RODAMAS GROUP: DESIGNING STRATEGIES FOR CHANGING REALITIES IN

EMERGING ECONOMIES

Mucki Tan, wakil ketua dan pemegang saham utama Grup Rodamas, sedang memikirkan
masa depan grup perusahaannya. Saat itu sore yang panas dan lembab dan awan menumpuk di
cakrawala di Jakarta, ibu kota Indonesia. Tan bertanya-tanya apakah peran kemitraan lokal
tradisional yang dimainkan perusahaannya dengan berbagai perusahaan multinasional asing
kehilangan keuntungannya. Peran yang dipenuhi mitra lokal untuk pemain multinasional di
negara berkembang juga dapat dialihdayakan, dan Tan telah memperhatikan pertumbuhan pesat
firma jasa di Jakarta yang mempekerjakan konsultan, pelobi, dan pengacara yang bekerja untuk
perusahaan multinasional. Selain itu, mulai tahun 1994, pemerintah Indonesia mengizinkan
perusahaan multinasional beroperasi di negara dengan 100 persen kepemilikan asing di sektor
tertentu. Pada tahun 2008, perekonomian dunia akan memasuki krisis yang kemungkinan besar
akan membawa masalah, tetapi juga menawarkan peluang. Apakah model bisnis yang
dikembangkan oleh ayah wirausaha Tan membutuhkan perombakan besar-besaran? Apa
alternatifnya? Setelah Tan mengatur ulang dan merampingkan perusahaan, menjual beberapa
bisnis kecilnya, tibalah waktunya untuk memilih tindakan baru. Dia tahu dia harus sangat
berhati-hati dalam memilih opsi yang tepat.

INDONESIA: A PROMISING EMERGING ECONOMY

Indonesia adalah negara kepulauan yang luas dengan jumlah penduduk sekitar 240 juta,
dan selama bertahun-tahun telah mengalami pertumbuhan yang signifikan. Negara ini merdeka
dari penjajahan Belanda setelah Perang Dunia Kedua, dan sejak itu berubah dari masyarakat
yang sebagian besar bertani menjadi ekonomi industri yang sedang berkembang. Periode di
mana Suharto menjadi presiden, dari tahun 1966 hingga 1998, adalah salah satu pertumbuhan
ekonomi yang sangat pesat. Ini datang dengan masuknya investasi asing langsung, misalnya di
bidang manufaktur untuk pasar lokal yang besar atau ekstraksi banyak sumber daya alam
Indonesia. Kemakmuran ekonomi diterjemahkan ke dalam penurunan angka kemiskinan, tetapi
juga diiringi dengan sistem kronisme di mana Soeharto memelihara hubungan dan
mendistribusikan peluang bisnis kepada sekelompok kecil keluarga bisnis. Keluarga bisnis yang
lebih besar mengembangkan konglomerat luas yang membentang di beberapa sektor ekonomi.
Seringkali mereka dimiliki oleh keluarga keturunan migran Tionghoa.
Investor asing yang beroperasi di negara itu mencari mitra, dan sering kali menemukan
mereka di antara perusahaan keluarga besar ini. Mitra lokal sangat penting untuk mengelola
koneksi yang sesuai di negara yang berkembang pesat tetapi masih menderita lemahnya
infrastruktur, penegakan hukum, dan korupsi yang merajalela, membuat setiap aspek operasi,
termasuk mendapatkan izin, membeli tanah, mempekerjakan personel, mendapatkan input dan
mendistribusikan produk, sebuah tantangan. Keragaman budaya dan geografi misalnya, dengan
ratusan bahasa dan pulau, menyulitkan pendistribusian produk dan memasarkannya secara
efektif. Rendahnya disposable income dibandingkan dengan jumlah penduduk yang besar berarti
terdapat pasar yang besar untuk produk-produk yang dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari,
seperti makanan, pakaian, sabun, bahan bangunan, dan produk dasar lainnya.
Pertumbuhan ekonomi di Indonesia tiba-tiba terhenti dengan Krisis Asia 1998, yang
dibarengi dengan jatuhnya Suharto dan penerapan sistem politik yang lebih demokratis. Selama
krisis ini sebagian besar perusahaan yang memiliki hutang dalam mata uang dolar AS, strategi
pinjaman yang populer pada saat itu, menghadapi hutang yang membengkak ketika mata uang
lokal, rupiah, turun drastis dari sekitar 2.500 menjadi dolar menjadi 10.000 dolar. Sebagian besar
bank di negara itu bangkrut dan sektor keuangan harus diselamatkan oleh pemerintah.
Dengan kepergian diktator Suharto yang sudah lama berkuasa, sejumlah presiden baru berkuasa
yang perlahan membuka ekonomi, meningkatkan pengawasan perbankan, desentralisasi
kekuasaan dari Jakarta ke daerah, dan mengurangi proteksionisme. Terlepas dari semua upaya
ini, lingkungan kelembagaan di Indonesia tetap lemah, khususnya di bidang penegakan hukum
dan korupsi endemik.

TURNING AN IDEA INTO GOLD

Rodamas (yang berarti “roda emas”) dimulai oleh ayah Mucki Tan, Tan Siong Kie
(selanjutnya Tan senior), pada tahun 1951 di Jakarta sebagai Ho Hoa Trading Company Limited.
Pada tahun 1959, perusahaan tersebut berganti nama menjadi Rodamas Company Limited,
dengan Tan senior dan istrinya, Liao Man Hua, sebagai pendiri. Tan senior lahir di Semarang
pada tahun 1916 sebagai generasi kedua Tionghoa Indonesia. Ia pergi ke Cina dan
menyelesaikan gelar universitas di Universitas St. John, sebuah universitas bergengsi di
Shanghai, pada tahun 1941. Meskipun pada tahun 1940 Shanghai diduduki oleh Jepang,
universitas tersebut tetap berfungsi, dan senior Tan dapat kembali ke Indonesia. sebelum perang
datang ke Asia Tenggara.
Sekembalinya dari Tiongkok, senior Tan memutuskan untuk menjadi seorang pengusaha.
