku.

Sebagai mantan importir yang telah terbukti dapat dipercaya dan mampu menangkap pasar
lokal, Rodamas secara alami memperluas kemitraan dagangnya dengan perusahaan asing
menjadi perusahaan patungan manufaktur di Indonesia pada akhir 1960-an dan 1970-an.
Para pemimpin bisnis lokal lainnya pada saat itu melakukan hal yang sama. Para pemimpin
Rodamas berhati-hati dan konservatif, dan Rodamas membuktikan dirinya sekali lagi
sebagai mitra yang dapat diandalkan, memainkan peran kunci dalam memperoleh lisensi
dan tanah, merekrut manajemen lokal dan melakukan distribusi lokal untuk produk-produk
yang diproduksi dalam usaha patungan manufaktur. Model bisnis ini kurang lebih serupa
selama bertahun-tahun, dengan fokus pada bisnis manufaktur yang non-padat karya.
Perusahaan itu sendiri mengutarakan misinya sebagai berikut:

Rodamas bertindak sebagai pusat utama untuk jajaran pemimpin industri global. Ini
beroperasi di berbagai industri dan kategori produk dan menyediakan koneksi sentral
penting ke pasar lokal Indonesia dan lingkungan bisnis. Dengan pengalaman lebih dari
lima dekade di Indonesia, Rodamas memiliki pengetahuan mendalam tentang pasar,
konsumen, regulator, peraturan, peluang dan tantangan lokal. Baik dalam pembuatan
maupun distribusi, Rodamas menyediakan solusi lokal untuk mitra globalnya.

Ayah Tan memiliki strategi yang berbeda dari para pemimpin bisnis lain di Indonesia pada
waktu itu. Suharto tetap berkuasa selama 32 tahun, dan ia menciptakan ekonomi kroni yang
canggih di mana ia menyukai kelompok terpilih yang sebagian besar adalah pemimpin bisnis
etnis Cina, yang ia beri insentif. Oleh karena itu, konglomerat terbesar di negara ini adalah
mereka yang paling dekat dengan Soeharto dan keluarganya. Pada saat yang sama, ia
membatasi etnis minoritas Tionghoa dalam ekspresi budaya dan linguistiknya, dan ia
melarang bahasa Cina
Orang Indonesia dari terlibat dalam peran politik atau birokrasi. Dengan cara ini, ia dapat
merangsang dan mengarahkan perekonomian tanpa para pemimpin bisnis yang kuat ini
menjadi ancaman politik. Cara menjalankan negara ini melegitimasi bentuk pencarian sewa
dan korupsi yang tersentralisasi, dan sekelompok pemimpin bisnis menerima monopoli dan
insentif lainnya selama mereka mendukung tujuan Suharto untuk bangsa dan keluarganya.

Banyak pemimpin bisnis yang lebih kecil menyadari bagaimana sistem bekerja, dan
mencoba untuk terhubung dengan taipan yang lebih besar dan lebih terhubung dengan baik
untuk mendapatkan bagian dari hadiah. Dalam konteks ini, keputusan senior Tan adalah
untuk menjauh dari hubungan kroni dengan Soeharto. Sebaliknya visinya adalah untuk
mempertahankan profil yang sangat rendah dan menghindari jenis perilaku mencari-sewa
yang banyak ditampilkan rekan-rekannya. Putranya melanjutkan sikap ini, yang sudah
tertanam dalam budaya perusahaan. Mucki Tan percaya bahwa jika hanya para bankir yang
mengenal mereka dengan baik, itu sudah cukup untuk melanjutkan bisnis dengan lancar.
Mengingat budaya pemerasan di Indonesia, tetap berada di bawah layar radar birokrat
terbukti menjadi strategi yang sangat masuk akal bagi perusahaan.

Ideologi netral ini sangat cocok dengan mitra Jepang, yang tidak ingin menjadi subyek risiko
politik karena koneksi politik yang intim, dan yang ingin mempertahankan kerendahan hati.
Meskipun Rodamas memupuk hubungan baik yang memfasilitasi berbisnis dalam
lingkungan yang korup dan kadang-kadang kacau, itu tidak dianggap sebagai "perusahaan
kroni." Ayah dan anak keduanya menjaga profil rendah dan diam-diam membangun
portofolio usaha patungan yang beragam. Pada tahun sembilan puluhan, perusahaan ini
masuk dalam jajaran 30 besar kelompok bisnis di Indonesia dengan sedikit orang yang tahu
apa-apa tentang keluarga bisnis ini. Berlawanan dengan sebagian besar kelompok lain di
Indonesia, Rodamas hanya mencatatkan salah satu usaha di bursa saham lokal, dan semua
bisnis lainnya disimpan di tangan swasta, memungkinkan keluarga Tan untuk menjauhkan
tokoh bisnis dari pengawasan publik dan pemerintah.

Fakta bahwa Rodamas tidak terlalu dekat dengan rezim Suharto membantu keluarga Tan
untuk mengatasi lebih baik dengan kejatuhan Krisis Asia yang dimulai pada tahun 1997 dan
yang disertai dengan runtuhnya rezim Suharto pada Mei 1998. Sementara kelompok-
kelompok lain sangat menderita kerugian dan ditempatkan di bawah banyak tekanan
politik, mengakibatkan beberapa pemilik dipenjara atau dipaksa untuk meninggalkan negara
itu, Rodamas selamat dari Krisis Asia yang relatif tanpa cedera. Di samping strategi
independennya, kelangsungan hidupnya juga karena manajemennya yang bijaksana dan
konservatif, di masa di mana kelompok-kelompok lain melakukan pinjaman dan kemudian
menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk menegosiasikan kembali hutang mereka.