Ia pernah belajar bisnis dan jurnalisme di universitas dan pendidikan ini terbukti sangat berguna
untuk karirnya sebagai pengusaha. Ini memungkinkan dia untuk berkomunikasi dengan pemilik
bisnis internasional dan dia memahami pasar internasional. Dia berbicara beberapa bahasa,
sering bepergian ke luar negeri seperti Jepang, dan benar-benar orang yang mendunia. Hal ini
membuat senior Tan menonjol, dibandingkan dengan rekan-rekannya, karena sebagian besar
pemimpin bisnis yang sedang naik daun di Indonesia pada saat itu memiliki pendidikan formal
yang rendah dan merupakan pendatang baru.
Ketika Tan senior memulai usaha perdagangan pertamanya, perkembangan industri
berada pada tahap awal di Indonesia. Para pemimpin Indonesia telah memproklamasikan
kemerdekaan dari penjajah Belanda pada tahun 1945, tetapi baru memperolehnya pada tahun
1949 setelah berperang dengan Belanda dalam perang saudara. Setelah kemerdekaan, para
pemimpin baru Indonesia, khususnya Presiden Sukarno, memulai jalur sosialisme dan demokrasi
"terpimpin". Kebijakannya, dipengaruhi oleh komunisme, merugikan ekonomi. Selama
pemerintahan Sukarno, pertumbuhan ekonomi menurun dan inflasi melonjak. Sukarno juga
menerapkan langkah-langkah untuk membatasi kegiatan ekonomi etnis minoritas Tionghoa, yang
berperan besar di sektor swasta. Pada tahun-tahun sebelum berdirinya Rodamas, Sukarno
menasionalisasi sebagian besar perusahaan asing, yang menyiratkan bahwa banyak ahli teknis
dan manajerial asing terpaksa meninggalkan negara itu. Bagi orang-orang seperti senior Tan, itu
adalah suasana yang sulit dan tidak bersahabat di mana seseorang harus menavigasi dengan hati-
hati. Tapi itu juga salah satu peluang, karena banyak bisnis asing yang ada tutup dan
meninggalkan celah yang perlu diisi.
Dalam konteks ini, dengan sedikit aktivitas industri dan tidak ada keahlian untuk
memproduksi bahkan produk dasar di dalam negeri, banyak pemimpin bisnis yang berfokus pada
perdagangan, kebanyakan perdagangan impor, dan Rodamas mengikuti pola ini. Ini
mengembangkan kemitraan dengan produsen asing dan menjadi agen mereka di Indonesia.
Tujuannya adalah menjadi mitra yang efisien dan terpercaya bagi perusahaan multinasional yang
berminat menjual produknya di pasar Indonesia. Awalnya, perusahaan multinasional hanya
tertarik untuk mengekspor. Jadi peran Rodamas terutama sebagai importir. Saat itu, kebanyakan
produk Jepang yang sukses di Indonesia, karena lebih cocok dan harganya lebih menarik
daripada produk Amerika atau Eropa. Oleh karena itu, mayoritas mitranya adalah perusahaan
Jepang.
Pada tahun 1965, Indonesia diguncang oleh kudeta militer berdarah yang datang dengan
kekerasan terhadap etnis minoritas Tionghoa dan pembunuhan ratusan ribu komunis nyata atau
khayalan. Sukarno digantikan oleh Suharto, seorang militer, yang membalikkan arah sosialis
yang dibayangkan Sukarno. Suharto memahami bahwa untuk memodernisasi Indonesia dan
membuatnya stabil dan kuat, dia harus memulihkan ekonomi, yang berada dalam keadaan yang
mengerikan, dengan inflasi yang mencapai 600 persen. Dia menerima nasihat dari sekelompok
ekonom terlatih AS, yang kemudian disebut sebagai "Mafia Berkeley", dan membuka negara
untuk investasi asing. Sadar akan ketergantungan pada barang impor, ia mulai menggairahkan
manufaktur lokal, khususnya industri yang memproduksi barang-barang bekas impor. Rodamas
tidak memiliki modal yang dibutuhkan untuk memasuki manufaktur tetapi memiliki koneksi
yang tepat dengan produsen asing. Sementara perusahaan multinasional asing yang sebelumnya
hanya mengekspor, kini menjadi menarik untuk diproduksi di Indonesia, meskipun kepemilikan
asing dibatasi oleh undang-undang dan diperlukan mitra lokal berdasarkan peraturan yang
berlaku.
Sebagai mantan importir yang terbukti dapat dipercaya dan mampu merebut pasar lokal,
Rodamas dengan sendirinya memperluas kemitraan perdagangannya dengan perusahaan asing
menjadi usaha patungan manufaktur di Indonesia pada akhir 1960-an dan 1970-an. Pemimpin
bisnis lokal lainnya pada saat itu melakukan hal yang sama. Pemimpin Rodamas berhati-hati dan
konservatif, dan Rodamas membuktikan dirinya sekali lagi sebagai mitra yang dapat diandalkan,
memainkan peran kunci dalam memperoleh izin dan tanah, mempekerjakan manajemen lokal
dan melakukan distribusi lokal untuk produk yang diproduksi dalam usaha patungan manufaktur.
Model bisnis ini kurang lebih tetap serupa selama bertahun-tahun, dengan fokus pada bisnis
manufaktur yang tidak padat karya. Perusahaan itu sendiri mengutarakan misinya sebagai
berikut:
Rodamas bertindak sebagai penghubung utama bagi jajaran pemimpin industri global. Ini
beroperasi di berbagai industri dan kategori produk dan menyediakan koneksi sentral
yang penting ke pasar lokal dan lingkungan bisnis Indonesia. Dengan pengalaman lebih
dari lima dekade di Indonesia, Rodamas memiliki pengetahuan mendalam tentang pasar,
 konsumen, regulator, regulasi, peluang, dan tantangan lokal. Dalam manufaktur dan
distribusi, Rodamas memberikan solusi lokal untuk mitra globalnya
Ayah Tan memiliki strategi yang berbeda dengan para pemimpin bisnis lain di Indonesia saat itu.
Suharto tetap berkuasa selama 32 tahun, dan dia menciptakan ekonomi kroni yang canggih di
mana dia menyukai sekelompok pemimpin bisnis yang sebagian besar beretnis Tionghoa, yang
dia mandi dengan insentif. Karenanya, konglomerat terbesar di negeri ini adalah mereka yang
paling dekat dengan Soeharto dan keluarganya. Pada saat yang sama, dia membatasi etnis
minoritas Tionghoa dalam ekspresi budaya dan bahasanya, dan dia melarang orang Indonesia
Tionghoa untuk terlibat dalam peran politik atau birokrasi. Dengan cara ini, dia dapat
merangsang dan mengarahkan ekonomi tanpa para pemimpin bisnis yang kuat ini menjadi
ancaman politik. Cara menjalankan negara seperti ini melegitimasi bentuk pencarian rente dan
korupsi yang terpusat, dan sekelompok pemimpin bisnis menerima monopoli dan insentif lainnya
selama mereka mendukung tujuan Suharto untuk bangsa dan keluarganya.
Banyak pemimpin bisnis yang lebih kecil menyadari bagaimana sistem itu bekerja, dan
mencoba untuk terhubung dengan taipan yang lebih besar dan lebih terhubung untuk
mendapatkan bagian dari bounty tersebut. Dalam konteks ini, keputusan Tan senior adalah
menjauhi kroni hubungan dengan Soeharto. Sebaliknya, visinya adalah mempertahankan profil
yang sangat rendah dan menjauhi jenis perilaku mencari rente yang ditunjukkan oleh banyak
rekannya. Putranya melanjutkan sikap ini, yang tertanam dalam budaya perusahaan. Mucki Tan
percaya bahwa jika saja para bankir mengenal mereka dengan baik, itu sudah cukup untuk
melanjutkan bisnis dengan lancar. Mengingat budaya pemerasan di Indonesia, tetap berada di
bawah layar radar para birokrat terbukti menjadi strategi yang sangat masuk akal bagi
perusahaan.
Ideologi netral ini cocok dengan mitra Jepang, yang tidak ingin terkena risiko politik
karena koneksi politik yang intim, dan yang ingin tetap low profile. Meskipun Rodamas
membina hubungan baik yang memfasilitasi berbisnis dalam lingkungan yang korup dan
terkadang kacau, itu tidak dianggap sebagai "perusahaan kroni." Ayah dan anak laki-laki sama-
sama tidak menonjolkan diri dan diam-diam membangun portofolio usaha patungan yang
terdiversifikasi. Pada tahun sembilan puluhan, perusahaan ini masuk dalam jajaran 30 besar grup
bisnis di Indonesia dengan sedikit orang yang mengetahui apa pun tentang keluarga bisnis ini.
Berlawanan dengan kebanyakan kelompok lain di Indonesia, Rodamas hanya mendaftarkan
salah satu usahanya di bursa saham lokal, dan semua bisnis lainnya disimpan di tangan swasta,
memungkinkan keluarga Tan untuk menjauhkan tokoh-tokoh bisnis dari pengawasan publik dan
pemerintah.
Fakta bahwa Rodamas tidak terlalu dekat dengan rezim Soeharto membantu keluarga Tan
untuk menghadapi lebih baik dampak Krisis Asia yang dimulai pada tahun 1997 dan yang
dibarengi dengan runtuhnya rezim Suharto pada bulan Mei 1998. Sementara kelompok lain
sangat menderita. kerugian dan berada di bawah banyak tekanan politik, mengakibatkan
beberapa pemilik dipenjara atau dipaksa melarikan diri dari negara, Rodamas selamat dari Krisis
Asia relatif tanpa cedera. Di samping strategi independennya, keberlangsungannya juga karena
pengelolaannya yang berhati-hati dan konservatif, pada saat kelompok lain melakukan
peminjaman dan kemudian menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk menegosiasikan ulang
hutang mereka.

THE RODAMAS PORTFOLIO

Setelah negara itu dibuka pada akhir 1960-an, senior Tan yakin bahwa permintaan
pertama produk di pasar domestik akan datang dalam bentuk kebutuhan pokok seperti pangan
dan perumahan. Inilah alasan perusahaan memulai operasi manufakturnya dengan produksi
lembaran besi galvanis yang awalnya diimpor (bisnis ini dijual kemudian). Produk ini digunakan
untuk atap di daerah pedesaan. Pada tahun 1968, perusahaan memasuki industri makanan dengan
menawarkan bubuk gourmet (monosodium glutamat, selanjutnya MSG) yang meningkatkan rasa
alami makanan dan sering digunakan untuk masakan Asia. Belakangan, senior Tan menyadari
bahwa kaca akan diminati di Indonesia dan dia melakukan studi kelayakan yang mendukung
idenya. Jadi perusahaan keluarga memasuki industri kaca bersama dengan perusahaan Jepang
Asahi, dengan nama perusahaan lokal Asahimas. Meski awalnya Asahimas hanya melakukan
pengemasan, akhirnya beralih ke produksi kaca di awal tahun 1970-an. Pada tahun 1995,
perusahaan tersebut tercatat di bursa efek di Indonesia.
Meskipun Rodamas menjadi agen AC General Electric setelah kunjungan senior Tan ke
Amerika Serikat pada tahun 1970-an, perusahaan tersebut hanya memiliki beberapa mitra Barat,
dan itu terkonsentrasi pada perusahaan Jepang, karena mereka dianggap dapat memenuhi
kebutuhan khusus tersebut. kebutuhan orang Asia. Mitra Rodamas Jepang ini memainkan peran
paling signifikan dalam kesuksesan perusahaan. Sementara Jepang bertanggung jawab atas
teknologi dan produksi, mereka cenderung melibatkan manajemen Rodamas dalam pengambilan
keputusan dan mereka mencoba menghindari potensi konflik. Rodamas menangani masalah
lokal termasuk perizinan, mempekerjakan dan mengelola staf lokal dan mematuhi peraturan
setempat.