PORTFOLIO RODAMAS
Setelah negara itu dibuka pada akhir 1960-an, Tan senior percaya bahwa permintaan
pertama untuk produk-produk di pasar domestik akan datang dalam bentuk kebutuhan
dasar seperti makanan dan perumahan. Ini adalah alasan perusahaan memulai operasinya
dengan memproduksi lembaran besi galvanis yang awalnya diimpor (bisnisnya kemudian
dijual). Produk ini digunakan untuk atap di daerah pedesaan. Pada tahun 1968, perusahaan
memasuki industri makanan dengan menawarkan bubuk gourmet (monosodium glutamate,
selanjutnya MSG) yang meningkatkan rasa alami makanan dan sering digunakan untuk
masakan Asia. Belakangan, Tan senior menyadari bahwa kaca akan diminati di Indonesia
dan dia melakukan studi kelayakan yang mendukung idenya. Maka firma keluarga memasuki
industri kaca bersama dengan perusahaan Jepang Asahi, dengan nama perusahaan lokal
Asahimas. Meskipun pada awalnya Asahimas hanya melakukan pengemasan, akhirnya
pindah ke produksi kaca pada awal 1970-an. Pada tahun 1995, perusahaan terdaftar di
bursa efek di Indonesia.

Meskipun Rodamas menjadi agen pendingin udara General Electric setelah kunjungan
senior Tan ke Amerika Serikat pada tahun 1970-an, perusahaan ini hanya memiliki beberapa
mitra Barat, dan berkonsentrasi pada perusahaan-perusahaan Jepang, karena mereka
dianggap mampu memenuhi kebutuhan khusus tersebut. kebutuhan orang Asia. Mitra
Rodamas dari Jepang ini memainkan peran paling penting dalam keberhasilan perusahaan.
Sementara Jepang bertanggung jawab atas teknologi dan produksi, mereka cenderung
melibatkan manajemen Rodamas dalam membuat keputusan dan mereka berusaha
menghindari potensi konflik. Rodamas menangani masalah-masalah lokal termasuk lisensi,
mempekerjakan dan mengelola staf lokal dan mematuhi peraturan setempat.

Selain mengubah hubungan perdagangan historis menjadi perusahaan patungan

manufaktur, Rodamas juga bertindak secara proaktif dalam membangun kemitraan dengan
perusahaan asing. Mucki Tan mengambil alih bisnis pada pertengahan 1980-an dan menjadi
wakil ketua sementara ayahnya tetap sebagai ketua. Pada 2008, sekitar 30 persen bisnis
berasal dari kegiatan yang diprakarsai olehnya. Ini termasuk mengembangkan sisi distribusi
bisnis dan memulai beberapa usaha patungan makanan dan manufaktur. Keluarga Tan
secara aktif mendekati perusahaan-perusahaan yang besar di pasar yang sama tetapi belum
memasuki pasar Indonesia. Kontrak usaha patungan bersifat jangka panjang (seringkali 75
hingga 100 tahun) dan untuk melindungi kepentingannya, Rodamas menegosiasikan klausa
bahwa, jika perusahaan asing meninggalkan kemitraan dengan Rodamas, mereka tidak akan
diizinkan untuk mengambil orang lain sebagai mitra di Indonesia.

Pesaing Rodamas sangat beragam dan tidak ada pesaing khusus, karena perusahaan itu
terlibat dalam berbagai bisnis. Seperti banyak bisnis besar lainnya di Indonesia, Rodamas
terlibat dalam diversifikasi yang tidak terkait. Itu terlibat dalam sejumlah sektor. Ini
termasuk makanan, perawatan kesehatan, perawatan pribadi dan kebersihan, bahan kimia,
gelas, alat berlapis berlian, komponen dan komponen bangunan, percetakan dan
pengemasan, dan distribusi produk konsumen. Tampilan 1 memberikan gambaran umum
tentang struktur grup, termasuk berbagai bisnis dalam portofolio. Tampilan 2 menunjukkan
kontribusi masing-masing divisi terhadap keseluruhan laba.

Merek-merek terkenal dari usaha patungan Rodamas termasuk Sasa, Attack, Laurier dan
merek-merek kaca lembarannya. Namun, persaingan semakin meningkat, dan Rodamas
berjuang untuk mempertahankan pangsa pasarnya melawan pesaing lokal dan
multinasional. Pameran 1 hingga 9 memberikan informasi lebih lanjut tentang komposisi
kelompok Rodamas dan kinerja berbagai divisi dibandingkan dengan pesaing lokal. Merek-
merek MSG-nya (Sasa dan Ajinomoto, di mana Rodamas masing-masing memiliki 50 persen
saham) memimpin di pasar Indonesia. Attack, deterjen yang diproduksi dalam usaha
patungan dengan Kao Corporation Jepang, juga merupakan merek yang kuat. Produk Kao
lainnya di bagian perawatan wajah dan tubuh kehilangan pangsa pasar melawan Unilever
dan pesaing lainnya, meskipun Rodamas masih mampu mempertahankan penjualannya
karena seluruh pasar tumbuh. Pada 2007, Asahimas adalah produsen kaca pipih dan
fabrikasi terbesar tidak hanya di Indonesia, tetapi di Asia Tenggara secara keseluruhan.
Karena reputasi dan dominasinya di pasar, kaca dan kaca lembaran Asahimas menjadi
identik di Indonesia.