Selain mengubah hubungan perdagangan historis menjadi usaha patungan manufaktur,
Rodamas juga bertindak proaktif dalam membangun kemitraan dengan perusahaan asing. Mucki
Tan mengambil alih bisnis pada pertengahan 1980-an dan menjadi wakil ketua sementara
ayahnya tetap menjabat sebagai ketua. Pada 2008, sekitar 30 persen bisnisnya berasal dari
aktivitas yang diprakarsainya. Ini termasuk mengembangkan sisi distribusi bisnis dan memulai
beberapa usaha patungan makanan dan manufaktur. Keluarga Tan secara aktif mendekati
perusahaan-perusahaan besar di pasar serupa tetapi belum memasuki pasar Indonesia. Kontrak
usaha patungan bersifat sangat jangka panjang (seringkali 75 hingga 100 tahun) dan untuk
melindungi kepentingannya, Rodamas menegosiasikan klausul bahwa, jika perusahaan asing
meninggalkan kemitraan dengan Rodamas, mereka tidak akan diizinkan untuk mengambil orang
lain sebagai partner di indonesia.
Pesaing Rodamas beragam dan tidak ada pesaing khusus, karena perusahaan tersebut bergerak
dalam berbagai bisnis. Seperti banyak bisnis besar lainnya di Indonesia, Rodamas terlibat dalam
diversifikasi yang tidak terkait. Itu terlibat di sejumlah sektor. Ini termasuk makanan, perawatan
kesehatan, perawatan dan kebersihan pribadi, bahan kimia, kaca, alat berlapis berlian, bagian dan
komponen bangunan, pencetakan dan pengemasan, dan distribusi produk konsumen. Tampilan 1
memberikan gambaran umum tentang struktur grup, termasuk bisnis yang berbeda dalam
portofolionya. Tampilan 2 menunjukkan kontribusi masing-masing divisi terhadap laba
keseluruhan.
Merek terkenal dari usaha patungan Rodamas termasuk Sasa, Attack, Laurier dan merek
kaca lembarannya. Namun, persaingan meningkat, dan Rodamas berjuang untuk
mempertahankan pangsa pasarnya melawan pesaing lokal dan multinasional. Gambar 1 hingga 9
memberikan lebih banyak informasi tentang komposisi grup Rodamas dan kinerja berbagai divisi
dibandingkan dengan pesaing lokal. Merek MSG-nya (Sasa dan Ajinomoto, di mana Rodamas
masing-masing memiliki 50 persen saham) memimpin pasar Indonesia. Attack, deterjen yang
diproduksi dalam usaha patungan dengan Kao Corporation Jepang, juga merupakan merek yang
kuat. Produk Kao lainnya di bagian perawatan wajah dan tubuh kehilangan pangsa pasar
melawan Unilever dan pesaing lainnya, meskipun Rodamas masih dapat mempertahankan
penjualannya karena seluruh pasar berkembang. Pada tahun 2007, Asahimas menjadi produsen
kaca lembaran dan fabrikasi terbesar tidak hanya di Indonesia, tetapi di Asia Tenggara secara
keseluruhan. Karena reputasi dan dominasinya di pasar, kaca dan kaca lembaran Asahimas
menjadi identik di Indonesia.
Rodamas juga berhasil dengan sangat baik dengan bisnis percetakan dan pengemasan,
yang dibentuknya dengan Dai Nippon Printing of Japan. Produk percetakan dan pengemasannya
diekspor ke lebih dari 20 negara dan pelanggannya termasuk perusahaan multinasional besar
seperti Unilever. Produk konsumen yang dihasilkan oleh berbagai usaha patungan dijual melalui
bisnis distribusi Rodamas.
Pada 1980-an, pemerintah Soeharto mulai mempromosikan ekspor, bukan merangsang
industri substitusi impor. Rodamas mengikutinya dan mulai mengekspor berbagai produk,
khususnya kelebihan kapasitas yang melebihi apa yang dapat diserap pasar domestik. Salah satu
contohnya adalah Sasa, produsen MSG. Perusahaan juga mengekspor deterjen dengan Kao
Company. Kegiatan ekspor membantu Rodamas melakukan lindung nilai atas beberapa posisi
mata uangnya. Pasar internasional dengan kinerja terbaik adalah Australia. Dengan mitra
kacanya, Asahi, Rodamas menguasai enam persen pasar Australia.
Terlepas dari ekspor ini, kegiatan internasional tidak terlalu penting untuk Rodamas, dan
perusahaan tidak terlalu tertarik untuk pergi ke luar negeri, karena tidak memiliki pengalaman
yang diperlukan. Namun isu internasionalisasi muncul karena beberapa bisnis Indonesia sudah
mencapai batasnya. Misalnya, Rodamas memasok 30 persen dari kebutuhan pengemasan
Unilever di Indonesia, dan Unilever tidak mungkin mengizinkan satu pemasok tunggal
menempati posisi yang lebih penting. Mengingat bahwa di beberapa bisnis pasar lokal sudah
jenuh, tampaknya pertumbuhan di lini bisnis ini hanya bisa datang dari pergi ke luar negeri.

MANAGEMENT AND ORGANIZATION STRUCTURE

Mucki Tan (alias Tan Pei Ling) lahir pada tahun 1957. Ia adalah satu-satunya putra senior
Tan, dan saudara perempuannya tidak pernah terjun dalam bisnis ini. Jadi sudah jelas sejak awal
bahwa dia akan menjadi pewaris kelompok usaha keluarga Rodamas. Ia lulus pada tahun 1979
dari University of Portland di Oregon, Amerika Serikat, di mana ia memperoleh gelar dalam
bidang bisnis, dan bergabung dengan bisnis keluarga pada tahun 1980 sebagai seorang manajer.
Ayahnya perlahan keluar dari tempat kejadian dan dia secara bertahap mengambil alih pada
akhir 1980-an dan diangkat sebagai komisaris pada tahun 1989. Pendekatan bisnis Tan sangat
mirip dengan ayahnya, dan budaya serta strategi perusahaan yang ada sebagian besar dilanjutkan.