Rodamas juga sangat berhasil dalam bisnis percetakan dan pengemasannya, yang
dibentuknya dengan Dai Nippon Printing of Japan. Produk percetakan dan pengemasannya
diekspor ke lebih dari 20 negara dan pelanggannya termasuk perusahaan multinasional
besar seperti Unilever. Produk konsumen yang dihasilkan oleh berbagai usaha patungan
dijual melalui bisnis distribusi Rodamas.

Pada 1980-an, pemerintah Suharto mulai mempromosikan ekspor, bukannya merangsang

industri substitusi impor. Rodamas mengikuti dan mulai mengekspor berbagai produk,
khususnya kelebihan kapasitas di luar apa yang bisa diserap pasar domestik. Salah satu
contohnya adalah Sasa, produsen MSG. Perusahaan juga mengekspor deterjen dengan
Perusahaan Kao. Kegiatan ekspor membantu Rodamas melindungi beberapa posisi mata
uangnya. Pasar internasional berkinerja terbaik adalah Australia. Dengan mitra kacanya,
Asahi, Rodamas memiliki enam persen pasar Australia. Meskipun Rodamas menjadi agen
pendingin udara General Electric setelah kunjungan senior Tan ke Amerika Serikat pada
tahun 1970-an, perusahaan ini hanya memiliki beberapa mitra Barat, dan berkonsentrasi
pada perusahaan-perusahaan Jepang, karena mereka dianggap mampu memenuhi
kebutuhan khusus tersebut. kebutuhan orang Asia. Mitra Rodamas dari Jepang ini
memainkan peran paling penting dalam keberhasilan perusahaan. Sementara Jepang
bertanggung jawab atas teknologi dan produksi, mereka cenderung melibatkan manajemen
Rodamas dalam membuat keputusan dan mereka berusaha menghindari potensi konflik.
Rodamas menangani masalah-masalah lokal termasuk lisensi, mempekerjakan dan
mengelola staf lokal dan mematuhi peraturan setempat.

Selain mengubah hubungan perdagangan historis menjadi perusahaan patungan

manufaktur, Rodamas juga bertindak secara proaktif dalam membangun kemitraan dengan
perusahaan asing. Mucki Tan mengambil alih bisnis pada pertengahan 1980-an dan menjadi
wakil ketua sementara ayahnya tetap sebagai ketua. Pada 2008, sekitar 30 persen bisnis
berasal dari kegiatan yang diprakarsai olehnya. Ini termasuk mengembangkan sisi distribusi
bisnis dan memulai beberapa usaha patungan makanan dan manufaktur. Keluarga Tan
secara aktif mendekati perusahaan-perusahaan yang besar di pasar yang sama tetapi belum
memasuki pasar Indonesia. Kontrak usaha patungan bersifat jangka panjang (seringkali 75
hingga 100 tahun) dan untuk melindungi kepentingannya, Rodamas menegosiasikan klausa
bahwa, jika perusahaan asing meninggalkan kemitraan dengan Rodamas, mereka tidak akan
diizinkan untuk mengambil orang lain sebagai mitra di Indonesia.

Pesaing Rodamas sangat beragam dan tidak ada pesaing khusus, karena perusahaan itu
terlibat dalam berbagai bisnis. Seperti banyak bisnis besar lainnya di Indonesia, Rodamas
terlibat dalam diversifikasi yang tidak terkait. Itu terlibat dalam sejumlah sektor. Ini
termasuk makanan, perawatan kesehatan, perawatan pribadi dan kebersihan, bahan kimia,
gelas, alat berlapis berlian, komponen dan komponen bangunan, percetakan dan
pengemasan, dan distribusi produk konsumen. Tampilan 1 memberikan gambaran umum
tentang struktur grup, termasuk berbagai bisnis dalam portofolio. Tampilan 2 menunjukkan
kontribusi masing-masing divisi terhadap keseluruhan laba.

Merek-merek terkenal dari usaha patungan Rodamas termasuk Sasa, Attack, Laurier dan
merek-merek kaca lembarannya. Namun, persaingan semakin meningkat, dan Rodamas
berjuang untuk mempertahankan pangsa pasarnya melawan pesaing lokal dan
multinasional. Pameran 1 hingga 9 memberikan informasi lebih lanjut tentang komposisi
kelompok Rodamas dan kinerja berbagai divisi dibandingkan dengan pesaing lokal. Merek-
merek MSG-nya (Sasa dan Ajinomoto, di mana Rodamas masing-masing memiliki 50 persen
saham) memimpin di pasar Indonesia. Attack, deterjen yang diproduksi dalam usaha
patungan dengan Kao Corporation Jepang, juga merupakan merek yang kuat. Produk Kao
lainnya di bagian perawatan wajah dan tubuh kehilangan pangsa pasar melawan Unilever
dan pesaing lainnya, meskipun Rodamas masih mampu mempertahankan penjualannya
karena seluruh pasar tumbuh. Pada 2007, Asahimas adalah produsen kaca pipih dan
fabrikasi terbesar tidak hanya di Indonesia, tetapi di Asia Tenggara secara keseluruhan.
Karena reputasi dan dominasinya di pasar, kaca dan kaca lembaran Asahimas menjadi
identik di Indonesia.