Namun, ia tampak lebih konservatif dan menghindari risiko serta lebih menyukai
pertumbuhan yang lambat dan mantap, daripada menerapkan strategi berisiko tinggi dengan
keuntungan tinggi, seperti yang dilakukan oleh banyak kelompok bisnis keluarga lainnya di
Indonesia. Dia adalah orang yang sangat berhati-hati dan selalu memastikan bahwa
perusahaannya mematuhi peraturan. Dia juga berinvestasi dalam akuntansi dan sistem TIK untuk
memastikan bahwa perusahaan mengikuti standar pelaporan internasional, alat penting bagi
perusahaan yang bekerja dengan perusahaan multinasional. Tapi dia juga dikenal sebagai
negosiator yang tangguh dengan mata yang tajam untuk mencari peluang.
Perusahaan itu secara longgar disusun menjadi markas besar dan usaha patungan yang
berbeda. Manajemen membagi perusahaan menjadi makanan, bahan kimia, bahan bangunan, dan
bisnis lainnya (lihat Bagan 2). Rodamas juga mempertahankan divisi distribusi untuk menjual
produk konsumen di Indonesia. Di samping Tan, manajemen sebagian besar terdiri dari manajer
dan mitra profesional jangka panjang dan loyal, meskipun pada tingkat manajemen menengah,
perusahaan mengalami pergantian manajer yang cepat. Keputusan strategis diambil oleh tim inti
kecil yang terdiri dari orang-orang dari usaha patungan dan bisnis distribusi. Strategi perusahaan
selalu mempertahankan pendekatan konservatif dan memainkan peran sebagai pemain ceruk di
pasar.
Tidak termasuk usaha patungan, total 4.000 orang bekerja untuk Rodamas, dengan 600 di
antaranya bekerja di kantor pusat. Termasuk perusahaan patungan, Rodamas memiliki sekitar
12.000 karyawan. Perusahaan terus mengurangi basis karyawannya melalui lebih banyak
otomatisasi dan optimalisasi. Dalam satu bisnis yang memproduksi suku cadang untuk windows,
jumlah karyawan yang dibutuhkan dulu 600. Namun, dengan otomatisasi yang lebih dan
karyawan yang lebih terampil, jumlah ini berkurang menjadi 150 tanpa mengganggu tingkat
output.
Kinerja kelompok usaha secara keseluruhan cukup memuaskan. Usaha patungan
gabungan memiliki pendapatan lebih dari US $ 1,5 miliar pada tahun 2007, dan omset
terkonsolidasi dari Rodamas adalah sekitar US $ 250 juta untuk tahun 2006 dan 2007. Fakta
bahwa pendapatan tidak tumbuh berkaitan dengan pemisahan beberapa perusahaan. Keuntungan
hampir berlipat ganda dari US $ 17 juta pada tahun 2006 menjadi US $ 32 juta pada tahun 2007.
Tetapi Tan bertanya-tanya bagaimana ia dapat terus berkembang di masa depan. Dia merasa
beberapa bisnisnya telah mencapai batasnya, sudah memiliki pangsa pasar yang besar secara
lokal, sementara yang lain menghadapi persaingan yang ketat.
Sejauh menyangkut manajemen, Tan, seperti ayahnya, percaya akan memberikan
otonomi kepada para manajer. Namun, satu masalah terus-menerus yang harus dihadapi
perusahaan adalah kurangnya orang yang memenuhi syarat untuk posisi manajemen dan
penjualan di Indonesia, masalah yang dihadapi semua perusahaan besar lokal. Sebelum Krisis
Asia, perusahaan memiliki proses untuk melatih manajer masa depannya secara internal. Banyak
hal telah berubah sejak saat itu karena beberapa orang meninggalkan perusahaan selama dan
setelah krisis. Jadi manajemen menengah saat ini relatif baru. Perusahaan menggantikan 80
persen manajemen menengah dan senior dalam lima tahun terakhir. Rodamas bangga dengan
program pelatihan manajemen dan sebagian besar manajer bahwa perusahaan telah naik melalui
program ini. Salah satu tujuan Tan adalah meningkatkan tingkat retensi peserta pelatihan dalam
jangka panjang. Perekrutan juga dilakukan dari luar. Aspek positif dari perputaran tinggi di
tingkat manajemen menengah adalah masuknya banyak orang baru dan dinamis ke dalam
perusahaan yang belum terjebak dalam rutinitas lama dan lebih bersedia menerima perubahan
strategi di masa depan.
Tan juga mulai menjual sejumlah bisnis, seperti bisnis lembaran besi galvanis
Tumbakmas, dan bisnis tekstil kecil, karena dia percaya bahwa strategi terbaik untuk perusahaan
adalah menjual bisnis kecil dan berkonsentrasi pada inti besar. bisnis, yang memiliki lebih
banyak potensi pertumbuhan. Meskipun beberapa bisa dijual, dia menghadapi kesulitan dalam
menjual usaha kecil yang tidak menghasilkan pendapatan yang cukup. Dia percaya bahwa bisnis
yang hanya menghasilkan keuntungan satu juta dolar atau kurang dalam setahun harus
dihentikan. Tapi dia bertanya-tanya berapa banyak yang harus dia potong, dan apa yang harus
dia lakukan setelah berbagai spin-off selesai.

THE CHALLENGES AHEAD

Era Suharto adalah satu dari tujuh persen pertumbuhan ekonomi rata-rata per tahun
selama 32 tahun, dan terlepas dari kronisme dan korupsi, adalah periode yang relatif stabil dan
makmur bagi bisnis. Ini berakhir tiba-tiba dengan Krisis Keuangan Asia pada akhir 1990-an.
Krisis tersebut terdiri dari devaluasi mata uang Indonesia yang kuat. Sebelum krisis, sebagian
besar perusahaan telah mengubah pinjaman mereka menjadi pinjaman dolar AS, karena suku
bunga lebih menarik. Ini menjadi bumerang, pinjaman meledak, dan sebagian besar perusahaan
secara teknis bangkrut karena krisis. Selain itu, seluruh sektor keuangan ambruk. Pemerintah
harus mengambil keputusan, menasionalisasi sejumlah besar bank dan merekapitalisasi mereka.