Rodamas juga sangat berhasil dalam bisnis percetakan dan pengemasannya, yang
dibentuknya dengan Dai Nippon Printing of Japan. Produk percetakan dan pengemasannya
diekspor ke lebih dari 20 negara dan pelanggannya termasuk perusahaan multinasional
besar seperti Unilever. Produk konsumen yang dihasilkan oleh berbagai usaha patungan
dijual melalui bisnis distribusi Rodamas.

Pada 1980-an, pemerintah Suharto mulai mempromosikan ekspor, bukannya merangsang

industri substitusi impor. Rodamas mengikuti dan mulai mengekspor berbagai produk,
khususnya kelebihan kapasitas di luar apa yang bisa diserap pasar domestik. Salah satu
contohnya adalah Sasa, produsen MSG. Perusahaan juga mengekspor deterjen dengan
Perusahaan Kao. Kegiatan ekspor membantu Rodamas melindungi beberapa posisi mata
uangnya. Pasar internasional berkinerja terbaik adalah Australia. Dengan mitra kacanya,
Asahi, Rodamas memiliki enam persen pasar Australia.

Meskipun ekspor ini, kegiatan internasional tidak terlalu besar untuk Rodamas, dan
perusahaan tidak terlalu tertarik untuk pergi ke luar negeri, karena tidak memiliki
pengalaman yang diperlukan. Namun, masalah internasionalisasi muncul karena beberapa
bisnis Indonesia telah mencapai batasnya. Sebagai contoh, Rodamas memasok 30 persen
kebutuhan pengemasan Unilever di Indonesia, dan Unilever tidak mungkin membiarkan
satu pemasok pun menempati posisi yang lebih penting. Mengingat bahwa dalam beberapa
bisnis pasar lokal jenuh, tampaknya pertumbuhan dalam lini bisnis ini hanya dapat datang
dari luar negeri.

STRUKTUR MANAJEMEN DAN ORGANISASI

Mucki Tan (alias Tan Pei Ling) lahir pada tahun 1957. Dia adalah satu-satunya putra senior
Tan, dan saudara perempuannya tidak pernah memasuki bisnis ini. Jadi jelas dari awal
bahwa dia akan menjadi pewaris kelompok bisnis keluarga Rodamas. Dia lulus pada tahun
1979 dari University of Portland di Oregon, Amerika Serikat, di mana dia memperoleh gelar
dalam bisnis, dan bergabung dengan bisnis keluarga pada tahun 1980 sebagai manajer.
Ayahnya perlahan keluar dari tempat kejadian dan dia secara bertahap mengambil alih pada
akhir 1980-an dan diangkat sebagai komisaris pada tahun 1989. Pendekatan bisnis Tan
sangat mirip dengan ayahnya, dan budaya perusahaan serta strategi yang ada sebagian
besar terus dilanjutkan.

Namun, ia tampaknya lebih konservatif dan tidak mau mengambil risiko dan lebih menyukai
pertumbuhan yang lambat dan stabil, daripada menerapkan strategi berisiko tinggi dan
pengembalian tinggi, seperti yang dilakukan banyak kelompok bisnis keluarga lainnya di
Indonesia. Dia adalah orang yang sangat berhati-hati dan selalu memastikan bahwa
perusahaannya mematuhi peraturan. Dia juga berinvestasi dalam sistem akuntansi dan TIK
untuk memastikan bahwa perusahaan mengikuti standar pelaporan internasional, alat
penting bagi perusahaan yang bekerja dengan perusahaan multinasional. Tapi dia juga
dikenal sebagai negosiator yang tangguh dengan mata tajam untuk peluang.

Perusahaan secara longgar terstruktur menjadi kantor pusat dan berbagai usaha patungan.
Manajemen membagi perusahaan menjadi makanan, bahan kimia, bahan bangunan dan
bisnis lainnya (lihat Lampiran 2). Rodamas juga mempertahankan divisi distribusi untuk
menjual produk konsumen di Indonesia. Di sebelah Tan, manajemen sebagian besar terdiri
dari manajer dan mitra profesional jangka panjang dan loyal, meskipun pada tingkat
manajemen menengah, perusahaan mengalami pergantian manajer yang cepat. Keputusan
strategis diambil oleh tim inti kecil yang mencakup orang-orang dari usaha patungan dan
bisnis distribusi. Strategi untuk perusahaan selalu mempertahankan pendekatan konservatif
dan memainkan peran sebagai pemain ceruk di pasar.

Tidak termasuk usaha patungan, total 4.000 orang bekerja untuk Rodamas, dengan 600 di
antaranya bekerja di kantor pusat. Termasuk perusahaan patungan, Rodamas memiliki
sekitar 12.000 karyawan. Perusahaan terus memperkecil basis karyawannya melalui
otomatisasi dan optimisasi yang lebih banyak. Dalam satu bisnis yang menghasilkan suku
cadang untuk windows, jumlah karyawan yang diperlukan adalah 600. Namun, dengan lebih
banyak otomatisasi dan karyawan yang lebih terampil, jumlah ini berkurang menjadi 150
tanpa menghambat tingkat output.

Kinerja keseluruhan grup bisnis cukup memuaskan. Usaha patungan gabungan memiliki
pendapatan lebih dari US $ 1,5 miliar pada tahun 2007, dan omset gabungan Rodamas
adalah sekitar US $ 250 juta untuk tahun 2006 dan 2007. Fakta bahwa pendapatan tidak
tumbuh berkaitan dengan pemintalan dari beberapa perusahaan. Keuntungan hampir dua
kali lipat dari US $ 17 juta pada 2006 menjadi US $ 32 juta pada 2007. Tapi Tan bertanya-
tanya bagaimana ia bisa terus tumbuh di masa depan. Dia merasa bahwa beberapa
bisnisnya telah mencapai batasnya, sudah memiliki pangsa pasar yang besar secara lokal,
sementara yang lain menghadapi persaingan ketat.

Sejauh menyangkut manajemen, Tan, seperti ayahnya, percaya dalam memberikan otonomi
kepada para manajer. Namun, satu masalah terus-menerus yang harus dihadapi perusahaan
adalah kurangnya orang yang memenuhi syarat untuk posisi manajemen dan penjualan di
Indonesia, masalah yang dihadapi semua perusahaan lokal besar. Sebelum Krisis Asia,
perusahaan memiliki proses pelatihan manajer masa depan secara internal. Banyak hal telah
berubah sejak itu ketika beberapa orang meninggalkan perusahaan selama dan setelah
krisis. Jadi manajemen menengah saat ini relatif baru. Perusahaan mengganti 80 persen dari
manajemen menengah dan senior dalam lima tahun terakhir. Rodamas bangga dengan
program pelatihan manajemennya dan sebagian besar manajer yang telah dipindahkan
perusahaan melalui program ini. Salah satu tujuan Tan adalah untuk meningkatkan tingkat
retensi trainee dalam jangka panjang. Mempekerjakan juga terjadi dari luar. Aspek positif
dari pergantian tinggi di tingkat manajemen menengah adalah masuknya banyak orang baru
dan dinamis ke dalam perusahaan yang belum terjebak dalam rutinitas lama dan lebih
bersedia untuk menerima perubahan strategi di masa depan.

Tan juga mulai menjual sejumlah bisnis, seperti bisnis lembaran besi galvanis Tumbakmas,
dan bisnis tekstil kecil, karena ia percaya bahwa strategi terbaik bagi perusahaan adalah
menjual bisnis kecil dan berkonsentrasi pada inti besar. bisnis, yang memiliki potensi
pertumbuhan yang lebih besar. Meskipun beberapa dapat dijual, ia menghadapi kesulitan
dalam menjual bisnis kecil yang tidak menghasilkan pendapatan yang cukup. Dia percaya
bahwa bisnis yang hanya menghasilkan satu juta dolar atau kurang dalam setahun harus
dihapuskan. Tetapi dia bertanya-tanya berapa banyak yang harus dia potong, dan apa yang
harus dia lakukan setelah berbagai spin-off selesai.

TANTANGAN KE DEPAN
Era Suharto adalah satu dari tujuh persen pertumbuhan ekonomi rata-rata per tahun
selama periode 32 tahun, dan terlepas dari kroniisme dan korupsi, merupakan periode yang
relatif stabil dan makmur untuk bisnis. Ini berakhir tiba-tiba dengan Krisis Keuangan Asia
pada akhir 1990-an. Krisis terdiri dari devaluasi mata uang Indonesia yang kuat. Sebelum
krisis, sebagian besar perusahaan telah mengkonversi pinjaman mereka menjadi pinjaman
dolar AS, karena suku bunga lebih menarik. Bumerang ini, pinjaman meledak, dan sebagian
besar perusahaan secara teknis bangkrut karena krisis. Selain itu, seluruh sektor keuangan
runtuh. Pemerintah harus mengambil tab, menasionalisasi sejumlah besar bank dan
merekapitalisasi mereka. Rodamas juga terkena krisis mata uang, karena telah menerbitkan
uang kertas subordinasi konversi senilai $ 35 juta pada tahun 1995, dan berjuang untuk
membayar ketika jumlah ini jatuh tempo. Pertama-tama ia mempertimbangkan untuk
mengubah pinjaman menjadi ekuitas dan melakukan penawaran umum perdana pada
tahun 2003, tetapi akhirnya menegosiasikan kembali dan melunasi hutang tanpa go public,
karena pasar saham pada waktu itu tidak menguntungkan.
Krisis Asia juga menjatuhkan Suharto dan ia digantikan dengan rezim baru dengan nada
anti-korupsi dan anti-Suharto. Banyak tindakan protektif bagi perusahaan yang diberlakukan
oleh Suharto sekarang dihapuskan, dan Indonesia bergerak menuju ekonomi yang lebih
terbuka dan negara itu berubah menjadi salah satu negara demokrasi terbesar di dunia.
Tarif dan hambatan perdagangan lainnya umumnya turun, membuat Indonesia lebih
kompetitif.

Pada bulan April 2007, misalnya, peraturan presiden yang baru disahkan yang
memungkinkan 100 persen kepemilikan asing di sebagian besar sektor ekonomi kecuali
infrastruktur publik, dan pemerintah secara aktif mempromosikan investasi asing, yang
telah jatuh ke tingkat yang jauh lebih rendah daripada sebelum Krisis Asia . Beberapa
perusahaan asing sudah beroperasi tanpa pasangan. Sejumlah perusahaan jasa yang
melayani perusahaan multinasional mulai berkembang, misalnya, dalam jasa konsultasi
hukum, keuangan, lobi, dan manajemen. Banyak perusahaan multinasional mulai
memahami bagaimana melayani kelompok berpenghasilan rendah, kadang-kadang disebut
sebagai "dasar piramida." Dengan populasi 237 juta dan berkembang pesat, Indonesia
adalah pasar yang menguntungkan. Perusahaan paling maju, seperti Unilever, dapat
beroperasi dengan sangat baik di lingkungan bisnis yang sulit di Indonesia tanpa mitra dan
mengendalikan saluran pemasaran dan distribusi mereka sendiri.