Rodamas juga terkena krisis mata uang, karena telah menerbitkan surat berharga subordinasi
yang dapat dikonversi senilai $ 35 juta pada tahun 1995, dan berjuang untuk membayar ketika
jumlah ini jatuh tempo. Ini pertama kali mempertimbangkan untuk mengubah pinjaman menjadi
ekuitas dan melakukan penawaran umum perdana pada tahun 2003, tetapi akhirnya melakukan
negosiasi ulang dan membayar hutang tanpa go public, karena pasar saham pada saat itu tidak
menguntungkan.
Krisis Asia juga menjatuhkan Soeharto dan ia digantikan dengan rezim baru yang
bernuansa antikorupsi dan anti-Suharto. Banyak dari tindakan perlindungan bagi perusahaan
yang diberlakukan oleh Suharto sekarang dihapuskan, dan Indonesia bergerak menuju ekonomi
yang lebih terbuka dan negara tersebut berubah menjadi salah satu negara demokrasi terbesar di
dunia. Tarif dan hambatan perdagangan lainnya umumnya turun, membuat Indonesia lebih
kompetitif.
Pada bulan April 2007, misalnya, peraturan presiden baru disahkan yang mengizinkan
100 persen kepemilikan asing di sebagian besar sektor ekonomi kecuali infrastruktur publik, dan
pemerintah secara aktif mempromosikan investasi asing, yang telah jatuh ke tingkat yang jauh
lebih rendah daripada sebelum Krisis Asia. . Beberapa perusahaan asing sudah beroperasi tanpa
mitra. Sejumlah perusahaan jasa yang melayani perusahaan multinasional mulai tumbuh subur,
misalnya di bidang jasa konsultasi hukum, keuangan, lobi, dan manajemen. Banyak perusahaan
multinasional mulai memahami cara melayani kelompok berpenghasilan rendah, yang terkadang
disebut sebagai "bagian bawah piramida". Dengan populasi 237 juta dan berkembang pesat,
Indonesia merupakan pasar yang menggiurkan. Perusahaan paling maju, seperti Unilever, dapat
beroperasi dengan sangat baik di lingkungan bisnis yang sulit di Indonesia tanpa mitra dan
mengontrol saluran pemasaran dan distribusi mereka sendiri.
Pemerintah, setelah Soeharto, telah sering berubah, dengan tidak ada partai atau presiden
yang memegang kekuasaan selama lebih dari beberapa tahun. Korupsi terus meluas dan ekonom
lokal memperkirakan bahwa suap terus merugikan perusahaan sekitar 15 persen dari total biaya
operasi. Padahal, ada upaya pemerintah untuk mengurangi praktik korupsi. Tanpa koneksi yang
tepat dan perlindungan, hanya sedikit bisnis yang dapat beroperasi secara efisien. Pengadilan
tidak dapat diandalkan untuk menegakkan hak dan kontrak properti, dan oleh karena itu mitra
tepercaya tetap penting. Dengan infrastruktur yang buruk dan penduduk yang tersebar di ribuan
pulau, distribusi produk di luar kota besar menjadi tantangan bagi mereka yang tidak terbiasa
dengan kondisi lokal. Indonesia masih menjadi salah satu pasar paling berisiko di kawasan ini.
Tetapi Indonesia juga merupakan pasar konsumen terbesar di Asia Tenggara, dan karenanya
tidak dapat dengan mudah diabaikan oleh perusahaan multinasional. Hasilnya, mitra tepercaya
masih dicari.
Tidak hanya di lingkungan lokal di mana Tan melihat perkembangan baru. Perubahan
yang mempengaruhi lingkungan bisnis global juga berimplikasi pada Rodamas. Perkembangan
pertama ini terkait dengan praktik tata kelola yang berubah di perusahaan multinasional. Skandal
di Amerika Serikat dan tempat lain telah menyebabkan pengetatan undang-undang tentang tata
kelola perusahaan dan aturan akuntansi yang lebih ketat. Hal ini membuat perusahaan
multinasional lebih cenderung menyelesaikan masalah lokal melalui pengacara dan konsultan
daripada melalui mitra lokal. Contoh dari hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan Amerika
mengalami masalah dalam mendaftarkan merek dagangnya karena pesaing telah
mendaftarkannya. Perusahaan menyelesaikan masalah melalui pengacara yang mahal, dan
sebagai tambahan tidak dapat menjual selama dua tahun. Tan merasa bahwa "dia bisa saja
mengangkat telepon dan menyelesaikannya". Namun trennya adalah perusahaan asing yang
beroperasi di Indonesia akan menyewa konsultan dan pengacara serta mengirimkan ekspatriat
daripada memiliki mitra lokal yang juga pemegang saham. Untungnya bagi perusahaan, sebagian
besar perusahaan multinasional yang mengikuti model outsourcing dihadapkan pada biaya yang
sangat tinggi, dan merupakan masalah bagi perusahaan multinasional untuk memilih penyedia
layanan yang baik.
Dengan meningkatnya standarisasi produk di seluruh dunia, terkadang menjadi sulit
untuk meyakinkan mitra Rodamas untuk menyesuaikan produk agar sesuai dengan permintaan
pasar lokal. Seperti yang dikatakan Tan, "alih-alih melakukan apa yang diinginkan konsumen
Indonesia, mereka melakukan apa yang diinginkan Tokyo." Rodamas sering kali menjadi
pemegang saham minoritas dalam usaha patungan. Akibatnya, semakin banyak bisnis terpusat,
semakin sedikit Rodamas dapat memanfaatkan pengetahuannya tentang pasar lokal untuk
meningkatkan penjualan. Rodamas baru-baru ini mengalami perselisihan dengan salah satu
mitranya, yang keluar dari kemitraan meskipun penjualan naik. Semakin sukses kemitraan
tersebut, semakin banyak perusahaan multinasional yang ingin mengontrol distribusi dan
pemasaran lokal, dan semakin banyak permintaan dari Rodamas. Apakah ini pertanda akan lebih
banyak masalah yang akan datang?
Jika dulunya hampir semua perusahaan multinasional kebanyakan dari Amerika Serikat,
Eropa atau Jepang, Tan melihat tren lain, yaitu bangkitnya perusahaan multinasional dari
emerging economies, seperti China dan India. Rodamas telah menandatangani perjanjian
distribusi di Indonesia untuk produk konsumen dengan perusahaan multinasional Thailand.
Perusahaan itu memantau perusahaan dari China dan Timur Tengah. Tan tahu bahwa latar
belakang China-nya akan membantunya mendapatkan bisnis dari perusahaan China daratan. Dia
juga percaya bahwa perusahaan China lebih cenderung memahami nilai koneksi, dan bahwa
Rodamas dapat menggambarkan dirinya sebagai mitra yang berguna karena jaringan pribadi Tan
yang kuat di Indonesia. Namun, ada dua masalah. Pertama, perusahaan China yang sudah lebih
dulu masuk ke Indonesia masih sangat fokus pada ekspor. Kedua, yang berminat berinvestasi
adalah mencari investasi di sumber daya alam. Ini adalah area di mana Rodamas tidak memiliki
keahlian dan Tan berpikir bukanlah ide yang bijaksana untuk memasuki sektor ini pada tahap ini.
Terakhir, ekonomi global memasuki krisis pada akhir tahun 2008, yang kemungkinan
besar juga akan berdampak pada Rodamas. Di satu sisi, diperkirakan permintaan yang lebih
rendah untuk berbagai produk, yang akan memengaruhi arus kas Rodamas. Namun, karena
strategi yang umumnya konservatif dan modal yang cukup, Rodamas juga dapat memperoleh
keuntungan dari fakta bahwa beberapa perusahaan sekarang dijual dengan harga yang wajar,
baik di dalam maupun luar negeri.
Di bawah kondisi lokal dan global yang berubah ini, apa peran Rodamas? Apakah tren ini
merusak atau mendukung model bisnisnya saat ini? Akankah perusahaan multinasional masih
membutuhkan Rodamas, dan jika demikian, kompetensi seperti apa yang akan dibutuhkan di
masa depan?

STRATEGIC OPTIONS
Karena lingkungan bisnis yang berubah, Rodamas mulai berpikir untuk menjauh dari
model bisnis tradisionalnya. Tan berpikir bahwa posisi Rodamas genting, karena tidak memiliki
kompetensi kepemilikan apa pun. Untuk alasan ini, dia sudah bersiap dengan menjual beberapa
perusahaan kecil. Namun, fokus pada satu lini bisnis saja juga bukan merupakan pilihan yang
layak, karena semua bisnisnya memiliki batasan alami untuk tumbuh, dan selain itu,
perekonomian Indonesia sangat berisiko sehingga sebagian besar perusahaan menganggap
diversifikasi sebagai pemoderasi risiko yang diperlukan. Jadi Tan berpikir untuk
mengembangkan kemampuannya sendiri yang dapat digunakan di banyak bisnis.
Tetapi tidak jelas apakah Rodamas memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk
membawanya ke arah yang berbeda. Misalnya, mereka tidak memiliki keahlian teknologi dan
penelitian dan pengembangan (R&D) yang diperlukan untuk beroperasi sebagai unit manufaktur
independen, dan keluarga terikat pada klausul non-persaingan dalam bisnis yang sudah
beroperasi. Kemampuan perusahaan hanya akan memungkinkannya menghasilkan produk
sederhana. Ini belum tentu menjadi pilihan yang menarik, karena pasar produk semacam itu
sudah ramai. Namun banyak perusahaan lokal yang berhasil dengan menggunakan strategi ini,
termasuk beberapa perusahaan properti, produsen rokok kretek, dan produsen perlengkapan
mandi dasar. Namun, teknologi sederhana menyiratkan bahwa setiap perusahaan dapat memulai
usaha semacam itu jika mereka mau. Jadi, tanpa dasar untuk memulai, dan persaingan yang kuat,
ini bisa menjadi taruhan yang sulit.
Rodamas tidak mendapatkan keuntungan dari transfer pengetahuan, karena teknologi
adalah hak milik dan dimiliki oleh mitra Jepangnya. Peran utama Rodamas adalah menangani
manajemen lokal dan interaksi dengan pemerintah dan pemain lokal lainnya. Untuk memulai
sendiri di area yang berteknologi rendah dan relatif mudah, Tan bermain-main dengan ide
memasuki sektor properti. Ia yakin perusahaannya bisa memberi nilai tambah di sektor
persewaan perkantoran. Gedung kantornya, bekas lokasi pabrik luas yang dulunya dikelilingi
persawahan, kini berada di pusat kota Jakarta yang berkembang pesat, dan kawasan itu bisa
diubah menjadi gedung perkantoran sebagai langkah awal. Tetapi dia juga menganggapnya
sebagai industri yang tidak stabil di mana dia akan menjadi pemain kecil.
Versinya tentang usaha real estat adalah usaha yang akan menghasilkan pendapatan
melalui sewa kantor jangka panjang (bangun dan sewa) daripada melalui proses konvensional
membeli tanah, membangun bangunan dan menjualnya (bangun dan jual). Di masa lalu, Tan
telah berinvestasi dalam proyek real estat seperti itu bersama-sama dengan Sumitomo dari
Jepang, dan itu merupakan usaha yang sukses. Tapi dia sudah memperhitungkan bahwa sistem
perpajakan di Indonesia saat ini tidak terlalu menguntungkan untuk pengaturan semacam ini.
Meski ada perubahan dalam struktur pajak, Tan belum yakin apakah akan memperpanjang atau
tidak investasinya di lini bisnis ini berdasarkan ekspektasi tersebut. Juga, Tan bertanya-tanya
apakah dia punya cukup pengalaman di sektor ini. Rodamas tidak memiliki nama merek yang
kuat dan dia merasa bahwa tanpa elemen esensial ini, akan sangat sulit untuk sukses dalam bisnis
real estate mengingat tingkat persaingan industri saat ini.