Pemerintah, setelah Soeharto, sering berganti, tanpa partai atau presiden yang memegang
kekuasaan lebih dari beberapa tahun. Korupsi terus meluas dan ekonom lokal
memperkirakan bahwa suap terus membebani perusahaan sekitar 15 persen dari total biaya
operasi. Ini terlepas dari upaya pemerintah untuk mengurangi praktik korupsi. Tanpa
koneksi yang tepat dan perlindungan, beberapa bisnis dapat beroperasi secara efisien.
Pengadilan tidak dapat diandalkan untuk menegakkan hak dan kontrak properti, dan oleh
karena itu mitra tepercaya masih penting. Dengan infrastruktur yang buruk dan orang-orang
yang tersebar di ribuan pulau, distribusi produk di luar kota-kota besar merupakan
tantangan bagi mereka yang tidak terbiasa dengan kondisi lokal. Indonesia masih
merupakan salah satu pasar paling berisiko di kawasan ini. Tetapi Indonesia juga merupakan
pasar konsumen terbesar di Asia Tenggara, dan dengan demikian tidak dapat dengan mudah
diabaikan oleh perusahaan multinasional. Akibatnya, mitra yang dapat dipercaya masih
dicari.

Bukan hanya di lingkungan setempat di mana Tan melihat perkembangan baru. Perubahan
yang memengaruhi lingkungan bisnis global juga memiliki implikasi bagi Rodamas.
Perkembangan pertama terkait dengan perubahan praktik tata kelola di perusahaan
multinasional. Skandal di Amerika Serikat dan di tempat lain telah menyebabkan pengetatan
undang-undang tentang tata kelola perusahaan dan aturan akuntansi yang lebih ketat. Ini
membuat perusahaan multinasional lebih cenderung untuk menyelesaikan masalah lokal
melalui pengacara dan konsultan daripada melalui mitra lokal. Contoh dari hal ini terjadi
ketika sebuah perusahaan Amerika memiliki masalah dalam mendaftarkan merek
dagangnya karena seorang pesaing telah mendaftarkannya sebagai gantinya. Perusahaan
memecahkan masalah melalui pengacara mahal, dan selain itu tidak bisa menjual selama
dua tahun. Tan merasa bahwa "dia bisa saja mengangkat telepon dan menyelesaikannya."
Tetapi kecenderungannya adalah bahwa perusahaan asing yang beroperasi di Indonesia
akan mempekerjakan konsultan dan pengacara dan mengirimkan ekspatriat daripada
memiliki mitra lokal yang juga pemegang saham. Untungnya bagi perusahaan, sebagian
besar perusahaan multinasional yang mengikuti model outsourcing dihadapkan dengan
biaya yang sangat tinggi, dan itu adalah masalah bagi perusahaan multinasional untuk
memilih penyedia layanan yang baik.

Dengan meningkatnya standardisasi produk di seluruh dunia, terkadang menjadi sulit untuk
meyakinkan mitra Rodamas untuk mengadaptasi produk agar sesuai dengan permintaan
pasar lokal. Seperti yang dikatakan Tan, “alih-alih melakukan apa yang diinginkan konsumen
Indonesia, mereka melakukan apa yang diinginkan Tokyo.” Rodamas sering menjadi
pemegang saham minoritas dalam usaha patungan. Sebagai akibatnya, semakin banyak
bisnis terpusat, semakin sedikit Rodamas dapat memanfaatkan pengetahuannya tentang
pasar lokal untuk meningkatkan penjualan. Rodamas baru-baru ini mengalami gesekan
dengan salah satu mitranya, yang keluar dari kemitraan meskipun penjualannya meningkat.
Semakin sukses kemitraan itu, semakin banyak perusahaan multinasional ingin
mengendalikan distribusi dan pemasaran lokal, dan semakin banyak permintaan dari
Rodamas. Apakah ini firasat akan lebih banyak masalah yang akan terjadi?

Padahal hampir semua perusahaan multinasional dulu kebanyakan dari Amerika Serikat,
Eropa atau Jepang, Tan memperhatikan tren lain, yaitu bangkitnya perusahaan
multinasional dari negara-negara berkembang, seperti Cina dan India. Rodamas telah
menandatangani perjanjian distribusi di Indonesia untuk produk konsumen dengan
perusahaan multinasional Thailand. Perusahaan itu memantau perusahaan-perusahaan dari
Cina dan Timur Tengah. Tan tahu bahwa latar belakang Mandarinnya akan membantunya
mendapatkan bisnis dari perusahaan Cina daratan. Dia juga percaya bahwa perusahaan-
perusahaan Cina lebih mungkin memahami nilai koneksi, dan bahwa Rodamas dapat
menggambarkan dirinya sebagai mitra yang bermanfaat karena jaringan pribadi Tan yang
kuat di Indonesia. Namun, ada dua masalah. Pertama, perusahaan Cina yang sudah datang
ke Indonesia masih sangat fokus pada ekspor. Kedua, mereka yang tertarik berinvestasi
sedang mencari investasi dalam sumber daya alam. Ini adalah area di mana Rodamas tidak
memiliki keahlian dan Tan berpikir itu bukan ide yang bijaksana untuk memasuki sektor ini
pada tahap ini.

Terakhir, ekonomi global memasuki krisis pada akhir 2008, yang kemungkinan besar juga
akan mempengaruhi Rodamas. Di satu sisi, permintaan yang lebih rendah untuk berbagai
produk diperkirakan, yang akan berdampak pada arus kas Rodamas. Namun, karena strategi
yang umumnya konservatif dan modal yang cukup, Rodamas juga akan dapat memperoleh
manfaat dari kenyataan bahwa beberapa perusahaan sekarang dijual dengan harga yang
wajar, baik di dalam negeri maupun di luar negeri.

Di bawah kondisi lokal dan global yang terus berubah ini, apa peran Rodamas? Apakah tren
ini merusak atau mendukung model bisnisnya saat ini? Apakah perusahaan multinasional
masih membutuhkan Rodamas, dan jika demikian, kompetensi seperti apa yang akan
dibutuhkan di masa depan?

PILIHAN STRATEGIS
Karena lingkungan bisnis yang berubah, Rodamas mulai berpikir untuk menjauh dari model
bisnis tradisionalnya. Tan berpikir bahwa posisi Rodamas berbahaya, karena tidak memiliki
kompetensi kepemilikan apa pun. Untuk alasan ini, dia sudah bersiap dengan menjual
beberapa perusahaan kecil. Namun, berfokus pada satu lini bisnis saja juga bukan pilihan
yang layak, karena semua bisnisnya memiliki batas alami untuk pertumbuhan, dan selain itu,
perekonomian Indonesia sangat berisiko sehingga sebagian besar perusahaan menganggap
diversifikasi sebagai moderator risiko yang diperlukan. Jadi Tan berpikir tentang
mengembangkan kemampuannya sendiri yang dapat digunakan di banyak bisnis.

Tetapi tidak jelas apakah Rodamas memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk
membawanya ke arah yang berbeda. Misalnya, ia tidak memiliki keahlian teknologi dan
penelitian dan pengembangan (R&D) yang diperlukan untuk beroperasi sebagai unit
manufaktur independen, dan keluarga terikat pada klausul non-kompetisi dalam bisnis yang
sudah beroperasi. Kemampuan perusahaan hanya akan memungkinkannya menghasilkan
produk sederhana. Ini belum tentu pilihan yang menarik, karena pasar untuk produk-produk
seperti itu sudah ramai. Namun banyak perusahaan lokal telah mencapai kesuksesan
dengan menggunakan strategi ini, termasuk beberapa perusahaan properti, produsen rokok
kretek dan produsen perlengkapan mandi dasar. Namun, teknologi sederhana ini
menyiratkan bahwa setiap perusahaan dapat memulai usaha seperti itu jika mereka mau.
Jadi, tanpa dasar untuk memulai, dan persaingan yang kuat, ini bisa menjadi taruhan yang
sulit.

Rodamas tidak mendapat manfaat dari transfer pengetahuan, karena teknologi adalah milik
dan dimiliki oleh mitra Jepangnya. Peran utama Rodamas adalah menangani manajemen
lokal dan interaksi dengan pemerintah dan pemain lokal lainnya. Untuk memulai untuk
dirinya sendiri di bidang yang berteknologi rendah dan relatif mudah, Tan mempermainkan
gagasan memasuki sektor properti. Dia yakin bahwa perusahaannya dapat menambah nilai
di sektor penyewaan kantor. Bangunan kantornya, bekas lokasi pabrik yang luas yang
dulunya dikelilingi oleh sawah, sekarang berada di pusat kota Jakarta yang berkembang
pesat, dan daerah itu dapat dikonversi menjadi menara kantor sebagai langkah pertama.
Tapi dia juga menganggapnya sebagai industri yang tidak stabil di mana dia akan menjadi
pemain kecil.

Versinya tentang usaha real estat adalah yang akan menghasilkan pendapatan melalui
penyewaan kantor jangka panjang (membangun dan menyewakan) daripada melalui proses
konvensional membeli tanah, mengembangkan bangunan dan menjualnya (membangun
dan menjual). Di masa lalu, Tan telah berinvestasi dalam proyek real estat seperti itu
bersama dengan Sumitomo dari Jepang, dan itu merupakan usaha yang sukses. Tetapi dia
sudah menghitung bahwa sistem perpajakan saat ini di Indonesia tidak terlalu
menguntungkan untuk pengaturan semacam ini. Meskipun perubahan dalam struktur pajak
diharapkan, Tan tidak yakin apakah akan memperpanjang investasinya di lini bisnis ini
berdasarkan harapan ini. Juga, Tan bertanya-tanya apakah dia memiliki cukup pengalaman
di sektor ini. Rodamas tidak memiliki nama merek yang kuat dan dia merasa bahwa tanpa
memiliki elemen penting ini, itu akan menjadi sangat sulit untuk menjadi sukses dalam
bisnis real estat mengingat tingkat persaingan saat ini di industri.

Pilihan lain adalah pindah ke manufaktur padat karya. Sementara Indonesia menghadapi
persaingan dari Cina dalam hal ini, sebagian besar perusahaan multinasional menyebarkan
pemasok mereka dan bersumber dari berbagai negara, yang berarti Indonesia kemungkinan
akan mendapat bagian kecil jika harga dan kualitas minimum dipenuhi. Namun, dalam
bidang ini manajemen Rodamas kurang memiliki kepercayaan yang diperlukan. Tan skeptis
tentang kemampuan perusahaannya untuk menangani berbagai persyaratan industri seperti
itu dan dia merasa bahwa perusahaan multinasional "bisa keluar besok."