Pilihan lainnya adalah pindah ke manufaktur padat karya. Sementara Indonesia
menghadapi persaingan dari China dalam hal ini, sebagian besar perusahaan multinasional
menyebarkan pemasok mereka dan bersumber dari berbagai negara, yang berarti Indonesia
kemungkinan akan mendapat bagian kecil jika harga dan kualitas minimum terpenuhi. Namun, di
bidang ini manajemen Rodamas kurang percaya diri. Tan merasa skeptis tentang kemampuan
perusahaannya untuk menangani berbagai persyaratan industri semacam itu dan dia merasa
bahwa perusahaan multinasional "bisa keluar besok."
Internasionalisasi melalui investasi langsung asing juga merupakan jalan yang panjang.
Perusahaan kekurangan sumber daya manusia yang diperlukan untuk membangun basis di tanah
asing dan bersaing dengan sukses, tetapi di sisi lain, krisis ekonomi di seluruh dunia memang
menawarkan peluang yang sebaliknya tidak tersedia. Manajemen Rodamas juga berpikir untuk
menginternasionalkan bersama dengan mitra perusahaan. Kemitraannya dengan Asahi telah
menghasilkan ekspor, dan diharapkan dapat memperluas perannya dan membantu Asahi
mendirikan manufaktur di pasar Asia lainnya seperti Thailand. Perusahaan Jepang secara
tradisional memusatkan semua manufaktur dan R&D di Jepang, memproduksi secara lokal hanya
produk sederhana. Tapi model ini berubah. Karena bisnis global cenderung bergerak menuju
pusat manufaktur regional, Rodamas dapat menjadi mitra dalam menyukseskan konsentrasi
regional. Tetapi untuk ini, itu akan bergantung pada mitranya, dan Tan kadang-kadang
menyaksikan manajer lokal perusahaan Jepang melaksanakan keinginan Tokyo, jadi dia
bertanya-tanya apakah para manajer ini akan memiliki kekuatan untuk memutuskan ekspansi
regional.
Ide lainnya adalah untuk fokus pada bisnis distribusi produk konsumen yang sudah ada
dari perusahaan. Ia memiliki pengalaman di sektor ini, karena telah mendistribusikan produk-
produk yang diproduksi dalam usaha patungannya baik di perkotaan maupun pedesaan. Ini telah
mulai menangani penjualan beberapa perusahaan produk konsumen yang tidak berproduksi di
Indonesia. Pasar produk konsumen di Indonesia memang menarik, namun marginnya rendah
dibandingkan negara lain, sehingga untuk memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi,
perusahaan harus bergantung pada volume yang tinggi. Infrastruktur yang buruk dan biaya tetap
yang tinggi (transportasi, teknologi informasi, dll.) Membuat sebagian besar perusahaan
multinasional kecuali yang terbesar keluar dari bisnis ini. Apalagi bisnis distribusinya tidak
mudah. Perusahaan besar biasanya tidak membutuhkan distributor seperti Rodamas, sedangkan
perusahaan yang terlalu kecil tidak akan menghasilkan volume yang cukup untuk menghasilkan
keuntungan. Rodamas dapat fokus pada akun menengah, tetapi jika berhasil dan penjualan
meningkat secara dramatis untuk perusahaan asing, perusahaan mungkin akan lebih memilih
untuk lebih terlibat dan memeras distributornya untuk mempertahankan keuntungan sebanyak
itu. bisa. Ketika penjualan tidak tinggi, perusahaan akan melakukan sedikit promosi, membuat
kesuksesan menjadi sulit. Jadi, ini akan melibatkan banyak tawar-menawar, dan kemungkinan
konflik bisnis jika Rodamas melakukannya lebih baik atau lebih buruk dari yang diharapkan.
Selain itu, menemukan produk yang tepat dan tawar-menawar dengan perusahaan multinasional
di luar negeri akan membutuhkan investasi waktu manajemen.
Pilihan lainnya adalah membeli bisnis manufaktur yang ada dari pemilik yang telah
memiliki lisensi atau mengembangkan teknologi. Akuisisi bisnis yang sudah ada sepertinya
merupakan ide yang menggiurkan. Tan, seorang pengusaha yang cerdik, telah melihat beberapa
perusahaan, dan mengajukan beberapa tawaran, tetapi menemukan bahwa apa yang ada di
pasaran di Indonesia ternyata tidak sepadan dengan usaha atau terlalu mahal. Dalam kesepakatan
baru-baru ini, Tan melakukan tawar-menawar keras untuk membeli pabrikan kecil, tetapi
tawarannya dianggap terlalu rendah, dan perusahaan yang sakit tetap di tangan bank.

FUTURE DIRECTIONS
Tan mencoba mengevaluasi dampak dari perubahan terbaru yang dia lihat di pasar
Indonesia dan global. Dia bertanya-tanya apakah model bisnis Rodamas kehilangan nilainya
ketika ekonomi global bergerak ke dalam resesi. Haruskah dia menjual lebih banyak bisnis, dan
kapan waktunya berhenti? Di mana dia harus menginvestasikan waktu dan uangnya? Bagaimana
dia bisa mengubah krisis ekonomi menjadi sebuah peluang? Bagaimana dia bisa terus
mengembangkan perusahaan dalam lingkungan yang berubah? Tan menyadari bahwa, sekarang
setelah perusahaan dalam kondisi baik, dia harus mengambil kesempatan dan membuat
keputusan dalam beberapa bulan ke depan. Jika dia memutuskan untuk mengubah model bisnis,
membangun kapabilitas baru akan memakan waktu dan tenaga, dan persaingan di Indonesia
semakin ketat. Awan sekarang telah menjadi gelap, dan menyebabkan hujan lebat di sore hari.
Melihat kemacetan di luar kantornya, dia bertanya-tanya apa yang harus dilakukan dan
bagaimana caranya.