Internasionalisasi melalui investasi langsung asing juga merupakan peluang besar.

Perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang diperlukan untuk mendirikan
pangkalan di tanah asing dan bersaing dengan sukses, tetapi di sisi lain, krisis ekonomi di
seluruh dunia memang menawarkan peluang jika tidak tersedia. Manajemen Rodamas juga
berpikir untuk melakukan internasionalisasi bersama dengan mitra perusahaan.
Kemitraannya dengan Asahi telah mengarah pada ekspor, dan ia membayangkan bahwa ia
dapat memperluas perannya dan membantu Asahi mendirikan manufaktur di pasar Asia
lainnya seperti Thailand. Perusahaan-perusahaan Jepang secara tradisional memusatkan
semua manufaktur dan R&D di Jepang, memproduksi secara lokal hanya produk-produk
sederhana. Tapi model ini berubah. Karena bisnis global cenderung bergerak menuju pusat-
pusat manufaktur regional, Rodamas dapat menjadi mitra dalam membuat konsentrasi
regional berhasil. Tetapi untuk ini, itu akan tergantung pada mitranya, dan Tan kadang-
kadang menyaksikan manajer lokal perusahaan Jepang melakukan keinginan Tokyo, jadi dia
bertanya-tanya apakah manajer ini akan memiliki kekuatan untuk memutuskan ekspansi
regional.

Gagasan lain adalah untuk fokus pada bisnis distribusi produk konsumen yang sudah ada di
perusahaan. Ini memiliki pengalaman di sektor ini, karena sudah mendistribusikan produk
yang diproduksi di perusahaan patungannya baik di daerah perkotaan maupun pedesaan.
Itu sudah mulai menangani penjualan beberapa perusahaan produk konsumen yang tidak
memproduksi di Indonesia. Pasar produk konsumen di Indonesia menarik, tetapi marginnya
rendah dibandingkan dengan negara lain, sehingga untuk mendapatkan tingkat keuntungan
yang tinggi, perusahaan harus bergantung pada volume yang tinggi. Infrastruktur yang
buruk dan biaya tetap yang tinggi (transportasi, teknologi informasi, dll.) Membuat sebagian
besar perusahaan multinasional kecuali yang terbesar keluar dari bisnis ini. Selain itu, bisnis
distribusi tidak mudah. Perusahaan besar biasanya tidak memerlukan distributor seperti
Rodamas, sementara perusahaan yang terlalu kecil tidak akan menghasilkan volume yang
cukup untuk menghasilkan keuntungan. Rodamas dapat fokus pada akun menengah, tetapi
jika itu berhasil dan penjualan meningkat secara dramatis untuk perusahaan asing, maka
perusahaan mungkin akan lebih suka untuk lebih terlibat dan memeras distributornya untuk
mempertahankan sebanyak mungkin keuntungan dari itu. bisa. Ketika penjualan tidak
tinggi, perusahaan akan melakukan sedikit promosi, membuat kesuksesan menjadi sulit.
Dengan demikian, itu akan melibatkan banyak tawar-menawar, dan kemungkinan konflik
bisnis jika Rodamas melakukan lebih baik atau lebih buruk dari yang diharapkan. Selain itu,
menemukan produk yang tepat dan tawar-menawar dengan perusahaan multinasional di
luar negeri akan membutuhkan investasi dalam waktu manajemen.

Pilihan lain adalah membeli bisnis manufaktur yang ada dari pemilik yang sudah
melisensikan atau mengembangkan teknologi. Akuisisi bisnis yang ada tampaknya
merupakan ide yang menguntungkan. Tan, seorang pengusaha yang cerdas, telah melihat
beberapa perusahaan, dan membuat beberapa tawaran, tetapi mendapati bahwa apa yang
ada di pasar di Indonesia tidak sepadan dengan usaha atau terlalu mahal. Dalam
kesepakatan baru-baru ini, Tan menawar keras untuk membeli sebuah pabrik kecil, tetapi
tawarannya dianggap terlalu rendah, dan perusahaan yang sakit tetap berada di tangan
bank.

ARAH MASA DEPAN

Tan mencoba mengevaluasi dampak dari perubahan baru-baru ini yang ia perhatikan di
pasar Indonesia dan global. Dia bertanya-tanya apakah model bisnis Rodamas kehilangan
nilainya ketika ekonomi global bergerak ke dalam resesi. Haruskah dia menjual lebih banyak
bisnis, dan kapan waktunya untuk berhenti? Di mana ia harus menginvestasikan waktu dan
uangnya? Bagaimana dia bisa mengubah krisis ekonomi menjadi peluang? Bagaimana dia
bisa terus menumbuhkan perusahaan di lingkungan yang berubah? Tan menyadari bahwa,
sekarang perusahaannya dalam kondisi baik, ia harus mengambil kesempatan dan
mengambil keputusan dalam beberapa bulan ke depan. Jika ia memutuskan untuk
mengubah model bisnis, membangun kemampuan baru akan membutuhkan waktu dan
energi, dan persaingan di Indonesia semakin ketat. Awan sekarang menjadi gelap, dan telah
menyebabkan hujan sore. Melihat kemacetan di luar kantornya, dia bertanya-tanya apa
yang harus dilakukan dan bagaimana.

(Penelitian yang menjadi dasar kasus ini didukung oleh hibah no. R-313-000-079-112 dari
National University of Singapore.)